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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN AUDITORÍA Y FINANZAS
Cuadro de Mando Integral, como modelo facilitador de gestión, para
el desarrollo sostenible del Quito Tenis y Golf Club.
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar por
el Grado de Magíster en Auditoría y Finanzas
Autor:
Ing. Franklin Ramiro Pérez Bastidas
Director
Eco. Jaime Calles
Quito – Ecuador
Enero – 2014
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Franklin Ramiro Pérez Bastidas, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de
mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de
investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial, por su
Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Ing. Franklin Ramiro Pérez Bastidas
CI: 1712547312
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
APROBACIÓN DEL DIRECTOR
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por el señor Franklin Ramiro
Pérez Bastidas, previo a la obtención del Grado de Especialista (Magister) en Auditoría y
Finanzas, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la
Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrados para
ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito a los 8 días del mes de agosto de 2013
Eco. Jaime Calles López
CI: 0201051836
AGRADECIMIENTO
A Dios, por la vida que ha regalado, poniendo en mi camino a seres maravillosos que han
estado siempre a mi lado; por demostrarme a cada momento lo inmensamente bendecido que
soy, iluminándome y dándome la fortaleza necesaria para vencer las adversidades cuando se
han presentado; porque sin él, nada de lo que he alcanzado hubiera sido posible.
A mi director y evaluadores, cuya colaboración y valiosos consejos hizo posible el desarrollo
del presente trabajo de investigación.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, por haberme acogido dentro de sus aulas durante
los casi dos años de estudio. Y a todos mis maestros, que contribuyeron con sus conocimientos
a enriquecer mi carrera profesional.
DEDICATORIA
Esta tesis de Maestría, está dedicada en primer lugar a mis padres, quienes me supieron
inculcar valores que han guiado mis actos y comportamiento en el día a día; por su apoyo,
confianza y cariño incondicional que ha llenado mi vida, impulsándome hacia la consecución
de los objetivos trazados.
Para ese ser muy especial que ya no está con nosotros y que siempre creyó en mí, cuyos
consejos y alegría llenó a cada momento nuestras vidas; mi tío.
Para todos ellos va dirigido este trabajo, al finalizar un peldaño más de mi vida personal y
profesional, pues han sido la base a lo largo de la misma.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Portada
Introducción…………………………………………………………….... 1
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del Problema………………………………………. 2
1.2.- Formulación del Problema………………………………………… 4
1.3.- Sistematización del Problema………………..………………….... 4
1.4.- Objetivos de la Investigación……………………………………... 5
1.4.1.- Objetivo General………………………………………….. 5
1.4.2.- Objetivos Específicos…………………………………..…. 5
1.5.- Justificación de la Investigación………………………………….. 6
1.6.- Alcance de la Investigación………………………………………. 8
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1.- Antecedentes de la Investigación, (Marco Referencial)………….. 10
2.2.- Marco Teórico…………………………………………………….. 11
2.2.1.- Perspectiva Financiera……………………….…………… 16
2.2.2.- Perspectiva de Clientes………………………….………... 16
2.2.3.- Perspectiva de Procesos Internos………………….……… 17
2.2.4.- Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento…………..….. 18
2.2.5.- El CMI como sistema facilitador de la Gestión.…………. 18
2.2.6.- Ventajas y/o desventajas………………………………… 20
2.2.7.- Importancia y Enfoque del Riesgo Empresarial…………. 22
2.2.7.1.- Riesgos del Entorno………………..………… 24
2.2.7.2.- Riesgos de Procesos…………………..……… 24
2.2.7.3.- Riesgo Estratégico………………………..….. 25
2.3.- Marco Conceptual………………………………………………… 25
2.4.- Sistema de Hipótesis……………………………………………… 27
2.4.1.- Hipótesis General…………………………………………. 27
2.5.- Sistema de Variables……………………………………………… 27
2.5.1.- Variable Independiente…………………………………… 27
2.5.2.- Variable Dependiente…………………………………….. 28
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1.- Diseño de la Investigación……………………………………….. 29
3.2.- Tipo de la Investigación………………………………………….. 29
3.3.- Métodos de la Investigación……………………………………… 30
3.4.- Población y Muestra……………………………………………… 31
3.4.1.- Población…………………………………………………. 31
3.4.2.- Muestra…………………………………………………… 31
3.5.- Operacionalización de Variables…………………………………. 32
3.6.- Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos……………….. 32
3.7.- Técnicas de Procesamiento y Análisis de datos………………….. 33
3.8.- Confiabilidad de Validez de Instrumentos……………………….. 34
3.8.1.- Confiabilidad……………………………………………... 34
3.8.2.- Validez……………………………………………………. 34
CAPÍTULO IV
UNIDAD DE ANÁLISIS
4.1.- Breve Reseña del Quito Tenis y Golf Club………………………. 35
4.2.- Direccionamiento Estratégico del Club………………………….. 38
4.2.1.- Visión…………………………………………………….. 38
4.2.1.- Misión…………………………………………………….. 38
4.2.1.- Valores...………………………………………………….. 38
4.3.- Análisis de la Institución y la información recopilada.................... 38
4.4.- Análisis de la Competencia…………………………..................... 56
4.5.- Análisis Situacional del Club (FODA)…………………………… 57
4.6.- Temas Estratégicos……………………………………………….. 60
4.7.- Identificación de Procesos claves del Club………………………. 68
4.7.1.- Procesos Claves...……………………………..………….. 68
4.7.2.- Procesos Facilitadores…………………………………….. 69
4.8.- Identificación de riesgos……………………………...…………... 72
4.9.- Vinculación de temas estratégicos con objetivos y procesos…….. 73
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
5.1.- Presentación………………………………………………………. 74
5.2.- Objetivos de la Propuesta……………………………………….... 74
5.3.- Justificación………………………………………………………. 75
5.4.- Fundamentación Teórica de la Propuesta………………………… 75
5.5.- Descripción de la propuesta………………………………………. 76
5.5.1.- Propuesta y Análisis de un Mapa estratégico bajo las cuatro
Perspectivas del Cuadro de Mando Integral……………… 76
5.5.2.- Propuesta y Análisis de una Matriz de riesgo vinculada al CMI 79
5.5.3.- Propuesta de un modelo de Indicadores de Gestión….….. 82
5.5.4.- Propuesta de Cuadro de Mando Integral………………… 112
5.6.- Factibilidad de la Propuesta……………………………………... 116
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1.- Conclusiones…………………………………………………….. 117
6.2.- Recomendaciones…………………….………………………..... 121
BIBLIOGRAFÍA.……………………………………………………... 124
ANEXOS
A-1 Formato, Cuestionario de Preguntas Q.T.G.C…………………… 126
A-2 Resumen Matrices del Análisis FODA………..………………… 130
A-3 Estructura Orgánico Funcional Q.T.G.C………………………… 137
A-4 Clubes en convenio con el Q.T.G.C…………………………….. 138
A-5 Infraestructura Física disponible Q.T.G.C……………………… 139
A-6 Tabulación de Encuestas………………………………………... 140
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO
2.1.- Principios de la organización orientada a la estrategia….………… 14
2.2.- Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión……………… 15
2.3.- Perspectiva del Proceso Interno……………..………………….... 18
2.4.- Cuadro de Mando Integral como sistema facilitador de gestión..... 19
2.5.- Cubo Coso ERM………………………………………………….. 23
4.1.- Conocimiento del Cuadro de Mando Integral...………………..…. 42
4.2.- Expectativa del modelo de gestión……………………….……….. 43
4.3.- Conocimiento de objetivos y estrategias………………………….. 44
4.4.- Conocimiento de la visión y misión.......………………………….. 45
4.5.- Capacitación en temas de riesgo………………………………….. 45
4.6.- Percepción de controles y procedimientos……………………….. 48
4.7.- Disposiciones internas………………..………………………….. 48
4.8.- Planificación y desarrollo de eventos……………………………. 49
4.9.- Motivación laboral……………………………………………….. 50
4.10.- Programas de capacitación……………………………………….. 51
4.11.- Relación inducción, capacitación vs puesto de trabajo…………... 52
4.12.- Disponibilidad de recursos……………………………………….. 52
4.13.- Sistemas de información y gestión……..……………………….. 53
4.14.- Transferencia de información………..………………………….. 54
4.15.- Apertura para promover iniciativas….………………………….. 55
4.16.- Costo de membresías…………………………………………….. 57
4.17.- Cuota de mantenimiento anual………………………………….. 57
4.18.- Perspectiva financiera para el QTGC.………………………….. 62
4.19.- Perspectiva del cliente para el QTGC.………………………….. 63
4.20.- Perspectiva del proceso interno para el QTGC.….…………….. 64
4.21.- Perspectiva del aprendizaje y crecimiento para el QTGC...…… 65
4.22.- CMI como herramienta para alcanzar la visión.……………….. 67
4.23.- Procesos claves del QTGC…………………………………….. 70
4.24.- Procesos facilitadores del QTGC……..……………………….. 71
4.25.- Riesgos a nivel de las perspectivas del CMI.………………….. 72
5.1.- Mapa estratégico para el Quito Tenis y Golf club.…………….. 77
5.2.- Mapa estratégico ampliado para el QTGC…………………….. 78
5.3.- Mapa de riesgos para el Quito Tenis y Golf club.…………….. 82
5.4.- Criterios medición perspectiva aprendizaje y crecimiento…….. 84
5.5.- Criterios medición perspectiva proceso interno……………….. 90
5.6.- Criterios medición perspectiva clientes……………………….. 98
5.7.- Criterios medición perspectiva financiera……………….……. 106
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO
3.1.- Población y muestra de la investigación……………..….………… 31
3.2.- Operacionalización de variables…………………………………… 32
3.3.- Matriz de técnicas e instrumentos…………..…………………....... 33
4.1.- Estado de situación inicial del QTGC…………………………...... 39
4.2.- Estado de resultados del QTGC…………………………………... 40
4.3.- Nivel de conocimiento del Cuadro de Mando Integral………..…. 42
4.4.- Expectativa sobre el empleo de un nuevo modelo de gestión……. 43
4.5.- Conocimiento de objetivos y estrategias………………………….. 44
4.6.- Conocimiento de la visión y misión.......………………………….. 44
4.7.- Capacitación en temas de referentes al riesgo…………………….. 45
4.8.- Percepción de controles y procedimientos……………………….. 47
4.9.- Disposiciones internas………………..………………………….. 48
4.10.- Planificación y desarrollo de eventos……………………………. 49
4.11.- Motivación laboral……………………………………………….. 50
4.12.- Programas de capacitación……………………………………….. 51
4.13.- Relación inducción, capacitación vs puesto de trabajo…………... 51
4.14.- Disponibilidad de recursos……………………………………….. 52
4.15.- Sistemas de información y gestión……..……………………….. 53
4.16.- Transferencia de información………..………………………….. 54
4.17.- Apertura para promover iniciativas….………………………….. 54
4.18.- Análisis comparativo de los principales clubes privados de Quito 56
4.19.- Elementos relevantes del FODA.………………………….. 60
4.20.- Objetivos estratégicos para el QTGC………………………….. 67
4.21.- Vinculación temas estratégicos, objetivos y procesos……..….. 73
5.1.- Probabilidad de ocurrencia de un evento………..…………….. 80
5.2.- Impacto del evento causado……………..…………………….. 80
5.3.- Grado de severidad del riesgo…………………...…………….. 80
5.4.- Matriz de riesgos para el Quito Tenis y Golf club…………….. 81
5.5.- Resumen de indicadores Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento 88
5.6.- Resumen de indicadores Perspectiva Proceso Interno……..….. 95
5.7.- Resumen de indicadores Perspectiva Clientes……………...….. 104
5.8.- Resumen de indicadores Perspectiva Financiera……………….. 111
5.9.- Cuadro de Mando Integral para el Quito Tenis y Golf club.….. 112
RESUMEN
La tesis planteada busca analizar y mostrar las bondades y utilidad que el empleo del CMI
puede brindar a instituciones sin fines de lucro como los clubes sociales y deportivos,
ayudando a edificar capacidades competitivas de largo plazo, enmarcadas en un modelo de
gestión estratégica. La estructura propuesta, desarrollada en base al análisis de uno de los
principales clubes del Distrito Metropolitano de Quito con más de 64 años de trayectoria, se
compone de un marco teórico, en el que se da la fundamentación teórica conceptual para
sustentar y apoyar el tema planteado, haciendo una breve introducción a la gestión de riesgos
empresariales.
Entre los principales resultados obtenidos de la investigación, se pueden mencionar:
Clarificación, ajuste y propuesta de los principales temas estratégicos, objetivos e
indicadores de medición para el Club.
Identificación en términos generales de los principales riesgos que pueden llegar
amenazar la consecución de los objetivos estratégicos planteados en cada una de las
dimensiones del CMI, y las acciones a tomar para su gestión.
Identificación y vinculación de los procesos del Club con los temas estratégicos,
objetivos e indicadores.
La necesidad de promover un cambio en la gestión de la institución, orientada a
mejorar los canales de comunicación, la información, la formulación e implementación
de políticas, procedimientos, mecanismos de control, desarrollo del talento humano;
así como el conocimiento, comprensión y participación de los mismos con la visión y
objetivos planteados.
Finalmente se plantea una matriz y mapa de riesgos y el desarrollo de un modelo de
indicadores de gestión bajo las cuatro perspectivas, que puedan servir no sólo como
instrumentos de control y medición, sino como herramientas de aprendizaje, y mejora
continua.
PALABRAS CLAVE: Cuadro de Mando Integral, modelo de gestión estratégica, riesgos
empresariales, objetivos estratégicos e indicadores.
ABSTRACT
The present thesis looks for to analyze and to show the utility that the use of the Balanced
Scorecard can offer to non-profit institutions as the social and sporting clubs, helping to build
competitive capacities of long time, framed in a strategic management model. The proposed
structure was developed based of the analysis of one of the main clubs of the Metropolitan
District of Quito with more than 64 years of experience, consists of a theoretical framework,
which provides the theoretical substantiation and conceptual to sustain and to support the topic
proposed, doing also a brief introduction to the enterprise risk management.
Among the main results of the research, we can mention:
Clarification, adjustment and proposed of the main strategic topics, objectives and
measurements indicators for the Club.
Identification in general terms of the main risks that can come to threaten the
achievement of the strategic objectives proposed in each of the dimensions of the CMI,
and the actions to take for its management.
Identification and linking of the processes of the Club with the strategic topic,
objectives and indicators.
The need to promote a change in the management of the institution, oriented to
improve channels of communication, information, formulation and implementation of
politics, procedures, control mechanisms, development of human talent as well as the
knowledge, understanding and the participation of each one of them with the vision
and objectives.
Finally it is contemplated a matrix and map of risks and the development of a model of
indicators of management under the four perspectives, which can serve not only like
instruments of control and measurement, but like tools learning, and continuous improvement.
KEYWORDS: Balanced Scorecard, strategic management model, business risk, strategic
objectives and indicators.
1
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el mundo globalizado en el cual las organizaciones llevan a cabo sus
negocios y operaciones se encuentra en permanente evolución, generando cambios en el
entorno y mercado en cuanto a los gustos y preferencias de los clientes, hábitos de consumo,
surgimiento de nuevos competidores, innovaciones tecnológicas y otros factores tanto internos
como externos que con frecuencia involucran algún tipo de riesgo que puede llegar afectar el
normal desenvolvimiento de las actividades de las organizaciones.
La aceptación y fidelización de productos y/o servicios varía en relación directa con la
satisfacción y valor agregado que éstos le brinden al cliente; por otro lado los procesos de
servicio dependen de la eficiente ejecución de los procesos internos, tanto operativos como
estratégicos y de innovación.
El adecuado funcionamiento de los procesos internos depende en gran parte de la existencia de
los recursos físicos, de que las funciones y responsabilidades se encuentren perfectamente
delineadas y de que se cuente con el personal idóneo y capacitado para llevarlos a cabo, a fin
de minimizar el impacto que los riesgos que puedan generar a las organizaciones.
En medio de este panorama el Cuadro de Mando Integral (CMI), conocido también como
Balanced Scorecard aparece en el entorno empresarial como una herramienta de planificación,
diagnóstico, control, seguimiento, análisis y toma de decisiones, es decir, una herramienta de
nivel estratégico para la solución de problemas y mejoramiento de la organización; que
sumado al análisis formal de riesgos, y la aplicación de mecanismos de control interno,
permiten tomar medidas de mitigación preventivas, que desde el punto de vista financiero son
más económicas de llevar a cabo que las acciones correctivas cuando se presentan los riesgos.
En definitiva el CMI permite mejorar el rendimiento de la organización a través de la
alineación de sus procesos, estableciendo un sistema de medición del logro de los objetivos
estratégicos mediante la utilización de indicadores para dichos procesos, convirtiéndose en
mecanismos de control interno que permiten gestionar los riesgos y ofrecer una perspectiva
más amplia del negocio, contribuyendo con la gerencia al proporcionar información oportuna
para la toma de decisiones.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Hoy en día toda empresa se enfrenta a constantes cambios, que al mismo tiempo que
pueden representar grandes oportunidades, también pueden convertirse en riesgos que
la empresa debe saber manejar para evitar que afecten el normal cumplimiento de sus
propósitos institucionales. (Rubí C. Mejía, 2006)
En muchas ocasiones, la falta de una planificación estratégica adecuada, sumada a una
escasa comunicación y comprensión de la misma en todos y cada uno de los niveles de
la organización, son factores que afectan el normal cumplimiento de los objetivos
trazados. Si a esto le agregamos la falta de políticas y procedimientos bien definidos,
coordinación, compromiso y participación de las áreas en pos de las metas fijadas, al
igual que la ausencia de controles internos, el resultado mostrará un escenario en el
cual el crecimiento, desarrollo y normal funcionamiento de las organizaciones, se vea
amenazado por los constantes riesgos que afectan su entorno, dificultando el camino
hacia el cual deberían orientarse los esfuerzos individuales y colectivos.
