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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
TESIS DE GRADO
Plan de marketing relacional para fidelizar los clientes de los
bancos comunales de la Fundación ESPOIR regional los ríos
oficina Quevedo, año 2015
Autora:
Parra Cortez Isabel Antonia
Director:
Ing. Salazar Montalván Freddy Tobías M.Sc.
Quevedo - Los Ríos - Ecuador
2015
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
Yo, Parra Cortez Isabel Antonia, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen
en este documento.
La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
____________________________
Parra Cortez Isabel Antonia
iii
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
El suscrito, Ing. Salazar Montalván Freddy Tobías M.Sc. Docente de la
Universidad Técnica Estatal de Quevedo, certifica que la Egresada Parra Cortez
Isabel Antonia, realizó la tesis de grado “PLAN DE MARKETING RELACIONAL
PARA FIDELIZAR LOS CLIENTES DE LOS BANCOS COMUNALES DE LA
FUNDACIÓN ESPOIR REGIONAL LOS RÍOS OFICINA QUEVEDO, AÑO
2015”, bajo mi dirección, habiendo cumplido con las disposiciones
reglamentarias establecidas para el efecto.
___________________________________________
Ing. Salazar Montalván Freddy Tobías M.Sc.
DIRECTOR DE TESIS
iv
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
TEMA:
PLAN DE MARKETING RELACIONAL PARA FIDELIZAR LOS
CLIENTES DE LOS BANCOS COMUNALES DE LA FUNDACIÓN
ESPOIR REGIONAL LOS RÍOS OFICINA QUEVEDO, AÑO 2015
Presentada al Honorable Comité Técnico Académico Administrativo
de la Unidad de Estudios a Distancia como requisito para la
Obtención del Título de:
INGENIERA COMERCIAL ESPECIALIDAD EN MARKETING
MIEMBROS DEL TRIBUNAL
Lcdo. Francisco Liberio Roca, M.Sc.
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL
Ing. Erika Ballesteros Ballesteros, M.Sc. Ing. Wendy. Carranza Quimi, M.Sc
MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL
Quevedo - Ecuador
2015
v
AGRADECIMIENTO
La autora de la presente investigación deja constancia de su gratitud a la
Universidad Técnica Estatal de Quevedo y a las siguientes personas:
Al Ing. Roque Vivas Moreira M.Sc., Rector de la Universidad Técnica Estatal de
Quevedo, por su gran labor a favor de los alumnos de la institución, por estar
pendiente por el trabajo realizado en beneficio de la educación.
A la Ing. Guadalupe Murillo Campusano M.Sc., Vicerrectora Académica de la
Universidad Técnica Estatal de Quevedo, por su aporte, responsabilidad,
desempeño laboral y la creación de la Unidad de Estudios a Distancia, que ha
dado la facilidad de estudio.
A la Ing. Dominga Ernestina Rodríguez Ángulo, M.Sc., Directora de la Unidad de
Estudios a Distancia por ser como el soporte de los académicos iniciantes, por
su perseverancia con los alumnos y apoyo en su gestión administrativa.
Al Lcdo. Marcos Villarroel Puma, M.Sc, Coordinador de la Carrera de Ingeniería
Comercial, por su gestión con la carrera.
Al Director, Ing. Salazar Montalván Freddy Tobías, M.Sc., por su apoyo en la
revisión del documento y por su redireccionamiento para la creación y desarrollo
de esta investigación.
A todas las personas que de una u otra manera contribuyeron para la realización
del presente trabajo.
vi
DEDICATORIA
La presente investigación con mucho cariño y amor la dedico primeramente a
Dios quién ha sido mi apoyo y fortaleza para seguir adelante encarar las
adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.
A mi familia, esposo e hijos por estar siempre presentes, acompañándome
durante mi formación profesional, quienes me supieron brindar su apoyo en los
momentos más difíciles para estudiar y culminar con una de mis metas.
Isabel
vii
ÍNDICE GENERAL
Pág.
CARÁTULA
DECLARACCIÓN DE AUTORIA Y CESIÓN DE DERECHO
CERTIFICACIÓN DE LA DIRECTORA DE TESIS
MIEMBROS DEL TRIBUNAL DE TESIS
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE CUADROS
ÍNDICE DE FIGURAS
RESUMEN
ABSTRACT
CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Introducción
1.2. Planteamiento del problema
1.3. Formulación del problema
1.4. Delimitación del problema
1.4.1. Objeto de Investigación
1.4.2. Campo de acción
1.4.3. Tiempo
1.5. Justificación y factibilidad
1.6. Objetivos
1.6.1. General
1.6.2 Específicos
1.7. Hipótesis
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Investigación de mercado
2.1.1. Plan de investigación
2.1.2. Tipos de investigación
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6
6
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8
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viii
2.1.2.1. Investigación de campo
2.1.2.2. Investigación bibliográfica
2.1.2. Métodos
2.1.2.1. Método inductivo
2.1.2.2. Método Inductivo
2.1.2.3. Método Analítico
2.1.2.4. Método Estadístico
2.1.3. Fuentes
2.1.3.1. Fuente Primaria
2.1.3.2. Fuente Secundaria
2.1.3.3. Técnicas e instrumentos de investigación
2.1.3.4. Observación
2.1.3.5. Encuesta
2.1.3.6. Población
2.1.3.7. Muestra
2.1.3.8. Tamaño de la muestra
2.1.3.9. Amplitud del universo
2.1.3.10. Proceso de investigación de mercadotecnia
2.1.4. Análisis FODA
2.1.4.1. Fortalezas
2.1.4.2. Oportunidades
2.1.4.3. Debilidades
2.1.4.4. Amenazas
2.2. Plan de marketing
2.2.1. ¿Qué es marketing?
2.2.2. Estructura de un Plan de Marketing
2.2.3. Objetivos del Plan de Marketing
2.2.4. Análisis de mercado
2.2.5. El sector
2.2.6. Los consumidores
2.2.7. Oferta
2.2.8. Demanda
2.2.9. Comercialización
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9
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2.2.10. Consumidor
2.2.11. Ventas
2.2.12. Proveedores
2.2.13. Producción
2.2.14. Fuerza de ventas
2.2.15. Previsión de ventas
2.2.16. Punto de venta
2.2.17. Promoción de ventas
2.2.18. Punto de equilibrio
2.2.19. Diagnóstico
2.2.20. La Misión
2.2.21. Visión
2.2.22. Objetivos
2.2.23. Las estrategias
2.2.23.1. Estrategia de fidelización
2.2.24. Segmentación y posicionamiento
2.2.25. Funciones
2.2.26. Posicionamiento en el mercado
2.2.27. Marketing Relacional
2.2.27.1. Producto
2.2.27.2. Precio
2.2.27.3. Clientes
2.2.27.4. Promoción
2.2.27.5. La BTL (Below The Line)
2.2.27.6. Canales de distribución
2.2.27.7. Calidad en el servicio
2.2.28. Fidelización
2.3. Banco
2.3.1. Banco comunales
2.3.2. Fundación Espoir
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x
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. Materiales y métodos
3.1.1. Localización y duración de la investigación
3.1.2. Materiales y equipos
3.2. Tipos de investigación
3.2.1. Documental
3.2.2. Campo
3.2.3. Aplicada
3.3. Métodos
3.3.1. Inductivo
3.3.2. De investigación
3.3.2. Analítico
3.3.3. Estadístico
3.4. Fuentes
3.4.1. Primarias
3.4.2. Secundarias
3.5. Técnicas e instrumentos de evaluación
3.5.1. Observación
3.5.2. Entrevistas
3.5.3. Encuestas
3.5.4. Descriptiva
3.6. Población y muestra
3.7. Procedimiento metodológico
CAPÍTULO IV RESULTADOS Y DISCUSION
4.1. Resultados
4.1.1. Resultados de las encuesta a los clientes de la Fundación Espoir
4.1.1.1. Créditos que ha efectuado en Fundación Espoir
4.1.1.2. Frecuencia realiza créditos en la Fundación Espoir
4.1.1.3. Créditos que tiene actualmente en Fundación Espoir
4.1.1.4. Ingresos mensuales
4.1.1.5. Tipo de crédito que solicita en Fundación Espoir
4.1.1.6. Cuánto solicita en los créditos que hace en Fundación Espoir
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4.1.1.7. Calidad de la atención de la Fundación Espoir
4.1.1.8. Servicios que considera usted que deben ser mejorados
4.1.1.9. Los empleados de Fundación Espoir le ofrecen una atención
personalizada a sus clientes
4.1.1.10. Empleados de Fundación Espoir son siempre amables con los
clientes
4.1.1.11. Empleados responder las preguntas de los clientes de la
Fundación Espoir?
4.1.1.12. Ha visto, oído, leído la publicidad de Fundación Espoir
4.1.1.13. Otras instituciones donde ha realizado créditos
4.1.1.14. Beneficios que le ofrecen otras instituciones
4.1.1.15. Calidad de los créditos de la Fundación Espoir
4.1.1.16. La razón porque los créditos son malos o pésimos
4.1.1.17. Uso del Seguro que ofrece Fundación Espoir
4.1.1.18. Causas por la que no usa los seguros
4.1.1.19. Del crédito qué valora
4.1.1.20. Forma de pago que prefiere
4.1.1.21. Los beneficios son clave para trabajar solo con esta institución
4.1.1.22. Otros beneficios que prefiere para mejorar su actividad
comercial
4.1.2. Análisis de las encuestas a los clientes que desertaron
4.1.2.1. Calidad de los créditos de la Fundación Espoir?
4.1.2.2. Créditos que son malos o pésimos
4.1.2.3. Razones porqué le agradaron los créditos
4.1.2.4. Razones por que ya no renovó su crédito de banca comunal
4.1.2.5. Cuenta con crédito en otra institución
4.1.2.6. En que institución financiera saco su crédito
4.1.2.7. Lo que le gusta de la institución o de las instituciones
4.1.2.8. ¿Qué le gustaría que cambie?
4.1.3. Matriz del análisis FODA
4.2. Discusión
50
50
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xii
CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
5.2. Recomendaciones
CAPÍTULO VI. PROPUESTA
6.1. Introducción
6.2. Objetivos
6.2.1. Objetivo general
6.2.2. Objetivos específicos
6.3. Desarrollo del plan de marketing relacional
6.3.1. Identificación del público objetivo
6.3.1.1. Segmentación
6.3.2. Posicionamiento
6.4. Imagen Corporativa
6.4.1. Isotipo - logotipo del Producto
6.4.2. Slogan
6.5. Marketing relacional
6.5.1. Estrategias del Producto
6.5.1.1. Variedad del producto
6.5.1.2. Calidad del producto
6.5.1.3. Características de los productos financieros
6.5.1.4. Marca
6.5.1.5. Portafolio de producto
6.5.2. Estrategias de pago
6.5.2.1. Condiciones de crédito
6.5.3. Estrategias de Plaza
6.5.3.1. Canales
6.5.3.2. Cobertura
6.5.3.3. Logística
6.5.3.4. Merchandising
6.5.4. Desarrollo de estrategias de promoción
6.5.4.1. Promoción de los productos y servicios
6.5.4.2. Servicio personalizado
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xiii
6.5.4.3. Relaciones Públicas
6.5.4.4. Propuesta Publicitaria
6.5.4.5. Publicidad por periódico
6.5.4.6. Publicidad por televisión
6.5.4.7. Publicidad por radio
6.5.4.8. Cuña Publicitaria
6.5.4.9. Publicidad alternativa
6.5.4.10. Camisetas
6.5.4.11. Gorras
6.5.4.12. Letreros publicitarios
6.5.4.13. Estrategias de posicionamiento
6.5.4.14. Presupuesto del Plan de Marketing relacional
6.5.4.15. Cronograma del Plan de Marketing
CAPÍTULO VII. BIBLIOGRAFÍA
7.1. Literatura citada
CAPÍTULO VIII. ANEXOS
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80
80
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81
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Pág.
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27
Créditos efectuados en Fundación Espoir
Frecuencia que realiza créditos en la Fundación
Créditos tiene actualmente
Ingresos mensuales
Tipo de crédito qué solicita en Fundación Espoir
Monto que solicita en los créditos que hace en Fundación
Espoir
La atención de la fundación
Servicios que deben ser mejorados
Los empleados de la Fundación Espoir le ofrecen una
atención personalizada a sus clientes
Funcionarios amables con los clientes
Los empleados responden las preguntas de los clientes
Ha visto, oído, leído la publicidad de Fundación Espoir
Instituciones donde ha realizado créditos
Beneficios le ofrecen otras las instituciones
Calidad de los créditos de la Fundación Espoir "mibankito"
Razón porque los créditos son malos o pésimos
Uso del Seguro que ofrece Fundación Espoir
Causas por la que no usa los seguros
Del crédito qué valora
Forma de pago que prefiere
Los beneficios son clave para trabajar solo con esta institución
Otros beneficios que prefiere para mejorar su actividad
comercial
Calidad de los créditos
Créditos son malos o pésimos
Razones porqué le agradaron los créditos
Razones por que ya no renovó su crédito de banca comunal
Cuenta con crédito en otra institución
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Indicar en que institución financiera saco su crédito
Qué le gusta de la institución o de las instituciones
Qué le gustaría que cambie
Matriz del análisis FODA
Presupuesto del Plan Promocional
Cronograma de Actividades del Plan de Marketing desde
Septiembre a Diciembre del 2014 y de Enero a Agosto del
2015.
62
63
63
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Pág.
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13
Publicidad elaborada para el periódico
Modelos de camisetas para clientes
Modelo de gorra para promoción
Letreros luminosos
Monedero
Lapiceros
Bolsos ecológicos
Globos
Llaveros
Flayer
Flayer
Esquema de Tríptico
Logo
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90
91
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación se lo realizó en los bancos Comunales de la
Fundación Espoir–Mi bankito Regional Los Ríos y se procesará la información
en las oficinas ubicadas en el cantón Quevedo, se desarrolló en 10 meses
calendario a partir de la aprobación del anteproyecto en el año 2014.
Se planteó como objetivo general “Desarrollar el plan de marketing relacional
para fidelizar los clientes de los Bancos Comunales de la Fundación Espoir-
Regional los Ríos oficina Quevedo, año 2014”.
Para el desarrollo de la investigación se utilizaron métodos inductivos,
deductivos, investigativo y estadístico, además se utilizó técnicas e instrumentos
como la observación directa, entrevista dirigida a los clientes para realizar el
diagnóstico de la investigación y encuestas a los clientes activos y retirados para
de esta manera poder llegar a conclusiones generales que aporten a la
elaboración de la propuesta.
El tipo de crédito que más solicitan los clientes de la Fundación Espoir es el
Microcrédito, hasta dos créditos con un monto entre 500 dólares cada uno, lo
que más se valora es la facilidad que le dan para presentar los Requisitos, un
alto porcentaje si ha utilizado los seguros y el resto no por causa de la atención
telefónica que es mala.
El análisis situacional externo con sus características macro y micro, determinó
que la Fundación Espoir, presenta ciertas limitantes en sus procesos de
fidelización de los clientes, es por ello que se ha diseñado un plan para fidelizar
a los clientes mediante la aplicación de estrategias publicitarias e innovación,
que coadyuven al buen desarrollo institucional y ser competitiva en el mercado,
además se busca que los pagos de los créditos sean veintiochonales o
mensuales y se mejoren los servicios generales que es un sentir de los clientes,
mediante sistemas de capacitación a los empleados de la Fundación Espoir.
xviii
ABSTRACT
This research work was made in the Communal banks Espoir-My Foundation
bankito Regional Rivers and information in the offices located in the canton
Quevedo process, developed in 10 calendar months from the passage of the Bill
in the year 2014.
