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Expologística 2011Reducción de Costos en ComprasExpositor: Winston Zavaleta
Prakxon – Presentación de Servicios
Objetivos de las exposiciones
Revisar oportunidades de ahorros potenciales, en las compras de las empresas.
Revisar estrategias principales de reducción de costos.
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Premisas básicas
Reducir costos en compras no significa sacrificar la calidad de los productos adquiridos, ni el servicio de los proveedores. Menos reducir calidad del producto final.
Hablamos de reducción del “costo total de posesión” no necesariamente del precio de compra.
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Importancia cuantitativa de la función compras
80 %
COMPRAS
20%
M.O.
OTROS
COSTOTOTAL
Fuente: Geller & Company
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Habilidades de un Comprador profesional
Comprador técnico. Conoce el mercado nacional y global Domina costos Buen negociador Dominio del inglés Buenas relaciones con los miembros de la cadena de
suministro (liderazgo y trabajo en equipo).
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Paradigmas que impiden el buen desarrollo de compras
Mi negocio tiene características especiales a los otros. Acá no hay nada que mejorar.
El proveedor “X”, es el único que me puede dar el servicio que requiero.
Es una mala práctica visitar con frecuencia a los proveedores.
Comprar es fácil, es un proceso meramente administrativo, y no requiere personal profesional calificado.
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Causas de problemas de sobre costos
Selección de “proveedores no capacitados, para el cumplimiento de las exigencias de sus operaciones”.
“Sobre especificaciones” de insumos o materiales o procesos.
La empresa no ha desarrollado poder negociador por: No haber generado mercados competitivos.
– Fragmentación de la función compras que le impide consolidar sus adquisiciones
– Panel de proveedores no optimizado esto es: se tienen muchos o pocos proveedores.
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Palancas internas y externas de reducción de costos
• Redefinir especificaciones con
clientes internos
• Estandarizar especificaciones entre
divisiones
Gestión de
Requerimientos
Ámbito Interno
Mejorar
el Poder
de Compra
Ámbito Externo
• Introducir cambios en el proceso de compras (ej. TI, e-procurement, Costo
Total, ).• Corporativizar/centralizar
compras.
• Ampliar la basede proveedores
- cantidad - geografía
• Negociar mejores términos de compras
• Realizar cambios en la relación con los
proveedores
La aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimientoLa aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimiento
Proceso de
Compras
Gestión de la
Cadena de
Abastecimiento
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Palancas internas y externas de reducción de costos
• Redefinir especificaciones
con clientes internos
• Estandarizar especificaciones entre
divisiones
Gestión de
Requerimientos
Ámbito Interno
Mejorar
el Poder
de Compra
Ámbito Externo
• Introducir cambios en el proceso de compras (ej. TI, e-procurement, Costo
Total, ).• Corporativizar/
centralizar compras.
• Ampliar la basede proveedores
- cantidad -geografía
• Negociar mejores términos de
compras
• Realizar cambios en la relación con los
proveedores
La aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimientoLa aplicación de estas palancas sobre rubros de compradeterminan las distintas estrategias de abastecimiento
Proceso de
Compras
Gestión de la
Cadena de
Abastecimiento
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Generación de mercados competitivos
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¿Qué sucede cuando no se genera mercados competitivos?
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PRECIO DE MERCADO
PRECIO DE COMPRA
ZONA DE CONFORT
CAUSA: POBRE GENERACIÓN DE MERCADO
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Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT 2010
Herramienta de segmentación: La ley del Pareto:
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Las 05 fuerzas del mercado de aprovisionamiento (Porter)
2. Nuevos proveedores en
el mk
1.Competencia entre
proveedores
3.Productos sustitutos disponibles
5. Poder de negociación de compradores
4. Poder de negociación de
proveedores (con sus
proveedores)
3Competencia MKRiesgo MKPoder negociador
Matriz de segmentación: Costo-Riesgo
Productos Cuello de Botella (3)
Productos Estratégicos (1)
- Pocos proveedores- Técnicamente complejos
- Pocos proveedores- Técnicamente complejos
ProductosRutinarios (4)
Productos Apalancados (2)
- Muchos proveedores- Agrupar Artículos- Commodities
-Muchos proveedores- Muy atractivos para los proveedores- Commodities
Alto
AltoBajo Costo
Riesgo
Winston Zavaleta RamosCOPYRIGHT 2010
1 3 2 4
Relacióncercana
Relacióntransaccional
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Mercadosproveedores
Mercadoscompradores
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Caso práctico: Banco – Servicios Diversos
limpieza
15Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT
2010
Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa
Productos Cuello de Botella
Productos Estratégicos
ProductosRutinarios
Productos Apalancados
Alto
AltoBajo Costo
Riesgo
Winston Zavaleta RamosCOPYRIGHT 2010
Generar economía de escala
Reducir el riesgo
Reducir el riesgo
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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa en el mercado de los proveedores
Winston Zavaleta RamosCOPYRIGHT 2010
¿Cómo reducir el riesgo e incrementar oferta de proveedores?