En medio de este contexto cobra relevancia el modelo de Cuadro de Mando Integral
como un instrumento que permita mejorar la gestión de las organizaciones y posibilite
la aplicación eficiente de controles internos, como un mecanismo tendiente a
minimizar los riesgos a los que se enfrentan en el desarrollo de sus actividades y
operaciones diarias.
Por otro lado, hoy en día resulta imprescindible que las entidades ya sean públicas o
privadas, tomen conciencia de la importancia que tiene la gestión de riesgos dentro de
las mismas, pues permite proporcionar información eficaz para el cumplimiento de
leyes y normas, además de ayudar a evitar daños que afecten la reputación de la
entidad y sus consecuencias derivadas, apoyando a la organización en el cumplimiento
de su misión y en el logro de sus objetivos planteados. (Yorka Galarce, p.1,2)
3
Dentro del marco de aplicación del Cuadro de Mando Integral, éste se enfoca
principalmente en cuatro perspectivas de análisis; financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento, como las aristas de planificación y gestión
estratégica que ayudan en la solución de problemas y pueden ser utilizadas en el
análisis y prevención de riesgos empresariales a los que tienen que hacer frente las
instituciones. En este punto el análisis e importancia del enfoque en el riesgo se ha
tornado esencial, a fin de lograr estabilidad y continuidad en su funcionamiento,
valiéndose de herramientas como COSO ERM, cuyo objetivo principal es crear un
sistema de control estratégico que permita gestionar el riesgo empresarial dentro de un
nivel aceptable, identificando eventos potenciales y tomando medidas para la
consecución de los objetivos de la entidad, que al ser gestionados estratégicamente de
una forma eficiente y oportuna en base a la utilización del Cuadro de Mando Integral,
contribuya a la creación de valor para la institución.1
En medio de este panorama la administración y manejo del Quito Tenis y Golf Club no
se encuentra ajena a esta realidad, ya que al no tener claros los objetivos trazados y el
camino a seguir, debido a la falta de una planificación estratégica bien definida,
carencia de procesos, desconocimiento de políticas y procedimientos al igual que la
falta de controles internos adecuados, lo hacen vulnerable ante los riesgos del entorno,
de allí que gestionarlos representa un aspecto fundamental para asegurar un normal
desenvolvimiento del mismo, pues es una institución que depende fundamentalmente
para su administración y funcionamiento de los aportes provenientes de sus socios, así
como de auspicios y de otros eventos organizados. Es por ello que un escenario
negativo o la inobservancia de estos aspectos pueden generar la erosión de dichos
recursos, poniendo en peligro la continuidad de la institución, lo cual traería como
consecuencia directa la afectación de muchas familias que trabajan dentro de la misma
y el cumplimiento de los objetivos primarios del club.
Según datos publicados por el Ministerio de Deportes, dentro de la disciplina de
recreación, a Marzo del 2012, en el Ecuador existen registrados un total de 49 Clubes
1 The Committee of Sponsoring Organizations of Treadway Commission. Informe COSO ERM, Septiembre 2004
4
Sociales y Deportivos entre públicos y privados; de los cuales aproximadamente 18 se
encuentran ubicados dentro del Distrito Metropolitano de Quito y sus valles. 2
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿En qué medida la herramienta de Cuadro de Mando Integral, puede ser utilizada como
modelo integral de gestión, que contribuya al desarrollo sostenible, del Quito Tenis y
Golf Club?
1.3 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las ventajas y/o desventajas de la aplicación del Cuadro de Mando
Integral?, ¿es viable la aplicación de esta herramienta como modelo de gestión
para el Quito Tenis y Golf Club?
¿En qué consiste las perspectivas financiera, clientes, procesos internos,
aprendizaje y crecimiento, alrededor de las cuales se centra el Balanced
Scorecard? y ¿cuál es la relación entre las mismas en pos de contribuir a
mejorar la gestión de la institución?
¿Cuáles son los principales riesgos empresariales a los que puede estar expuesto
el Club? y ¿cómo el Cuadro de Mando Integral y la aplicación de controles
internos puede ayudar a mitigarlos, gestionarlos y tomar medidas que permitan
evitar eventos potenciales que afecten la continuidad del mismo?
¿Qué rol desempeñan la misión, visión, valores, perspectivas, objetivos
estratégicos, mapas estratégicos, indicadores, metas, iniciativas estratégicas y
responsables, como elementos fundamentales del Cuadro de Mando Integral,
para la gestión empresarial?
¿En qué medida el desarrollo de mapas y matrices de riesgos ayudan a tener una
perspectiva más amplia que permita equilibrar los rendimientos esperados con
la gestión y control del riesgo, identificando su naturaleza, causas, impacto, e
indicadores que ayuden a establecer medidas para su mitigación?
2 Datos publicados por el Ministerio del Deporte ecuatoriano
5
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
“Analizar la forma en que la herramienta de Cuadro de Mando Integral, es útil como
modelo integral de gestión, para contribuir al desarrollo sostenible, del Quito Tenis y
Golf Club.”
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar las ventajas y/o desventajas de la aplicación del Cuadro de Mando
Integral y su viabilidad como modelo de gestión para el Quito Tenis y Golf
Club.
Definir y analizar la relación entre la perspectiva financiera, clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento, alrededor de las cuales se centra el
Balanced Scorecard, como factores que ayuden a mejorar la gestión de la
institución.
Identificar los principales riesgos empresariales a los que puede estar expuesto
el Club y cómo el Cuadro de Mando Integral y la aplicación de controles
internos puede ayudar a mitigarlos, gestionarlos y tomar medidas que permitan
evitar eventos potenciales que afecten la continuidad del mismo.
Analizar el rol que desempeñan la misión, visión, valores, perspectivas,
objetivos estratégicos, mapas estratégicos, indicadores, metas, iniciativas
estratégicas y responsables, como elementos fundamentales del Cuadro de
Mando Integral para la gestión empresarial.
Desarrollar un mapa y matriz de riesgos que ayuden a tener una perspectiva
más amplia que permita equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y
control del riesgo, identificando su naturaleza, causas, impacto, e indicadores
que ayuden a establecer medidas para su mitigación.
6
1.5 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En el mundo empresarial la gestión de riesgos constituye hoy en día para la gerencia un
tema de gran importancia y preocupación, la cual se facilita cuando las instituciones
desarrollan sus actividades sobre la base de un ambiente de control adecuado, un
direccionamiento estratégico que oriente la gestión, políticas y procedimientos de
control interno bien definidos y estructurados acordes con las exigencias y realidad
actual de dichas organizaciones.
Otro de los factores que cobra gran relevancia dentro de las organizaciones es la
existencia de una adecuada planificación en la que visión, misión, objetivos y
estrategias se encuentren bien definidas e involucren a todos los miembros que la
conforman; y que los procesos se encuentren relacionados entre sí guardando
coherencia con las necesidades de cada institución en pos de lograr una mejor gestión y
desenvolvimiento de las mismas.
Cabe señalar que a pesar de que en los últimos años el Quito Tenis y Golf Club ha
mostrado un mejoramiento en cuanto a su manejo administrativo y financiero, al igual
que en el servicio entregado a sus socios, dicha gestión ha carecido de elementos que
permitan integrar y coordinar de forma eficiente sus recursos y procesos, sumados a la
falta de controles internos y de información oportuna que no esté orientada
exclusivamente en el aspecto financiero, sino que, se enfoque también en la parte de
clientes, procesos, capacitación y entrenamiento del personal, como medidas que
ayuden en la detección y prevención de riesgos y la toma de decisiones. Por otro lado
el desconocimiento de la estrategia por parte de los miembros que conforman la
organización así como la ausencia de una adecuada evaluación entre lo planificado y/o
presupuestado frente a lo que realmente fue utilizado con el propósito de tomar los
correctivos pertinentes, son entre otros, los aspectos que componen el conjunto de
razones que motivan el desarrollo del presente estudio.
La investigación a desarrollar está enmarcada en el ámbito institucional ampliado, en la
medida en que sus resultados representen una experiencia que pueda inferirse a
entidades que muestren una realidad similar a la planteada en lo relacionado con la
7
gestión de los clubes privados del Distrito Metropolitano de Quito. Es así que el
propósito del presente trabajo de investigación está orientado a que las organizaciones
e instituciones reconozcan y tomen en cuenta la importancia que tiene en la actualidad
la gestión de riesgos dentro del ámbito económico financiero de las mismas al
encontrarse inmersa dentro de un sistema de controles internos, que en un principio se
encontraba limitado exclusivamente a las actividades de las áreas de contabilidad y
finanzas y que ha dado un giro en cuanto a su concepción y relevancia al considerar a
dichos sistemas como instrumentos de gestión capaces de coadyuvar al logro de
eficiencia y eficacia en las operaciones de las instituciones.
En tal sentido, el estudio de investigación busca analizar, de qué manera el Balanced
Scorecard o Cuadro de Mando Integral, se convierte en una herramienta de gestión
integral para la institución, que ayude entre otras cosas, a lograr una mejor
planificación, entender y comunicar la estrategia y a gestionar con una visión
integradora y de largo plazo. Al ser un instrumento que simplifica y mejora la
planificación y gestión, permite clarificar el modelo de negocio, priorizando lo que es
importante y alineando a la organización con su estrategia; facilitando entre otras cosas
la implementación de sistemas de control interno para que las organizaciones puedan
funcionar y operar dentro de cada uno de sus sectores económicos, de forma tal que
garantice el normal cumplimiento de los objetivos planteados.
Otro de los propósitos que se buscan alcanzar con el presente trabajo de investigación
es poder identificar a través de un análisis y evaluación los principales riesgos a los que
está expuesto el club dentro de su funcionamiento y operación del día a día a fin de
implantar controles para lograr una eficiente gestión y administración del mismo; pues
con ello no sólo se garantiza su permanencia y continuidad en el entorno, sino que
también contribuye a brindar estabilidad y bienestar económico y social para todas y
cada una de las personas que trabajan en las distintas áreas de dicha institución,
quienes a más de ser el sustento y motor de desarrollo de sus familias son un factor
importante que contribuye al funcionamiento y desempeño del club.
8
En definitiva el estudio del presente trabajo de investigación permitirá realizar una
evaluación de las bondades de la aplicación del modelo Balanced Scorecard y de los
principales riesgos empresariales a los que se encuentra expuesta la institución, por
considerarlos como los más críticos para la realidad de la misma y del tema de
investigación a tratar; a fin de poder identificarlos y analizarlos no sólo desde una
perspectiva global; sino también a nivel de cada una de las perspectivas que componen
el CMI para poder estimar su importancia y dar respuesta a los mismos.
Cabe mencionar que según datos proporcionados por el Ministerio del Deporte,
aproximadamente de los 18 clubes sociales y deportivos registrados entre públicos y
privados que se encuentran dentro del Distrito Metropolitano de Quito y sus valles, los
clubes privados más representativos son: (Arrayanes Country Club, Club de Tenis
Buena Vista, Club Rancho San Francisco, Club de Golf los Cerros y el Quito Tenis y
Golf Club.) 3
1.6 ALCANCE
El alcance del presente trabajo de investigación está orientado a identificar y establecer
mecanismos que permitan mejorar la gestión y administración de uno de los principales
clubes privados del Distrito Metropolitano de Quito mediante un eficiente y eficaz
manejo de los recursos asignados. El trabajo de investigación será desarrollado en base
al análisis de la realidad y situación actual de las actividades y operaciones del Quito
Tenis y Golf Club, al ser considerado como uno de los más grandes, tanto por su
infraestructura, número de socios y personal que labora dentro del mismo, al igual que
por el acceso a la información.
Dentro de los mecanismos que se van analizar, está el Cuadro de Mando Integral, el
cual tiene diferentes aplicaciones, y que para el desarrollo del presente trabajo será
empleado como un sistema que facilite la comunicación, proporcionando una mejor
información a todos los niveles, y al mismo tiempo permita dar seguimiento a la
gestión de la institución, facilitando el establecimiento de políticas, procedimientos y la
3 Ministerio del Deporte ecuatoriano
9
aplicación y mejoramiento de controles internos que ayuden a identificar aquellos
riesgos empresariales a los que se encuentra expuesta, a fin de que se conviertan en
herramientas de análisis que proporcionen información suficiente y oportuna para la
toma de decisiones de los directivos, y así poder contribuir a mitigar los riesgos y a
mejorar el desenvolvimiento y operación del club.
En cuanto al análisis del Cuadro de Mando Integral como modelo facilitador de la
gestión integral para el club, se profundizará en las perspectivas de clientes, procesos
internos, y aprendizaje y crecimiento como las más primordiales para el caso de esta
institución, sin dejar de lado la perspectiva financiera, la cual juega un papel
fundamental para el funcionamiento de la misma.
En la evaluación de riesgos se identificarán y analizarán aquellos factores claves como
áreas, procesos, personas u otros, cuyo impacto sea relevante para la consecución de
los objetivos, proceso a través del cual permitirá realizar una selección de aquellas
áreas de más alto riesgo, que ameritan una mayor atención y asignación de recursos
para la aplicación e implementación de políticas, estándares, procedimientos y medidas
de control a fin de salvaguardar los intereses y recursos con los que cuenta la
institución y asegurar su continuidad y desarrollo sostenible.
10
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN (MARCO REFERENCIAL)
Según el trabajo de Cervantes Ávila I. (2006), en su tesis realiza un estudio para la
implementación de un sistema de indicadores de gestión con el propósito de medir el
desempeño, conseguir los objetivos planteados, alcanzar la visión y lograr un manejo
sustentable en el corto, mediano y largo plazo aplicando el Balanced Scorecard.
Cervantes recalca la importancia de partir desde los procesos de la organización, no es
posible medir algo sin tener claro que se realiza en la entidad, cuáles son sus procesos
esenciales y los de apoyo; es por ello que integrar procesos e indicadores permite,
partiendo de los lineamientos estratégicos, centrar la estrategia de la organización y
aterrizar en procesos claves, los cuales pueden ser medidos a través de la metodología
del Balanced Scorecard. 4
El desarrollo de este trabajo servirá de apoyo a la presente investigación, ofreciendo
una perspectiva global de la importancia de los procesos y su vinculación con los temas
estratégicos, objetivos e indicadores, y la metodología empleada para la aplicación del
CMI, que servirán de guía para el desarrollo del estudio en cuestión.
En la investigación efectuada por Jiménez Valladares E. (2004), se manifiesta que
tradicionalmente el rol del control administrativo había consistido en mantener a la
empresa eficiente, concentrándose en los indicadores financieros; sin embargo la
industria ha sufrido cambios tecnológicos importantes y la mayoría de organizaciones
han crecido y se han vuelto más complejas, es así que los ejecutivos han comprendido
que las condiciones de hoy no son las mismas que cuando surgieron los controles
administrativos tradicionales y es necesario invertir en el desarrollo de las habilidades
que les permitan prosperar en el futuro. Jiménez a través de su investigación, hace una
breve descripción de los principales objetivos alcanzados por medio de la aplicación de
4
Cervantes A. Iván. (2006). Diseño de un sistema de indicadores en la sede campestre del Castillo de Amaguaña.
11
este nuevo enfoque, lo cual contribuye en cierta manera a sustentar los beneficios que
se pueden lograr, al constituir una herramienta útil para la gestión. 5
El desarrollo del presente trabajo contribuirá con el tema de investigación planteado, al
brindar un panorama general de los principales elementos y aspectos a considerar para
la implementación eficaz del modelo de CMI; haciendo referencia, a la no dependencia
exclusiva de los indicadores financieros y la importancia de buscar otros mecanismos,
para lograr una gestión con visión global y de largo plazo.
En la investigación desarrollada por Romero Hidalgo O. (2007), se propone el
desarrollo de un Plan estratégico que aporte en la generación de una dinámica de
gestión tanto estratégica como operativa, apoyada en la elaboración del CMI para
aplicarlo como una herramienta de control que brinde una breve referencia para poder
adaptar la metodología del modelo a las necesidades de la institución, considerando
para su planteamiento, los recursos humanos y estructuras físicas existentes, que
permitan alcanzar una visión integral sobre los lineamientos y políticas generales a
seguirse para la administración de todos sus recursos y así brindar servicios de calidad
a todos sus socios. 6
El presente tema de investigación se apoyará en este trabajo en los aspectos
relacionados con el empleo de los mapas estratégicos como medios para comprender y
comunicar las relaciones entre los objetivos estratégicos de cada una de las
perspectivas, ofrecerá además una guía de los principales indicadores a emplear en este
tipo de instituciones, y cómo contribuyen al monitoreo de las funciones de gestión.
2.2 MARCO TEÓRICO
El trabajo de investigación que se va a desarrollar pretende develar la importancia y
beneficios, que el empleo de una herramienta como el CMI, puede brindar para los
clubes privados del Distrito Metropolitano de Quito (DMQ), al ser un modelo de
5 Jiménez Valladares Elisa B. (2004), Balanced Scorecard, su aplicación práctica.
6 Romero Hidalgo O. (2007), Planificación estratégica del club de recreaciones Granilandia.
12
medición y planificación estratégica gerencial, que ayude a mejorar la gestión integral
de dichas instituciones, permitiendo su desarrollo y sostenibilidad en el entorno.
