INSTITUTO TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
Caso #7 – Chrysler Administración de la Función de la
Información
Autores:
Geovanny López Jiménez – 200926416
Kenneth Jiménez Cerdas – 200926414
I Semestre, 2013
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Tabla de contenido
1. Situación Actual ............................................................................................................. 2
A. Desempeño ................................................................................................................ 2
B. Postura Estratégica ..................................................................................................... 2
Misión ......................................................................................................................... 2
Visión .......................................................................................................................... 2
Objetivos .................................................................................................................... 2
Estrategias .................................................................................................................. 3
Políticas ...................................................................................................................... 3
2. Administradores Estratégicos ......................................................................................... 3
3. Ambiente Externo (EFAS) .............................................................................................. 5
A. Ambiente Social ......................................................................................................... 5
B. Ambiente Industrial .................................................................................................... 5
C. Resumen de factores externos ................................................................................... 5
4. Ambiente Interno ........................................................................................................... 6
A. Estructura Corporativa ............................................................................................... 6
B. Cultura Corporativa .................................................................................................... 7
C. Recursos Corporativos ................................................................................................ 7
D. Tabla de Factores Internos (IFAS) ............................................................................... 8
5. Análisis de Factores Estratégicos .................................................................................... 9
A. Análisis Situacional ..................................................................................................... 9
Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS) ...................................................... 9
B. Revisión de la misión y los objetivos actuales ............................................................. 9
6. Alternativas Estratégicas Recomendadas ..................................................................... 10
A. Alternativas Estratégicas .......................................................................................... 10
B. Estrategia Recomendada .......................................................................................... 10
C. Implementar la Estrategia Recomendada ................................................................. 10
7. Balance Scorecard ........................................................................................................ 11
A. Mapa Estratégico ..................................................................................................... 11
B. Cuadro de mando integral ........................................................................................ 12
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1. Situación Actual
A. Desempeño
Chrysler se dedica a la manufactura de automóviles, se vieron en problemas económicos a
debido a préstamos bancarios. La empresa tuvo una re-estructuración, con el fin de poder
disminuir el impacto económico generado por los préstamos. No es la primera vez que
pasan por una crisis de tal magnitud, por lo tanto los directivos esperaban en salir
adelante con la situación.
Actualmente la compañía se encuentra estable y han desarrollado nuevos modelos que les
han ayudado a reponerse de la crisis. Sin embargo su rendimiento no se encuentra como
estaba en su época dorada antes de los años 70. Chrysler es una compañía dedicada a la
producción de automóviles y aunque en estos tiempos se encuentra estable y en
recuperación, tuvo una crisis en la que tuvieron que hacer una restructuración debido al
impacto económico que tuvieron unos préstamos bancarios, como consecuencia esta
compañía tuvo que vender algunas de sus marcas como plan para lograr salir adelante
ante este tipo de adversidad, además tuvo que pedir ciertos préstamos por lo que está
recuperándose de esta baja.
B. Postura Estratégica
Misión
“Chrysler's primary goal is to achieve consumer satisfaction. We do it through engineering
excellence, innovative products, high quality and superior service. And we do it as a
team."
Visión
“Our vision is to build cars and trucks people want to buy, will enjoy driving and will want
to buy again.
Objetivos
Restructurar la compañía.
Reducción de costos operativos.
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Estrategias
Estrategia de diversificación de su línea de productos.
Estrategias de reducción de costos y fuerza laboral.
Regulación de concesiones para negociantes, de unión, para proveedores, y
retención de la deuda.
Eliminación de concesiones privilegiadas a ejecutivos y empleados.
Formación de alianzas estratégicas con empresas.
Políticas
Políticas sobre código de integridad.
Políticas de calidad estrictas sobre manufacturación de automóviles.
Política de diversidad: promotor de la diversidad cultural e individual, del
ofrecimiento de oportunidades a las minorías y penalización de actos
discriminatorios.
Políticas de sustentabilidad ambiental, social y económica.
Políticas de seguridad para la manufacturación de automóviles.
2. Administradores Estratégicos
Junta Directiva
Nombre Posición
Sergio Marchionne Presidente de la junta y CEO.
