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5.9. REFLEXIÓN AUTOCRÍTICA DEL TITULAR DEL INECOL SOBRE EL INSTITUTO.

En principio, y siguiendo con el tono del último ejercicio de esta naturaleza que un servidor hizo el año pasado, puedo afirmar que el estatus actual del Instituto de Ecología, A. C. – INECOL, es uno de continuada mejoría y consolidación. A diferencia de lo que se vivió entre los años de 2010 y 2012, período durante el cual se enfrentaron diversas crisis y se implementaron acciones asertivas para subsanar o erradicar problemas de todo tipo en prácticamente todas las áreas, a partir de 2013 la institución dio un vuelco hacia una mejoría palpable y cuantificable en el amplio sentido de la palabra “mejoría”. Lo anterior, queda demostrado en todos los indicadores clave analizando series de tiempo prolongadas. Es decir, y sin esconder nada, la situación actual del INECOL es positiva, existiendo un único verdadero “foco rojo” que debe ser atendido como alta prioridad.

Antes de detallar algunos de los avances más significativos, deseo hacer propio el espíritu de autocrítica siendo congruente con mi política de transparencia, honestidad intelectual y humildad en el ejercicio de mi responsabilidad. En primer lugar, seguimos arrastrando el problema sistémico de disparidad en la productividad, particularmente de un sector, afortunadamente cada vez más pequeño, de personal improductivo. Esta es una asignatura pendiente que sigue siendo prioritaria. Gracias a las medidas correctivas implementadas, el porcentaje del personal totalmente improductivo ha bajado significativamente del 50%, que un momento de nuestra historia existió, a prácticamente un 13% en la actualidad. Lo anterior, basándonos en el número de investigadores que pertenecen al Sistema Nacional de Investigadores (SNI) o lo harán a partir de enero de 2015 (los resultados de la evaluación 2014 ya fueron anunciados y son muy halagadores). Es decir, a partir de enero de 2015 el 87% de los investigadores que laboran en la institución serán integrantes del SNI y no solo eso, sino que el balance entre Investigadores Nivel I, II y III es mucho mejor, con cada vez más investigadores en el Nivel II. Bajo los estándares del SNI, este porcentaje lo componen investigadores productivos. Esta cifra contrasta drásticamente con el dato del año 2005 cuando únicamente el 56% de los investigadores del INECOL eran miembros del SNI. También refleja una mejora significativa en relación a los datos de 2010, momento en el cual el 77% eran reconocidos por el SNI.

Tal y como se discutió a fondo durante la Primera Sesión Ordinaria 2014 del Órgano de Gobierno del INECOL y con los integrantes del Comité Externo de Evaluación, ha llegado el momento de lidiar de manera efectiva con el personal consistentemente improductivo. Sin menoscabo de lo asentado en el párrafo anterior y que se refería al SNI, si tomamos en cuenta la productividad en materia de artículos indexados en el primer semestre del año, el dato sigue siendo preocupante, aunque se ha logrado reducir del 79% en el primer semestre del año 2009 a un 50% en el mismo período 2014. Se subraya el hecho de que esta cifra bajará significativamente cuando se tome la

5. Informe de Autoevaluación primer semestre de 2014 1

productividad de todo el año ya que muchos investigadores tienden a registrar su productividad hasta el segundo semestre del año. De todas maneras sigue habiendo un porcentaje demasiado elevado, de entre 13% (dato basado en membresía en el SNI a partir de enero de 2015) y 30% (dato basado en el número de artículos en revistas indexadas en el primer semestre del año 2014) de investigadores consistentemente improductivos que representan un lastre para la institución. En ese sentido, y en seguimiento a lo acordado con los integrantes de ambos cuerpos colegiados, ya se le informó a uno de los involucrados que su relación laboral con el INECOL será muy probablemente finiquitada antes de que termine el año 2014. Lo anterior, en estricto apego a la Ley y habiendo apoyado al involucrado a obtener una opción laboral en otra institución. Al igual que este caso, se sostendrán pláticas con los investigadores consistentemente improductivos en los últimos 20 años para que, en el mejor de los casos, cedan de manera voluntaria y en los mejores términos, su lugar a jóvenes investigadores que asuman otro nivel de compromiso con la institución.

