VISIÓN FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA … · ¿Qué es importante para nosotros? ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego TQM ... guía para la obtención de resultados de negocio ... Pasos

VISIVISIÓÓN FUNDAMENTALN FUNDAMENTALDE LA ESTRATEGIADE LA ESTRATEGIA

FormulaciFormulacióón, Implementacin, Implementacióón y Controln y Control

““La mejor forma de predecir el futuro es crearloLa mejor forma de predecir el futuro es crearlo””

Expositor: Expositor: MBA Rafael PomalimaMBA Rafael Pomalima RodriguezRodriguez

C.K.C.K.PrahaladPrahalad

GaryGary HamelHamel

..."La empresa que no sepa imaginar el futuro, no estará ahí para disfrutarlo"…

Hamel y Prahalad

El campo estratégico plantea numerosos aspectos que pueden estudiarse desde múltiples puntos de vista. No es necesario limitar el número de enfoques.

Porque buscar un nuevo paradigma?

Porqué la estrategia como objeto de

estudio ?

Liberación

Exceso decapacidad

Fusiones yadquisiciones

Necesidad deuna seria

reconsideración

Competenciaglobal

Cambios estructurales

PreocupacionesmedioambientalesMenor

proteccionismoExpectativas

Clientes

Discontinuidadestecnológicas

Surgimiento de Bloques Comercio

LA INEVITABILIDAD DE LOS CAMBIOS

Cambios en Paradigmas que Afectan el Mundo de los Negocios

Fuente: D. Tapscott y A. Caston

NUEVA TECNOLOGIA• NUEVAS METAS PARA LA TI• COMPUTACION EN REDES,

CENTRADA EN USUARIOY ABIERTA

NUEVA EMPRESA• ORGANIZACIONES BASADAS

EN INFORMACION, ENLAZADAS (REDES)

Y ABIERTAS

NUEVO AMBIENTENEGOCIOS

• MERCADOS DINAMICOS,COMPETITIVOS

Y ABIERTOS

NUEVO ORDENGEOPOLITICO

• MUNDO MULTIPOLAR, VOLATIL Y ABIERTO

NUEVAECONOMÍA

Hoy: el Proceso Estratégico ha cambiado

Mercados e industrias que se globalizan a gran velocidad

Desarrollo Tecnológico (Microelectrónica, Biotecnología y Ciencia de los Materiales)

Gustos convergentes de los consumidores

Desarrollo de las Comunicaciones e Informática - Internet

Desarrollo Genético Biológico

Internacionalización Producción

Cuidado Ecológico Ambiental

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.servicequality.net/images/Mundo.jpg&imgrefurl=http://www.servicequality.net/spanish/Navegacion/Navegacion/Principal/Cultura_servicio/Cultura.htm&h=192&w=219&sz=6&tbnid=msHx6jiuU6AJ:&tbnh=89&tbnw=102&start=5&prev=/images%3Fq%3Dmundo%26hl%3Des%26lr%3D%26sa%3DN

Visualización del Proceso Estratégico

SITUACIÓNDESEADA

SITUACIÓNACTUAL

MISIÓN

OBJETIVOS CORTO PLAZO

OBJETIVOS LARGO PLAZO

VISIÓN

ESTRATEGIAS:1,2,3

POLÍTICAS 1, 2, 3

RECURSOS

1

2

3

ENTORNO

COMPETIDORES

VALORES

SECTOR

INDUSTRIAL

FUTURO

PRESENTE

PROVEEDORES

COMPLEMENTADORES

ESTRUCTURA

MERCADO

1

2

3

CLIENTES / CONSUMIDORES

Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza

Realización de una

auditoria externa

Desarrollo de las

declaraciones de la visión y la

misión

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las

finanzas, la contabilidad, la investigación y

desarrrollo, además de los sistemas de

información

Implantación de estrategias,

asuntos relacionados con

la gerencia.

Establecimiento de objetivos a largo plazo

Creación, evaluación y selección de estrategias.