Was raised as a general purpose "Developing relationship marketing plan to
retain customers of Community Banks of Rivers Regional Foundation office
Quevedo, 2014".
For the development of inductive research, deductive, investigative and statistical
methods were used, plus techniques and instruments such as direct observation,
interview aimed at employees and customers for diagnosis and research and
population surveys was used to get general conclusions that contribute to the
development of the proposal.
Customers Foundation type credit Microcredit asking is, same as requested up
to two loans with an amount being $ 500 each, what you value most is the ease
that give them to present the requirements, a high percentage if you used the
safe and the rest not because of the call center is bad.
The external situation analysis with macro and micro characteristics, determined
thet the Espoir Foundation, has certain limitations in their processes of customer
loyalty, which is why we have designed a plan to build customer loyalty by
implementing advertising strategies and innovation that contribute to good
institutional development and be competitive in the market, is also sought for the
loan payments is twentieth or monthly services and general feel is a customer
through training systems improve employees Espoir Foundation.
1
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
2
1.1. Introducción
En un mundo cada día más competitivo, son las ideas las que marcarán la
diferencia. Ideas que nos abrirán las puertas empresariales, con una mirada
basada en el constante mejoramiento y equilibrio entre los objetivos de la
empresa y los del cliente, en la actualidad se debe analizar detenidamente los
factores que llevan a la institución a la necesidad de un cambio (GONZÁLEZ,
2009), por lo cual, se deben realizar procedimientos correctos mediante una ágil
y oportuna toma de decisiones que permita analizar en profundidad las áreas de
la empresa y erradicar las debilidades encontradas.
En el Ecuador existen organizaciones que han alcanzado éxitos durante su
accionar profesional, instaurando una cultura basada en la mejora continua y
percepción; sin embargo, hay diversas organizaciones cuyos precursores y
grupo gerencial omiten generar estrategias adecuadas para que su empresa
resulte triunfante ante la fidelización de sus clientes y en los retos que se
presentan en el entorno.
Toda institución financiera debe tener claro que un cliente que ingresa no es solo
parte de ella, sino que, debe mantener su fidelización a través de la satisfacción
de necesidades y expectativas; por lo que la investigación se sustenta en un
“Plan de marketing relacional para la fidelización de clientes de los Bancos
Comunales de la Fundación Espoir Regional Los Ríos oficina Quevedo”.
Fundación Espoir, se encuentra en un mercado competitivo, ya que se
encuentran Bancos Privados y Públicos, COAC Reguladas y no Reguladas,
Sociedades Financieras y ONG´s. Una de las fortalezas de estas instituciones
que cuentan con varios puntos de atención dentro de una misma regional para
poder atender y ofrecer sus servicios a sus clientes y futuros clientes de manera
satisfactoria.
3
La Fundación Espoir, al no contar con un alto posicionamiento en el mercado,
tiene como debilidad una rotación de clientes muy alta, y el porcentaje de clientes
que son fieles y leales con la institución son personas que están llegando a una
etapa de madurez.
1.2. Planteamiento del problema
La Fundación Espoir Regional Los Ríos oficina Quevedo tiene presencia en el
mercado desde hace ocho años, sin embargo, el crecimiento que presenta la
misma año tras año no es el esperado ni guarda relación con el crecimiento que
registra la competencia (Comunal Pichincha).
La falta de fidelidad que presentan los clientes es una importante razón del
problema en análisis, decimos esto porque, conforme a nuestra investigación
exploratoria se ha podido determinar que un gran porcentaje de los clientes,
luego de ser beneficiarios del producto crediticio (banca comunal), abandonan
nuestra institución para realizar sus próximas operaciones de crédito en la
competencia.
De igual manera, según información de nuestra base de clientes, existen 7225,
de los cuales 6435 son activos, presentándose una deserción anual de 1775
clientes, lo que demuestra que la Fundación Espoir no está satisfaciendo todas
las necesidades y expectativas de nuestros clientes, hecho que incide
directamente en el tema de la fidelidad objeto de nuestro estudio.
1.3. Formulación del problema
¿Cómo incide en el desarrollo institucional la ausencia de un Plan de Marketing
relacional para fidelizar los clientes de Los Bancos Comunales de la Fundación
Espoir Regional Los Ríos oficina Quevedo?
4
1.4. Delimitación del problema
1.4.1. Objeto de investigación:
Área del conocimiento, Plan de Marketing
1.4.2. Campo de acción:
Clientes que son parte de la visión de la Fundación Espoir
1.4.3. Tiempo:
Año 2014
1.5. Justificación y factibilidad
Este proyecto investigativo se lo realizará con el propósito de buscar estrategias
de fidelización de nuestros clientes y alcanzar el crecimiento, cobertura y
posicionamiento en la mente del cliente que son parte de la visión de la
Fundación Espoir.
En la actualidad muchas Instituciones microfinancieras compiten de manera
agresiva y se deben encontrar mecanismos que logren el empoderamiento y
fidelidad de las clientes para con la Institución, es así que el marketing relacional
se constituye en una de las actividades fundamentales para cualquier tipo de
empresa u organización ya que en los últimos tiempos se han producido en los
entornos y mercados una serie de circunstancias que han contribuido a que en
las organizaciones haya crecido la inquietud y el interés por el cliente, y de forma
casi paralela se desarrollen una serie de estrategias, técnicas y métodos de
marketing centrados en el ambiente relacional, originándose de manera
simultánea una época de clientización o de marketing centrado en el cliente.
5
Este plan de marketing permitirá generar resultados favorables que nos permitan
el mejoramiento de las relaciones, aumentar los niveles de satisfacción de los
clientes y por ende su fidelidad, ya que para nadie es desconocido que la razón
que le da vida a una institución son los clientes; por otro lado se debe destacar
que la poca fidelidad de los clientes de Fundación Espoir se debe a una serie de
factores, que conllevan a un desequilibrio en las relaciones entre clientes e
institución y hacen que los mismos prefieran a la competencia; en este sentido
podemos lograr gracias a este plan que las personas responsables de cada uno
de los departamentos tengan un mejor conocimiento de sus clientes, así como
de los procesos que se efectúen entre ellos.
Por ese motivo, este trabajo de investigación permitirá obtener altos niveles de
fidelidad de nuestros clientes, de manera que los clientes se sientan satisfechos
y comprometidos con la institución, hasta tal punto que sean resistentes a
cualquier competidor u oferta, y de manera permanente se atraigan a nuevos
clientes, contribuyendo así al crecimiento de la Fundación.
6
1.6. Objetivos
1.6.1. General
Desarrollar el plan de marketing relacional para fidelizar los clientes de los
Bancos Comunales de la Fundación Espoir Regional los Ríos oficina Quevedo,
año 2014.
1.6.2. Específicos
Elaborar un análisis situacional externo con sus características macro y micro
utilizando la matriz FODA.
Realizar una investigación de mercado que proporcione información
adecuada de las necesidades, gustos, preferencias y expectativas de los
clientes.
Diseñar estrategias de marketing relacional que permitan mejorar las
relaciones laborales y comerciales entre la Fundación Espoir con los clientes
tanto internos y externos.
1.7. Hipótesis
Los clientes de Fundación Espoir no renuevan sus créditos por los beneficios
que ofrece Comunal Pichincha.
7
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
8
2.1. Investigación de mercado
2.1.1. Plan de investigación
(ESCALONA, 2009). Determinar o plantear los objetivos representa establecer
un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los
beneficios que de ésta se obtendrá. Es necesario que la persona encargada de
esta actividad como puede ser el ejecutivo de mercadotecnia deberá ser una
persona capacitada, abierta, creativa, metódica, que sabe escuchar, pensar y
analizar las situaciones que se le presenten.
2.1.2. Tipos de investigación
Para el desarrollo de la investigación se utilizarán los siguientes tipos de
investigación:
2.1.2.1. Investigación de campo
(BERNAL, 2010). Este tipo de investigación es también conocida como
investigación in situ ya que se realiza en el propio sitio donde se encuentra el
objeto de estudio. Ello permite el conocimiento más a fondo del investigador,
puede manejar los datos con más seguridad y podrá soportarse en diseños
exploratorios, descriptivos y experimentales, creando una situación de control en
la cual manipula sobre una o más variables dependientes (efectos).
También se la definirla como el proceso que, utilizando el método científico,
permite obtener nuevos conocimientos en el campo de la realidad social.
(Investigación pura), o bien estudiar una situación para diagnosticar necesidades
y problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines prácticos
(investigación aplicada).
9
2.1.2.2. Investigación bibliográfica
(BERNAL, 2010). Consiste en un análisis de la información escrita sobre un
determinado tema, con el propósito de establecer relación diferencias etapas,
posturas o estado actual del conocimiento respecto al tema objeto de estudio,
para algunos autores las principales fuentes documentales son: documentos
escritos (Libros, periódicos, revistas, actas notariales, tratados, conferencias
escritas, etc.) documentos fílmicos (películas, diapositivas, etc.) y documentos
grabados (discos, cintas, casete, diskette, entre otros).
2.1.2. Métodos
2.1.2.1. Método inductivo
(BERNAL, 2010). El método tiene que ver con la metodología que, en la
actualidad, sin embargo, dada la diversidad de escuelas y paradigmas
investigativos, estos métodos se han complementado y es frecuente reconocer,
entre otros, métodos como los siguientes:
2.1.2.2. Método Inductivo
(BERNAL, 2010). Esté método de razonamiento consiste en tomar conclusiones
generales para obtener explicaciones particulares. El método se inicia con el
análisis de los postulados, teoremas, leyes, principios, etcétera, de aplicación
universal y de comprobada validez, para aplicarlos a soluciones o hechos
particulares.
2.1.2.3. Método Analítico
(BERNAL, 2010). Este proceso cognoscitivo consiste en descomponer un objeto
de estudio, separando cada una de las partes del todo para estudiarlas en forma
individual.
10
2.1.2.4. Método Estadístico
(BERNAL, 2010). Recopilar, elaborar, interpretar datos numéricos por medio de
la búsqueda de los mismos, es decir que el método estadístico consiste en una
secuencia de procedimientos para el manejo de los datos cualitativos y
cuantitativos de la investigación.
2.1.3. Fuentes
(CASTILLO, 2013). Son todos los recursos que contienen datos formales,
informales, escritos, orales o multimedia. Se dividen en tres tipos: primarias,
secundarias y terciarias.
2.1.3.1. Fuente Primaria
(CASTILLO, 2013). Contienen información original, que ha sido publicada por
primera vez y que no ha sido filtrada, interpretada o evaluada por nadie más. Son
producto de una investigación o de una actividad eminentemente creativa.
Componen la colección básica de una biblioteca, y pueden encontrarse en
formato tradicional impreso como los libros y las publicaciones seriadas; o en
formatos especiales como los micros formas, las videocasetes y los discos
compactos.
2.1.3.2. Fuente Secundaria
(CASTILLO, 2013). Contienen información primaria, sintetizada y reorganizada.
Están especialmente diseñadas para facilitar y maximizar el acceso a las fuentes
primarias o a sus contenidos. Componen la colección de referencia de la
biblioteca y facilitan el control y el acceso a las fuentes primarias.
Se debe hacer referencia a ellas cuando no se puede utilizar una fuente primaria
por una razón específica, cuando los recursos son limitados y cuando la fuente
11
es confiable. La utilizamos para confirmar nuestros hallazgos, ampliar el
contenido de la información de una fuente primaria y para planificar nuestros
estudios.
2.1.3.3. Técnicas e instrumentos de investigación
(LUZURIAGA, 2011). Sin embargo, nuestros sentidos son limitados, con ellos no
podemos profundizar en la búsqueda de la verdad, por ello es necesario utilizar
la tecnología e incorporar equipos que permitan entrar en el profundo de los
objeto y captar aquellos elementos que necesitamos conocer.
2.1.3.4. Observación
(LUZURIAGA, 2011). Permite la recopilación de datos en la cual el sujeto
(observador) utiliza sus sentidos e instrumentos adecuados, percibe el objeto de
investigación (hecho, fenómeno, cosa) para conocer sus elementos y extraer
datos significativos para integrarlos en un sistema de conocimientos en una
ciencia determinada.
2.1.3.5. Encuesta
(ESCALONA, 2009). Una encuesta es una técnica concreta de aplicación del
método científico que tiene como finalidad el análisis de hechos, opiniones y
actitudes mediante la administración de un cuestionario a una muestra de
población. Para realizar las encuestas utilizadas se pueden emplear diversos
métodos.
2.1.3.6. Población
(KOTHLER, 2008). El concepto de población en estadística va más allá de lo que
comúnmente se conoce como tal. Una población se precisa como un conjunto
finito o infinito de personas u objetos que presentan características comunes
12
2.1.3.7. Muestra
(KOTLER P. &., 2003). Una muestra debe ser definida en base de la población
determinada, y las conclusiones que se obtengan de dicha muestra solo podrán
referirse a la población en referencia
2.1.3.8. Tamaño de la muestra
(LUZURIAGA, 2011). El tamaño de la muestra requiere dos condiciones básicas:
1. Que el tamaño de la muestra sea confiable estadísticamente de tal manera
que los resultados que se obtengan pueden ser generalizados al universo.
2. Que la muestra permita ahorrar tiempo, costo y esfuerzo.
El cálculo del tamaño de la muestra depende de los siguientes elementos:
1. Amplitud de universo: finito e infinito
2. Nivel de confianza adoptado
3. Error de confianza adoptado
4. Error de estimación permitido
5. Proporción en que se encuentra en el universo la característica estudiada.
2.1.3.9. Amplitud del universo
(LUZURIAGA, 2011). Los universos son finitos e infinitos, ello depende del
número de elementos. Son finitos aquellos que no exceden los 100.000
elementos, mientras que los infinitos son los que superan esta cantidad.
Fórmula que se aplica de probabilidad para determinar la muestra de una
población finita:
Universo finito 𝑛 =𝑧2𝑥𝑃𝑥𝑄𝑥𝑁
𝑒2𝑥(𝑁−1)+𝑧2𝑥𝑃𝑥𝑄
13
n = Tamaño de la Muestra
Z = Nivel de confianza = 95%
P = Probabilidad Positiva = 50%
Q = Probabilidad de Negativa = 50%
E = Precisión o Error
N = Población a Investigarse
Universo infinito = 𝑛 =𝑧2𝑥𝑝𝑥𝑞
𝐸2
2.1.3.10. Proceso de investigación de mercadotecnia
(ESCALONA, 2009). Para poder realizar efectivamente un proceso de investigación,
es esencial anticipar los nueves pasos del proceso.
Etapas del Proceso de Investigación.
1. Establecer la necesidad de información
2. Especificar los objetivos de investigación y las necesidades de información
3. Determinar las fuentes de datos
4. Desarrollar las formas para recopilar los datos
5. Diseñar la muestra
6. Recopilar los datos
7. Procesar los datos
8. Analizar los datos
9. Presentar los resultados de la investigación
2.1.4. Análisis FODA
(POSSO, 2006). Una herramienta propia del análisis estratégico es el análisis
F.O.D.A., que consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están
14
relacionadas con el ambiente interno de la empresa y las oportunidades y
amenazas que se refieren al micro y macro ambiente de la compañía.