En este mismo orden de ideas, no deseo ocultar el hecho de que seguimos lidiando con dos demandas laborales. Afortunadamente se vislumbra un escenario positivo, dado que los elementos de prueba que la institución proporcionó a la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje con sede en Xalapa, son muy sólidos. La tercera demanda laboral que estaba en proceso ya fue resuelta en términos muy satisfactorios para el INECOL.

Otra “asignatura pendiente” que tenemos, siendo autocríticos, es el estabilizar la “Eficiencia Terminal” en el Programa de Doctorado del Posgrado del INECOL. En marcado contraste con el Programa de Maestría, que acaba de recibir el honroso reconocimiento del CONACyT con el máximo nivel de “Competencia Internacional” (dato publicado el viernes 19 de septiembre del año en curso), el Programa de Doctorado sigue mostrando signos de debilidad preocupantes. Como reportamos con total apertura en sesiones de Órgano de Gobierno previas, la Eficiencia Terminal (ET) de este programa ha sido de 100%, 100%, 57%, 50%, 68%, en los años 2008, 2009, 2011, 2012 y 2013, respectivamente, tomando siempre como fecha de corte el mes de febrero del año siguiente. Los valores tan elevados mostrados en los años 2008 y 2009, se debieron, tal y como se explicó en su momento, a que solo tuvimos dos estudiantes en la cohorte.

Sin embargo, al incorporarse más alumnos a las cohortes respectivas, la situación se complicó mucho, tornándose dramática en el año 2012, ya que fue hasta el último día de la fecha de corte que se tituló la alumna que salvó al programa de una catástrofe (la potencial pérdida de las becas del CONACYT). La ET ese año fue de 50%. En 2013 (considerando la fecha de corte de febrero 2014), se observó una mejora alentadora, lográndose una ET de 68%. La expectativa basada en el estricto programa de seguimiento implementado desde la Dirección General y la propia Secretaría de Posgrado, era de que a partir de ese parte aguas, la situación iba a mejorar paulatinamente hasta estabilizarse en los 80%’s. Sin embargo, desdichadamente se han perdido dos estudiantes


por crisis de salud o inadecuado desempeño académico que se dieron de baja definitiva del posgrado, mientras que otros tres estudiantes pasaron por periodos de baja temporal por diversos motivos y posiblemente no lograrán titularse en tiempos de eficiencia terminal, sin poderse imputar lo mismo al Posgrado. Debido a que bajo el actual sistema de cálculo de la ET estos alumnos representan ceros, la ET programada para febrero de 2015 regresará al 50%, con la consecuente zozobra y angustia para el Director General por el renovado riesgo de recibir una evaluación negativa por parte del PNPC.

Deseo aclararle a los integrantes de la H. Junta de Gobierno, que esta nueva crisis realmente no es imputable a la Secretaría de Posgrado o a la misma Dirección General. Es decir, no ha habido negligencia de nuestra parte. Todo lo contrario. Se ha implementado un estricto programa de seguimiento tanto a alumnos como directores de tesis, se ha incrementado el rigor en los procesos de selección, se está trabajando intensamente en diferentes reformas al Plan de Estudios, en el desarrollo de un Plan Estratégico de Posgrado y en un nuevo “Modelo Educativo” basado en competencias, y en general, se han tomado las medidas conducentes para que este tipo de crisis no se vuelvan recurrentes o peor aún, el problema se transforme en patológico. Como se explicó antes, la situación en el año 2014, que derivará en una nueva crisis en febrero de 2015, podría representar realmente una tragedia por el factor humano inherente a los casos mencionados. No hay nada que las autoridades del INECOL pudieran haber hecho por evitar lo sucedido. Sin embargo, un servidor, así como el Secretario de Posgrado y su brazo derecho, la MCC Mónica Enríquez Magaña, Jefa de la Oficina de Servicios Escolares, debemos ser profundamente honestos en el sentido de reconocer que esta situación debe ser resuelta desde su raíz y que algo tenemos que cambiar para que logremos salir del patrón de crisis recurrentes.