Medición y evaluación del

rendimiento

Realización de una

auditoria interna

Formulación de la Estrategia

Implantación de la Estrategia

Evaluación de la Estrategia

Modelo Integral de Dirección EstratégicaFuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica

Visión y Misión

Estrategias alternativas

Objetivos de Largo Plazo

Fortalezas y DebilidadesEvaluación Interna

Oportunidades yAmenazasEvaluación Externa

Elección de Estrategias

Valores y Código de Ética

Formulación / Planeamiento

TTéérminosrminos Clave de la Clave de la GerenciaGerenciaEstratEstratéégicagica

Enunciado de la VisiónResponde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras

aspiraciones y qué queremos ser?”

Enunciado de la MisiónResponde a la pregunta: “¿Cuál es nuestronegocio y a quiénes nos debemos?”

VALORES•Principios organizacionales directrices

•Son guía de las Políticas

•Pertinente a la Identidad y Principios.

CÓDIGO DE ETICA

•Principios de buena conducta y moral.

•Ampliar el enunciado de los valores.

•Patrón de comportamiento

Modelo de la Gerencia Estratégica

Establecimiento de la

Visión, Misión, Valores,

Código Etica

Proceso

Estratégico

Estructura Organizacional

Políticas

Recursos

Motivación

Medio Ambiente/Ecología

ANÁLISIS INTUICIÓN DECISIÓN

Análisis

Análisis

Competidores

PESTE

Análisis

SITUACIÓN

ACTUAL

SITUACIÓN

FUTURA

ESPERADA

Objetivos Largo Plazo

FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN

EVALUACIÓN / CONTROL

EstrategiasExternasEstrategiasInternas

Objetivos Corto Plazo

FactoresClave Exito

PolíticoEconómicoSocial Tecnológico EcológicoEntorno

LejanoEntornoCercano

Empresa

Auditoria Externa Global Región

País Sector

Auditoria Interna

Administración/Gerencia Marketing

Operaciones/Producción Finanzas

Recursos Humanos Informática y Comunicaciones

Tecnología (I&D)

AMOFHIT

Oportunidades. – Amenazas

Fortalezas - Debilidades


1. Organización (Estructura) Procesos Sistemas / TecnologíaFacilitadores / Barreras

2. Recursos (Presupuesto)

3. Políticas

4. Motivación (RRHH)

5. Medio Ambiente / Ecología

I M P L E M E N T A C I Ó N D I R E C C I Ó N

F O R M U L A C I Ó N P L A N E A M I E N T O

ProcesoInsumosIntuiciónAnálisis

PROCESO ESTRATEGICO

MFODA MPEYEA MBCG MIE MGE

MCPE MDE

Pruebas 1. Consonancia 2. Consistencia 3. Factibilidad 4. Ventaja

MISIÓN

1. GenéricasLiderazgo Costos Diferenciación Enfoque

2. Genéricas Alternativasa) Integración

VerticalHorizontal

b) Intensivas / ofensivasPenetración de MercadoDesarrollo de MercadoDesarrollo Producto

c) DiversificaciónConcéntricaConglomeradaHorizontal

d) DefensivasAventura ConjuntaAtrincheramiento / ReducciónDesposeimiento / DesinversiónLiquidación

e) M & A

3. Específicas

Costos Diferenciación

Adelante Atrás

Fusiones Adquisiciones

VALORES

MEFE MPC MEFI

EntornoCompetenciaEmpresa

Globalización Tecnología Ecología

ProductosDecisión

Liderazgo Cultura Organizacional

SITUACIÓN FUTURA

ESPERADA

E V A L U A C I Ó N / C O N T R O L

M MatrizEFE Evaluación Factores Externos PC Perfil CompetitivoEFI Evaluación Factores InternosFODA Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades, AmenazasPEYEA Posición Estratégica y

Evaluación Acción IE Interna - ExternaGE Gran Estrategia CPE Cuantitativa de Planeamiento

EstrategicoDE Decisión Estratégica

OPERACIONES

FINANZAS MARKETING

RH I & D SIG

LogísticaLogística

$Gerencia

Estrategias Externas Estrategias Internas Objetivos Corto Plazo VISIÓN

Objetivos Largo Plazo

SITUACIÓN ACTUAL


12

Marco Analítico de la Formulación Estratégica

EtapaEtapa 1: 1: EtapaEtapa de de IngresoIngreso ((InsumosInsumos))

Matriz de Evaluación

delFactorExterno(EFE)

Matriz dePerfil

Competitivo(PC)

Matriz de Evaluación

delFactorInterno(EFI)