(KOTHLER, 2008). Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analítica
que permitirá trabajar con toda la información que esté al alcance de la
Fundación Espoir para el desarrollo Integral útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre
las características particulares de la Fundación Espoir y el entorno en el cual éste
está vinculado. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la Fundación Espoir y en diferentes unidades de análisis
tales como servicio, mercado, institución, satisfacción, etc.). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran
utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé
y que se califique para ser incorporadas en el Plan de Marketing.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito de la Fundación. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con el mercado y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y
otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de la fundación,
aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas
que debe enfrentar la Fundación Espoir en el mercado seleccionado. Aquí se
tiene que desarrollar con toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales se tiene poco o ningún control directo.
15
2.1.4.1. Fortalezas
(POSSO, 2006). Son las características de una organización que la fortalecen y
protegen de las amenazas provenientes del entorno.
Abundante capital de trabajo
Recursos humanos bien capacitados y motivados
Misión y objetivos definidos con planificación y control acorde a los mismos
Tecnología de última generación
Marca y productos bien posicionados
2.1.4.2. Oportunidades
(MUÑOZ, 2010). Las oportunidades subyacen los procesos relativos a la
creación, crecimiento y diversificación de empresas como a los procesos de
mejoramiento e innovación inherentes a estas. Además, a través de su impacto
en las empresas, las oportunidades son cruciales para la evolución económica y
desarrollo de los diversos sectores industriales, regiones geográficas y países.
2.1.4.3. Debilidades
(GUERRERO, 2006). Son las actividades y atributos internos de una
organización que contribuyan y apoyan en el logro de los objetivos de una
institución.
Son las características de una organización que la fortalecen y protegen de las
amenazas prevenientes del entorno. Para que la fortaleza se defina como tal
debe tener una fuente de verificación, es decir debe ser justificable por el equipo
de planeación.
16
2.1.4. 4. Amenazas
(MUÑIZ L. , 2010). Amenazas son todas aquellas fuerzas externas a la empresa
que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades.
Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la
empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institución, de no
tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno.
2.2. Plan de marketing
2.2.1. ¿Qué es marketing?
(LAMB, 2011). “Para usted, ¿qué significa el término marketing? Muchas
personas creen que es sinónimo de ventas personales. Otros piensan que es
equivalente a las ventas personales y la publicidad. Otros más suponen que
tienes que ver con la disponibilidad de artículos en las tiendas, el diseño de
exhibiciones y el mantenimiento e inventarios de productos para ventas futuras.
En realidad, el marketing incluye todas estas actividades y otra más.
El marketing tiene dos facetas: la primera es una filosofía, una actitud,
perspectiva u orientación administrativa que pone énfasis en la satisfacción del
cliente. La segunda consiste en que el marketing es una serie de actividades que
se utilizan para implantar esta filosofía. Este es el proceso del marketing.
La decisión de la American Marketing Association (Asociación Norteamericana
de Marketing, AMA, por sus siglas en Inglés) abarca ambos puntos de vista el
marketing es una función organizacional y una serie de procesos para crear,
comunicar y entregar valor al cliente y para administrar relaciones con los
clientes de manera que satisfagan las metas individuales y las empresas”
17
En español, marketing suele traducirse como mercadotecnia o mercadeo. Por
otra parte, la palabra marketing está reconocida por el DRAE; aunque se admite
el uso del anglicismo, la RAE recomienda usar con preferencia la voz española
mercadotecnia. La adaptación gráfica de marketing propuesta por la RAE es
márquetin.
El marketing involucra estrategias de mercado, de ventas, estudio de mercado,
posicionamiento de mercado, etc. Frecuentemente se confunde este término con
el de publicidad, siendo ésta última sólo una herramienta de la mercadotecnia.
(KOTLER P. , 2006). Como lo menciona "es el conjunto de actividades que trata
de organizar la comunicación y el intercambio entre la producción y el consumo
además es un mecanismo económico y social a través del cual los individuos
ven satisfechos sus necesidades y deseos, por medio de la creación y el
intercambio de productos u otras entidades de valor”.
El marketing entiende bien las necesidades de los consumidores, desarrolla
productos que ofrecen mayor valor, les asigna precios apropiados y los
distribuye, promueve de manera eficaz, esos productos se venderán muy
fácilmente. Por tanto la venta y la publicidad son solo una parte de la “mezcla del
marketing” mayor: un conjunto de herramientas que juntas afectan al mercado.
(STANTON, 2010). El Concepto de Marketing es una idea o filosofía que ayuda
a encaminar los planes y acciones de marketing por un determinado sendero
¿cuál es ese sendero?. La satisfacción de necesidades y la obtención de
beneficios. Por ello y pese a que no es un concepto nuevo, aún podemos
considerar que el Concepto de Marketing sigue siendo algo así como una
pequeña brújula que nos permite saber si vamos por la dirección correcta (desde
la perspectiva del marketing) para llegar al destino propuesto.
18
(BEST, 2007). El Plan de Marketing es una parte esencial de una orientación
proactiva hacia el mercado. Las empresas que poseen una fuerte orientación
hacia el mercado realizan un permanente seguimiento de los clientes, de la
competencia, y trabajan en equipo para crear soluciones que añadan valor a sus
clientes. No sólo es importante la ejecución de un plan sino también el propio
proceso de desarrollo.
2.2.2. Estructura de un Plan de Marketing
(FERRÉ. et al, 2006). El Plan de Marketing se estructura de la siguiente manera:
Plan de Marketing
Diseño
La Misión
Diagnóstico
Análisis de situación
Escenarios
La Empresa
Análisis de Mercado
El sector
Los consumidores
El cliente
Tipos de clientes
Análisis estratégico
Análisis FODA
Unidades estratégicas de negocios (U.E.N.)
Análisis de la cartera de negocios
Los objetivos
Las estrategias
Segmentación y Posicionamiento
Los Mercados
Segmentación de un mercado
Posicionamiento en el mercado
Marketing Operativo
19
Producto
Ciclo de Vida
Marca
Envase
Precio
Distribución
Servicios que brindan los canales de distribución
Comunicación
Publicidad
Promoción de Ventas
Relaciones Públicas
Venta personal
El presupuesto
El Control
Investigación de Mercado
2.2.3. Objetivos del Plan de Marketing
(MUÑIZ R. , 2008). Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración
del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento
de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en
principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma;
éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo
representa también la solución deseada de un problema de mercado o la
explotación de una oportunidad.
2.2.4. Análisis de mercado
(KINNEAR, 2011). Se entiende por análisis de mercados como la distinción y
separación de las partes del mercado para llegar a conocer los principios o
elementos de este.
20
2.2.5. El sector
(KOTLER P. y., 2007). Es fundamental analizar las tendencias del sector donde
se desenvuelve la empresa; porque permite reflejar el comportamiento del
mercado y evaluar las principales variables "generales", que pueden incidir en
forma negativa o positiva, esto permite visualizar lo "atractivo" o no de un sector.
Sin embargo la ubicación de una unidad de negocio es un factor determinante
para el éxito o fracaso del mismo, si bien, no dependerá 100% de esta, pero si
va a hacer un factor muy importante.
Las fuentes más comunes de información sobre el particular, están en los
periódicos especializados, Cámaras de Comercio e Industria, Oficinas
Gubernamentales, bancos, Universidades, Consultores especializados, Internet,
programas de radio y TV, etc.
Los aspectos más importantes a tener en cuenta cuando se analiza un sector,
son entre otros:
Tendencia de la industria.
Tendencia de la moda.
Información sobre la competencia que actúa en el sector.
Información sobre los clientes de la industria.
Análisis del ciclo de vida del sector.
Cambios en las preferencias del consumidor.
Información sobre los productos y servicios que se comercializan.
Análisis y evaluación de nuevos productos o servicios.
Tendencias de consumo (productos light, ecología, medio ambiente).
Análisis sobre la fijación de precios.
Pautas de publicidad y promoción de los productos o servicios.
Visualizar segmentos de mercado disponibles.
21
2.2.6. Los consumidores
(KOTLER P. y., 2007). La cuestión fundamental para hacer posible un negocio
en este momento de gran turbulencia es "imaginar" correctamente el mercado.
El mercado no se parece en nada al de los años '70 tan previsible y entendible.
Muchos empresarios insisten en que la experiencia puede ser aplicable a
cualquier situación y no se dan cuenta que su empresa no está sufriendo una
recesión pasajera sino que puede estar quedando fuera del mercado.
Nos guste o no el mercado está experimentando modificaciones dramáticas.
Entender e interpretar correctamente los deseos de los consumidores implica
investigar lo que piensan de nuestros productos y de los de nuestros
competidores, escuchar sugerencias para que mejoremos. Estudiar las actitudes
que tienen hacia nuestra comunicación de marketing, lo que sienten sobre sus
roles en la familia, cuáles son sus sueños y fantasías respecto de sí mismos, de
sus familias y de la sociedad.
Es decir, es necesario dividir en segmentos los mercados y conocer cómo el
comportamiento difiere de un segmento a otro.
2.2.7. Oferta
(SAPAG, 2008). Oferta se puede definir como el número de unidades de un
determinado bien o servicio que los vendedores están dispuestos a ofrecer a
determinados precios. Obviamente, el comportamiento de los oferentes es
distinto al de los compradores; un alto precio les significa un incentivo para
producir y vender más de ese bien. A mayor incremento en el precio, mayor será
la cantidad ofrecida.
22
2.2.8. Demanda
(LOZADA, 2011). La demanda para un producto farmacéutico que tiene pocos
sustitutos no reacciona a un incremento en el precio de la misma manera que la
demanda para productos tipo básicos que tienen sustitutos fácilmente
disponibles.
2.2.9. Comercialización
(LAMB, 2011). La decisión de comercializar un producto al mercado hace que
inicien varias tareas: el pedido de equipos materiales de producción, arranque
de la producción, provisión de inventario, embarque del producto a los puntos de
distribución, capacitación de vendedores y anuncio del nuevo producto a los
negocios y a los consumidores.
2.2.10. Consumidor
(SAPAG, 2008). La estrategia comercial que se defina tendrá repercusión directa
en los ingresos y egresos del proyecto, y será influida por las características tanto
del consumidor, como del competidor, en ese orden.
2.2.11. Ventas
(LÓPEZ, 2010). Sostiene que los consumidores no compraran bastante cantidad
de productos de una organización, salvo que esta realice ventas y promociones
a gran escala. El concepto se suele aplicar a bienes que los compradores no
piensan comprar normalmente, por ejemplo, enciclopedias.
23
2.2.12. Proveedores
DICCIONARIO DE MARKETING (2006). Proveedor es la persona o empresa que
abastece con algo a otra empresa o a una comunidad. El término procede del
verbo proveer, que hace referencia a suministrar lo necesario para un fin.
Se conoce como proveedor de servicios a la empresa que presta servicios a
otras empresas. El negocio más habitual de los proveedores de servicios es la
oferta de suscripciones o contratos. La telefonía móvil, el acceso a Internet y el
alojamiento de sitios web son algunos de los negocios de los proveedores de
servicios.
2.2.13. Producción
(LÓPEZ, 2010). El concepto de producción sostiene que los consumidores
optarán por los productos disponibles que sean asequibles y, por consiguiente,
asume que la administración de la empresa se debe enfocar a mejorar la
eficiencia de la producción y de la distribución.
2.2.14. Fuerza de ventas
(ARTAL, 2009). El marketing directo empieza donde terminan los vendedores.
Una visita sencilla vale decenas de dólares: una visita de venta compleja cuesta
cientos. Lógicamente, la fuerza de ventas aplica la Ley de Pareto y va
seleccionando a los mejores clientes. En bastantes casos, el marketing directo
inicia su andadura con los listados de clientes que fueron desechados
anteriormente por la propia red de ventas. Y a menudo el éxito es considerable.
La venta directa es tan importante que en España ronda el 15% de las ventas
totales y en USA está, incluidas otras ventas a distancia, en el 40%.
2.2.15. Previsión de ventas
(MUÑIZ L. , 2009). Enfocar la previsión de ventas o ingresos es la antesala de la
preparación del presupuesto de toda la organización, nos servirá para evaluar
24
dónde estamos y hacia donde nos podemos dirigir en el futuro. No dedicar el
tiempo suficiente a analizar y calcular la planificación de ventas o ingresos
conllevará un importante perjuicio, dado que la improvisación no es siempre
posible y los costos de las pérdidas de ventas son difíciles de reponer a corto
plazo.
2.2.16. Punto de venta
(COPYRIGHT2008). Los puntos de venta vienen a automatizar el proceso de
salida y cobro de la mercancía en las tiendas departamentales, comercios,
restaurantes y otras instituciones. La implementación de los sistemas de punto
de venta no son un lujo, sino una necesidad primordial para agilizar los procesos
en los que está relacionado la salida de la mercancía en estos tipos de
establecimientos.
Es un sistema compuesto por software y hardware, creado especialmente para
agilizar los procesos relacionados con ventas y atención al público.
2.2.17. Promoción de ventas
(DÍAZ, 2009). La promoción de ventas hace referencia a estos instrumentos que
se utilizan para impulsar ventas en el corto plazo, para informar y dar a conocer
nuevos productos; es una forma de incentivar consumo inmediato y se vale de
recursos como los cupones, los concursos, las rifas, los programas de
idealización, y el concurso de personas que en los supermercado y centros
comerciales se presentan como promotoras o impulsadoras de los productos y
servicios.
En los últimos años una parte importante del presupuesto de promoción (SIM)
está migrando hacia estos medios para comunicar la propuesta de valor, pues
las empresas deben posesionar sus marcas y dar a conocer rápidamente sus
productos por lo que cada vez son más y más las empresas que recurren a este
medio.
25
2.2.18. Punto de equilibrio
(SARMIENTO, 2009). Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se
igualan a los costos asociados con la venta de un producto. Para calcular el
punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los
costos; de otra manera es sumamente difícil determinar la ubicación de este
punto.
2.2.19. Diagnóstico
(GUERRERO, 2006). Existe un conjunto de hipótesis que resultarán
fundamentales para la toma de decisiones de marketing. Estas hipótesis tienen
como finalidad despejar la incertidumbre con la que operan las empresas.
El propósito es recabar la mayor cantidad posible de información para construir
lo que se denominan "escenarios" y que tratan sobre el desarrollo de eventos
futuros, aportando al plan de marketing en su etapa estratégica, una herramienta
de trabajo valiosa para operar en situaciones de riesgo e incertidumbre.
La formulación de hipótesis sobre la evolución del negocio permite:
Explorar posibilidades y establecer simulaciones del tipo: "¿qué pasaría con
este negocio si pasara tal cosa o tal otra?".
Crear un marco de referencias globales sobre los cuales construir el Plan de
Marketing
Definir la viabilidad de los objetivos estratégicos, así como la probabilidad de
éxito de alcanzarlos.
26
2.2.20. La Misión
(GUERRERO, 2006). La misión de una empresa es el marco conceptual que
define cuál es y cuál debería ser el negocio y establece las grandes líneas
estratégicas que marcan el rumbo del negocio.
Es el medio para alcanzar la visión a través de la formulación de los propósitos
de una organización que los distingue de otras en cuanto al cubrimiento de sus
operaciones, productos, mercados y talento humano.