En cuanto a “Focos Rojos”, el único que puedo identificar, pero que se torna en asunto que requiere de atención focalizada y urgente solución, es el tema de la Estructura Orgánica y falta de personal en áreas clave, así como de grave pérdida de motivación por salarios bajos o congelados en el caso del personal de mando. La situación ya se ha vuelto insostenible y requiere de la confluencia de voluntades y acciones de dos actores clave: el CONACYT y la SHCP. El problema es tan grave, que uno de los elementos más profesionales y capaces que logré reclutar en el año 2013, la Lic. Ruth Nohemi Meza Figueroa, Directora de Administración, ha optado por una oportunidad de trabajo más atractiva y mejor remunerada en otra institución. Ello es muestra de que la situación es realmente grave y podría desatar una ola de renuncias en cadena. En la Figura 1, se presenta una propuesta de Estructura Orgánica Básica y No Básica que se le planteó al Dr. Sergio Hernández Vázquez, Director Adjunto de Centros de Investigación (DACI), y al Mtro. Emanuel Gustavo Inserra, Director de Planeación, Programación y Presupuesto de la misma DACI, en reuniones iniciales para abordar este espinoso y complejo tema.


Figura 1. Propuesta de Nueva Estructura Orgánica Básica y No Básica

El meollo del asunto es que el INECOL ha logrado salir de la crisis académica en la que se encontraba, mejorándose significativamente todos los indicadores clave a partir de 2010, se han logrado subsanar prácticamente todos los problemas apremiantes de carácter administrativo, la institución ha crecido exponencialmente en infraestructura (casi se ha duplicado en los últimos cuatro años y medio) y en su capacidad por gestionar y conseguir recursos, y ello deriva en una nueva realidad de modernidad que a su vez requiere ajustes en la estructura organizacional y operativa. No hay manera de seguir trabajando con el personal con que se cuenta actualmente, particularmente con personal de mando desmotivado y frustrado por haber perdido más del 70% de su poder adquisitivo. Tampoco será posible seguir afrontando las exigencias de la propia Administración Pública Federal con una estructura organizacional no congruente en alcance para el rigor y protocolo de cumplimiento determinado en los Programas y Acciones que son mandato actual. El Director General ha venido asumiendo un papel de “mil usos”, atendiendo demandas en ámbitos muy diversos sin el respaldo adecuado o una “retaguardia” mínima necesaria. Eso lo llevó a una gravísima crisis de salud en marzo de 2014 que prácticamente lo guía a la tumba, lo cual para fines prácticos es un costo totalmente inaceptable. Trabajar bajo permanente estrés, laborando consistentemente jornadas de entre 12 y 18 horas, termina por tener un costo muy alto. Si a esto agregamos que al menos once integrantes de la Dirección de Administración han estado operando


en las mismas condiciones desde 2013, y por ello ya también exhiben daños en su salud, la situación se vuelve insostenible. Reconozco que en parte, y subrayo la palabra “parte”, la necesidad de trabajar tantas horas extra, de manera continua, se ha debido al esfuerzo extraordinario en los últimos dos años en materia de creación de nueva infraestructura y adquisición de nuevo equipo científico y tecnológico. También a las continuas demandas en materia de aplicación de nuevas regulaciones y normativas cuya implementación ha demandado gran cantidad de horas extra del mismo personal de siempre, como las acciones derivadas del Programa de Gobierno Cercano y Moderno, entre otras. Pero en realidad, hay muchas áreas que han sido operadas por la Dirección General sin el respaldo de personal especializado, y ello derivó en la crisis de salud del propio titular de este Centro.

