Unidad III
Reingeniería de procesos de negocios
"Convierta a sus productos y servicios en soluciones para el cliente"
Michael Hammer
1
Objetivo
El estudiante criticará los cuellos de botella en diferentes procesos analizando la estructura y las operaciones de un proceso, a fin de rediseñarlo de manera que con la reingeniería mejore la eficacia y eficiencia del proceso de manufactura o de servicio.
2
3.1 La naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales
El objetivo principal de la reingeniería se concentra en definir criterios de simplificación y optimización de aquellos procesos que son estratégicos y generan valor agregado.
3
3.1 La naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales
4
Según Hammer y Champy es “ La reformulación fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales, para lograr mejoras dramáticas en costos, calidad, servicio y velocidad”.
La definición oficial dice “ Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos empresariales, con el fin de provocar mejoras espectaculares en los rendimientos y resultados”.
3.1 La naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales
5
Caída del mercado
Competencia agresiva
Condiciones del mercado cambian
Mantener el liderazgo
Posición líder del mercado
3.1 La naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales
6
Conceptos básicos sobre
la Reingeniería
Orientación de la empresa hacia
los clientes (internos y externos).
Repensar procesos para
mejorar la productividad.
Reorganización de la estructura administrativa.
Nuevos sistemas de medición e información.
3.1 La naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales
Es una técnica de mejora continua que consiste en el replanteamiento fundamental y el rediseño radical y general de los procesos con la finalidad de alcanzar mejoras espectaculares.En resumen:
7
REDISEÑAR
REINVENTAR
DESCUBRIR
SIMPLIFICAR
3.1 La naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales
8
La reingeniería se plantea repensar y rehacer los procesos de unaorganización en función de dos argumentos centrales
Argumento pro acción, que Hammer define como la "cuña" yque consiste en la razón fundamental del porqué queremos odebemos cambiar. Si no tenemos una razón poderosa, no vamos ahacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente quetiene que cambiar de régimen de vida o que se va a morir en un mes.Mientras más radical y contundente sea éste argumento "proacción", más convencidos estaremos de hacer el cambio.
3.1 La naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales
9
Argumento pro visión, que Hammer define como el "imán" y
que consiste en la visión que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal
que estamos buscando con el cambio. Mientras más clara sea la
visión de lo que buscamos más fácilmente nos encaminaremos hacia
ello y lo lograremos. Esa visión, desde la Teoría del Caos, es un
"atractor" y un impulsor autoorganizador, que permiten alinear a
todos los miembros de una organización hacia el mismo fin y el
restablecimiento del "orden".
3.1 La naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales
10
QUIENES PARTICIPAN EN LA
REINGENIERÍA
DUEÑO DEL
PROCESO
EQUIPO
DE
REINGENIERÍA
MIEMBROS
DE LA
ORGANIZACIÓN
LÍDER
METODOLOGIA
La Reingeniería, en un primer momento, esun proceso que debe realizarse de arribahacia abajo, ("líder transformacional"). Si noexiste voluntad política de llevarla a cabo, sino hay decisión y si no se canalizan recursosa la misma, esta no prosperará.
En un segundo momento, se requiere de unimpulso de refuerzo en sentido inverso, esdecir de abajo hacia arriba, ya que si no seinvolucra en la misma a todos los miembrosde la organización, entonces fracasará,porque en el mejor de los casos la gente deabajo trabajará en otro sentido o dirección, oen el peor saboteará o boicoteará el cambio
3.1 La naturaleza de la reingeniería de los procesos empresariales
11
Rediseño.... para tener una visión interfuncional.
Retool (proveer herramientas)... factores de infraestructura (equipo de computadoras, redes, procedimientos, etc.).
Reorquestar... factores de la organización que necesitan cambiar para conseguir la reingeniería
3.2 Principios de la reingeniería de procesos
The Boston Consulting Group (BCG), gracias a sus años de experiencia en la consultoría relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la BPR:
12
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, quedebe liderar el proyecto.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los proyectos de la BPR.
3.2 Principios de la reingeniería de procesos
13
3. El objetivo último es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.
3.2 Principios de la reingeniería de procesos
14
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta quépunto se están cumpliendo los objetivos.
