Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PROPUESTA METODOLOGICA PARA LA ELABORACION DE PLANEAMIENTOS MAESTROS EN PROYECTOS INMOBILIARIOS, BASADO
EN LAS AREAS DEL CONOCIMIENTO ALCANCE, TIEMPO, COSTO Y COMUNICACIONES.
ESTEBAN HERRERO FONSECA
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Julio, 2010
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Víctor Noguera
PROFESOR TUTOR
_________________________ Adriana Ruíz
LECTOR No.1
__________________________ Federico Vargas LECTOR No.2
________________________ Esteban Herrero Fonseca
SUSTENTANTE
3
DEDICATORIA
Definitivamente, Dios, sabes lo esencial que has sido en mi posición firme de
alcanzar esta meta, esta alegría, que si pudiera hacerla material, la hiciera para
entregártela, pero a través de esta meta, podré siempre de tu mano alcanzar otras
que espero sean para tu Gloria.
A mis papás, por darme la estabilidad emocional, económica, espiritual; para
poder llegar hasta este logro, que definitivamente no hubiese podido ser realidad
sin ustedes.
Papi y Mami, serán siempre mi inspiración para alcanzar mis metas. Gracias por
enseñarme que todo se aprende y que todo esfuerzo es al final recompensa. El
esfuerzo de ustedes, se convirtió en su triunfo y el mío, los quiero mucho.
4
RECONOCIMIENTOS
A mi amigo, Gerardo Alfaro por su apoyo incondicional, caminaste firme siempre a
la par mía. Al que veré como un hermano digno de ser un ejemplo a seguir.
Gracias por hacer agradable este período académico.
Al equipo de tesis; Gerardo Alfaro, Alberto Fischel, Arturo Ureña, gracias al trío por
ser el último escalón para poder alcanzar esta meta.
Henry Hernández, por el tiempo brindado, en realidad mucho de su conocimiento
me ha ayuda a crecer como mejor profesional. Muchas gracias
A mi novia Carolina Quesada, gracias por el apoyo incondicional que me
brindaste, llegaste en un momento especial a mi vida.
5
INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii RESUMEN EJECUTIVO ix 1 INTRODUCCION ....................................................................................................... 12
1.1 Antecedentes ......................................................................................................... 12 1.2 Problemática ......................................................................................................... 14 1.3 Justificación del problema .................................................................................... 15 1.4 Supuestos .............................................................................................................. 16 1.5 Restricciones ......................................................................................................... 17 1.6 Objetivo general ................................................................................................... 17 1.7 Objetivos específicos ............................................................................................ 18
2 MARCO TEORICO .................................................................................................... 19 2.1 Marco referencial o institucional .......................................................................... 19
2.1.1 Antecedentes de la Industria ............................................................................. 19 2.2 Teoría de Administración de Proyectos ................................................................ 26
2.2.1 Proyecto ............................................................................................................ 27 2.2.2 Dirección de Proyectos ..................................................................................... 28 2.2.3 Triple Restricción Compuesta .......................................................................... 29 2.2.4 Fundamentos de la Administración de Proyectos ............................................. 29 2.2.5 Ciclo de Vida del Proyecto ............................................................................... 30 2.2.6 Grupo de Procesos en la Administración de Proyectos .................................... 31 2.2.7 Áreas de Conocimientos de la Administración de Proyectos ........................... 32 2.2.8 Relación Ciclo de Vida del Proyecto y los Grupos de Procesos ...................... 35 2.2.9 Relación Áreas del Conocimiento y los Grupos de Procesos ........................... 36
3 MARCO METODOLOGICO ..................................................................................... 39 3.1 Fuentes de información ........................................................................................ 39 3.2 Técnicas de Investigación ..................................................................................... 41 3.3 Método de Investigación ...................................................................................... 42
4 DESARROLLO ........................................................................................................... 45 4.1 Propósito de esta metodología .............................................................................. 47 4.2 Misión y Visión de la metodología ....................................................................... 48 4.3 Áreas del conocimiento a desarrollar para la Metodología en Estudio ................ 49
4.3.1 Gestión de la Integración del Proyecto ............................................................. 49 4.3.2 Gestión del Alcance del Proyecto ..................................................................... 52 4.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto ..................................................................... 62 4.3.4 Gestión de Costos del Proyecto ........................................................................ 72 4.3.5 Gestión de las Comunicaciones ........................................................................ 79 4.3.6 Gestión de la Calidad del Proyecto ................................................................... 83 4.3.7 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto .............................................. 85
6
4.3.8 Gestión de los Riesgos ...................................................................................... 86 4.3.9 Gestión de las Adquisiciones ............................................................................ 87
5 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 90 6 RECOMENDACIONES ............................................................................................. 92 7 BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 93 8 ANEXOS...................................................................................................................... 94
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO ................................................................................. 94 Anexo 2: CUADRO PARA DESCRIPCION DEL ALCANCE ...................................... 97 Anexo 3. ORDEN DE CAMBIO, REDUCCION O AMPLIACION DEL ALCANCE . 98 Anexo 4: EDT ................................................................................................................... 99 Anexo 5: CRONOGRAMA ............................................................................................ 100 Anexo 6: ESTIMACION DE COSTOS PARA EL PROYECTO ................................. 101 Anexo 7: CONTROL DE COSTOS PARA EL PROYECTO ....................................... 103 Anexo 8: ORGANIGRAMA PARA EL PROTOCOLO DE COMUNICACION ......... 104 Anexo 9: PLANTILLA DE MINUTA PARA LA PROPUESTA METODOLOGICA 105 Anexo 10: INFORMES DE RENDIMIENTO ............................................................... 106
7
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura # 1 Secuencia de las actividades para lograr un PM……………………..20 Figura # 2 Distribución relativa de m2 por provincia……….……………………..24 Figura # 3 Variación relativa de m2 por provincia…………………………………24
Figura # 4 Áreas de experiencias de la dirección de proyectos…………………27
Figura # 5 Etapas del ciclo de vida de proyecto…………………………………..28
Figura # 6 Grupo de procesos de la dirección de proyectos…………………….29
Figura # 7 Áreas del conocimiento de la dirección de proyectos………………..33
Figura # 8 Fases del ciclo de vida junto con los grupos de procesos…………..34 Figura # 9 Estructura organizativa de la metodología……………………………43
Figura # 10 Factores que deben ser definidos en la metodología………………..46
Figura # 11 Diagrama de flujo que indica la secuencia de actividades…………..55 Figura # 12 Estructura detallada de trabajo…………………………………………57
Figura # 13 Orden de cambio, reducción o ampliación del alcance………………59
Figura # 14 Cronograma………………………………………………………………68
Figura # 15 Protocolo de comunicación……………………………………………..77
8
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro # 1 Distribución Absoluta y Relativa de m2 por provincia………….……23
Cuadro # 2 Grupo de procesos y áreas del conocimiento………………………..35
Cuadro # 3 Resumen para el desarrollo del Marco Metodológico……………….42
Cuadro # 4 Descripción de los paquetes de trabajo y actividades del alcance...54
Cuadro # 5 Descripción de los paquetes de trabajo y actividades del tiempo….62 Cuadro # 6 Secuencia de actividades……………………………………………….63
Cuadro # 7 Recursos de las actividades…………………………………………….64
Cuadro # 8 Duración de las actividades……………………………………………..66
Cuadro # 9 Estimación de costos para el planeamiento maestro………………...73
Cuadro # 10 Control de costos para el planeamiento maestro…………………….75
Cuadro # 11 Informe de avance……………………………………………………….80
9
INDICE DE ABREVIACIONES EDT - Estructura de Desglose de Trabajo
PFG - Proyecto Final de Graduación
PMBoK - Project Management Body of Knowledge
PMI - Project Management Institute
UCI - Universidad para la Cooperación Internacional
PM - Planeamiento Maestro
CFIA – Colegio de Ingenieros y Arquitectos
CCC – Cámara Costarricense de la Construcción
10
RESUMEN EJECUTIVO
En el sector inmobiliario, existen múltiples casos cotidianos que han demostrado errores constantes en el desarrollo de proyectos inmobiliarios y los mismos se evidencian en la falta de información que contienen las propuestas de proyectos planteadas, la falta de elementos considerados que favorezcan su factibilidad y el constante irrespeto al medio físico, legal y ambiental. De esta manera muchos proyectos nacen y mueren sin concretar incluso las actividades básicas del planeamiento maestro. Sabiendo que, Costa Rica constituye una fuente de oportunidades como solución a la problemática actual que incluye la calidad en la educación, el crecimiento del mercado inmobiliario y la confianza de inversión extranjera. Elementos que unidos a una correcta e integral propuesta metodológica para el planeamiento maestro, garantizarán la corrección de los problemas acarreados por su carencia. Por consiguiente, la realización de planeamientos maestros para cualquier proyecto inmobiliario es vital ya que ayuda a visualizar, organizar, ordenar y estandarizar elementos que son indispensables tomarlos en cuenta para lograr la viabilidad y el éxito del proyecto. De ahí que, el presente trabajo se basó en la elaboración de una propuesta metodológica para el desarrollo de planeamientos maestros en proyectos inmobiliarios basándose en las áreas del conocimiento de alcance, tiempo, costo y comunicaciones. Su objetivo principal propone contribuir con una mejora en los procesos de planificación en proyectos inmobiliarios mediante la elaboración de la propuesta metodológica, con el fin de guiar al profesional en la creación de planeamientos maestros utilizando las áreas del conocimiento de alcance, tiempo, costo y comunicaciones, en apego a las mejores prácticas del PMI. El mismo se logrará mediante la elaboración de una propuesta metodológica que determine y contenga los elementos necesarios para que los planeamientos maestros incluyan los elementos del área de conocimiento en propuestos según el PMBoK. Para el desarrollo de la propuesta metodológica se utilizó fuentes de investigación primarias y secundarias, realizando tanto entrevistas con profesionales en el área inmobiliaria y de administración de proyectos como también el juicio experto y libros de administración o dirección de proyectos. Así mismo, para la investigación se utilizó el método analítico - sintético. El cual consiste en descomponer y distinguir los elementos de un todo así como revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado y a su vez, tiende a reconstruir un todo a partir de los elementos estudiados por el análisis.
11
Es deber del autor recomendar la implementación de esta propuesta metodológica a cualquier proyecto inmobiliario, para que se le demuestre a los distintos stakeholders que un manejo adecuado y controlado, conlleva de forma implícita mayores probabilidades de éxito en comparación de las maneras empíricas que actualmente se realizan. La propuesta metodológica planteada es flexible, la cual permite mediante juicio experto, lecciones aprendidas y mejoras continuas la ampliación y complementación de información que se considere importante anexar para el bien de su aplicación y funcionamiento, por lo tanto se recomienda la ayuda posteriormente del desarrollo de las demás áreas que indica el PMBOK. Cabe recalcar que la propuesta metodológica está dirigida a toda aquella persona que pretenda desarrollar un planeamiento maestro para proyectos inmobiliarios, y a su vez, deberá contar con conocimientos básicos en administración de proyectos. Dado lo anterior podríamos concluir que ésta propuesta metodológica puede ser aplicada a todos los futuros proyectos inmobiliarios del país. Y con la utilización de la misma podríamos asegurar tanto el éxito como también la vialidad de los futuros proyectos. A su vez obtener un proceso establecido, monitoreado y controlado para poder contar con posibles soluciones para cualquier imprevisto bajo los lineamientos que el PMBOK recomienda utilizar.
12
1 INTRODUCCION 1.1 Antecedentes
La Cámara Costarricense de la Construcción (CCC) revela que generalmente en
Costa Rica tanto los profesionales como el entorno es sí, dejan de lado la
importancia de realizar planeamientos maestros. Los problemas inician con el
transcurso de la ejecución del proyecto sin antes haberlo planeado
meticulosamente. Un buen ejemplo que rescata la CCC, es el hecho de que los
servicios públicos locales no dan abasto y como no se previo, inician los rediseños
y el aumento en costos, tiempo, riesgos, entre otros.
Otro error percibido es el sistema educacional e institucional, el cual debe
aprovechar estas oportunidades para la capacitación de los trabajadores,
maestros de obra, ingenieros, instituciones gubernamentales, entidades de control
y de asesoría para mejorar la previsión o planeación de los proyectos. En fin,
inculcarle a los stakeholders la importancia de realizar un planeamiento maestro y
hacerles ver sus beneficios.
En la actualidad, y como parte relevante de este PFG, no existe abundante
información sobre el tema de planeamientos maestros en Costa Rica, esto debido
a la falta de interés por utilizarlo, además del poco conocimiento sobre las
herramientas que se utilizan para el desarrollo del mismo.
Primeramente, y con el fin de interesar al lector o usuario, es importante hacer
mención del significado del planeamiento maestro con el fin de evitar confusiones.
El planeamiento maestro de proyectos inmobiliarios se define como el proceso
macro de recopilación de información para valorar la conveniencia de iniciar la
construcción de una determinada obra o desarrollo, previo a la constitución del o
los anteproyectos, los cuales se construyen sobre la base establecida por el
planeamiento maestro.
13
O bien, es el desarrollo a nivel macro de una idea y que a su vez esa idea da
como resultado un conjunto de actividades generales que deben incluirse en su
elaboración, independientemente de su magnitud. En este proceso de gestación
de la idea se deben incluir los estudios de los antecedentes, los factores y
elementos que entran en acción y el espacio físico disponible. Todo de acuerdo a
la propuesta específica del proyecto.
Dentro del proceso macro que implica la elaboración del planeamiento maestro se
debe incorporar los estudios legales, las normativas vigentes y las características
aprovechables del sitio en las primeras etapas conceptuales del mismo.
El planeamiento maestro además de ser una herramienta íntegra, busca
desarrollar ideas generales, ser abundante en opciones y mantener una visión con
luces largas, con el fin velar mediante una serie de elementos necesarios
(información física del sitio, aspectos medio ambientales, entre otros) la factibilidad
del proyecto desde sus inicios; sin necesidad de detallar los requerimientos y
factores tanto externos como internos del proyecto.
El planeamiento maestro, como proceso de características generales preliminares
que se desarrolla al inicio de cualquier proyecto, es común relacionarlo con el
anteproyecto. No obstante, existe una diferencia clara entre un planeamiento
maestro y un anteproyecto que radica en el detalle de su naturaleza y en lo
concreto de su propuesta.
El anteproyecto se presenta de forma tangible, listo para su revisión y autorización
después de haber formalizado las ideas del planeamiento maestro y después de
haber sido estudiadas detenidamente las propuestas generadas en el
planeamiento maestro. Una vez aprobado o autorizado el anteproyecto adopta el
carácter de proyecto.
14
Oficialmente el anteproyecto muestra más información específica y técnica del
proyecto que el planeamiento maestro. No obstante este último es la antesala del
primero, por lo que se puede concluir que un planeamiento maestro completo tiene
características propias del Anteproyecto sin llegar a confundirse, estableciendo la
línea de separación a partir de la aprobación y el estudio en detalle.
La propuesta metodológica permitirá enfocar y direccionar un conjunto de
elementos que la componen, desde una perspectiva general tomando en cuenta
factores, requisitos y procedimientos para el desarrollo de la metodología, cuya
finalidad es cumplir con los objetivos específicos.
1.2 Problemática En el sector de la construcción existen múltiples casos cotidianos que han
demostrado errores constantes en el desarrollo de proyectos inmobiliarios y se
evidencian en la falta de información que contienen las propuestas de proyectos
planteadas, la falta de elementos considerados que favorezcan su factibilidad y el
constante irrespeto al medio físico, legal y ambiental. De esta manera muchos
proyectos nacen y mueren sin concretar incluso las actividades básicas del
planeamiento maestro.
Aunado a lo anterior, los débiles controles, la falta de planificación e
incumplimiento en legislación rigen al sector inmobiliario en una buena parte del
país. La planificación debe afrontarse de manera propicia para que al final se
pueda hablar de proyectos exitosos y ajustados a la realidad.