La situación se ve exacerbada por una arraigada cultura institucional entre el personal académico, de privilegiar en todo momento los proyecto personales, por encima del bien institucional. Por ejemplo, el Director General, tiene que recurrir constantemente a pedir “favores personales” para que algunos investigadores acepten asumir puestos de servicio a la comunidad, o si ese no fuese el caso, para que quien asume estos puestos, dedique su tiempo completo a las tareas por atender y resolver. A diferencia de otras instituciones más jóvenes, donde se arraigó desde su origen una cultura entre su personal de servicio a la comunidad, que deriva en la posibilidad de que el Director General pueda escoger entre una amplia lista de candidatos que voluntariamente ofrecen sus servicios y apoyo, en el INECOL cuesta muchísimo trabajo convencer a algunos pocos, que les “toca” asumir un puesto de servicio a su comunidad. Generalmente las invitaciones son rechazadas con el argumento de que “no están en el momento adecuado de sus carreras” o de plano porque “no les interesa ese tipo de responsabilidad”. Es por ello muy difícil armar cuadros consolidados de personal que sin tantos peros de por medio, acepte asumir, por un tiempo, un puesto de servicio a la comunidad. La única alternativa viable que se me ocurre, tomando en cuenta el hecho de que esta cultura tan arraigada no va a poder erradicarse en el corto plazo, es la de profesionalizar todos los puestos clave. Es decir, no recurrir a académicos para asumir por ejemplo las tres Secretarias actuales y la que urge crear (ver Figura 1 para detalles), sino colocar en esos puestos clave a personas con capacidades y formación gerencial, que operen con elevada eficiencia los procesos y responsabilidades inherentes a cada puesto. Si esto fuese posible, y hago votos para que los integrantes de este H. Consejo Directivo avalen el esquema propuesto en la Figura 1. Si este parte aguas ocurre, y posteriormente el CONACYT junto con la SHCP facilitan/operan el esquema propuesto, dotando al INECOL de las plazas necesarias, siguiendo el esquema que ha sido viable en otros CPI´s hermanos, que han recibido un buen número de plazas para estos fines en los últimos dos años, solamente se recurriría a los académicos para que presidan ciertas comisiones ad honorem tales como el Comité Académico del Posgrado, comisiones ad hoc convocadas para resolver tareas específicas y alguna otra comisión que requiera del liderazgo y visión de un académico. Esta propuesta resolvería desde su raíz el problema actual, le facilitaría enormemente al Director General su gestión, y permitiría al INECOL dar un verdadero salto cualitativo en la manera cómo operan sus procesos internos. Se dejaría a los académicos en paz, ya no se les tendría que pedir más favores, y a cambio, se incrementarían las exigencias


académicas a los mismos. Es decir, al exonerarlos de puestos de servicio a la comunidad, el tiempo liberado lo tendrían que dedicar a documentar alzas en su productividad académica, tanto desde una perspectiva cuantitativa como cualitativa, lográndose de esta manera un importante beneficio para la institución. Y por el otro lado, el Director General podría contar con personal profesional, para operar a la institución con alta eficiencia, y sin tanto desgaste personal y a su salud. En verdad hago votos para que esta solicitud, ya de plano desesperada, sea avalada en el seno del Órgano de Gobierno, y también apoyada por el CONACYT y la SHCP. De recibir una respuesta negativa, alerto, sin exagerar, sobre el hecho de que la estructura organizacional actual, está a punto de colapsar por las razones explicadas con anterioridad y que el Director General actual no estaría en condiciones de continuar su labor sin el riesgo de sufrir otra grave crisis de salud.

Habiendo ventilado con toda honestidad estas “asignaturas pendientes”, y habiendo descrito con toda franqueza el “foco rojo” que amenaza con estallar, el resto del panorama en este primer semestre de 2014, es francamente positivo. Abordaré los ámbitos de mayor peso en la vida institucional: 1) Posgrado, 2) Secretaría Académica, 3) Secretaría Técnica y Dirección de Administración.

1) Secretaría de Posgrado. Durante el primer semestre del 2014 se alcanzó un valor récord en el número de publicaciones con la participación de nuestros estudiantes (N=31, 27 de ellos artículos en revistas indizadas con factor de impacto), un número récord de aspirantes a los programas de posgrado (N=131), un total de 26 estudiantes apoyados para actividades de movilidad (cursos, congresos y estancias de investigación), 65% de ellos a nivel internacional. Esto ha significado notables mejoras en varios indicadores importantes respecto a la calidad e impacto de los programas de posgrado. Asimismo, se mantuvo el alto grado de pertinencia del posgrado con 121 estudiantes externos (visitantes de otras instituciones, incluyendo estudiantes de Inglaterra, Francia, Holanda, Perú, Brasil, Cuba y Colombia). Por otra parte, la “Eficiencia Terminal” del Programa de Maestría en Ciencias superó el 90%, y la del Programa de Doctorado llegó a 68%, aunque no es seguro que este último indicador se mantendrá para la siguiente generación por las razones antes mencionadas.

