Comercialización de
productos y servicios
Tema 17 El proceso de venta
financiera
2019
COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Tema 17. El proceso de venta
financiera
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 3
CONTACTO INICIAL Y PREPARACIÓN ................................................................. 4
CONCERTACIÓN DE LA ENTREVISTA ........................................................................ 4
El contacto telefónico .................................................................................... 5
PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA ............................................................................ 7
ENTREVISTA Y CIERRE D ELA VENTA ..................................................................... 8
INICIO DE LA ENTREVISTA ........................................................................................... 9
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES ........................................................................ 11
PRESENTACIÓN DE LA OFERTA ................................................................................ 17
Selección de argumentos ............................................................................ 17
Orden de los argumentos ............................................................................ 19
Argumentación profesional ......................................................................... 20
REACCIONES DEL CLIENTE ...................................................................................... 21
Indiferencia .................................................................................................... 22
Escepticismo .................................................................................................. 23
Objeciones ..................................................................................................... 24
CIERRE DE LA OPERACIÓN ...................................................................................... 29
Señales de compra ....................................................................................... 29
Tácticas de cierre .......................................................................................... 31
FIN DE LA ENTREVISTA ............................................................................................... 33
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ........................................................................... 35
EVALUACIÓN DE LA ENTREVISTA ............................................................................ 35
SEGUIMIENTO (ACTIVIDAD COMERCIAL POSVENTA) .......................................... 40
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INTRODUCCIÓN
En la venta, intervienen dos figuras: el cliente y el gestor comercial o asesor. Ambos
protagonizan una acción, más o menos compleja según las circunstancias, que
transcurre siempre de un modo parecido. Por eso decimos que la venta es un
proceso.
Aquí nos centramos en la comercialización de productos y servicios en la oficina
bancaria. En consecuencia, nos referiremos al proceso de venta personal, que
suele basarse en la entrevista de ventas.
Este proceso puede descomponerse en cuatro etapas:
• Contacto inicial y preparación de la entrevista
• Conducción de la entrevista
• Cierre de la venta
• Evaluación y seguimiento
Cada etapa consta de varias fases.
ETAPAS FASES
Contacto inicial y
preparación
1. Concertación de la entrevista.
2. Preparación de la entrevista.
Entrevista
3. Inicio de la entrevista (presentación o bienvenida).
4. Identificación de necesidades.
5. Presentación de la oferta (argumentación).
Cierre de la venta
6. Reacciones del cliente ante la oferta (tratamiento de la
indiferencia, el escepticismo y las objeciones).
7. Cierre de la operación.
8. Fin de la entrevista (despedida).
Evaluación y seguimiento
9. Evaluación de la entrevista.
10. Seguimiento. Actividad comercial posventa.
Cuando se hace alusión al profesional de la venta financiera nos referimos
genéricamente al gestor comercial (realice o no asesoramiento personalizado): al
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asesor propiamente dicho nos referimos de manera matizada cuando se trate
específicamente de éste tipo de servicio al cliente.
CONTACTO INICIAL Y PREPARACIÓN
En las entidades financieras, la venta personal de los productos y servicios
financieros puede iniciarse de tres maneras:
• Por iniciativa de la oficina. Las oficinas tienen que cumplir unos objetivos y,
para conseguirlo, llevan a cabo diversas acciones comerciales, por ejemplo,
mailings, llamadas telefónicas... Las ventas que se realizan mediante estas
acciones requieren una adecuada preparación y siguen un proceso que se
inicia al contactar con cada cliente para concertar la entrevista comercial.
Estos procesos comienzan antes de la entrevista de ventas.
• Por iniciativa de los servicios centrales de la entidad. En ocasiones, los servicios
centrales de las entidades bancarias se encargan de establecer el contacto
inicial con ciertos clientes, sobre todo cuando se trata de grandes empresas
u organizaciones. Seguidamente, la oficina de la zona se encarga de
continuar el proceso de venta. Algo parecido ocurre cuando se realizan
promociones de marketing directo, dirigidas a segmentos concretos de
clientes. Un ejemplo de este tipo de iniciativa es el telemarketing, que consiste
en conseguir citas con clientes potenciales, que posteriormente se canalizan
a la oficina bancaria más cercana. En estos casos, el proceso se inicia
también antes de la entrevista de ventas.
• Por iniciativa del cliente. También es frecuente que los clientes acudan a la
oficina por iniciativa propia para realizar operaciones o, simplemente,
consultas. A lo largo de su visita puede presentarse una oportunidad de venta
que el empleado bancario no habrá podido preparar. En estos casos, la
venta se inicia directamente en la segunda etapa del proceso: la entrevista.
Así pues, sólo existe la posibilidad de preparar la venta cuando surge por iniciativa
de la oficina o de los servicios centrales, aunque para este tipo de contactos el
gestor comercial ya debe estar debidamente preparado.
CONCERTACIÓN DE LA ENTREVISTA
El objetivo de esta fase es captar el interés del cliente para que acepte que haya
un contacto que tendrá un objetivo informativo y comercial.
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Este contacto inicial puede ser:
• Directo, cuando el propio gestor comercial se pone en contacto con el
cliente.
• Indirecto, cuando el contacto se establece a través de un conocido común
o de un cliente actual de la entidad.
Quien establece un contacto indirecto suele concretar cómo se realizará el
encuentro entre cliente y gestor comercial. Por ejemplo, el conocido recomienda
al nuevo cliente que acuda a la oficina y pregunte por una determinada persona.
Cuando el contacto inicial es directo, se suele realizar a través del teléfono, para lo
cual es necesario utilizar determinadas técnicas.
EL CONTACTO TELEFÓNICO
Para conseguir buenos resultados, el gestor comercial debe planificar
cuidadosamente la conversación telefónica. Un modo práctico de lograrlo consiste
en redactar un pequeño guión en el que se detalle qué información se quiere dar,
en qué orden, cómo se puede reaccionar ante posibles respuestas u objeciones
del cliente…
Es probable que, al realizar la llamada telefónica, el gestor comercial no siga el
guión al pie de la letra, pero el simple hecho de prever diversas dificultades,
resistencias u objeciones a la entrevista, y preparar sus respuestas, le dará mayor
seguridad y tranquilidad, por lo que tendrá más probabilidades de éxito.
Es conveniente realizar los contactos telefónicos antes o después de las “horas
pico” (hora de entrada al centro laboral, hora de comida y hora de salida). Eso da
la posibilidad de conversar con mayor tranquilidad, con lo que seguramente los
resultados serán más positivos.
Las claves para realizar el contacto telefónico con éxito son:
• Preparar la conversación telefónica (guión).
• Despertar el interés por el ofrecimiento que se va a realizar.
• Asegurarse de dejar una impresión agradable en el interlocutor
(especialmente en la presentación y la despedida).
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• Dar la información estrictamente indispensable (no aburrir a su interlocutor
con datos que tal vez en ese momento no le ha solicitado).
• Cerrar la conversación proponiendo una cita para la entrevista. Si el cliente
plantea algún inconveniente, hay que adaptarse a su agenda.
Una buena opción para registrar esos contactos es llevar una agenda de las
llamadas realizadas, de las personas contactadas y del resultado obtenido.
Seguramente, esta información completará la base de datos de los clientes.
Esta tabla resume las principales ventajas e inconvenientes de la técnica del
contacto telefónico.
TÉCNICA DEL CONTACTO TELEFÓNICO
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Rapidez
Tan rápido como marcar el número de
teléfono del cliente.
• Eficacia
Permite obtener información, ya que se
puede identificar a la persona a quien
presentar la oferta y sondear su grado
de interés inicial.
• Flexibilidad
El gestor comercial podrá adaptar su
mensaje en función de la información
que obtenga acerca de los intereses,
necesidades o motivaciones del cliente.
• Personalización
Permite un contacto directo entre el
gestor comercial y el cliente que puede
dar lugar a un compromiso: una reunión
o entrevista sobre el tema planteado.
• Filtros telefónicos
No siempre es fácil conseguir que la
persona indicada atienda la llamada.
Son frecuentes las excusas: “está en
una reunión”, “está atendiendo a un
cliente”, “en estos momentos está
ocupado, déjeme su teléfono, por
favor, y enseguida le llamará”,
etcétera.
• Riesgo de desvirtuar la entrevista
Posibilidad de que el cliente exija por
teléfono una información tan amplia
sobre el objetivo de la entrevista que
anule la eficacia de la misma (después
habrá poco que explicar).
• Ausencia de contacto visual
El contacto visual siempre aporta más
información al gestor comercial.
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PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA
Una vez que el cliente ha accedido a conversar con el gestor comercial, éste no
puede arriesgarse a que la entrevista fracase por culpa de una mala improvisación;
debe prepararla anticipadamente.
Veamos, a continuación, cuatro pasos clave que debe seguir el gestor comercial
en la preparación de su entrevista:
1. Identificar cuáles son sus objetivos para esa entrevista de ventas. No debe
abordar una entrevista si no tiene claro qué espera conseguir con ella.
2. Reunir toda la información de su cliente que pueda serle de utilidad para
conseguir el objetivo de la entrevista. Éste es un buen momento para repasar
las características y condiciones de contratación de los productos y servicios
financieros interesantes para ese cliente.
3. Organizar la información conseguida y preparar el material que
necesite durante la entrevista: folletos informativos sobre productos o
servicios financieros concretos, contratos en blanco, etcétera.
4. Si la entrevista se va a realizar en el domicilio u oficina del cliente,
preparar su salida (de la oficina) con bastante anticipación, para evitar
demoras o asuntos de último momento.