Desarrollar mercados a nivel global.
Incubando proveedores: aquellos que en laactualidad no fabriquen este producto.
Si es riesgo técnico: revisar especificaciones.Estandarizarlas de ser posible.
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Objetivo principal es…Incrementar influencia de la empresa en el mercado de proveedores
Winston Zavaleta RamosCOPYRIGHT 2010
¿Cómo generar economías de escala?
Agrupar artículos: ferretería,Economato, etc.
Centralizar las compras.
Formar consorcios de compras conotras empresas
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LICITACIÓN DE MOBILIARIO
19LA SUBASTA ELECTRÓNICA ES UNA HERRAMIENTA PARA OBTENER AHORROS
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Centralización de las Compras
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Compras centralizadas en %
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25%Compras
COMPRASTOTALES
75%
TIOperaciones
MarketingIngeniería
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Problema: La fragmentación de las Compras
Desventajas de la fragmentación de compras: Decisores no tienen como foco el ahorro. Se pierden economía de escalas. Precios diferentes. Productos no estandarizados. Alto nivel de redundancia en las compras.
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Cómo centralizar las Compra
Formando cuadros técnicos.
Formando equipos multidisciplinarios de compras.
Estandarizando especificaciones de los productos que se compran.
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Análisis de valor
Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT 201024
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• La calidad de un producto o servicio no es la que el proveedor ofrece. Es lo que obtiene el que lo recibe y por lo que paga. Un producto no es sinónimo de calidad porque sea difícil de fabricar o porque cueste mucho dinero, como los fabricantes suelen creer. Eso es incompetencia. Los compradores pagan sólo por la parte que les es práctica y les da valor. Y sólo eso es calidad.
Peter F. Drucker, gurú de dirección norteamericano
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El análisis de Valor de es una herramienta que permite de manera sistemática identificar todo aquello que no da Valor al producto final y que con su eliminación se reduce el coste total del producto.
El análisis de valor consiste en buscar el más bajo costo con que un producto o servicio cumple los requerimientos del cliente.
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Versión simplificada del análisis de valor
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Productoactual
Analizar funcionalidades,especificaciones
Análisis de valoraciónDel Cliente
Eliminar sobreespecificaciones (desperdicios)
Productomejorado
Costo Calidad
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Ejemplo caso de éxitoEtiquetas Pepsi
3 litros
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Etiquetas Pepsi 3 L: Antes y después
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Actividades realizadas
Análisis de funcionalidades de las etiquetas. Elaboración de prototipos con varias opciones. Pruebas de impacto en el mercado. Pruebas en línea de prototipos. Selección de la mejor opción. Acondicionamiento en línea de producción. Lanzamiento.
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Estrategia de Costo total de propiedad
31Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT
2010
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Métodos de Evaluación de ofertas
A las empresas normalmente les cuesta aplicar este método por lo siguiente:
Es más complicado aplicarlo. Puede que la gestión se centre en una actuación financiera a corto
plazo (ejemplo: cumplir con el presupuesto anual).
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Menor Costototal depropiedad
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Componentes del costo total de propiedad
Costos operativos (incluye las mermas, paradas de planta, etc).
Costos de adquisición.
Costos de mantenimiento preventivo.
Costos de reparación.
Otras consideraciones.
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Precio unitario:AA: US$ 1..30 / KgBB: US$ 1.22 / Kg
Rendimiento / TM de cemento: AA: 0.60 Kg / TMBB: 0.55 Kg / TM
Tarifa eléctrica: US$ 0.035 / KWHElectricidad / TM de cemento::AA: 34 KWH / TMBB: 38 KWH / TM
Licitación de aditivo para molienda de cementoAditivos marca AA y BB
Modelo de negocio=Enfoque de costo total
AA: US$ 0.78 / TMBB: US$ 0.67 / TM
AA: US$ 1.19 / TMBB: US$ 1.33 / TM
Costo total AA:US$ 1.97 / TM
Costo total BB:US$ 2.00 / TM
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Conclusiones
35Winston Zavaleta Ramos COPYRIGHT
2010
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Conclusiones
Es importante considerar al área de compras como un área estratégica, en la que hay oportunidades de ahorro.
Para tal finalidad, es necesario la tecnificación del área de compras, para que puedan usar las herramientas expuestas.
Estas herramientas, se usan actualmente con mucho éxito en empresas de líderes.
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Consultores en la Cadena de Suministro
Muchas graciasWinston ZavaletaSocio en Perú