GESTION DE LA CALIDAD
II UNIDAD HERRAMIENTAS PARA LA CALIDAD
Los tres principios de la calidad total deben sustentarse en una infraestructura
organizacional integrada, un conjunto de prácticas administrativas y una serie de
herramientas y técnicas que deben trabajar en conjunto.
INFRAESTRUCTURA: Se refiere a los sistemas administrativos básicos necesarios para operar
de manera eficiente y poner en práctica los principios de la calidad total incluye los
siguientes elementos:
1. Manejo de las relaciones con los clientes
2. Liderazgo y planeación estratégica
3. Administración de recursos humanos
4. Manejo de los procesos
5. Administración de la información y el conocimiento
LAS PRÁCTICAS: Son las actividades que ocurren dentro de cada elemento de la
infraestructura para lograr objetivos de alto desempeño. Por ejemplo, revisar el desempeño
de la empresa es una práctica de liderazgo, capacitar y determinar la satisfacción de los
empleados son prácticas de administración de recursos humanos y coordinar el diseño y los
procesos de producción y entrega a fin de asegurar la introducción sin problemas y la
entrega de productos y servicios es una práctica de administración de los procesos.
HERRAMIENTAS: Incluyen una amplia variedad de métodos gráficos y estadísticos para
planificar las actividades laborales, recopilar información, analizar resultados, supervisar el
avance y solucionar problemas.
1. Diagramas de causa y efecto (Diagrama de Ishikawa)
2. Hojas de registro
3. Gráficos de control
4. Diagramas de flujo
5. Histograma
6. Diagramas de Pareto
7. Diagramas de dispersión
HOJAS DE REGISTRO
Tienen como objetivo facilitar la recolección de datos y son parte del control de los
procesos. Se pueden llevar registros de la operación de los equipos de proceso, de las líneas
de manufactura o envasado, de la limpieza de equipos, condiciones de operación de un
área, etc. Por lo regular son elaborados por el personal a cargo de una determinada
operación e incluyen la captura del comportamiento de las variables que intervienen en la
misma.
GRAFICOS DE CONTROL
Un gráfico de control es una representación gráfica de las mediciones de las características
de un proceso y las variaciones que se presentan. Se construyen con muestras del procesos
que se comparan para ver si existen diferencias significativas entre cada una y el conjunto
de todas las muestras. Permiten detectar el estado bajo control o fuera de control,
estadístico de un proceso. Señalan la presencia de variaciones intermitentes y su magnitud.
Límites de control: definen las fronteras para decir si un proceso está o no dentro de control.
Límite superior de control (UCL o LSC): valor máximo permisible.
Límite inferior de control (LCL o LIC): valor mínimo permisible.
Existen diferentes gráficos de control y su uso depende del tipo de información que se
tenga.
Pasos para la elaboración de gráficos de control:
1. Definir la característica que se observará y un plan de muestreo
2. Elegir el tipo de gráfico de control
3. Obtener datos
4. Agrupar los datos en muestras
5. Calcular el promedio
6. Calcular los límites de control
7. Trazar las lineas básicas del gráfico: media y límites de control
8. Colocar los datos de cada subgrupo en el gráfico
DIAGRAMAS DE FLUJO
Representación gráfica que muestra las diferentes actividades y etapas asociadas a un
proceso. La simbología usada en los diagramas de flujo, debe ser sencilla y fácil de
entender y utilizar. Facilita la comprensión del proceso y promueve el acuerdo entre los
miembros del equipo. Es una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el
rediseño del proceso, o el diseño de uno alternativo. Permite identificar problemas,
oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
HISTOGRAMA
Representa la estructura estadística de un grupo de datos para poder interpretarlos.
Representación gráfica del comportaiento de un proceso durante un periodo de tiempo.
Muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan
mediciones sucesivas. Es recomendable aplicar los histogramas como análisis inicial en
todas las tomas de datos que corresponden a una variable continua. Su construcción
ayuda a comprender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas de los distintos
valores. Es un medio eficaz para transmitir información respecto de un proceso de forma
tangible y precisa.
DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Permiten estudiar la relación entre dos factores, dos variales o dos causas, para determinar
si éstas varian de manera conjunta o independiente.