También se ha visualizado problemáticas que giran alrededor del crecimiento sin
control adecuado. La planificación debe afrontarse de manera propicia para que al
final se pueda hablar de proyectos exitosos y ajustados a la realidad
Actualmente no existe un método que pueda ser implementado para desarrollar un
planeamiento maestro, que el mismo sea práctico, vivencial y que el control sea
15
garantizado mediante una retroalimentación periódica. La cual ayudará a disminuir
la problemática existente.
De forma tal que al no ser elaborado el planeamiento maestro, es el cliente el
afectado ya que incurrió en un gasto de tiempo y un costo asociado al trabajo
realizado.
1.3 Justificación del problema La realización de planeamientos maestro para cualquier proyecto inmobiliario es
vital ya que ayuda a visualizar, organizar, ordenar y estandarizar elementos que
son indispensables tomarlos en cuenta para lograr la viabilidad del proyecto.
De ahí que se gesta la idea de elaborar e implementar una propuesta
metodológica, para incursionar al mercado la utilización de la misma así como
también la importancia de realizar los planeamientos maestros. La utilización de la
misma ayudará a evitar el progreso en falso de los proyectos.
Costa Rica constituye una fuente de oportunidades como solución a la
problemática actual que incluye la calidad en la educación, el crecimiento del
mercado inmobiliario y la confianza de inversión extranjera. Elementos que unidos
a una correcta e integral propuesta metodológica para el planeamiento maestro,
garantizarán la corrección de los problemas acarreados por su carencia.
Las posibles soluciones a este problema están enfocadas en la elaboración de
una propuesta metodológica que será usada para maximizar la viabilidad del
proyecto y minimizar los riesgos latentes involucrados. La propuesta deberá ser
actualizada durante el ciclo de vida del proyecto y analizar las nueve áreas del
conocimiento con principal énfasis en el alcance, tiempo, costo y comunicaciones.
La propuesta además, deberá contemplar las especificaciones y alcance del
proyecto, determinar el tiempo requerido para completar cada fase, los costos, el
16
presupuesto total disponible, necesidades de personal y requerimientos de
comunicación. Dichos aspectos deberán ser evaluados y revisados
constantemente durante las distintas etapas del ciclo de vida del proyecto
verificando que cumpla con la triple restricción y que el mismo progrese
secuencialmente.
El presente trabajo está basado en cuatro áreas del conocimiento y en apego a las
mejores prácticas del PMBOK. Y la decisión surge a raíz de que son las que el
cliente más toma en cuenta a la hora de realizar un planeamiento maestro. No por
esta decisión se quiere decir que son las más importantes, bien se sabe que todas
las áreas son igual de relevantes.
La realización del mismo minimiza el riesgo y aumenta las probabilidades de éxito
del proyecto.
1.4 Supuestos
Sabiendo que todo proyecto es único ya que busca un objetivo en especifico y es
temporal porque esta enmarcado en un espacio de tiempo definido, se enumeran
supuestos que dentro de una amplia variedad, rescatan elementos comunes:
• Se cuenta con una persona con conocimientos en administración de
proyectos.
• Que el usuario cuenta con toda la información necesaria del proyecto para
el desarrollo de la metodología.
• El usuario deberá contar con el conocimiento legal, ambiental y de
características físicas para poder completar la información perceptual
requerida en la metodología
• Cuenta con la infraestructura necesaria para la realización de la propuesta
metodológica.
• Los estudios preliminares generan resultados que contribuyen a la
viabilidad viable del proyecto.
17
1.5 Restricciones Dentro de las amenazas que la propuesta metodológica tiene está el no
cumplimiento de todas las etapas que la incluye. De esta forma se destacan las
siguientes:
• Las áreas del conocimiento tales como calidad, recursos humanos, riesgos,
adquisiciones e integración no serán desarrolladas detalladamente.
• Las plantillas propuestas están anuentes a ser mejoradas según las
aplicaciones de las misma y según las lecciones aprendidas.
• Deberá contar con el tiempo necesario que requiere cada etapa incluida en
la metodología.
• Deberá contar con una mínima cantidad de información para su realización.
• El equipo interdisciplinario de trabajo no cuenta con el conocimiento
suficiente para el desarrollo de cada etapa (eléctrico, mecánico, estructural
y de infraestructura).
• La propuesta metodológica puede verse restringida por las condicionantes
del medio donde se pretenda aplicar la misma. Entre ellas: la cultura, la
política y las condiciones medioambientales podrían ampliar más criterios o
bien podrían descartar algunas.
1.6 Objetivo general
Contribuir con una mejora en los procesos de planificación en proyectos
inmobiliarios mediante la elaboración de la propuesta metodológica, con el fin de
guiar al profesional en la creación de planeamientos maestros utilizando las áreas
del conocimiento de alcance, tiempo, costo y comunicaciones, en apego a las
mejores prácticas del PMI.
18
1.7 Objetivos específicos
• Definir los aspectos necesarios en la propuesta metodológica para que los
planeamientos maestros contengan los elementos del alcance, según el
PMBoK.
• Definir los aspectos necesarios en la propuesta metodológica para que los
planeamientos maestros contengan los elementos del tiempo, según el
PMBoK.
• Definir los aspectos necesarios en la propuesta metodológica para que los
planeamientos maestros contengan los elementos del costo, según el
PMBoK.
• Definir los aspectos necesarios en la propuesta metodológica para que los
planeamientos maestros contengan los elementos de las comunicaciones,
según el PMBoK.
• Mencionar los elementos básicos de la demás áreas del conocimiento con
el fin de guiar al usuario asumiendo que el mismo contenga los mínimos
conocimientos de la administración de proyectos.
19
2 MARCO TEORICO 2.1 Marco referencial o institucional
2.1.1 Antecedentes de la Industria
En Costa Rica los planeamientos maestros contemplan elementos básicos y
fundamentales para el sector inmobiliario, los cuales no han variado drásticamente
con el transcurso de los años, sin embargo no se le ha dado el grado de
importancia que el mismo se merece. Esto debido a que generalmente el cliente o
el proyecto están restringidos en tiempo y costo.
Como toda metodología, es ideal conocer el proceso que corresponde al
desarrollo de un planeamiento maestro para proyectos inmobiliarios, además de
conocer la información necesaria para el logro del mismo. Actualmente la industria
o el entorno del sector construcción, cuenta con estudios existentes los cuales
indican que para la elaboración de planeamientos maestros se requiere como
requisito definir las siguientes líneas de acción:
La propuesta espacial de diseño (generalmente realizada por arquitectos), que
responde a la forma física misma del lugar. Posteriormente una propuesta
normativa, que toma como base el plan regulador, es decir, debe haber una base
normativa y legal, que sirva de plataforma para que ciertas cosas pasen o no
pasen en el territorio. Y por último una propuesta de gestión, que implica una
organización de actores o de hechos que son necesarios que sucedan para hacer
factible el planeamiento maestro.
El desarrollo de cada una de las líneas de acción mencionadas anteriormente nos
brinda una serie de elementos importantes, que se serán parte del proceso y que
se deberán utilizar para el desarrollo del planeamiento maestro.
20
Es decir, para la propuesta espacial de diseño, el cliente o patrocinador debe
externarle al encargado del diseño las necesidades del proyecto; necesidades que
se generaron mediante estudios tanto de mercadeo como de factibilidad,
características aprovechables del sitio, necesidades de tipo arquitectónico,
ambientales, funcionales y la escala del proyecto, lo cuales son elementos que
definen muchas veces los alcances de los estudios y del proyecto.
Posterior a la definición de las líneas de acción, los estudios existentes proponen
recolectar la mayor cantidad de la información generada, para que con su debida
interpretación, el encargado del diseño pueda obtener la propuesta espacial que
se adaptará al espacio físico brindado por el cliente.
Seguidamente, la propuesta normativa se deberá incorporar estudios legales,
normativas vigentes brindadas por las diversas entidades ya sean públicas o
privadas. Entre esos estudios se pueden mencionar por su grado de importancia el
uso del suelo, el cual, permite interpretar el porcentaje de uso sobre el espacio
físico a utilizar, también el tipo de desarrollo permitido. Otros también importantes
son los servicios de telecomunicaciones, líneas de alta tensión, servicio de agua
potable, alcantarillado sanitario, alineamiento ferroviario, alineamiento de ríos y la
viabilidad ambiental brindado por Setena. Estos son algunos de los factores que
se deben incluir en la propuesta normativa para lograr la realización de un
planeamiento maestro.
Y por último, para la propuesta de gestión del planeamiento maestro y para que a
su vez sea sumamente práctica y eficaz, se debe de tomar adaptar a las
reacciones de la gente a quienes se verá afectada directa e indirectamente. Entre
ellas: cliente o desarrollador, gerente de proyecto, equipo interdisciplinario,
vecinos e instituciones.
21
La siguiente figura #1 nos indica la secuencia de las actividades para lograr un
planeamiento maestro con un diseño detallado.
Como se tratara más adelante, para llevar a cabo esta propuesta metodológica es
necesario generar plantillas, listas de comprobación y cuadros metodológicos;
herramientas fundamentales para coordinar y ordenar las actividades que son
parte del planeamiento maestro. Es relevante además, realizar una programación
de tareas coordinadas para velar, a través de las áreas de conocimiento, por el
análisis y la búsqueda del éxito del proyecto mediante una metodología bien
definida en todas sus etapas.
Esta propuesta metodológica está dirigida a toda aquella persona que pretenda
desarrollar un planeamiento maestro para proyectos inmobiliarios, cabe recalcar
que el usuario deberá contar con conocimientos básicos en administración de
proyectos.
22
Por otro lado, la presente propuesta metodológica está dirigida al sector
inmobiliario del país, el cual está regido por entidades tanto públicas como
privadas dependiendo del tipo de proyecto a realizar.
Se refiere a entidades públicas tales como: MOPT, COSEVI, Municipalidades,
CONAVI, entre otras. Y a entidades privadas como el CFIA y la CCC.
Es relevante recalcar que la realización de planeamientos maestros
indiferentemente de la magnitud del proyecto no es requisito para ninguna entidad,
sin embargo el realizarla es de gran importancia ya que ayuda visualizar factores
que son indispensables tomarlos en cuenta para lograr la viabilidad del proyecto.
Generalmente el cliente no realiza el planeamiento maestro debido a la falta de
presupuesto y tiempo. Ahora bien, la realización del mismo minimiza los riesgos
propiamente del proyecto, ya que se investigan aunque sea en forma general los
antecedentes.
En un planeamiento maestro para proyectos inmobiliarios se logra visualizar
elementos importantes que ayudan a velar por el éxito del proyecto, a continuación
se mencionan algunos:
1. Proyecciones Largo Plazo
2. Alta importancia a los factores del entorno
3. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas
4. Presupuestación del proyecto
5. Proyección social
6. Evaluación de impacto ambiental
7. Análisis de portafolio de negocios
8. Análisis de sensibilidad y riesgo
9. Benchmarking
10. Mejoras continuas
23
Existen muchos más factores que son determinantes para un planeamiento
maestro, sin embargo de esa lista se rescataron las más utilizadas en ese ámbito,
las cuales son hasta cierto punto factores que se manejan dentro de la empresa
desarrolladora pero en diferentes departamentos (financiero, ingeniería, diseño,
mercadeo, gerencia general, gerencia de proyectos, entre otros.)
Por consiguiente a la hora del desarrollo de un planeamiento maestro muchos de
los factores mencionados anteriormente se responden o se resuelven realizando
preguntas como las que se describen a continuación: Que hacemos? Como lo
vamos a hacer? A donde lo vamos a hacer? Sera posible? Cuál será el
aproximado en cuanto a costos? Cuál será el aproximado en cuanto a tiempo?
Cuáles son los riesgos mas latentes?
Por otro lado, en con el fin de externar algunos antecedentes en el sector de la
construcción, el Colegio Federado de Ingenieros y Arquitectos (CFIA), elabora una
serie de estudios estadísticos en el sector construcción, con base a los metros
cuadrados tramitados durante un periodo determinado. Es este caso analizaremos
el primer cuatrimestre del año 2009 (Enero a Abril)
La construcción total a la fecha/anual en m²:
El primer cuatrimestre del 2009 generó una superficie total autorizada por el CFIA
de 2,184,170 m²; -35,66% (-1,210,800 m2) respecto a Enero-Abril 2008 en donde
se reportaron 3,394,970 m². Al observar la tendencia por período anual, en el
último cuatrienio, el 2008 concentró el mayor crecimiento comparativo en m2 esto
es 29,95% respecto al 2007.
El mes de Abril 2008, evidencia el mayor aporte comparativo en m2 de los últimos
cuatro años, con un incremento de 104,57% respecto al mismo mes en el 2007.
En el 2009, es Febrero el mes con mayor aporte en m2, aunque en todo el primer
cuatrimestre la variación respecto al 2008, es negativa.
24
La distribución geográfica de m2:
En el período Enero-Abril 2009, la provincia de San José concentró el 37,22% de
los nuevos m2, 10,04% más respecto a Enero-Abril 2008; seguida de Guanacaste
con 19,11%, y Alajuela con 11,64%.
El decrecimiento comparativo se presentó en las provincias de Heredia con -74,30%, Cartago con -69,27%, Alajuela con -56,47% m2; Puntarenas con -56,43%, y Guanacaste con -23,82%.
En resumen, San José con 10,04%, y Limón con un 73,80%, evidenciaron
crecimientos comparativos en m2 respecto al 2008.
El cuadro #1 nos indica la Distribución Absoluta y Relativa de m2 por provincia de
Enero-Abril 2009.
Mes
Total en m²: Enero-Abril 2006, 2007, 2008, 2009
2 006 Variación Mensual 2 007
Variación Mensual 2 008
Variación mensual 2 009
Enero 741661 -14,92% 630917 28,33% 809625 -44,55% 448509
Febrero 551888 32,28% 730038 1,55% 741326 -14.58% 633258
Marzo 698051 3,28% 721005 5,20% 758509 -32,53% 511763
Abril 423549 25,28% 530632 104,57% 1085510 -45,59% 590640 Total Acumulado 2,415,149 8,18% 2,612,592 29,95% 3,394,970 -35,66% 2,184,170
Fuente: CFIA, 2009
Esta f
2009.
Fuent
Esta f
2009.
Fuent
Evide
la cris
con e
deten
una d
proye
-80-60-40-20
020406080
figura #2 no
te: CFIA, 2
figura #3 n
te: CFIA, 2
entemente l
sis económ
exactitud el
idos o bien
debida plan
ecto.
San José
os ilustra la
009
nos ilustra l
009
os número
mica mundia
pronóstico
n desechad
nificación pa
37.22
Guanacaste
a distribució
a variación
s indicados
al, sin emb
o del porce
dos por la
ara poder c
6.425.62
Alajuela
ón relativa d
n relativa de
s reflejan m
bargo no e
entaje de p
falta de a
cumplir a c
19.1
8.74
Limón
de m2 por p
e m2 por p
más que tod
es posible h
proyectos in
lguna infor
cabalidad c
11
11.64
11.25
Puntarenas
provincia de
provincia de
do el grave
hasta ahor
nmobiliarios
rmación ne
con los req
Heredia
e Enero-Ab
e Enero-Ab
problema d
ra determin
s que fuero
cesaria o d
uisitos de u
San José
Guanacaste
Alajuela
Limón
Puntarenas
Heredia
Cartago
Cartago
25
bril
bril
de
nar
on
de
un
26
Sin embargo mediante el juicio experto tanto de mi persona como las fuentes
primarias que brindaron su información podemos asegurar que existen gran
cantidad de proyectos que han sido desechados por la falta de información que los
diseñadores o clientes incluyen en las propuestas incurriendo así en un gasto
adicional de recursos, tiempo, costos sin disminuir el riesgos de factibilidad del
proyecto.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos Para el proyecto en estudio se logra detectar los aspectos relevantes de la teoría
PMI, las buenas prácticas y los procesos del PMBOK para el desarrollo de la
propuesta metodología. Dentro de los aspectos importantes mencionamos la
definición detallada de las áreas de conocimientos del alcance, tiempo, costo y
comunicaciones, siendo ellas las más utilizadas por el gremio del sector
inmobiliario a la hora de desarrollar el planeamiento maestro, sin descreditar al
resto, que si bien es cierto son igual de importantes y que a su vez no se
desarrollan debido al poco tiempo que hay para la presentación del PFG, pero si
se menciona como recomendación el desarrollo de las mismas. Así como también
adaptar al PFG propuesto el ciclo de vida y grupo de procesos.