2.2.21. Visión
(GUERRERO, 2006). Es el conjunto de ideas generales que provee el marco de
referencia de lo que una empresa o institución es y quiere ser en el futuro,
además señala el rumbo, la dirección, es la cadena o el lazo que une a las
empresas del presente con el futuro.
2.2.22. Objetivos
(MENDOZA, 2005). Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o
necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado
por un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de
un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una parte
del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus
elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se determina
un lapso específico para su realización.
2.2.23. Las estrategias
(DE LAMA, 2009). En el terreno empresarial, la estrategia consiste en el proceso
de toma de decisiones sobre el futuro de la empresa y la puesta en práctica de
dichas decisiones. En la estrategia empresarial se distinguen dos fases:
27
Planificación estratégica.- establecimiento de la filosofía, misión, objetivos a
alcanzar y estrategia a seguir.
Implementación estratégica.- desarrollo de una estructura capaz de seguir el
Plan Estratégico y alcanzar los objetivos fijados. Constituye la táctica
propiamente dicha.
(KOTHLER, 2008). La estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para
alcanzar sus objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva.
PORTER, Michael ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas
genéricas o básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego
diferentes estrategias de desarrollo y crecimiento.
Desde el punto de vista de los objetivos estratégicos se podrá optar por todo el
mercado o un segmento determinado, y desde la óptica de las ventajas
competitivas existentes, las alternativas serían la diferenciación o el control de
costos.
2.2.23.1. Estrategia de fidelización
(DE LAMA, 2009). La estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o
servicio algo que sea percibido en toda la industria como único.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector
industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas
necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación
puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual
se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros
factores.
28
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la
viabilidad de incorporar una característica diferente o varias a un producto
singular que incluya los atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciación es que los
clientes podrían no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar
su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos
supera con facilidad a una estrategia de diferenciación. Otro riesgo de utilizar
una estrategia de diferenciación es que los competidores podrían desarrollar
formas de copiar las características de diferenciación con rapidez; de este modo,
las empresas deben encontrar fuentes duraderas de exclusividad que las
empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
2.2.24. Segmentación y posicionamiento
(SELLERS, 2010). En este sentido la segmentación de mercados es el proceso
de división del mercado en subgrupos homogéneos de consumidores de
acuerdos a sus necesidades, características y comportamientos, que podrían dar
lugar de compra o consumo diferentes.
2.2.25. Funciones
(COLBERT, 2009). La segmentación de mercados es probablemente la
herramienta más útil para el directivo de Marketing. Esta puede cumplir dos
importantes funciones. Por un lado, aplicar la segmentación fuerza a cualquier
empresa a realizar un análisis sistemático de las necesidades de su mercado.
Dicho de otro modo, la función de segmentación lleva a las empresas a
desarrollar estudios de mercados en profundidad para determinar hasta que
punto la demanda es realmente Homogénea. Al utilizar los resultados de este
tipo de análisis, el especialista de marketing puede decidir dirigirse a uno o varios
segmentos, o a todo el mercado.
29
La segunda función de la segmentación consiste en plantear una estrategia que
se derive del análisis de la estructura del mercado. Esta estrategia se denomina
posicionamiento del producto. Al respecto, dos son las principales modalidades
de procedimiento. La primera es la diferenciación de producto, que busca definir
la posición que el producto de la empresa debe tener respecto a los productos
de la competencia. El segundo tipo de posicionamiento tiene especial interés
pues estas intimaciones relacionadas con el principio de segmentación y se
caracteriza por intentar ofrecer a los consumidores de un determinado segmento
un producto que satisfaga sus necesidades lo mejor posible. En resumen esta
forma de posicionamiento pretende a definir su producto o productos en función
de las demandas de uno o varios segmentos.
2.2.26. Posicionamiento en el mercado
(MONCHON, 2008). Indica que el posicionamiento es el lugar que ocupa un
producto en la mente de los consumidores en relación con los de la competencia.
2.2.27. Marketing Relacional
Por un lado, para Jobber y Fahy (2006), el Marketing Relacional es el proceso
de crear, desarrollar y mejorar las relaciones con los clientes y otros actores que
participan de la relación, conocidos como stakeholders. Por otro lado, Boone y
Kurtz (2007) afirman que el Marketing Relacional se refiere al desarrollo, el
crecimiento, y el mantenimiento de largo plazo del intercambio efectivo de
relaciones con clientes, proveedores, empleados y otros clientes para lograr
beneficios mutuos. Ambas definiciones coinciden en que el propósito central del
Marketing Relacional es crear valor mutuo a partir de un proceso de gestión en
que se desarrollan las relaciones duraderas con los clientes; es decir, se
aprovechan las sinergias que se pueden establecer en dichas relaciones, para
mantener la rentabilidad a lo largo del ciclo de vida del cliente. También coinciden
en que los clientes pueden ser todos aquellos actores involucrados en sus
relaciones.
30
Este trabajo pretende tomar la perspectiva de la teoría del Marketing Relacional
y enriquecerla mediante la revisión de la literatura publicada sobre este campo.
Su objetivo es seguir el legado del autor Kallol Das (2009) y proveer una
clasificación de la literatura así como una bibliografía global que pueda ser útil
tanto para investigadores como para aquellos involucrados en la gestión. El texto
presenta una sección con la metodología usada para la clasificación y el análisis
de contenido. Una subsiguiente sección trata sobre los resultados seguida por
las conclusiones y las implicaciones de la investigación. Al final se incluyen
cuáles serían algunas futuras líneas de investigación.
2.2.27.1. Producto
(LÓPEZ, 2010). El producto es todo aquello que se ofrece a un mercado para su
adquisición, uso o consumo y que es capaz de satisfacer una necesidad o deseo.
El concepto de producto parte del planteamiento que tiene la empresa en su
misión y visión, es decir, cuál es la razón de ser de la empresa, su negocio, a
donde quiere llegar y qué es lo que puede ofrecer.
2.2.27.2. Precio
(LÓPEZ, 2010). El precio es el dinero en la compra venta del producto
establecido por el mercado, por regulación o por otro método e incluye o debe
incluir, el coste y el beneficio. Y finalmente el valor se lo da al producto cada
persona o sociedad, el valor es subjetivo, psicológico, temporal y no se puede
medir en unidades monetarias, ni probablemente con números.
2.2.27.3. Clientes
(KOTLER P. y., 2007). El éxito de una empresa depende fundamentalmente de
la demanda de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor
más importante que interviene en el juego de los negocios.
31
Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes tendrá una
existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar orientados hacia el
cliente, porque él es el verdadero impulsor de todas las actividades de la
empresa. De nada sirve que el producto o el servicio sean de buena calidad, a
precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores.
2.2.27.4. Promoción
(KERIN, 2009). La promoción representa el cuarto elemento en la mezcla de
marketing. El elemento promocional consta de herramientas de comunicación,
entre ellas, la publicidad, las ventas personales la promoción de ventas, las
relaciones públicas y el marketing directo. La combinación de una o más de estas
herramientas de comunicación recibe el nombre de mezcla promocional.
2.2.27.5. La BTL (Below The Line)
(KOTHLER, 2008). Es reconocida como la promoción que utiliza medios o
canales diferentes a los medios masivos. Es una fina línea divisoria la que divide
los medios masivos, de los medios directos.
La publicidad bajo la línea (BTL) que se establecerá en la Fundación Espoirya
que utilizaremos medios directos de comunicación, más comúnmente correo
directo, e-mail, telemercadeo, venta personal y cualquier otra que utiliza listas
bien segmentadas y escogidas de nombres, voluntarios y empresas para
maximizar la respuesta.
El BTL es lo mismo que se ha estado llamando por muchos años "Mercadeo
Directo". Solo que ahora se llama en una forma moderna, con la tendencia de
ponerle a todo "letras". Tendencia que iniciara la empresa a la cual se le conoce
como de las tres letras. Por supuesto, se ha creado con ello la moda del
"mercadeo BTL y ATL". (Below y Above, arriba y abajo).
32
"Mercadeo Guerrillero", es el cual recomienda la utilización del ingenio para
conquistar al cliente potencial, y poder competir con las poderosas
transnacionales que gastan sumas astronómicas en publicidad tradicional.
Dicho de otra forma por todo lo que es ATL (medios masivos) las agencias de
publicidad ganan mucho dinero. Esto es TV, radio, prensa, cine y otros. El BTL
(medios directos) es generalmente ignorado por las agencias de publicidad, por
razones obvias: no se tiene que invertir en ellos grandes sumas de dinero y
mucho ingenio (Jay Levinson).
Teniendo en cuenta que la tendencia actual es hacia un marketing más dirigido
o incluso de uno a uno, cada vez más compañías están adoptando el marketing
directo, sea como enfoque principal de marketing o como complemento de otros
enfoques. De esa manera, intentan llegar de forma más eficiente a clientes
cuidadosamente definidos para crear relaciones más fuertes, más personales y
de uno a uno con ellos.
La investigación de campo se desarrollara aplicando las técnicas de entrevistas
y encuestas a los clientes involucrados en el estudio.
2.2.27.6. Canales de distribución
(LAMB, 2011). Es una estructura de negocios de organización es
interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el
consumidor, con el propósito de llevar los productos a su destino final de
consumo.
2.2.27.7. Calidad en el servicio
(LAMB, 2011). La calidad del servicio es más difícil definir y medir que la
calidad de los bienes tangibles, Los ejecutivos de negocios consideran que
la calidad en el servicio es uno de los desafío más difíciles que han de encarar
33
en la actualidad, la investigación han demostrado que los clientes evalúan la
calidad en el servicio en lo cual conforman 5 componentes
2.2.28. Fidelización
(KOTHLER, 2008). Menciona que “una estrategia de fidelización de clientes es
un camino que deberá planificarse de una forma más o menos sofisticada.
Mientras que en algunos casos puede consistir simplemente en ofrecer algún
servicio adicional gratuito a los clientes, en otros se puede ir más allá, con la
definición de una auténtica estrategia de fidelización.
2.3. Banco
(wordreference, 2014). Entidad financiera constituida en sociedad por acciones.
Según sea su ejercicio mercantil, se le llama agrícola, de descuento, de emisión,
de exportación, de fomento, hipotecario, industrial, etc.
2.3.1. Banco comunales
(Moreno, 2014) Banco Comunal es una metodología crediticia que consiste en
que una organización sin ánimo de lucro otorgue préstamos a un grupo de
personas que se encarga del manejo y los recursos entregados.
La historia de los bancos comunales se remonta a 1976 en Bangladesh cuando
un profesor llamado Muhammad Yunus, decidió iniciar un banco el cual llamó
Grameen Bank, Yunus que en ese entonces era Director del Programa de
Economía Rural de la Universidad de Chittagong, lanzó un proyecto de
investigación para examinar la posibilidad de diseñar un sistema de prestación
de servicios de crédito para prestar servicios bancarios dirigidos a la población
rural pobre. El Proyecto del Banco Grameen (Grameen significa "rural" o "aldea"
en lengua bengalí) entró en funcionamiento con los siguientes objetivos:
Extender los servicios bancarios a los hombres y mujeres pobres.
Eliminar la explotación de los pobres por los prestamistas.
34
Crear oportunidades de empleo por cuenta propia para la gran multitud de
gente desempleada en las zonas rurales de Bangladesh.
Que las personas desfavorecidas, principalmente las mujeres de los hogares
más pobres, en el seno de un formato organizativo que puedan entender y
gestionar por sí mismos.
Invertir la antigua círculo vicioso de "bajos ingresos, bajo ahorro y un bajo
nivel de inversión", en el círculo virtuoso de "bajos ingresos, inyección de
crédito, las inversiones, más ingresos, más ahorro, más inversiones, más
ingresos".
2.3.2. Fundación Espoir
Durante los tres primeros años en 1992 realiza varios pequeños proyectos en el
área turística, promoción artística y de protección del medio ambiente. Luego de
haber agotado el financiamiento destinado para estas actividades, los siguientes
tres años los dedica a realizar actividades puntuales.
En 1998 la Fundación Espoir da un giro importante en su vida institucional, al
relacionarse con Project HOPE. Se reorganiza su directorio e inicia un trabajo
como coejecutor del programa Bancos Comunales de Salud (BCS). De esta
manera empieza a adquirir experiencia técnica y gerencial en proyectos de micro
finanzas y educación. Una vez cumplido este período de casi tres años de
entrenamiento, pasa a ser el ejecutor de todo el proyecto de BC.
The People-to-People Health Foundation, Project HOPE en Ecuador, desde
1993 con el auspicio de USAID, en el marco de la cooperación emprende un
programa de Educación en Salud Materno-Infantil, bajo una estrategia de
desarrollo microempresarial llamada Bancos Comunales de Salud (BCS),
orientados a mejorar las condiciones de vida de las mujeres pobres y sus
familias. Los BC constituyen espacios organizativos que facilitan el acceso al
crédito a las mujeres para que dinamicen sus actividades económicas, e
incorpora la capacitación en temas de salud preventiva.
35
El programa BC se desarrolló inicialmente en las provincias de Manabí, El Oro,
Azuay y Loja. Zonas en las que se trabajaba con 309 BCS que integraban a
9.270 mujeres con microempresas, que accedían a créditos de US $ 62,
promedio con una cartera total de US $ 579.000, esto en el año 2000 en el que
Ecuador asume el Dólar USA como moneda oficial, lo que obliga a HOPE a
reducir drásticamente el tamaño de sus operaciones de microcrédito.
Project HOPE adopta el compromiso de transferir sus experiencias y fortalecer
las capacidades locales para la sostenibilidad de sus acciones emprendidas en
favor del desarrollo social del Ecuador. En este contexto, a partir de 1998 co-
ejecuta el desarrollo de los BC con la Fundación Espoir.
El 19 de Diciembre de 2001, Project HOPE formaliza la transferencia a la
Fundación Espoir, del programa BCS que venía ejecutando en Ecuador, con
todos sus activos, sistemas y portafolio de clientes. De la misma manera
transfiere a todos sus funcionarios. Así, se convierte en la heredera de Project
HOPE.
En el año 2001 Fundación Espoir recibió por parte del Ministerio de Relaciones
Exteriores del Ecuador, el certificado de no objeción para celebrar un contrato
con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Desde el mes de octubre del
mismo año mantiene un convenio de Financiamiento y Cooperación Técnica con
este organismo internacional.
En diciembre de 2001, obtiene un nuevo crédito del Banco Solidario de Ecuador,
con el propósito de incrementar los fondos disponibles habida cuenta la creciente
demanda de los BCS. Al final del año 2001 trabaja con 279 bancos comunales,
7.894 socias y la cartera de crédito es de 861.773 dólares.
En el año 2002, actualiza su calificación de idoneidad con la Corporación
Financiera Nacional (CFN), para ejecutar el programa de Crédito, destacando
que en 2001 la Fundación Espoir obtuvo la máxima calificación obtenida por una
ONG que desarrolla programas de micro crédito en Ecuador.
36
En el año 2004, se firma un convenio con FREDOM FROM HUNGER que es una
ONG internacional con amplia experiencia en micro crédito con educación en el
mundo y que ha creado una red internacional de instituciones con esta
especialidad, lo que permite establecer una alianza estratégica para optimizar
los recursos con los que cuenta cada institución.