La obtención de información acerca del cliente puede ser uno de los objetivos de
la entrevista. Si el gestor comercial es consciente de ello de antemano, puede
preparar las preguntas más adecuadas, pensar en qué momento plantearlas,
etcétera. Más adelante nos referiremos a las técnicas que deben seguirse al realizar
preguntas.
En ocasiones, el cliente le hará preguntas inusuales para las cuales no esté
preparado. En ese caso, no deberá perder la calma, sino explicarle que existe un
área especializada dentro de su entidad encargada de esos asuntos, y que
recabará de inmediato la información que requiere. El gestor comercial siempre
debe proyectar confianza ante el cliente.
Si ha concertado la entrevista con una persona que ya es cliente de su oficina,
puede encontrar la información básica para prepararla en las bases de datos de
su entidad; en concreto, es interesante consultar la ficha de seguimiento comercial
del cliente, si dispone de ella.
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El registro de las acciones comerciales emprendidas o planificadas se lleva en una
ficha de seguimiento del cliente. A continuación, mostramos un ejemplo de ficha
que, generalmente, se gestiona a través de una aplicación informática.
Cliente: Publicidad, SA Número: 020055777753-54
Dirección: Ejército Nacional 43, Col. Los Morales Teléfono: 5254 - 8874
Profesión o Negocio: Agencia de publicidad
Persona contactada: Jaime Muñoz Rivas
Otras circunstancias:
Fecha de
contacto
Resultado Fecha de próximo
contacto
15/03/XX Ofrecimiento de un arrendamiento financiero
para equipo de oficina. Decidirán la próxima
semana.
30/03/XX
Este tipo de ficha se utiliza como herramienta básica en la actividad comercial de
posventa.
Efectuados los cuatro pasos previos a la realización de la entrevista, el gestor
comercial ya está listo para entrevistarse con el cliente.
ENTREVISTA Y CIERRE DE LA VENTA
La entrevista es el medio utilizado por quienes practican la venta personal, que
tiene por objetivos informar al cliente y ayudarle a tomar una decisión de compra.
En la tabla siguiente mostramos una relación de las fases que forman parte de la
entrevista y del cierre de la venta, con su correspondiente contenido.
FASES CONTENIDO
ENTREVISTA
Inicio de la entrevista La presentación o acogida
Identificación de necesidades El arte de hacer preguntas
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Presentación de la oferta La argumentación comercial
CIERRE DE LA VENTA
Reacciones del cliente El tratamiento de la indiferencia, el
escepticismo y las objeciones del cliente
Cierre de la operación La detección de las señales de compra y
las tácticas de cierre
Fin de la entrevista La despedida
INICIO DE LA ENTREVISTA
Los primeros minutos de cualquier entrevista son siempre cruciales; es el momento
en que los interlocutores se forman una idea inicial de cómo es la persona con la
que están conversando. Esa primera impresión suele condicionar la relación
posterior.
En el caso de la entrevista de ventas, esta primera impresión es aún más
determinante: si es negativa puede suscitar la desconfianza del cliente e impedir
que el diálogo se desarrolle correctamente. De todos modos, y para ser más
exactos, la primera impresión también puede producirse con motivo del contacto
inicial, ya que el cliente puede recibir una imagen del gestor comercial a través del
contacto telefónico.
En la primera idea que el cliente se forma al inicio de la entrevista influyen diversos
factores relacionados con el gestor comercial: el aspecto físico, el lenguaje, la
forma de expresarse, el tono de voz, la gesticulación, los modales...
Para iniciar correctamente la entrevista y evitar que el cliente se forme una primera
impresión negativa, pueden utilizarse las siguientes técnicas:
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TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN O BIENVENIDA
Puntualidad • No llegue nunca tarde a una cita concertada. Si se
retrasa, llame por teléfono, antes del inicio previsto,
para explicar el motivo.
Cuidado de la
apariencia
• Antes de que empiece a hablar, muchos clientes ya
le habrán “revisado”. Sería lamentable que la
capacidad de comunicación del gestor comercial se
viera empañada por una imagen desaliñada.
Naturalidad
• Sonría y estreche la mano de su cliente con firmeza.
Adopte una postura corporal correcta, sin mostrar
exceso de confianza. Actúe con sencillez y
espontaneidad, sin tomarse confianzas ni forzar
sonrisas o actitudes exageradamente afables.
• Si el gestor comercial acude a la oficina del cliente,
no debe comportarse como si estuviera en su casa.
Evite sentarse o extender sus papeles sobre el
escritorio hasta que le inviten a hacerlo.
Presentación al cliente
• Esta presentación se realiza en caso de clientes
desconocidos. Si el gestor comercial los recibe en su
oficina, debería decir: “Soy Juan Gómez, director de
la oficina. ¿En qué puedo ayudarle?”.
• Si es el gestor comercial quien visita al cliente, como
ambos conocen el motivo de la entrevista —gracias
al contacto inicial—, sólo necesita presentarse y
estrechar su mano.
Trato personalizado al
cliente
• Uno de los mejores sonidos que podemos escuchar es
nuestro nombre. No limitarse a un “Hola” o a un
“Buenos días”. Decir “Hola, señora Navarro” o “Buenos
días, señor Herrera”.
Iniciativa
• El gestor comercial es el profesional; el cliente, por
regla general, confía en él. Debe tomar las riendas de
la entrevista para conducirla a buen término.
El objetivo de la técnica de presentación o bienvenida es provocar una primera
impresión favorable y lograr que el cliente se sienta bien recibido y cómodo cuando
acude a la oficina, o que tenga idéntica sensación si es el gestor comercial quien
lo visita.
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Para que la entrevista se desarrolle con efectividad, el gestor comercial debe
asumir la iniciativa desde el primer momento y encauzar, cuanto antes, la
conversación hacia la fase de identificación de necesidades.
Recuerde las principales técnicas que debe aplicar para iniciar correctamente las
entrevistas de ventas:
• Puntualidad
• Cuidado de la apariencia
• Naturalidad
• Presentación al cliente
• Trato personalizado al cliente
• Iniciativa
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
El objetivo de esta fase es descubrir qué necesita el cliente, qué expectativas tiene
respecto al producto o servicio que desea contratar y cuáles son sus motivaciones
de compra.
Es indispensable que el gestor comercial identifique y confirme las necesidades
financieras de su cliente antes de ofrecerle cualquier producto o servicio de su
entidad.
Para descubrir las necesidades, expectativas y motivaciones de compra de un
cliente, el gestor comercial debe dominar el arte de hacer preguntas; esto es, tiene
que saber cuándo plantearlas y cómo formularlas, de modo que no molesten al
cliente y cumplan su finalidad.
Las preguntas adecuadas, es decir, aquellas que le aportarán la información que
el gestor comercial necesita y que no ofenden al cliente, se caracterizan por ser:
• Oportunas. Se plantean cuando el hilo de la conversación las requiere. Si, por
cualquier circunstancia, su pregunta extraña al cliente o éste la percibe
como inconveniente, justifique las razones profesionales por las que necesita
tal información.
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Por ejemplo: “En sus inversiones, ¿prefiere ganar un poco menos que
arriesgar un poco más?”
• Eficaces. Deben ir dirigidas a obtener la información exacta que el gestor
comercial necesita y que el cliente está en condiciones de dar. No pregunte
por preguntar, ni formule preguntas que el cliente no pueda contestar por
falta de conocimientos o por otra circunstancia.
Por ejemplo: “Para encontrar la inversión que usted y su esposa realmente
necesitan, ¿puede decirme cuántos hijos tienen y cuál es su edad?”
• Claras. El cliente no debe tener dudas sobre qué le está preguntando;
conviene evitar, asimismo, las preguntas que se presten a más de una
interpretación.
Un ejemplo de pregunta poco clara para un cliente común podría ser:
“¿Aceptaría suscribir valores con elevada volatilidad?”
• Sencillas. Deben referirse a un solo concepto. Además, deben estar
articuladas de forma sencilla, huyendo de construcciones sintácticas
extremadamente largas y complejas, y de un lenguaje demasiado técnico
para el cliente.
Un ejemplo de pregunta compleja y poco adecuada para un cliente que
es propietario de una pyme familiar sería: “¿Le gustaría adquirir
participaciones de empréstitos de otras empresas, negociables en el
mercado secundario y, por tanto, muy líquidas, o tal vez invertir sus puntas
de tesorería en cesiones temporales de Deuda Pública con pacto de
recompra?”
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Aun formulando preguntas adecuadas que cumplan estas cuatro características,
es posible que un cliente conteste de forma impertinente; es algo que debe
aceptar quien trabaja en contacto con el público.
Para actuar como vendedor o asesor profesional hay que quitar importancia a las
descortesías de los clientes y tratar siempre de reconducir la conversación del
mejor modo posible.
Ya conocemos las cuatro condiciones que debe cumplir una buena pregunta. Pero
¿cuándo y cómo debe plantear el gestor comercial sus preguntas? ¿Y cuál es la
técnica para formular preguntas?
Hay que aclarar que esta técnica no debe utilizarse sólo en la fase de identificación
de necesidades. Es posible que, una vez realizada su oferta y en medio de la
argumentación, se vea obligado a volver a realizar preguntas al cliente por diversos
motivos. Por ejemplo, porque:
• La entrevista se complica, de manera que se vuelve a una fase anterior del
proceso de venta.
• Se descubre una motivación de compra no detectada anteriormente.
• Hay que averiguar si la entrevista de ventas se va encaminando
correctamente hacia la fase de cierre.