Revisando a Horváth & Partners, (2003), hace una pequeña reseña del CMI,
indicando que se trata de una herramienta de gestión que empezó hacerse popular en
Francia a partir de 1950, se trataba del Tableau de bord creado por los ingenieros
franceses y que constituyó una gran aportación para la función de control de las
empresas; sin embargo estos cuadros de mando convencionales adolecían de
integración ya que los diversos indicadores no solían estar relacionados entre sí.7
Para Horváth & Partners las cadenas causa efecto muestran las dependencias existentes
entre los objetivos estratégicos dentro de una perspectiva y entre las perspectivas,
aclaran los efectos recíprocos para la consecución de dichos objetivos dando a conocer
las relaciones e importancia de los mismos, fomentan la comprensión conjunta de toda
la estrategia, muestran la manera como deben actuar conjuntamente las diferentes áreas
para poder ejecutar la estrategia, fomentan la colaboración e ilustran los indicadores
del control previo; permitiendo intercambiar opiniones, enriquecer la visión del
negocio y llegar a un consenso de cómo alcanzar los objetivos, sumando esfuerzos en
la misma dirección, en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos aparentemente
consistentes pero en realidad descoordinados.
Según señala Fernández Alberto (2001), a través de un sistema coherente de
elementos como los mapas estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del
desempeño, combinados por medio del Cuadro de Mando Integral (CMI), se puede
engranar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para alinear el
comportamiento de las personas dentro de ellas, a la estrategia empresarial.8
Para Fernández la misión, visión y valores constituyen el punto de partida del modelo,
que ayudan a comprender qué es la organización y qué intenta conseguir y deben ser
conocidos, entendidos y compartidos por todos los miembros que la conforman, pues a
partir de éstos se desarrolla la estrategia, la cuál puede ser representada a través de
7 Horváth & Partners, Dominar el Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, 2003, p. 35-57
8 Fernández Alberto. El Balanced Scorecard, ayudando a implantar la estrategia, (2001)
13
mapas estratégicos. En cuanto a los indicadores, éstos son el medio que permiten
visualizar si se cumplen o no los objetivos estratégicos; para cada uno de ellos se deben
fijar metas, las cuales deben ser ambiciosas, realistas y coherentes con la visión y la
estrategia, posteriormente se definen las iniciativas estratégicas, que son acciones en
las que la organización se debe centrar para la consecución de sus objetivos.
Un buen liderazgo, un lenguaje común, una adecuada comprensión del modelo,
eficientes canales de comunicación, participación, y una adecuada conformación,
compromiso y esfuerzo de los equipos de trabajo, son pilares fundamentales para la
implementación, sin dejar de lado otros aspectos como su relación con las personas,
sus responsabilidades y las barreras al cambio, al igual que el poder contar con los
recursos suficientes en función del alcance y necesidades del modelo. 9
Revisando lo expuesto por Hubert K. Rampersad, (2005), habla de la importancia
que juega la comunicación, a la hora de aplicar el CMI, a fin de despertar un
sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, creando un compromiso amplio por
parte de toda la organización, lo cual sólo sería factible lograr si todas las partes
implicadas entienden el CMI y reconocen qué actitud es necesaria para llevar a cabo la
visión corporativa.10
Rampersad sostiene que el CMI debe ser comunicado a los empleados de forma que
sea oportuno, claro, frecuente y, preferiblemente, cara a cara. Es fundamental que esta
comunicación no se la haga de forma inmediata, ni tampoco demasiado tarde, la
cantidad de información proporcionada en cualquier momento debe ser equilibrada, no
de tal magnitud que los empleados no puedan asimilarla, pero si la suficiente como
para lograr que se den cuenta de que algo importante está sucediendo.
Analizando lo planteado por Kaplan y Norton, (2002), sostiene que las organizaciones
se encuentran atravesando una transformación revolucionaria, donde la competencia de
la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información.
9 Fernández Alberto. El Balanced Scorecard, ayudando a implantar la estrategia, (2001)
10 Hubert K. Rampersad, CMI, personal y corporativo, McGraw-Hill, 2005, p. 120-125
14
Las mediciones son importantes: “Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo, y no es
posible medir lo que no se puede describir”. Para Kaplan y Norton, las empresas que
han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, deberán
utilizar sistemas de mediciones y de gestión, derivados de sus estrategias y
capacidades. El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la
actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas,
que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de
los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. 11
Según Kaplan y Norton la capacidad de ejecutar la estrategia se ha tornado más
relevante que la calidad de la estrategia en sí en la valoración de una organización y su
gestión, ya que las estrategias constituyen las únicas formas sostenibles que tienen las
organizaciones para crear valor, pero éstas están cambiando; sin embargo las
herramientas para medirlas no. El éxito de aquellas organizaciones orientadas hacia su
estrategia, está sustentado en cinco principios básicos de gestión a seguir: 12
11
Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, 2002, p.14-21 12
Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Strategy Focused Organization, (2001), p. 7
GRÁFICO N° 2.1 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTADA A LA ESTRATEGIA
15
En cuanto a los objetivos e indicadores del CMI, éstos se derivan de la visión y
estrategia de la organización, contemplando la actuación de la misma desde cuatro
perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y
crecimiento, expandiendo el conjunto de objetivos de cada una de las unidades de
negocio, más allá de los indicadores financieros, permitiendo medir la forma en que
cada una de estas unidades crean valor para clientes presentes y futuros, e identificando
la manera en que se deben potenciar las capacidades internas, las inversiones en
personal, sistemas y procedimientos necesarios para mejorar la actuación futura.
En cuanto a los mapas estratégicos, Kaplan y Norton los describen como herramientas
que ofrecen una perspectiva coherente y uniforme para describir la estrategia,
proporcionando los cimientos para la construcción del Cuadro de Mando Integral; de
tal forma que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores, generando el
eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución dentro de una
economía del conocimiento. 13
13
Robert S. Kaplan & David P. Norton. Mapas Estratégicos, (2004) , p.67
GRÁFICO N° 2.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIÓN
16
2.2.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros, señalando
que la gestión financiera de la organización se puede mejorar a través de dos enfoques
básicos; el crecimiento de ingresos y la productividad; en otras palabras, ganar más
dinero vendiendo más o gastando menos. Los indicadores de desempeño financiero
bajo esta perspectiva están relacionados con la rentabilidad medida por la ganancia
operativa y el retorno sobre la inversión. 14
Los objetivos financieros pueden variar de forma considerable en cada fase del ciclo de
vida de un negocio (crecimiento, sostenimiento y cosecha); y sirven de enfoque para
los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas, jugando un doble rol, ya
que a más de definir la actuación financiera que se espera de la estrategia, sirven como
objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del CMI. 15
Con respecto a la estrategia organizacional, la perspectiva financiera utiliza tres temas
estratégicos que la impulsan: el crecimiento y diversificación de los ingresos, la
reducción de costos (mejora de la productividad) y la utilización de los activos
(estrategia de inversión).
2.2.2 PERSPECTIVA CLIENTE
Se centra en identificar los segmentos de clientes y de mercado en los que la
organización ha elegido competir, mismos que constituyen las fuentes que
proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros. La perspectiva
del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores claves de satisfacción,
fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad, con los segmentos de clientes y de
mercados seleccionados, así como identificar y medir de forma explícita la propuesta
de valor añadido que entregarán a los mismos, a través de productos y/o servicios, a fin
de crear fidelidad y satisfacción en ellos y poder alcanzar una actuación financiera
superior a largo plazo.
14
Robert S. Kaplan & David P. Norton. Mapas Estratégicos, (2004) , p. 67 15
Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, 2002, p.60
17
La perspectiva del cliente, traduce la estrategia y visión de la organización en objetivos
específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que puedan
comunicarse al interior de toda la misma, ya que los clientes existentes y los
potenciales no son homogéneos, tienen preferencias diferentes y valoran de forma
distinta los atributos del producto y/o servicio. Es por ello que la segmentación del
mercado permite identificar las preferencias en aspectos como: precio, calidad,
funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones con clientes y el servicio; sin embargo las
organizaciones deben buscar algo más que clientes satisfechos y felices, deben buscar
clientes rentables, y una forma de considerar a los segmentos de mercado y la
rentabilidad es a través de la siguiente tabla:
2.2.3 PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Esta perspectiva se centra en la mejora de los procesos operativos existentes,
identificando los procesos críticos que ayuden alcanzar los objetivos propuestos en las
perspectivas de accionistas y clientes. La perspectiva del proceso interno traduce la
estrategia a través de una cadena de valor, permitiendo a la organización lograr una
ventaja competitiva a través de una reducción de costos enmarcada en la innovación y
mejora continua de productos y servicios, cumpliendo con dos componentes vitales de
la estrategia; por un lado producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes y por
el otro mejoran los procesos y reducen los costos para el componente de productividad
de la perspectiva financiera. 16
En cuanto a la cadena de valor del proceso interno, cada organización tiene un
conjunto único de procesos que generan valor para sus clientes y producen resultados
financieros. Un modelo genérico de cadena de valor abarca tres procesos principales:
los de innovación, los operativos y el servicio de posventa.
16
Robert S. Kaplan & David P. Norton. Mapas Estratégicos, (2004) , p. 74
18
2.2.4 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Hace referencia a los activos intangibles y su papel en la estrategia, estableciendo
objetivos e indicadores que promuevan el aprendizaje y el crecimiento de la
organización, al proporcionar las bases que ayudan a la consecución y logro de los
objetivos de las tres primeras perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro a fin de crear un valor
sustentable para la organización, que no esté sólo enfocada en áreas tradicionales de
inversión, como nuevos equipos y la investigación y desarrollo de nuevos productos,
sino que esté orientada al mejoramiento de sus procesos a través de la inversión en su
recurso humano, sistemas y procedimientos, y así poder lograr los objetivos no
financieros de largo plazo. Los activos intangibles que actúan dentro de esta
perspectiva han sido divididos en tres categorías: el capital humano, de la información
y el organizacional (motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.)
2.2.5 C.M.I. COMO UN SISTEMA FACILITADOR DE LA GESTIÓN
El Cuadro de Mando Integral representa la piedra angular de un nuevo sistema de
gestión estratégica para la mayoría de organizaciones, permitiendo guiar tanto su
desempeño actual como apuntalar al de su futuro, al ofrecer una poderosa y eficaz
herramienta de comunicación y alineación que centre la estrategia y los talentos de su
recurso humano en los objetivos estratégicos de la institución, coadyuvando a lograr
una mejora continua en todos y cada uno de los niveles de la misma al dar un paso
GRÁFICO N° 2.3
19
hacia la generación de empleados comprometidos con conocimiento y comprensión
clara de la estrategia y de los objetivos que se pretenden alcanzar, en lugar de contar
únicamente con empleados motivados y satisfechos.
El CMI constituye también un robusto sistema de aprendizaje y crecimiento para
probar y obtener retroalimentación que permita actualizar la estrategia de la
organización y proveer información oportuna, clara y confiable para la toma de
decisiones y el seguimiento y control de los planes establecidos. En definitiva el CMI
sirve como eje del proceso de aprendizaje estratégico uniendo el proceso de control de
operaciones con el de aprendizaje y control para la gestión de la estrategia, al
introducir cambios radicales de transformación, redefiniendo sus relaciones con
clientes, reestructurando procesos internos fundamentales, enseñando nuevas
habilidades a su talento humano, desplegando una nueva infraestructura tecnológica y
en definitiva construyendo una nueva cultura enfocada en el esfuerzo y trabajo diario
de equipo, necesarios para edificar una organización basada en los requisitos de su
estrategia. 17
17
Robert S. Kaplan & David P. Norton. The Strategy Focused Organization, (2001), p.21-32
GRÁFICO N° 2.4 CUADRO MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA FACILITADOR DE GESTIÓN
20
Aunque inicialmente el enfoque y aplicación del CMI se dio en el sector de empresas
lucrativas, la oportunidad de que el mismo mejore la gestión de instituciones sin ánimo
de lucro, es mayor, ya que la perspectiva financiera en ellas constituye una restricción
y no un objetivo, pues deben limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas; sin
embargo su éxito no puede medirse por lo bajo o cerca que mantengan sus gastos del
presupuesto o incluso si restringen los mismos, ya que al final no dan mayor
información respecto a si funcionaron de manera efectiva o eficiente.
El éxito de las instituciones sin ánimo de lucro debería medirse por cuán eficiente y
eficazmente satisfacen las necesidades de sus clientes y usuarios, las consideraciones
financieras podrían tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente serán
el objetivo primordial, pone énfasis en la prevención más que en la detección. 18
2.2.6 VENTAJAS Y/O DESVENTAJAS
Según criterios recopilados de diferentes artículos y autores con relación al CMI
Entre las ventajas de la aplicación de esta herramienta se pueden mencionar:
Permite alinear a todo el personal hacia la visión, misión y estrategias.
Ayuda a traducir la visión y estrategias de la organización en acciones
concretas y medibles, para así poder construir consensos.
Mejora la comunicación a todos los niveles de la organización en cuanto al
conocimiento de los objetivos planteados y su cumplimiento.
Clarifica cómo las acciones que se toman en el día a día influyen tanto en el
corto como en el largo plazo.
Permite un aprendizaje y mejoramiento continuo, redefiniendo la estrategia
con base a resultados, facilitando la retroalimentación para ajustar los
objetivos estratégicos, los indicadores y los planes de acción.
Contribuye a la creación de valor futuro para la organización identificando
procesos y áreas claves del negocio y como se vinculan y relacionan entre
las mismas.
18
Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, 2002, p.193-195
21
Proporciona una mejor información de las distintas áreas del negocio para el
análisis y la toma de decisiones.
Es un modelo que puede ser aplicado e implementado en cualquier tipo de
institución, convirtiéndose en un agente de cambio para la misma.
Ayuda a clarificar el modelo de negocio, traduciéndolo en indicadores
medibles y facilitando el consenso en toda la organización, ahondando
esfuerzos en una sola dirección.
Por otra parte, entre las desventajas y/o riesgos que se podría presentar en cuanto a la
aplicación de esta herramienta están:
Un modelo poco elaborado que no cuente con el apoyo y colaboración de la
dirección, quedará solo en papel y como un proyecto más sin beneficios,
cuyo esfuerzo y recursos invertidos sean en vano.
Sin una selección adecuada de indicadores, el CMI perderá gran parte de
sus virtudes, al no comunicar realmente el mensaje que se desea transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa se encuentra en evolución, no es
aconsejable que el C.M.I sea utilizado como un sistema de control, por el
contrario es preferible que sea empleado como una herramienta de
aprendizaje.
El alcance y características del modelo se deberán adaptar a las
características, situación y necesidades de cada organización, no es posible
diseñar un C. M. I único y aplicarlo a todas las organizaciones.
Una de las peores desventajas que se pueden presentar para la
implementación y aplicación no sólo de esta herramienta de C.M.I sino para
todas es que por lo general, las organizaciones terminan por enamorarse y
aferrarse a un determinado modelo y se olvidan del verdadero problema,
perdiendo dinamismo en su gestión y seguimiento.
Exceso y falencias en los indicadores seleccionados lo que conlleve a
proporcionar información confusa e irrelevante, o ausencia de información.
22
2.2.7 IMPORTANCIA Y ENFOQUE DEL RIESGO EMPRESARIAL
En la actualidad los negocios y organizaciones de todo el mundo, operan en entornos
cambiantes y de alto nivel competitivo, caracterizados por rápidos cambios en la
tecnología de la información, la velocidad de la comunicación, globalización de los
negocios, reestructuraciones organizativas, reingeniería de procesos y permanentes
cambios en los mercados y la competencia, que crean ambientes rodeados por un nivel
de riesgo e incertidumbre. El riesgo se define como la probabilidad de que un evento
desfavorable suceda e influya negativamente en el desempeño y resultados de una
organización; en tanto que la gestión de riesgos es entendida como el conjunto de
procedimientos encaminados a reducir los niveles de riesgo existentes, proporcionar
información eficaz y ayudar al cumplimiento de leyes y normas, a fin de identificar,
analizar, evaluar y controlar los efectos adversos de los riesgos y poder tomar medidas
que permitan evitarlos, reducirlos, aceptarlos o compartirlos, creando mejores
condiciones para el futuro. 19
La administración del riesgo empresarial llamada también gestión estratégica de
riesgos, surge como respuesta a un manejo inadecuado dentro de las instituciones,
enfocadas en el aislamiento de las exposiciones para administrar riesgos altamente
interdependientes. Esta nueva orientación implica que se gestionen los riesgos de
forma coordinada e integrada a través de toda la organización, buscando analizar sus
interdependencias, la manera en que se materializan al interior de una área determinada
y cómo pueden llegar a afectar y generar un impacto negativo a otras áreas.
El funcionamiento de las instituciones dentro del entorno actual requiere de un enfoque
integral de las mismas para manejar su exposición a los riesgos, ya que éstos no se
deben evaluar o gestionar independientemente. Esta perspectiva de analizar los riesgos
fue incorporada a través del COSO ERM, modelo de control estratégico publicado en
septiembre del 2004, cuya filosofía se basa en la idea de que las organizaciones están
expuestas a un riesgo implícito al estar alineadas o no con su estrategia, planteando que
debe existir una relación directa entre sus componentes para la administración de
19
Trujillo Yorka, G. (2007). Gestión del Riesgo Empresarial.
23
riesgos y los objetivos que la organización busca alcanzar; lo cual se encuentra
representado en forma de un cubo, donde sus ocho componentes se interrelacionan e
influyen mutuamente formando un proceso multidireccional e interactivo, a través del
cual se visualizan cuatro categorías de objetivos: estratégicos, operacionales, de
información y de cumplimiento.
El análisis y evaluación de riesgos debe convertirse en un punto esencial del proceso
estratégico, con el propósito de establecer el impacto y la probabilidad de ocurrencia de
los mismos, y determinar las acciones y tratamiento a seguir. La administración del
riesgo empresarial debe estar enfocada entre otras cosas a identificar y establecer un
conjunto coherente de indicadores, por medio de los cuales las organizaciones puedan
medir su gestión de riesgos a través del cumplimiento y logro de objetivos, tendientes a
prevenir eventos potenciales que afecten a las instituciones.