También es socio de la Red Financiera Rural (RFR), que es una asociación
especializada que agrupa a 46 entidades reguladas y no reguladas (bancos,
financieras, cooperativas, ONGs) que actúan en micro finanzas, cuyos objetivos
son el fortalecimiento del sector, el mejoramiento institucional, la promoción de
nuevos servicios, la aplicación de medidas de autorregulación y acciones de
relacionamiento externo.
A octubre del año 2007, el patrimonio de asciende a la cantidad de $2´099.858,
su cartera vigente es $7´085.000 Cuenta con una oficina central en la ciudad de
Quito y cinco oficinas regionales ubicadas en las provincias de Manabí, El Oro,
Azuay, Guayas y Los Ríos. Cuenta en total de 122 empleados entre personal
administrativo y personal de campo.
Actualmente se tiene establecido relaciones financieras a largo plazo con
organizaciones nacionales con la Corporación Financiera Nacional (CFN) con su
fideicomiso del Programa de Protección Social y FONLOCAL; y con
organizaciones internacionales como el Banco Interamericano de Desarrollo
(BID), OIKOCREDIT, BlueOrchard, Cresud, ETIMOS, NOVIB (Triple Jump),
Alterfin, Incofin, GCMC, MCE, Microventure y Symbiotic. Todas estas
negociaciones han sido posibles por la confianza que ha despertado en sus
clientes financiadores.
Ante la necesidad de identificar y dar pertenencia al programa de Bancos
Comunales por parte de la socias, la Fundación Espoir crea el nombre Mi bankito
el cual a partir de mediados del año 2007 irá junto al logotipo institucional.
37
En el año 2013, se cambia el nombre de los Bancos Comunales por el de Grupos
de Crédito por una petición de la Superintendencia de Economía Popular y
Solidaria coordinada por el Ministerio de Inclusión Económica y Social.
38
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE
LA INVESTIGACIÓN
39
3.1. Materiales y métodos
3.1.1. Localización y duración de la investigación
El presente trabajo de investigación se lo realizó en los bancos Comunales de la
Fundación Espoir - Mi bankito Regional Los Ríos y se procesará la información
en las oficinas ubicadas en el cantón Quevedo.
La investigación se desarrolló en 300 días a partir de la aprobación del
anteproyecto en el año 2012
3.1.2. Materiales y equipos
Para el desarrollo de la investigación se necesitaron los siguientes recursos
Descripción Cantidad
Equipos de oficina
Computador 1
Impresora Multifuncional 1
Copiadora 1
Calculadora 1
Cartuchos 8
Cámara Digital 1
Hojas de papel bond tamaño A4 (resmas) 5
Calculadora 1
Borrador 1
Lápiz 26
Cartucho de tinta 12
Esferográficos 12
Pen drive 1
Apoya mano 4
40
3.2. Tipos de investigación
3.2.1. Documental
Permitió obtener información necesaria mediante el uso de fuentes de carácter
documental como. Artículos científicos, internet, tesis, entre otros.
3.2.2. Campo
La investigación se desarrolló en el sitio de la problemática identificada el cual
es el Cantón Quevedo, su investigación se la realizó en la Fundación Espoir la
misma que permitió una visión real del problema planteado con la finalidad de
encontrar soluciones a mediano plazo.
3.2.3. Aplicada
Se realizó entrevistas, encuestas y observaciones, caracterizadas por su interés,
esta investigación buscó para conocer, hacer, actuar para construir y modificar.
3.3. Métodos
3.3.1. Inductivo
Este método permitió buscar y obtener la verdad de los hechos que se
investigaron para elaborar el plan de relacional para fidelizar los clientes de los
bancos comunales de la Fundación Espoir es decir que el estudio de elementos
particulares referentes al estudio de mercado, oferta, demanda,
comercialización, entre otros puntos relevantes.
41
3.3.2. De investigación
Se utilizó la tabulación de información con lo que se podrá verificar los índices
de fidelidad y comparar los resultados con el sistema que se propone en esta
investigación.
3.3.2. Analítico
La aplicación de este método se llevó a cabo con el análisis de la situación actual
ya que la competencia es muy agresiva, y el compromiso de nuestras socias con
la Institución.
3.3.3. Estadístico
Se emplearon fórmulas para establecer según datos históricos de créditos
otorgados y se evaluaron su crecimiento crediticio; así como también la
tabulación de los datos obtenidos mediante la encuesta.
3.4. Fuentes
3.4.1. Primarias
Las fuentes primarias se obtuvieron en el lugar de los hechos mediante
encuestas estructuradas a los clientes activos y a los que desertaron en el
periodo 2012 de la Fundación Espoir - Quevedo.
3.4.2. Secundarias
Para obtener información de fuentes secundarias, se acudió a informes y
archivos del sistema interno de la Fundación Espoir, libros, módulo, y servicio de
internet.
42
3.5. Técnicas e instrumentos de evaluación
3.5.1. Observación
A través de ésta técnica se puede percibir el entorno de la empresa, las
actividades administrativas y operacionales que se realizaron en la institución.
3.5.2. Entrevistas
Se aplicó a los directivos de la empresa, clientes internos y clientes.
3.5.3. Encuestas
Se realizó una encuesta a la población objetiva mediante un cuestionario
seleccionando las preguntas necesarias para llegar a la obtención de los datos
requeridos en la investigación.
3.5.4. Descriptiva
Se utilizó la tabulación de información con lo que se pudo verificar los índices de
fidelidad y comparar los resultados con el sistema que se propone en esta
investigación.
3.6. Población y muestra
Para el desarrollo del presente estudio la población y muestra fueron los clientes
de los Bancos comunales de la Fundación Espoir, en la provincia de Los Ríos
cantón Quevedo que comprenden 6435 personas, una población finita
homogénea cuantificable razón por la cual se ha creído pertinente la aplicación
de la siguiente fórmula para poder calcular la muestra.
43
Cálculo de la Muestra
Fórmula:
pqZNe
pqNZn
22
2
)1(
En dónde:
Z = Margen de confiabilidad = 95% ----------- 1.96
P = Probabilidad de ocurrencia = 50% ----------- 0.5
Q = Probabilidad de no ocurrencia = 50% ----------- 0.5
E = Error muestral = 5% ----------- 0.05
N = Población o universo de estudio = 6435
n = Tamaño de la muestra = 362.57
50.0x50.0x96.1)16435(05.0
4356x50.0x50.0x96.1n
22
2
50.0x50.0x8416.3)6434(0025.0
6435x50.0x50.0x8416.3n
3630454.17
17.6180n
El tamaño de la muestra es 363.
Población de clientes que desertaron en el año 2012: De acuerdo al análisis
existen 1775 socias desertoras de las cuales 852 clientes fueron retiradas de los
Banco Comunales por codificación interna VOLUNTARIO, en la tabla (anexo)
consta la codificación que se le da a las socias cuando se retiran de los grupos
de La Fundación Espoir y como se puede apreciar la deserción por
independencia económica es de 266 que representa el 15% del total.
50.050.096.1)1266(05.0
26650.050.096.122
2
xx
xxxn
44
50.050.08416.3)265(0025.0
26650.050.08416.3
xx
xxxn
1576229.1
47.255n
Aplicando la fórmula se obtuvo como muestra a 157 clientas mismas fueron
encuestadas.
3.7. Procedimiento metodológico
Dentro de la Fundación Espoir, no existe un plan de marketing relacional, lo cual
se define que los clientes internos no tienen el conocimiento claro para
establecer el verdadero valor de los usuarios para la institución, se debe tomar
en cuenta que la implementación de un plan de marketing relacional ayudará al
conocimiento del grado de importancia que tienen los clientes para la entidad,
buscando la fidelización de los mismos, de esta manera se logrará grandes
beneficios y solución de los problemas existentes en la Fundación Espoir.
Realizar el diagnóstico y análisis en la Fundación Espoir, tanto de su ambiente
interno como externo, así como la Investigación de Campo, con sus diferentes
técnicas e instrumentos y lograr determinar y afirmar o negar los principales
problemas que causan la no fidelización de sus clientes, principal objeto de
nuestro estudio, los mismos que nos llevaran al diseño de estrategias que
permitan eliminar o contrarrestar dichas debilidades, convirtiendo las mismas en
oportunidades de mejora para la institución, alcanzando los objetivos planteados
en primera instancia, de igual forma se identificará necesidades, deseos y
expectativas de los clientes, acoplando de manera estratégica dichos resultados
en el proyecto propuesto.
Plantear estrategias basadas en un análisis real y objetivo del mercado tras un
estudio minucioso de resultados, determinando los principales problemas y
debilidades de la Fundación Espoir, las cuales con la elaboración de un plan de
acción y operativo, permitirán proporcionar una visión clara del objetivo final y de
45
lo que se quiere conseguir en el camino hacia la meta planteada que es la
fidelización de los clientes de la Institución, de esta manera dicho trabajo
determinará la importancia de crear las estrategias, para llegar a fidelizar
clientes.
46
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
47
4.1. Resultados
4.1.1. Resultados de las encuesta a los clientes de la Fundación Espoir.
4.1.1.1. Créditos que ha efectuado en Fundación Espoir
Según el cuadro 1, el 69% de los clientes encuestados han manifestado que
tienen más de 2 créditos, el 19% tiene 2 créditos y el 12% tienen 1 crédito.
Cuadro 1. Créditos efectuados en Fundación Espoir
Variables Frecuencia Porcentaje
1 Crédito
2 Créditos
Más de 2 créditos
44
69
250
12%
19%
69%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.2. Frecuencia realiza créditos en la Fundación Espoir
De acuerdo a los resultados obtenidos en el cuadro 2, el 77% de los clientes han
manifestado que realizan créditos en la Fundación Espoir 2 veces al año, el 12%
hasta 3 veces al año y el 11% su frecuencia es de 1 al año. Esto demuestra la
buena atención que reciben en cuestión de créditos.
48
Cuadro 2. Frecuencia que realiza créditos en la Fundación Espoir
Variables Frecuencia Porcentaje
1 vez al año
2 veces al año
3 veces al año
43
280
41
12%
77%
11%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.3. Créditos que tiene actualmente en Fundación Espoir
Según el resultado del cuadro 3. El 35% de los clientes de la Fundación Espoir
tienen 2 créditos, el 34% tienen 1 crédito y el 31% actualmente tienen más de 2
créditos.
Cuadro 3. Créditos tiene actualmente
Variables Frecuencia Porcentaje
1 Crédito
2 créditos
Más de 2 créditos
123
127
113
34%
35%
31%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.4. Ingresos mensuales
El 50% de los clientes encuestados en la cuadro 4. Han manifestado que sus
ingresos mensuales están entre $100 y $500 dólares, el 42% sus ingresos
mensuales están entre $501 y $1000 dólares y solo el 8% superan los ingresos
mensuales en más de $1000 dólares. Esto indica que todos son solventes ya
que tienen bajos ingresos.
49
Cuadro 4. Ingresos mensuales
Variables Frecuencia Porcentaje
$ 100 - $ 500
$ 501 - $ 1000
Más de $ 1000
182
152
29
50%
42%
8%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.5. Tipo de crédito que solicita en Fundación Espoir
El 65% de los clientes de la Fundación Espoir el tipo de crédito que más solicitan
es el Microcrédito, el 30% les agrada más el Emergente y el 5% han manifestado
que utilizan otro tipo de crédito. Según cuadro 5.
Cuadro 5. Tipo de crédito qué solicita en Fundación Espoir
Variables Frecuencia Porcentaje
Microcrédito
Emergente
Otro
236
109
18
65%
30%
5%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.6. Cuánto solicita en los créditos que hace en Fundación Espoir
El 46% de los créditos más solicitados en la Fundación Espoir son los de $500
dólares, el 38% los de $1000 dólares el 8% les satisface el de $1500 y el otro
8% el de más de $1500. Según los resultados del cuadro 6. Los clientes se
inclinan más por los microcréditos que de menor cuantía.
50
Cuadro 6. Monto que solicita en los créditos que hace en Fundación Espoir
Variables Frecuencia Porcentaje
USD 500
USD 1000
USD 1500
MAS USD 1500
167
138
29
29
46%
38%
8%
8%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.7. Calidad de la atención de la Fundación Espoir
Según los resultados del cuadro 7. El 74% de los clientes de la Fundación Espoir
consideran la atención que brinda es muy buena, el 22% indican que es Buena
la atención y el 4% han manifestado que la atención de la Fundación Espoir es
regular. Está demostrado que en definitiva los clientes consideran que la
atención que reciben es muy buena.
Cuadro 7. La atención de la Fundación Espoir
Variables Frecuencia Porcentaje
Muy Buena
Buena
Regular
269
80
14
74%
22%
4%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.8. Servicios que considera usted que deben ser mejorados
De acuerdo a los resultados del cuadro 8. El 67% de los clientes de la Fundación
Espoir han indicado que Ninguno ya que todos están trabajando muy bien, el
19% creen que la Atención, el 8% los servicios generales, el 4% Administrativo,
51
y el 2% han indicado que todos los servicios deben ser mejorados. En definitiva
según los clientes están conformes con los servicios que presta la fundación.
Cuadro 8. Servicios que deben ser mejorados
Variables Frecuencia Porcentaje
Atención
Administrativos
Servicios generales
Todos los servicios
Ninguno
69
15
29
7
243
19%
4%
8%
2%
67%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.9. Los empleados de Fundación Espoir le ofrecen una atención
personalizada a sus clientes
Con el 94% casi la totalidad de los clientes han manifestado que los empleados
de la Fundación Espoir siempre les ofrecen una atención personalizada a todos
sus clientes y el 6% indicaron que rara vez. Según los resultados obtenidos del
cuadro 9.
Cuadro 9. Los empleados de la Fundación Espoir le ofrecen una atención
personalizada a sus clientes
Variables Frecuencia Porcentaje
Siempre
Rara vez
341
22
94%
6%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
52
4.1.1.10. Empleados de Fundación Espoir son siempre amables con los
clientes
El 91% de los clientes encuestados han manifestado que los empleados de la
Fundación Espoir son Siempre amables con los clientes y el 9% indicaron que
rara vez los empleados son amables con sus clientes. De acuerdo a los
resultados del cuadro 10.
Cuadro 10. Funcionarios amables con los clientes
Variables Frecuencia Porcentaje
Siempre
Rara vez
Nunca
330
33
0
91%
9%
0%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.11. Empleados responden las preguntas de los clientes de la
Fundación Espoir?
El 84% de los clientes han manifestado que los empleados tienen Buenos
conocimientos para responder las preguntas que les hacen los clientes de la
Fundación, el 15% creen que Medianamente y el 1% bajos conocimientos, esto
indica que los empleados se encuentran bien capacitados para la atención.
Según el cuadro 11.
Cuadro 11. Los empleados responden las preguntas de los clientes
Variables Frecuencia Porcentaje
Buenos conocimientos
Medianos conocimientos
Bajos conocimientos
305
54
4
84%
15%
1%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
53
4.1.1.12. Ha visto, oído, leído la publicidad de Fundación Espoir
Según los resultados del cuadro 12. El 53% de los clientes manifiestan que
recuerdan haber oído, la publicidad de Fundación Espoir en la Radio, el 29% por
sugerencias de amigos, el 8% por la Prensa, el 8% por diversos medios Otros y
el 1% en Tv y Hojas volantes. Esto indica que la publicidad de la Fundación
Espoir está en todos los medios.