Una buena forma de contestar a las objeciones ante la compra es preguntando.
TIPOS DE PREGUNTAS
DE VERIFICACIÓN DE INDAGACIÓN
(Nueva información) DE COMPROMISO
Objetivo
• CONFIRMAR si la
información es
correcta y está
actualizada.
• COMPROBAR que
comprendió
correctamente lo que
el cliente le explicó.
• CONSEGUIR nueva
información sobre
cuestiones objetivas:
datos sobre el cliente y
su actividad, resultados
esperados del
producto...
• OBTENER nueva
información sobre
actitudes y valores del
cliente.
• CERRAR la venta.
• DETERMINAR
dónde se halla el
gestor comercial,
cómo avanza
hacia el cierre.
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Cuándo
plantearlas
• Al empezar la
entrevista, para dejar
claro el propósito de
la reunión.
• Al inicio de la fase de
identificación de
necesidades.
• Justo antes de la
presentación de la
oferta.
• Siempre que necesite
constatar que ha
comprendido al
cliente
correctamente.
• En la fase de
identificación de
necesidades, cuando
se necesite información
específica.
• Tras haber recibido una
respuesta inesperada a
una pregunta de
verificación.
• Cuando el gestor
comercial quiera
comprender qué hay
detrás de los resultados
que pide el cliente.
• Cuando quiera ayudar
al cliente a identificar
los beneficios que
espera.
• Cuando desee saber su
opinión sobre alguno
de los argumentos de
ventas que haya
presentado.
• En la fase de cierre.
También en la
etapa de
presentación de la
oferta
(argumentación) y
en la de
tratamiento de las
reacciones del
cliente.
• Cuando necesite
saber qué progreso
logró con su
argumentación.
• Para decidir si va
en la línea correcta
o si debe
reconducir la
entrevista.
Cómo
formularlas
• Preguntas cerradas.
• Si resulta complicada
de articular, combinar
una afirmación con
una pregunta del tipo:
¿Es correcto? ¿Sigue
siendo así?…
• Palabras clave
utilizadas: seguir,
permanecer,
continuar, como
siempre, ahora,
actualmente, si he
entendido bien, por lo
que dice…
• Preguntas abiertas: qué,
dónde, cuándo, cómo,
cuánto…
• Palabras clave en
preguntas de
indagación sobre datos
objetivos: explíqueme,
cuénteme,
muéstreme…
• Palabras clave en
preguntas de
indagación sobre
actitudes: opinión,
sentimientos, reacción,
riesgo, preferencias…
• Preguntas
cerradas.
• Palabras clave:
decidir, firmar,
planear, acceder
a, quedar en, tener
intención de,
proponer,
recomendar,
comprometerse a,
asegurar, ir a…
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Veamos algunos ejemplos de preguntas en relación con sus objetivos y su
oportunidad.
FORMULACIÓN DE
LA PREGUNTA OBJETIVO MOMENTO OPORTUNO
“Explíqueme,
¿cómo financian
estas inversiones?”
Es una pregunta de indagación
con la que el gestor comercial
desea obtener datos objetivos,
posiblemente de los productos
y las condiciones que ofrecen
las entidades de la
competencia.
Este tipo de pregunta se suele
plantear en la fase de
identificación de necesidades,
ya que es información que
puede ayudar al gestor
comercial a adecuar más su
oferta al cliente.
“¿Accede entonces a
que su departamento
de
tesorería pruebe las
ventajas de nuestro
servicio de descuento
de efectos a través de
Internet, durante un
trimestre?”
Es una pregunta de
compromiso.
El gestor comercial la planteará
en la etapa de cierre.
Posiblemente el cliente es reacio
a contratar este servicio y el
gestor comercial le propone un
periodo de prueba, que implica
un compromiso menor.
“¿Qué opina de los
costes que asume en
sus financiaciones
actuales?”
Es una pregunta de
indagación con la que el
gestor comercial desea
conocer si el cliente está
satisfecho con los productos
de financiación. La plantea de
modo abierto para darle la
oportunidad de explayarse y
para obtener más información
sobre sus actitudes.
Se debe plantear en la etapa de
identificación de necesidades,
ya que no sería aconsejable
interrumpir una argumentación o
el tratamiento de una objeción,
por ejemplo, para hacer esta
pregunta.
“Entonces, ¿no
conoce nuestros
nuevos productos de
leasing?”
Es una pregunta de verificación
con la que el gestor comercial
desea confirmar que el cliente
no conoce estos productos.
Se plantea justo antes de iniciar
la presentación del producto
que se cree que conviene al
cliente. Según la respuesta de
éste, el gestor comercial
argumentará de una manera u
otra: si no los conociera,
iniciaría la argumentación
explicando en qué consisten
estos productos antes de
argumentar los beneficios.
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Los expertos recomiendan a los gestores comerciales determinados tipos de
preguntas que facilitan la entrevista y, por lo tanto, las ventas.
Transcribimos aquí algunos consejos sobre las preguntas que ayudan a vender.
La parte más importante del proceso de la entrevista son las preguntas. Entrevistar
a un cliente sin hacerle preguntas es algo parecido a ofrecer un regalo a alguien
sin conocer absolutamente nada de esa persona; su opción probablemente no
dará en la diana y provocará cierta perplejidad en ambos.
He aquí una serie de informaciones e ideas que puede usar en sus preguntas:
• Crea profundamente en la eficacia de las preguntas. Hay vendedores y
asesores tímidos que opinan de un modo preconcebido que la gente se
ofende por hecho de ser preguntada. Absurdo. ¡Esto forma parte del proceso
de ventas! Precisamente, hay muchas personas que se molestan cuando el
vendedor no les pregunta. Preguntar proyecta una imagen de confianza en
uno mismo y un interrogatorio correcto es una parte del proceso que
conduce a determinar el modo de ayudar al cliente. Déjele bien claro que
espera una respuesta.
• Si tiene que pedir información confidencial o privada no se disculpe. En lugar
de decir: “Espero que no piense que me entrometo en sus cosas...”, puede
afirmar, por ejemplo: “La razón de la pregunta que voy a hacerle es ofrecerle
la mejor la solución a su problema...”.
• Formule preguntas que faciliten respuestas concretas. En lugar de preguntar:
“¿Qué problemas tiene el cliente con la gestión de su tesorería?”, diga:
“¿Cómo resuelve el cliente su gestión de tesorería?”. Pida al cliente que
cuantifique y le explique sus problemas.
• Utilice las preguntas “loro”, o sea, la técnica de devolver como pregunta lo
que el cliente acaba de decir. Por ejemplo, cuando él dice: “No hemos
tenido mucha suerte con esta inversión”, el gestor comercial puede repetir:
“¿No han tenido suerte...?” El comentario del cliente es sólo la punta del
iceberg. Repitiendo una parte de ese comentario le impulsa a continuar.
• Busque preguntas con respuestas estructuradas. No pida información, es
demasiado genérico. Pregunte lo que quiere saber. Utilice frases como:
“Hábleme un poco acerca de...”, “Explíqueme como...”, “Póngame un
ejemplo sobre...”, “Cuáles son sus razones para...”.
• Recuerde que los beneficios que los productos de su entidad pueden
producir a los clientes no son generalizables. Cada beneficio entraña la
formulación de una o varias preguntas. Por ejemplo: “¿Qué significa para
usted el concepto de buena rentabilidad...?”
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• Pregúntese a sí mismo antes de contactar con el cliente, para conseguir
preparar mejores preguntas: “¿Qué quiero que haga el cliente como
resultado de esta entrevista?” o “¿Qué necesito hacer para que mi cliente
confíe en mí?” La respuesta a esta pregunta le permitirá descubrir lo que tiene
que hacer para que el cliente le diga lo que piensa, que es siempre más de
lo que dice.
• Después de que formule esta clase de preguntas, el cliente estará
probablemente más abierto a escuchar sus ofertas.
PRESENTACIÓN DE LA OFERTA
Una vez obtenida la información que necesita, el gestor comercial debe presentar
al cliente el producto o servicio financiero que más se ajusta a sus necesidades y
motivaciones de compra.
Para conseguir una presentación eficaz, el gestor comercial debe convencer al
cliente, mediante argumentos, de que el producto o servicio financiero que le
ofrece cubrirá efectivamente sus necesidades.
Hay que tener en cuenta estas tres recomendaciones básicas:
• Seleccionar los argumentos más apropiados para cada cliente.
• Ordenar los argumentos.
• Exponer la argumentación de un modo profesional.
SELECCIÓN DE ARGUMENTOS
Muchas empresas —y entre ellas las entidades bancarias— facilitan a sus gestores
comerciales y asesores argumentarios de venta. Son repertorios de diversos motivos
que sirven para apoyar la venta de cada producto. Recopila las ventajas e
inconvenientes de cada producto o servicio financiero y está pensado para dar
respuesta a las necesidades y objeciones de diversos tipos de clientes.
Los argumentarios de ventas son útiles como guía para orientar su presentación de
la oferta. Pero un argumentario es un instrumento inútil en manos de un gestor
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comercial que no sepa seleccionar los argumentos más adecuados para cada
cliente.
Argumentar es demostrar las ventajas y la utilidad que tiene un producto para
satisfacer las necesidades únicas y diferenciadas de un cliente concreto. Por lo
tanto, el gestor comercial debe adaptar el argumentario de su entidad al cliente
con el que está manteniendo la entrevista de venta.
Para lograr lo anterior, una vez que tenga en su poder el argumentario de ventas,
el gestor comercial debe:
• Pensar en las posibles preguntas que le podría hacer el cliente y darles
respuesta apoyándose en el material que tiene en sus manos.