Los diagramas de dispersión guardan relacion con las medidas o valores de dispersión de
los datos obtenidos en un proceso.
Medidas de dispersión
Una vez que se conoce la tendencia central de una muestra, se necesita conocer que
tanto se alejan los valores de la misma de un valor o medida central.
Las medidas de dispersión principales son: el rango y la desviación estandar.
Rango: es la distancia entre el valor máximo y el valor mínimo de la muestra.
Desviación estandar: es la distancia entre un valor dado y la media del conjunto de valores.
MUESTREO DE ACEPTACIÓN
Población: es el conjunto de todos los elementos que están bajo observación para su
estudio.
Muestra: parte específica de la población que se selecciona para su estudio.
Las muestras deben ser representativas de la población de la que se tomaron. Por lo tanto
se toman muestras aleatorias. Cada elemento es independiente. Todos los elementos de la
población tienen la misma probabilidad de ser elegidos para la muestra.
En una muestra se pueden medir diferentes tipos de variables o atributos.
Rango = (valor máximo) – (valor mínimo)
Variable: característica que se puede medir y expresar su resultado en una escala
númerica. Por ejemplo: temperatura, peso, área, longitud, densidad.
Atributo: característica que se puede medir y expresar su resultado en una escala ordinal o
culaitativa. Por ejemplo: cumple o no cumple, aprobado o rechazo.
AQS ( Acceptable Quality Standard): El Estándar aceptable de Calidad se puede medir
utilizando AQL´s (nivel aceptable para medir la calidad del producto terminado).
Defecto crítico nivel 1: defecto peligroso para la integridad del consumidor, puede constituir
una violación a la ley. ( cero productos defectuosos)
Ejemplo: partículas o sustancias extrañas en el producto, una mala pasteurización, exceso o
falta de componentes en una fórmula.
Defecto crítico nivel 2: defecto que evita el uso o desempeño del producto. Pueden ser
repulsivos para el consumidor. Ejemplo: selos rotos, producto derramado fuera del envase,
envases golpeados o maltratados y sucios.
Defecto Mayor: defecto que puede o no ser objetable para el consumidor, pero que evita
el uso o compra nuevamente del producto. Ejemplo: codigo de barras, caducidad poco
legible.
Defecto menor: defecto que tiene ligera desviación en apariencia, no afecta ni interfiere
con el uso del producto. No es fácil de percibir por el consumidor. Etiqueta desviada, color
diferido de la etiqueta o empaque.
JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME/JIT)
El objetivo de la producción Just in time es eliminar toda actividad innecesaria o que
genere pérdidas económicas. Así como fabricar lo que se necesite, en el momento en que
se necesite y con la máxima calidad posible.
La teoria de los cinco ceros (cero defectos, cero averías, cero stocks, cero plazos, cero
papel), hace una sistematización de las metas planeadas en una fabricación JUST IN TIME.
Los elementos del JUST IN TIME son:
1. Nivelado o balanceo de la producción
2. Sistema Kanban
3. Reducción de los tiempos de preparación
4. Estandarización de las operaciones
5. Capacidad de adaptación a la demanda mediante flexibilidad (Shojinka)
6. Programa de recolección y aprovechamiento de las ideas de los trabajadores
(Soikufu)
7. Calidad en la ejecución
8. Mantenimeinto productivo total
9. Relaciones con los proveedores y clientes
Sistema Kanban: busca la simplificaciónde las tareas administrativas, fabricación de las
necesidades reales, reducir los inventarios de productos intermedios, es un sistema de
control visual, regulación del nivel de inventarios.
Reducción de los tiempos de preparación
Objetivos:
Alcanzar una alta productividad utilizando el mínimo de trabajadores y eliminar todas
las tareas o movimientos inutiles.
Equilibrar todos los procesos en términos de tiempo de producción
Utilizar la mínima cantidad posible de trabajo en curso.