EFE CP IFE


13

EtapaEtapa 2: 2: EtapaEtapa de de EmparejamientoEmparejamiento ((CombinaciCombinacióónn))

FortalezasOportunidades

DebilidadesAmenazas(FODA)

Posición Estratégica y Evaluación

de Acción

(PEYEA)

Matriz delBoston

ConsultingGroup (BCG)

MatrizInterna-Externa

(IE)

MatrizGran

Estrategia(GE)

WOTS SPACE BCG IE GS



14

EtapaEtapa 3: 3: EtapaEtapa dede SalidaSalida ((DecisiDecisióónn))

MatrizCuantitativa

PlaneamientoEstratégico

(MCPE)

QSPM



Motivación de Empleados

Políticas

Asignación de Recursos

Organización/Estructura

Objetivos de Corto Plazo

Implementación / Dirección

Realización de una

auditoria externa

Desarrollo de las

declaraciones de la visión y la

misión

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las

finanzas, la contabilidad, la investigación y

desarrrollo, además de los sistemas de

información

Implantación de estrategias,

asuntos relacionados con

la gerencia.

Establecimiento de objetivos a largo plazo

Creación, evaluación y selección de estrategias.

Medición y evaluación del

rendimiento

Realización de una

auditoria interna

Formulación de la Estrategia

Implantación de la Estrategia

Evaluación de la Estrategia

Modelo Integral de Dirección EstratégicaFuente: David, Fred (2003). Conceptos de Administración Estratégica

OrganizaciónPolíticasObjetivos Corto Plazo (OCP)Recursos

PROCESOESTRATÉGICO

WOTS - FODASPACE - PEYEA

BCG - BCGIE - IEGS - GE

EFE/EFE

O y A

CPM/MPC

FCEIFE/EFI

F y D

ENTORNO

COMPETIDORES

INTERNO

Sector Industrial

AnálisisResultados del

Análisis Equilibrio

PRESENTEPROCESO

ESTRATÉGICO

IMPLEMENTACIÓNFORMULACIÓN

Cambio Crisis

FUTURO

COMPETITIVIDAD

ConsistenciaConsonanciaVentajaFactibilidad

EstrategiasExternas

Estrategias Internas

ProductividadOBJETIVOS CORTO PLAZO

ORGANIZACIÓN

Liderazgo

Cultura Organizacional

EstrategiasInternas

MISIÓN

VISIÓN

OBJETIVOS LARGO PLAZO

Estrategias Políticas

ESCENARIOS

QSPM - MCPE

Formulación - Implementación

CONTROL Fuente – Dr. Fernando D’Alessio Ipinza

18

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

EstablecerObjetivos

Corto Plazo

DesarrollarPolíticas

AsignarRecursos

Desarrollarla Estructura

OrganizacionalNecesaria

Reestructuración&

Downsizing

Reingeniería

Manejo del

MedioAmbiente,

y Ecología

19

Temas de Gestión e Implementación Estratégica

Minimizar laResistencia

alCambio

Desarrollar una

Cultura queSoporte a laEstrategia

Desarrollarla FunciónRecursos Humanos

La implementación la realizan las personas en una organización

Motivación

Acciones Correctivas

Evaluación del Desempeño

RevisiónExterna e Interna

Evaluación / Control

Cerrar brecha

Tablero de Control

Aspectos Relevantes

? ? ?¿Ha

mejorado mi negocio?

¿He logrado crecer?

¿Ha mejorado mi ganancia?

? ? ?

No es sólo una evaluación a corto plazo sino también es revisar las tendencias y factores de éxito.

Evaluación de estrategias = simple estimación de cómo va … ¿Son adecuados

los objetivos del negocio?

¿Son adecuados los planes y políticas

principales?

¿Se confirman las premisas que apoyan a

la estrategia?

Resultado de una evaluación

Respuesta a …

BalancedBalanced ScorecardScorecardCUADRO DE MANDO INTEGRAL

Creación de Valor

“La Creación de Valorpara sus Partes Interesadas debe ser consistente con su

Misión”

La estrategia describe de qué manera unaorganización se propone crear valor.

AUTORIDADESNacionales eInternacionales.

MEDIO AMBIENTE

PROPIETARIOS

PROVEEDORESDe serviciosDe insumosDe equiposDe infraestructura

EMPLEADOSDirectivosAdministrativosOperativosServicio

CLIENTESDistribuidoresConsumidores

El principal objetivo de unaOrganización...