Alfredo Altavilla CEO de Iveco S.p.A y vicepresidente ejecutivo de desarrollo en Fiat S.p.A.
Leo W. Houle Director de talentos en BCE Inc. y Bella Canada.
John B. Lanaway Ex Vicepresidente ejecutivo y CFO de McCann Erickson.
Erickson N. Perkins Miembro de la oficina UAW, director del departamento de investigación estratégica.
Ruth J. Simmons Presidente de la Universidad Brown.
Douglas M. Steenland Miembro de la junta de Delta Air Lines Inc. Fue presidente y CEO de Nrothwest Airlines
Ronald L. Thompson Miembro de la junta de Teachers Insurance and Annuity Association (TIAA) y de Washintong University.
Sthephen M. Wolf Miembro de junta de R.R Donnelley & Sons Company y socio administrativo Alpilles LLC
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Administración de alto nivel
Nombre Posición
Sergio Marchionne CEO y presidente de junta
Doug D. Betts Vicepresidente ejecutivo, Calidad
Reid Bigland Presidente y CEO de marca Dodge y de Chrysler Canadá. Cabeza de ventas en USA.
Saad Chehab Presidente y CEO de marca Chrysler
Mark M. Chemoby Vicepresidente ejecutivo de ingeniería y coordinador de comité de productos
Fred M. Díaz Presidente y CEO de la marca Ram Truck y Chrysler México.
Olivier Francois Director de mercadeo.
Scott R. Garberding Vicepresidente ejecutivo de manufactura.
Ralph V. Gilles Presidente y CEO de marca SRT y vicepresidente ejecutivo de diseño de productos.
Pietro Gorlier Presidente y CEO de marca Mopar y encargado de clientes.
Mircea Gradu Vicepresidente y cabeza de transmisión.
Peter Grady Vicepresidente de desarrollo de redes y flota vehicular.
Michael J. Keegan Vicepresidente ejecutivo de cadena de suministros.
Timothy Kuniskis Cabeza de la marca FIAT en Norte América
Scott G. Kunselman Vicepresidente de compras y suministros.
Robert E. Lee Vicepresidente y cabeza de Motores y propulsión electrificada.
Holly E. Leese Vicepresidente de Consejo General y Secretaría.
Laurie A. Macaddino Vicepresidente de Auditoría
Michael Manley Presidente y CEO de marca Jeep
Richard Palmer CFO
Barbara J. Pilarski Vicepresidente de desarrollo de negocios
Nancy A. Rae Vicepresidente de Recursos Humanos
Gualberto Ranieri Vicepresidente de Comunicaciones
Scott A. Sandschafer Vicepresidente y CIO
Joseph Trapasso Vicepresidente de Asuntos Externos
Joseph Veltri Vicepresidente de Planificación de productos.
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3. Ambiente Externo (EFAS)
A. Ambiente Social
La compañía ha estado en un proceso de declive bastante grave, por lo cual han surgido
muchos competidores fuertes que han hecho que Chrysler disminuya sus ventas y tenga
problemas financieros.
Como estrategias para tratar de sobreponerse, han pedido préstamos y han adquirido
otras compañías y han realizado alianzas estratégicas.
La posición que tenía la empresa antes de la crisis era bastante fuerte, estaba posicionada
en el mercado y sus ingresos eran bastante competentes. Para lograr que la compañía
regrese a una posición similar se deben buscar nuevas opciones de innovación y mejora de
los automóviles para volver en el mercado progresivamente.
B. Ambiente Industrial
La mayor fuerza en el mercado son los consumidores, pues al fin y al cabo la compañía se
centra en vender un producto y sacar las mayores ganancias posibles. Sus compradores son
personas que desean obtener algún vehículo en cualquier región del mundo MSN
La empresa ha tenido muchos y muy fuertes competidores ya que compiten con marcas como
Honda, Hyundai y Toyota por lo que no ha sido fácil mantenerse en el mercado.
C. Resumen de factores externos
Matriz de la Industria
Factores de éxito Peso Rating Chrysler
Puntaje Chrysler!