En este punto cobra relevancia la vinculación de estos indicadores de riesgo al Cuadro
de Mando Integral, ya que éste brinda una visión global de lo que ocurre en la
organización y cómo está ocurriendo, al generar y proporcionar información
cuantificable, objetiva y oportuna que facilite la toma de decisiones estratégicas,
permitiendo contar con alertas oportunas que comuniquen sobre la evolución de los
GRÁFICO N° 2.5 CUBO COSO ERM
Fuente: COSO Enterprise Risk Management Integrated Framework 2004
24
riesgos que pudiere llegar afectar la ejecución de la estrategia organizacional. Entre los
principales riesgos empresariales se pueden citar: 20
2.2.7.1 RIESGOS DEL ENTORNO
Están constituidos por todos aquellos factores y eventos potenciales que pueden
llegar afectar el normal desenvolvimiento de las actividades de la organización,
entre los cuales se pueden señalar:
Las medidas y/o acciones tomadas por los competidores y que pueden llegar
afectar o impactar en la ventaja competitiva de la organización.
Cambios en gustos y preferencias de los clientes, sus hábitos de consumo.
El no estar a la vanguardia de los cambios e innovaciones tecnológicas.
Pérdida o disminución de la confianza de socios y accionistas en la gestión
y operaciones de la organización.
Disponibilidad para el acceso a recursos financieros que la institución
requiera para su crecimiento y cumplimiento de objetivos y estrategias.
Disposiciones políticas, económicas y legales, que afectan la capacidad de
una empresa para llevar a cabo sus operaciones.
Incapacidad de continuar el normal desarrollo de las operaciones a causa de
desastres significativos.
2.2.7.2 RIESGOS DE PROCESOS
Están relacionados con el riesgo de que los procesos no se encuentren
claramente definidos, no estén alineados con los objetivos y estrategias de la
organización, ni satisfagan o cumplan con las necesidades de los clientes, y en
definitiva no contribuyan a la creación de valor. Entre los principales podemos
señalar:
Riesgos de operaciones.
Riesgos relacionados con el liderazgo y manejo empresarial.
20
Modelo de riesgos de Protiviti. (2005)
25
Riesgos relacionados con la tecnología de la información.
Riesgo de integridad y de reputación.
Riesgos financieros.
2.2.7.3 RIESGO ESTRATÉGICO
El riesgo estratégico es aquel que se encuentra asociado con todas aquellas
variables que afectan o pueden llegar a destruir en un determinado momento la
propuesta de valor que las organizaciones entregan a sus clientes, influyendo en
sus lineamientos estratégicos de corto, mediano y largo plazo, como
consecuencia de cambios o factores que ocurren en el entorno empresarial, tales
como: el mercado, competidores, sustitutos, cambios tecnológicos o
comerciales, que pueden ocasionar que el modelo de negocio se vuelva
obsoleto.
Adoptar una postura frente al riesgo estratégico, implica tener una visión global
e integradora que llegue a tomar en cuenta la manera de competir, su relación
con el entorno, al igual que las tensiones organizacionales internas, que en
definitiva, representan barreras para poder ejecutar eficientemente la estrategia
seleccionada; de allí que el poder contar con eficientes canales de comunicación
que proporcionen información oportuna, relevante y confiable para la toma de
decisiones y el redireccionamiento estratégico de ser necesario, se convierten en
factores claves, a fin de que las estrategias no se vuelvan obsoletas, en un
entorno globalizado caracterizado por permanentes cambios.
2.3 MARCO CONCEPTUAL
En el marco del desarrollo del presente trabajo de investigación, es necesario definir
algunos términos que se utilizarán y manejarán a lo largo del mismo, a fin de lograr
una mejor comprensión con relación a ellos.
Activos intangibles.- aquellos bienes de naturaleza inmaterial como el capital humano,
el conocimiento, bases de datos, sistemas de información, relaciones con los clientes,
procesos operativos y de alta calidad, que crean un valor sustentable y diferenciado.
26
Cuadro de Mando Integral.- herramienta de gestión que permite monitorear mediante
indicadores, el cumplimiento de la estrategia, a la vez que ayuda en la toma de
decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los objetivos. 21
Estrategia.- es la determinación del propósito o misión y de los objetivos a largo plazo
de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de la asignación de los
recursos necesarios para maximizar sus ventajas y minimizar sus desventajas
competitivas.22
Indicador.- son variables cuantitativas cuya finalidad es dar información acerca del
grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos propuestos.
Mapa Estratégico.- es una representación gráfica y simplificada de la estrategia de una
organización, que permite entender la coherencia y relación entre los objetivos
estratégicos.
Meta.- representa el resultado o valores deseados, en un marco temporal específico
para un indicador estratégico.
Objetivo.- son los resultados o propósitos deseados, que guían las decisiones de la
administración y forman los criterios contra los cuales se miden los resultados.23
Perspectiva.- son aquellas dimensiones planteadas para ver el desempeño estratégico
de la organización.
Procesos.- es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados) que se
realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas circunstancias con un
fin determinado.
Relaciones causa-efecto.- describen paso a paso una estrategia, así como las relaciones
entre los objetivos del plan estratégico.
21
Kaplan y Norton, Cuadro de Mando Integral, Ediciones Gestión, 2002 22
Harold Koontz & Heinz Weihrich, Administración McGraw-Hill. Onceava Edición, p.162 23
Stephen P. Robbins, Administración, Décima Edición, Prentice-Hall, p.146
27
Riesgo.- es la posibilidad de que se produzca un hecho generador de pérdidas que
afecten el valor económico de las instituciones.
Visión.- es un enunciado que describe lo que a una organización o institución le
gustaría llegar a ser en un horizonte futuro.
2.4 SISTEMA DE HIPÓTESIS
2.4.1 HIPÓTESIS GENERAL
Si la herramienta de Cuadro de Mando Integral, es aplicada y manejada
adecuadamente, aprovechando las ventajas que el modelo puede ofrecer; entonces, se
facilitará la gestión integral de las instituciones, mejorando la comunicación, el control,
reduciendo la exposición y nivel de riesgo, y proporcionando información útil para la
toma de decisiones que contribuya a lograr un desarrollo sostenible.
2.5 SISTEMA DE VARIABLES
2.5.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Según Hernández, R. Sampieri (2006) define a la variable independiente como la
supuesta causa en una relación entre variables, es la condición antecedente. (p.45)
En este contexto para el presente trabajo de investigación la variable independiente
estará identificada por el empleo y manejo de la herramienta de CMI, medida a través
de los siguientes indicadores de gestión:
Rentabilidad por eventos, torneos o banquetes.
Grado de liquidez.
Grado de satisfacción de socios.
Gestión de escuelas deportivas.
Capacidad de respuesta a requerimientos y procesos de servicio.
Eficiencia y efectividad de las comunicaciones.
Grado de capacitación, motivación y profesionalismo del talento humano.
28
2.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Hernández, R. Sampieri (2006) define a la variable dependiente como al efecto
provocado por la variable independiente, es la condición consecuente. (p.45)
Para el presente trabajo de investigación la variable dependiente será:
“Desarrollo sostenible del Quito Tenis y Golf Club.”
Entendiéndose por desarrollo sostenible, al desarrollo que asegura las necesidades del
presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a
sus propias necesidades.24
24
Informe Brundtland (1987). Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas.
29
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En función del problema y los objetivos planteados, el desarrollo del presente trabajo
de investigación estará sustentado a través del diseño de una investigación de nivel
descriptiva-explicativa.
Según Hernández, R. Sampieri (2006) define a la investigación descriptiva como
aquella que permite medir y evaluar diversos aspectos, dimensiones o componentes del
fenómeno o fenómenos a investigar. En un estudio descriptivo se selecciona una serie
de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así, y valga la
redundancia, describir lo que se investiga.
En este aspecto el presente tema de investigación buscará describir cada uno de los
elementos y perspectivas que componen el CMI; al igual que los factores del riesgo
empresarial que influyen en la gestión integral de la institución a analizar.
Los estudios explicativos para Sampieri van más allá de la descripción de conceptos,
fenómenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; están dirigidos a
responder a las causas de los eventos físicos o sociales. Como su nombre lo indica, su
interés se centra en explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se da
éste, o por qué dos o más variables están relacionadas.
El presente trabajo se apoyará en este tipo de investigación para explicar las relaciones
entre los elementos y perspectivas que componen el CMI, así como también con las
variables de su entorno de gestión, y cómo inciden dentro de la organización.
3.2 TIPO DE LA INVESTIGACIÓN
El presente trabajo se enmarcará, bajo la modalidad de estudio de investigación de tipo
aplicada, orientado al análisis en cuanto a su utilidad e importancia, diseñando y
proponiendo un modelo que pueda servir como herramienta facilitadora de la gestión
30
integral para la institución; que estará además apoyado en una investigación de campo,
que para Hernández Sampieri, se refiere a información proveniente de entrevistas,
cuestionarios, encuestas y observaciones. Para el desarrollo del tema planteado se
podrán realizar encuestas aplicando un cuestionario de preguntas a funcionarios claves
de la organización en el área financiera, administrativa y de servicio.
El trabajo se apuntalará también en una investigación de tipo documental que según
Hernández Sampieri, es aquella que se realiza, apoyándose en fuentes de carácter
documental, basada en la consulta de tesis, libros, artículos o ensayos de revistas y
periódicos, así como también de documentos e información proporcionada por la
institución en estudio.
3.3 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
El método de investigación, tomando en cuenta lo expresado por Balestrini (1998), se
refiere al conjunto de procedimientos lógicos, implícitos en todo proceso de
investigación, con el objeto de ponerlos de manifiesto y sistematizarlos a propósito de
permitir describir y analizar los supuestos del estudio y de reconstruir los datos, a partir
de los conceptos teóricos convencionalmente operacionalizados.
Además, para cumplir con los objetivos propuestos y dar respuesta concreta al
problema planteado, la investigación se apoyará en el método deductivo que para
Roberto Gómez L. (2001) trata de un procedimiento que consiste en desarrollar una
teoría empezando por formular sus puntos de partida o hipótesis básicas y deduciendo
luego sus consecuencias con la ayuda de las subyacentes teorías formales.
De acuerdo a lo señalado, este método de investigación se ajusta al presente trabajo,
debido a que partiendo de la hipótesis general de que la aplicación del Cuadro de
Mando Integral constituye una herramienta facilitadora de la gestión empresarial, se
puede inferir, basado en la teoría, y casos aplicados, que el modelo puede contribuir al
desarrollo sostenible de instituciones sin fines de lucro como la de la investigación en
cuestión; mejorando entre otras cosas, la comunicación, control y exposición al riesgo.
31
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA
3.4.1 POBLACIÓN
Una población se la define como el conjunto de todos los elementos que han sido
seleccionados para el estudio.25
Al tratarse de una herramienta de nivel estratégico, para el desarrollo de la presente
investigación se tomará como la población de estudio a 40 de los principales
funcionarios entre gerentes, jefes departamentales y analistas de las áreas claves de uno
de los clubes más grandes de la ciudad de Quito, tanto por su infraestructura, número
de socios y empleados; de quienes se buscará obtener la mayor cantidad de
información relacionada con procesos, actividades, funcionamiento y en definitiva
datos que permitan conocer la realidad de esta institución y obtener una perspectiva
más profunda de la problemática planteada. (Anexo A-3)
3.4.2 MUESTRA
Para Richard I. Levin, el término muestra sirve para describir una porción escogida o
seleccionada de la población.
Como ya se mencionó anteriormente los funcionarios claves de la organización
constituirán para el trabajo de investigación a desarrollar, la población y muestra de
estudio a quienes serán aplicados los cuestionarios de preguntas.
25
Richard I. Levin & David S. Rubin, Estadística para Administración y Economía. (2004) , p.236
32
3.5 OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Para Hernández Sampieri la operacionalización de variables constituye el conjunto de
procedimientos que describen las actividades u operaciones que deben realizarse para
medir una variable.
3.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Con el propósito de dar respuesta a los objetivos planteados en el desarrollo del
presente tema de investigación se aplicarán encuestas sobre la base de un cuestionario
33
de preguntas, (Anexo A-1) dirigido a funcionarios claves de la organización. Este
instrumento se lo aplicará en forma directa y se lo combinará con la técnica de la
observación; lo cual permitirá obtener información sobre temas relacionadas al estudio
en cuestión, y así determinar posibles causas, efectos y soluciones para un mejor
desenvolvimiento de la gestión en la institución.
Del mismo modo se realizará un análisis documental, a través de la revisión de
documentos secundarios como reportes, registros, artículos de internet, normas y
demás información bibliográfica relacionados con el tema de investigación; al
respecto, Murray R. Spiegel (2002) manifiesta que las fuentes secundarias pueden
contener datos recolectados por otras personas con anterioridad, para un propósito
diferente al de la investigación que se está llevando a cabo, pero que sirven al
investigador.
3.7 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
Una vez que se hayan realizado las encuestas, observación de procesos, actividades, así
como el ordenamiento y clasificación de la información recopilada, en función de los
objetivos planteados en la investigación; desde la perspectiva cualitativa, el sentido del
análisis documental y cruce de los datos consistirá en reducir, categorizar, sintetizar y
comparar la información con la finalidad de obtener una visión lo más completa
posible de la realidad objeto de estudio. En tal sentido, la información obtenida por
medio de la observación y los cuestionarios aplicados a los encuestados, será procesada
34
y analizada en cuanto a las respuestas obtenidas, para establecer esquemas
conceptuales colectivos que emergieran de dichas respuestas; este procedimiento se lo
hará de forma manual, apoyándose en la herramienta de Excel para tabular algunos
datos. Finalmente, se procederá a integrar dicha información complementándola en la
parte cuantitativa con el análisis de los datos provenientes de balances reportes,
registros, presupuestos y demás documentos suministrados por la organización.
3.8 CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DE INSTRUMENTOS
3.8.1 CONFIABILIDAD
Una de las áreas más importantes en una investigación es el de la medición de las
variables. Hernández, R. Sampieri señala que la confiabilidad de un instrumento de
medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto,
produce iguales resultados.26
Para el tema de investigación a desarrollar, el análisis de la confiabilidad de datos se lo
determinará en base a la veracidad de la información proporcionada a través del
cuestionario de preguntas, para luego ser complementado con el análisis de
documentos y fuentes secundarias.
3.8.2 VALIDEZ
La validez es la capacidad del instrumento para medir o evaluar lo que se pretende o se
desea medir. En tal sentido, los instrumentos de investigación deberán ser validados
mediante el juicio de expertos, criterios que servirán para reformular aspectos de los
cuestionarios, encaminados al logro de los objetivos del trabajo de investigación.
La validez en el presente trabajo se lo desarrollará en función del juicio e información
obtenida directamente de los funcionarios claves de la organización a través de las
encuestas y de la documentación recopilada y analizada, que validarán el instrumento
en cuanto a los datos e información proporcionada para el propósito de la
investigación.
26
Roberto H. Sampieri. Metodología de la Investigación. Cuarta Edición, McGraw–Hill. (2006), p.286
35
CAPÍTULO IV
UNIDAD DE ANÁLISIS
4.1 BREVE RESEÑA DEL QUITO TENIS Y GOLF CLUB
El Quito Tenis y Golf Club es una corporación civil sin fines de lucro, de carácter
deportivo y social fundado el 3 de Octubre de 1947 y es origen de la fusión del Quito
Tenis Club (fundado el 20 de Enero de 1920) y del Quito Golf Club (fundado el 18 de
Marzo de 1930).
La historia del Quito Tenis Club se remonta a principios de siglo, antes de tomar este
nombre, el primer club que se formó en Quito fue el Andes Tenis Club y que
posteriormente se dividió en dos clubes: el Quito Tenis y el Ecuador Tenis Club. Fue
hasta el 10 de Enero de 1940 aproximadamente, en la que en sesión de Directorio, se
consideró, por primera vez la posibilidad de unión entre el Golf Club de Quito y el
Quito Tenis Club.
El 6 de Noviembre de 1948, buscando un equilibrio entre representaciones del Tenis y
del Golf, se eligió el nuevo Directorio a través del cual se oficializó la formación del
Quito Tenis y Golf Club, cuyas instalaciones se encuentran ubicadas actualmente el
sector del Condado al Norte de la ciudad de Quito.
Por algún tiempo no se tuvo otro objetivo que el de construir un gran club que fuera
orgullo de la ciudad capital y de todo el país, que sirviera para satisfacer las
necesidades que requerían las circunstancias del momento, un funcional local, con
canchas de tenis y un campo de golf con todas las técnicas modernas para atender a sus
socios; adicionalmente en la actualidad la labor del club a través de su Fundación está
orientada a brindar un apoyo de carácter social a los hijos de los empleados que
laboran en el club, así como también a niños de escuelas de bajos recursos económicos.
En la actualidad el Quito Tenis y Golf Club (Q.T.G.C.) es miembro de “The Finest
Golf Clubs” y está catalogado como uno de los 100 mejores clubes en el mundo.
36
El Quito Tenis y Golf Club tiene una extensión aproximada de 100 hectáreas, cuenta
en la actualidad dentro de sus instalaciones con siete áreas deportivas (Golf, Tenis,
Hípico, Squash, Natación, Fútbol y Gimnasio); posee además cinco restaurantes, seis
bares, cinco salones para eventos y demás servicios complementarios que se brindan al
interior del club para la comodidad y satisfacción de todos sus socios e invitados.
Para la gestión y servicio brindado dentro del club, el mismo cuenta con
aproximadamente cuatrocientos cincuenta colaboradores entre personal fijo de planta y
otros ocasionales que laboran únicamente durante los fines de semana y en eventos
organizados por los socios; los cuales en número representan actualmente 7.975
incluyendo a sus familias; de los cuales 3.359 son los que efectivamente están
obligados a pagar sus cuotas.