Cuadro 12. Ha visto, oído, leído la publicidad de Fundación Espoir
Variables Frecuencia Porcentaje
Radio
Prensa
Tv
Sugerencias de Amigos
Hojas Volantes
Otros
192
29
4
105
4
29
53%
8%
1%
29%
1%
8%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.13. Otras instituciones donde ha realizado créditos
De acuerdo al resultado del cuadro 13. El 46% de los clientes indicaron que
Otros, el 27% Banco del Pichincha, el 15% De Miro, el 9% Banco Finca y el 3%
en la 29 de Octubre. Queda nuevamente visto que existe fidelidad por parte de
los clientes ya que se inclinan por otro manifestando que trabajan solo con la
Fundación.
54
Cuadro 13. Instituciones donde ha realizado créditos
Variables Frecuencia Porcentaje
De Miro
29 de Octubre
Banco de Pichincha
Banco Finca
Otros
54
11
98
33
167
15%
3%
27%
9%
46%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.14. Beneficios que le ofrecen otras instituciones
De acuerdo al resultado del cuadro 14. El 38% de los clientes manifiestan que
Frecuencia de pagos es otro de los beneficios que les ofrecen otras instituciones
financieras, el 31% indican que les brindan Intereses bajos, el 20% les dan
seguros, el 5% los incentivan con Sorteos y el 6% se inclinan por otros.
Cuadro 14. Beneficios le ofrecen otras las instituciones
Variables Frecuencia Porcentaje
Intereses bajos
Seguros
Sorteos
Frecuencia de pago
Otros
112
73
18
138
22
31%
20%
5%
38%
6%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
55
4.1.1.15. Calidad de los créditos de la Fundación Espoir
El 46% de los clientes indicaron que créditos de la Fundación Espoir son
normales, el 34% lo categorizan como buenos y como pésimo el 0.28%, con esto
se puede inferir que los créditos están dentro del rango moderado ya que se
ajuntan a la ley vigentes y demás normativas del sector financiero. Cuadro 15.
Cuadro 15. Calidad de los créditos de la Fundación Espoir
Variables Frecuencia Porcentaje
Muy Bueno 68 19%
Bueno 125 34%
Normal 166 46%
Mala 3 0,83%
Pésimos 1 0,28%
Total 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.16. La razón porque los créditos son malos o pésimos
El 75% de los clientes califican que los créditos son pésimos por los plazos y el
25% señaló que por el tiempo de entrega del crédito, cabe señalar que no les
agrada el sistema de pago quincenal y que por falta de eficiencia de los
promotores de créditos re retrasan en muchas ocasiones la entrega de los
créditos. Cuadro 16.
56
Cuadro 16. Razón porque los créditos son malos o pésimos
Variables Frecuencia Porcentaje
Muchos Requisitos 0,00%
Por el servicio 0,00%
Tiempo de entrega del Crédito 1 25,00%
Tasa de Interés 0,00%
Monto 0,00%
Plazo 3 75,00%
Otros 0,00%
Total 4 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.17. Uso del Seguro que ofrece Fundación Espoir
El 60% de los clientes si han utilizado el Seguro que ofrece Fundación Espoir,
mientras que el 40% no, esto se debe por el desconocimiento de la importancia,
mala información y beneficios que brinda el seguro. Cuadro 17
Cuadro 17. Uso del Seguro que ofrece Fundación Espoir
Variables Frecuencia Porcentaje
Si 218 60%
No 145 40%
Total 363 100% Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.18. Causas por la que no usa los seguros
El 32% de los encuestados manifestaron que la causa por la que no utilizan los
seguros son la atención telefónica es mala, seguido con el 22% porque no lo
necesita y 17% otros, esto demuestra que falta una cultura o mayor socialización
de los beneficios que ofrecen los seguros a los clientes. Cuadro 18.
57
Cuadro 18. Causas por la que no usa los seguros
Variables Frecuencia Porcentaje
Me dijeron que es malo 12 8%
Porque no lo necesito 32 22%
El médico queda muy lejos 5 3%
Atención telefónica es mala 46 32%
Tengo otro Seguro 18 12%
No se cómo utilizar 7 5%
Otros? 25 17%
TOTAL 145 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.19. Del crédito qué valora
El 61% de los clientes de la Fundación Espoir al momento de solicitar el crédito
lo que más valora es la facilidad que les dan para presentar los Requisitos, el
24% indican que los Plazos que les otorgan son manejables, el 14% la Atención
al cliente es muy buena y el 1% indicaron que otros, en general los clientes están
muy satisfechos con la Fundación. Resultados del cuadro 19.
Cuadro 19. Del crédito qué valora
Variables Frecuencia Porcentaje
Requisitos
Atención al cliente
Plazo del crédito
Otros
221
51
87
4
61%
14%
24%
1%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
58
4.1.1.20. Forma de pago que prefiere
Resultados del cuadro 20, el 72% de los clientes encuestados indicaron que la
forma de pago que prefieren es Veintiochonal, el 18% creen que lo ideal es
pagar mensual, el 8% prefiere quincenal y solo el 2% les gusta el pago Trimestral,
debido a varios factores antes mencionados.
Cuadro 20. Forma de pago que prefiere
Variables Frecuencia Porcentaje
Quincenal
Veintiochonal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
Otros
29
261
65
8
0
0
0
8%
72%
18%
2%
0%
0%
0%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.1.21. Los beneficios son clave para trabajar solo con esta institución
Una vez más se ha comprobado que la mayoría casi absoluta de los clientes de
la Fundación Espoir es fiel a la institución ya que han demostrado con un 99%
indicando que Si trabajarían solo con esta institución y solo el 1% total minoría
manifestaron que No. Resultados del cuadro 21.
Cuadro 21. Los beneficios son clave para trabajar solo con esta institución
Variables Frecuencia Porcentaje
Si
No
359
4
99%
1%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
59
4.1.1.22. Otros beneficios que prefiere para mejorar su actividad comercial
Según los resultados del Cuadro 18. El 36% de los clientes han indicado que
Otros, el 25% manifestaron que les gustaría Capacitarse, el 23%, que les den
Talleres y el 16% les gustaría recibir Charlas educativas sobre salud, relaciones
humanas, etc.
Cuadro 22. Otros beneficios que prefiere para mejorar su actividad comercial
Variables Frecuencia Porcentaje
Charlas
Talleres
Capacitaciones
Otros
58
83
91
131
16%
23%
25%
36%
TOTAL 363 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.2. Análisis de las encuestas a los clientes que desertaron
4.1.2.1. Calidad de los créditos de la Fundación Espoir?
El 55% de las clientes que desertaron manifestaron qué le parecieron los créditos
de la Fundación Espoir normales y el 16% buenos y en menor porcentaje con el
7% pésimos, esto debido a varios factores antes señalados. Cuadro 23.
60
Cuadro 23. Calidad de los créditos
Variables Frecuencia Porcentaje
Muy Bueno
Bueno
Normal
Malos
22
25
86
13
14%
16%
55%
8%
Pésimos 11 7%
TOTAL 157 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.2.2. Créditos que son malos o pésimos
Una vez tabulados los datos se observan en los resultados del cuadro 24, que el
49% manifestaron que montos - plazo, el 18% muchos requisitos, el 11% a
tiempo de entrega del crédito y en menor porcentaje corresponde con el 5% a
otros (garantías solidarias)
Cuadro 24. Créditos que son malos o pésimos
Variables Frecuencia Porcentaje
Muchos requisitos
Por el servicio
Tiempo de entrega del crédito
Tasa de interés
8
14
18
12
5%
9 %
11%
8%
Monto – plazo 77 49%
Otros 28 18%
TOTAL 157 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
61
4.1.2.3. Razones porqué le agradaron los créditos
Analizando los resultados del cuadro 25. El 86% de los clientes indicaron que
las razones porqué le agradaron los créditos en Fundación Espoir es por la
rapidez y el 14% buena atención, esto demuestra que es una fortaleza para la
institución.
Cuadro 25. Razones porqué le agradaron los créditos
Variables Frecuencia Porcentaje
Rápido
Buena atención
135
22
86%
14%
TOTAL 157 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.2.4. Razones por que ya no renovó su crédito de banca comunal
Los resultados del cuadro 26, se observa que el 50% de las socias que
desertaron manifestaron que la razones porque ya no renovó su crédito de banca
comunal, fue debido a conflictos personales con grupos, y el 11% corresponde
a porque no necesito, me toco pagar por la gente morosa y en menor porcentaje
4% no tienen tipo para reuniones. Esto demuestra que los problemas personales
de los grupos es un factor que influye en la fundación.
Cuadro 26. Razones por que ya no renovó su crédito de banca comunal
Variables Frecuencia Porcentaje
Mal manejo del promotor
Por qué no necesito
Conflictos personales con grupo
Me toco pagar por la gente morosa
9
18
17
79
6%
11%
11%
50%
No tengo tiempo reuniones
Montos muy pequeños
Otros
15
13
6
10%
8%
4%
TOTAL 157 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
62
4.1.2.5. Cuenta con crédito en otra institución
Según los resultados del cuadro 18, se aprecia que el 82% de las socias
manifestaron que actualmente cuentan con crédito en otra institución y el 18%
no, es decir que las personas sujetas a créditos en están operando en diferentes
instituciones financieras de la localidad, lo cual requiere de mayor atención para
diseñar estrategias competitivas.
Cuadro 27. Cuenta con crédito en otra institución
Variables Frecuencia Porcentaje
Si
No
128
29
82%
18%
TOTAL 157 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.2.6. En que institución financiera saco su crédito
De acuerdo a los resultados del cuadro 28, se observa que el 43% de las socias
indicaron que en la institución financiera que sacaron su crédito y de qué tipo
manifestaron que el Banco Pichincha y el 14% en el Banco Fomento y en menor
porcentaje en otras instituciones.
Cuadro 28. Indicar en que institución financiera saco su crédito
Variables Frecuencia Porcentaje
Banco Pichincha
Banco Fomento
JEP
Banco Finca
67
22
5
18
43%
14%
3%
11%
Solidario
COAC Santa Rosa
Banco De Miro
COAC Benéfica
Otros.
15
13
6
4
7
10%
8%
4%
3%
4%
TOTAL 157 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
63
4.1.2.7. Lo que le gusta de la institución o de las instituciones
Según los resultados del cuadro 29, se observa que el 52% le gusta de la
institución o de las instituciones que mantenga plazos más largos, el 11% montos
y otros respectivamente y el 8% el asesor de crédito.
Cuadro 29. Qué le gusta de la institución o de las instituciones
Variables Frecuencia Porcentaje
Montos
Plazos
Servicio
Las oficinas
El asesor de crédito
Otros
17
81
15
14
12
18
11%
52%
10%
9%
8%
11%
TOTAL 157 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
4.1.2.8. ¿Qué le gustaría que cambie?
Según los resultados del cuadro 30, las socias señalaron en un 81% le gustaría
que cambie en cuanto a reuniones ya que no tienen tiempo para asistir y el 11%
que se hagan rifas y el 8% otros, como podemos apreciar las personas no dejan
de ser socias por factor tiempo para participar de reuniones debido a varias
razones.
Cuadro 30. Qué le gustaría que cambie
Variables Frecuencia Porcentaje
Reunión
Rifas
Otros
127
18
12
81%
11%
8%
TOTAL 157 100%
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
64
4.1.3. Matriz del análisis FODA
En el cuadro 31, se detallan las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas para en función a ellas establecer los objetivos estratégicos para la
elaboración de una propuesta de fidelización a los clientes de la Fundación.
Cuadro 31. Matriz del análisis FODA
Fortalezas Debilidades
Rapidez en el desembolso de créditos.
Buena atención y servicio a los clientes.
Crecimiento y presencia geográfica sólida.
Servicios no financieros adicionales al crédito.
Transparencia en la información.
Organización privada sin fines de lucro autorizada por el Ministerio de Inclusión Económica y Social.
Actualmente opera en 6 provincias del Ecuador
Tiene una oficina central administrativa en la ciudad de Quito
Especializados en la metodología de créditos grupales con educación
Presenta un tamaño de cartera superior a la media de ONGs.
Limitada estrategias de recaudación.
Limitadas estrategias de marketing relacional.
Escasa actualización o inexistencia de ciertas políticas de crédito.
Altos costos administrativos y operativos
Carencia de una infraestructura propia en la ciudad de Quevedo.
Captación de ahorro.
Escasos incentivos, motivaciones y bonos
Amenazas Oportunidades
Políticas de gobierno
Riesgos por fenómenos naturales
Situación política del país, puede
afectar la economía.
Entrada de nuevas entidades
financieras de crédito en las áreas
de trabajo institucional, que
pueden provocar el sobre
endeudamiento de sus clientes.
Crecimiento en nuevas zonas,
especialmente rurales con poca
competencia.
Alianzas estratégicas y
diversificación de fondeo con
instituciones públicas y privadas.
Diversificación de productos de
crédito.
Contribuir al desarrollo económico
y social del País.
Fuente: Fundación Espoir Elaborado por: Autora
65
4.2. Discusión
Una vez realizado el estudio de la presente investigación en la Fundación Espoir,
se puede realizar la discusión con los diferentes autores en comparación con los
resultados obtenidos, es así que según el análisis situacional externo con sus
características macro y micro, se determinó que la Fundación Espoir, presenta
ciertas limitantes en su procesos de fidelización de los clientes, en el año 2012
desertaron 1775 clientas por razones económicas. (ESCALONA, 2009).
Determinar o plantear los objetivos representa establecer un punto de partida
para analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que de ésta
se obtendrá.
Mediante el análisis del FODA se determinó que la institución tiene varias
debilidades, débil estructura del gobierno corporativo presenta la Fundación
Espoir, dependencia y concentración de decisiones en el Director Ejecutivo, falta
de actualización o inexistencia de ciertas políticas, estructura patrimonial
depende de utilidades, entre otras. (KOTHLER, 2008), indica que FODA es una
sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá trabajar con
toda la información que esté al alcance de la Fundación Espoir para el desarrollo
Integral útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas, además (KINNEAR, 2011). Manifiesta que se entiende por análisis
de mercados como la distinción y separación de las partes del mercado para
llegar a conocer los principios o elementos de este.
La Fundación Espoir no cuenta con estrategias de marketing relacional
documentadas que permitan mejorar las relaciones laborales y comerciales entre
la con los clientes tanto internos y externos, (LAMB, 2011). “Para usted, ¿qué
significa el término marketing? Muchas personas creen que es sinónimo de
ventas personales. Otros piensan que es equivalente a las ventas personales y
la publicidad. (MUÑIZ R. , 2008). Los objetivos constituyen un punto central en
la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al
establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos.
66
En general se puede decir que en la Fundación Espoir las estrategias no se han
desarrollado de manera efectiva, tal como lo señala (KOTHLER, 2008). La
estrategia es el camino que la empresa debe recorrer para alcanzar sus
objetivos. Toda estrategia es básicamente estrategia competitiva. PORTER,
Michael ha resumido tres tipos generales de estrategias llamadas genéricas o
básicas, que proporcionan un buen inicio para abordar luego diferentes
estrategias de desarrollo y crecimiento.
Con todos estos resultados y criterios de autores se puede decir que la hipótesis
planteada “Los clientes de Fundación Espoir no renuevan sus créditos por los
beneficios que ofrece Comunal Pichincha” se acepta, porque los clientes donde
mayormente obtiene sus créditos es en la institución Comunal Pichincha,
seguido de otras por los múltiples beneficios que estos ofrecen.