Rating Toyota
Puntaje Toyota
Rating Honda
Puntaje Honda
Rating Ford
Puntaje Ford
Rápido desarrollo de nuevas soluciones o servicios en respuesta a cambios tecnológicos o tendencias
0.25 3 0.75 5 1.25 4 1.0 3 0.75
Mejora de línea de ensamblaje
0.15 3 0.45 4 0,60 5 0.75 4 0,6
Reconocimiento de marca
0.20 2 0.40 5 1 4 1 3 075
Innovación de automóviles
0.20 3 0.60 4 0,80 4 0,80 3 0,6
Mejor consumo energético
0.20 2 0.40 5 1 3 0.6 3 0.6
Total 1.0 2,6 4.65 3.75 3,55
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Tabla EFAS
Factores Externos Peso Calificación Peso Ponderado
Comentarios
Oportunidades Nuevas alianzas estratégicas para incrementar sus ventas y crecimiento dentro del mercado.
0.10 3 0.30
Aprovechamiento de segmentos de mercado nuevo con nuevos modelos.
0.15 4 0.60
Expansión a nuevos mercados extranjeros. 0.10 4 0.40 Producción vehículos amigables con el ambiente
0.15 4.5 0.675
Amenazas Aumento de competencia local Ford y General Motor.
0.10 3 0.30
Cambio gusto en los consumidores por autos más económicos.
0.15 5 0.75
Aumento de competencia local Ford y General Motor.
0.10 3.5 0.35
Poca publicidad 0.05 1.5 0.075 Competidores con productos más baratos 0.10 3.5 0.35 Total 1.0 3,80
4. Ambiente Interno
A. Estructura Corporativa
En cuanto a la estructura corporativa de Chrysler, está constituida por una junta directiva
de 9 miembros, liderada por el CEO de la compañía, Sergio Marchionne. La estructura
corporativa se encuentra bien definida y cada quién mantiene claro su rol dentro de la
compañía y la jerarquía de operación y desarrollo.
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B. Cultura Corporativa
Chrysler es una empresa madura con años en el mercado, pero debido a las últimas dos fusiones que la compañía experimento, la cultura corporativo se ha debilitado más aun con el fracaso que tuvo la primera con el grupo Daimler-Benz. Ellos se basan en que la empresa debe tener los siguientes valores:
Excelencia
Trabajo en grupo
Comunidad
Innovación
Enfoque al consumidor
C. Recursos Corporativos
Mercadeo/Publicidad
Muy pobre enfocados en un mercado en donde solo la clase alta tiene acceso, no enfocan
recursos en esta área. Incluso a su pequeño mercado..
Operaciones y Logística
Debido al incremento de la competitividad en la industria de computadoras personales,
Logitech tomó las siguientes decisiones operativas para incrementar la competitividad:
Consolidación de manufactura en China.
Establecimiento de un centro de I&D en Irlanda, lugar popular en innovación de TI.
Diversificación de la línea de productos: scanners, cámaras digitales, micrófonos y
periféricos para videojuegos.
Investigación y Desarrollo
Tienen poca investigación y desarrollo, prefieren enfocarse en los productos que ya
poseen.
Finanzas
En decaída luego de los 50, con muchas deudas y poca estabilidad, actualmente están
pagando prestamos, y recuperándose de la última crisis económica
Recursos Humanos
Con más de 55000 empleados aún se ven obligados a los cortes de personal para
mantener su economía.
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D. Tabla de Factores Internos (IFAS)
Factores Internos Peso Calificación Peso Ponderado
Comentarios
Fortalezas Nombre consolidado 0.15 3.5 0.525 Calidad de productos 0.10 3 0.30 Alianzas estratégicas 0.15 3 0.45 Amplia cobertura de mercado 0.05 3.5 0.175 Debilidades Competencia 0.15 3 0.45 Poca lealtad de clientes 0.10 3.5 0.35 Manufactura dispersa y cara 0.15 4 0.60 Deudas bancarias 0.05 4 0.20 Mala estrategia de negocio. 0.10 3 0.30 Total 1.0 3.35
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5. Análisis de Factores Estratégicos
A. Análisis Situacional
Matriz de Análisis de Factores Estratégicos (SFAS)
Factores Internos Peso Calificación Calificación Ponderado
Corto Medio Largo
Oportunidades Incremento del mercado de vehículos.