2) Secretaría Académica. Uno de los logros más destacados del primer semestre de 2014, fue la participación en la convocatoria de CONACYT de “Cátedras para Jóvenes Investigadores”, publicada el 21 de mayo de este año. De 8 solicitudes hechas al CONACYT, 7 fueron exitosas. Las últimas, repartidas en un proyecto grupal (4 investigadores), y 3 cátedras individuales (un investigador cada una). Para los próximos años, el INECOL deberá estar preparado con propuestas ambiciosas, que contemplen investigación en temas verdaderamente relevantes, que propongan preguntas que requieran la experiencia de nuestros investigadores consolidados, ligada a la energía y pujanza de los jóvenes investigadores que estarán compitiendo por esas Cátedras.


En materia de productividad, afortunadamente las tendencias positivas de los últimos dos años se han mantenido e incluso superado. Por ejemplo, en términos absolutos, en este primer semestre de 2014, se registró el mayor número de artículos en revistas con factor de impacto de los últimos 8 años, esto es 90 artículos ISI con respecto a 45 del mismo período en el año 2007. Hacemos votos para que esta tendencia siga al alza y podamos reportar una mejora anual con respecto a años anteriores.

3) Secretaría Técnica. Considero que el mayor logro de esta Secretaría fue el haber convocado a un Comité ad hoc de expertos en el manejo y administración de importantes colecciones biológicas que laboran en instituciones de prestigio mundial a efecto de proponerle al Director General una solución de fondo al muy añejo problema de estas colecciones. Me refiero al Smithsonian Institution, el Jardín Botánico de Montreal, la Universidad del Estado de Nueva York, el Instituto Humboldt de Colombia y desde luego el Instituto Politécnico Nacional, la UNAM y la CONABIO. Este Comité ad hoc en materia de Colecciones Biológicas sesionó en junio de este año con el objetivo de conjuntar las opiniones de académicos expertos para generar recomendaciones puntuales y enfáticas, que una vez instrumentadas como política institucional, resolverán de manera puntual y definitiva los diferentes problemas, que en su mayoría han derivado de conflictos interpersonales entre investigadores, y que lamentablemente nuestro instituto ha venido arrastrando por muchos años, limitando el desarrollo de cada una de las muy valiosas colecciones resguardadas por el INECOL y su función como herramienta fundamental para el conocimiento de la biodiversidad mexicana (se anexa el Informe entregado al Secretario Técnico el ocho de agosto del año en curso).

4) Dirección de Administración. Hay dos logros que considero deben resaltarse. En primer lugar, y habiendo sumado esfuerzos la Dirección General con esta área administrativa, así como con la Secretaría Técnica y las Redes de Estudios Moleculares Avanzados y de Manejo Biorracional de Plagas y Vectores, se logró avanzar significativamente en el proceso de construcción del Clúster Científico y Tecnológico BioMimic®, así como en la elaboración de las licitaciones y demás procesos administrativos para ejercer el presupuesto adicional que se le asignó a esta magna obra en 2014 para equipamiento y obra física. También a las obras de remodelación de los espacios que se liberarán en el Campus I y el Campus II del INECOL al mudarse grupos enteros de investigación al Campus III (i.e., Clúster Científico y Tecnológico BioMimic®). Se trató, sin exagerar, de una labor titánica que aún no culmina. También se estructuró la licitación del “Centro de Recepción del INECOL”, obra que actualmente ya está en marcha, y que dotará a la institución de infraestructura largamente acariciada por el Director General. Este “Centro de Recepción” no solo proporcionará al personal del INECOL una puerta de entrada digna, sino que vinculará a la institución con la sociedad de una manera efectiva.