La teoría del PMBOK comenta que el éxito en muchos proyectos se basa en el
cumplimiento de la triple restricción, el cual, este PFG se adapta a este aspecto
sumándole un área de gran importancia como lo es la comunicación entre
involucrados. Evidentemente en el desarrollo se demuestra que muchos de los
procesos del PMBOK aplican para este PFG y que los mismos pueden ser
modificados y adaptados a las necesidades que así la propuesta metodológica lo
amerite.
Un factor relevante dentro del contexto del proyecto en estudio, es el conocimiento
de la dirección de proyectos. El usuario deberá estar capacitado o tener
conocimientos básicos de cómo se deben definir las actividades, como se deben
de utilizar las plantillas que se proponen, ya que son plantillas que se han
27
generado mediante el juicio experto, mejoras continuas y por profesionales
dedicados a esta especialidad.
Cabe recalcar que el PFG va muy de la mano con la teoría del PMBOK, ya que las
herramientas propuestas fueron surgiendo paralelamente al estudio de los
procesos que indica el PMBOK. Las herramientas propuestas en el desarrollo
fueron basadas e interpretadas de forma que se adapten a conveniencia del
proyecto.
Ahora bien, se describe la teoría del PMBOK tal cual, asumiendo que por alguna
razón el usuario no tenga conocimientos básicos de administración de proyectos y
necesite una guía.
2.2.1 Proyecto
Según el cuerpo de conocimientos del PMI (2004), un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
Características de un proyecto:
Temporalidad:
Se dice que un proyecto es temporal porque tiene un comienzo y un final definido.
“El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando
queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o
cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado.” (PMI,
2004, p.5)
Unicidad:
“Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son
productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:
28
• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un
elemento terminado o un componente
• La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la producción o la distribución
• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un
proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad.” (PMI, 2004, p.5)
Elaboración gradual:
“Elaboración gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante
incrementos.” (PMI, 2004, p.6).
2.2.2 Dirección de Proyectos
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e
integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio, planificación,
ejecución, seguimiento y control, y cierre.” (PMI, 2004, p.8).
“La dirección de un proyecto incluye: • Identificar los requisitos.
• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.
• Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos.
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados.” (PMI, 2004, p.8).
El PMBOK expone que comprender y aplicar los conocimientos, habilidades,
técnicas y herramientas no es suficiente, sino que se necesita además que el
equipo de dirección del proyecto aplique esos conocimientos, habilidades, técnicas
29
y herramientas, al menos a cinco áreas de experiencia que se muestran
interrelacionadas con la guía del PMBOK en la figura #2.
Figura #4. Áreas de experiencia que necesita el equipo de dirección de proyectos.
2.2.3 Triple Restricción Compuesta
Para definir si un proyecto es exitoso, algunos autores hablan de la triple
restricción compuesta por el alcance, tiempo y costo, así si un proyecto cumplió
con el alcance en el tiempo y costos destinados, por ende se puede decir que el
proyecto fue exitoso.
Para otros es necesario incluir el área de conocimiento de la calidad dentro de la
triple restricción.
2.2.4 Fundamentos de la Administración de Proyectos
Según el PMBOK la Administración de Proyectos tiene como fundamentos los
siguientes componentes:
30
• Definición del ciclo de vida del proyecto.
• Cinco grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
• Nueve áreas de Conocimiento.
Dichos fundamentos de la administración de proyectos será detallados y
explicados a continuación:
2.2.5 Ciclo de Vida del Proyecto
Describe el entorno en el cual operan los proyectos. El equipo de dirección del
proyecto debe comprender éste amplio contexto. (PMI, 2004).
Según Guido y Clements el ciclo de vida del proyecto se divide en tres fases,
como se aprecia en la Figura #4:
Figura #5. Etapas del Ciclo de Vida del Proyecto.
Tomado de: (Guido & Clements, 2003) Inicio: Consiste en descubrir la necesidad, problema u oportunidad, pudiendo
suceder que el cliente pida propuestas a individuos, a un equipo de proyecto o a
contratistas para que atiendan la necesidad y resuelvan el problema.
Planeación: Consiste en encontrar una solución a la necesidad o al problema, así
como identificar la secuencia critica en el cumplimiento de actividades.
31
Ejecución: Consiste en implementar o poner en práctica la solución propuesta.
Control y Seguimiento: Se analiza el cumplimiento de todas las áreas del
conocimiento desarrolladas en el proyecto
Cierre: Consiste en terminar el proyecto, una vez que se haya realizado lo
solicitado y que el cliente haya aceptado.
2.2.6 Grupo de Procesos en la Administración de Proyectos
En la administración de proyectos existen varios procesos que se deben de seguir
para una ejecución exitosa. No son obligatorios ya que estos son más que toda
una guía basada en las mejores prácticas, pero son de muchísima ayuda.
“Un proceso es el conjunto de medidas y actividades interrelacionadas realizadas
para obtener un conjunto específico de productos, resultados o servicios.” PMI
2004.
La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos, usando
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que
reciben entradas y generan salidas.
Figura #6. Grupo de los procesos de la dirección de proyectos en el ciclo de vida.
32
La guía del PMBOK (PMI, 2004) define los cinco Grupos de Procesos de Dirección
de Proyectos así:
• Procesos de Iniciación: Son los procesos que se llevan a cabo a fin de
autorizar y definir el alcance de una nueva fase o proyecto.
• Procesos de Planificación: Realizados para definir y madurar el alcance del
proyecto, desarrollar el plan de gestión del proyecto e identificar y programa las
actividades del proyecto que tengan lugar dentro del proyecto.
• Procesos de Ejecución: Realizados para terminar el trabajo definido en el
plan de gestión de proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto definidos
en el enunciado de alcance del proyecto.
• Procesos de Seguimiento y Control: Realizados para medir y supervisar la
ejecución de los proyectos de manera tal que se puedan realizar acciones
correctivas cuando sea necesario.
• Procesos de Cierre: Realizados para finalizar formalmente todas las
actividades de un proyecto o fase y transferir el producto terminado a terceros.
2.2.7 Áreas de Conocimientos de la Administración de Proyectos
Las nueve áreas de conocimiento mencionado anteriormente están compuestas
por:
Gestión de la Integración: Describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos
de la dirección de proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y
coordinan dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos.
Consiste en tomar decisiones sobre donde concentrar recurso y esfuerzos cada
día, anticipando posibles riesgos o problemas.
33
Gestión del Alcance del proyecto: La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente.
Gestión del Tiempo del proyecto:
Describe los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
Gestión de los Costos del proyecto: Describe los procesos de la planificación, estimación, presupuesto y control de
costos de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Es
importante tomar en cuenta el efecto de las decisiones del proyecto en cuanto a
uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del proyecto.
Gestión de Calidad del proyecto:
Describe los procesos que incluyen todas las actividades de la organización
ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades
relativos a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las
cuales se emprendió. Implementa el sistema de gestión de calidad a través de la
política, los procedimientos y los procesos de planificación de calidad,
aseguramiento de calidad y control de calidad, con actividades de mejora continua
de los procesos que se realizan durante todo el proyecto, según corresponda.
Gestión de los Recursos Humanos del proyecto: Describe los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto.
34
Gestión de las Comunicaciones del proyecto: Describe los procesos necesarios para asegurar la generación, recolección,
distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma. Todas las personas involucradas deben entender
cómo afectan las comunicaciones al proyecto como un todo.
Gestión de los Riesgos del proyecto: Describe los procesos relacionados con el desarrollo del a gestión de riesgos de
un proyecto, la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis
de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de
un proyecto; la mayoría de estos procesos se actualizan durante el proyecto. Su
objetivo es aumentar la productividad y el impacto de los eventos positives y
disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del proyecto: Describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados,
así como para contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos de la
dirección de proyectos: planificar las compras y adquisiciones, planificar la
contratación, solicitar respuestas de vendedores, administración y cierre del
contrato.
La metodología en estudio se enfocara en cuatro Áreas del Conocimiento de la
Administración de Proyectos que son: Gestión del Alcance, Gestión del Costo,
Gestión del Tiempo y Gestión de Comunicaciones.
35
En la figura #7 se muestran las nueve áreas del conocimiento de la administración
de proyecto
2.2.8 Relación Ciclo de Vida del Proyecto y los Grupos de Procesos
Como lo analizamos anteriormente el Ciclo de Vida del Proyecto se divide en cinco
etapas: Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Seguimiento y Cierre y por su
parte la Dirección de Proyectos va a estar compuesta por la aplicación e
integración de cinco Grupos de Procesos que se detallan a continuación:
36
1. Grupo de Procesos de Iniciación (GPI)
2. Grupo de Procesos de Planeación (GPP)
3. Grupo de Procesos de Ejecución (GPE)
4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control (GPSC)
5. Grupo de Procesos de Cierre (GPC).
Es un error confundirlos dado que los Grupos de Procesos están inmersos en
todas las Etapas del Ciclo de Vida del Proyecto. Para un mejor entendimiento por
favor ilustrarse con la figura #8 dónde se resaltan las Etapas del Ciclo de Vida del
Proyecto y la relación con los Grupos de Procesos bajo las abreviaciones de
detalladas anteriormente con las flechas de colores, como se ilustra en la figura 6.
Figura #8. Etapas del Ciclo de Vida del Proyecto junto a los Grupos de Procesos
2.2.9 Relación Áreas del Conocimiento y los Grupos de Procesos
En la cuadro #2 se presenta la relación entre las Áreas de Conocimiento y los
Grupos de Procesos de la AP según la Guía del PMBOK (PMI, 2004).
GPP
GPC
GPI
GPE
GPSC
37
Grupo de Proceso de Inicio
Grupo de Proceso de Planificación
Grupo de Proceso de Ejecucción
Grupo de Proceso de Seguimiento y Control
Grupo de Proceso de Cierre
Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
Desarrollar el Enunciado del Alcance
del Proyecto
Planificación del Alcance
Verificación del Alcance
Verificación del Alcance
Definición del Alcance Control del Alcance Control del Alcance
Crear EDT
Definición de las Actividades
Establecimiento de la Secuencia de Actividades
Estimación de Recursos de las
Actividades
Estimación de la Duración de las
Actividades
Desarrollo del Cronograma
Estimación de Costos
Preparación y Presupuesto de Costos
Gestión de la CalidadPlanificación de la
Calidad
Realizar Aseguramiento de la
Calidad
Realizar Control de Calidad
Adquirir el Equipo de Proyecto
Desarrollar el Equipo de Proyecto
Informar el Rendimiento
Gestionar a los Interesados
Gestión de las Comunicaciones
Planificación de las Comunicaciones
Distribución de la Información
Control de CostosGestión de los Costos
Gestionar el Equipo de Proyecto
Planificación de Recursos Humanos
Gestión de Recursos Humanos
Gestión del Alcance
Gestión de TiempoControl del Cronograma
GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOSÁREAS DE
CONOCIMIENTO
Gestión de IntegraciónDesarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecucción del
Proyecto
Superviar y Controlar el Trabajo del Proyecto
Cerrar Proyecto
38
Cuadro #2. Grupos de Procesos y Áreas de Conocimientos de la Administración
de Proyectos, PMI 2004.
Es importante reflexionar que la teoría que indica el PMBok se aplica pero no a su
100%, esto debido al tipo de proyecto y las áreas del conocimiento que se
plantearon, no obstante la propuesta metodológica deberá ser adaptada al PMBok
y viceversa. Ahora bien, no todos los aspectos que menciona el PMboK se aplican
al proyecto o propuesta, pero si en definitiva se necesitara adaptar o ajustar
algunos elementos del PMBoK a la propuesta.
Grupo de Proceso de Inicio
Grupo de Proceso de Planificación
Grupo de Proceso de Ejecucción
Grupo de Proceso de Seguimiento y Control
Grupo de Proceso de Cierre
Planificación de la Gestión de Riesgos
Indentificación de Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificación de la Respuesta de Riesgos
Planificar las Compras y Adquisiciones
Solicitar Respuesta de Vendedores
Planificar la Contratación
Selección de Vendedores
Administración del Contrato
Cierre de ContratoGestión de las Adquisiciones
Gestión de los RiesgosSeguimiento y Control
de Riesgos
GRUPOS DE PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOSÁREAS DE
CONOCIMIENTO
39
3 MARCO METODOLOGICO
El objetivo de éste proyecto final de graduación es el desarrollo de una propuesta
metodológica para la elaboración de planeamientos maestros para proyectos
inmobiliarios, el cual consistirá en el diseño de plantillas y cuadros. Estos, serán
de gran ayuda para visualizar el secuenciamiento lógico de actividades y a su vez
recopilar la mayor información y requisitos posibles para poder minimizar los
riesgos latentes y continuar el desarrollo del proyecto. Como toda investigación,
esta lleva un trasfondo metodológico que se expondrá a continuación.
3.1 Fuentes de información Se denominan fuentes de información a diversos tipos de documentos que
contienen datos útiles para satisfacer una demanda de información o
conocimiento. Una fuente de información puede ser una persona u objeto que
provee datos.
Las fuentes de información que se van a usar en éste proyecto final de graduación
van a ser ambas fuentes primarias y secundarias.
Las fuentes de información primarias son aquellos portadores originales que no
han retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de
interés. (Eyssautier, 2003)
Las fuentes secundarias se refieren a todos aquellos portadores de datos e
información que han sido previamente retransmitidos o grabados en cualquier
documento, y transmitidos por cualquier medio. (Eyssautier, 2003).
40
Fuentes Primeras:
Una fuente de información primaria es aquella que genera una evidencia directa o
un testimonio sobre el tema de investigación (Blanco, 1999). Puede ser un
periódico, una minuta, una entrevista, apuntes, cartas, discursos, entre otros.
MH Consultora es una fuente principal de información, ya que ellos son una firma
nacional de consultores que se dedica al planeamiento, diseño e inspección de
proyectos inmobiliarios con más de 5 años de experiencia en el medio. Son una
herramienta especializada para los desarrolladores nacionales e internacionales,
que utilizando los recursos de forma eficaz y eficiente permiten un proceso rápido
y oportuno de los proyectos logrando así un resultado final de alta calidad.
La intención de entrevistar al personal de MH Consultora es lograr recopilar la
mayor cantidad de datos y poderla estructurar lo mejor posible con el fin de
alcanzar una máxima calidad de información que permita tomar decisiones
acertadas.
Portafolio Inmobiliario, empresa desarrolladora en Costa Rica, es otra fuente
primaria de información, debido a que se realizaron entrevistas con el gerente de
ingeniería con el fin de lograr involucrar en la propuesta metodológica elementos
necesarios, que por motivos de lecciones aprendidas y necesidades propiamente
de la empresa desarrolladora han tenido malas experiencias con planeamientos
maestros. Esto por falta de información plasmadas en anteproyectos o bien la no
realización del mismo.
Para el desarrollo de este proyecto las fuentes primarias a utilizar son reuniones
con los involucrados en el desarrollo de la propuesta metodológica y sus
respectivas minutas, libros de administración de proyectos.
41
Fuentes Secundaria:
Una fuente secundaria interpreta y analiza fuentes primarias (Blanco, 1999).
Contienen material ya conocido pero organizado en algún esquema determinado.
Son el resultado de aplicar técnicas de análisis documental sobre las fuentes
primarias y de la extracción, condensación u otro tipo de reorganización de la
información que aquellas contienen, a fin de hacerla accesible a los usuarios.
(Universidad de la Salle, 2002)
Algunos ejemplos de fuentes secundarias son libros de texto, artículos de revistas,
enciclopedias, bibliografías, informes de investigación, estados financieros, entre
otros.
Adicionalmente se recurrirá al Juicio de expertos de acuerdo a la experiencia de
los involucrados para la evaluación de aspectos propios de cada uno de los planes
de este proyecto.
3.2 Técnicas de Investigación
Dentro de las técnicas y herramientas de investigación más utilizadas, se
encuentra el juicio de expertos, lluvia de ideas, diagramas de flujo, normas,
procedimientos y plantillas, matrices.