Reto : Administrar la estrategia para alcanzar los resultados

DESCRIBIR Estrategia

LA ESTRATEGIA

MEDIR Estrategia

ADMINISTRAR Estrategia

MEJORES

RESULTADOS

++

+

=

VISIÓN¿Qué queremos ser?

MISIÓN¿Por qué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIASNuestro Plan de Juego

TQM¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?

VACIO

Tablero de Control

VISIÓN¿Qué queremos ser?

MISIÓN¿Por qué existimos?

VALORES¿Qué es importante para nosotros?

ESTRATEGIASNuestro Plan de Juego

TQM¿Qué debemos mejorar?

OBJETIVOS PERSONALES / EMPODERAMEINTO¿Qué debemos hacer?

TABLERO CONTROL BALANCEADOTrasladar, enfocar y Alinear

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS¿Cuáles son las prioridades?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

AccionistasSatisfechos

Clientescontentos

Procesos Productivos

Empleadosmotivados y preparados

Tablero de Control

¿¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD?QUE ES EL BALANCED SCORECARD?

Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocioy comportamientos estratégicamente alineadosdel personal de la empresa.

¿Qué es?

¿Qué hace?

¿Para qué?

EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD(KAPLAN/NORTON)

PERSPECTIVAFINANCIERA

FINANCIERO NO FINANCIERO

PERSPECTIVADEL

CLIENTE

PERSPECTIVAINTERNA

PERSPECTIVADE

APRENDIZAJE

PERSPECTIVA NO FINANCIERA

Relaciones causa efecto de las estrategias

PERSPECTIVA FINANCIERA

¿Cómo nos ven nuestros accionistas?

CrecimientoRentabilidad

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Cómo deben vernos nuestros clientes?

Precio - ServicioValor Agregado

Calidad

PERSPECTIVADEL PROCESO INTERNO

¿En que procesos debemos ser excelentes?

Tiempo de CicloCostos

Productividad

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?

InnovaciónAprendizaje Continuo

Valores

VISIÓN y ESTRATEGIA

EXTERNA

INTERNA

Pasos para construir un BalancedScorecard

Análisis de la Situación ActualMISIÓN Y VISIÓN

Cómo estamos.Cuál es nuestra razón de ser

(MISIÓN)Hacia dónde vamos

(VISIÓN)

Desarrollo de laESTRATEGIA

Definimos la estrategia generaldel negocio que nos permita

alcanzar nuestra Visión

Descomposición enOBJETIVOS

Descomponemos la estrategiaen objetivos de más corto

plazo y con metas concretas

Creación delMAPA ESTRATÉGICO

Analizando las relacionesCausa – Efecto, enlazamos

los diferentes objetivos entresí formando un Mapa

Estratégico.

Definición de losINDICADORES

En función del MapaEstratégico, se van definiendo

los indicadores relevantes, que permitan monitorear

los objetivos.

Identificación y Selección deINICIATIVAS

Se definen cuales serán lasnuevas iniciativas que

permitirán alcanzar los objetivos y mejorar losindicadores definidos

El Balanced Scorecard resumecada una de las etapas, y

permite compartir lainformación de gestión con

toda la Empresa

BALANCEDSCORECARD

EL MAPA ESTRATÉGICO

Los Mapas Estratégicos deben ayudar a :- Englobar los objetivos estratégicos.- Priorizar los objetivos estratégicos.- Valorar la importancia de cada objetivo estratégico.

El Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, ayudan a

entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la

estrategia de la empresa.

La estrategia esta formado por las relaciones causa-efecto del mapa estratégico, los indicadores, metas e iniciativas.

CLI

ENTE

SIN

TER

NA

PER

SON

ALMapa Estratégico – “Narra” los Grandes “Cambios” para lograr Resultados

RES

ULT

AD

OS

R1. Incrementar la Rentabilidad (....................)

C2. Penetrar en segmento PYMES (H.Kuang)

C1. Posicionar “Calidad a precio justo” (J.Pérez)

I2. Reducir el Costo Unitario (L.Smith)

I1. Optimizar Procesos Claves (...............)