• Proyectar seguridad en cada una de sus respuestas; de lo contrario, el cliente
no creerá nada de lo que le está diciendo.
Además, debe procurar:
• Definir las características del producto que va a promocionar.
• Determinar las ventajas hipotéticas por las cuales el cliente compraría ese
producto.
• De acuerdo con esas ventajas hipotéticas, descubrir los beneficios reales por
los que el cliente adquiriría ese producto.
• Tener claramente definida la descripción del producto o servicio que
promocionará.
Al realizar la selección de argumentos no debe:
• Abrumar al cliente con reflexiones excesivas: de acuerdo con las
conclusiones que el gestor comercial haya extraído en la identificación de
necesidades, debe explicar brevemente al cliente los beneficios que el
producto o servicio le reportarán.
• Hablar mal de la competencia: el cliente espera que el gestor comercial le
diga por qué sus productos son buenos y cómo cubren sus necesidades. Si
habla mal de otras entidades, el cliente podría interpretar que se ataca a los
demás porque quien le atiende no es capaz de defender lo suyo. Por otra
parte, si el cliente está satisfecho de cómo lo trata la competencia, la
descalificación coloca al gestor comercial en una posición sospechosa. Sin
embargo, puede utilizar ciertos datos de la competencia si con ello mejora
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su argumentación. En este supuesto, lo más aconsejable es no citar
particularmente a los competidores, sino hacerlo de modo genérico.
En ocasiones, un buen argumento puede consistir en dar referencias de otros
clientes, siempre respetando las normas del secreto bancario. A veces, para el
cliente, no son tan importantes las grandes referencias (“este servicio lo utiliza la
empresa tal o cual”) como la opinión directa de algún amigo, vecino o compañero
de profesión, al que puede consultar con facilidad.
El gestor comercial no debe abrumar al cliente con argumentos o características
que no tengan interés para él.
ORDEN DE LOS ARGUMENTOS
Una forma de aumentar la eficacia persuasiva del mensaje consiste en ordenar los
argumentos según el propósito del gestor comercial.
Si con su argumentación el gestor comercial pretende evidenciar o resaltar ciertas
ideas o requerimientos que ha deducido durante la fase de identificación de
necesidades, pero que el cliente no ha manifestado abiertamente, debe proceder
en este orden:
1. Plantear una pregunta de verificación que resuma lo que el gestor comercial
ha entendido como necesidades del cliente.
2. Poner el elemento más consistente de su argumentación justo después del
“sí” del cliente a la pregunta de verificación. Esto se debe a que los primeros
elementos expuestos son los que consiguen mayor atención del interlocutor.
En cambio, si la intención es transmitir la idea de que “por este motivo ese producto
es el que mejor satisface las necesidades expuestas”, entonces el argumento más
concluyente debe guardarse para el final, a modo de conclusión lógica de su
argumentación.
Al determinar el orden de los argumentos, hay que garantizar el cumplimiento de
estos dos principios:
• No mezclar conceptos. Hay que presentar un argumento detrás de otro, pero
evitando cueste lo que cueste aburrir al cliente.
COMERCIALIZACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Tema 17. El proceso de venta
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• Reservar para el final los argumentos más convincentes o impactantes. Los
últimos argumentos suelen ser los que el cliente recuerda mejor.
ARGUMENTACIÓ PROFESSIONAL
Las siguientes son algunas características que indican profesionalidad:
• Transmitir convicción. Para que sus argumentos surtan efecto, el gestor
comercial debe estar plenamente convencido de lo que expone. El cliente
percibirá la seguridad y el convencimiento que tiene y eso hará que los
argumentos resulten más elocuentes.
• Observar al cliente en todo momento. Es posible que las reacciones que el
gestor comercial detecte le aconsejen variar el curso de su argumentación.
• Utilizar el silencio de forma inteligente. A veces conviene que el gestor
comercial guarde unos segundos de silencio para reflexionar sobre la
respuesta del cliente a una de sus preguntas o bien sobre una objeción a uno
de sus argumentos. Por otra parte, debe conceder al cliente un tiempo para
que reflexione sobre sus preguntas o argumentos. De este modo obtendrá
respuestas u objeciones más sólidas y confiables.
• No incurrir en exageraciones o verdades a medias. Tarde o temprano, eso iría
en contra de la venta.
• No presionar al cliente. Si el gestor comercial actúa de este modo, puede
producir inseguridad o falta de confianza en el cliente.
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La siguiente tabla resume los principales recursos que puede utilizar el gestor
comercial al presentar sus argumentos:
RECURSOS PARA MEJORAR SUS PRESENTACIONES
Usar material
gráfico
Las personas recuerdan mejor lo que ven que lo que oyen. Por eso,
cualquier campaña comercial de una entidad bancaria se planifica
con el apoyo de todo tipo de material visual: publicidad televisiva,
folletos informativos, trípticos, etcétera.
Es necesario aprovechar los folletos que edita la entidad. Están
diseñados para que “entren por los ojos” y ofrecen la información
necesaria, sin entrar en detalles excesivos. Una señal o un subrayado
sobre determinadas frases o esquemas del folleto servirán para
enfatizar visualmente las peculiaridades del producto.
Ilustrar los argumentos con
esquemas
Mientras el gestor comercial expone sus argumentos, puede
reproducirlos gráficamente utilizando esquemas, diagramas,
enumeraciones... Esta técnica no sólo aporta claridad a la
explicación; también ayuda a mantener el interés del cliente.
Aportar
ejemplos y
casos reales
Se trata de aportar ejemplos o casos reales en los que el producto
ha resultado beneficioso, siempre con la precaución de guardar el
secreto bancario.
Los tres pasos clave para realizar una presentación eficaz de su oferta son:
1. Seleccionar los argumentos más adecuados para cada cliente.
2. Ordenar los argumentos de acuerdo con los objetivos a alcanzar.
3. Exponer la argumentación de un modo profesional.
REACCIONES DEL CLIENTE
Un cliente puede adoptar diversas actitudes mientras el gestor comercial le
presenta un producto; algunas favorecen el buen clima de comunicación, pero
otras lo obstaculizan y convierten sus esfuerzos en un trabajo casi inútil.
Los principales obstáculos con que el gestor comercial puede encontrarse al
presentar su oferta son la indiferencia, el escepticismo y las objeciones.
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CONCEPTO DEFINICIÓN EJEMPLO
Indiferencia
Indiferente es aquella persona
a quien le da lo mismo una
cosa que otra (o incluso
ninguna).
“Estoy convencido de lo que
usted me dice; lo que pasa es
que me da lo mismo una
entidad que otra. No tengo
ningún interés por las finanzas”.
Escepticismo
El escepticismo aparece
cuando el cliente pone en
duda lo que el gestor
comercial ha explicado sobre
los beneficios o ventajas de un
producto.
“No acabo de creer que su
entidad vaya a cumplir todo lo
que usted me está ofreciendo;
los bancos van siempre a lo
suyo”.
Objeciones
Una objeción es una razón o
una dificultad que presenta el
cliente, contraria a algún
argumento del gestor
comercial.
“El problema es que esta
inversión supone un riesgo que
un padre de familia no puede
correr, ¿me entiende?”
La indiferencia y el escepticismo son actitudes con las que el cliente interpone
barreras a la comunicación con el gestor comercial. Si éste no las supera, perderá
la oportunidad de venta. Las objeciones, por el contrario, indican atención e interés
por parte del cliente y pueden constituir auténticas oportunidades de negocios
para un gestor comercial que sepa darles respuesta mediante los argumentos
adecuados.
INDIFERENCIA
Para tratar la actitud indiferente con la que un cliente reacciona a la presentación
que el gestor comercial hace de un producto o servicio financiero, lo primero que
debe hacer es saber si conviene o no insistir.
La insistencia ante un cliente indiferente encierra un riesgo pero, a la vez, es una
oportunidad que no se debe perder. Al gestor comercial le corresponde decidir si
insiste o no; dependerá de su conocimiento del cliente, de las necesidades de éste
y de las circunstancias en las que se ha venido desarrollando la entrevista.
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Vale más perder una venta que correr el riesgo de perder al cliente.
Si el gestor comercial decide insistir para vencer la indiferencia del cliente, debe
comenzar por determinar qué hay tras esa actitud indiferente, hacerle preguntas
para detectar la causa de su desinterés y descubrir el motivo a través de preguntas
abiertas.
A partir de estas preguntas, el gestor comercial debe tener en cuenta las respuestas
del cliente:
• Si descubre que el cliente tiene o cree tener razones para no adquirir ese
producto, su indiferencia está encubriendo objeciones. (Por ejemplo, no le
convence alguna condición del préstamo que le ofrece). En ese caso,
deberá reaccionar tratando estas razones como objeciones.
• Si la causa es que no necesita ese tipo de producto (por ejemplo, no necesita
un préstamo), la indiferencia es la respuesta a una oferta inadecuada. Hay
que detectar de modo inequívoco la necesidad del cliente. Volver a la fase
de identificación de necesidades y recoger nueva información para
seleccionar los argumentos con los que el gestor comercial presentará el
nuevo producto.
• Si descubre que el cliente no quiere contratar ningún producto ni servicio
financiero, la indiferencia es su forma de evitar un enfrentamiento hostil del
tipo: “Oiga, no me interesa contratar nada”. No debe insistir; si lo abruma
demasiado, puede llegar a perderlo.