Juicio de expertos: se recurrirá a la experiencia de los involucrados para la
evaluación de aspectos propios de cada uno de los planes de este proyecto.
Lluvia de ideas: esta técnica se utilizará para la creación de la metodología de un
planeamiento maestro para proyectos inmobiliarios.
Diagramas de flujo: se utilizarán para el desarrollo del plan de calidad y la
determinación de la estructura organizativa del proyecto.
42
Normas y procedimientos: serán entradas del plan de calidad y del alcance de la
metodología.
Matrices: Se desarrollaran matrices donde se resuma información del plan de
alcance, tiempo, costos y calidad.
En el desarrollo de la investigación se utilizará el método analítico - sintético.
Durante el proyecto se realizarán entrevistas con el personal capacitado de la
empresa MH Consultora; así como también a personal de Portafolio Inmobiliario
quienes son grandes desarrolladores de Costa Rica, estas entrevistas tienen la
finalidad de recopilar información valiosa de fuentes primarias.
El tipo de investigación que se utilizará en éste proyecto final de graduación es
mixta, esto quiere decir que corresponde a trabajos de investigación en cuyo
método de recopilación y tratamiento de datos se conjuntan la investigación
documental con la de campo, con el propósito de profundizar en el estudio del
tema propuesto para tratar de cubrir todos los posibles ángulos de exploración. Al
aplicar ambos métodos se pretende consolidar los resultados obtenidos
(Eyssautier, 2003).
En términos de la investigación documental se contará con libros especializados
en Gerencia de Proyectos, que aportarán antecedentes relacionados al proyecto y
a los Planes de Gestión de Tiempo, Alcance, Costo y Comunicaciones que se
elaborarán.
3.3 Método de Investigación Garza Mercado Ario (1979) define a la investigación como: "... un proceso que
mediante la aplicación de métodos científicos, procura obtener información
relevante y fidedigna, para extender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento”.
43
Hay varios métodos de investigación, a continuación se describen algunos:
Método Analítico-Sintético: se basa en descomponer una unidad en sus
elementos más simples, para examinar cada uno por separado y luego volver a
agrupar las partes para considerarlas en conjunto. (Eyssautier, 2006, p.98)
Método Inductivo-Deductivo: estudia casos individuales para llegar a una
generalización, conclusión o norma general y después se deducen las normas
individuales. (Eyssautier, 2006, p.98)
Método experimental: consiste en manipular una variable experimental no
comprobada, bajo condiciones estrictamente controladas, con la finalidad de
describir de qué modo y por qué causa se produce o puede producirse un
fenómeno.
Método estadístico: se trata de recopilar, elaborar e interpretar datos numéricos
por medio de la búsqueda de los mismos para llegar a concluir algo.
Método de observación: consiste en mirar detenidamente una cosa para asimilar
en detalle la naturaleza investigada, su conjunto de datos, hechos y fenómenos, y
documentarlos.
El desarrollo de la investigación será haciendo uso de un método analítico –
sintético. “El método analítico consiste en: descomponer y distinguir los elementos
de un todo así como revisar ordenadamente cada uno de ellos por separado. El
método sintético, tiende a reconstruir un todo, a partir de los elementos estudiados
por el análisis”. (Ortiz Uribe, Frida Gisela, María del Pilar García, 2006).
En el cuadro #3 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así como
sus principales contenidos para su realización.
44
Cuadro #3: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico
Objetivos
Fuentes de información Herramientas Primarias Secundarias Analítico-
Sintético Entregables
Elaborar una propuesta metodológica que contenga los elementos necesarios para que los planeamientos maestros contemplen los elementos del área de conocimiento de alcance, según el PMBoK.
Empresa experta en consultoría, planeación y diseño (MH Consultora). Empresa Desarrolladora Portafolio Inmobiliario.
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK). Varios Proyectos Finales de Graduación de Máster en Administración de Proyectos U.C.I
Entrevistas. Juicio Experto.
Propuesta Metodológica con los elementos necesarios para desarrollar la gestión del Alcance.
Elaborar una propuesta metodológica que contenga los elementos necesarios para que los planeamientos maestros contemplen los elementos del área de conocimiento de tiempo, según el PMBoK.
Empresa experta en consultoría, planeación y diseño (MH Consultora). Empresa Desarrolladora Portafolio Inmobiliario.
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK). Varios Proyectos Finales de Graduación de Máster en Administración de Proyectos U.C.I
Entrevistas. Juicio Experto.
Propuesta Metodológica con los elementos necesarios para desarrollar la gestión del Tiempo.
Elaborar una propuesta metodológica que contenga los elementos necesarios para que los planeamientos maestros contemplen los elementos del área de conocimiento de costo, según el PMBoK.
Empresa experta en consultoría, planeación y diseño (MH Consultora). Empresa Desarrolladora Portafolio Inmobiliario.
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK). Varios Proyectos Finales de Graduación de Master en Administración de Proyectos U.C.I
Entrevistas. Juicio Experto.
Propuesta Metodológica con los elementos necesarios para desarrollar la gestión del Costo.
Elaborar una propuesta metodológica que contenga los elementos necesarios para que los planeamientos maestros contemplen los elementos del área de conocimiento de comunicaciones, según el PMBoK.
Empresa experta en consultoría, planeación y diseño (MH Consultora). Empresa Desarrolladora Portafolio Inmobiliario.
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK). Varios Proyectos Finales de Graduación de Master en Administración de Proyectos U.C.I
Entrevistas Juicio Experto.
Propuesta Metodológica con los elementos necesarios para desarrollarla gestión del Comunicaciones.
45
4 DESARROLLO
A partir de las entrevistas o de las fuentes de información primarias se logra definir
una estructura organizativa para la propuesta metodológica que debe contemplar
cuatro grandes factores los cuales permiten tomar en cuenta todos los elementos
involucrados en el planeamiento maestro para proyectos inmobiliarios.
Figura #9. Componentes generales de la estructura organizativa para la propuesta
metodológica.
A continuación se describen los elementos con el fin de brindarle al usuario una
leve introducción y definición de cada una de ellas:
Contexto Legal: Se refiere a coordinar y organizar los aspectos legales del
proyecto y su espacio físico como del entorno, con el fin de conocer restricciones
y percibir oportunidades para lograr satisfacer las necesidades del proyecto. Se
pueden mencionar algunos de los elementos más conocidos tales como: aspectos
regulatorios (tramites), asuntos corporativos, asuntos relacionados con bienes
inmuebles, derecho laboral, impuestos, asuntos ambientales, seguros, entre otros.
Contexto Físico: Se refiere al entorno cercano al área física donde se plantea
desarrollar el proyecto inmobiliario, es decir, el proyecto viene siendo el espacio
físico, el contexto inmediato es la comunidad y después la ciudad, que representa
el contexto macro. Es importante que la relación proyecto / contexto sea recíproca,
Propuesta Metodólogica para planeamientos
maestros
Contexto Legal Contexto Físico RegulacionesPosibilidades del
entorno en función del proyecto
46
es decir, que el proyecto aporte beneficios al contexto inmediato y este beneficie al
proyecto.
Regulaciones: Son un conjunto de procedimientos y reglas que adoptan las
instituciones para instrumentar las responsabilidades dadas en el marco legal.
Estas regulaciones pueden dirigir o cambiar el proyecto durante el proceso de
consultas. Esto es a su vez es la principal afectación que le puede suceder al
proyecto en este tema.
Posibilidades del entorno en función del proyecto: Se refiere a la viabilidad
que tiene el proyecto planeado según el entorno inmediato dentro del que se
plantea desarrollar. De esta forma, el entorno ofrece condiciones económicas,
sociales y de infraestructura que de acuerdo al tipo de proyecto lo condicionan
positiva o negativamente.
Las posibles condicionantes del entorno hacia el proyecto permiten conceptualizar
más ágilmente los alcances que de forma segura propiciaran el éxito del proyecto.
El entorno social implica cultura y educación, aspectos de gran influencia en la
toma de decisiones con respecto al concepto general del proyecto y de la forma en
que este impacte positiva o negativamente. A su vez, el entorno económico y la
infraestructura del entorno ayudan a visualizar los servicios que se le pueden
brindar al área donde se plantea desarrollar el proyecto y de qué forma este se
puede beneficiar de su entorno.
Es importante comentar que todos los elementos aquí descritos fueron
desarrollados en el proyecto Santuario Verde con el fin de corroborar el buen
funcionamiento de esta propuesta metodológica, sin embargo como sabemos que
todo proyecto es único y temporal, la misma dependerá de las lecciones
aprendidas y de la mejora continua a través de su utilización. El proyecto
Santuario Verde es un proyecto que está en la etapa de planeamiento maestro y
47
su enfoque es un complejo de retiro para personas avanzadas de edad ubicado en
Turrúcares, Alajuela.
4.1 Propósito de esta metodología
La idea de crear esta propuesta metodológica se basa en atender una necesidad
para cualquier usuario que necesite desarrollar y visualizar ampliamente los
requisitos y procedimientos que involucra la creación de planeamientos maestros
para proyectos inmobiliarios, esto mediante una guía concreta, aplicable y de
lenguaje simple.
El propósito del presente trabajo es enfocarse en las cuatro Áreas del
Conocimiento de la Dirección de Proyectos, como lo es la Triple Restricción
(Alcance, Costo y Tiempo) así como en la gestión de comunicaciones, ahora bien
el proyecto no deja de lado las restantes áreas; Integración, Recurso Humano,
Calidad, Riesgos, y Adquisiciones; pero con la limitante que por el tipo de proyecto
en estudio tendrán su profundidad en menor escala.
Va dirigido a usuarios con conocimientos de administración de proyectos. Esta
propuesta metodológica contiene una estructura en donde se desarrollan cuatro
áreas del conocimiento (alcance, tiempo, costo y comunicaciones) que sirven para
externarle al interesado final prioridades de tal manera que el desarrollo del
proyecto sea coherente.
Esta guía busca ser una herramienta de control que ayude al usuario a desarrollar
cronológica y responsablemente los procesos para el desarrollo de un proyecto
inmobiliario.
Para poder emplear esta propuesta metodológica va ser necesario diseñar e
implementar método de control tales como: plantillas y sistemas de comunicación
e interacción entre equipos según lo propone el PMBOK.
48
4.2 Misión y Visión de la metodología La siguiente figura muestra una idea en orden cronológico de prioridades por
definir, con el fin de que las misma preguntas llevan al significado de estos
factores, que si bien es cierto son relevantes en cualquier proyecto, empresa o
metodología.
Figura #10. Secuencia de los factores que se deben ser definidos en una
metodología.
Misión: Satisfacer las necesidades de un planeamiento maestro constituyéndose como
una metodología que comprenda todos los conceptos, requisitos y procedimientos
para lograr el desarrollo exitoso de cualquier proyecto.
Visión Qué queremos ser?
Misión
Porqué existimos?
Valores En qué creemos?
Objetivos Estratégicos Qué debemos hacer?
Objetivos a mediano y corto plazo
Qué pasos debemos dar?
49
Visión: Ser una metodología abierta y flexible, para que a través del tiempo pueda
adaptarse a la búsqueda de nuevas formas de desarrollar proyectos, con el fin de
lograr un mejoramiento continuo.
4.3 Áreas del conocimiento a desarrollar para la Metodología en Estudio
4.3.1 Gestión de la Integración del Proyecto
El Área de Conocimiento de Gestión de la Integración del Proyecto incluye los
procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de
los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. PMBOK (PMI, 2004).
4.3.1.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Este proyecto se relaciona principalmente con la autorización del proyecto. Es el
proceso necesario para documentar las necesidades de negocio y el nuevo
producto, servicio u otro resultado que se pretenda obtener para satisfacer esos
requisitos. PMBOK (PMI, 2004).
Como documento base se crea el chárter del proyecto éste contendrá los objetivos
del proyecto y una visión macro del mismo. Éste documento debe de ser lo
primero en crearse y de ahí se proseguirá a crear los requerimientos y demás
documentos de apoyo del proyecto.
Para el desarrollo del acta de constitución, se debe implementar la plantilla que a
continuación se propone, con el fin de poder resumir los elementos y necesidades
del proyecto a realizar. Con esta información el usuario o patrocinador logra tener
una idea más amplia de los factores que intervienen y los involucrados. A su vez
50
este resumen ayuda al gerente de proyectos a externarle al equipo de trabajo el
rumbo del proyecto.
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto
Áreas de conocimiento / procesos:
Área de aplicación (Sector / Actividad):
•
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto Objetivos del proyecto (general y específicos)
•
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
• Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
• Supuestos
•
Restricciones •
Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s):
• Cliente(s) indirecto(s):
• Aprobado por:
Firma:
51
4.3.1.2 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Es el proceso necesario para definir, preparar, integrar y coordinar todos los
planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto.
4.3.1.3 Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los
requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto.
4.3.1.4 Supervisar y Controlar el trabajo del proyecto
Supervisar y controlar los procesos requeridos para iniciar, planificar, ejecutar y
cerrar un proyecto, a fin de cumplir con los objetivos de rendimiento definidos en el
plan de gestión del proyecto.
4.3.1.5 Control Integrado de Cambios
Revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios, y controlar los
cambios en los productos entregables y en los activos de los procesos de la
organización.
4.3.1.6 Cerrar Proyecto
Finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos de Dirección de
Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del proyecto.
52
4.3.2 Gestión del Alcance del Proyecto
La presente investigación se enfoca en la metodología del PMBOK para gestionar
la planificación, definición, verificación y control del alcance. Para lograr esto se
van a contar con documentos de apoyo que van a ser los encargados de gestionar
el alcance a través del ciclo de vida del proyecto.
4.3.2.1 Planificación y Definición del Alcance
Planificación del Alcance es el proceso necesario para crear un plan de gestión del
alcance, es el proceso que visualiza cómo se definirá, verificará y controlará el
alcance del proyecto, y como se creará y definirá la estructura del desglose del
trabajo. Definición del Alcance es el proceso necesario para desarrollar un
enunciado detallado del alcance del proyecto.
En esta fase es donde se empieza a recolectar los elementos ambientales, legales
y físicos del proyecto. Posteriormente, se crea el documento de alcance que
tiende a ser el fundamento del proyecto, en el cual deben ir plasmados todos los
requerimientos, procedimientos y requisitos del proyecto como se desarrollarán
más adelante.
El documento inicia como un borrador y a medida que se reúne con el cliente se
va afinando hasta tener un diseño base, que incluya funcionalidad, proyección,
mantenimiento, costo, relación coste/beneficio, tiempo de entrega, entre otros.
Este documento se da por aceptado una vez firmado por ambas partes y da por
entendido que cualquier cambio al documento se verá afectado en tiempo y costo.
El proyecto de crear esta propuesta metodológica para la elaboración de
planeamientos maestros para proyectos inmobiliarios consiste en el diseño de
plantillas y cuadros que le brinden al usuario una guía de los elementos a requerir
para el proyecto específico que proponga o desarrolle.
53
Las mismas contemplarán todos aquellos elementos necesarios con la finalidad de
minimizar riesgos latentes que disminuyen la factibilidad o viabilidad del proyecto.
A su vez la propuesta metodológica ayuda a llevar un orden secuencial de las
actividades que se involucran.
Es importante reiterar que la determinación de elementos comunes son criterios
basados por un Project Manager con amplia experiencia en proyectos
inmobiliarios.
Es importante recalcar que el propietario o desarrollador puede a su vez podrá sub
contratar a una persona quien puede ser la encargada de administrar el proyecto.
Es de gran relevancia que los elementos comunes mantengan una secuencia con
el fin de que la propuesta metodológica guie al usuario y pueda darle un
seguimiento y control a esas actividades.
A continuación se nombran las siguientes:
Definir el proyecto: Es aterrizar las ideas generales y poder visualizar mejor lo
que se pretende realizar en un área específica en un plazo apropiado o estipulado,
el fin de definir el proyecto es determinar cuáles son el conjunto de tareas o
actividades que hay que realizar para poder conseguirlo. Existen otros aspectos
importantes que hay que contemplar para la definición del mismo, tales como:
riesgo, costo, calidad, recursos, integración, comunicación y adquisiciones.
