Los 10 artículos esenciales sobre
Con licencia de
1. Un repaso sobre el Discovery-Driven Planning
2. Los planes estratégicos son menos importantes que
la planeación estratégica
3. Cómo desarrollar habilidades de planeación
4. Las 3 estrategias de planeación urbana que los líderes
utilizan en la competencia digital
5. ¿Su equipo se está coordinando demasiado o no lo
suficiente?
6. Preguntas difíciles para hacer sobre la estrategia de su
compañía
7. Los mejores líderes estratégicos buscan en el equilibrio
entre la agilidad y la consistencia
8. Cómo trabajar en conjunto los CEO´s y las juntas
directivas
9. Cómo evitar el arrepentimiento del planeador
10. Un plan de tres pasos para convertir las debilidades en
fortalezas
10 artículos esenciales sobre Planeación
Un repaso sobre el Discovery-Driven
Planning (planeación a base de
descubrimientos).
Amy Gallo
La Discovery-driven planning es una técnica que puede usar
cualquier directivo cuando desarrolla y lanza un nuevo proyecto.
Ofrece una forma de menor riesgo para impulsar a un producto
de cara a “lo que es desconocido, incierto y todavía no evidente
para la competencia” de forma que las firmas puedan “aprender
tanto como sea posible al menor costo” mientras persiguen
nuevas empresas.
ENTORNOE INNOVACIÓN
Con licencia de
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La Discovery-driven planning es una técnica que puede usar
cualquier directivo cuando desarrolla y lanza un nuevo
proyecto. Ofrece una forma de menor riesgo para impulsar a
un producto de cara a “lo que es desconocido, incierto y
todavía no evidente para la competencia” de forma que las
firmas puedan “aprender tanto como sea posible al menor
costo” mientras persiguen nuevas empresas.
Usted está trabajando en un nuevo proyecto, y sabe que debe crear
un plan para ejecutarlo. Por lo tanto, observa los proyectos previos,
reúne y analiza la información relevante del mercado, decide qué
recursos necesitará y define parteaguas para alcanzar sus
objetivos, ¿Cierto? No tan rápido. Ese proceso quizá funcione para
líneas de negocio convencionales o ya en marcha, pero las nuevas
empresas requieren una serie distinta de herramientas de
planeación y control. Ahí es donde entra el proceso del discovery-
driven planning (planeación a base de descubrimientos).
Hablé con Rita McGrath, profesora en la Columbia Business School,
quien, junto con Ian MacMillan, desarrolló esta clásica metodología
para planear la innovación. La planeación a base de
descubrimientos se ha convertido en una técnica indispensable para
aquellos que dirigen la innovación.
La Discovery-driven planning es una técnica que puede usar
cualquier directivo cuando desarrolla y lanza un nuevo proyecto.
Ofrece una forma de menor riesgo para impulsar a un producto de
cara a “lo que es desconocido, incierto y todavía no evidente para la
competencia” de forma que las firmas puedan “aprender tanto como
sea posible al menor costo” mientras persiguen nuevas empresas.
Al final del día, la planeación a base de descubrimientos es una
serie de disciplinas y herramientas que incluye los siguientes cinco
pasos.
• PASO 1. DEFINA EL ÉXITO: Antes de lanzar la empresa,
comience creando un “estado de resultados inverso” para el
proyecto. En lugar de estimar los ingresos de la empresa y
asumir que llegarán las ganancias, usted determina el margen de
ganancia necesario, que debería ser al menos de 10% y a
continuación calcula a cuánto ascienden los ingresos necesarios
para obtener esa ganancia.
Este artículo es útil para:
• Fomentar la innovación,
• Mejorar los productos,
• Aumentar las posibilidades
de éxito
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“Usted está trabajando
en un nuevo proyecto, y
sabe que debe crear un
plan para ejecutarlo.”
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Tu Asesor Personal
• PASO 2: HAGA BENCHMARKING: El siguiente paso es
“descubrir qué tan realista es su estado de resultados inverso,”
dice McGrath. Aquí usted “compara las mediciones clave de
ingresos y costos en su negocio, con respecto a las firmas que
ofrezcan los productos más comparables.” Esto le ayudará a
evaluar rápidamente si está siendo realista.
