Ute luis vilañez manuel remache_la estrategia en los emprendimientos sociales_la cultura...
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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACION A DISTANCIA ALUMNO: LUIS HUMBERTO VILAÑEZ PANTOJA CARRERA: CIENCIAS DE LA EDUCACION NIVEL: SEPTIMO MATERIA: PROYECTOS TUTOR: DR. GONZALO REMACHE B. MSC. LUGAR Y FECHA: IBARRA, 1 DE JULIO DEL 2013
Ute luis vilañez manuel remache_la estrategia en los emprendimientos sociales_la cultura organizacional en los emprendimientos sociales
1. UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL SISTEMA DE EDUCACION A
DISTANCIA ALUMNO: LUIS HUMBERTO VILAEZ PANTOJA CARRERA: CIENCIAS DE
LA EDUCACION NIVEL: SEPTIMO MATERIA: PROYECTOS TUTOR: DR. GONZALO
REMACHE B. MSC. LUGAR Y FECHA: IBARRA, 1 DE JULIO DEL 2013
2. Escuela de Graduados en Administracin y Direccin de Empresas
(EGADE) Gerardo Lozano Loretta Serrano Escuela Superior de
Administracin y Direccin de Empresas (ESADE) Daniel Arenas Alfred
Vernis Harvard Business School (HBS) Josefina Bruni Patricia Mrq
Comit editorial James Austin Roberto Gutirrez Enrique Ogliastri
Ezequiel Reficco James Austin Ezequiel Reficco Instituto de
Estudios Superiores de Administracin (IESA) Banco Interamericano de
Desarrollo David Rockefeller Center for Latin American Studies
Harvard University Washington, D.C., 2006 CREDITOS
3. LA ESTRATEGIA EN LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES
4. Pretende, en primer lugar, identificar qu elementos de la
estrategia de un emprendimiento social en empresas y organizaciones
de la sociedad civil (OSC) contribuyen a mejorar su desempeo. En
segundo lugar, trata de analizar cmo operan estas variables
estratgicas para potenciar la efectividad de la organizacin. La
importancia de tener una estrategia clara radica en que establece
una direccin, indica el camino que se ha de seguir y sirve de
gua.
5. Y, aunque luego muchas veces la estrategia no se cumpla en
su totalidad, disponer de ella ayuda a la organizacin a saber dnde
est respecto de dnde se haba propuesto ir. Charles Handy pona el
nfasis en este punto en una entrevista al sealar: No es bueno tener
una estructura y una estrategia brillante y unas grandes personas,
a menos que haya una razn para ello. Y no te lleva muy lejos ir
diciendo lo maravillosas que sern las cosas en el futuro sin saber
cmo llegar all. Es esta una rara combinacin.
6. En el caso de los emprendimientos sociales de empresas y de
OSC, la estrategia debe servir para garantizar la posibilidad de
satisfacer necesidades sociales o de llevar a cabo transformaciones
sociales al mismo tiempo que garantiza la viabilidad del
emprendimiento u organizacin. En algunos casos, pero no
necesariamente en todos, a esto se le aade el objetivo del
crecimiento de la organizacin, y en el caso de las empresas, tambin
la obtencin de ganancias
7. Por ello, cuando la estrategia est bien definida, debera
responder a las siguientes preguntas: a quines nos dirigimos?, qu
servicios prestamos?, cmo lo hacemos?, en qu nos diferenciamos de
otras organizaciones parecidas? Como indic Kenneth Andrews, los
objetivos, metas, polticas y planes en su conjunto establecen qu es
o qu quiere ser la organizacin, y en qu clase de negocio o
actividad est o quiere.
8. El vrtice superior del tringulo estratgico representa la
proposicin de valor de la organizacin, que seala su norte, su
direccionamiento. Esta es la promesa que hace la organizacin de dar
respuesta a una necesidad insatisfecha de la comunidad, o de parte
de ella, y se estructura a partir de su misin y sus valores. Cuando
las organizaciones hacen realidad esa promesa, crean valor para la
comunidad.
9. El ultimo vrtice (parte izquierda) del tringulo se dedica a
la capacidad operacional. Pon el nfasis en si existen suficientes
conocimientos y capacidades para obtenerlos resultados deseados. En
los emprendimientos sociales estudiados se ha analizado la
capacidad que tienen las organizaciones para que convivan las
estrategias emergentes y la planificacin estratgica, y la facultad
que tienen para crear una ventaja competitiva sostenible. De nuevo,
estas dos ideas sirven para desarrollar el tringulo
estratgico.