Ventajas:
a) dismución del plazo de fabricación y del nivel de inventario
b) mayor felxibilidad para adaptarse a la demanda
c) aumento de la tasa de utilización de la maquinaria y de la productividad
d) detección más rápida de los problemas de calidad
Capacidad de adaptación a la demanda mediante flexibilidad
Distribución en forma de U: reduce el tiempo de desplazamiento de los trabajdores, reduce
la cantidad de existencias de productos en curso, facilidad de controlar los desequilibrios
dentro de la U, disminuyen los teimpos de preparación del equipo, facilita la comunicación
y ayuda mutua entre los trabajadores.
Rotación de tareas: el trabajador permanece más alerta y atento al trabajo realizado,
aumenta la motivación y disminuye la monotonía del trabajador, los trabajadores no se
sienten perjudicados en la asignación de tareas, se facilitan los procesos de ayuda mutua,
aumenta el grado de responsabilidad en el trabajo, se prepara personal con habilidades
multifuncionales.
Programa de recolección y aprovechamiento de ideas de los trabajadores
Comprende un plan de sugerencias, lluvia de ideas y círculos de calidad.
Ventajas:
a) Fomenta grupos de studio en los que participan mandos y obreros
b) Dinamiza las capacidades individuales
c) Mejora el entorno de trabajo
d) Enriquece la personalidad de los obreros y su integración y participación en el grupo
e) Contribye a la formación permanente de los trabajadores
Mantenimeinto productivo total
Relaciónes con los proveedores y clientes
MEJORA MEDIANTE MEJORAS RADICALES
Las mejoras mediante mejoras radicales resultan del pensamiento innovador y creativo; a
menudo las motivan las metas extendidas o los objetivos de cambios radicales.
Cuando se establece el objetivo de una mejora de 10%, por lo general los directivos e
ingenieros lo logran con algunas mejoras menores. Sin embargo, cuando la meta es una
mejora de 1000 por ciento, los empleados deben ser creativos y pensar de manera distinta,
“fuera de lo común”. Suele lograrse con frecuencia lo que parecía imposible, dando como
resultado mejoras impresionantes y un aumento en la moral. El impulso de Motorola gracias
a Six Sigma se basó en la meta de mejorar la calidad de productos y servicios 10 veces en
un periodo de dos años y por lo menos 100 veces en cuatro años.
Para que las metas extendidas tengan éxito se deben derivar de la estrategia corporativa.
Las organizaciones no deben establecer objetivos que den como resultado una presión
irracional en los empleados ni castigos por los errores. Además, deben ofrecer la ayuda y las
herramientas adecuadas para lograr la tarea. Dos enfoques para lograr mejoras mediante
cambios radicales que ayudan a las empresas a alcanzar metas extendidas, son el
benchmarking y la reingeniería.
BENCHMARKING
El desarrollo y la realización de objetivos de mejora, sobre todo de metas extendidas, a
menudo recibe la ayuda del proceso de benchmarking. Benchmarking se define como “la
medición del desempeño comparándolo con el de las mejores de empresas en su clase,
determinando cómo alcanzan esos niveles de desempeño y utilizando la información como
base para los objetivos, estrategias e implementación en la propia empresa” o dicho en
forma más sencilla: “la búsqueda de las mejores prácticas del sector industrial que dan
lugar a un desempeño óptimo”. El término mejores prácticas se refiere a los enfoques que
producen resultados excepcionales, que por lo regular son innovadores en cuanto al uso de
la tecnología o los recursos humanos y son reconocidos por los clientes o los expertos en el
sector industrial.
A través del benchmarking, una empresa descubre sus fortalezas en debilidades, así como
aquellas de los líderes de su sector industrial, y aprende a incorporar las mejores prácticas
en sus operaciones. El benchmarking proporciona la motivación necesaria para alcanzar
las metas extendidas ayudando a los empleados a ver lo que otros pueden lograr. Por
ejemplo, para alcanzar la meta extendida de reducir el tiempo necesario para construir los
nuevos aviones 747 y 767 en Boeing de 18 meses (en 1992) a 8 meses, los equipos estudiaron
a los mejores productores mundiales de todo, desde computadoras hasta barcos. Para
1996, el tiempo se había reducido a 10 meses.