• PASO 3: DEFINA LOS REQUISITOS OPERACIONALES: A
continuación, dice McGrath “debe pensar en forma muy crítica
acerca de lo que debe cumplirse” para alcanzar las metas de
ganancia. Defina todas las actividades necesarias para producir,
vender y entregar el nuevo producto o servicio a los clientes.
• PASO 4: CONJETURAS DOCUMENTALES: Basar la decisión en
grandes suposiciones es una “enorme desventaja de aprendizaje”
para la mayoría de las empresas. Para evitar caer en esa trampa,
reúna a todos los que estén trabajando en el proyecto y enliste
todas las suposiciones que respaldan sus cálculos de ganancia,
ingreso y costo permisible. Identificar en ese punto una suposición
que resulte ser falsa puede ahorrarle mucho dolor (y dinero) más
adelante.
• PASO 5: PLANEE HASTA PUNTOS CLAVE: “Planee sólo hasta
donde tenga conocimiento,” dice McGrath. Identifique una serie
de puntos de control en los que determinará si sus suposiciones
siguen siendo ciertas o necesitan redefinirse.
La planeación a base de descubrimientos podría ser incluso más
relevante ahora que hace 20 años. La próxima vez que inicie una
nueva empresa, canalice las técnicas de la planeación a base de
descubrimientos, para asegurarse de que está dirigiendo para el
futuro y no para el pasado.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp. Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“La planeación a base de
descubrimientos se ha
convertido en una técnica
indispensable para aquellos
que dirigen la innovación."
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Sobre el autor:
Amy Gallo es una editora que
contribuye con Harvard
Business Review y es la autora
de la "HBR Guide to Dealing
with Conflict at Work.”
“La Discovery-driven
planning es una técnica que
puede usar cualquier
directivo cuando desarrolla
y lanza un nuevo proyecto.”
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La idea en síntesis:
La planeación a base de descubrimientos es una serie de disciplinas y herramientas que
incluye los siguientes cinco pasos.
• PASO 1. DEFINA EL ÉXITO: Antes de lanzar la empresa, comience creando un “estado
de resultados inverso” para el proyecto.
• PASO 2: HAGA BENCHMARKING: El siguiente paso es “descubrir qué tan realista es su
estado de resultados inverso,” dice McGrath.
• PASO 3: DEFINA LOS REQUISITOS OPERACIONALES: Defina todas las actividades
necesarias para producir, vender y entregar el nuevo producto o servicio a los clientes.
• PASO 4: CONJETURAS DOCUMENTALES: Basar la decisión en grandes suposiciones
es una “enorme desventaja de aprendizaje” para la mayoría de las empresas.
• PASO 5: PLANEE HASTA PUNTOS CLAVE: Identifique una serie de puntos de control en
los que determinará si sus suposiciones siguen siendo ciertas o necesitan redefinirse.
La próxima vez que inicie una nueva empresa, canalice las técnicas de la planeación a base
de descubrimientos, para asegurarse de que está dirigiendo para el futuro y no para el
pasado.
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Los planes estratégicos son menos
importantes que la planeación estratégica
Graham Kenny
La estrategia de negocio se desarrolla y aplica en un entorno fluido
e impredecible. En este artículo Graham Kenny nos presenta 4
principios que ha aprendido sobre la planeación estratégica y la
diferencia de está con el plan estratégico.
ESTRATEGIAY DECISIONES
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ESTRATEGIAY DECISIONES
La estrategia de negocio se desarrolla y aplica en un
entorno fluido e impredecible. En este artículo
Graham Kenny nos presenta 4 principios que ha
aprendido sobre la planeación estratégica y la
diferencia de está con el plan estratégico.
Mencione la palabra “plan” a la mayoría de los directivos, y la
imagen que llegará a sus mentes podría ser la de un plan de viaje.
En términos claros y ciertos, estos especifican desde dónde va,
cuál es su destino, dónde y cuándo se hospedará y demás.