En segundo lugar, se desea resaltar el hecho de que el personal de la Dirección de Administración, particularmente su titular y los mandos medios bajo su directriz, cumplieron en forma y tiempo con la implementación de la normatividad que surgió a partir de enero de 2014 en materia fiscal, lo cual representó no solo interpretar las reglas sobre el tema sino adecuaciones del Sistema Informático para emitir Comprobante Fiscal Digital por Internet (CFDI) tanto para facturación como para los pagos de nómina, informando a la Comunidad INECOL sobre el tema. Todo lo anterior, además de sortear con éxito en el primer semestre del año: 1) 12 auditorías diferentes, implementadas y ejecutadas por casi todas las instancias fiscalizadoras que existen en la administración pública (Auditoría Superior de la Federación, Despacho de Auditoría Externa, Órgano Interno de Control, Despacho de Auditores para proyectos financiados por CONACYT, Despacho de Auditores para proyecto de la Organización Internacional de Maderas Tropicales OIMT, Instituto Nacional de Migración INM, dictamen IMSS, dictamen de Impuestos Estatales); 2) Proceso de inscripción a FONACOT; 3) 87 peticiones del ciudadano a través del Sistema de Solicitudes de Información SISI del Instituto Federal de Acceso a la Información y Protección de Datos IFAI, 83 procedentes entregadas en forma y tiempo (que incluyeron 2 solicitudes de entregar datos de 30 años, incluyendo anexos en Excel) y 4 no procedentes dirigidas a otras Unidades de Enlace; el 80% aproximadamente de las solicitudes se respondió por el equipo administrativo; 4) Informes Financieros de diversas fuentes financiadoras; 5) Requerimientos periódicos de instancias fiscalizadoras (SIIWeb, informe Cámara de Diputados, solicitudes de la Coordinadora Sectorial, etc.); 6) Firma de Bases de Colaboración del PGCM, definición de línea base, estructura de metas 2014-2018 y acciones activadas en simultaneo de los 22 indicadores, todas con el requerimiento de entrega de evidencia soporte de la definición y actuación en la materia. Esto último, además de otros Programas regulares de la Administración Pública Federal como el Sistema de Control Interno Institucional SCII, Programa de Trabajo de Administración de Riesgos PTAR, entre otros, y los de reciente inicio como el Sistema Integral de Información de Padrones de Programas Gubernamentales (SIIPP-G), por mencionar uno. Todas estas tareas desarrolladas en forma adicional al manejo operativo y ejecución del Presupuesto 2014, en términos de normas vigentes, han llevado al límite de su capacidad física y emocional al personal de mando del INECOL. Finalmente, resalto, el apoyo otorgado de la Dirección de Administración en la integración y estructura de datos presentados ante el Consejo Directivo en su Informe Anual y derivado del mismo, la entrega a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público para la evaluación de la Gestión Financiera con base en el cumplimiento de los anexos del Convenio de Administración por Resultados para el ejercicio de 2013. Destaco el hecho de que esto concluyó con la calificación de “Muy Buena” para el Instituto, circunstancia que se considera un logro significativo, en razón de evaluaciones de períodos pasados y señalamientos sobre los elementos que debían ser considerados como parte de la argumentación.

Se destaca el hecho, de que ambas acciones descritas anteriormente, culminaron con resultados positivos, gracias al enorme compromiso y lealtad hacia la institución del personal administrativo, que laborando largas jornadas de trabajo, incluyendo prácticamente todos los


fines de semana de lo que ha transcurrido del año, resolvieron los enormes retos enfrentados. Por un lado, ello merece el más amplio reconocimiento posible. Por el otro, el desgaste tanto físico como emocional fue tremendo, resultando en agotamiento extremo que podría derivar en crisis. Es por ello imperativo que el Órgano de Gobierno, así como el CONACYT y la SHCP, sean receptivos a la solicitud de ampliar el personal dedicado a estas tareas, ya que de lo contrario, y tal y como se mencionó al inicio de esta Reflexión, existe un riesgo real de colapso en esta estructura fundamental para el futuro del INECOL.