Los socios ingresan a formar parte del club previo al pago de una membrecía y el
aporte mensual de unas cuotas de mantenimiento en función a la categoría que ocupen,
y claro está luego de haberse sometido a un proceso de selección y aceptación por parte
del directorio, ya que se trata de un club social exclusivo orientado a socios con un
target de clase social alta. Hay que recalcar que en la actualidad la institución no está
aceptando socios nuevos, sino exclusivamente a socios transeúntes, y a quienes sean
hijos de socios activos, previo al pago del 10 por ciento del valor de la membresía para
socios nuevos, equivalente a los 8,000 dólares.
El Club se compone de ocho clases de socios: vitalicios, honorarios, activos,
especiales, juveniles, ausentes, transeúntes y corresponsales.
Socios vitalicios.- aquellos socios activos que habiendo tenido esta calidad
durante 30 años, por lo menos, hayan cumplido 65 años de edad, y aquellos que
teniendo la calidad de socios activos por 35 años, cumplan 60 años de edad,
quienes estarán exonerados del pago de cuotas ordinarias y extraordinarias.
Socios honorarios.- constituyen el Presidente de la República y el Alcalde de
la ciudad de Quito mientras ejerzan sus cargos.
Socios activos.- son las personas mayores de 21 años que hayan sido aceptadas
como tales por el directorio.
37
Socios especiales.- son los cónyuges de los socios activos, vitalicios y
honorarios. quienes adquieren la calidad de tales por el sólo hecho de su
matrimonio, pero la perderán en caso de divorcio; sin embargo podrán solicitar
su reingreso al Club.
Socios juveniles.- hombres y mujeres menores de 21 años, hijos de padre o
madre que tengan la calidad de socio(a) vitalicio(a) o activo(a).
Socios transeúntes.- son los extranjeros que no teniendo su residencia
permanente en Quito y encontrándose temporalmente en esta ciudad, hayan
sido aceptados como tales por el Presidente.
Socios corresponsales.- son los socios de otros clubes que hubiesen sido
aceptados como tales por el directorio, siempre que exista un convenio de
intercambio con respecto a los socios del Quito Tenis y Golf Club.
Socios ausentes.- son todos aquellos que estuvieren fuera del país por más de
seis meses y hayan solicitado oportunamente el ausentismo.
Financieramente las operaciones y funcionamiento del Club se encuentran sustentadas
a través de los aportes mensuales de los socios provenientes del pago mensual de sus
cuotas de mantenimiento y las membresías por un año para los socios transeúntes; otras
fuentes son los eventos por banquetes realizados, consumos en los diferentes ambientes
y restaurantes, arriendos a concesionarios, fee de invitados, inscripciones por torneos y
de las escuelas deportivas, y los ingresos generados a través de actividades de
autogestión por auspicios institucionales para eventos en el Club.
El presupuesto de ingresos de la institución está aproximadamente alrededor de los
siete millones de dólares por año. A estos valores se suman los ingresos provenientes
por concepto de cuotas adicionales que ascienden a dos millones y medio de dólares,
mismos que son destinados para cubrir las diferentes operaciones internas. 27
27
QTGC, Información proporcionada por la Gerencia Financiera.
38
4.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL CLUB
4.2.1 VISIÓN
La visión representa el enunciado de como la institución se mira a futuro basada en los
valores y convicciones de sus integrantes. La visión que ha definido el club es:
Mantener el liderazgo, como un Club social y deportivo de excelencia, aplicando altos
estándares de calidad en atención, servicio y hospitalidad al Socio.
4.2.2 MISIÓN
La misión define la razón de ser de una organización, identifica qué es lo que va hacer
y para quién lo va hacer. La misión que ha definido el club es:
Exceder las expectativas de atención y servicio a los Socios, sus familias e invitados,
contando con un equipo humano motivado, capacitado, eficiente, amable y acogedor,
apoyado en una tecnología especializada.
4.2.3 VALORES
Los valores alrededor de los cuales se desempeñan las actividades diarias y rigen el
comportamiento de todos y cada uno de los colaboradores que conforman el Quito
Tenis y Golf Club son:
Alto nivel de profesionalismo
Honestidad
Justicia
Actitud al servicio
Capacidad de adaptación al cambio
4.3 ANÁLISIS DE LA INSTITUCIÓN Y LA INFORMACIÓN RECOPILADA
Para llevar a cabo el presente tema de investigación y poder dar cumplimiento a los
objetivos planteados, se procedió de acuerdo a lo planificado en el marco
metodológico, recopilando toda la información necesaria por medio de la observación
39
y datos proporcionados por la institución, así como de los hallazgos obtenidos en las
encuestas mediante la aplicación del cuestionario de preguntas; información que fue
tamizada y clasificada en función de las cuatro perspectivas que componen el Cuadro
de Mando Integral, motivo del presente trabajo.
A nivel administrativo-financiero:
Tomando la información presentada sobre las auditorías realizadas por la empresa
Deloitte & Touche con relación a los estados financieros del Quito Tenis y Golf Club
(QTGC) y con el propósito de realizar un análisis comparativo de los mismos en base a
los últimos cuatro años, se muestran los siguientes datos a continuación: 28
28
Quito Tenis y Golf Club, Informe anual de Gestión 2012
40
Analizando la información se puede observar en términos generales que tanto los
ingresos como los costos y gastos han tenido un crecimiento similar, aproximadamente
alrededor del 9 por ciento con una razón de liquidez de apenas el 0,8 aspectos que
podrían ocasionar ciertos riesgos a nivel financiero; de igual manera muestra una
rotación de los activos totales en relación a sus ingresos de apenas el 1,42.
Entre otros de los datos que se pudieron obtener a través del Gerente financiero están:
Un Incremento en los últimos cuatro años en los costos de combustibles y
mantenimiento para el club en aproximadamente un 17 por ciento, aumentando
en el 2012 en un 38 por ciento.
41
En cuanto a los ingresos por membresías, cabe diferenciar que éstos
corresponden a valores cobrados exclusivamente a socios transeúntes por el
derecho a ingresar y utilizar las instalaciones por 1 año.
El resultado neto de las operaciones al interior del club creció en un 8 por
ciento; esto obedece en gran parte al incremento de las cuotas extraordinarias
aportadas una vez al año por los socios, que se incrementaron en un 26 por
ciento.
En cuanto a otras fuentes de financiamiento externas, están los auspicios por
convenios institucionales los cuales crecieron en un 6 por ciento.
Aproximadamente un 0,01 por ciento del presupuesto anual es destinado a la
inversión en tecnología y sistemas de información y comunicación para mejorar
la gestión.
Menos del 1 por ciento es destinado a la inversión en capacitación y
mejoramiento de las habilidades y destrezas del personal.
A nivel de la gestión administrativa se pudo conocer por parte del Gerente financiero
que en la actualidad el club mantiene un juicio contra el ex gerente de la institución por
abuso de confianza y mal manejo de recursos; igualmente se conoció que en los dos
últimos años el club ha sufrido una transición tanto de personal en ciertas áreas como
de sus procedimientos de control por pérdidas de dinero y abusos de confianza.
La nueva administración del club enfrenta hasta la fecha dos juicios legales
interpuestos por el Ilustre Municipio de Quito, uno por enajenación directa de un área
de terreno declarada como propiedad municipal, y el otro por impugnación
correspondiente al pago de impuestos prediales. 29
Según datos proporcionados por el Jefe de cobranzas, en los últimos cuatro años
aproximadamente el número de socios se ha disminuido en un 7 por ciento debido a
separaciones por faltas de pago en las cuotas y aportaciones y también por socios que
29
QTGC, Información proporcionada por la Gerencia General
42
se han retirado. Por otro lado aproximadamente el número de socios nuevos en
promedio que ingresan por año y que están obligados al pago de dichas cuotas es de
100; sin embargo este número ha venido disminuyendo en los últimos 2 años en un 30
por ciento.
En cuanto a la morosidad de la cartera ésta se encuentra alrededor del 15 por ciento,
con una rotación de 35 días.
PRINCIPALES HALLAZGOS DE LA REALIDAD DEL CLUB PARA LAS
PERSPECTIVAS DEL CMI
En cuanto a la información recopilada a través de las encuestas que fueron aplicadas a
los gerentes, jefes y analistas de las áreas claves del QTGC se pudo encontrar que:
En temas referentes al CMI, los mapas estratégicos y los indicadores que
maneja, los resultados muestran que dentro de la institución, el 48 por ciento de
los encuestados no tienen conocimiento de las bondades de esta herramienta.
CUADRO N° 4.3 NIVEL DE CONOCIMIENTO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Gráfico N° 4.1: Conocimiento del Cuadro de Mando Integral
43
Por otro lado se puede también apreciar que dentro de las áreas encuestadas,
existe un número a tomar en consideración de funcionarios con cierto grado de
conocimiento del CMI equivalente al 32 por ciento y que lleva trabajando
dentro de la institución por más de 2 años.
Se observa además en términos generales, que el 83 por ciento de encuestados
expresan una buena predisposición y la necesidad de poder contar con una
herramienta que ayude a mejorar la gestión de la institución.
En el gráfico 4.2 se observa que del 53 por ciento de respuestas obtenidas de las
tres áreas investigadas a favor de contar con una herramienta que brinde los
CUADRO N° 4.4 EXPECTATIVA SOBRE EL EMPLEO DE UN MODELO DE GESTIÓN
44
beneficios antes mencionados, son funcionarios que trabajan dentro de la
institución por más de 2 años y ven la necesidad de contar con la misma.
En cuanto a la filosofía corporativa, los objetivos y estrategias de la
organización, los resultados señalan que aproximadamente el 35 por ciento de
los encuestados consideran que éstas no han sido difundidas y comprendidas
eficientemente, en tanto que el 22 por ciento ni siquiera los conoce.
CUADRO N° 4.5 CONOCIMIENTO DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
Gráfico N° 4.3: Conocimiento de Objetivos y Estrategias
CUADRO N° 4.6 CONOCIMIENTO DE LA VISIÓN Y MISIÓN
45
Con relación al riesgo y temas referentes para el manejo y prevención de los
mismos, el 85 por ciento de encuestados manifiesta haber recibido poca o
ninguna capacitación por parte de la institución en estos puntos.
Gráfico N° 4.4: Conocimiento de la Visión y Misión
CUADRO N° 4.7 CAPACITACIÓN EN TEMAS REFERENTES AL RIESGO
Gráfico N° 4.5: Capacitación en Temas de Riesgo
46
A nivel de la gestión de socios:
Todo lo concerniente a la satisfacción y comodidad de los socios, sus familias e
invitados, está bajo la coordinación del área de comunicación e imagen, encargada
entre otras cosas de mantenerlos permanentemente informados mediante boletines y
comunicados semanales, ya sea vía mailing, facebook, mensajes de texto, o a través de
plasmas digitales, carteles y gigantografías ubicadas estratégicamente en las zonas de
mayor circulación al interior del club. Este departamento conjuntamente con el área
comercial se encarga de la coordinación y gestión de auspicios para eventos y
actividades a desarrollar. Según datos proporcionados por esta área, en octubre del año
anterior la gerencia general preocupada por conocer la percepción de sus socios en
cuanto al servicio y atención recibida y medir su grado de satisfacción llevó a cabo una
encuesta a 2.600 socios aproximadamente, por medio de su Goldmine, un CRM que
aún no ha sido explotado en toda su dimensión y funcionalidad, según nos supieron
informar, de la cual aproximadamente se obtuvo un 80% de respuesta, y cuyos
resultados en términos generales fueron:
El 60% manifestó la necesidad de ofrecer una mayor variedad en los menús.
El 45% dijo que es necesario mejorar la comunicación e información que
reciben.
El 32% considera que sus reclamos y necesidades no son atendidas con la
brevedad del caso.
80% concuerda con la importancia de no descuidar la seguridad, cordialidad y
cuidado de las instalaciones.
El 18% piensa que es fundamental desarrollar y organizar nuevas actividades y
eventos que atraigan a los socios al club.
A nivel de logística y procesos internos:
Dentro del área de logística se pudo conocer que hasta el año anterior no existía una
planificación adecuada en cuanto al manejo y selección de proveedores para las
compras que se realizaban dentro del club; es así que los inventarios crecieron del 2011
47
al 2012 en un 47 por ciento aproximadamente producto de requerimientos innecesarios
realizados por las distintas bodegas sin que exista un control y planificación previa, ni
concientización en cuanto al uso y optimización de recursos, concentrándose la cartera
en unos pocos proveedores, lo que en ciertas ocasiones generaba inconvenientes para el
abastecimiento de las áreas de mantenimiento y cocina, y encareciendo al mismo
tiempo el costo de ciertos productos. Según el Jefe de este departamento la causa a esta
realidad se debió en gran parte a la falta de procedimientos y controles que guíen el
proceso; aspecto que desde finales del año anterior se ha tratado de solventar con la
definición y levantamiento de los mismos, a fin de ponerlos en práctica a partir del
presente año. De igual manera el área de costos ha realizado un levantamiento de
información conjuntamente con alimentos y bebidas para la implementación de un
software que ayude en la planificación y control de costos de los menús que se
preparan, a fin de optimizar los recursos estableciendo especificaciones técnicas para
las recetas, lo cual se espera entre a funcionar para fines del presente año.
Lo mencionado anteriormente se ve evidenciado en parte por la percepción que
los encuestados tienen con relación a los controles y procedimientos donde el
43 por ciento considera que los mismos no están claros ni han sido
comunicados eficientemente frente al 35 por ciento que opina lo contrario.
CUADRO N° 4.8 PERCEPCIÓN DE CONTROLES Y PROCEDIMIENTOS
48
De igual manera aproximadamente el 90 por ciento de encuestados considera
que los procesos, políticas, procedimientos, controles y la manera de comunicar
e informar al interior de la institución debe ser replanteada y reestructurada.
Gráfico N° 4.6: Percepción de Controles y Procedimientos
CUADRO N° 4.9 DISPOSICIONES INTERNAS
Gráfico N° 4.7: Disposiciones Internas
49
En lo que tiene que ver con los eventos que se realizan dentro de la institución
el 52 por ciento concuerda que hace falta una mayor planificación en la
programación y realización de los mismos pues en términos financieros la
consecución de éstos en muchas ocasiones conllevan a pérdidas y en otras
apenas y cubren los costos. 30
En cuanto a la coordinación y realización de banquetes y eventos sociales, la gerencia
encargada del área de Alimentos y Bebidas, supo manifestar que aproximadamente un
40 por ciento del personal que colabora en los mismos es ocasional y rota durante el
mes, de acuerdo a las necesidades del área. Cabe recalcar según datos de la gerencia y
el departamento de RRHH, este porcentaje ha venido disminuyendo desde julio del año
30
QTGC, Información proporcionada por el departamento financiero
CUADRO N° 4.10 PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO DE EVENTOS
Gráfico N° 4.8: Planificación y Desarrollo de Eventos
50
anterior donde representaba el 70 por ciento, con el afán de reducir fallas o
inconvenientes en la prestación del servicio y así lograr una estandarización del mismo.
A nivel del entorno laboral y clima organizacional:
La Gerencia General preocupada por contar con colaboradores altamente
comprometidos, con sentido de pertenencia y vocación al servicio, ha buscado
permanentemente a través de su departamento de Recursos Humanos contar con un
entorno laboral agradable, responsable y productivo donde prime la cordialidad, el
respeto y los valores, por medio de acciones y programas de capacitación y
motivación; sin embargo los resultados obtenidos a través de las encuestas aplicadas
revelan que la percepción laboral no es del todo alentadora.
Aproximadamente el 55 por ciento de los encuestados considera que no se
cuenta con mecanismos que promuevan o estimulen el esfuerzo individual y
colectivo.
CUADRO N° 4.11 MOTIVACIÓN LABORAL
Gráfico N° 4.9: Motivación Laboral
51
El 65 por ciento piensa que hace falta una mayor planificación para diseñar
programas de capacitación con mayor frecuencia y acordes a las necesidades de
cada área o personal a fin de lograr una mayor productividad y eficiencia, pues
el 45 por ciento afirma haber participado en programas no relacionados con sus
actividades diarias; siendo el 90 por ciento de éstos personal que lleva en la
institución más de 2 años.
CUADRO N° 4.13 RELACIÓN INDUCCIÓN, CAPACITACIÓN VS PUESTO DE TRABAJO
CUADRO N° 4.12 PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
Gráfico N° 4.10: Programas de Capacitación
52
En lo que hace referencia a la disponibilidad de recursos, sistemas de
información y gestión para realizar actividades diarias, aproximadamente el 67
por ciento percibe que éstos son limitados o escasos en comparación con los
que cuentan otras áreas.
Gráfico N° 4.11: Relación Inducción, Capacitación Vs Puesto de Trabajo
CUADRO N° 4.14 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Gráfico N° 4.12: Disponibilidad de Recursos
53
El 55 por ciento considera que los sistemas actuales constituyen herramientas
que no han sido aprovechadas eficientemente en todo su potencial, en tanto que
un 25 por ciento manifiesta que las mismas necesitan de un mayor control,
soporte y asistencia técnica para mejorar su rendimiento.
En lo que tiene que ver con los medios de comunicación utilizados y la manera
de transmitir la información, el 65 por ciento señala la falta de mecanismos que
faciliten información competente a cada área y puesto de trabajo, frente a un 25
por ciento que afirma todo lo contrario.
CUADRO N° 4.15 SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y GESTIÓN
Gráfico N° 4.13: Sistemas de Información y Gestión
54
En cuanto a la viabilidad dentro de cada área para promover y aplicar
iniciativas, el 50 por ciento de encuestados señala que por lo general no se tiene
mayor apertura para las mismas.