Sin embargo, no todos los tipos de planes tienen ese nivel de
precisión. En un entorno fluido e impredecible usted necesita tener
una comprensión muy diferente de los planes y la planeación. Un
ejemplo de la estrategia militar.
A Moltke el Elder, un mariscal de campo alemán del siglo XIX, se le
acredita la creación de un nuevo enfoque para dirigir ejércitos en el
campo. Éste implicaba desarrollar una serie de opciones, en lugar
de simplemente un solo plan. Él famosamente afirmó que “ningún
plan de operaciones se extiende con certeza más allá del primer
encuentro con la fuerza principal del enemigo.”
Como la estrategia militar, la estrategia de negocio se desarrolla y
aplica en un entorno fluido e impredecible. La distinción que dibuja
Moltke entre la planificación y el plan es muy pertinente para los
ejecutivos que están a cargo de construir la estrategia de una
compañía. Muchas veces encuentro que los ejecutivos parecen
compartir el entendimiento de los viajeros en cuanto a la
planeación. El truco para ayudarlos a crear una estrategia que
realmente funcione consiste en hacer que reconsideren esa visión.
Permítanme compartir algunos principios que he aprendido:
• Piense en el plan como una herramienta de guía: El problema
para muchos gerentes es que sus expectativas están sesgadas
en cuanto a lo que puede alcanzarse forma realista a través de
un plan estratégico. A sus ojos, el plan estratégico se convierte
en un dispositivo para el control en lugar de uno de guía.
• Busque desacuerdos y observe hacia el futuro: Incluso aunque
su plan corre el riesgo de volverse inmediatamente irrelevante,
necesita invertir en escribirlo. Esto puede ayudar a traer a la
superficie desacuerdos que de otro modo podrían permanecer
“En un entorno fluido e
impredecible usted
necesita tener una
comprensión muy
diferente de los planes y
la planeación.”
Este artículo es útil para:
• Alcanzar el éxito
organizacional,
• Tomar decisiones
estratégicas,
• Realizar Planeación
Estratégica,
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3 min
…Porque hoy depende de usted.
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ESTRATEGIAY DECISIONES
• escondidos. También puede brindar una plataforma a partir de la
cual aprovechar el cambio.
• Enfóquese en la organización y en las partes interesadas que
son clave: Un plano puede ser “estratégico” si sólo se trata
acerca de acciones individuales. Aunque la acción es
fundamental para la implementación el éxito, hay otro nivel por
encima de ella -el nivel organizacional. Desarrolle una estrategia
de negocios para cada parte interesada, pero también reconozca
el enlace causal entre ellos.
• Asuma que el plan es un trabajo en marcha: Un plan estratégico
es un documento viviente que orienta la toma de decisiones y
ayuda a ordenar recursos. El hecho de que las circunstancias
estén cambiando rápidamente es una buena razón para revisar
regularmente su plan. Esto le permite no sólo actualizar el
documento con base en las condiciones modificadas, sino
también revisar las acciones que estaban agendadas como parte
del proceso de ejecución.
Moltke el Elder no se dedicaba a los negocios ni nació en la era
moderna. Sin embargo, él habría sido un excelente expositor
estelar en una conferencia sobre nuestra moderna obsesión, “la
disrupción.” Él apreciaba la importancia del rol de la planeación al
prepararse para el cambio. Su plan estratégico es un dispositivo
esencial para navegar con los vientos en contra de la disrupción.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Moltke el Elder apreciaba la
importancia del rol de la
planeación al prepararse
para el cambio.”
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“Su plan estratégico es un
dispositivo esencial para
navegar con los vientos en
contra de la disrupción.”
Sobre el autor:
Graham Kenny es el director
gerencial de Strategic Factors,
una consultora que se
especializa en planeación
estratégica y medición del
desempeño.
La idea en síntesis:
A Moltke el Elder, un mariscal de campo alemán del siglo XIX, se le acredita la
creación de un nuevo enfoque para dirigir ejércitos en el campo. Éste
implicaba desarrollar una serie de opciones, en lugar de simplemente un solo
plan.