P2. Realizar Cambio Cultural (C.Palomino)

P1. Seleccionar y Desarrollar Personal adecuado (C.Palomino)

Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b)La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)

Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control).Es el elemento principal en el Lenguaje del modelo BSC.Este método por el cual se incluyen los semáforos sobre el mismo Mapa, enfatiza: a) La importancia del Control y b)La menor importancia de tener datos numéricos (Blanco = No hay datos disponibles)

I3. Establecer nueva red de distribución (H.Kuang)

Diagrama: Causa – Efecto Proactivo

ObjetivoGeneral

Financiera

Clientes,Socios y 3ros.

ProcesosInternos

DinámicaOrganizacional

CULTURA ORGANIZACIONAL

Incrementaringresos

ReducirCostos

Optimizar el usodel Capital

Ganar la confianza y lealtad declientes, aliados y socios de negocio

Optimizar la asignación derecursos

Mejorar tiempos derespuesta en procesosde servicios al cliente

Optimizar el proceso decadena de valor

Desarrollar actividades no medularesbajo la modalidad de asociaciones y

alianzas

Capacitar al personal encompetencias clave

Propiciar un clima deconfianza, motivación y

satisfacción personal

Fortalecer los valoresy la cultura corporativa

Maximizar los beneficios para la empresa

DefiniciónImpacto

Mapa Estratégico Genérico

Mejorar el Valor para el Accionista

Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad

Liderazgo de Producto

Soluciones para el Cliente

Excelencia Operacional

TemaInnovación

TemaGestión del

Cliente

TemaOperaciones

TemaSociedad y

Reguladores

Capital Humano, Organizacional e Información

Competencias Estratégicas Competencias Tecnológicas Cultura Corporativa

Perspectiva Financiera

Perspectiva Cliente

Perspectiva Proceso Interno

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Valor para el accionista ROCE

Costo por Unidad Rotación de ActivosBeneficios para el Cliente

Nuevas fuentes de Ingreso

PrecioTiempo

ServicioCalidad

Relaciones

FuncionalidadServicio al Cliente

Atributos de Servicio y ProductoMarca de Confianza

Imagen

Mejorar Estructurade Costos

Incrementar Utilización de

Activos

Crear Valor con nuevos servicios y

productos

Realzar Valor del Cliente

INDICADORES

Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo empresarial.

“Recordemos que un indicador es una variable cuyos valores estáncorrelacionados con el nivel de cumplimiento de cierta intención.

Indicadores

Estratégicos Operacionales

De Procesos De Puestos De Unidad De Proyectos

Indicadores - Ejemplo

Incremento de Ingresos

Fidelización de clientes

Mejorar el conocimiento del

mercado

Satisfacción del Personal

⇒ Promedio de horas de formación por trabajador y año

55 horas

⇒ Nivel de satisfacción global

6,35

⇒ % de nuevos productos colocados conrespecto a la competencia

12,1 %

⇒ % de introducción de nuevos productosen relación con lo planificado

2,5 %

⇒ Incremento frecuencia de compra por regiónen cliente fieles

5,7 %

⇒ Decremento tasa de reclamos respectosemestre previo

4,2 %

⇒ Incremento % ingresos por región

8 %

⇒ Incremento % ingresos respecto al períodoanterior

4,9 %Financiera

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Rentabilidad

Eficiencia en Costos

Aumento de la cuota de mercado

Aumentar los distribuidores


mercado


Personal orientado hacia el cliente


Disminución de tiempos de

espera

CRECIMIENTOPRODUCTIVIDAD

Fidelizaciónde clientes

Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel)

Fuente – Gerencia por IndicadoresLuis Fernández Aguilar

Ficha de Indicador – Ejemplo (Excel)


INICIATIVAS (PROYECTOS)

OBJETIVOS :Se caracteriza por los siguientes atributos : Enunciado, Indicadores, Metas....

INICIATIVAS :Se caracteriza por los atributos de un Proyecto: Alcance, Plazos, Costos, ....

Las iniciativas estratégicas son los programas, proyectos o acciones adicionales al del día a día que posibilita el logro de uno o varios objetivos estratégicos. También debemos tener en cuenta que algunos objetivos pueden alcanzarse mediante la consecución de otro objetivo “causa”.

La Acción estratégica viene determinada por la definición de Iniciativas estratégicas. Son las que contribuyen a alcanzar las metas que nos hemos planteado y por ende a la Creación de Valor en la empresa.