Asignación de Gerente o Director de Proyectos (Project Manager): Es la
persona responsable del cumplimiento de los objetivos del proyecto. También se
le conoce como representante del cliente la cual debe determinar e implementar
las necesidades del cliente. El mismo debe de poseer la capacidad de adaptarse a
las distintas etapas del proyecto así como también formar vínculos estrechos con
los involucrados del proyecto. La esencia del Project manager es asegurar que la
54
áreas del conocimiento puedan hacerse realidad. En realidad se esfuerza por
mantener el progreso y la interacción mutua y las tareas de las distintas partes de
tal manera que reduce el riesgo de fracaso general, maximiza los beneficios y
restringe los costos, sin arriesgar el objetivo del proyecto.
Algunas de las responsabilidades más comunes de un Project manager son:
• Desarrollar el plan de proyecto
• Gestión del proyecto de equipo
• Gestionar el riesgo del proyecto
• Administrar el calendario del proyecto
• Administrar el presupuesto del proyecto
• Administración de conflictos del proyecto
Revisión física del área: El Project Manager deberá canalizar y asegurar la
revisión física del sitio donde se propone desarrollar el bien inmueble. Esto con el
fin de recopilar la mayor cantidad de información meramente perceptual y
características físicas de la propiedad (factibilidad física, topografía, retiros,
alineamientos, clima, existencia de mantos acuíferos, ríos cercanos, líneas de alta
tensión, en resumen aspectos medio ambientales). También deberá contemplar la
aptitud del sitio, el cual permite visualizar la ubicación ideal del proyecto.
Una vez recopilada la información se procede a generar un reporte sobre la cual
se realizan las conclusiones. El objetivo de este reporte es exponer la influencia
positiva o negativa de aspectos relevantes que permita la toma de decisiones
sobre la viabilidad u otro factor que influya directamente sobre el proyecto
Acta de Constitución: También llamado como “charter”, es una ficha resumen del
proyecto que tiene la finalidad de describir una serie de elementos primordiales
que se deben de tomar en cuenta para la realización de un proyecto. El gerente de
proyecto tiene la tarea de realizar el acta de constitución y con este documento, se
55
repasa, en conjunto con los involucrados la fecha de inicio, el nombre del
proyecto, los objetivos (generales y específicos), el propósito del proyecto y su
descripción, los supuestos, las restricciones y la identificación de stakeholders.
Kick off Meeting: Es una reunión de arranque de proyecto, o bien, un encuentro
entre los responsables del proyecto con el fin de discutir los aspectos que se van a
desarrollar conjuntamente. A su vez, el kick off meeting busca recabar la mayor
cantidad de información posible sobre el cliente o el usuario al que vaya ser
destinado el producto, los objetivos que pretende conseguir el mismo, todas las
personas que van a estar involucradas en el proceso y el periodo de realización.
El líder de esta reunión es el Project Manager (representante del patrocinador). Es
aquí donde se presenta formalmente el equipo que va a liderar el proyecto y se le
externa a cada uno de los miembros su labor o su alcance.
Diseño preliminar del proyecto: Una vez externado los objetivos del proyecto
por el Project Manager, los diseñadores procederán a iniciar sus diseños
preliminares. Es importante tener en cuenta la escala del proyecto ya que la
magnitud del equipo se ve directamente afectado, es decir un proyecto ocupará
consultores arquitectónicos, viales, estructurales, eléctricos, mecánicos,
ambientales y empresa constructora.
El diseño preliminar viene siendo un anteproyecto o un proyecto con aspectos muy
generales que dan una idea conceptual siempre dentro de lo que el cliente busca.
Control y seguimiento: Es importante que una vez ejecutados los elementos
comunes del alcance se realice periódicamente un control y seguimiento de
objetivos, se realicen reuniones de seguimiento para corroborar el logro de las
expectativas planteadas. A su vez, y como objetivo de este tema la toma de
decisiones para continuar o modificar la ruta planteada, permite el uso efectivo de
esta metodología.
56
A continuación se describe una serie de alcances en un orden cronológico del
planeamiento maestro para poder dar inicio a la fase del desarrollo del alcance.
Los mismos podrán ser ejecutados por una o varias personas, interdisciplinarias o
no de acuerdo a la magnitud del proyecto.
Cuadro #4. Descripción de los paquetes de trabajo y actividades del alcance.
PAQUETE DE TRABAJO ACTIVIDADES DESCRIPCION
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
Listado de necesidades Información Básica Información de Sitio Describir c/u Verificación linderos de las Verificación vías y accesos actividades Salidas Pluviales Servicios Básicos Fotografías Valoración Ambiental Preliminar
PLAN DE ZONIFICACIÓN
Describir c/u Sectorizar y Optimizar el uso del Terreno
de las
actividades
VIABILIDAD FISICA
Uso de Suelos (Municipalidad) Disponibilidad de Agua Potable (AyA o empresa de la zona)
Permiso conexión red sanitaria (Muni. o AyA)
Alineamiento de calles (Municipalidad o MOPT)
Describir c/u
Afectación líneas de alta tensión o transmisión (ICE)
de las
Alineamiento de cuerpos de agua (INVU)
actividades
Disponibilidad Eléctrica (ICE o CNFL) Desfogue Pluvial (Municipalidad)
CARACTERISTICAS FISICAS DE LA PROPIEDAD
Estudios topográficos Estudio de Suelos Describir c/u Pruebas de Infiltración de las Mecánica del suelo actividades Estudios Ambientales Arqueológico Hidrogeológico Hidrológico
57
Forestal Geológico
PLANEAMIENTO MAESTRO
Preparación base Conceptual Describir c/u Verificación en Campo (topografía de replanteo)
de las
Planeamiento Maestro Final actividades
Esta figura, nos indica el flujo y la secuencia de las actividades que se deben
involucrar y tomar en cuenta en la etapa de la gestión de alcance, con el fin de
planificarlo y definirlo. Este diagrama de flujo es el resumen de lo anteriormente
descrito en detalle.
Figura #11. Diagrama de flujo que indica la secuencia de actividades. Autoría
propia en conjunto con la firma de MH Consultora
PROYECTO INMOBILIARIO
REVISION FISICA DEL AREA
VIABILIDAD FISICA
CARACTERISTICAS FISICAS DE LA PROPIEDAD
VERIFICACION DE LINDEROS DE
PLANO DE CATASTRO (GPS)
USO DEL SUELO LINEAS ALTA TENSION TELECOMUNICACIONES
AGUA POTABLE ALCANTARILLADO SANITARIO
ALINEAMIENTO VIAL ALINEAMIENTO FERROVIARIO
ALINEAMIENTO RIOS SETENA
S
TOPOGRAFIA
ESTUDIO DE SUELOS
ESTUDIO FORESTAL 1 (GRUPO ARBOREOS)
PLANEAMIENTO MAESTRO
PRU*
ICE
A y A
MOPT
58
4.3.2.2 Crear EDT
Es el proceso necesario para subdividir los principales productos entregables del
proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de
gestionar.
En este documento o bien en esta herramienta se deberá desglosar todas las
actividades que el proyecto requiera, y de acuerdo a su requerimiento se deberán
tomar en cuenta en la propuesta metodológica. Esta herramienta (EDT) no solo es
útil para el administrador del proyecto para ver el progreso sino para los
stakeholders para ver en que se estarán haciendo los esfuerzos y el progreso de
los mismos.
La estructura detallada de trabajo (EDT) presentada a continuación incluye
muchas actividades que generalmente lleva un proyecto inmobiliario. Ya que la
propuesta metodológica fue comprobada mediante el proyecto Santuario Verde.
En este caso para este proyecto (Santuario Verde) se realizó la descomposición
de los mismos, que corresponde a la subdivisión de los entregables en
componentes más pequeños y manejables (actividades, tareas y sub-tareas),
donde el nivel más bajo corresponde a los denominados paquetes de trabajo.
A continuación se muestra el EDT:
Figura # 12. EDT
4.3.2.3 Verificación del Alcance
Los archivos creados en la fase de definición del alcance serán los utilizados a
través del proyecto para verificar el alcance, estos se usarán para los controles de
calidad, ver avance en las reuniones de stakeholders y también como herramienta
del administrador del proyecto para mantener el alcance alineado. En resumen
busca formalizar la aceptación de los productos entregables completados del
proyecto. Para proyectos inmobiliarios se toma como alcance formal el acta de
constitución, sin embargo en el transcurso de su ejecución se deberá velar por su
cumplimiento, de haber cambios se deberán documentas las ordenes de cambio
en consecutivo y con eso se verifica el alcance.
4.3.2.4 Control del Alcance
Para controlar el alcance del proyecto se firma un contrato con el cliente o
desarrollador, en el que se establece el alcance dado por el conjunto de
documentos antes descritos, una vez firmado éste contrato ambas partes acceden
a que cualquier cambio que se presente en el alcance debe de ir validada por una
razón de negocio y se pasará a hacer una estimación de tiempo y de costo para
acomodar los nuevos requisitos cambiando el costo, tiempo y alcance original del
proyecto y por ende deberá ser comunicado a los demás integrantes del equipo
interdisciplinario y a los involucrados externos e internos del proyecto.
Para controlar los cambios se implementó un sistema de control de cambios que
en palabras comunes en la administración de la construcción se denomina
órdenes de cambio, la cual el gerente de proyecto deberá llenar la plantilla con los
cambios solicitados que modificarán el alcance original según los lineamientos
entregados. Con base en la misma se harán las modificaciones en cuestión de
tiempo, un aproximado de costo y se le comunicara a los involucrados que
deberán tomar acciones respectivas al cambio propuesto. Esta plantilla deberá
ser firmada y aprobada por el cliente o gerente de proyecto y el inspector del
asociado al cambio.
61
Figura #13. Orden de Cambio, reducción o ampliación de alcance.
ORDEN DE CAMBIO, REDUCCIÓN o AMPLIACIÓN
Proyecto
Fecha No.
Tipo de Cambio y qué afecta Arquitectónico Estructural Eléctrico Mecánico
Nombre de Orden
ALCANCE: (DESCRIPCIÓN) (DIBUJOS)
JUSTIFICACION
DESGLOSE DE COSTO
Descripcion Cantidad Unidad Costo Unitario
No Si
OBSERVACIONES
Proceder de inmediato No Si
Requiere ampliacion de plazo No Si
Se adjunta dibujos o planos No Si
Fecha de entrega
Comentarios:
APROBACIONES
Aprobacion Contratista: Fecha: Aprobación Adm. Proyecto Fecha:
Aprobacion Inspección: Fecha: Estado Final:
Aprobada Monto
Rechazada
$0.00
$0.00
(Ver Cotizacion Adjunta)
Monto Total$0.00$0.00$0.00$0.00
Total
62
4.3.3 Gestión del Tiempo del Proyecto
Como su nombre lo indica claramente esta gestión lo que incluye son los procesos
necesarios para lograr la conclusión del proyecto específico a tiempo.
El tiempo para la elaboración de planeamientos maestros es limitado ya que se
firmará un contrato con el cliente por un tiempo estipulado para la generación del
mismo, el cual se debe de respetar. Es por esta razón que se crea la idea de
desarrollar esta propuesta metodológica y poder con ella atender las necesidades
del cliente en el tiempo necesario. En un gremio tan diverso como es el de la
construcción o desarrollo inmobiliario, el poderles cumplir con la fecha de inicio y
fin siempre será fundamental para empezar en excelentes términos la relación.
Según el PMBOK para poder gestionar correctamente el tiempo lo primero que se
debe de hacer es crear un cronograma del proyecto, para esto es importante
calcular cada actividad y su duración.
Para hacer éste cronograma se toma como entrada la EDT del proyecto creada en
la Gestión del Alcance, una vez que se tiene la EDT nos enfocamos en los 6
procesos del PMBOK como son: Definición de las Actividades, Establecimiento de
Secuencia, Estimación de Recursos, Estimación de duración, Desarrollo y Control
del cronograma; para poder crear el Plan de Gestión del Tiempo, así también un
cronograma realista y acorde a las necesidades del cliente.
Ahora bien, sabemos que a las actividades se les asigna un tiempo estimado por
lo que es relevante para efectos del proyecto en analizar las tares o actividades
concretas que debemos de llevar a cabo para lograr los objetivos y a su vez
decidir cuales ejecutar directamente, cuales delegar y cuales traspasar a otros
departamentos, con el fin de minimizar al máximo el tiempo de ejecución y
maximizar la productividad.
63
Es importante reflexionar sobre el tiempo que requiere cada una de las actividades
o tareas que se deben de ejecutar y verificar si la suma de dichos tiempos esta o
no dentro de los límites aceptables para el proyecto.
Para el caso de proyectos inmobiliarios se utilizan herramientas tales como el
Project y el EDT o WBS, que son herramientas que ayudan a mejorar distintos
aspectos con respecto al tiempo, las cuales son: secuencia, asignación de
recursos, revisión de cronograma actual vs. Línea base, entre otras. Así como
también es una herramienta que permite el control y seguimiento en todo el ciclo
de vida del proyecto.
Para este caso en específico las dos herramientas fueron utilizadas para visualizar
la secuencia y la asignación de tiempos y recursos.
4.3.3.1 Definición de las Actividades
Es el proceso necesario para identificar las actividades específicas que deben
realizarse para producir los diversos productos entregables del proyecto.
Para desarrollar el alcance del proyecto, se llevarán a cabo al menos la
identificación y documentación de las actividades que componen un proyecto. En
el siguiente cuadro se define en forma concisa y clara, cada una de las actividades
que componen los paquetes de trabajo.
64
Cuadro #5. Descripción de Paquetes de Trabajo y Actividades del Tiempo.