El concepto benchmarking no es nuevo. A principios de 1800, Francis Lowell, industrial de
Nueva Inglaterra, viajó a Inglaterra para estudiar las técnicas de manufactura en las
mejores empresas textiles británicas. Henry Ford creó la línea de ensamble después de
realizar un recorrido por un rastro de Chicago y ver las piezas de carne colgadas de
ganchos montadas en un monorriel, moviéndose de una estación de trabajo a otra. El
sistema de producción justo a tiempo de Toyota tiene la influencia de las prácticas de
reabastecimiento de los supermercados estadounidenses. Xerox inició el benchmarking
moderno y se ha convertido en una práctica común entre las principales empresas.
Una organización puede decidir participar en el benchmarking por varias razones. Elimina la
“reinversión de la rueda”, además del tiempo y los recursos desperdiciados. Ayuda a
identificar las diferencias de desempeño entre una organización y sus competidores, dando
lugar a metas realistas. Motiva a los empleados a innovarse en forma continua. Por último,
debido a que es un proceso de aprendizaje continuo, el benchmarking aumenta la
sensibilidad hacia las necesidades en constante cambio del cliente.
En los negocios han surgido tres clases principales de benchmarking. El benchmarking
competitivo comprende el estudio de los productos, procesos o desempeños de negocios
de los competidores en el mismo sector industrial con el fin de comparar el precio, la
calidad técnica, los rasgos y otras características de calidad o desempeño de los productos
y servicios. Por ejemplo, una empresa de televisión por cable puede comparar su
calificación en cuanto a satisfacción del cliente o el tiempo de respuesta de servicio con
otras empresas de cable; un fabricante de televisores puede comparar los costos unitarios
de producción o el índice de fallas de sus productos contra los de sus competidores. Las
diferencias significativas sugieren oportunidades claves para mejorar. Xerox hizo que el
benchmarking competitivo evolucionara para convertirse en una ciencia durante las
décadas de 1970 y 1980.
El benchmarking de procesos surgió poco después. Se concentra en los procesos de
trabajo clave como la distribución, la entrada de pedidos o la capacitación y
entrenamiento de los empleados. Este tipo de benchmarking permite identificar las
prácticas más eficaces en las empresas donde se realizan funciones similares, sin importar el
sector industrial. Por ejemplo, Xerox adaptó las prácticas de almacenamiento y distribución
de L.L. Bean a su sistema de distribución de refacciones. Texas Instruments estudió las
prácticas de paqueteo (elaboración de pedidos) de seis empresas, entre las que se incluye
Mary Key Cosmetics, y diseñó un proceso que captó las mejores prácticas de cada una,
con lo que redujo a la mitad el tiempo del ciclo de paqueteo. Una planta de General Mills
en Lodi, California, tenía un tiempo de cambios en sus máquinas de tres horas. Luego
alguien dijo: “¡De tres horas a 10 minutos!” Los empleados fueron a una pista de carreras
automovilísticas de la categoría NASCAR, grabaron en video al personal de los pits y
estudiaron el proceso para identificar cómo se podían aplicar los principios a los procesos
de cambio de la producción. Algunos meses más tarde, el tiempo promedio bajó a 17
minutos. La Marina de Estados Unidos estudió a empresas como Wal-Mart y United Parcel
Service para mejorar sus procesos en la cadena de distribución cambiando sus políticas de
inventario y aprendiendo a utilizar la tecnología moderna, como las computadoras de
bolsillo. Por tanto, las empresas no deben orientarse hacia un benchmarking que sólo
abarque a los competidores directos ni a organizaciones similares; de hecho, sería un error
que lo hicieran. Si una empresa sólo realiza benchmarking dentro de su propio sector
industrial, es posible que sea competitiva y tenga una ligera ventaja en aquellas áreas en
las que es líder. Sin embargo, si adopta el benchmarking fuera de su sector industrial, es
posible que una empresa aprenda ideas y procesos, así como aplicaciones nuevas que le
permitan superar a las mejores en su propio sector industrial y lograr una superioridad que la
distinga.
Por último, el benchmarking estratégico analiza la forma en que las empresas compiten y
busca las estrategias ganadoras que dan lugar a una ventaja competitiva y al éxito en el
mercado. El proceso de benchmarking típico se puede describir mediante el proceso que
utiliza AT&T.