67
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
68
5.1. Conclusiones
De acuerdo al análisis situacional externo con sus características macro y
micro, se determinó que la Fundación Espoir, presenta ciertas limitantes en
su procesos de fidelización de los clientes, es decir que para el año 2013,
desertaron 1775 clientas por razones económicas.
Con la matriz FODA se determinaron las siguientes debilidades en la
Fundación Espoir, débil estructura del gobierno corporativo, dependencia y
concentración de decisiones en el Director Ejecutivo, falta de actualización o
inexistencia de ciertas políticas, estructura patrimonial depende de utilidades,
entre otras.
El estudio de mercado proporcionó información de las necesidades, gustos,
preferencias y expectativas de los clientes, indicaron que prefieren pagos
mensuales o veintiochonales, no quincenales y les gustaría que mejoren los
servicios generales.
Actualmente no se cuenta con estrategias de marketing relacional
documentadas que permitan mejorar las relaciones laborales y comerciales
entre la Fundación Espoir con los clientes tanto internos y externos.
Los microcréditos son los de mayor demanda que tiene en la Fundación
Espoir
Los clientes Fundación Espoir quieren que se mejoren los servicio en cuanto
la atención, a pesar que es personalizado.
En la radio es donde más se ha oído de la Fundación Espoir.
En el Banco del Pichincha es donde se realizan la mayor cantidad de créditos,
por los beneficios que ofrece en cuanto a la frecuencia de pago y las
reuniones lo cual es una debilidad para la Fundación Espoir.
69
5.2. Recomendaciones
Aplicar estrategias para fidelizar a los clientes para reducir el índice de
deserción de los clientes
Mejorar la estructura del gobierno corporativo y actualizar ciertas políticas e
innovar otros productos para que la estructura patrimonial no dependa en su
totalidad de las utilidades.
Monitorear permanentemente el mercado para corregir las debilidad y
convertirlas en fortalezas, como es el caso en este estudio que se sugiere
que los pagos de los créditos sea veintiochonales o mensuales y se mejoren
los servicios generales que es un sentir de los clientes.
Diseñar estrategias de marketing relacional y documentarlas, mismas que
deben ser socializadas para su aprobación ya que esto permitirá mejorar las
relaciones laborales y comerciales entre la Fundación Espoir con los clientes
tanto internos y externos.
Intensificar publicidad radial, ya que es uno de los medios de mayor
transferencia en la localidad.
Actualizar y Mejorar la atención al cliente mediante sistemas de capacitación
a los empleados de la Fundación Espoir.
70
CAPÍTULO VI
PROPUESTA
71
PLAN DE MARKETING RELACIONAL PARA FIDELIZAR LOS CLIENTES DE
LOS BANCOS COMUNALES DE LA FUNDACIÓN ESPOIR REGIONAL LOS
RÍOS OFICINA QUEVEDO, AÑO 2015.
6.1. Introducción
Los microcrédito se ha convertido en una fuente importante de recursos para los
sectores más vulnerables lo mismos que permite que tengan acceso a fuentes
de financiamiento para impulsar sus actividades productivas., es así que existen
varias entidades que ofertan este producto, un segmento es el sector de
instituciones financieras reguladas por la Superintendencia de Bancos.
Para mejorar sus estrategias comerciales estas instituciones financiera utilizan
el plan de marketing, el cual debe estar estructurado de tal manera que permita
con su enfoque contribuir con el proceso de entrega del servicio mediante la
promoción y difusión de los productos y servicios que se ofrecen la Fundación
Espoir.
Es así que para mejorar su cartera de clientes en Fundación Espoir busca aplicar
el marketing relacional se refiere a las actividades que buscan establecer y
mantener relaciones con los clientes, de tal manera que se genere un valor en
dichas relaciones a través del tiempo. El marketing relacional se da desde una
perspectiva de largo plazo y busca atender las necesidades de clientes
individuales. (http://marketingestrategico.pe, s.f.)
Es decir que este plan fue diseñado para que permitan mejorar las relaciones
laborales y comerciales entre la Fundación Espoir con los clientes tanto internos
y externos, ya que con ello se cumple con los indicadores establecidos por los
órganos de control a nivel nacional y sobre todo a mantenerse en el mercado de
manera competitiva, razones suficientes para estar siempre innovando dentro de
esta institución financiera.
72
6.2. Objetivos
6.2.1. Objetivo general
Fidelizar los clientes de los bancos comunales para evitar la deserción y
mantener el número de clientes activos en la Fundación Espoir
6.2.2. Objetivos específicos
Clasificar los clientes de acuerdo a la base de datos del periodo en
estudio.
Puntualizar estrategias de comunicación y promoción para fidelizar los
clientes de los actuales y nuevos clientes, mediante el incremento de la
base de cliente de los Banco Comunales en la Fundación Espoir.
Mejorar la accesibilidad de los clientes, a los productos y servicios
ofrecidos por la Fundación Espoir hasta el 2015.
Establecer el presupuesto para implementar el plan de marketing
relacional.
6.3. Desarrollo del plan de marketing relacional
6.3.1. Identificación del público objetivo
6.3.1.1. Segmentación
La segmentación demográfica del cantón Quevedo se lo ha realizado por
sectores de la producción, aplicando una metodología de crédito por Bancos
Comunales con salud y educación, es decir que Fundación Espoir continúe
atendiendo bajo esta metodología a microempresarios vulnerables en su
mayoría mujeres emprendedoras, mujeres que ha desertado y las beneficiadas
del bono solidario con negocios pequeños, personales o de familia, con montos
bajos y plazos cortos, aplicando amortizaciones a 28 días.
73
6.3.2. Posicionamiento
Se busca posesionar la imagen de la Fundación Espoir con sus productos y
servicios que brinda al mercado objetivo, esto es mujeres y hombres
microempresarios, para ello se ha contratado un seguro y se ha diseñado
estrategias para fijar en la mente de los clientes el slogan que diga:
“Créditos que marcan la diferencia”
“Nuestro seguro marca la diferencia”
6.4. Imagen Corporativa
6.4.1. Isotipo - logotipo del Producto
La imagen es el nombre de la fundación: con la palabra de FUNDACIÓN ESPOIR
con mayúscula y en fuente pequeña y espoir con minúsculas y fuente
grande, combinado con los colores AZUL que significas es el color del agua, del
cielo, del planeta, por lo tanto es color de vida, de crecimiento, de esperanza, de
futuro y El AMARLLO significa el color del Sol, implica energía, resplandor,
brillantez, es usual combinar con el color amarillo para provocar sensaciones
agradables, alegres en los centro de venta de bienes o servicios.
Y Debajo va el nombre de mibanquito con letras minúsculas tamaño de
fuente grande y margen un rayo de luz que representa el logotipo.
74
6.4.2. Slogan
El slogan representa la atención de calidad que se brinda en la Fundación
Espoir,
“Créditos que marcan la diferencia”
“Nuestro seguro marca la diferencia”
6.5. Marketing relacional
6.5.1. Estrategias del Producto
6.5.1.1. Variedad del producto
La Fundación Espoir, cuenta con una variada gama de productos y servicios
financieros los mismos que están determinados por sectores de la producción
y por tipos de microcréditos; Microcrédito Minorista (Productivo 1), Microcrédito
Acumulación Simple, Microcrédito Acumulación Ampliada y Microcrédito
Productivo 2. ya que está legalmente constituida con prestigio en el mercado.
6.5.1.2. Calidad del producto
Las estrategias de posicionamiento en la Fundación Espoir buscan la calidad,
ofrecer un producto y servicio competitivo para el mercado, debido al sistema
global y los estándares de calidad cada vez son más exigentes en cuanto a los
requerimientos y oferta de los servicios.
75
6.5.1.3. Características de los productos financieros
Grupos de crédito con salud y educación
Se conforman Bancos Comunales fraccionados en pequeños monto según la
orientación de grupos de prestatarias convirtiéndose en deudoras solidarias de
la fundación.
Las integrantes del grupo de crédito eligen un comité administrativo que coordina
el funcionamiento del grupo y el proceso del crédito en su interior.
El grupo de crédito cuenta con el apoyo de un promotor de crédito asignado por
la Fundación Espoir quien cumple funciones de facilitador y monitorea su
funcionamiento y cumplimiento de los compromisos de pago.
Las clientas tienen acceso a créditos sucesivos de corto plazo con la posibilidad
de crecimiento siempre que hayan cumplido con sus obligaciones en el tiempo
previsto.
Las integrantes de cuentan con el beneficio de salud socio seguro y de
campañas médicas, organizadas en alianza con otras instituciones del sector
público y privado.
Todas las integrantes del grupo deben participar en los talleres y capacitaciones
en diferentes áreas (ventas, administración, creación de marca, diseños,
elaboraciones productos, manejo financiero, costos, contabilidad, declaraciones
tributarias entre otros) para el emprendimiento, mediante con convenidos con el
Ministerio de Inclusión Social y Económica, de acuerdo a la ley Orgánica de la
Economía Popular y Solidaria Art. 1; y, las universidades de la localidad de
acuerdo a lo establecido en la Constitución del Ecuador, Ley de Educación
Superior que dice que los estudiantes debe realizar prácticas profesiones o
vinculación con la comunidad, y según el Plan del Buen Vivir.
76
6.5.1.4. Marca
La marca identifica a la Fundación, pensando en una idea de investigación, se
ha decidido promocionar los productos y servicios de tipo financiero (créditos
grupales) y no financieros educación y salud en el cantón Quevedo, teniendo en
cuenta, su calidad y presentación.
6.5.1.5. Portafolio de producto
La Fundación Espoir, cuenta con la participación de los siguientes productos:
- Crédito grupal
- Crédito grupal rural con tasa referencia
- Crédito emergente
- Crédito escolar
- Crédito vivamos mejor
6.5.2. Estrategias de pago
El período de pago que establece la Fundación Espoir es de cada 14 días con
una tasa de interés variables de acuerdo al Banco Central del Ecuador de 9.4.%
en plazo de 120 días, 11.20% plazo de 150 y 14.15% para 180 días de plazo
respectivamente, que de acuerdo a los estudios realizado en la investigación
presenta inconformidad en las socias, por lo cual se propone crear una
estrategias para extender el número de días para el pago de tal manera que si
un cliente cancela cada 14 días una cuota daremos como fecha de pago para la
primera cuota 28 días después del desembolso del crédito en la cual paga dos
cuotas y así seguirá pagando cada 28 días.
77
6.5.2.1. Condiciones de crédito
En la Fundación Espoir las condiciones de crédito grupales son:
- Calificación en buró de crédito
- Documentos personales (copia de cedula y papeleta de votación)
- Planilla de luz, agua o teléfono
- Garantías solidarias
- Ficha de inscripción
- Realizar un pre ahorro
6.5.3. Estrategias de Plaza
6.5.3.1. Canales
Para crear nuevos grupos: Se analiza el sector de interés previo una visita de
observación y estudio mercado para analizar las necesidades y obtener los datos
de los clientes potenciales.
Posteriormente se procede a la visita puerta a puerta (barrido) con oferta de los
productos y servicios financieros (perifoneo, hojas volantes, trípticos, tarjetas,
obsequios, entre otros).
Luego se procede a la identificación de un líder para realizar una reunión con los
potenciales clientes en la cual participa un asesor de crédito, supervisores y
demás miembros de la fundación.
Para grupos activos: En las reuniones quincenales se incentivan a las mejores
socias con diferentes motivaciones para que ingresen nuevos clientes/clientes a
sus grupos activos.
78
6.5.3.2. Cobertura
En la selección del canal es importante considerar el tamaño es de 6435 clientes
activos y el valor del mercado potencial al cual se desea llegar con los productos
y servicios financieros.
La Fundación Espoir emplea el asesoramiento para los créditos de manera
directa (personalizada), con los asesores de créditos, con el fin de mantener una
cartera constante en pro de crecimiento con la captación de nuevos clientes y la
recapitalización de los clientes antiguos.
6.5.3.3. Logística
Según la planificación que se lleva a cabo en la Fundación Espoir se controla el
flujo de los productos y servicios financieros de manera tecnificada y efectiva.
Dentro de este proceso se incluye además los materiales e insumo para
implementar el plan de marketing referencial, mismo que requiere de personal
especializado en el área financiera
6.5.3.4. Merchandising
Con la aplicación del Merchandising se pone a la Fundación Espoir en
movimiento, exhibiéndolo, promocionándolo con técnicas apropiadas, utilizando
elementos psicológicos que permitan impactar, interesar a los clientes e
inducirlos a obtener nuevos créditos y motivar a los nuevos.
Sistema de crédito tradicional: Se proporciona al cliente información del o
los productos promocionados por los asistentes y asesores de crédito a través
de materiales (trípticos, folletos, etc) que ellos facilitan.
79
6.5.4. Desarrollo de estrategias de promoción
6.5.4.1. Promoción de los productos y servicios
La promoción de ventas está dirigida a los consumidores finales y comprende
las siguientes actividades:
Regalos promocionales: Los canjes de regalos llevan sobre sí mismos
publicidad del producto y estos se entregarán 3 veces al año :
En los meses de Febrero por el mes del amor y la amistad y Mayo por el día
de la madre las siguientes promociones.
Por un crédito desde 200 hasta 1.000 dólares 1 bolso ecológico.
Por un crédito de 1000 a 15.00 dólares 1 bolso ecológico más 1
lapicero.
Por un crédito de 1.500 dólares en adelante 1 bolso ecológico más 1
lapicero y 1 llavero
6.5.4.2. Servicio personalizado
La Fundación, debe realizar la oferta de los productos y servicios cara a cara o
por teléfono para dirigirse a uno o más compradores posibles. La fuerza de
ventas será un factor determinante para el éxito y estará conformada por 8
asesores señior, 2 promotores itinerante. 2 supervisores de crédito.
6.5.4.3. Relaciones Públicas
La Fundación Espoir tiene unas buenas relaciones con las autoridades,
trabajadores, proveedores, clientes, mmisma que se realizará de muchas
formas, entre ellas, los boletines, capacitaciones en emprendimiento,
capacitaciones en salud, los informes anuales, entre otros.
80
6.5.4.4. Propuesta Publicitaria
El Plan de Marketing se llevará a cabo mediante; trípticos, banner, rótulos,
camisetas y gorras que representan la imagen de la Fundación.
6.5.4.5. Publicidad por periódico
Se publicará en el diario La Hora, en los espacios clasificados, la circulación local
será de 3 publicaciones, espacio B3 1/8 página full color (4 miércoles en la Guía
Médica)+ 1 bonificación (domingo) $ 269.43 valor mensual.
Figura 1. Publicidad elaborada para el periódico
81
6.5.4.6. Publicidad por televisión
Se realizará de lunes a sábado 3 veces al día en el canal Rey TV por un costo
de $80 al mes, pero solo se hará en el mes de Octubre por ser el mes de
Cantonización de Quevedo. (Video)
La publicidad tendrá una duración de un mes por que el canal solo es local y la
señal no llega a las comunidades y en esta, está la clientela más alta de la
Fundación.
6.5.4.7. Publicidad por radio
De lunes a sábado (3 cuñas diarias) emitidas en noticias en la mañana y en la
noche, para la publicidad es este medio y muy particularmente Radio “Viva” será
en los meses de: febrero, mayo y diciembre.
En el mes de Febrero por el mes del amor y la amistad se lleva un talonario para
la rifa de viaje a DECAMEN 2 tres días y dos noches todo incluido.
En el mes de Mayo por ser el mes de la Madre por un crédito se lleva un talonario
para la rifa de una cocina.