PAQUETE DE TRABAJO ACTIVIDADES
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
Listado de necesidades
Información Básica
Información de Sitio
Verificación linderos
Verificación vías y accesos
Salidas Pluviales
Servicios Básicos
Fotografías
Valoración Ambiental Preliminar
PLAN DE ZONIFICACIÓN
Sectorizar y Optimizar el uso del Terreno
VIABILIDAD FISICA
Uso de Suelos (Municipalidad) Disponibilidad de Agua Potable (AyA o empresa de la zona)
Permiso conexión red sanitaria (Muni. o AyA)
Alineamiento de calles (Municipalidad o MOPT)
Afectación líneas de alta tensión o transmisión (ICE)
Alineamiento de cuerpos de agua (INVU)
Disponibilidad Eléctrica (ICE o CNFL)
Desfogue Pluvial (Municipalidad)
CARACTERISTICAS FISICAS DE LA PROPIEDAD
Estudios topográficos
Estudio de Suelos
Pruebas de Infiltración
Mecánica del suelo
Estudios Ambientales
Arqueológico
Hidrogeológico
Hidrológico
Forestal
Geológico
PLANEAMIENTO MAESTRO
Preparación base Conceptual
Verificación en Campo (topografía de replanteo)
Planeamiento Maestro Final
65
4.3.3.2 Establecimiento de las Secuencias de las Actividades
Es el proceso necesario para identificar y documentar las dependencias entre las
actividades del cronograma. Luego de la definición de las actividades realizada en
el apartado anterior, se detalla el establecimiento de la secuencia de las
actividades en el siguiente cuadro que se muestra a continuación:
Cuadro #6. Secuencia de Actividades
Identificador Código Nombre de la Tarea PredecesorasID EDT 0 0 PROPUESTA METODOLOGICA 1 1 REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO 2 1.1 Listado de necesidades 3 1.2 Información Básica 2 4 1.3 Información de Sitio 5 1.3.1 Verificación linderos 3 6 1.3.2 Verificación vías y accesos 3 7 1.3.3 Salidas Pluviales 3 8 1.3.4 Servicios Básicos 3 9 1.3.5 Fotografías 3
10 1.3.6 Valoración Ambiental Preliminar 3 11 2 PLAN DE ZONIFICACIÓN 12 2.1 Sectorizar y Optimizar el uso del Terreno 4 13 3 PRELIMINARES 14 3.1 VIABILIDAD FISICA 15 3.1.1 Uso de Suelos (Municipalidad) 12
16 3.1.2 Disponibilidad de Agua Potable (AyA o empresa de la zona) 12
17 3.1.3 Permiso conexión red sanitaria (Municipalidad o AyA) 12 18 3.1.4 Alineamiento de calles (Municipalidad o MOPT) 12 19 3.1.5 Afectación líneas de alta tensión o transmisión (ICE) 12 20 3.1.6 Alineamiento de cuerpos de agua (INVU) 12 21 3.1.7 Disponibilidad Eléctrica (ICE o CNFL) 12 22 3.1.8 Desfogue Pluvial (Municipalidad) 12 23 3.2 CARACTERISTICAS FISICAS DE LA PROPIEDAD 24 3.2.1 Estudios topográficos 12 25 3.2.2 Estudio de Suelos 26 3.2.2.1 Pruebas de Infiltración 12
66
27 3.2.2.2 Mecánica del suelo 12 28 3.2.3 Estudios Ambientales 29 3.2.3.1 Arqueológico 12 30 3.2.3.2 Hidrogeológico 12 31 3.2.3.3 Hidrológico 12 32 3.2.3.4 Forestal 12 33 3.2.3.5 Geológico 12 34 4 PLANEAMIENTO MAESTRO 35 4.1 Preparación base Conceptual 13 36 4.2 Verificación en Campo (topografía de replanteo) 35
37 4.3 Planeamiento Maestro Final 36
4.3.3.3 Estimación de Recursos de las Actividades
Es el proceso necesario para estimar los tipos y las cantidades de recursos
necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
Cuadro #7. Recursos de las Actividades
ID EDT Nombre de la Tarea Nombre del Recurso 0 0 PROPUESTA METODOLOGICA 1 1 REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO 2 1.1 Listado de necesidades Cliente 3 1.2 Información Básica Cliente 4 1.3 Información de Sitio Gerente de Proyecto 5 1.3.1 Verificación linderos Topógrafo 6 1.3.2 Verificación vías y accesos Gerente de Proyecto 7 1.3.3 Salidas Pluviales Ingeniero Mecánico 8 1.3.4 Servicios Básicos Gerente de Proyecto 9 1.3.5 Fotografías Gerente de Proyecto
10 1.3.6 Valoración Ambiental Preliminar Ingeniero Ambiental 11 2 PLAN DE ZONIFICACIÓN 12 2.1 Sectorizar y Optimizar el uso del Terreno Gerente de Proyecto 13 3 PRELIMINARES 14 3.1 VIABILIDAD FISICA 15 3.1.1 Uso de Suelos (Municipalidad) Gerente de Proyecto
16 3.1.2 Disponibilidad de Agua Potable (AyA o empresa de la zona) Gerente de Proyecto
17 3.1.3 Permiso conexión red sanitaria (Municipalidad o AyA) Gerente de Proyecto 18 3.1.4 Alineamiento de calles (Municipalidad o MOPT) Gerente de Proyecto
67
19 3.1.5 Afectación líneas de alta tensión o transmisión (ICE) Gerente de Proyecto 20 3.1.6 Alineamiento de cuerpos de agua (INVU) Gerente de Proyecto 21 3.1.7 Disponibilidad Eléctrica (ICE o CNFL) Gerente de Proyecto 22 3.1.8 Desfogue Pluvial (Municipalidad) Gerente de Proyecto 23 3.2 CARACTERISTICAS FISICAS DE LA PROPIEDAD 24 3.2.1 Estudios topográficos Topógrafo 25 3.2.2 Estudio de Suelos Lab. de Suelos 26 3.2.2.1 Pruebas de Infiltración Lab. de Suelos 27 3.2.2.2 Mecánica del suelo Lab. de Suelos 28 3.2.3 Estudios Ambientales Ingeniero Ambiental 29 3.2.3.1 Arqueológico Arqueólogo 30 3.2.3.2 Hidrogeológico Hidrogeólogo 31 3.2.3.3 Hidrológico Ingeniero Hidráulico 32 3.2.3.4 Forestal Ingeniero Forestal 33 3.2.3.5 Geológico Geólogo 34 4 PLANEAMIENTO MAESTRO 35 4.1 Preparación base Conceptual Diseñador 36 4.2 Verificación en Campo (topografía de replanteo) Topógrafo
37 4.3 Planeamiento Maestro Final Gerente de Proyecto
4.3.3.4 Estimación de la Duración de las Actividades
Es el proceso necesario para estimar la cantidad de períodos laborales que se
requerirán para complementar cada actividad del cronograma. El cuadro que a
continuación se muestra, obedece a un cronograma realizado para un proyecto en
específico (Santuario Verde), con el fin de ilustrar los tiempos que se necesitó para
el desarrollo del planeamiento maestro del proyecto. Para la parte de la gestión del
tiempo propiamente para la propuesta metodológica, se anexará un cronograma
sin tiempos con la finalidad de que el gerente de proyecto llene las casillas
correspondiente al tiempo que estimará para cada actividad y posteriormente
generará el cronograma.
68
Cuadro #8. Duración de las Actividades
ID EDT Nombre de la Tarea Duración
0 0 PROPUESTA METODOLOGICA 62 días 1 1 REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO 8 días 2 1.1 Listado de necesidades 2 días 3 1.2 Información Básica 4 días 4 1.3 Información de Sitio 2 días 5 1.3.1 Verificación linderos 2 días 6 1.3.2 Verificación vías y accesos 2 días 7 1.3.3 Salidas Pluviales 2 días 8 1.3.4 Servicios Básicos 2 días 9 1.3.5 Fotografías 2 días
10 1.3.6 Valoración Ambiental Preliminar 2 días 11 2 PLAN DE ZONIFICACIÓN 5 días 12 2.1 Sectorizar y Optimizar el uso del Terreno 5 días 13 3 PRELIMINARES 25 días 14 3.1 VIABILIDAD FISICA 25 días 15 3.1.1 Uso de Suelos (Municipalidad) 15 días 16 3.1.2 Disponibilidad de Agua Potable (AyA o empresa de la zona) 15 días 17 3.1.3 Permiso conexión red sanitaria (Municipalidad o AyA) 25 días 18 3.1.4 Alineamiento de calles (Municipalidad o MOPT) 22 días 19 3.1.5 Afectación líneas de alta tensión o transmisión (ICE) 8 días 20 3.1.6 Alineamiento de cuerpos de agua (INVU) 22 días 21 3.1.7 Disponibilidad Eléctrica (ICE o CNFL) 25 días 22 3.1.8 Desfogue Pluvial (Municipalidad) 15 días 23 3.2 CARACTERISTICAS FISICAS DE LA PROPIEDAD 20 días 24 3.2.1 Estudios topográficos 20 días 25 3.2.2 Estudio de Suelos 15 días 26 3.2.2.1 Pruebas de Infiltración 15 días 27 3.2.2.2 Mecánica del suelo 15 días 28 3.2.3 Estudios Ambientales 20 días 29 3.2.3.1 Arqueológico 20 días 30 3.2.3.2 Hidrogeológico 20 días 31 3.2.3.3 Hidrológico 20 días 32 3.2.3.4 Forestal 20 días 33 3.2.3.5 Geológico 20 días 34 4 PLANEAMIENTO MAESTRO 24 días 35 4.1 Preparación base Conceptual 4 días 36 4.2 Verificación en Campo (topografía de replanteo) 5 días
37 4.3 Planeamiento Maestro Final 15 días
69
4.3.3.5 Desarrollo del Cronograma
Es el proceso necesario para analizar las secuencias de las actividades, la
duración de las actividades., los requisitos de los recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
El cronograma fue confeccionado a partir del EDT contemplando entregables,
cada uno con su respectivo paquete de trabajo y actividades relacionadas. Con
base en el mismo se determinó la ruta crítica, la misma inicia con el listado de
necesidades y termina con la entrega del planeamiento maestro final.
Se considera importante resaltar que el cronograma que a continuación se
muestra, fue realizado para la comprobación de la propuesta metodológica en el
área de la gestión del tiempo. El proyecto estudiado se llama Santuario Verde el
cual tiene como concepto un centro de retiro para personas de tercera edad. De
ahí que se pudieron estimar tiempos para cada una de las actividades. En la parte
de anexos se mostrará una plantilla con las casillas vacías con el fin de que el
usuario las complete y genere el cronograma específico para el proyecto a
proponer.
Figura #14. Cronograma con la duración estimada para las actividades del
Proyecto Santuario Verde.
4.3.3.6 Control del Cronograma
Controla los cambios del cronograma del proyecto.
Para el control de tiempo del proyecto se utilizará el cronograma mismo, se harán
revisiones semanales del progreso del mismo con el cliente o patrocinador, si
llegara a haber un atraso en los tiempos se pasará a hacer planes correctivos de
acción que no deberán durar más de una semana para ponerlo nuevamente al día.
Éste control de tiempo es sumamente importante en esta metodología ya que se
pretende acortar tiempos en la en la elaboración del planeamiento maestro lo más
posible y minimizar los retrasos, por esa razón es que se mantendrá un estricto
control sobre el tiempo.
Ahora bien, con la duración de las actividades del cronograma mostrado
anteriormente, el usuario podría utilizarlas como línea base del proyecto a
proponer, ya que para efectos de cualquier proyecto, muchas de las actividades
definidas tienen un tiempo definido o fueron definidas de acuerdo a la duración
que se obtuvo en la vida real o a juicio experto. Generalmente las instituciones
gubernamentales tienen un período establecido para la entrega de la información
requerida.
72
4.3.4 Gestión de Costos del Proyecto
La Gestión de costos implica manejar efectivamente el costo del proyecto, para lo
cual hay que planificar los recursos involucrados, estimar el costo de su uso,
preparar el presupuesto del proyecto, manejar la tesorería y controlar las
variaciones en los desembolsos del presupuesto.
A su vez, surge por la necesidad que tienen las empresas de mejorar su
competitividad. Sin duda alguna es fundamental conocer el costo de los proyectos
y sus servicios para la toma de decisiones.
Hoy por hoy los clientes buscan un proyecto o servicio de calidad que satisfaga
sus expectativas y tenga el menor costo, y sobre esto es que debemos
enfocarnos. Se debe de escuchar al mercado y no malgastar esfuerzos que tiene
un costo asociado.
Para proyectos inmobiliarios existen costos asignados los cuales se deben de
tomar en cuenta, y a continuación se mencionan.
Clasificación según su asignación:
• Costos Directos: son aquellos costos que se asigna directamente a una
unidad de producción. Por lo general se asimilan a los costos variables.
• Costos Indirectos: son aquellos que no se pueden asignar directamente a
un producto o servicio, sino que se distribuyen entre las diversas unidades
productivas mediante algún criterio de reparto.
73
4.3.4.1 Estimación de Costos
Es el proceso para desarrollar una aproximación de los costos de los recursos
necesarios para completar las actividades del proyecto. Para esta propuesta
metodológica se recomienda tomar en cuenta las siguientes condiciones
generales, para así conocer los costos involucrados en el desarrollo de un
planeamiento maestro, describimos algunos de estos a continuación:
CONDICIONES GENERALES:
Para un planeamiento general.
1. Confección de especificaciones técnicas.
2. Análisis del uso del suelo y restricciones del plan regulador actual y futuro.
a. Análisis de los lineamientos y reglamentos de construcción para la
zona.
b. Análisis de los puntos de infraestructura existente y condiciones de la
propiedad.
c. Consultas preliminares a las instituciones involucradas.
d. Coordinación de la topografía.
e. Análisis del estudio de mecánica de suelos y geología para
determinar las condiciones técnicas de la propiedad.
f. Revisión de las consideraciones preliminares de la reglamentación
ambiental y coordinación de los estudios necesarios tales como
impacto vial, hidrología hidrogeología, aspectos forestales, análisis
de las posibles nacientes etc.
g. Participación en talleres de diseño con el propietario y la firma
contratada.
h. Revisión de las propuestas de diseño con la regulación y las
premisas económicas para el proyecto.
i. Estimación de los costos de infraestructura.
74
SERVICIOS PROFESIONALES A PRESTAR:
1. Planeamiento general en coordinación con los propietarios.
2. Elaboración de las especificaciones técnicas plasmadas en un documento
para tal efecto.
3. Presentación formal del planeamiento maestro.
LOGISTICA EN LA DIRECCIÓN DEL PROYECYO:
1. Estudios preliminares (documentos o cartas de las instituciones
involucradas como ICE, Municipalidad, AyA, MOPT, INVU, etc.)
2. Análisis de la situación actual como punto de partida para la elaboración de
los diseños pertinentes.
3. Estudios básicos. (Su costo será cubierto por el propietario como gastos
reembolsables).
a) Estudios forestales.
b) Topografía detallada del lugar.
c) Estudios de mecánica de suelos. d) Estudios hidrogeológicos de la zona. e) Estudios de Sub-Drenajes. f) Setena. (Viabilidad Ambiental). g) Estudios hidrológicos para el cálculo de las escorrentías
superficiales. h) Pruebas de infiltración.
i) Estudios de impacto vial.
75
4.3.4.2 Preparación del Presupuesto de Costos
Es el proceso necesario para sumar los costes estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de coste. Lo
que se pretende desarrollar para la propuesta metodológica en este apartado
viene siendo una plantilla para la preparación de la oferta, ya que generalmente el
costo de realizar el planeamiento maestro dependerá de su magnitud y del
acuerdo que llegue el desarrollador con la persona encargada del diseño. Los
costos generalmente a este nivel se manejas de forma global por paquetes de
trabajo, es decir, se le asocia un costo a condiciones generales, servicios
profesionales a prestar y la logística en la dirección de proyecto. A continuación se
presenta el cuadro para el cálculo de costos del proyecto:
Cuadro #9. Estimación de costos del para el planeamiento maestro
ESTIMACION DE COSTO PARA EL PLANEAMIENTO MAESTRO Cliente: Proyecto: Fecha:
Descripcion CantidadCosto total Monto
Consultas Preliminares $0.00 Consultas basicas (cartas) 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) 1.00 $0.00 Estudios Preliminares $0.00 Mecánica de suelos 1.00 $0.00 Diseño de Muro 1.00 $0.00 Estudio Hidrológico 1.00 $0.00 Topografia 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Anteproyecto $0.00 Visitas 1.00 $0.00 Reuniones 1.00 $0.00 Propuestas 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Diseño del proyecto MH $0.00 Vial 1.00 $0.00 Pluvial 1.00 $0.00
76
Potable 1.00 $0.00 Incendio 1.00 $0.00 Sanitario 1.00 $0.00 Eléctrico 1.00 $0.00 Obras complementarias 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Diseño del proyecto sub-contratos $0.00 Vial 1.00 $0.00 Pluvial 1.00 $0.00 Potable 1.00 $0.00 Incendio 1.00 $0.00 Sanitario 1.00 $0.00 Eléctrico 1.00 $0.00 Obras complementarias 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Impresiones $0.00 Juegos para revisión 1.00 $0.00 Juegos para trámite 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Otros $0.00 Dibujo en particular para este proyecto 1.00 $0.00 Servicios particulares requeridos 1.00 $0.00 Papelería y Utiles requeridos 1.00 $0.00 Mensajería en particular 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Sub-Total de todas las tareas $0.00 Sub-Total sin utilidad $0.00 Administ. 10.00% $0.00 Total sin utilidad $0.00
Sub-Total con
utilidad $0.00 Administ. 10.00% $0.00 Utilidad 15.00% $0.00 Total con utilidad $0.00
TOTAL GENERAL $0.00
77
4.3.4.3 Control de Costos
Influir sobre los factores que crean variaciones del costo y controlar los cambios
en el presupuesto del proyecto.
Evidentemente en todo proyecto se establece un presupuesto tentativo, el cual se
debe respetar al máximo. Sin embargo por motivos de riesgos e imprevistos
siempre tiende a ser modificado. Para este caso y poder llevar un control del
presupuesto, se propone la utilización de esta plantilla. El control de costos realiza
mediante la columna Costo final, la cual indica la variación que existió entre el
costo real y el costo final y por ende nos da el incremento en formato de
porcentaje. Es decir, la columna “costo total” es el presupuesto tentativo propuesto
por el profesional a cargo del proyecto.