Para terminar, deseo hacer un amplio y cumplido reconocimiento a todo el staff cercano y ampliado que ha apoyado a un servidor a lo largo de estos últimos cuatro años y 10 meses. Su esfuerzo, su trabajo, y en algunos casos, las largas horas extras laboradas de manera continua, son valorados en su cabal dimensión, y agradecidos de la manera más sincera de la que soy capaz. Sin el apoyo de todo este equipo humano, nada de lo logrado hubiese sido posible, y es por ello menester y obligación ética reconocerlo. También, es importante reconocer a la mayoría del personal académico, tanto los investigadores como los técnicos académicos, por haber entendido que había que salir de la “zona de confort” en la que muchos habían caído, para redoblar esfuerzos por el bien de la institución. Eso se logró, pudiéndose hoy documentar estadísticas e indicadores realmente sobresalientes. Este esfuerzo, y los resultados que ha generado, deben ser cumplidamente reconocidos, y sirvan estas sinceras palabras para dicho fin.

También es mi obligación reconocer y agradecer al resto del personal y los estudiantes de la institución que entendieron que había que esforzarse más, que había que comprometerse más, y que había que entregar mejores cuentas a la sociedad de cuyos impuestos vivimos. Me refiero al personal de administración y servicios generales, a los jardineros, a las asistentes, y a los estudiantes a quienes se les agradece el esfuerzo extra que hicieron y que poco a poco ha derivado en que al INECOL se le reconozcan los indicadores que reporta. ¡Muchas gracias a todos!

Finalmente, es mi obligación reconocer a los Directores Generales del CONACyT y Directores Adjuntos que han dirigido los destinos de esa institución desde 2010 (y el personal bajo sus mandos), a todos los integrantes de este H. Órgano de Gobierno (OG), incluyendo a los funcionarios de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) y de la Secretaría de la Función Pública (SFP), de la Comisión Evaluadora Externa (CEE), de la Comisión Dictaminadora Externa (CDE), al Titular del Órgano Interno de Control del INECOL, y a diversos funcionarios del Gobierno del Estado de Veracruz, particularmente el Señor Gobernador Constitucional, Dr. Javier Duarte de Ochoa, y el Secretario de Ambiente, M. en C. Víctor Alvarado Martínez, por sus críticas constructivas, apoyo incondicional y sabios consejos a lo largo de estos últimos cuatro años y medio. Sin esta participación clave, nunca hubiéramos salir de la crisis en la que nos encontrábamos y ello se valora inmensamente y agradece cumplidamente.


5.10. REFLEXIÓN AUTOCRÍTICA DEL TITULAR DEL INECOL SOBRE EL INSTITUTO.

ANEXO. Report of the External Commission to Evaluate INECOL Collections

Between June 16 and June 19 an external advisory committee composed of six members (see the list of the members attached) met with staff members of INECOL in order to elaborate recommendations to the Director concerning mainly the collections management and the organizational structure.

Based on the presentations and tours of the new installations (Campus III), the main collections (the botanical garden, entomological collection, the mycological collection and labs, the herbarium, and the wood collection) by our Commission and our discussions with the INECOL collections staff and some administrators, the exceptional value of the INECOL collections is clear. They represent an important part of Mexican heritage. INECOL collections are also integral to research and education: locally, regionally, nationally, and internationally.

The three-day meeting concluded with 20 written recommendations:

1. A Collection Management Policy (CMP) must be written for the Institution and for each collection. The CMP (general and for each collection) must be reviewed and signed by the director (e.g., definitions, structure, authority and responsibility for collections and collection staff, compliance, acquisition, accessioning, conflict of interest, ethics, loans, inventory, access, growth priorities, intellectual property rights, etc.) and it should include the principles, policy and implementation for all categories within the CMP. Each collection should have its own mission statement.

Some examples of CMPs:entomology.si.edu/collections/nmnh_cmp_sept-18-2006.pdfhttp://botany.si.edu/colls/cmp.htmlhttp://espacepourlavie.ca/en/managing-plant-collections

1A. There should be Collections Committees for the Institution and for each collection. The INECOL Collections Committee should have one representative from each collection. These committees can make final decisions regarding any policies, disputes, etc. within each collection division, and in the case of the institutional-level Collections Committee, for INECOL in general.