10. TRINGULO ESTRATEGI CO REFUERZO MUTUO Grfico 3.1 El tringulo
estratgico Proposicin de valor Misin Valores Capacidad operacional
Dimensin estratgica Ventaja competitiva Legitimidad y apoyo Ajuste
con el entorno Definicin del alcance del foco estratgico Fuente:
Adaptacin propia basada en Moore (2000), y Johnson y Scholes
(2001).
11. PROPOSICIN DE VALOR, MISIN Y VALORES
12. Si la estrategia, segn se vio anteriormente, establece
mediante objetivos, metas, polticas y planes qu es o qu quiere ser
la organizacin, y en qu clase de negocio o actividad est o quiere
estar, es posible decir que integra o debera integrar la misin y
valores de la organizacin con sus polticas y acciones. Una
organizacin tiene una estrategia coherente en la medida en que sus
polticas y planes de accin estn bien integrados con la misin de la
organizacin, y con los valores fundamentales de la misma.
13. Sin embargo, los emprendimientos sociales en muchas
ocasiones no forman parte central del negocio de una empresa.
Cuando esto sucede, pueden surgir dudas acerca del grado hasta el
cual debe haber una alineacin entre la estrategia de los
emprendimiento sociales y los valores, y las competencias de una
organizacin.
14. Empresas: la bsqueda de coherencia entre misin, valores y
estrategia Al considerar las empresas que realizan emprendimientos
sociales, es necesario preguntarse: cmo encajan estos con la misin,
valores y estrategia de la empresa? Es decir, son los
emprendimientos sociales algo ms que un conjunto de acciones
reactivas o programas sueltos? Son parte integrante de la
estratgica corporative?
15. A la hora de pensar en la misin y la estrategia, es
relevante considerar los valores implcitos en la accin social y su
coherencia con los valores de la organizacin. Puede suceder que
haya que hacer elecciones entre diferentes valores, todos ellos
deseables, o quiz en algunos casos se pueda encontrar un camino
satisfactorio en el que varios valores se vean cumplidos al mismo
tiempo.
16. En el caso de las OSC, la dificultad de mantener una
alineacin entre las necesidades del entorno, incluyendo las
posibilidades de financiamiento, y la fidelidad a la misin y a los
valores; por otra parte, en el caso de las empresas, la dificultad
de buscar la coherencia entre los aspectos sociales y la misin y
los valores de la actividad econmica. En ambos casos se trata de
una tensin entre la creacin de valor social y de valor econmico,
que se da quizs en sentidos inversos
17. LEGITIMIDAD Y APOYO
18. El foco estratgico como va de apoyo A una organizacin le es
ms fcil conseguir apoyo y ganarse la legitimidad de su entorno si
tiene bien definido su foco estratgico. Es decir, si a los diversos
implicados internos y externos les resulta fcil reconocer en qu se
centra la organizacin y cul es el alcance de sus emprendimientos
sociales.
19. La creacin de capacidad operacional La dimensin estratgica
de la capacidad operacional Una de las funciones de la estrategia
es ayudar a las organizaciones a descartar o dejar de lado algunas
opciones. Al haber decidido una estrategia, la organizacin puede
concentrarse en construir sus capacidades operacionales bsicas para
conseguir realmente una ventaja competitiva.
20. La creacin de ventaja competitiva social las decisiones
estratgicas buscan cmo lograr ciertas ventajas para la organizacin.
Esta ventaja competitiva puede consistir en muchas cosas
diferentes: lealtad de los clientes o destinatarios de los
productos o servicios, motivacin de los empleados o voluntarios,
reputacin y visibilidad, relaciones estrechas con proveedores,
buenas relaciones con el entorno social y politico
21. Lecciones para los emprendedores sociales Se ha tratado de
explicar la importancia de la variable estrategia para el
desarrollo de los emprendimientos sociales y las caractersticas que
tienen las decisiones estratgicas reordena el modelo de anlisis
seguido a fin de subrayar la importancia de la coherencia y la
alineacin de los diferentes aspectos de la estrategia estudiados
para tener un emprendimiento social de xito en el largo plazo.