Cuadro #10. Control de costos para el planeamiento maestro
CONTROL DE COSTOS PARA EL PLANEAMIENTO MAESTRO Cliente: Proyecto: Fecha: Costo
Descripcion CantidadCosto total Monto final Incremento
Consultas Preliminares $0.00 Consultas basicas (cartas) 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) 1.00 $0.00 0 0%
Estudios Preliminares $0.00 Mecánica de suelos 1.00 $0.00 0 0% Diseño de Muro 1.00 $0.00 0 0% Estudio Hidrológico 1.00 $0.00 0 0% Topografia 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Anteproyecto $0.00 Visitas 1.00 $0.00 0 0% Reuniones 1.00 $0.00 0 0% Propuestas 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Diseño del proyecto MH $0.00
78
Vial 1.00 $0.00 0 0% Pluvial 1.00 $0.00 0 0% Potable 1.00 $0.00 0 0% Incendio 1.00 $0.00 0 0% Sanitario 1.00 $0.00 0 0% Eléctrico 1.00 $0.00 0 0% Obras complementarias 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Diseño del proyecto sub-contratos $0.00
Vial 1.00 $0.00 0 0% Pluvial 1.00 $0.00 0 0% Potable 1.00 $0.00 0 0% Incendio 1.00 $0.00 0 0% Sanitario 1.00 $0.00 0 0% Eléctrico 1.00 $0.00 0 0% Obras complementarias 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Impresiones $0.00 Juegos para revisión 1.00 $0.00 0 0% Juegos para trámite 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Otros $0.00
Dibujo en particular para este proyecto 1.00 $0.00 0 0%
Servicios particulares requeridos 1.00 $0.00 0 0%
Papelería y Utiles requeridos 1.00 $0.00 0 0%
Mensajería en particular 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Sub-Total de todas las
tareas $0.00
Sub-Total sin
utilidad $0.00 Administ. 10.00% $0.00 Total sin utilidad $0.00
Sub-Total con
utilidad $0.00 Administ. 10.00% $0.00 Utilidad 15.00% $0.00 Total con utilidad $0.00 TOTAL GENERAL $0.00
79
4.3.5 Gestión de las Comunicaciones
Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida,
distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma. Los mismos proporcionan los enlaces cruciales entre
las personas y la información, necesarios para unas comunicaciones exitosas.
La comunicación es la base de éste proyecto ya que al estar trabajando con
equipos interdisciplinarios de diferentes compañías no puede haber ninguna
brecha en la comunicación, deben de haber herramientas necesarias e integración
del equipo para poder llevar una comunicación efectiva. Los procesos de la
gestión de la comunicación son:
4.3.5.1 Planificación de las Comunicaciones
Es el proceso necesario para determinar las necesidades con respecto a la
información y las comunicaciones de los involucrados en el proyecto. En el caso
de esta propuesta metodológica se propone a desarrollar un protocolo de
comunicación en forma de organigrama con el fin de poder mantener un canal
activo o bien poder canalizar a través del gerente del proyecto cualquier suceso en
el tiempo en que se desarrollará el planeamiento maestro. Esto con el fin de
mantener un orden de comunicación.
Figura #15. Organigrama que representa el protocolo de comunicación.
Cliente Gerente de Proyecto
Consultor
Constructor
80
Cliente: Es el patrocinador del proyecto, quien delega sus funciones al gerente de
proyecto, una vez definido el alcance, los tiempos, costos y demás áreas que
involucra el proyecto.
Gerente de Proyecto: Es el responsable de velar que se cumpla con las áreas
definidas en mutua relación con el cliente o patrocinador. Es quien canaliza todas
las funciones en todo el ciclo de vida del proyecto.
Consultor: Equipo interdisciplinario responsable de realizar el diseño solicitado
por el gerente de proyecto, según las necesidades que el proyecto exija.
Constructor: Equipo responsable de construir lo diseñado bajo el mando del
gerente de proyecto.
4.3.5.2 Distribución de la Información
Poner la información necesaria a disposición de los involucrados en el proyecto
cuando corresponda. Para esta propuesta metodológica se recomienda la
utilización de la minuta anexa como canal de distribución principal, adicionalmente
herramientas tales como correos electrónicos e informes periódicos son válidos
para darle seguimiento a los acuerdos tomados en la minuta.
81
Minutas de Coordinación #
Fecha de Reunión:
Preparada por:
1. Propósito de la reunión Coordinación de proyectos (Asistencia obligatoria)
2. Asistencia
Nombre Presente Ausente Firma
3. Notas de reunión, Acuerdos, Asuntos 3.1 Temas Generales
Acuerdos tomados
Acuerdos generales 1.
3.2 Gestión del Alcance
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.3 Gestión del Tiempo
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.4 Gestión del Costo Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.5 Gestión de Comunicaciones
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
4. Próxima Reunión Fecha: Hora: Ubicación
Agenda: En sitio de reunión
82
4.3.5.3 Informar el Rendimiento
Recopilar y distribuir información sobre el rendimiento. Esto incluye informes de
estado, medición del progreso y proyecciones. Estos informes se llevarán a cabo
por parte del Propietario-Gerente de Proyectos de tal manera que le permita tener
a su disposición un control del avance del proyecto del planeamiento maestro. El
mismo le servirá para compartirlo con el equipo interdisciplinario para efectos de
demostrar y planificar el desarrollo. La tabla que a continuación se muestra
externa al involucrado el estado, el progreso, proyecciones y las acciones
correctivas que se utilizarán, es de gran importancia establecer cuales actividades
están en la ruta crítica del proyecto, para tomar en cuenta si hay acciones
correctivas.
Proyecto:
Fecha de corte:
Descripción % Actual % Proyectado Diferencia Acciones Correctivas
Actividad #1 50% 75% -25% Utilizar más recursos
Actividad #2 60% 40% 20% N/A Actividad #3 70% 30% 40% N/A
Cuadro #11. Ejemplo de un Informe de avance o de rendimiento del planeamiento
maestro
4.3.5.4 Gestionar a los Interesados
Para la realización de un planeamiento maestro se tendrá un equipo
interdisciplinario y de varias compañías que van a trabajar conjuntamente, por lo
tanto la comunicación es la columna vertebral que hará que el proyecto sea
exitoso en cuanto a comunicación se refiere.
83
El primer paso en cualquier proyecto debe de ser identificar los involucrados, éste
paso es importante ya que estos deben de estar al tanto de todas las áreas del
conocimiento como también de sus progreso y además serán los responsables de
la toma de decisiones. El Administrador debe de asegurarse identificar todos los
stakeholders que tengan un impacto en su proyecto.
En un proyecto inmobiliario es fácil detectar involucrados debido a que existen
procesos o pasos que son requisitos para la ejecución y por lo tanto en esos
procesos es donde se detectan quienes son los afectados de una u otra forma.
La identificación de los interesados se da en el charter o acta de constitución. En
el mismo existe una sección en donde se describen tanto los stakeholders que
inciden directamente como los indirectos. Ahora bien, es posible que no se
identifiquen todos desde el inicio, sino mas bien que en el transcurso del ciclo de
vida vayan apareciendo, es relevante tomarlos todos en cuenta.
4.3.6 Gestión de la Calidad del Proyecto
Incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que determinan las
políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad de modo que
el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se emprendió. (PMI, 2004)
Es importante mencionar que para proyectos inmobiliarios, la calidad del proyecto
es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del mercado
meta que asume conformidad con lo que el proyecto ofrecerá y la capacidad del
mismo para satisfacer sus necesidades.
Para poder desarrollar el proyecto a tiempo y asegurar la calidad total es
necesario que el equipo de calidad esté presente en todas las fases del proyecto.
El gerente de proyecto será el líder y por lo tanto podrá estar en constante control
y seguimiento de las actividades que se van ejecutando.
84
Esta propuesta metodológica ayudará al gerente de proyecto a velar por la calidad
del proyecto si toma en cuenta los siguientes elementos:
• Estructura de la organización: el Project manager deberá crear un
organigrama en donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión.
Con el fin de establecer un debido protocolo de jerarquías.
• Estructura de responsabilidades: el Project manager deberá delegar
responsabilidades a personas y departamentos. La forma más sencilla de
explicitar las responsabilidades en calidad, es mediante la delegación de
actividades especificas a las personas especialistas en ese tema.
• Procedimientos: el Project manager deberá realizar un plan de pautas
detalladas para controlar las acciones de la organización.
• Procesos: el Project manager deberá velar por responder a la sucesión
completa de operaciones dirigidos a la consecución de un objetivo
específico.
• Recursos: el Project manager deberá contar no solamente con recursos
económicos, sino humanos, técnicos y de otro tipo, deben estar definidos
de forma estable y circunstancial.
4.3.6.1 Planificación de la Calidad
Es el proceso necesario para identificar qué estándares de calidad son relevantes
para el proyecto, y determinar cómo satisfacerlos.
4.3.6.2 Realizar Aseguramiento de Calidad
Aplicar las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para
asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con
los requisitos.
4.3.6.3 Realizar Control de Calidad
85
Supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con
las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un
rendimiento insatisfactorio.
4.3.7 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del
proyecto está compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y
responsabilidades para concluir el proyecto.
4.3.7.1 Planificación de los Recursos Humanos
Es el proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro del
proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación así como para
crear el plan de gestión de personal.
Para el presente documento como se mencionó anteriormente se cuenta con tres
roles específicos que son: Propietario-Gerente de Proyectos y equipo
interdisciplinario.
4.3.7.2 Adquirir el Equipo del Proyecto
Obtener los recursos humanos necesarios para concluir el proyecto.
Para el proyecto en estudio el Propietario antes de iniciar con el desarrollo del
planeamiento maestro deberá contratar al Gerente de Proyectos. Mismo que
deberá contar con la capacidad para llevar a cabo el proyecto según sus
conocimientos adquiridos en materias de la administración de empresas así como
de la gerencia de proyectos.
86
4.3.7.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto
Mejorar las competencias y la interacción de los miembros del equipo para lograr
un mejor rendimiento del proyecto.
Será habilidad del gerente de proyecto poder armar o componer un equipo de
trabajo capaz de cumplir con las exigencias o necesidades que le exija tanto el
cliente como el proyecto en sí. De ser necesario buscará ayuda o bien deberá
contemplar algún tipo de capacitación adicional para lograr sus objetivos.
4.3.7.4 Gestionar el Equipo del Proyecto
Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el
rendimiento del proyecto.
El seguimiento y trabajo en equipo del Propietario-Gerente de Proyectos junto con
el equipo interdisciplinario es fundamental, dado que las necesidades del cliente o
desarrollador deben prevalecer. Dicho proceso deberá contemplar reuniones entre
Gerente/Equipo interdisciplinario para llevar a cabo una revisión semanal del
proceso para ir verificando que el planeamiento maestro cumpla los
requerimientos específicos.
4.3.8 Gestión de los Riesgos
Los objetivos son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y
disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el proyecto.
4.3.8.1 Planificación de la Gestión de Riesgos
Es el proceso necesario para decidir cómo abordar, planificar y ejecutar las
actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
87
4.3.8.2 Identificación de Riesgos
Es el proceso necesario para determinar qué riesgos podrían afectar al proyecto y
documentar sus características.
4.3.8.3 Análisis Cualitativo de Riesgos
Es el proceso necesario para priorizar los riesgos para realizar otros análisis o
acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el
impacto.
4.3.8.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos
Es el proceso necesario para analizar numéricamente el efecto de los riesgos
identificados en los objetivos generales del proyecto.
4.3.8.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones para mejorar las
oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
4.3.8.6 Seguimiento y Control de Riesgos
Realizar el seguimiento de los riesgos identificados, supervisar los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar planes de respuesta a los riesgos y
evaluar su efectividad a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
4.3.9 Gestión de las Adquisiciones
Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados
necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
4.3.9.1 Planificar las Compras y Adquisiciones
Es el proceso necesario para determinar qué comprar o adquirir, y cuándo y cómo
hacerlo.
88
Para efectos la propuesta metodológica las compra del terreno donde se proyecte
realizar el proyecto una vez concluidas las etapas de planeamiento maestro,
anteproyecto y sus demás fases recae sobre el desarrollador, claro está siguiendo
las especificaciones del Gerente de Proyectos según el contrato firmado entre las
partes.
4.3.9.2 Planificar la Contratación
Documentar los requisitos de los productos, servicios y resultados, e identificar a
los posibles vendedores.
En orden cronológico y para esta propuesta metodológica la contratación deberá
ser de cliente a gerente de proyecto y el gerente de proyecto en conjunto con el
cliente deberá contratar a su equipo interdisciplinario basado en la oferta basada
en las necesidades definidas en el alcance.
4.3.9.3 Solicitar Respuestas de Vendedores
Obtener información, presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, según
corresponda.
Lo primordial para efectos de las ofertas del equipo interdisciplinario o cualquier
otro sub contrato será de forma licitatoria en donde los consultores preparan una
oferta donde incluyan los costos de las necesidades definidas en el cartel de
licitación.
4.3.9.4 Selección de Vendedores
Revisar ofertas, elegir entre posibles vendedores, y negociar un contrato por
escrito con cada vendedor.
Una vez finalizado el proceso licitatorio, se deberán revisar las ofertas presentas,
además de revisar el alcance, tiempo, costo y su amplia experiencia en desarrollos
inmobiliarios de acuerdo a la magnitud del proyecto que se esté proyectando.
89
4.3.9.5 Administración del Contrato
Gestionar el contrato y la relación entre el comprador y el vendedor, revisar y
documentar cuál es o fue el rendimiento de un vendedor a fin de establecer las
acciones correctivas necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras
con el vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando
corresponda, gestionar la relación contractual con el comprador externo del
proyecto.
4.3.9.6 Cierre del Contrato
Completar y aprobar cada contrato, incluida la resolución de cualquier tema
abierto, y cerrar cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del proyecto.
90
5 CONCLUSIONES
Se puede concluir que esta propuesta metodológica puede ser aplicada a todos
los futuros proyectos inmobiliarios del país, siempre y cuando exista un
compromiso con los requerimientos que la metodología requiera para su buen
funcionamiento.
Dado lo anterior con la utilización de la misma podría asegurarse tanto el éxito
como también la vialidad de los futuros proyectos, y a su vez obtener un proceso
establecido, monitoreado y controlado para poder contar con posibles soluciones
para cualquier imprevisto bajo los lineamientos que el PMBOK recomienda utilizar.
En el transcurso del desarrollo de la propuesta metodológica se aprendió que las
mejores prácticas deben de ser adaptadas al proyecto y no el proyecto a las
prácticas, de esta forma se conserva la integridad y la razón de ser del proyecto,
así se modernizan y modifican las prácticas de acuerdo a las necesidades del
cliente para lograr brindar un mejor servicio personalizado acorde a sus
requerimientos específicos.
Estas prácticas deberán ser enfocadas de acuerdo al proyecto solicitado, siempre
y cuando el cliente o gerente de proyecto tenga presente o lleve un modelo de
proyecto acorde al PMI, éstas se podrán utilizar tal y como es el caso del
Santuario Verde.
Una vez realizada la propuesta metodológica para la Gestión del Alcance, se
concluye que la misma permitirá asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido para lograr los objetivos planteados. Para el caso de la propuesta de la
Gestión de Costos, mediante lo propuesto logramos estimar y controlar los costos
del proyecto a realizar, así como también generar una oferta que incluya los
elementos principales del planeamiento maestro.
91
Adicionalmente creando la propuesta metodológica para la Gestión del Tiempo se
podrá estimar la fecha de entrega del proyecto mediante la elaboración de un
cronograma del proyecto y además se le podrá dar el debido seguimiento y
control, esto mediante la definición de las actividades, su secuenciamiento, sus
recursos y duración necesaria. A su vez, mediante el cronograma se podrán
realizar informes de avances e identificar las acciones correctivas.
A su vez, estableciendo la propuesta metodológica del Plan de Comunicaciones,
se logra plantear un protocolo de comunicación que ayuda a canalizar la
información de manera eficiente y eficaz, basándose en herramientas comunes y
de fácil aplicación. Estas herramientas permitirán al gerente de proyectos
mantener un orden y una fluidez en su comunicación con los involucrados
externos e internos del proyecto.