2. Job descriptions and titles need to be defined for all levels of the collections, including the Secretario Académico, Secretario Técnico, head of each collection (for example, the curator), and other permanent staff. Such descriptions might be composed by the INECOL Collections Committee.


3. A supervisory structure is needed for all INECOL sections, especially the collection staff, as well as a clearer organigram, which should be available for all staff members. 4. The collections need to be under the direction of an academic person who has a demonstrated ability to conduct collections-based research. It may be necessary to create a position under the Academic Secretary, such as assistant to the Academic Secretary in charge of collections issues (or Chief of Collections). This person would also be the head of the INECOL Collections Committee (see number 1A, above).

5. All legitimate researchers (INECOL and external) should have access to collections. Voucher specimens must be available within a very short amount of time after publication or within 5 years of the collection or acquisition of specimens. Collections made by INECOL staff must not remain in private hands, but should be accessioned in a timely fashion. PROFEPA, SEMARNAT, CONACYT may require this. Any specimen in private hands must be returned immediately to the campus installations of INECOL. All type specimens should be kept on site and available on request. Non-type collections should not be locked at INECOL facilities. It is not advisable to loan specimens to private researchers who do not have an institutional affiliation.

6. A collection assessment is needed to evaluate the curatorial health for all collections (e.g. the USNM method for profiling entomological collections, recommendations by Simmons & Muñoz-Saba, 2005). The assessment protocol could be specified in the CMPs. The purpose of the assessment is to demonstrate collection productivity and change over time, and to evaluate the associated staff.

7. Perform a budget review of annual allocations for each collection. Consider the possibility of changing the proportion of funds allocated to each collection using a zero-based budget, in which each collection is required to justify their budget needs. Budgets should be subject to periodic review.

8. Clearly state the standards of productivity used for promotion or evaluation of collection staff. Evaluations should be annual and performed by the direct supervisor. There needs to be a system to change the status of a researcher or technician (i.e., any INECOL permanent staff, even tenured) who does not perform according to these standards repeatedly (e.g., for 3 years).

9. Career development and training for collections staff should be encouraged and supported.

10. Each collection should have a specific mission statement and vision statement that is congruent with the mission and vision statement of INECOL.

11. An external committee, such as this one, should meet periodically to evaluate INECOL collections (e.g., initially at 5 year intervals).


12. The allocation of space for INECOL entomology collections and collection staff between Campus II and Campus III must be discussed together and agreed upon by all entomology collection staff. The entomologists should be physically close to the collections that they have established and curated. For example, the visitor office in Campus III could also be used by staff on a temporary basis, and part of the collection and the associated staff could remain in Campus II. It is advantageous for collections researchers and other staff to remain close to collections since they are instrumental in interpreting specimens in the collections for INECOL (e.g., near to nanotechnology and transcriptomics scientists) and visiting scientists, as well as fundraising for INECOL collections.

13. Collection staff must be consulted and included in the process of moving the collection. Specimens should be moved by INECOL staff.

14. A centralized digitization system or project (one that includes all collections) should be given a high priority in order to improve global accessibility of the data and associated information associated with the collection. Priority should be given to data capture and imaging of the primary types (at least). The publication of data papers would both increase the accessibility of the collections and give staff more credit for their work

15. Collection staff should be involved in public outreach and education. [This will also help justify to the people of Xalapa, Veracruz, and Mexico, the large investment into INECOL Campus 3 and that INECOL prioritizes public science education.]

16. The Director General should hold periodic (e.g., twice a year) public meetings, including a question and answer session, to improve communication between the INECOL administration and the staff. One of these public meetings could be after the visit and comments from the annual Review Panel in February and after the INECOL governing board meeting each two years.

17. A five year strategic plan (long range plan) for future goals of INECOL as well as each collection division is advisable.

18. INECOL “collections” should be a separate “network” or should otherwise be united as a single entity.

19. Our Commission understands the need to have the fungal collection separate from the herbarium (XAL) as long as item number 5 above (accessibility) is practiced.

20. We encourage the use of unique identifiers (e.g., bar codes, or alpha-numeric codes, such as INECOL XAL ###### or INECOL IEXA ######, etc.) on each specimen or lot of specimens.


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