Iniciativas Estratégicas - Ejemplo


⇒ Incremento % ingresos por región

⇒ Incremento % ingresos respecto al períodoanterior


⇒ Incremento frecuencia de compra por regiónen cliente fieles

⇒ Decremento tasa de reclamos respectosemestre previo


mercado

⇒ % de nuevos productos colocados conrespecto a la competencia

⇒ % de introducción de nuevos productosen relación con lo planificado


⇒ Promedio de horas de formación por trabajador y año

⇒ Nivel de satisfacción global

55 horas 6,35

12,1 % 2,5 %

5,7 % 4,2 %

8 % 4,9 %Incremento de

Ingresos

Revisar ofertas de la competencia y mejorarlas



mercado


Programas de publicidad y promoción para cliente antiguos

Optimizar segmentación de mercado por productos y regiones

Revisión de las políticas de incentivos

Ficha de Iniciativa – Ejemplo (Excel)


¿¿QuQuéé es un Proceso?es un Proceso?

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o queinteractúan, las cuales transforman elementos de entradaen resultados. ISO 9000:2000

Necesidades del Mercado

Materias Primas y Componentes de Terceros

Productos / Servicios

Resultados Finales Valor para el

Propietario (Accionistas, Sociedad, ...)

Valor para el Cliente (Utilidad, Costo,...

Una empresa es tan eficiente y eficaz como son sus procesos

Integrando el Integrando el BalancedBalanced ScorecardScorecard y la y la GestiGestióón por Procesosn por Procesos

Empleados Motivados,

Capacitados y Satisfechos.

Requerimiento del Cliente

Materia Prima

Capital de Trabajo

ENTRADAS

Diseño de Productos y

Servicios

Fabricación de Productos

Suministro de servicios

PROCESOS

Productos

Servicios

Resultados Financieros

SALIDAS

Clientes Satisfechos

Necesidades del Cliente

Excedidos

RESULTADOS

Repetición de Negocios

Supervivencia a Largo

Plazo

OBJETIVO

INSPECCIÓN CALIDAD

CONTROL CALIDAD - CEP

ISO 9000

PREMIOS DE CALIDAD, MODELOS DE EXCELENCIA, BALANCED SCORECARD

MAPA DE PROCESOS MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.

Mapa Estratégico – Ejemplo Excel


Mapa de Procesos – Ejemplo Excel


Formato: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales


Formato: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales


Formato: La Matriz de Procesos en simetría a la Matriz Estratégica


Se pueden definir Modelos BSC´s de Nivel (Sub Unidades)


Ejemplo: Un Mapa Estratégico (La Unidad “Organización y Sistemas”)


Formato: Matriz Estratégica de Unidad para alineamiento con el BSC Institucional


Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (1)


Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Unidad (2)


Puesto: Subgerente ComercialRol: Líder de Unidad

Un Puesto y sus Roles pueden expresarse como grupos de Procesos y Sub Procesos

Rol: Ejecutivo Comercial

Rol: Ejecutivo de Cuenta

Plan Estratégico

Políticas de Gestión de RRHH

Propuestas

Atención a clientes

Llamadas / Visitas

Base de Datos Comercial

Planificar y Desarrollar la Unidad

Supervisar y Apoyar al personal

Visitar / Contactar Prospectos

Elaborar Propuestas

Hacer seguimiento

Visitar / Contactar Clientes

Atender Consultas de Clientes

Plan Operativo Cumplido

Acciones de Apoyo y Supervisión al Personal

Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (1)


Ejemplo: Definición y Alineamiento de Indicadores Operacionales - Nivel Puesto (2)


Formato: Modelo para Evaluación del Desempeño de un Puesto


Ideas Finales

“Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo”

(Michael Porter)

“si no puede medir, no se puede controlar y si no se puede controlar no se puede gestionar y si no se puede gestionar no se puede mejorar, en síntesis “no se puede

gestionar lo que no se puede medir”.(james Harrington en Business Process Improvement)

¡¡ MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCION !!

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VISIÓN FUNDAMENTAL DE LA ESTRATEGIA … · ¿Qué es importante para nosotros? ESTRATEGIAS Nuestro Plan de Juego TQM ... guía para la obtención de resultados de negocio ... Pasos