Suplementariamente con el desarrollo de las áreas de la Integración, Recursos
Humanos, Calidad, Riesgos y Adquisiciones se logra cerrar el Plan de Gestión de
Proyecto completo, que permite el análisis secuencial de todas las áreas de
conocimiento para lograr el objetivo de la manera más eficaz y eficiente según lo
programado.
“Tener un planeamiento maestro en su lugar apoya el crecimiento coordinado.”
92
6 RECOMENDACIONES
Lograr inculcarle a los desarrolladores la utilización de esta propuesta
metodológica es lograr un objetivo. La utilización de la misma podrá guiar el
desarrollo de un planeamiento maestro, ya que en Costa Rica se acostumbra a
manejarse a través de políticas y formas de trabajar de los clientes y nunca se ha
tenido una metodología propia para el desarrollo de planeamientos maestros y un
buen manejo y control de los mismos.
Se recomienda empezar por implementar esta propuesta metodológica a cualquier
proyecto inmobiliario para que se le demuestre a los distintos stakeholders que un
manejo adecuado y controlado, conlleva de forma implícita mayores
probabilidades de éxito en comparación de las maneras empíricas que
actualmente se realizan.
Actualmente se buscan soluciones rápidas, esto debido a que nunca hay tiempo ni
presupuesto. Y para ello la propuesta metodológica viene siendo una herramienta
eficiente y eficaz que permite el desarrollo de planeamientos maestros en
proyectos inmobiliarios. Aunque que en esta propuesta se desarrollaron
únicamente 4 áreas del conocimiento, no deja de lado la recomendación a futuro
del desarrollo detallado de las demás áreas (Calidad, Recursos Humanos,
Integración, Riesgos y Adquisiciones).
Es importante recalcar que la propuesta metodológica planteada es flexible y
permite mediante juicio experto, lecciones aprendidas y mejora continua la
ampliación y complementación de información que se considere importante anexar
para el bien de su aplicación y funcionamiento, por lo tanto se recomienda la
ayuda posteriormente del desarrollo de las demás áreas que indica el PMBOK.
93
7 BIBLIOGRAFIA
Alfaro, B. (2009). Creación del Plan de Gestión de Proyecto para la creación del
sitio web de mercadeo myboomer para tractores New Holland. Proyecto
Final de Graduación para optar al título de Master en Administración de
Proyectos, Universidad para la Cooperación Internacional (U.C.I.), San
José, Costa Rica.
Chamoun Nicolas, Juan Yamal, (2002). Una Guía Práctica para Programar el Éxito
de sus Proyectos - La Guía, México D.F.: Mc Graw Hill
Eyssautier, Metodología de la Investigación. Recuperado el 14 de Junio de 2009,
de http://www.uci.ac.cr/descargas/MAP/ESTRUCTURA-BASICA-PARA-
PFG.pdf Estructura Básica para Elaborar el documento Final de
Graduación, 2008.
PMI. (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos.
Pennsylvania: PMI Publications.
Sapag Chain, Nassir, (2007). Proyectos de Inversión Formulación y Evaluación,
Naucalpán de Juárez, México. Prentice Hall
www.cfia.or.cr/descargas/informe
www.construccion.co.cr
94
8 ANEXOS Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
ACTA DEL PROYECTO Fecha Nombre de Proyecto
30 de mayo de 2010
Propuesta Metodológica para la elaboración de planeamientos maestros en proyectos inmobiliarios, basados en las áreas del conocimiento Alcance, Tiempo, Costo y Comunicaciones.
Áreas de conocimiento / procesos:
Área de aplicación (Sector / Actividad):
• Gestión de Alcance • Gestión de Tiempo • Gestión del Costo • Gestión de
Comunicaciones
Desarrollo Inmobiliario
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto Noviembre, 2009 Junio, 2010
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo General
Contribuir con una mejora en los procesos de planificación en proyectos inmobiliarios mediante la elaboración de la propuesta metodológica, con el fin de guiar al profesional en la creación de planeamientos maestros utilizando las áreas del conocimiento de alcance, tiempo, costo y comunicaciones, en apego a las mejores prácticas del PMI. Objetivos Específicos Definir los aspectos necesarios en la propuesta metodológica para que los planeamientos maestros contengan los elementos del alcance, tiempo, costo y comunicaciones, según el PMBoK. Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados) La realización de planeamientos maestro para cualquier proyecto inmobiliario es vital ya que ayuda a visualizar, organizar, ordenar y estandarizar elementos que son indispensables tomarlos en cuenta para lograr la viabilidad del proyecto. De ahí que se gesta la idea de elaborar e implementar una propuesta metodológica, para incursionar al mercado la utilización de la misma así como también la importancia de realizar los planeamientos maestros. La utilización de la misma ayudará a evitar el progreso en falso de los proyectos.
95
Costa Rica constituye una fuente de oportunidades como solución a la problemática actual que incluye la calidad en la educación, el crecimiento del mercado inmobiliario y la confianza de inversión extranjera. Elementos que unidos a una correcta e integral propuesta metodológica para el planeamiento maestro, garantizarán la corrección de los problemas acarreados por su carencia. Las posibles soluciones a este problema están enfocadas en la elaboración de una propuesta metodológica que será usada para maximizar la viabilidad del proyecto y minimizar los riesgos latentes involucrados. La propuesta deberá ser actualizada durante el ciclo de vida del proyecto y analizar las nueve áreas del conocimiento con principal énfasis en el alcance, tiempo, costo y comunicaciones. La propuesta además, deberá contemplar las especificaciones y alcance del proyecto, determinar el tiempo requerido para completar cada fase, los costos, el presupuesto total disponible, necesidades de personal y requerimientos de comunicación. Dichos aspectos deberán ser evaluados y revisados constantemente durante las distintas etapas del ciclo de vida del proyecto verificando que cumpla con la triple restricción y que el mismo progrese secuencialmente. El presente trabajo está basado en cuatro áreas del conocimiento y en apego a las mejores prácticas del PMBOK. Y la decisión surge a raíz de que son las que el cliente más toma en cuenta a la hora de realizar un planeamiento maestro. No por esta decisión se quiere decir que son las más importantes, bien se sabe que todas las áreas son igual de relevantes. La realización del mismo minimiza el riesgo y aumenta las probabilidades de éxito del proyecto. Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto De acuerdo con los objetivos planteados y las áreas de conocimiento mencionadas en dicha investigación se tiene como finalidad desarrollar una propuesta metodologica que abarque el Alcance, Costo, Tiempo y Comunicaciones necesarios para incluir en la metodologia todos los elementos basicos para el buen funcionamiento de la msima. Para este proyecto se cuenta con los siguientes entregables:
• Propuesta Metodológica con los elementos necesarios para desarrollar la gestión del Alcance.
• Propuesta Metodológica con los elementos necesarios para desarrollar la gestión del Tiempo
• Propuesta Metodológica con los elementos necesarios para desarrollar la gestión del Costo
• Propuesta Metodológica con los elementos necesarios para desarrollar la gestión del Comunicaciones
96
Supuestos • Se cuenta con una persona con conocimientos en administración de
proyectos. • Que el usuario cuenta con toda la información necesaria del proyecto para
el desarrollo de la metodología. • El usuario deberá contar con el conocimiento legal, ambiental y de
características físicas para poder completar la información perceptual requerida en la metodología
• Cuenta con la infraestructura necesaria para la elaboración de la metodología.
• Los estudios preliminares generan resultados que contribuyen a la viabilidad viable del proyecto.
Restricciones • Deberá contar con el tiempo necesario que requiere cada etapa incluida en
la metodología. • Deberá contar con una mínima cantidad de información para su realización. • El equipo interdisciplinario de trabajo no cuenta con el conocimiento
suficiente para el desarrollo de cada etapa (eléctrico, mecánico, estructural y de infraestructura).
• La metodología puede verse restringida por las condicionantes del medio donde se pretenda aplicar la misma. Entre ellas: la cultura, la política y las condiciones medioambientales podrían ampliar más criterios o bien podrían descartar algunas.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders) Cliente(s) directo(s):
• Usuario Cliente(s) indirecto(s):
• Propietarios • Equipo Interdisciplinario
Aprobado por: Esteban Herrero
Firma:
97
Anexo 2: CUADRO PARA DESCRIPCION DEL ALCANCE
PAQUETE DE TRABAJO ACTIVIDADES DESCRIPCION
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
Listado de necesidades Información Básica Información de Sitio Describir c/u Verificación linderos de las Verificación vías y accesos actividades Salidas Pluviales Servicios Básicos Fotografías Valoración Ambiental Preliminar
PLAN DE ZONIFICACIÓN
Describir c/u Sectorizar y Optimizar el uso del Terreno
de las
actividades
VIABILIDAD FISICA
Uso de Suelos (Municipalidad) Disponibilidad de Agua Potable (AyA o empresa de la zona)
Permiso conexión red sanitaria (Muni. o AyA)
Alineamiento de calles (Municipalidad o MOPT)
Describir c/u
Afectación líneas de alta tensión o transmisión (ICE)
de las
Alineamiento de cuerpos de agua (INVU)
actividades
Disponibilidad Eléctrica (ICE o CNFL) Desfogue Pluvial (Municipalidad)
CARACTERISTICAS FISICAS DE LA PROPIEDAD
Estudios topográficos Estudio de Suelos Describir c/u Pruebas de Infiltración de las Mecánica del suelo actividades Estudios Ambientales Arqueológico Hidrogeológico Hidrológico Forestal Geológico
PLANEAMIENTO MAESTRO
Preparación base Conceptual Describir c/u Verificación en Campo (topografía de replanteo)
de las
Planeamiento Maestro Final actividades
98
Anexo 3. ORDEN DE CAMBIO, REDUCCION O AMPLIACION DEL ALCANCE
ORDEN DE CAMBIO, REDUCCIÓN o AMPLIACIÓN
Proyecto
Fecha No.
Tipo de Cambio y qué afecta Arquitectónico Estructural Eléctrico Mecánico
Nombre de Orden
ALCANCE: (DESCRIPCIÓN) (DIBUJOS)
JUSTIFICACION
DESGLOSE DE COSTO
Descripcion Cantidad Unidad Costo Unitario
No Si
OBSERVACIONES
Proceder de inmediato No Si
Requiere ampliacion de plazo No Si
Se adjunta dibujos o planos No Si
Fecha de entrega
Comentarios:
APROBACIONES
Aprobacion Contratista: Fecha: Aprobación Adm. Proyecto Fecha:
Aprobacion Inspección: Fecha: Estado Final:
Aprobada Monto
Rechazada
$0.00
$0.00
(Ver Cotizacion Adjunta)
Monto Total$0.00$0.00$0.00$0.00
Total
Anexo 4: EDT
Anexo 5: CRONOGRAMA
Anexo 6: ESTIMACION DE COSTOS PARA EL PROYECTO
ESTIMACION DE COSTO PARA EL PLANEAMIENTO MAESTRO Cliente: Proyecto: Fecha:
Descripcion CantidadCosto total Monto
Consultas Preliminares $0.00 Consultas basicas (cartas) 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) 1.00 $0.00 Estudios Preliminares $0.00 Mecánica de suelos 1.00 $0.00 Diseño de Muro 1.00 $0.00 Estudio Hidrológico 1.00 $0.00 Topografia 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Anteproyecto $0.00 Visitas 1.00 $0.00 Reuniones 1.00 $0.00 Propuestas 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Diseño del proyecto MH $0.00 Vial 1.00 $0.00 Pluvial 1.00 $0.00 Potable 1.00 $0.00 Incendio 1.00 $0.00 Sanitario 1.00 $0.00 Eléctrico 1.00 $0.00 Obras complementarias 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Diseño del proyecto sub-contratos $0.00 Vial 1.00 $0.00 Pluvial 1.00 $0.00 Potable 1.00 $0.00 Incendio 1.00 $0.00 Sanitario 1.00 $0.00 Eléctrico 1.00 $0.00 Obras complementarias 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Impresiones $0.00 Juegos para revisión 1.00 $0.00
102
Juegos para trámite 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Otros $0.00 Dibujo en particular para este proyecto 1.00 $0.00 Servicios particulares requeridos 1.00 $0.00 Papelería y Utiles requeridos 1.00 $0.00 Mensajería en particular 1.00 $0.00 Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 Sub-Total de todas las tareas $0.00 Sub-Total sin utilidad $0.00 Administ. 10.00% $0.00 Total sin utilidad $0.00
Sub-Total con
utilidad $0.00 Administ. 10.00% $0.00 Utilidad 15.00% $0.00 Total con utilidad $0.00
TOTAL GENERAL $0.00
103
Anexo 7: CONTROL DE COSTOS PARA EL PROYECTO
CONTROL DE COSTO PARA EL PLANEAMIENTO MAESTRO Cliente: Proyecto: Fecha: Costo
Descripcion CantidadCosto total Monto base Incremento
Consultas Preliminares $0.00 Consultas basicas (cartas) 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) 1.00 $0.00 0 0%
Estudios Preliminares $0.00 Mecánica de suelos 1.00 $0.00 0 0% Diseño de Muro 1.00 $0.00 0 0% Estudio Hidrológico 1.00 $0.00 0 0% Topografia 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Anteproyecto $0.00 Visitas 1.00 $0.00 0 0% Reuniones 1.00 $0.00 0 0% Propuestas 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Diseño del proyecto MH $0.00 Vial 1.00 $0.00 0 0% Pluvial 1.00 $0.00 0 0% Potable 1.00 $0.00 0 0% Incendio 1.00 $0.00 0 0% Sanitario 1.00 $0.00 0 0% Eléctrico 1.00 $0.00 0 0% Obras complementarias 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Diseño del proyecto sub-contratos $0.00
Vial 1.00 $0.00 0 0% Pluvial 1.00 $0.00 0 0% Potable 1.00 $0.00 0 0% Incendio 1.00 $0.00 0 0% Sanitario 1.00 $0.00 0 0% Eléctrico 1.00 $0.00 0 0% Obras complementarias 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
104
Anexo 8: ORGANIGRAMA PARA EL PROTOCOLO DE COMUNICACION
Cliente Gerente de Proyecto
Consultor
Constructor
Impresiones $0.00 Juegos para revisión 1.00 $0.00 0 0% Juegos para trámite 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Otros $0.00
Dibujo en particular para este proyecto 1.00 $0.00 0 0%
Servicios particulares requeridos 1.00 $0.00 0 0%
Papelería y Utiles requeridos 1.00 $0.00 0 0%
Mensajería en particular 1.00 $0.00 0 0%
Otro 1 (Incluir otro estudio que se requiera) $0.00 0 0%
Sub-Total de todas las
tareas $0.00
Sub-Total sin
utilidad $0.00 Administ. 10.00% $0.00 Total sin utilidad $0.00
Sub-Total con
utilidad $0.00 Administ. 10.00% $0.00 Utilidad 15.00% $0.00 Total con utilidad $0.00 TOTAL GENERAL $0.00
105
Anexo 9: PLANTILLA DE MINUTA PARA LA PROPUESTA METODOLOGICA Minutas de Coordinación #
Fecha de Reunión:
Preparada por:
1. Propósito de la reunión Coordinación de proyectos (Asistencia obligatoria)
2. Asistencia
Nombre Presente Ausente Firma
3. Notas de reunión, Acuerdos, Asuntos 3.1 Temas Generales
Acuerdos tomados
Acuerdos generales 2.
3.2 Gestión del Alcance
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.3 Gestión del Tiempo
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.4 Gestión del Costo Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.5 Gestión de Comunicaciones
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.6 Gestión de la Calidad
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
106
3.7 Gestión de Riesgos
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.8 Gestión de Recursos Humanos
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.9 Gestión de Adquisiciones
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.10 Gestión de la Integración
Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
3.10 Varios Acuerdos tomados Responsable Deadline
• •
4. Próxima Reunión Fecha: Hora: Ubicación
Agenda: En sitio de reunión
Anexo 10: INFORMES DE RENDIMIENTO
Proyecto:
Fecha de corte:
Descripción % Actual % Proyectado Diferencia Acciones Correctivas
Actividad #1 Actividad #2 Actividad #3