22. Grfico 3.2 Estratgica y emprendimiento social PLANIFICACION
Y DISCONTINUIDA DES VENTAJA COMPETITIVA Ajuste al entorno Alcance
del foco estratgico E S T R A T E G I A Coherencia + Alineamiento
Misin + Valores
23. Esto es as tanto en las empresas como en las OSC. De hecho,
los dos tipos de organizaciones pueden aprender unas de las otras
sobre cul es la mejor manera de gestionar los emprendimientos
sociales y generar ms valor social, pues a menudo se encuentran con
problemticas similares. Por lo tanto, es til conocer cmo enfrentan
estos retos organizaciones de distinto tipo.
24. Forma de lecciones o recomendaciones para los emprendedores
sociales: Coherencia entre la misin de la organizacin y la
estrategia, y alineacin entre el foco estratgico y las capacidades
organizacionales a fin de aumentar las posibilidades de xito de un
emprendimiento social. Un factor crtico en las OSC es que estas
corren el riesgo de que su supervivencia econmica las lleve a
desdibujar su foco estratgico.
25. En el caso de las empresas, la misin enva seales a toda la
organizacin y su entorno sobre cun determinante es lo social para
el modelo de negocio. Una visin a largo plazo sobre lo que se
quiere lograr con el emprendimiento social permite realizarlo con
mayor xito.
26. LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LOS EMPRENDIMIENTOS
SOCIALES
27. Fundamentos conceptuales para el anlisis de la cultura de
las organizaciones.- La cultura es un elemento fundamental para
comprender el desempeo de cualquier tipo de organizacin. Para que
sea posible administrar los patrones culturales en las
organizaciones es preciso identificarlos y comprenderlos. Algunos
se manifiestan de forma ms visible y son interpretados con
facilidad
28. Grfico 4.1 Modelo metodolgico: niveles y dimensiones de la
cultura organizacional
29. En emprendimientos sociales conducidos por empresas, el
principal impulso generador proviene del medio externo, y es el
factor determinante para que el gestor tome la decisin de emprender
una iniciativa con finalidades sociales. Los emprendimientos
sociales conducidos por OSC tienen su origen preponderantemente
relacionado con valores de carcter religioso, filosfico, poltico e
ideolgico, los cuales presentan fuerte conexin con la causa social
que es objeto de la accin emprendedora.
30. Procesos de gestin, en los que se evidencian los patrones
predominantes en las relaciones interpersonales y en las formas de
estructuracin de los procesos de trabajo. Ejercicio del liderazgo,
cuyos estilos predominantes indican los fundamentos de la
autoridad. Sistemas de comunicacin, donde se identifican patrones
de mayor o menor transparencia de las relaciones. Procesos de toma
de decisiones, que indican los criterios subyacentes a la
distribucin de poder formal e informal.
31. LA CULTURA DE LOS EMPRENDIMIENTOS SOCIALES VINCULADOS A LAS
EMPRESAS
32. Los patrones culturales presentes en emprendimientos
sociales conducidos por empresas son moldeados a partir de un hecho
del contexto externo que desencadena una reaccin puntual, limitada
y no prevista por la cultura y por la estrategia empresarial
33. La influencia de los patrones culturales presentes en los
procesos de gestin procesos de gestin la planificacin,
implementacin, evaluacin y control de los emprendimientos sociales.
La influencia de los patrones culturales provenientes del ejercicio
del liderazgo , se caracterizan por la delegacin de
responsabilidades y atribuciones.
34. La influencia de los patrones culturales preponderantes en
los sistemas de comunicacin asociados a la delegacin de
atribuciones y responsabilidades La influencia de los patrones
culturales prevalecientes en los procesos de toma de decisiones
toma de decisiones en los emprendimientos sociales.
35. La cultura de los emprendimientos sociales vinculados a las
OSC. Los patrones culturales presentes en emprendimientos sociales
conducidos por OSC son desarrollados a partir de valores de carcter
religioso, como se verifica en las iniciativas de la organizacin Fe
y Alegra, diseminada en varias regiones de Amrica Latina; a partir
de opciones de filosofa poltica que acta en la defensa de los
derechos civiles de nios y adolescentes.
36. La influencia de los patrones culturales presentes en los
procesos de gestin. La informalidad en el da a da de la
administracin y la participacin activa en redes de organizaciones
sociales. Ambos reflejan la concepcin de que las estructuras muy
rgidas de los procesos de gestin son inadecuadas en un ambiente
organizacional en el cual las personas se identifican en virtud de
las ideas compartidas y los valores inherentes a la causa por la
que trabajan.