CUADRO N° 4.17 APERTURA PARA PROMOVER INICIATIVAS
CUADRO N° 4.16 TRANSFERENCIA DE INFORMACIÓN
Gráfico N° 4.14: Transferencia de Información
55
Otros datos que complementan la información recopilada, proporcionados por el
departamento de recursos humanos, en base a los resultados obtenidos de un estudio
efectuado en Agosto del 2012 por una empresa de consultoría externa muestran que:
El 37 por ciento considera que hace falta una mayor coordinación y
colaboración en ciertas áreas del club.
El 79 por ciento manifiesta la falta de inducción previa recibida en cuanto a
políticas, procedimientos, reglamento interno y la filosofía corporativa del club.
El 74 por ciento concuerda que la institución promueve un ambiente laboral
sustentado en valores, imagen y servicio.
El 23 por ciento percibe una desigualdad en los mecanismos de compensación y
retribución por el cumplimiento de objetivos y actividades.
El 80 por ciento afirma que el club le ha proporcionado estabilidad laboral para
el desarrollo armónico de sus actividades diarias.
El 61 por ciento considera que la institución invierte permanentemente en
recursos que faciliten y mejoren la eficiencia y eficacia de la gestión del club.
Por otra parte se pudo conocer por parte del Gerente de Recursos Humanos que durante
2012 se vino trabajando en el desarrollo del organigrama estructural del club, (Anexo
A-3) definiendo perfiles de cargo, lineamientos para cada área y puesto de trabajo,
programas de capacitación, selección y contratación, entre otros pues según se nos
Gráfico N° 4.15: Apertura para promover Iniciativas
56
supo manifestar algunas de las políticas y procedimientos existentes no se los aplicaba
o se encontraban obsoletos. Es así que se espera que estos planes y programas se los
llegue a cumplir a partir del presente año en un 80 por ciento.
4.4 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Entre los principales competidores o dicho de otra manera instituciones que brindan
servicios en el ámbito del esparcimiento, recreación y demás actividades sociales
similares a las que ofrece el club motivo del presente estudio, se pueden mencionar
como las más principales al Club Rancho San Francisco, el Club de Golf los Cerros,
Arrayanes Country Club, Club los Chillos y el Buena Vista Tenis Club entre otros; los
cuales brindan a sus socios y familias a través de sus infraestructuras e instalaciones
privadas atributos valorados por ellos como son: status, exclusividad, servicio, buen
trato, esparcimiento, recreación y un ambiente para hacer negocios.
Como se mencionó anteriormente, en la actualidad y por disposición de su directorio el
Quito Tenis y Golf Club no está compitiendo por la captación y búsqueda de nuevos
socios, sin embargo existen ciertas excepciones para su ingreso como los socios
transeúntes; orientando así sus esfuerzos y gestión a buscar la permanencia y
satisfacción de los que conforman actualmente el club.
En el siguiente cuadro se muestra un comparativo de los clubes antes mencionados, en
base a información proporcionada por sus departamentos de Imagen y Cobranzas.
CUADRO N° 4.18 ANÁLISIS COMPARATIVO DE LOS PRINCIPALES CLUBES PRIVADOS DE QUITO
57
4.5 ANÁLISIS SITUACIONAL DEL CLUB (FODA)
Analizando la información proporcionada por el Dpto. de Recursos Humanos basado
en un estudio piloto elaborado en el 2011 conjuntamente con el apoyo del Directorio
entrante en funciones y la Gerencia General, en la que se tomó información recopilada
mediante encuestas aplicadas a funcionarios de la institución y a datos en cuanto a la
satisfacción y percepción de los socios, obtenidos en los principales ambientes, se
estableció el siguiente análisis FODA que ha sido complementado en función del
conocimiento actual que se dispone del club. (Anexo A-2)
GRÁFICO N° 4.16 COSTO DE MEMBRESÍA
GRÁFICO N° 4.17 CUOTA MANTENIMIENTO ANUAL
58
FORTALEZAS
Constituyen todos aquellos aspectos positivos, propios de la institución, entre los
cuales se han identificado los siguientes:
En términos generales existe un nivel elevado de estabilidad laboral.
Clima organizacional adecuado para el desarrollo de las actividades.
Cordialidad y amabilidad en todos y cada uno de los colaboradores, reflejando
una cultura organizacional orientada al servicio.
Amplia infraestructura física con instalaciones que facilitan la entrega del
servicio. (Anexo A-5)
Organización fundamentada en valores.
Disponibilidad de recursos materiales, humanos y tecnológicos, a la vanguardia
de las necesidades y exigencias de la gestión del club.
Status e imagen institucional, con experiencia probada de más de 64 años en la
entrega del servicio brindado en actividades sociales y deportivas.
Capacidad de autogestión para obtener recursos y financiamiento a través de
convenios y acuerdos comerciales.
Mantenimiento de convenios de reciprocidad con clubes similares dentro y
fuera del país; 2 a nivel nacional y 22 en el extranjero. (Anexo A-4)
DEBILIDADES
Constituyen todos aquellos aspectos negativos, propios de la institución, entre los
cuales se han identificado los siguientes:
Irrelevancia de la información que fluye al interior del club.
Ausencia de controles bien definidos.
Control, soporte y asistencia técnica limitados de los sistemas de comunicación
y gestión.
Niveles de solvencia y liquidez que pudieran generar riesgos en la gestión de
operaciones para el desarrollo de las actividades diarias.
Poca coordinación y colaboración entre ciertas áreas.
59
Ausencia de una planificación estratégica plasmada en un documento.
Ineficiencia en el manejo y distribución de los recursos asignados.
Desconocimiento y poca aplicación de políticas y procedimientos.
Inequidad en retribuciones y sistemas de compensación.
Ausencia de mecanismos que evalúen y reconozcan el rendimiento y
desempeño laboral.
Falencias en los procesos de contratación, capacitación asignación de funciones
y sistemas de remuneración.
Ineficiencia en la optimización de recursos dentro de las áreas.
Desconocimiento de la filosofía corporativa.
Problemas en la gestión y manejo de cartera de socios.
Poca participación del personal en iniciativas que contribuyan a mejoras dentro
del club.
OPORTUNIDADES
Son todas aquellas situaciones favorables que se encuentran en el entorno y que pueden
ser aprovechadas por la institución, entre las cuales se han identificado las siguientes:
Mercado diplomático y ejecutivos extranjeros al cual ofertar los servicios de la
institución. (socios transeúntes)
Disponibilidad de auspiciantes y alianzas estratégicas con instituciones que
ayuden a financiar las actividades del club, gestionando convenios que
permitan alcanzar beneficios mutuos.
Amplio mercado de socios para la entrega del servicio en el tema de eventos
sociales (banquetes).
Desarrollo de actividades de autogestión con financiamiento externo que
fortalezca los ingresos del club.
Aprovechamiento y potencialización de los sistemas de comunicación y gestión
disponibles.
60
AMENAZAS
Son todas aquellas situaciones o hechos externos desfavorables que pueden llegar
afectar a la institución, entre las cuales se han identificado las siguientes:
Clubes sociales en el entorno con similares características, cuyas membresías
son más económicas y con mayores facilidades para su acceso.
Regulaciones y disposiciones políticas y/o legales que pongan en riesgo el
funcionamiento del club.
Incremento en costos de combustibles y demás productos que encarecen los
costos de mantenimiento y operación del club.
Retiro y separación de socios, incremento en la morosidad del pago de cuotas
vencidas y disminución en la venta de membresías por el encarecimiento en el
nivel de vida de la población.
Entre los aspectos más relevantes identificados del análisis FODA, con mayor impacto
para las actividades y funcionamiento del club están:
4.6 TEMAS ESTRATÉGICOS
En cuanto a los objetivos y estrategias de la institución como se mencionó a través del
análisis situacional, dentro de las debilidades de la misma, no existe un plan estratégico
plasmado en un documento físico, sin embargo en términos generales a nivel de
gerencia como de cada departamento, sus principales jefes de área tienen implícito
cuales son los mismos, o lo que se pretende alcanzar en cada unidad. A nivel directivo
y gerencial el principal objetivo estratégico que se mencionó es:
61
Crear una imagen institucional con status social, sustentada a través de la calidad y
eficacia del servicio y atención brindada a sus socios, familias e invitados, entregando
un servicio diferenciado, apoyado en una retroalimentación continua.
En cuanto a los objetivos identificados en cada área para cumplir con el objetivo y
propósito gerencial están:
A nivel financiero.- según su Gerente en términos generales son:
Potencializar los ingresos a través de un permanente y continuo control y
manejo de los recursos financieros, destinándolos eficientemente según los
requerimientos y necesidades de cada área.
Generar recursos a través de actividades de autogestión, logrando alianzas con
valor agregado que fortalezcan los ingresos para ayudar a financiar eventos.
Implementar una cultura presupuestaria orientada a incentivar el control de
costos, gastos e inversiones, siendo eficientes en el manejo de los mismos.
Optimizar el uso, cuidado y mantenimiento de todos y cada uno de los activos
que existen en la institución para la generación y prestación del servicio.
Analizando la situación y realidad de la institución, y desde la perspectiva financiera
del CMI se puede encontrar que la misma se encuentra en una etapa de madurez y
sostenimiento donde las inversiones que se realizan son básicamente para cubrir el
desarrollo y desempeño de las actividades diarias, buscando priorizar un eficaz y
eficiente manejo de los flujos de efectivo, optimización de los recursos y de la
capacidad e infraestructura disponibles, orientados a sostener y dar apoyo a la gestión
para brindar una eficiente y excelente atención y servicio cordial a todos y cada uno de
sus socios.
En tal virtud y tomando en consideración que se trata de una entidad sin fines de lucro,
sus principales objetivos financieros están enmarcados hacia la optimización y buen
manejo de los recursos que contribuyan a dar soporte a los procesos de clientes,
procesos internos y de aprendizaje y crecimiento. En base a la información recopilada,
62
en el siguiente cuadro se plasman los temas estratégicos propuestos para la perspectiva
financiera del Quito Tenis y Golf Club.
A nivel de clientes.- según la Gerente de Imagen y Atención al socio son:
Aumentar la satisfacción y perspectiva de los socios, sus familias e invitados
mediante una atractiva propuesta de valor enmarcada en la calidad, experiencia
del servicio y atención recibidos.
Atraer e incrementar el segmento de mercado diplomático y ejecutivos
extranjeros de la ciudad de Quito (socios transeúntes), con base en una
infraestructura disponible y la eficiencia y eficacia de los servicios brindados.
En base al análisis, observación e información recopilada y con el propósito de crear
una propuesta de valor diferenciada para los socios de la institución, se han
identificado y definido los siguientes temas estratégicos para la perspectiva de clientes
cuya propuesta se describe en el siguiente cuadro:
GRÁFICO N° 18 PERSPECTIVA FINANCIERA PARA EL QTGC
63
A nivel de procesos internos.- en base al criterio de los gerentes y jefes de las áreas de
Alimentos y Bebidas, Imagen y Atención al socio, Logística, Mantenimiento,
Comercial, Cobranzas y Costos estos son:
Alcanzar eficiencia y eficacia en la gestión de los procesos de servicio y
atención entregados a los socios, optimizando los recursos y generando un valor
agregado diferenciado.
Aprovechar y optimizar la disponibilidad de infraestructura física, tecnológica,
humana y material con la que se cuenta para la entrega del servicio y el
desarrollo de eventos.
Lograr una estandarización de los procesos y especificaciones técnicas de los
productos y servicios entregados para la mejora de la calidad y la reducción en
los tiempos de entrega (capacidad de respuesta).
Potencializar y optimizar los sistemas y canales de comunicación disponibles
para ampliar y mejorar las relaciones con los socios, para lograr un eficiente y
eficaz servicio en la atención a los mismos.
Mejorar la efectividad y agilidad en la gestión de logística.
GRÁFICO N° 4.19 PERSPECTIVA DEL CLIENTE PARA EL QTGC
64
Continuando con el análisis de la información recopilada, en cuanto a la importancia
de los procesos críticos identificados dentro la institución para contribuir a generar la
propuesta de valor a sus socios, se proponen los siguientes temas estratégicos para la
perspectiva del proceso interno descritos en el siguiente cuadro.
A nivel del crecimiento y desarrollo.- en función a lo manifestado por el Gerente de
Recursos Humanos y el Jefe de Sistemas estos son:
Construir una cultura organizacional fundamentada en valores con vocación y
orientación al servicio y atención de sus socios.
Mejorar los sistemas y canales de comunicación internos, que promuevan
información de calidad oportuna y confiable a nivel organizacional para todos
sus socios y colaboradores.
Desarrollar planes de capacitación, crecimiento profesional, incentivos y otros
beneficios sociales orientados a incrementar el conocimiento, bienestar y
motivación de los trabajadores y su sentido de pertenencia al club.
GRÁFICO N° 4.20 PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO PARA EL QTGC
65
Tomando como punto de partida la información analizada y considerando que los tres
componentes antes mencionados constituyen pilares fundamentales para el desarrollo y
cumplimiento de objetivos de las demás perspectivas y de la estrategia organizacional;
para el presente trabajo de investigación, se han definido los siguientes temas
estratégicos para la perspectiva de aprendizaje y crecimiento cuya propuesta se
describe en el siguiente cuadro.
Partiendo de la visión y estrategia institucional y en base a la información recopilada
de la realidad y funcionamiento del club se han identificado y definido factores críticos
de éxito como los componentes claves en los que el Quito Tenis y Golf Club debería
enfocar su atención para alcanzar su visión planteada.
Eficiencia Operativa.- aspecto fundamental para asegurar un crecimiento y
desarrollo sostenible del club, pues cada área es responsable del manejo
eficiente y eficaz de los recursos asignados y su gestión debe estar canalizada a
contribuir con la creación de valor para los socios a través del servicio y
atención brindada, lo cual deberá verse reflejado y evaluado a través de la
generación de recursos para el continuo funcionamiento de las actividades de la
institución.
GRÁFICO N° 4.21 PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PARA EL QTGC
66
Calidad de Servicio.- el servicio y atención brindado al interior del club deberá
estar orientado a cumplir y satisfacer eficientemente las necesidades y
expectativas de todos los socios, sus familias e invitados creando una
experiencia de servicio que cumpla con los requerimientos que una institución
como el Quito Tenis y Golf club debe ofrecer a sus socios.
Empleados comprometidos con vocación de servicio.- el propósito de brindar
hospitalidad y alcanzar eficiencia en los procesos de servicio y atención al socio
se sustenta en el recurso humano que conforma la institución al cual es
necesario dotarle del conocimiento, destrezas, habilidades y herramientas
necesarias, así como brindarle un entorno laboral favorable para construir una
cultura organizacional de compromiso y vocación de servicio.
Disponibilidad de Infraestructura física y tecnológica.- la infraestructura
física del club en cuanto a sus instalaciones se refiere, juegan un rol
fundamental en la oferta de entretenimiento y esparcimiento brindada a los
socios de allí que su cuidado, mantenimiento y funcionalidad es fundamental
para sacarle el máximo provecho, al igual que la infraestructura tecnológica
para el soporte y apoyo necesario de las operaciones internas.
Eficiencia en los sistemas de comunicación e información.- la información y
comunicación tanto con los socios al exterior de la institución, como con los
empleados al interior de la misma es prioritario y la misma debe ser oportuna,
permanente y de calidad, de allí que los sistemas que brinden apoyo a las
mismas deben garantizar su efectividad.
67
En cuanto a los objetivos estratégicos generales que se pudieron identificar para el club
a nivel de cada una de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral y que
contribuirán al cumplimiento de la visión y estrategia institucional están:
GRÁFICO N° 4.22 CMI COMO HERRAMIENTA PARA ALCANZAR LA VISIÓN
CUADRO N° 4.20 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA EL Q.T.G.C
68
4.7 IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS
Un proceso constituye un conjunto o secuencia de actividades, interacciones y recursos
coordinados u organizados entre sí, orientados a transformar las entradas en salidas que
agreguen valor para los clientes. 31
El concepto de la cadena de valor busca identificar y distinguir entre los procesos
claves y facilitadores dentro de la organización a fin de poder determinar aquellos que
generan valor para sus clientes y por ende una ventaja competitiva sostenible. 32
Entre los procesos claves y facilitadores identificados dentro del Quito Tenis y Golf
Club en los cuales se sustenta el funcionamiento y desarrollo de actividades diarias de
esta institución podemos citar los siguientes:
4.7.1 PROCESOS CLAVES
Identificados como tales, pues a través de ellos se genera aproximadamente el 94% de
los ingresos de la institución, al encontrarse estrechamente vinculados con la
satisfacción, atención y la calidad del servicio entregado a los socios, sus familias e
invitados.
Gestión y servicio brindado a los socios.- relacionados con la experiencia en si del
servicio y atención que reciben los socios en todos y cada uno de los ambientes del
club, los procesos de comunicación e información, la atención y respuesta a reclamos y
requerimientos, y la gestión de cobranzas para la recuperación y mantenimiento de la
cartera.
Gestión de eventos y la planificación y organización de programas internos.- tiene
que ver con toda la organización y desarrollo de escuelas y eventos deportivos, torneos
internos, eventos sociales y demás actividades que promueven la participación,
atención, interés y asistencia de socios, sus familias e invitados a las diferentes áreas
que posee el club. Incluye también la gestión en el manejo y captación de auspicios
31
Bravo Carrasco Juan. Gestión de procesos alineados con la estrategia. 4ª Edición, (2011) 32
Michael E. Porter. Ventaja Competitiva. 1ª Edición, (2010)
69
institucionales, construyendo alianzas comerciales estratégicas para la generación de
recursos destinados a la realización de las actividades antes mencionadas.