La estrategia de negocio se desarrolla y aplica en un entorno fluido e
impredecible. A continuación, los 4 principios que Graham Kenny ha
aprendido sobre la planeación estratégica:
• Piense en el plan como una herramienta de guía
• Busque desacuerdos y observe hacia el futuro
• Enfóquese en la organización y en las partes interesadas que son clave
• Asuma que el plan es un trabajo en marcha
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Cómo desarrollar habilidades de
planeación
Elizabeth Grace Saunders
ESTRATEGIAY DECISIONES
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Pág. 11
Aprender a planear — especialmente si es nuevo organizando su
tiempo — puede ser una experiencia frustrante. Para algunas
personas, la razón podría ser su cerebro. He aquí algunos pasos
clave para usar el conocimiento de su fortaleza cerebral natural y
desarrollar sus habilidades de planeación.
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Aprender a planear — especialmente si es nuevo
organizando su tiempo — puede ser una experiencia
frustrante. Para algunas personas, la razón podría ser
su cerebro. He aquí algunos pasos clave para usar el
conocimiento de su fortaleza cerebral natural y
desarrollar sus habilidades de planeación.
Aprender a planear — especialmente si es nuevo organizando su
tiempo — puede ser una experiencia frustrante. Para algunas
personas, la razón podría ser su cerebro.
Como instructora de manejo del tiempo, he visto tener problemas
para planear a algunas personas increíblemente inteligentes. Del
mismo modo en que tendemos a reconocer que habilidades como
la creatividad, el análisis o la escritura son mucho más sencillas
para algunas personas que para otras, la facilidad de planear es
algo con lo que se nace, o no. Sin embargo, esto no significa que
no podamos desarrollar dichas habilidades al construir activamente
neuro conexiones en nuestro cerebro, a través de la práctica
persistente.
He aquí algunos pasos clave para usar el conocimiento de su
fortaleza cerebral natural y desarrollar sus habilidades de
planeación.
• Reconozca sus fortalezas y debilidades: Si el planear es
extremadamente difícil, la parte trasera del lado izquierdo de su
cerebro probablemente no es dominante. Para descubrir qué
parte de su cerebro domina, complete la autoevaluación en el
libro "Thriving in Mind," o participe en una evaluación más formal,
conocida como Benziger Thinking Styles. Aprender más acerca
de su estilo natural de pensamiento puede ayudarlo a entender lo
que funcionará mejor para usted.
• Acepte la dificultad: Si pensamos que algo debería ser fácil
cuando es difícil, tendemos a molestarnos y es más probable que
renunciemos. Sin embargo, si tenemos expectativas de que una
tarea será difícil, de todos modos, podríamos fallar, pero
estaremos más dispuestos a trabajar los problemas, pues
entendemos que el desafío es parte del proceso.
• Abandone el pensamiento de todo o nada: Algunas personas
piensan que deben seguir sus planes a la perfección, o su
esfuerzo se habrá desperdiciado. En lugar de ello, pruebe
“Aprender más acerca de
su estilo natural de
pensamiento puede
ayudarlo a entender lo que
funcionará mejor para
usted.”
Este artículo es útil para:
• Realizar planeación
estratégica,
• Planear efectivamente,
• Planear correctamente
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ESTRATEGIAY DECISIONES
• observar el aprendizaje como un proceso donde la mejoría
cuenta y cada día importa. Esto desarrollará su resiliencia,
porque no se condenará tanto a sí mismo cuando se desvíe del
plan, y por ende será más fácil regresar al camino.
• Encuentre sistemas que funcionen: en lugar de forzarse a un
proceso de agenda establecido, encuentre un sistema que
funcione para usted, ya sea usando notas adhesivas, pizarrones,
hojas de cálculo o aplicaciones de su teléfono. Experimente
hasta encontrar la opción correcta.
• Recurra a los cerebros de otras personas: Si conoce
personas que se destaquen en la planeación o tengan buenas
habilidades organizacionales, pídales su consejo y aporte.
Podrían ofrecerle soluciones a problemas que lo abruman.
• Siga tratando: Cuando se sienta frustrado en el proceso de
planear, tenga autocompasión por sus errores; reenfóquese
cuando se distraiga y ajuste su plan cuando surjan nuevos
temas.