ESCEPTICISMO
El escepticismo es un problema de desconfianza que puede tener distintos
orígenes:
• Información deficiente: el cliente no ha entendido bien parte de las
explicaciones o argumentos y reacciona con incredulidad.
• Experiencias negativas anteriores con esta entidad bancaria o con otras.
• Manera de ser del cliente: algunas personas son escépticas por naturaleza.
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En los dos primeros casos, el gestor comercial se encuentra ante un escepticismo
circunstancial, mientras que en el tercer caso debe hacer frente a un escepticismo
habitual o consustancial. Para tratar el escepticismo circunstancial del cliente, el
gestor comercial tiene que plantear preguntas para descubrir lo que no ha
entendido correctamente o para conocer su mala experiencia anterior. En
ocasiones, deberá despejar sus dudas proporcionándole la información que
necesite.
Para contrarrestar el escepticismo habitual no existe ninguna fórmula mágica; es
cuestión de tiempo y de una labor eficaz de atención al cliente. Ambos factores le
permitirán llegar a ganarse su confianza.
Las reglas básicas para tratar con un cliente habitualmente escéptico son:
• Evitar la discusión o el enfrentamiento.
• No herir la susceptibilidad del cliente.
• No ponerlo en evidencia explicándole, ante otras personas, por qué está
equivocado.
Evidenciar de modo poco delicado la equivocación de un cliente es exponerse
a perderlo.
OBJECIONES
El sueño de cualquier gestor comercial o asesor es que, una vez acabada la
argumentación de su oferta, el cliente acceda a adquirir el producto sin más
comentarios ni contraargumentos: “Me ha convencido, ¿dónde hay que firmar?”
Sin embargo, incluso los clientes más complacientes ponen objeciones a la
argumentación de un gestor comercial.
Una objeción es un argumento del cliente en contra del producto o servicio
financiero que usted le ha ofrecido y argumentado. En principio, una objeción no
tiene nada que ver con una queja o con una reclamación, aunque las quejas y
reclamaciones que se hayan producido anteriormente pueden esgrimirse como
objeciones. Ocurre esto último cuando el cliente intenta hacer valer su experiencia
para fundamentar una negativa o para asegurarse de que no va a tener
problemas si contrata el producto.
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En muchas ocasiones, el cliente utiliza excusas. Una excusa es simplemente un
pretexto, una barrera con la que el cliente se defiende ante el gestor comercial. En
algunos casos, lo más adecuado es ignorar las excusas y, si el cliente lo admite,
proseguir con la argumentación. El vendedor tendrá que determinar el límite de su
insistencia, según cuál sea la actitud del cliente. Si éste sigue rehuyendo el diálogo,
es preferible dejarlo para otra ocasión.
Una objeción es un argumento del cliente en contra del producto o servicio
financiero que el gestor comercial le ha ofrecido y argumentado.
Para el gestor comercial es una verdadera oportunidad de venta, porque le
permite centrar su argumentación en los aspectos que más interesan al cliente.
La técnica para tratar las objeciones de los clientes pasa por aplicar las siguientes
pautas:
• Prevenir aquellas objeciones que el gestor comercial puede intuir.
• Intentar superar las objeciones con las respuestas más adecuadas. Eso sólo lo
logrará cuando tenga un conocimiento total del tema.
• Evitar enfrentamientos con el cliente. Recordar que “el cliente siempre tiene
razón”. El gestor comercial debe dejar que el cliente exprese su opinión;
después él podrá hacer lo mismo.
• Hacer reflexionar al cliente. Cuando presente alguna objeción, hay que tratar
de hacerlo reflexionar, cuestionarlo hasta que deje en claro lo que no le
gusta.
Aunque es posible prevenir algunas objeciones, el gestor comercial no siempre
podrá evitarlas todas. Por lo tanto, no queda otra solución que intentar superar las
que vayan surgiendo.
Consejos para prevenir las objeciones
Es fundamental para cualquier gestor comercial saber cómo manejar las
objeciones. Sin embargo, es mucho más importante saber cómo evitarlas.
He aquí cinco tácticas de venta útiles para descubrir las objeciones que se
interponen entre el vendedor y la venta, y reducirlas al mínimo.
• Vender ventajas, no precio. Lo que importa a la mayoría de los clientes
no es cuánto pagan por el producto, sino qué pueden conseguir con su
dinero. Los compradores agradecen precios razonables, pero si el
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producto de una entidad es el más barato (por ejemplo, los intereses de
una hipoteca), pueden sospechar que hay gato encerrado. Explique las
ventajas del producto, sus características personalizadas, la seguridad
que ofrece, la calidad del servicio...; todo aquello que justifique su precio
real. Muestre interés por el presupuesto del cliente, pero asegúrele que
desea venderle un producto en el que puede confiar.
• Centrarse en los beneficios. Los vendedores y asesores expertos saben
que vender beneficios es más efectivo que vender características. Pero
hay que tener en cuenta que esos beneficios pueden ser distintos para
cada cliente. A un cliente concreto le puede interesar pagar un poco
más en comisiones para conseguir mayores prestaciones (por ejemplo,
una tarjeta “oro”), mientras que otro tal vez prefiera ahorrarse las
comisiones (de tenencia de tarjetas, por ejemplo) y suscribir un producto
menos caro por razones de presupuesto. Analice cuidadosamente qué
clase de beneficios corresponden a cada tipo de clientes, antes de
argumentar.
• Intentar cuantificar esos beneficios. Al adquirir el producto de su entidad
financiera: ¿cuánto tiempo ahorra su cliente?, ¿qué reducción obtiene
en sus costes?, ¿qué incremento de beneficios consigue?, ¿qué clase
de trato personalizado recibe? Recuerde a sus clientes qué puede
hacer un determinado producto por ellos y cuantifíquelo siempre que
sea posible.
Enfatice la diferencia entre lo que el cliente paga y lo que recibe.
• Vender a las personas, no a las empresas. Aunque esté convencido de
que quien necesita su producto es una empresa en concreto, no olvide
que son las personas quienes deciden comprar o no. Pregúntese cómo
beneficia su producto a los responsables de la compra y explíqueselo
con ejemplos concretos. Si ese producto o servicio (por ejemplo, la
gestión integrada de tesorería a cargo de la entidad) permite mejorar
de algún modo la gestión de su departamento, dígaselo. Destaque las
ventajas que aporta el producto a su comprador, e infórmele de cómo
ha beneficiado este producto a otros clientes que lo adquirieron.
• Apelar a las emociones de sus clientes. Algunas personas emplean
estrictamente la lógica en sus decisiones de compra, pero todos somos
más o menos vulnerables al poder de nuestras propias emociones.
Presente una imagen emocional de sus clientes utilizando su producto,
incluyendo los sentimientos positivos que experimentarán. Un ejemplo
sería: “Lo tranquilo que estará usted pensando que nosotros nos
encargaremos de la gestión de su tesorería. Usted podrá dedicarse a
otras cosas mientras nos ocupamos de todo. Realmente usted recibe
mucho por el precio que paga”. Describa la satisfacción que produce
una decisión acertada y un negocio en que ambos, gestor comercial y
cliente, resultan ganadores.
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¿Qué debe hacer el gestor comercial cuando el cliente plantee su objeción? En
primer lugar, escucharle atentamente. El cliente debe percibir que tiene interés por
lo que dice y piensa.
Es conveniente dejar que el cliente acabe y aprovechar la pausa que él mismo
hace, tras haber expuesto sus razones. Al permitir que se exprese libremente,
favorecerá también que se relaje. Interrumpirlo, en cambio, propicia que el cliente
se impaciente, tienda a exagerar sus argumentos y, lo que es peor, acabe
creyendo sus propias exageraciones. Además, escuchar la objeción sin interrumpir
dará al gestor comercial más tiempo para estudiar la forma de superarla.
Una vez oída la objeción, el gestor comercial debe intentar identificarla con
claridad y responder al cliente.
INTERPRETAR, HACIENDO SUPOSICIONES
Objeción del
cliente “Necesito más rapidez”.
Respuesta
equivocada “Sé que usted necesita que le concedamos la hipoteca en ocho
días”.
Respuesta
correcta “Cuando usted habla de rapidez, ¿a cuánto tiempo se refiere?”.
Reflexión
El concepto de rapidez del gestor comercial y el del cliente pueden
estar a años luz. Para uno una semana puede ser un tiempo muy
breve y para el otro una eternidad. Tiene que prestar atención a las
palabras que pueden interpretarse de distintos modos y concretar lo
que significan para el cliente.
DESPRECIAR LA OPINIÓN DEL CLIENTE
Objeción del
cliente “Encuentro sus comisiones excesivas”.
Respuesta
equivocada “No olvide que la calidad tiene un precio”.
Respuesta
correcta
“Comprendo que el coste de las comisiones es un aspecto esencial
de cualquier decisión. Para estar seguro de que comparamos cosas
homogéneas, ¿puede decirme con respecto a qué encuentra
excesivas nuestras comisiones?”.
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Reflexión
Muchas ventas se pierden porque en sus respuestas a las objeciones
el gestor comercial desprecia implícitamente al cliente. En la
respuesta correcta, él intenta saber qué incluye este precio; por
ejemplo, prestaciones que la competencia excluye.
PONERSE A LA DEFENSIVA
Objeción del
cliente “Francamente, su servicio es deficiente”.
Respuesta
equivocada “¿Qué es lo que usted espera de nuestro servicio?”.
Respuesta
correcta “Está claro que ha ocurrido algo para que usted tenga esta opinión.
¿Puede explicármelo?”.