4.7.2 PROCESOS FACILITADORES O DE APOYO
Aquellos que brindan soporte para alcanzar un funcionamiento y gestión eficiente y
eficaz de los procesos generadores de valor y así poder ofrecer un servicio y atención
de calidad con valor agregado.
Gestión Administrativa del club.- relacionada con el mantenimiento de instalaciones y
equipos, manejo de proveedores, adquisición de productos, materiales, equipos, y el
manejo de bodegas.
Gestión Financiera contable.- tiene que ver con el registro y manejo de ingresos y
egresos, la elaboración y preparación de balances, elaboración de presupuestos, la
supervisión y control de las áreas del club.
Gestión de Recursos Humanos.- vinculada con el manejo de los procesos de
reclutamiento, selección y capacitación del personal.
Gestión de Sistemas.- relacionada con el mantenimiento de equipos y servidores,
mantenimiento y manejo de redes, software y bases de datos, soporte y asistencia
técnica, administración de aplicativos y software.
70
GRÁFICO N° 4.23 PROCESOS CLAVES DEL Q.T.G.C
PROCESOS CLAVES
GESTIÓN Y SERVICIO BRINDADO A LOS
SOCIOS
GESTIÓN DE EVENTOS Y PLANIFICACIÓN Y
ORGANIZACIÓN DE PROGRAMAS INTERNOS
ATENCIÓN Y SERVICIO BRINDADO
(SOCIOS, SUS FAMILIAS E INVITADOS)
ATENCIÓN Y RESPUESTA DE
RECLAMOS Y REQUERIMIENTOS
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN
GESTIÓN DE COBRANZAS
RESTAURANTES
ÁREAS DEPORTIVAS
ÁREAS
ADMINISTRATIVAS
GESTIÓN Y MANEJO DE AUSPICIOS
DESARROLLO DE EVENTOS
SOCIALES
DESARROLLO DE EVENTOS
DEPORTIVOS
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
DE ESCUELAS DEPORTIVAS
Fuente: Elaboración Propia en base a los procesos identificados del QTGC
71
GRÁFICO N° 4.24 PROCESOS FACILITADORES DEL Q.T.G.C
Fuente: Elaboración Propia en base a los procesos identificados del QTGC
PROCESOS FACILITADORES
GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL CLUB
GESTIÓN FINANCIERA CONTABLE
MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES Y EQUIPOS
MANEJO DE PROVEEDORES
ADQUISICIÓN DE PRODUCTOS, MATERIALES Y
EQUIPOS
MANEJO DE BODEGAS
REGISTRO Y MANEJO DE INGRESOS Y EGRESOS
ELABORACIÓN Y PREPARACIÓN DE BALANCES
ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
SUPERVICIÓN Y CONTROL DE LAS ÁREAS DEL
CLUB
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CAPACITACIÓN
DEL PERSONAL
GESTIÓN DE SISTEMAS
MANTENIMIENTO DE EQUIPOS Y SERVIDORES
MANTENIMIENTO Y MANEJO DE REDES,
SOFTWARE Y BASES DE DATOS
SOPORTE Y ASISTENCIA TÉCNICA
ADMINISTRACIÓN DE APLICATIVOS Y SOFTWARE
72
4.8 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Tomando como punto de referencia el análisis de la información recopilada en la
institución, motivo de estudio, en el siguiente cuadro se plasman los principales riesgos
que podrían presentarse a nivel de cada una de las perspectivas del C.M.I.
GRÁFICO N° 4.25 RIESGOS A NIVEL DE LAS PERSPECTIVAS DEL CMI
73
4.9 VINCULACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS CON OBJETIVOS Y PROCESOS.
En base a la información recopilada y analizada de la institución, motivo del presente
estudio, se procedió a establecer la relación entre los procesos claves y facilitadores
que fueron identificados dentro de la misma con los temas estratégicos estructurados
para cada una de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral y los
principales objetivos definidos que serán medidos a través de la propuesta de
indicadores que se va a desarrollar.
CUADRO N° 4.21 VINCULACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS, OBJETIVOS Y PROCESOS
74
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN
5.1.- PRESENTACIÓN
La propuesta de investigación planteada está orientada a poner a disposición de la
institución, razón del presente estudio, un modelo de CMI ajustado a su realidad y
funcionamiento en pos de canalizar todos los esfuerzos individuales y colectivos para
edificar una organización alineada en la ejecución de su estrategia a fin de alcanzar su
visión y que pueda ser medida a través del conjunto de indicadores seleccionados para
cada una de las cuatro perspectivas que componen el modelo; los cuales puedan servir
como parámetros de referencia que proporcionen información relevante para una toma
de decisiones oportuna en pos de redefinir la estrategia de ser necesario generando un
aprendizaje y crecimiento al interior del club.
Cabe mencionar que la presente propuesta contempla además el desarrollo de un mapa
estratégico como herramienta de apoyo, en la que se pretende plasmar la estrategia
institucional y describir los principales objetivos estratégicos del club agrupados en
cada una de las cuatro perspectivas del modelo y vinculadas a través de relaciones
causa-efecto. Del mismo modo se plantea un matriz y un mapa de riesgos bajo las
perspectivas antes mencionadas, por medio de las cuales se busca identificar los
principales riesgos empresariales que pudieren poner en riesgo los objetivos
estratégicos planteados y así poder tomar medidas para su gestión.
Por último la propuesta de investigación desarrollada busca ser una guía de referencia
en la que se puedan apoyar futuros estudios a ser aplicados o adaptados a otros clubes
cuya actividad y servicios prestados son similares al del trabajo que ha sido realizado.
5.2.- OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Poner a disposición de la institución un modelo práctico de CMI ajustado a su
realidad que facilite la comunicación y contribuya a mejorar y dar seguimiento
a su gestión convirtiéndose en una herramienta de aprendizaje.
75
Sentar las bases para que la presente investigación conlleve a derivar en futuros
trabajos de investigación en beneficio del club; como la profundización en el
análisis de riesgos empresariales y el mejoramiento y control de procesos.
Servir como modelo de referencia para ser aplicado y adaptado a la realidad de
otros clubes.
5.3.- JUSTIFICACIÓN
La propuesta formulada está justificada en la medida que busca contribuir a brindar
una alternativa que ayude a mejorar la gestión del club encaminada a satisfacer las
necesidades y expectativas de sus socios, a través de eficientes procesos internos
sustentados en la gestión de sus activos intangibles, que permitan generar recursos
suficientes para contribuir a un crecimiento y desarrollo sostenible para la institución.
Por otra parte con la propuesta desarrollada se busca dar respuesta a los principales
objetivos que fueron planteados al inicio de la investigación.
5.4.- FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA PROPUESTA
La aplicación práctica propuesta para el club ha sido preparada siguiendo la filosofía
del Cuadro de Mando Integral fundamentada en la definición de la estrategia para el
cumplimiento de la visión, y en un conjunto coherente de relaciones causa-efecto entre
los distintos objetivos estratégicos, utilizando además el enfoque de los mapas
estratégicos como herramienta para mostrar las relaciones antes mencionadas y poder
así describir la estrategia de la institución.
En el tema de riesgos la realización de la presente investigación fue apoyada en la
metodología del modelo COSO ERM y el de PROTIVITI para adaptarlos en la
identificación, análisis y evaluación de los principales riesgos y vincularlos con la
herramienta de Cuadro de Mando Integral a nivel de los objetivos estratégicos
planteados en cada una de sus perspectivas.
76
5.5.- DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA
5.5.1 PROPUESTA Y ANÁLISIS DE UN MAPA ESTRATÉGICO BAJO LAS
CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Con el propósito de brindar una perspectiva coherente y uniforme que permita
describir la estrategia formulada y la manera de ejecutarla, se ha elaborado un mapa
estratégico propuesto para el Quito Tenis y Golf Club, a través del cual se visualiza la
conexión y relación entre los objetivos estratégicos desarrollados para cada una de las
perspectivas planteadas que ayudarán en la consecución de la visión de la institución.
Las vinculaciones trazadas constituyen las relaciones más significativas que ayudan a
vislumbrar cómo el edificar una cultura organizacional de compromiso y sentido de
pertenencia sustentada en el desarrollo y crecimiento de su recurso humano y apoyada
en la mejora y aprovechamiento de la infraestructura tecnológica disponible, permitan
lograr una mayor eficiencia y eficacia en la ejecución de los procesos del club para así
generar la propuesta de valor añadida para sus socios y crear una experiencia en la
atención y servicio recibido, manteniendo un status y prestigio institucional que ayude
a lograr un crecimiento sostenido para el club.
Cabe mencionar que para cada uno de los objetivos principales que se han formulado
en el mapa estratégico existen a su vez otros sub objetivos cuyas relaciones también
son importantes y para los cuales se definirán los indicadores que permitirán medir el
crecimiento y aprendizaje de la institución en pos de alcanzar la consecución de la
estrategia y visión de la misma; sin embargo estas no se muestran por cuanto se
pretende señalar como ya se mencionó anteriormente las principales prioridades y
relaciones de mayor impacto para contar y describir la estrategia de la institución.
En el siguiente gráfico se presenta el mapa estratégico propuesto para el Quito Tenis y
Golf Club bajo las cuatro perspectivas que componen el Cuadro de Mando Integral.
77
GRÁFICO N° 5.1 MAPA ESTRATÉGICO PARA EL QUITO TENIS Y GOLF CLUB
78
GRÁFICO N° 5.2 MAPA ESTRATÉGICO AMPLIADO PARA EL Q.T.G.C.
79
5.5.2 PROPUESTA Y ANÁLISIS DE UNA MATRIZ DE RIESGO
EMPRESARIAL VINCULADO AL CMI.
Con la información que se pudo obtener a través de las encuestas aplicadas a los
principales funcionarios de tres de las áreas más importantes del club, quienes en base
a su experiencia y conocimiento de la realidad del mismo proporcionaron datos que
sumados a la observación y análisis de la documentación a la que se pudo tener acceso,
hizo posible que dichas fuentes sean utilizadas en la elaboración de una matriz de
riesgos propuesta para el tema de investigación que se está desarrollando; la cual
contempla en términos generales los principales riesgos o eventos desfavorables que
fueron identificados anteriormente a nivel de cada una de las perspectivas que
componen el Cuadro de Mando Integral, y que pudieran llegar afectar el normal
funcionamiento de las operaciones de la institución.
Cabe recalcar que no se ha profundizado en el tema de riesgos por cuanto el tema de la
presente investigación está orientada hacia la herramienta de Cuadro de Mando
Integral como tal, sin embargo a través del estudio realizado se ha considerado
pertinente la identificación y vinculación de los principales por la relevancia y relación
que tienen hoy en día la gestión de riesgos empresariales, junto a un modelo como el
CMI; construyendo el camino para una ejecución exitosa de la estrategia y el
cumplimiento de la visión institucional, brindando un aprendizaje y mejora continua
que pueda contribuir a un crecimiento y desarrollo sostenible para el club.
En función a la realidad actual que vive el club, para cada uno de los riesgos que
fueron identificados de manera general, se determinó la probabilidad de ocurrencia de
que dichas amenazas o eventos desfavorables se pudieran llegar a presentar, al igual
que el impacto que los mismos ocasionarían al normal funcionamiento y operación de
las actividades que se desarrollan al interior de la institución. Es así que se tomaron
como niveles de medición los que se muestran en las siguientes tablas:
80
Para la evaluación de los riesgos, se hizo un breve análisis del grado de severidad de
los mismos, utilizando para el efecto un mapa de calor, como técnica de representación
visual, en el cual se ilustran los cuadrantes donde según su probabilidad de ocurrencia
e impacto se ubican los riesgos, en tanto que el color indica la evaluación del mismo.
(Gráfico N° 5.3)
Los criterios de evaluación identificados para describir el nivel de severidad de riesgo
se presentan en la siguiente tabla:
En el siguiente cuadro se muestra la matriz de riesgos elaborada para el Quito Tenis y
Golf club en la que se visualiza las actividades de control para los riesgos identificados
y responsables asignados.
81
82
Como se puede observar existe un gran número de riesgos que se ubican por encima
del nivel de apetito de riesgo tolerable que el club pudiera aceptar, lo cual indica la
importancia de tomar medidas preventivas que ayuden al manejo y gestión eficiente de
los mismos a fin de evitar consecuencias desfavorables que pudieren llegar afectar el
normal funcionamiento de las operaciones de la institución.
5.5.3 PROPUESTA DE UN MODELO DE INDICADORES DE GESTIÓN.
Partiendo de los objetivos estratégicos que fueron identificados para el club en cada
una de las perspectivas del CMI, se procedió a desagregarlos en indicadores primarios
los cuales serán desarrollados a profundidad en la presente propuesta planteada. Las
perspectivas serán analizadas según la secuencia lógica de la relación e impacto que
generan entre cada una de ellas en pos de cumplir y alcanzar la visión y estrategia
institucional.
83
Perspectiva Aprendizaje y crecimiento.- para el caso del club, motivo de
estudio y tomando como base la información recopilada, esta perspectiva
engloba los siguientes aspectos de relevancia:
Clima organizacional: el entorno y ambiente laboral que se respire al
interior del club juega un rol preponderante para la motivación de sus
colaboradores, donde aspectos como la estabilidad laboral, la
participación y trabajo en equipo al igual que la comunicación que
existe al interior de la institución son puntos que requieren de una
mejora para construir las bases en los que se apoyen las demás
perspectivas.
Capacitación y desarrollo profesional: es necesario que exista una
adecuada planificación en programas de capacitación por áreas, en
función a las necesidades y requerimientos del personal o el que
demande su puesto de trabajo, actualmente estos son llevados a cabo de
84
manera esporádica o por iniciativa de los jefes departamentales; de igual
manera es menester trabajar en planes de desarrollo y crecimiento
profesional.
Infraestructura tecnológica: gran parte de los sistemas y aplicativos que
se manejan dentro del club no han sido aprovechados al máximo de su
capacidad; por otro lado existen inversiones que requieren atención
inmediata para continuar con un funcionamiento óptimo en las
operaciones presentes y futuras de la institución.
Criterios de medición: para cada uno de los aspectos que se han descrito
brevemente se identificaron los siguientes criterios cuya medición pueda
contribuir a tomar decisiones y acciones en pos de mejoras para el club:
GRÁFICO N° 5.4 CRITERIOS MEDICIÓN PERSP. APRENDIZ. Y CRECI.
Fuente: Elaboración Propia
85
En los siguientes cuadros se muestra en detalle los indicadores propuestos para
cada uno de los criterios de medición identificados para esta perspectiva; así
como los parámetros y la forma en que serán medidos al interior de la
institución.
86
87
Tomando como punto de referencia la información disponible, se resume a
continuación la situación actual del club y la meta planteada para cada uno de
los objetivos e indicadores propuestos en el lapso de un año; espacio de tiempo
en el cual se buscará efectuar una medición y evaluación de los mismos para así
determinar su ajuste, replanteamiento o modificación, ajustándose a la realidad
de la institución.
88
89
Perspectiva Proceso Interno.- para el presente trabajo de investigación y
tomando la información proporcionada por el club, esta perspectiva engloba los
siguientes aspectos de relevancia:
Eficiencia en la gestión de logística: área clave para el abastecimiento y
funcionamiento de las áreas en las que se genera la atención y servicio
al socio; al igual que de aquellas que brindan soporte y apoyo.
Fundamental en el manejo de bodegas, asegurando la disponibilidad y
entrega oportuna de productos, materiales y suministros para el club.
Capacidad de gestión y tiempo de respuesta: hace referencia todos
aquellos procesos orientados a mejorar las relaciones con los socios
quienes constituyen la razón de ser de la institución; donde la eficacia en
la gestión de cartera, manejo de acuerdos comerciales, respuesta a
90
requerimientos, una mejora en la planificación de eventos y programas
internos y en definitiva la comunicación con los socios, son factores que
contribuyen a lograr satisfacción y fidelización en los mismos.
Control y mantenimiento preventivo: relacionado con el control y
mantenimiento permanente de las instalaciones a fin de prever fallas,
paras e inconvenientes en el funcionamiento del club, buscando mejorar
los tiempos de respuesta en la solución de requerimientos.
Especificaciones técnicas y estandarización de procesos: tiene que ver
con el cumplimiento de normas, políticas y procedimientos establecidos
así como el control en la utilización de fichas técnicas empleadas para el
manejo de productos y la preparación de recetas, orientadas a alcanzar
una estandarización en el servicio.
Criterios de medición: para cada uno de los aspectos enunciados
anteriormente, se identificaron los siguientes criterios cuya medición pueda
contribuir a alcanzar eficiencia y eficacia en la gestión de los procesos del club,
y a su vez sirva de apoyo en la generación de la propuesta de valor para los
socios:
GRÁFICO N° 5.5 CRITERIOS MEDICIÓN PERSP. PROCESO INTERNO.
Fuente: Elaboración Propia
91
En los siguientes cuadros se muestra en detalle los indicadores propuestos para
cada uno de los criterios de medición identificados para esta perspectiva; así
como los parámetros y la forma en que serán medidos al interior de la
institución.
92
93
94
Partiendo de la información recopilada, se resume a continuación la situación
actual del club y la meta planteada en cada uno de los objetivos e indicadores
propuestos, para su posterior medición y evaluación, que permitan determinar
su ajuste, replanteamiento o modificación acorde a la realidad institucional.
95
96
Perspectiva Cliente.- partiendo de la información disponible y realidad del
club en estudio, esta perspectiva abarca todos aquellos aspectos relevantes que
contribuyan a la creación de la propuesta de valor entregada a los socios:
Alta gastronomía gourmet: la importancia e interés que se ha puesto por
parte del área de Alimentos y Bebidas de trabajar constantemente en
satisfacer los gustos y paladares de los socios que asisten al club, ha
hecho que se ponga especial cuidado en ofertar una amplia variedad y
calidad en la gastronomía de cada uno de sus ambientes.