0.05 2 0.1 X
Nuevas alianzas. 0.10 3 0.30 X
Fortalezas Reconocimiento de marca. 0.05 2 0.1 X Alianzas estratégicas. 0.15 4 0.6 X
Debilidades Poca inversión en I&D. 0.20 5 1 X Deudas. 0.20 5 1 X
Amenazas Mal marketing. 0.15 2 0.30 X Competencia. 0.10 2 0.20 X
Total 1.0 3.6
B. Revisión de la misión y los objetivos actuales
La misión y visión actuales de la empresa se encuentran acordes con la situación que
viven.
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6. Alternativas Estratégicas Recomendadas
A. Alternativas Estratégicas
Mejorar la estrategia actual del negocio ya que no cumple las expectativas de la
empresa induciendo a grandes problemas financieros.
Estrategia enfocada en realizar mayor investigación y desarrollo con el fin de ser
una empresa atractiva para los clientes por sus constantes innovaciones.
Estrategia enfocada en alianzas estratégicas, fusiones y uniones con otras
empresas para extender su participación en los mercados.
B. Estrategia Recomendada
La estrategia recomendada para la compañía es la primera: una mejora de la estrategia
actual del negocio, ya que las otras estrategias serían muy problemáticas de realizar sin
una mejor base estratégica de la cual partir.
C. Implementar la Estrategia Recomendada
Se recomienda conformar un grupo encargado de la administración estratégica, que
proponga ideas de mejora con respecto a la estrategia de negocio. Estas ideas deben ser
consideradas, evaluadas detalladamente y aprobadas antes de tomar cualquier decisión
que origine cambios dentro de la empresa.
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7. Balance Scorecard
A. Mapa Estratégico
Financiero
Cliente
Procesos
Aprendizaje y
Crecimiento
Retener
usuarios
actuales
Precios
competitivos
Mejorar
Productividad
Efectividad
Organizacional
Mejorar línea
de producción
Incremento de
usuarios
Rentabilidad
de la empresa
Cultura
centrada en
calidad
Mejorar
Calidad de
Productos
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B. Cuadro de mando integral
Perspectiva Objetivos Factores clave Indicadores Excelente Regular Malo Finanzas Recuperar
rentabilidad de la empresa.
Ingresos netos Porcentaje de crecimiento anual de ingresos netos
Mayor o igual a 10%
De 5% a 9%
Menor que 5%
Costos Porcentaje anual de reducción de costos
Mayor o igual a 20%
De 10 a 19%
Menor que 10%
Clientes Incremento número de clientes.
Nuevos clientes compradores de automóviles.
Porcentaje mensual de incremento en número de usuarios.
Mayor a 40%
De 20 a 40%
Menor de 20%
Retener clientes actuales.
Reducción de cantidad de clientes en productos clave.
Número de usuarios de motor de búsqueda que empiezan a utilizar otros productos/servicios de Yahoo!
Menos de 1000
Entre 4000 y 1000
Más de 4000
Satisfacción del cliente
Índice de satisfacción del cliente
Más de 75%
Entre 50% y 75%
Menos del 75%
Procesos Poner precios competitivos
Precios competitivos
Porcentaje de reducción de precios.
Más de 15%
Entre 10% y 15%
Menos del 10%
Mejorar líneas de productos
Mejoras de automóviles
Cantidad de características nuevas en un modelo de automóvil.
Más de 10 Entre 5 y 10
Menos de 5
Introducción de automóviles eléctricos e híbridos
Porcentaje de automóviles eléctricos e híbridos producidos
Más de 30%
Entre 10% y 30%
Menos del 10%
Productividad manufactura
Nivel de productos manufacturados
Porcentaje de crecimiento de productos manufacturados
Más del 30%
Entre 15% y 30%
Menos de 15%
Aprendizaje y Crecimiento
Efectividad organizacional
Características de recurso humano
Porcentaje de eficiencia. Más del 20%
Entre 15% y 20%
Menos de 15%
Mejorar línea de productos
Línea de producción
Porcentaje de incremento en autos creados
Más del 20%
Entre 10% y 20%
Menos del 10%
Desarrollo de cultura centrada en calidad
Compromiso de los trabajadores por la empresa
Porcentaje de empleados identificados con la empresa
Más del 90%
Entre 70% y 90%
Menos de 70%