Reflexión
En lugar de ponerse a la defensiva, el gestor comercial acepta la
objeción y anima al cliente a exponerla con detalle. Al identificar la
causa de la insatisfacción, tiene la oportunidad de corregir ese
problema en el futuro. Por el hecho de preguntar, no se asegura la
venta, pero la respuesta puede conferir una imagen de
responsabilidad a la empresa.
DESPLAZAR LA RESPONSABILIDAD
Objeción del
cliente “Tardan demasiado en abonarme las remesas”.
Respuesta
equivocada
“Me gustaría hacer algo para mejorarlo, pero después de la admisión,
yo no soy responsable de los abonos en cuenta”.
Respuesta
correcta
“Entiendo que la rapidez en el abono en cuenta de sus efectos
descontados es importante para usted. ¿Qué es lo que le hace
calificar de demasiado lento el abono?”.
Reflexión
El gestor comercial no “carga el muerto” a otros departamentos de la
entidad, sino que intenta averiguar dónde están los fallos para buscar
soluciones. Además, mediante la pregunta, conoce exactamente
cuáles son las necesidades del cliente en lo relativo al tiempo de
abono, lo cual puede potenciar la oferta de soluciones alternativas.
LLEVAR LA CONTRARIA AL CLIENTE
Objeción del
cliente
“Parece que a los empleados de esta oficina los clientes les
importamos un bledo. Siempre hay que hacer cola”.
Respuesta
equivocada
“No. No es correcto. ¿Sabía usted que no hemos recibido ninguna
queja de nuestros clientes por este motivo?”.
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Respuesta
correcta
“Sí, realmente, hace algún tiempo hubo algunos problemas de
atención a clientes por falta de personal, pero desde hace varios
meses tenemos la plantilla completa. De todas formas, estoy
interesado en conocer cualquier problema que le afecte. ¿Puede
explicarme si últimamente ha tenido que esperar excesivamente para
ser atendido?”.
Reflexión
En esta situación, el gestor comercial acepta la percepción que tiene
el cliente en relación con el problema y procura obtener la
información necesaria para concretarlo y tomar las medidas
necesarias para resolverlo. Después, enfoca la atención del cliente a
la realidad actual.
Al responder a las objeciones de un cliente, el gestor comercial debe:
• Intentar concretar cuál es el motivo de la objeción, más allá de valoraciones
generalistas, opiniones difusas, etcétera.
• Destacar los aspectos positivos de la entidad, del servicio que da la oficina,
o del producto o servicio financiero relacionado con la objeción.
• Tratar de que sea el mismo cliente quien dé respuesta a sus objeciones, que
se dé cuenta de que sus dudas y temores pueden ser resueltos.
Una vez contestadas y amortiguadas las objeciones, oriente la conversación para
destacar los beneficios del producto o servicio, restando así intensidad a los
aspectos negativos que hayan surgido en la conversación.
CIERRE DE LA OPERACIÓN
Para culminar con éxito una entrevista de ventas, es necesario saber cuándo iniciar
el cierre y cómo llevarlo a cabo. El cuándo lo puede averiguar mediante las señales
de compra.
SEÑALES DE COMPRA
Durante la entrevista, el cliente suele poner de manifiesto algunos indicios que
permiten al gestor comercial valorar el grado de aceptación de sus argumentos y
la predisposición a adquirir el producto.
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Estos indicios se conocen como señales de compra. Se trata de acciones,
expresiones o preguntas de un cliente que demuestran su interés por el producto o
servicio financiero que le están ofreciendo. Estas señales evidencian qué estímulos
necesita el cliente para decidirse a comprar.
Las señales de compra pueden ser explícitas o implícitas. Lógicamente, el gestor
comercial tendrá que prestar especial atención a las señales implícitas, ya sean
verbales o no verbales (gestuales), por ser menos perceptibles. A continuación
enumeramos algunas de las más habituales.
SEÑALES DE COMPRA IMPLÍCITAS
Verbales
• Pide la opinión del gestor comercial.
• Pregunta y solicita aclaraciones sobre puntos concretos de la
oferta.
• Formula objeciones específicas, en relación con el producto
argumentado.
• Habla como si ya hubiese comprado el producto.
• Intenta obtener alguna ventaja adicional.
No verbales
• Se relaja y su postura se hace menos tensa.
• Su mirada denota interés.
• Sonríe levemente, con expresión de satisfacción.
• Toma notas.
• Hojea el folleto que le ha ofrecido, como si buscara algo,
deteniéndose en los puntos que le llaman la atención.
Éstos son algunos ejemplos de señales de compra implícitas y explícitas:
SEÑALES DE COMPRA TIPO
“Me ha convencido, voy a comprar ese seguro de vida que me
recomienda”.
Explícita
“¿Cree usted que cambiar de sociedad de inversión me
proporcionará mayores rendimientos?”.
Implícita
“Concretando, ¿qué comisión cobran ustedes por el préstamo
hipotecario?”.
Explícita
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“Nos interesa concretar cómo podemos disponer de la línea de
crédito que nos propusieron en su visita”.
Explícita
“¿Cuánto me costaría traspasar la hipoteca a su entidad?”. Implícita
“Sí. Tengo un amigo muy satisfecho con su tarjeta de crédito”. Implícita
El cliente sonríe y asiente con interés a su argumentación sobre las
particularidades de los créditos en línea.
Implícita
Al detectar una o más señales de compra, sabrá que ése es un buen momento
para proponer al cliente la adquisición del producto.
TÁCTICAS DE CIERRE
Si el gestor comercial ha sido capaz de crear un ambiente positivo, presentar las
características del producto como beneficios, superar las objeciones del cliente y
detectar las señales de compra, está a punto de culminar con éxito la entrevista.
Pero:
• ¿Ha vendido ya su producto? Todavía no.
• ¿Qué falta para acabar el proceso? Formular una propuesta concreta de
compra ya que, muchas veces, el cliente no da, por sí mismo, el paso
definitivo para cerrar la operación
Vender no es otra coas que ayudar a comprar
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A continuación, se listan las diez reglas básicas del cierre de una entrevista.
El proceso de cierre se regula por algunas reglas básicas. Si las practica con
entusiasmo, pueden colaborar al éxito de sus remates de ventas.
1. Nunca tema realizar un cierre. Es su privilegio, su derecho y su forma de
ganarse la vida.
2. Nunca tema una negativa. Es el derecho del cliente. Además, a usted le
da la oportunidad de analizar qué ha sucedido y aprender.
3. Prepare el mejor momento para obtener los mejores resultados de su
proceso de cierre. No intente rematar la venta cuando el cliente muestra
dudas. Proponga el cierre cuando el cliente esté convencido de que han
considerado todas sus necesidades.
4. Pruebe diversas técnicas de cierre.
5. Cuando sea posible, exprese el cierre en términos de beneficios
concretos para el cliente. Será la mejor manera de conseguir su
aceptación.
6. Si el cliente está aceptando el cierre, manténgase a distancia, no
interrumpa. Acepte que determinados clientes dialoguen consigo mismos
en el momento del cierre.
7. Si es posible, evite los cierres exigiendo una decisión. Mejor, cierre
solicitando preferencias u opiniones.
8. Utilice las informaciones del cierre para recordar al cliente sus
necesidades, deseos y ventajas. La venta es un trabajo conjunto —
vendedor y cliente— y el cliente tiene derecho a reconocer su
participación preferente en el proceso.
9. Dé respuestas apropiadas a las señales de compra (por ejemplo,
respondiendo a una objeción) e intente cerrar cuando detecte una señal
de compra más intensa.
10. Planifique sus futuras ventas y recuerde sus mejores cierres para utilizarlos
con otros clientes. Aprenda de su propia experiencia.
En la fase de cierre hay que formular directamente una propuesta de compra; la
mayoría de los clientes la esperan. Podría decir, por ejemplo: “¿No le parece la
mejor opción posible? Creo que la elección está clara”.
Si la señal de compra es clara, el simple gesto de empezar a rellenar los documentos
para la contratación del producto es una forma correcta de cerrar la venta. Esto
se puede materializar proponiendo una firma al pie de un formulario, tramitando
determinado impreso, extendiendo un contrato, etcétera.
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Por regla general, corresponde al gestor comercial formular una propuesta de
compra (con todas las cautelas debidas si se trata de productos complejos)
porque:
• El cliente, seguramente, lo está esperando (y, si es así, se lo agradecerá).
• Es la mejor forma de ayudar al comprador
• Es responsabilidad suya asegurar el cierre.
• De no hacerlo, el gestor comercial estaría prestando un mal servicio, tanto al
cliente como a la entidad para la que trabaja.
El éxito o el fracaso de las propuestas, y en definitiva de la venta, depende, en
buena parte, de la seguridad con la que el gestor comercial aborde el cierre.
No debe temer nunca cerrar una venta si es adecuada para el cliente y este es
consciente de lo que contrata.
FIN DE LA ENTREVISTA
Si ha conseguido la venta, el gestor comercial debe:
• Confirmar al cliente lo acertado de su decisión, en términos de beneficios.
• No hablar más de lo estrictamente necesario.
• Despedirse correctamente, tanto si el cliente ha comprado como si no lo ha
hecho.
Toda acción de venta persigue un doble objetivo:
• Cerrar la venta.
• Fidelizar al cliente.
Si el gestor comercial ha conseguido rematar la venta, ha alcanzado el primer
objetivo; pero también tiene que ocuparse del segundo. La despedida es el último
eslabón de una cadena que debe enlazar con el primer eslabón de la siguiente,
que será la próxima entrevista con el cliente. Su trato siempre debe ser cortés y
jamás debe presionar al cliente.