3.2 Principios de la reingeniería de procesos
15
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el proyecto de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada proyecto de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo proyecto para distintos negocios.
3.2 Principios de la reingeniería de procesos
16
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el único posible y en determinadas ocasiones no es el más adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir laresistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasosen el programa.
GENTE
PROCESOS
TECNOLOGIA
3.2 Principios de la reingeniería de procesos
17
11. La BPR no debe ser visto como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial, no sólo a todos losniveles de la organización, sino traspasando sus fronteras (prensa,comunidad, sistema político, etc.).
3.3 El proceso de reingenieríaExisten muchas metodologías para iniciar el proceso de BPR en una organización, a continuación veremos la metodología de 5 etapas**.
18
3.3 El proceso de reingeniería
19
Etapa 1Preparación
1. Reconocer la necesidad de cambiar
2. Desarrollar el consenso en el nivel ejecutivo
3. Capacitar al equipo gerencial
4. Planificar el cambio a desarrollar
3.3 El proceso de reingeniería
20
Etapa 2Identificación
1. Identificar clientes, sus necesidades y sus productos
SIPOC
2. Definir indicadores de desempeñoBSC
3. Identificar áreas relacionadasProcesograma
4. Identificar y definir procesos relacionados
Mapa de procesos
3.3 El proceso de reingeniería
21
Etapa 2Identificación
5. Identificar actividades que agregan valor
Cadena de valor
6. Extender el modelo del proceso a clientes y proveedores
SIPOC, Tortuga
7. Correlacionar actividadesMatriz de relación de actividades
8. Correlación de recursos
21
9. Fijar prioridades de procesosMatriz de impacto
3.3 El proceso de reingeniería
22
Etapa 3Visión
1. Entender la estructura del procesoOrganigrama
2. Entender el flujo del procesoMapeo de procesos
3. Identificar actividades que no agreguen valor
4. Comparar el rendimiento con los mejoresBenchmarking
22
5. Identificar fuentes de variaciónSeis Sigma
3.3 El proceso de reingeniería
23
Etapa 3Visión
6. Calcular la oportunidad de mejoraDificultad, riesgo, costo, etc.
7. Visualizar el idealRendimiento externo
8. Visualizar el idealRendimiento interno
9. Integrar visiones interna y externa
2310. Definir sub visiones
3.3 El proceso de reingeniería
24
Etapa 4ASolución
Diseño Técnico
1. Identificar las relaciones entre áreas, procesos, etc.
2. Reexaminar las conexiones con procesos
3. Instrumentar e informar a los involucrados
4. Consolidar interfaces e información
245. Redefinir alternativas
3.3 El proceso de reingeniería
25
Etapa 4ASolución
Diseño Técnico
6. Reubicar y programar controles
7. Modularizar (procesos independientes)
8. Especificar implantación (evaluar alternativas
9. Aplicar tecnologías
2510. Planificar implantación
3.3 El proceso de reingeniería
26
Etapa 4BSolución
Diseño Social
1. Capacitar al personal que tiene contacto con el cliente
2. Identificar responsabilidades por proceso
3. Definir cargos y equipos de trabajo
4. Definir necesidades de capacitación en destrezas y personal
266. Rediseñar fronteras organizacionales
5. Especificar la estructura gerencial
3.3 El proceso de reingeniería
27
Etapa 4BSolución
Diseño Social
7. Especificar cambios de cargos
8. Diseñar planes de carera para el personal
9. Definir organización de transición
10. Diseñar programas de gestión de cambios
2712. Planificar implantación
11. Diseñar plan de incentivos y compensación
3.3 El proceso de reingeniería
28
Etapa 5Transformación
1. Completar el diseño del sistema o proceso
2. Ejecutar el diseño técnico
3. Desarrollar planes de prueba e introducción
4. Evaluar al personal
3.3 El proceso de reingeniería
29
Etapa 5Transformación
5. Construir sistema o proceso
6. Capacitar al personal
7. Hacer prueba piloto del nuevo proceso
8. Refinamiento y transición
9. Mejora continua
3.4 Técnicas y herramientas de rediseño de procesos
30
3.4 Técnicas y herramientas de rediseño de procesos
31
3.5 La reingeniería y la administración de la calidad total
TQM, es básicamente una filosofía empresarial que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. W. Scherkenbachafirma que el proceso empresarial comienza con el cliente.