En el mes de Diciembre por ser el último mes del año por un crédito y por pronto
pago en toda la mercadería se lleva un talonario para la rifa de una TV.
El costo por publicidad en este medio asciende a $240 más IVA.
Eslogan:
“Créditos que marcan la diferencia”
“Nuestro seguro marca la diferencia”
82
6.5.4.8. Cuña Publicitaria
Calidad, garantía y los mejores sistema de créditos los tiene Fundación Espoir
tenemos créditos comunales, contamos además con servicio personalizado
asesores expertos en créditos, Fundación Espoir en la atención está la calidad,
atención permanente en el cantón Quevedo, calle June Guzman y 10ma -
Quevedo Teléfono: 2764522
6.5.4.9. Publicidad alternativa
Se la realizará la publicidad con trípticos, afiches, en vallas o mediante volantes
entregados en las calles o en las casas, para que los clientes se inclinen por ser
socias y obtener créditos en la Fundación Espoir.
Se imprimirán 1000 hojas volantes y 1000 trípticos mismos que serán distribuidos
en sitios estratégicos de la ciudad y repartidos respectivamente. Se ha
considerado a la imprenta Gráficas Universal.
Se considera poner 2 vallas publicitarias que serán ubicadas en la entrada y
salida del cantón (vía Guayaquil y Vía a Quito). La dimensiones serán de 2.50
m. de ancho x 1.5 m. de alto con un costo de 150.00 dólares cada una.
83
6.5.4.10. Camisetas
Para consolidar su imagen se procede a elaborar camisetas tipo polo de colores
y azul; y, blanco con azul.
Figura 2. Modelos de camisetas para clientes
Así como también camisetas cuello redondo de colores amarillo con filos azules.
84
6.5.4.11. Gorras
Se entregaran gorras tipo polo a los clientes por monto en sus compras.
Figura 3. Modelo de gorra para promoción
85
6.5.4.12. Letreros publicitarios
Servirán para dar a conocer a los clientes productos y servicios que ofertan.
Figura 4. Letreros luminosos
86
Figura 5. Monedero
Figura 6. Lapiceros
87
Figura 7. Bolsos ecológicos
Figura 8. Globos
Figura 9. Llaveros
88
Figura 10. Flayer
89
Figura 11. Flayer
90
Figura 12. Esquema de Tríptico
91
6.5.4.13. Estrategias de posicionamiento
- Redes sociales
Página web: www.espoir.org.ec
E-mail: [email protected]
Facebook: www.facebook.com/fundacionespoirmibankito
Teléfono: 1800-ESPOIR
- Flayer
Figura 13. Logo
93
6.5.4.14. Presupuesto del Plan de Marketing relacional
Las estrategias del marketing relacional se lo realizará a través de:
Anuncios en Televisión con un spot televisivo.
Anuncios en Radio con Cuñas Publicitarias.
Anuncios en Prensa con Espacios Publicitarios, valla, trípticos, volantes y
afiches.
Entrega de Obsequios como camisetas, gorras y llaveros.
El Presupuesto del Plan de Marketing se detalla a continuación en el Cuadro 32.
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Cuadro 32. Presupuesto del Plan Promocional
Cant. Detalle Costo
Unitario
Total
( $ )
1 SPOT Televisivo, 3 pasadas diarias durante un mes 80,00 80,00
3 Paquete de 1 cuñas diarias en radio “VIVA” por 3 meses (Febrero. Mayo y Diciembre)
268,80 806,40
3
Espacio publicitario a color del Diario “La Hora” de espacio B3 1/8 página full color (4 miércoles en la Guía Médica)+ 1 bonificación (domingo), por 3 meses (Febrero. Mayo y Diciembre)
269,43 808,29
2 Letrero Publicitario de 2.50 m. de ancho x 1.5 m. de alto
150,00 300,00
1000 Hojas volantes 0,06 60,00
2000 Bolso ecológicos 600 300,00
1000 Trípticos 0,40 1.275,00
150 Gorras 8,50 600,00
2 Talonarios 10,00 20,00
500 Globos 0.05 25,00
150 Camisetas 11,50 1150,00
1 Refrigeradora (rifa Día de la Madre) 300,00 300,00
Subtotal 5.849,69
Imprevisto 3% 175.49
TOTAL (USD) 6.025.48
Fuente: Las encuestas Elaborado por: La Autora
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93
6.5.4.15. Cronograma del Plan de Marketing
Cuadro 33. Cronograma de Actividades del Plan de Marketing 2014-2015
Actividad Meses
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Crear SPOT Televisivo X
2 Presentación del SPOT Televisivo X
3 Difusión de Cuñas en radio “VIVA” X X X
4 Presentar espacio publicitario en el Diario “La Hora” X X X
5 Rifa de una cocina X
6 Presentar un letrero Publicitaria. X
7 Repartir afiches X
8 Repartir hojas volantes X X
9 Repartir trípticos X
10 Canjear gorras X X
11 Canjear talonarios X X
12 Canjear camisetas X X
Fuente: Las encuestas Elaborado por: La Autora
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En el Cuadro 33, de detalla el cronograma de actividades, mismo que comenzaría
desde el mes de Septiembre del 2014 a partir del cual se enmarcaran en la
ejecución del Plan de Marketing relacional de la Fundación Espoir, extendiéndose
hasta el mes de Agosto del siguiente año para lo cual se provee un incremento en
un 60% de la fidelización de los clientes por este motivo.
95
93
CAPÍTULO VI
BIBLIOGRÁFIA
93
7.1. Literatura Citada
ARTAL, C. M. (2009). Dirección de Ventas, Organización del Departamento de Ventas y Gestión de
Vendedores. Madrid - España: ESIC 8va.
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ciencias sociales. Colombia: Pearson Tercer edición.
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CASTILLO, L. F. (29 de mayo de 2013). pasca.org/taller/6.pdf.
CHIRIBOGA, L. A. (2008). Técnico Financiero Ecuatoriano. 6ta. Edición.
COLBERT, M. C. (2009). Marketing de arte y cultura . España: Arial Patrimonial.
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DE LAMA, M. (2009). Plan Estratégico para mejorar la gestión en la Municipalidad Distrital de San
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Quinta edición .
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bancos_comunales_su_organizacion_y_funcionamiento.pdf
MUÑIZ, L. (2009). Control Presupuestario Planificación Elaboración y seguimiento del
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MUÑIZ, L. (2010). Guía Práctica para mejorar un Plan de Negocio, PROFIT . Barcelona España:
Bresca .
MUÑIZ, R. (2008). Marketing en el siglo XXI. España : 2ª Edición .
MUÑOZ, C. C. (2010). TREND MANAGEMENT ¿De qué hablamos cuando hablamos de
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OROSCO, A. (2008). Investigación de mercado. Norma.
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POSSO, M. (2006). Metodología para el Trabajo de Grado. Ecuador.
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SARMIENTO, R. R. (2009). Contabilidad General . Quito - Ecuador: Sexta edición.
SELLERS, R. R. (2010). Introducción al Marketing . Club Universitario .
Solidario, L. O. (2011).
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STANTON, J. W. (2010). Del libro: Fundamentos de Marketing. Decimocuarta Edición, McGraw-Hill
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wordreference. (13 de 8 de 2014). Recuperado el 13 de 8 de 2014, de
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Das, K. (2009). Relationship Marketing Research (1994-2006). An academic
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Jobber, D., & Fahy, J. (2006). Foundations of Marketing, The McGraw-Hill
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99
93
CAPÍTULO VIII
ANEXOS
93
Anexo 1. Total deserciones socias año 2012
TOTAL DESERCIONES SOCIAS AÑO 2012
Regionales LOS RIOS
Num deserciones 1775 0%
Num socias bcos liq 0 0%
Num socias bcos liq deserc 1775 100%
C1 TODAS VOLUNTARIO 852 48%
C1.1 VOLUNTARIO-TRASLADO A OTRO GC O CREDITO INDIVUDUAL 426 24%
C1.2 VOLUNTARIO-CAMBIO DE DOMICILIO 53 2%
C1.3 VOLUNTARIO-INDEPENDENCIA ECONOMICA 266 15%
C1.9 VOLUNTARIO-OTRO… 107 6%
C2 TODAS INVOLUNTARIO 53 3%
C2.1 INVOLUNTARIO-MUERTE 2 0%
C2.2 INVOLUNTARIO-FRACASO DE NEGOCIO 18 1%
C2.3 INVOLUNTARIO-PROBLEMAS FAMILIARES 18 1%
C2.4 INVOLUNTARIO-ENFERMEDAD 18 1%
C2.9 INVOLUNTARIO-OTRO… 4 0%
C3 TODAS INCUMPLIMIENTO 870 49%
C3.1 INCUMP.REGLAMENTO-DEVENGA SALARIO FIJO 15 1%
C3.2 INCUMP.REGLAMENTO-PROBLEMAS CON OTRAS SOCIAS 18 1%
C3.3 PROBLEMAS CON PROMOTOR 10 1%
C3.4 INCUMP.REGLAMENTO-MORA 479 27%
C3.5 INCUMP.REGLAMENTO-ATRASO EXCESIVO 70 4%
C3.6 INCUMP.REGLAMENTO-INASISTENCIA 273 16%
C3.7 INCUMP.REGLAMENTO-MALVERSACION 5 0%
C3.9 INCUMP.REGLAMENTO-OTRO 0 0%
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93
Anexo 2. Encuestas
UNIVERSIDAD TECNICA ESTATAL DE QUEVEDO “UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA”
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
La presente investigación es para elaborar un plan de marketing para fidelizar los clientes de la Fundación Espoir Regional Los Ríos Oficina Quevedo para el año 2014.
CUESTIONARIO DE ENCUESTAS
1. ¿Cuántos créditos a efectuado en Fundación Espoir? 1 crédito ( ) 2 crédito ( ) más de 2 crédito ( ) cuántos?_______________ 2. ¿Con qué frecuencia realiza créditos en la Fundación Espoir? 1 vez / año ( ) 2 vez / año ( ) 3 vez / año ( ) 3. ¿Cuántos créditos Ud. tiene actualmente en Fundación Espoir? 1 crédito ( ) 2 crédito ( ) más de 2 crédito ( ) cuántos?_______________ 4. ¿Cuántos son sus ingresos mensuales? $ 100 - $ 500 ( ) $ 501 - $ 1000 ( ) más de $ 1000 ( ) 5. ¿Qué tipo de crédito solicita en Fundación Espoir? Microcrédito ( ) Emergente ( ) Otro ( ). Cuál?______________ 6. ¿Aproximadamente cuánto solicita en los créditos que hace en Fundación Espoir? USD 500 ( ) USD 1000 ( ) USD 1500 ( ) MAS USD 1500 ( ) 7. ¿Considera Ud. que la atención de la Fundación Espoir es? Muy Buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) 8. ¿Qué servicios considera usted que deben ser mejorados? Atención ( ) S. Administrativos ( ) Servicios Generales ( ) Todos los servicios ( ) Ninguno ( ) 9. ¿Considera Ud. que los empleados de Fundación Espoir le ofrecen una
atención personalizada a sus clientes?. Siempre ( ) Rara vez ( )
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93
10. ¿Los empleados de la Fundación Espoir son siempre amables con los clientes?.
Siempre ( ) Rara vez ( ) Nunca ( )
11. ¿Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes de la Fundación Espoir?.
Buenos conocimientos ( )
Medianos (±) conocimientos ( ) Bajos conocimientos ( ) 12. Dónde recuerda usted haber visto, oído o leído la publicidad de Fundación Espoir. Radio ( ) Prensa ( ) TV ( ) Sugerencias de amigos ( ) Hojas volantes ( ) Otros ( ) Cual?_________________________________ 13. Además de haber efectuado créditos en la Fundación Espoir ¿Dónde más ha realizado créditos? De miro ( ) 29 de Octubre ( ) Banco Pichincha ( ) Banco Finca ( ) Otros ( ) Cuál? _______________________________________ 14 ¿Qué otros beneficios le ofrecen estas instituciones además de los que reciben en Fundación Espoir? Intereses bajos ( ) Seguros ( ) Sorteos ( ) Frecuencia de pago ( ) Otros ( ) Cuales?___________________________________ 15. Al momento de solicitar estos créditos ¿qué es lo que usted más valora? Requisitos ( ) Atención al cliente ( ) Plazo del crédito ( ) Otros ( ) Cuales?___________________________________ 16. ¿Cuál es la forma de pago que usted prefiere? Quincenal ( ) Veintiochonal( ) Mensual ( ) Trimestral ( ) Semestral ( ) Anual ( ) Otros ( ) Cuales?___________________________________
103
93
17. ¿Cuántos son sus ingresos mensuales? 100-500 ( ) 501-1000 ( ) más de 1000 ( ) 18. ¿Si Fundación Espoir le ofreciera todos los beneficios que reciben de la competencia trabajaría solo con esta institución? Si ( ) No ( ) 19. ¿A demás de los beneficios que actualmente recibe de las instituciones financieras que otra prefiere para mejorar su actividad comercial? Charlas ( ) Talleres ( ) Capacitaciones ( ) Otros ( ) cuál?_______________________________________
104
93
Anexo 3. Encuestas
UNIVERSIDAD TECNICA ESTATAL DE QUEVEDO “UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA”
CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL
La presente investigación es para elaborar un plan de marketing para fidelizar los clientes de la Fundación Espoir Regional Los Ríos Oficina Quevedo para el año 2014.
CUESTIONARIO DE ENCUESTAS A CLIENTAS QUE DESERTARON
1. ¿Qué le parecieron los créditos de la Fundación Espoirr?
Muy Bueno ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Malos ( )
Pésimos ( )
2. ¿Cuál es la razón de que los créditos son malos o pésimos?
Muy Bueno ( )
Bueno ( )
Normal ( )
Malos ( )
Pésimos ( )
3. ¿Deme tres razones porqué le agradaron los créditos en Fundación Espoir?
Rápido ( )
Buena atención ( )
4. ¿Cuáles son las razones que usted, ya no renovó su crédito de banca
comunal?
Mal manejo del promotor ( )
Por qué no necesito ( )
105
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Conflictos personales con grupo ( )
Me toco pagar por la gente morosa ( )
No tengo tiempo reuniones ( )
Montos muy pequeños ( )
Otros ( )
5. ¿Actualmente usted cuenta con crédito en otra institución?
Si ( )
No ( )
6. ¿Me puede indicar en que institución financiera saco su crédito y de qué
tipo?
Banco Pichincha ( )
Banco Guayaquil ( )
JEP ( )
Banco Finca ( )
Proinco ( )
COAC Santa Rosa ( )
Banco De Miro ( )
COAC Benefica ( )
Otros. ( )
4. ¿Qué le gusta de la institución o de las instituciones que mantiene
crédito actualmente?
Montos ( )
Plazos ( )
Servicio ( )
Las oficinas ( )
El asesor de crédito ( )
Otros ( )
106
93
Pregunta 8. ¿Qué le gustaría que cambie para que saque nuevamente un
crédito?
Reunión ( )
Rifas ( )
Otros ( )
107
93
ANEXO 5. Fotos
.
Foto 1. Reunión en grupos de créditos
108
93
Foto 2. Reunión en grupos de créditos
Foto 3. Taller con el GAD del cantón Quevedo, MIES y demás entidades
financiera de la zona
109
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Foto 4. Imagen corporativa
110