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La imagen que el gestor comercial deje en esa despedida es la que el cliente
recordará posteriormente y puede, incluso, condicionar su retorno a nuestra oficina.
En consecuencia, debe dejar un grato recuerdo y estrechar el vínculo con el
cliente.
La despedida tiene que ser amable, muy en especial si el gestor comercial no ha
conseguido cerrar la venta. No deben establecerse diferencias en la despedida en
función de la importancia de la compra que haya realizado el cliente.
He aquí los pasos que deben realizarse para conseguir una despedida correcta.
TÉCNICA DE LA DESPEDIDA
Gestos y
conducta
• Sonreír.
• Mirar al cliente con franqueza.
• Levantarse para despedirle y estrechar su mano.
• Si se encuentran en un despacho cerrado de su oficina,
acompañarle hasta la puerta.
Expresión de
agradecimiento
• Si el cliente no ha comprado nada, darle las gracias por su
atención y ponerse a su disposición para cualquier otra
consulta.
• Si el cliente ha comprado, agradecerle la confianza puesta en
su entidad.
Frase cordial de
despedida
• “Que le vaya bien. Y gracias por su visita”.
• “Hasta luego, buenos días/buenas tardes”.
• “Hasta la vista”.
• “Espero verlo pronto, señor/a... Ya me contará cómo le ha ido”.
Además de conocer las fases del proceso de venta, es importante que el gestor
comercial conozca el valor que tiene cada una de ellas dentro del proceso mismo.
• Crear confianza en el cliente equivale a un 40 % del tiempo del proceso de
venta.
• Detectar necesidades corresponde a un 30 % del tiempo del proceso.
• Presentar y promocionar los productos o servicios equivale a un 20 %.
• Cerrar la venta constituye tan sólo un 10 %.
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EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
EVALUACIÓN DE LA ENTREVISTA
El resultado de la entrevista de ventas puede ser:
• El cierre de la operación de venta.
• El compromiso explícito o implícito de una nueva entrevista en la que se cierre
la venta.
• La no aceptación de la oferta por parte del cliente.
En ninguno de los tres casos, el proceso de venta acaba con la entrevista o con el
cierre y formalización de la operación. En el momento en que el cliente sale de la
oficina —o en el que el gestor comercial abandona el lugar de la entrevista—, se
inicia una nueva etapa del proceso de venta.
En esta etapa hay que evaluar el proceso que ha terminado e iniciar el seguimiento
posventa.
El gestor comercial no debe dar por terminado el proceso de venta cuando se
produzca el cierre de la misma.
Si en la entrevista no ha conseguido convencer al cliente de que el producto que
le ofrecía cubre sus necesidades, posiblemente se halle ante una venta que
requiere un proceso más largo. Quizá sea necesaria una nueva entrevista.
En el peor de los casos, se tratará de una entrevista fallida que no puede continuar.
En esta situación hipotética el gestor comercial no debe desmoralizarse; tiene que
analizar los motivos del fracaso y evitar así, en la medida de lo posible, que se repita
en futuras entrevistas. Este análisis también es necesario cuando el proceso de
venta requiere otra entrevista e, incluso, cuando la entrevista se cierra con éxito.
Después de la entrevista de ventas, llega el momento de reflexionar sobre cómo se
ha desarrollado y de evaluar la actuación del gestor comercial. Conviene redactar
un pequeño informe. La ficha de cliente que sirvió para preparar la entrevista de
ventas suele utilizarse como soporte para realizar las anotaciones relacionadas con
dicha entrevista. El siguiente es un ejemplo de ficha con datos ahora ampliados.
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Cliente: Publicidad, SA Número: 020055777753-54
Dirección: Ejército Nacional 43, Col. Los Morales Teléfono: 5254-8874
Profesión o Negocio: Agencia de publicidad
Persona contactada: Jaime Muñoz Rivas
Otras circunstancias:
Fecha de
contacto Resultado
Fecha de próximo
contacto
15/03/XX Ofrecimiento de un arrendamiento financiero
para equipo de oficina. Decidirán la próxima
semana.
30/03/XX
30/03/XX Fijada entrevista para concretar. 12/04/XX
12/04/XX Nuestra oferta les gusta más que la de la
competencia.
Nos comprometemos a presentar un estudio
más ajustado en el plazo de una semana.
19/04/XX
El objetivo de esta ficha es llevar un breve control sobre lo acontecido en cada
entrevista. No se trata de redactar un informe exhaustivo, sino de dejar constancia
de los aspectos más importantes, con vistas a posteriores entrevistas, para cerrar
una misma venta —como en el ejemplo— o emprender nuevas ventas. Así, estas
fichas serán extremadamente útiles para realizar el seguimiento posventa.
Por otra parte, el gestor comercial puede concentrar la información de las fichas
de sus clientes en un formato parecido al anterior. Esto le permitirá tener un informe
semanal en el que visualizará todas las actividades realizadas con cada uno de sus
clientes.
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A continuación presentamos un formato que podría emplear:
Semana:
del 3 al 7 de noviembre de XX
Nombre del empleado:
Rodrigo González Arteaga
Nombre del cliente Fecha de
visita
Producto o
servicio que se
promoverá
Resultado y comentarios
sobre la visita
Lucía Aquino González 3 junio XX Seguro de auto Lo pensará; busca plan
mensual de pago.
Carlos Aguilar Méndez 3 junio XX Cuenta de
cheques Busca cuenta que le
ofrezca intereses altos y le
permita expedir más de
tres cheques sin comisión.
Teresa Enríquez López 4 junio XX Crédito
hipotecario Requiere un crédito
hipotecario que no
penalice por pago
anticipado.
Gerardo Martínez Robles 5 junio XX Tarjeta de crédito Busca una tarjeta de
crédito con bajos
intereses y comisiones.
Daniel Gutiérrez García 6 junio XX Préstamo para
adquirir
automóvil
No se encontró; necesario
visitar nuevamente (12
junio XX).
Además de controlar lo acontecido en cada una de las entrevistas, es necesario
evaluar cómo se han desarrollado éstas. Se trata de examinar detenidamente qué
cosas han ido bien y cuáles son mejorables. Una forma práctica de realizar este
análisis consiste en utilizar un cuestionario. El examen de las respuestas le
proporcionará pistas para saber cómo y por qué ha obtenido el resultado que ya
conoce. A modo de ejemplo, proponemos un modelo estándar. Cada ítem puede
ser calificado como insuficiente (intervención negativa), suficiente (intervención
correcta) o excelente (intervención muy positiva).
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Cliente:
Fecha de la entrevista:
Motivo:
INICIO DE LA ENTREVISTA
Primera toma de contacto con el cliente.
Aplicación de la técnica de presentación o bienvenida.
Reacción ante el comportamiento inicial del cliente.
Exposición de los motivos de la entrevista.
DESARROLLO DE LA ENTREVISTA
Iniciativa para dirigir el desarrollo de la entrevista.
Habilidad para formular preguntas y hacerlo en el momento adecuado.
Comprensión de las necesidades del cliente.
Capacidad para escuchar atentamente.
Adecuación de la oferta del producto a las necesidades del cliente.
Capacidad para argumentar en términos de ventajas para el cliente.
Habilidad para prevenir las objeciones.
Capacidad para discernir las objeciones del cliente de otros obstáculos.
Capacidad para superar las objeciones.
FIN DE LA ENTREVISTA
Habilidad para detectar las señales de compra del cliente.
Habilidad para proponer la venta en el momento oportuno.
Destreza para finalizar la venta con pocas palabras.
Capacidad de encajar positivamente una venta fallida.
Habilidad para dejar una puerta abierta al cliente (en una venta fallida).
Aplicación de la técnica de la despedida.
Este análisis para evaluar la entrevista de ventas es necesario en todos los casos,
pero resulta imprescindible si la operación fracasa.
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Hay gestores comerciales que perciben la negativa del cliente casi como una
ofensa personal y se sienten contrariados cuando un cliente les dice que no.
Muchas entrevistas de ventas bien preparadas y realizadas no llegan a buen fin en
un momento determinado. En ocasiones, la negativa del cliente es temporal o
circunstancial y, en estos casos, la perseverancia del gestor comercial es la clave
para llegar a materializar la venta.
El fracaso de una entrevista de ventas puede tener su origen en:
• La idiosincrasia del cliente.
• Las condiciones y el precio de nuestro producto —por sí mismo o en relación
con los de la competencia.
• El propio gestor comercial.
En cuanto a las causas imputables al gestor comercial, las más frecuentes son las
siguientes:
• Fijación de objetivos poco realistas. Generalmente, los objetivos vienen
determinados desde la dirección de zona y debemos considerar, como
buenos profesionales, que son realistas. Cuando haya objetivos que fije el
mismo gestor comercial, debe procurar que sean posibles de alcanzar.
• Falta de motivación. Se trata de poner entusiasmo en lo que se hace. De este
modo el trabajo resulta más gratificante, al tiempo que se abre la posibilidad
de progresar dentro de la entidad.
• Existencia de influencias externas negativas. Aunque la actitud del gestor
comercial sea positiva, ni él ni ningún otro profesional resultarán inmunes a la
influencia de las personas que los rodean y a los acontecimientos que se
producen en su entorno. Nos estamos refiriendo, por ejemplo, a dificultades
en las relaciones con los compañeros, cambios en la empresa y en el nivel de
exigencia de su puesto de trabajo, traslados, decepción por la política
salarial, problemas de salud, crisis familiares, problemas económicos,
etcétera. Trabajar intensamente para mantener un alto nivel de motivación
incluye defenderse de los factores que pueden entorpecer la actividad
comercial.