1. Concepción del proyecto: identificar la necesidad y decidir la realización del
benchmarking.
2. Planeación: determinar el alcance y los objetivos, y desarrollar un plan para el
benchmarking.
3. Recopilación de la información preliminar: recopilar información sobre las
empresas en el sector industrial y los procesos similares, así como información
detallada sobre el proceso propio.
4. Selección de las mejores en su clase: seleccionar a las empresas con los mejores
procesos en su clase.
5. Recopilación de las mejores en su clase: recopilar información detallada de las
empresas con los mejores procesos en su clase.
6. Evaluación: Comparar los procesos propios con los de las mejores en su clase y
desarrollar recomendaciones.
7. Planeación de la implementación: desarrollar planes de mejora operativa para
lograr un desempeño superior.
8. Implementación: ejecutar planes operativos y hacer el seguimiento de las mejores
en los procesos.
9. Segunda medición: actualizar los descubrimientos del benchmarking y evaluar las
mejoras en los procesos.
REINGENIERÍA
La reingeniería comprende hacer preguntas básicas acerca de los procesos de negocios:
¿por qué lo hacemos? Y ¿por qué se realiza de esta manera?
El proceso de reingeniería se define como “la reconsideración fundamental y el rediseño
radical de los procesos de negocios para lograr mejoras significativas en las medidas de
desempeño críticas actuales como costo, calidad, servicios y velocidad”. Con frecuencia,
este cuestionamiento revela suposiciones obsoletas, erróneas o inadecuadas. El rediseño
radical comprende la eliminación de los procedimientos existentes y la reinvención del
proceso, no sólo su mejora incremental. El objetivo es lograr avances importantes en el
desempeño. Por ejemplo, IBM Credit Corporation redujo el proceso de financiamiento de
computadoras, software y servicios IBM de siete días a cuatro horas al reconsiderar el
proceso. Originalmente, el proceso estaba diseñado para manejar aplicaciones difíciles y
requería de cuatro especialistas altamente entrenados y relevos continuos. En realidad, el
verdadero trabajo tardaba 1.5 horas; el resto del tiempo se iba en el tránsito o las demoras.
Al cuestionar la suposición de que cada aplicación era única y difícil de procesar, IBM
Credit Corporation pudo reemplazar a los especialistas con un solo individuo apoyado por
un sistema de cómputo amigable con el usuario que ofrecía acceso a toda la información
y las herramientas que utilizaban los especialistas.
La reingeniería exitosa requiere del entendimiento fundamental de los procesos,
pensamiento creativo para eliminar las antiguas tradiciones y suposiciones, y el uso eficaz
de la tecnología de la información. PepsiCo está comprometida en un programa para la
reingeniería de todos sus procesos de negocios clave como ventas y entrega, servicio y
reparación del equipo, adquisición e informes financieros. En la venta y entrega de sus
productos, por ejemplo, los representantes de ventas casi siempre experimentan inventarios
agotados de hasta 25 por ciento de los productos al final del día, lo que resulta en entregas
incompletas y en la necesidad de regresar con esos clientes. Muchas otras rutas regresan
con inventario excedente de otros productos, con lo que se incrementan los costos de
manejo. Al rediseñar el sistema para incluir computadoras de bolsillo, los representantes
pueden confirmar y entregar los pedidos del día, así como tomar pedidos futuros para la
próxima entrega a ese cliente.
El benchmarking ayuda en gran medida en los esfuerzos de reingeniería. La reingeniería sin
benchmarking quizá producirá mejoras de 5 a 10 por ciento; el benchmarking aumenta
este porcentaje a 50 o 75 por ciento. Cuando GTE llevó a cabo la reingeniería de ocho
procesos centrales en sus operaciones telefónicas, estudió las mejoras prácticas de 84
empresas de diversos sectores industriales. Al estudiar las mejores prácticas externas, una
empresa puede identificar e importar tecnología, habilidades, estructuras, capacitación y
capacidades nuevas.
BIBLIOGRAFÍA
RESUMEN Y ADAPTACIÓN: M. I. LETICIA JUDITH MORENO MENDOZA