Hospitalidad y capacidad de respuesta: el club ha puesto especial
cuidado en los detalles, buscando que el socio disfrute de instalaciones
de primer nivel así como de una buena atención y servicio.
Fidelización y satisfacción de socios: el propósito fundamental al
interior del club es ofrecer un entorno que brinde todas las condiciones
97
necesarias para que las expectativas de sus socios puedan ser cumplidas,
para lograr su permanencia y continuidad en el mismo, generando
servicios y alternativas de esparcimiento con valor agregado.
Amplias y óptimas instalaciones: el club cuenta con instalaciones de
primer nivel mismas que requieren de mucha atención para asegurar su
cuidado, mantenimiento y disponibilidad, proyectando además una
imagen de seguridad y exclusividad para sus socios.
Efectividad y cobertura en las comunicaciones: las comunicaciones e
información transmitida desde y hacia los socios es primordial,
procurando que la misma llegue a todos con efectividad, a fin de
conocer por un lado sus criterios y opiniones con relación a diferentes
aspectos del club y por el otro mantenerlos permanentemente
informados.
Alternativas de esparcimiento: tiene que ver con la oferta de eventos,
programas, torneos y las diferentes escuelas deportivas que se ponen a
disposición de los socios al interior del club, con el propósito de captar
su atención y atraerlos al mismo, incrementando su concurrencia y
participación.
Criterios de medición: para cada uno de los aspectos que se han descrito en la
perspectiva clientes para el QTGC, se identificaron los siguientes criterios cuya
medición pueda contribuir a mantener e incrementar la satisfacción de sus
socios, y a su vez aumentar los ingresos para alcanzar un crecimiento y
desarrollo sostenible de la institución:
98
En los siguientes cuadros se muestra en detalle los indicadores propuestos para
cada uno de los criterios de medición identificados para esta perspectiva; así
como los parámetros y la forma en que serán medidos al interior de la
institución.
GRÁFICO N° 5.6 CRITERIOS MEDICIÓN PERSP. CLIENTES
Fuente: Elaboración Propia
99
100
101
102
103
Conforme a los datos e información obtenida, la situación actual del club y la meta planteada
para cada uno de los objetivos e indicadores propuestos, se resume en el siguiente cuadro.
104
105
Perspectiva Financiera.- todos los esfuerzos y gestión realizada dentro de la
institución, es traducido al final en términos financieros, donde los recursos
generados serán destinados nuevamente para continuar el ciclo de operación del
club y al mismo tiempo contribuir a afianzar un crecimiento y desarrollo
sostenido. Entre los aspectos relevantes identificados están:
Capacidad de autogestión: entendida como todos aquellos esfuerzos
encaminados a incrementar el flujo de ingresos para el club, ya sea por
consumos o participaciones internas, ingresos de nuevos socios
(juveniles o transeúntes), o por acuerdos comerciales.
Cultura presupuestaria: enfocada en fomentar y crear concientización en
todas y cada una de las áreas de la institución para un eficiente manejo y
optimización de los recursos asignados.
106
Productividad de activos: tiene que ver con una óptima utilización y
aprovechamiento de la infraestructura y recursos disponibles con los que
cuenta el club, a fin de que a través de los mismos se pueda generar
recursos suficientes que ayuden a su mantenimiento o mejora.
Eficiencia operativa: relacionada con todas las operaciones y actividades
que se realizan dentro de la institución buscando mejorar la
planificación, programación y ejecución de las mismas, a fin de obtener
el mayor beneficio con los recursos invertidos.
Criterios de medición: para cada uno de los aspectos señalados se han
identificado los siguientes criterios cuya medición pueda contribuir a la
generación y buen manejo de los recursos financieros del club. Entre los
criterios identificados para la perspectiva financiera están:
En los siguientes cuadros se muestra en detalle los indicadores propuestos para
cada uno de los criterios de medición identificados para esta perspectiva; así
como los parámetros y la forma en que serán medidos al interior de la
institución.
GRÁFICO N° 5.7 CRITERIOS MEDICIÓN PERSP. FINANCIERA
Fuente: Elaboración Propia
107
108
109
110
111
Tomando en cuenta la información financiera recopilada, así como otros datos de la
institución, se resume en el cuadro siguiente la situación actual y la meta planteada
para cada uno de los objetivos e indicadores propuestos.
112
5.5.4 PROPUESTA DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
En los siguientes cuadros se muestra la propuesta de Cuadro de Mando Integral
desarrollada para el club a nivel de cada una de sus perspectivas, en el que se sintetiza
el desarrollo del presente trabajo planteado.
113
114
115
116
5.6.- FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA
La viabilidad de la presente propuesta de investigación se sostiene y garantiza en el
interés, compromiso y apoyo brindado por el Directorio y la Gerencia General del club,
quienes han expresado su predisposición para destinar los recursos que sean necesarios
en pos de llevar a su ejecución la herramienta de Cuadro de Mando Integral y que
pueda ser empleada en una primera fase como un mecanismo que permita a través del
manejo de sus indicadores, proporcionar información relevante para la toma de
decisiones, encaminada a dar seguimiento y mejorar la gestión al interior de la
institución, convirtiéndose así en un modelo de aprendizaje y mejora continua.
Cabe recalcar que la factibilidad de la propuesta entregada dependerá también en gran
medida, del grado de compromiso y colaboración de todas y cada una de las áreas; para
lo cual el involucramiento y participación del personal en la implementación del
modelo es crucial, mostrando su comprometimiento para el logro de los objetivos
planteados, cuyo progreso será medido y evaluado por medio del conjunto de
indicadores que han sido sugeridos, guiando de esta manera al club hacia su visión
institucional.
117
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 CONCLUSIONES
El Cuadro de Mando Integral constituye una herramienta estratégica de gran utilidad y
beneficio que simplifique la gestión y permita un mejoramiento continuo del club,
motivo de estudio, priorizando e identificando áreas y procesos críticos, brindando un
enfoque global e integrador de la institución, alineando el comportamiento de la misma
a través de un sistema de medición de logro de sus objetivos estratégicos, que sirven
como eje del proceso de aprendizaje y mejora continua; convirtiéndose en definitiva,
en un modelo de gestión con visión de largo plazo para el Quito Tenis y Golf Club.
La utilidad del modelo radica en el enfoque integrador con visión global y de largo
plazo que brinda de la institución, que centra la estrategia y la aterriza en procesos
claves, clarificando qué comportamiento es necesario llevar a cabo para la ejecución de
la misma, proporcionando información relevante para el análisis y toma de decisiones,
contribuyendo así a un cambio de gestión al focalizar la atención en áreas, procesos y
medidas a tomar para alcanzar el desarrollo sostenible deseado.
Entre las ventajas identificadas del modelo para el club están:
Ayuda a obtener una mejor comprensión de la visión, objetivos y estrategias y
el rol e importancia que desempeñan los funcionarios para la consecución de
las mismas.
Brinda una mejor comunicación, al proporcionar información, confiable,
oportuna y relevante para la toma de decisiones y el aprendizaje y mejora
continua de la institución, a fin de redefinir la estrategia y ajustar los objetivos,
indicadores y planes de acción de ser necesarios.
Permite la identificación de procesos claves del club y las áreas que requieren
priorizar la inversión en recursos para lograr una ventaja competitiva
sustentable con valor para el futuro.
118
Entre los aspectos que se pudieran considerar como desventajas en la aplicación del
modelo para el club se pueden mencionar:
En las condiciones actuales en las que el club no tiene definida con claridad su
planificación estratégica y los cursos de acción a seguir, el CMI puede ser un
modelo que no aporte mayormente a su crecimiento y desarrollo sostenible,
siendo un modelo novedoso más sin mayores beneficios y utilidad.
Si no se seleccionan adecuadamente los indicadores del CMI buscando una
integración y relación entre los mismos en función de las necesidades y
propósitos que la institución busca alcanzar, se corre el riesgo de que el modelo
pierda su potencial en cuanto a la calidad de la información y la gestión del
club desde un punto de vista global.
Las dimensiones del CMI ayudan a comprender cómo los objetivos estratégicos que
han sido planteados para el club, identificados a nivel de cada una de sus perspectivas
están enlazados entre sí guardando una coherencia y relación entre los mismos, dentro
de una perspectiva y entre las perspectivas, mostrando las causas y efectos entre uno y
otro, y qué condiciones deben darse o son necesarias para así visualizar los cursos de
acción a seguir y las medidas a tomar para la gestión integral de la institución y el
cumplimiento de la visión.
En el tema de riesgos, la utilidad del modelo de CMI está enmarcada en la visión
global e integradora que brinda del club; es así que se desarrolló una matriz y un mapa
de riesgos a nivel de cada una de las perspectivas del modelo, identificando en base a
los objetivos establecidos y los datos obtenidos como los más críticos que se pudieran
presentar: un personal desmotivado con poca experiencia, capacitación y sin vocación
de servicio, vulnerabilidad en los sistemas de gestión e información, un entorno laboral
desfavorable con inequidades y desigualdades, capacidad de respuesta lenta, falta de
controles y procedimientos, disminución de socios, reducción de ingresos, despilfarro
de recursos y pérdidas por el mal uso de los mismos. Entre los datos que sustentan lo
mencionado están:
119
El 40% del personal que participa en eventos y torneos es ocasional.
Reducción del número de socios en los últimos años del 7%
Un 23% de encuestados percibe desigualdades en los mecanismos de
compensación y retribución.
El 55% considera que no se promueve el esfuerzo individual y colectivo.
Un 25% manifiesta la falta de controles, soporte y asistencia técnica en los
sistemas de información y gestión.
El 55% concuerda en que los sistemas actuales no han sido aprovechados
eficientemente.
En cuanto al rol e importancia de los elementos del CMI, para la gestión empresarial se
puede señalar:
La definición de la visión, misión y valores dan a conocer lo que la institución
hace e intenta llegar a conseguir en un horizonte futuro, y en base a éstos se
desarrolla la estrategia competitiva, que indica cómo la institución se
diferenciará y competirá en el segmento de mercado escogido.
En cuanto a la estrategia es fundamental que ésta sea compartida y entendida
por todos quienes conforman la institución y una forma sencilla de lograrlo es a
través de los mapas estratégicos los cuales ayudan a entender la coherencia y
relación existente entre cada uno de los objetivos estratégicos planteados e
identificados a nivel de cada una de las perspectivas del CMI; para finalmente
ser medidos por medio de indicadores que muestran el cumplimiento o no de
dichos objetivos previa la consecución de las metas establecidas para los
mismos, acordes con la visión y estrategia.
Existe la imperiosa necesidad dentro de la institución de trabajar en mejorar los
sistemas de capacitación, comunicación y la planificación y ejecución de eventos; así
como la información que fluye al interior de la misma, e incentivar la participación y
colaboración entre sus trabajadores, ya que los datos muestran:
120
65% considera necesaria una mejor planificación de los programas de
capacitación, pues un 45% afirma haber participado en programas no
relacionados con sus actividades diarias.
52% manifiesta imperioso mejorar el desarrollo y ejecución de eventos.
65% afirma que hacen falta mecanismos que provean de información
competente a cada área.
50% considera que no se tiene mayor apertura para promover y aplicar
iniciativas.
121
6.2 RECOMENDACIONES
Implementar el modelo como herramienta de gestión para el Quito Tenis y Golf Club,
empleándolo en una primera etapa, basado en la realidad actual de la institución, como
un sistema que facilite la comunicación y permita dar seguimiento a la gestión,
convirtiéndose en una herramienta de aprendizaje para ir monitoreando el
comportamiento y alineación de toda la organización hacia la consecución de su
visión, estrategia y objetivos trazados brindando información relevante, confiable y
oportuna para la toma de decisiones.
Es fundamental que la institución deba sentar las bases en aspectos relacionados con la
clarificación, difusión y comprensión de sus lineamientos estratégicos a todos los
niveles de la misma, redefinir y aplicar políticas y procedimientos, y fomentar la
participación e involucramiento de todos, introduciendo cambios que permitan crear
las condiciones para que la herramienta de Cuadro de Mando Integral sea
implementada de forma eficaz convirtiéndose en un modelo que ofrezca resultados
visibles para el club.
Las ventajas y desventajas identificadas que el modelo de CMI ofrece a la institución
no deben convertirse en simples enunciados que queden plasmadas y olvidadas en un
papel o en simples reportes; por el contrario deben servir como mecanismos
impulsores para identificar y crear ventajas competitivas y tomar medidas para
potencializar la atención y las capacidades de toda la organización, alineándola hacia
un cambio en la manera de gestionar su estrategia, actividades y procesos para hacer
frente a los retos y variables del entorno y alcanzar un desarrollo sostenible.
Las relaciones existentes entre las perspectivas del CMI deben ser empleadas como
mecanismos para identificar las dependencias existentes entre los objetivos
estratégicos planteados a nivel de cada una de ellas, visualizando qué se debe hacer, o
qué aspectos hay que cambiar, aclarando así los efectos recíprocos para la consecución
de los objetivos; además dichas interrelaciones deber servir para ayudar a fomentar una
comprensión conjunta de toda la estrategia y describir el camino hacia el cual deben
122
orientarse todos los esfuerzos individuales y colectivos de la institución para ser
enfocados en una sola dirección, que en definitiva contribuya a una mejora de la
gestión para el Quito Tenis y Golf Club.
Para los riesgos identificados en cada una de las dimensiones del Cuadro de Mando
Integral, es imperioso que el análisis y evaluación efectuado a los mismos a través de
la matriz y mapa de riesgos propuestos sirvan como una herramienta para que el club
tome medidas y acciones encaminadas a:
Aceptarlos en función al nivel de tolerancia establecido y magnitud de
los mismos, estableciendo ciertas medidas para gestionarlos en el día a
día.
Reducirlos tomando acciones internas a través de mecanismos de
control y la identificación, implementación y difusión clara de políticas
y procedimientos bien definidos.
Compartirlos buscando alianzas o acuerdos con partes relacionadas que
permitan aplacar el impacto de los riesgos a la institución, o contratando
seguros para los mismos en función a su relevancia.
Evitarlos procurando tomar cursos de acción o caminos que reduzcan el
grado de impacto para la institución en cuanto a su exposición a los
riesgos; por ejemplo evitando contratar personal con poca experiencia.
En lo que tiene que ver con los elementos del Cuadro de Mando Integral para la
gestión, éstos deben ser primeramente documentados, dejando constancia sobre todo,
de los principales temas estratégicos identificados a nivel de cada una de las áreas del
club; para posteriormente establecer mecanismos que permitan su difusión,
comprensión y compromiso en todos los miembros que conforman la institución,
buscando su participación e involucramiento; en este punto los mapas estratégicos
deben ayudar a describir y visualizar de forma gráfica y sencilla la estrategia, por otro
lado los indicadores deben aportar en el proceso de aprendizaje al monitorear el
cumplimiento de los objetivos planteados, convirtiéndose junto a los demás elementos
123
en los insumos del modelo que ayuden a canalizar esfuerzos en pos de edificar una
institución enfocada en los requisitos de su estrategia.
Se requiere profundizar en el análisis de la gestión de riesgos a nivel de cada una de las
áreas y procesos de la institución, en este punto la matriz y mapa de riesgo propuesta
junto con las que se puedan llegar a desarrollar posteriormente, deben ser empleadas
como herramientas de análisis y evaluación de los riesgos, que permitan visualizar el
impacto de los mismos y como pueden llegar afectar las actividades y normal
funcionamiento de la institución, para así tomar las acciones y medidas necesarias que
contribuyan al cumplimiento y logro de los objetivos y metas planteadas, mediante la
implementación de eficientes mecanismos de control acordes con las necesidades y
realidad del club.
Definir, replantear y comunicar políticas, procedimientos y controles que se ajusten a
las necesidades y realidad presente y futura del club a fin de contribuir al logro de los
lineamientos estratégicos definidos.
Complementar el modelo de indicadores de gestión propuestos para cada una de las
perspectivas del CMI, con el diseño y aplicación de un sistema de remuneración
variable que contemple incentivos por el cumplimiento y la consecución de objetivos e
indicadores.
124
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126
ANEXO A-1
127
128
129
130
ANEXO A-2
Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)
Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)
131
Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)
Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)
132
Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)
Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)
133
Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)
134
Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)
135
Fuente: Elaboración propia en base a la información proporcionada por el QTGC (Dpto. RRHH, Abril 2011)
136
137
ANEXO A-3
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138
ANEXO A-4
139
ANEXO A-5
140
ANEXO A-6
CUADRO N° 4.22 PERCEPCIÓN DE MECANIMOS DE MONITOREO
CUADRO N° 4.23 PERCEPCIÓN DE OBJETIVOS Y PROCEDIMIENTOS
141
CUADRO N° 4.24 CONCIENTIZACIÓN EN LAS ÁREAS DEL CLUB
142
CUADRO N° 4.25 PERCEPCIÓN MECANISMOS DE EVALUACIÓN
CUADRO N° 4.26 PERCEPCIÓN MECANISMOS DE CONTROL
143
CUADRO N° 4.27 CRITERIOS RESPECTO AL RIESGO
144
CUADRO N° 4.28 PERCEPCIÓN SOBRE LOS PROCESOS Y ACTIV. DEL CLUB
CUADRO N° 4.29 APLICACIÓN MECANISMOS DE MEDICIÓN
145
CUADRO N° 4.30 PERCEPCIÓN RESPECTO A LA TOMA DE DECISIONES
146
CUADRO N° 4.31 CONOCIMIENTO DE MAPAS ESTRATÉGICOS
CUADRO N° 4.32 CONOCIMIENTO DE LOS INDICADORES DEL CMI
147
CUADRO N° 4.33 PERCEPCIÓN SOBRE LA PRIORIDAD EN EL CLUB