• Falta de preparación de la venta. En muchos casos, la diferencia entre
quienes triunfan y quienes fracasan estriba en la preparación. La preparación
de una venta requiere un esfuerzo que tiene una importante recompensa: la
consecución de los objetivos.
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• Falta de capacidad para afrontar un fracaso anterior. Los fracasos pueden
ser positivos cuando sirven para aprender de ellos y siempre que no sean
causa de desmotivación. A veces, hay que aceptar muchos “noes” para
conseguir un “sí”. Del mismo modo, es normal que se fracase algunas veces
antes de conseguir éxitos.
Ante cada oportunidad de venta, hay que preguntarse: “¿Qué es lo peor que me
puede suceder con este cliente?”. Así tendrá una visión anticipada de un
hipotético fracaso. No hay que dudar de que se pueda conseguir esa venta pero,
al mismo tiempo, hay que ser consciente de que puede fracasar.
Si, a pesar de que el gestor comercial evitó todas las causas de fracaso, la venta
no acabó con éxito, no debería preocuparse: no se trata de una derrota irreversible
ante un cliente, ni mucho menos de algo que deba condicionar su carrera
profesional.
Ahora bien, ¿qué ocurre si el gestor comercial cierra la venta con éxito? En tal caso,
comienza una nueva fase en su actividad comercial con el cliente: la posventa. En
ella debe aplicar la técnica del seguimiento del producto que ha vendido, para
asegurarse de que el cliente ha quedado satisfecho. Ésta es una de las vías más
efectivas para consolidar la relación comercial con el cliente, obtener su confianza
y llegar a fidelizarlo.
SEGUIMIENTO (ACTIVIDAD COMERCIAL POSVENTA)
En esta etapa, posterior a la entrevista, si la venta se ha cerrado con éxito, al gestor
comercial le interesará saber si se han satisfecho las expectativas del cliente, es
decir, si éste ha obtenido lo que esperaba: por ejemplo, si su hipoteca se ha
aprobado en un plazo aceptable, si la rentabilidad de su inversión ha sido la
deseada, etcétera.
Si el primer objetivo de su actividad comercial es vender los productos y servicios
que comercializa su entidad bancaria, el segundo consiste en fidelizar al cliente.
A continuación nos referimos a las acciones de seguimiento.
El gestor comercial puede verificar la satisfacción del cliente, por ejemplo,
preguntándoselo cuando vuelva a verlo en la oficina o llamándolo por teléfono. ¿Y
si resulta que el cliente dice que está francamente descontento? ¿Y si se queja del
trato recibido o del mal funcionamiento de algún servicio de la entidad o de la
oficina bancaria? No hay que preocuparse, porque ahora el vendedor tendrá la
ocasión de intentar enmendar la situación. La mayoría de los clientes insatisfechos
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ni siquiera se quejan; se limitan a no volver. Un cliente agradecido pronto traerá a
otros clientes.
Como es lógico, no es posible realizar un seguimiento exhaustivo de todas las
personas que acuden a su oficina a lo largo del día. Sería negativo por sus costos y
poco útil por sus resultados.
Entonces, ¿qué clientes deben ser objeto de un seguimiento posventa exhaustivo?
• Aquellos clientes a los que les haya vendido un producto especialmente
complejo o que conlleve algún tipo de riesgo, ya sea para la entidad o para
el cliente.
• Los mejores clientes de la oficina, porque en esos clientes está concentrada
la parte más importante de nuestro negocio. (Las entidades financieras
ponen a disposición de sus empleados aplicaciones informáticas de
consultas en tiempo real que muestran a sus mejores clientes por criterios de
fidelización, rentabilidad, etcétera).
• Algunos clientes potencialmente importantes aunque ahora compren poco.
Y ¿qué ocurre con el resto de los clientes? También debe realizar una tarea de
seguimiento, aunque más genérica e informal. En este caso, la labor de seguimiento
con sus clientes habituales debe consistir en:
• Reconocerlos y saludarlos, cuando se acerquen a la oficina.
• Preguntarles qué tal les va con los productos o servicios que les recomendó.
• Preguntarse a usted mismo qué nuevos productos o servicios puede
ofrecerles.
El seguimiento completo, más metódico y organizado, reservado a los tipos de
clientes mencionados más arriba, es un proceso compuesto por cuatro pasos o
actividades:
1. Seleccionar a los clientes que requieren seguimiento sistematizado.
2. Analizar las fichas de los clientes seleccionados.
3. Decidir las acciones comerciales más adecuadas.
4. Llevar un control de las acciones comerciales.
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Las entidades bancarias poseen fichas informatizadas de clientes en las que se
describen las características financieras del interesado. En esas fichas se concentra
toda la información relacionada con las diversas cuentas que maneja el cliente en
una misma entidad bancaria. También se muestra la rentabilidad generada por el
cliente, los detalles de cada uno de los contratos formalizados con él y el nivel de
riesgo que ha representado el cliente en algún momento para alguna entidad
bancaria.
Cuando un gestor comercial visita a un cliente, es necesario que tenga
conocimiento de todos esos datos. Esto le dará la posibilidad de ofrecerle los
productos que realmente requiere.
A continuación se muestra un modelo estándar de ficha de cliente:
Ficha de cliente Fecha 9/12/XX BANCO HISPANIA
Nombre
Pedro García Duarte NIF/CIF 38556744S Antigüedad jun-YY Dirección Plaza Nogal, 7 1-1 Cod. Postal 97289 Edad 38 Población Fraga Provincia Huesca
PASIVO CONCEPTO
Saldo
actual Variación
año actual saldos medios acumulados a (Importes en euros)
mes n-1 mes n-2 mes n-3 31/12/XX-1 31/12/XX-2
Vista 5.030 480 4.500 4.200 4.090 4.020 3.500
Plazo 9.000 2.100 9.000 8.110 7.630 6.900 6.150
Fondos de Inversión 0 0 0 0 0 0 0
Otros saldos 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 14.030 2.580 13.500 12.310 211.720 10.920 9.650
Dep. Valores 0 0 0 0 0 0 0
ACTIVO CONCEPTO
Puntual Saldos medios dispuestos a
Mes n-1 Mes -2 Mes n-3 31/12/-1 31/12/-2 Dispuesto Concedido
Prést. Hipotecario 0 0 0 0 0 0 0
Prést. Personal 0 0 0 0 0 0 0
Créditos 0 0 0 0 0 0 0
Descuento 0 0 0 0 0 0 0
Tarjeta de crédito 90 1.800 120 445 180 222 0
Leasing 0 0 0 0 0 0 0
Descubiertos 0 0 0 0 0 0 0
Financiación exterior 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 90 1.800 120 445 180 222 0
Avales, fianzas 0 0 0 0 0 0 0
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SERVICIOS Tarjeta
débito Extranjero Cobros y Nóminas y Operativa pagos
pensiones valores Facturación
tpv Otros
Posición 12 últ. meses 2.300 0 0 25.446 0 0 0
ALERTAS
Operaciones Cirbe Rai Devoluciones Morosidad Contratos con impagos denegadas mes n-2
ASNEF de recibos actual/histórica Número Deuda NO 0 NO/NO 0 0 0 234
RENTABILIDAD
Acumulada año actual Año anterior Variación
2,73% 2,98% -8%
DETALLE CONTRATOS PASIVO Clase Saldo actual Saldo medio Saldo retenido Interés medio Apertura
8212-9970038921 Cuenta corriente 5030 4500 0 0,15% 01/02/XX-7
8212-9000035209 Imposición a plazo fijo 9000 9000 0 4,27% 01/10/XX-3
ACTIVO Clase Concedido Deuda actual Interés Vencimiento Situación
9999-5670290724 Tarjeta de crédito 1800 90 18,50% 01/08/XX+3 Normal
Tras el estudio de la ficha de cliente, el gestor comercial posiblemente decida
emprender alguna acción comercial. Por ejemplo, si se detecta que la rentabilidad
de determinado cliente es muy baja o negativa para la oficina, el profesional
podría optar por ofrecerle algún producto de la entidad que, satisfaciendo sus
necesidades financieras, permitiera una mejora de la rentabilidad de ese cliente.
Para controlar las acciones comerciales, el gestor comercial puede utilizar las fichas
en las que realiza el informe de cada entrevista con clientes. El complemento
indispensable para conseguir un seguimiento eficaz de las acciones que se deben
realizar con todos los clientes es una ordenación de las acciones por fechas.
Si las fichas son manuales, el gestor comercial debe transcribir en su agenda todas
las actividades que decida emprender (llamadas, gestiones, visitas...) por orden
cronológico. Si utiliza un sistema informático, lo más normal es que las fichas de
seguimiento estén conectadas con la agenda, de modo automático.
En resumen, el gestor comercial, a lo largo del proceso de la venta, tendrá muchas
más posibilidades de éxito si está preparado para:
• Abordar con eficacia el primer contacto con el cliente.
• Preparar adecuadamente las entrevistas.
• Reconocer las necesidades del cliente mediante preguntas adecuadas y
eficaces.
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• Plantear argumentos comerciales adecuados.
• Identificar las reacciones adversas de sus clientes para contrarrestarlas de
manera eficaz.
• Cerrar las operaciones comerciales.
• Reconocer y sacar provecho de los errores que haya podido cometer en una
entrevista de ventas.
• Realizar un seguimiento de la venta, para contribuir a la fidelización de sus
clientes.