TQM implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor
32
3.5 La reingeniería y la administración de la calidad total
33
Similitudes Reingeniería TQM
Base de Análisis Procesos Procesos
Medición del desempeño Riguroso Riguroso
Cambio Organizacional Significativo Significativo
Cambio del comportamiento
Significativo Sustancial
Inversión de Tiempo Sustancial Sustancial
3.5 La reingeniería y la administración de la calidad total
34
Diferencias Reingeniería TQM
Nivel de Cambio Radical Aumentado
Punto de Iniciación Manos limpias Proceso existente
Participación De arriba abajo De abajo a arriba
Alcance típico Amplio, de funcionalidad cruzada
Estrecho dentro de las funciones
Riesgo Alto Moderado
Impulsor primario Tecnología de la información Control estadístico
Tipo de cambio Cultural y estructural Cultural
3.5 La reingeniería y la administración de la calidad total
35
La organización después de BPR
Rediseño del proceso
36
La organización después de BPR
37
La organización después de BPR
38
•Medios físicos•Base del conocimiento•Infraestructura financiera
La organización después de BPR
39
10 preceptos para el éxito de BPR
1. Iniciar con los procesos estratégicos de valor agregado.
2. Atender a los procesos de apoyo.3. Incorporar tecnología informática en los servicios
básicos de valor agregado.4. Repensar en las fronteras entre sus procesos, los
de sus proveedores y sus clientes.5. Analizar las opciones de ejecutar ciertas funciones
internamente o con externos.
40
10 preceptos para el éxito de BPR
6. Repensar los beneficios de la centralización en contraposición con la descentralización.
7. Pensar en segmentar insumos a procesos y crear flujos paralelos de procesos.
8. Modificar el orden en que se llevan a cabo ciertas actividades, donde esto sea posible, para eliminar la necesidad de subprocesos separados.
9. Repensar y volver a situar controles.10. Simplificar interfaces y flujos de información.
41
¿Porqué fracasan los proyectos de BPR?
Falta de claridad en las definiciones de BPRExpectativas no realistasRecursos inadecuadosDemasiado tiempoFalta de patrocinioCampo de acción equivocadosTecnocentrismoMisticismoMetodología ineficaz
42
Decálogo de la BPR
Organizar el trabajo entorno en los productosLos procesos deben seguir su cauce naturalEl control es parte de los procesosCapturar la información una sola vezHacer en paralelo todos las tareas que sean posiblesHacer las tareas de apoyo en el proceso sustantivoEvitar métodos iguales en procesos de distinta complejidadLibertad de usar métodos diferentes en actividades paralelasManejar los recursos informáticos unificadamenteEstablecer relaciones a largo plazo con proveedores e integrantes del proceso
43
Mandamientos de BPR
1. Tener claridad
2. Ser realistas3. Estar preparados
4. Darse prisa5. Tener un campeón6. Concretarse
7. No dejarse apabullar8. Seguir una metodología
44
BibliografíaHammer, M., Champy, J. (1995). Reingeniería. Colombia. Grupo Editorial Norma.Gaither Norman (2000). Administración de Operaciones. México. Thompson Editores. Cuarta EdiciónImai Masaaki (2005). Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa. México. CECSA 18ª Edición. Institute of Industrial Engineers (1995). "Más allá de la Reingeniería", México. CECSA. Levitt, T. (1986). Comercialización Creativa. México. Compañía Editorial Continental. Mercado H., S.(2004). Reingeniería Humana. México. Editorial PAC, S.A. de C.V. Morris, D., Brandon, J. (1996). Reingeniería, Cómo aplicarla con éxito en los negocios. México. Mc Graw Hill.Parra Arce, C. (1996). Reingeniería. Tácticas para el siglo XXI. México. Compañía Editorial Continental S.A. de C.V. Segunda Reimpresión. http://www.kyna.com.mx/Que%20es%20Reingenieria.htmhttp://www.bcg.com/http://www.grupokaizen.com/
45
Recommended