Entender qué sucede en su cerebro conforme adquiere habilidades
de manejo del tiempo puede hacer una diferencia dramática en su
habilidad de planear. Cuando se convence a sí mismo de que
puede cambiar y acepta que necesitará trabajar más duro que la
mayoría, tendrá una probabilidad mucho más elevada de mejorar
su planeación.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Podrían ofrecerle
soluciones a problemas que
lo abruman.”
…Porque hoy depende de usted.
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“Cuando se convence a sí
mismo de que puede
cambiar y acepta que
necesitará trabajar más duro
que la mayoría, tendrá una
probabilidad mucho más
elevada de mejorar su
planeación.”
Sobre el autor:
Elizabeth Grace Saunders es una
instructora de tiempo y fundadora de
Real Life E Time Coaching & Training
La idea en síntesis:
Aprender a planear — especialmente si es nuevo organizando su tiempo —
puede ser una experiencia frustrante. Para algunas personas, la razón podría
ser su cerebro.
He aquí algunos pasos clave para usar el conocimiento de su fortaleza
cerebral natural y desarrollar sus habilidades de planeación.
• Reconozca sus fortalezas y debilidades
• Acepte la dificultad
• Abandone el pensamiento de todo o nada
• Encuentre sistemas que funcionen
• Recurra a los cerebros de otras personas
• Siga tratando
Entender qué sucede en su cerebro conforme adquiere habilidades de manejo
del tiempo puede hacer una diferencia dramática en su habilidad de planear.
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Las tres estrategias de planeación
urbana que los líderes utilizan en la
competencia digital
Paul Beswick
ENTORNOE INNOVACIÓN
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La mayoría de las compañías quieren que sus negocios
mantengan el ritmo con las startups digitales, pero terminan
empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos
cotidianos provocados por subsistemas de tecnologías de la
información con décadas de antigüedad. Sin embargo, una
analogía más instructiva podría ser el rediseño de la
infraestructura de una gran ciudad.
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La mayoría de las compañías quieren que sus negocios
mantengan el ritmo con las startups digitales, pero
terminan empantanadas por la necesidad de corregir los
desafíos cotidianos provocados por subsistemas de
tecnologías de la información con décadas de antigüedad.
Sin embargo, una analogía más instructiva podría ser el
rediseño de la infraestructura de una gran ciudad.
La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el
ritmo con las startups digitales, pero terminan empantanadas por la
necesidad de corregir los desafíos cotidianos provocados por
subsistemas de tecnologías de la información con décadas de
antigüedad. ¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras
se mantiene el trabajo cotidiano? A esta clase de desafío se le suele
llamar “reparar el avión mientras está en vuelo.” Sin embargo, una
analogía más instructiva podría ser el rediseño de la infraestructura de
una gran ciudad.
Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana,
comúnmente seguidas por las grandes metrópolis, que los líderes
pueden usar como inspiración en la carrera para mantenerse al nivel
de la competencia digital. Incluyen construir brillantes puntos de
referencia como ancla para su estrategia digital (como lo ha hecho
Dubái), remover bloqueos y cuellos de botella para mejorar la
velocidad y agilidad subyacente (Boston) o cambiar por completo de
curso para construir una ciudad completamente nueva (Shanghái).
DUBAI: LEVANTANDO MONUMENTOS MODERNOS
Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como
la Emirates Office Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de
Londres, sirven como útiles puntos de inicio para planes de
revitalización más amplios. La Emirates Office Tower fue uno de los
primeros rascacielos que señalaron la transición de Dubái para
convertirse en un moderno punto de referencia para los Emiratos
Árabes Unidos. Actualmente Dubái también presume el edificio más
alto del mundo, islas artificiales, el primer hotel con un bosque tropical
y el mayor parque temático bajo techo en el planeta.
Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia,
que mejoren significativamente la experiencia del consumidor, pueden
ayudar a lanzar transformaciones digitales más amplias.
Este artículo es útil para:
• Generar nuevas ideas
• Desarrollar habilidades
de liderazgo y gerencia
• Crecimiento profesional
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5.5 min
“El argumento empresarial
en favor de estas mejoras
suele ser difícil de plantear,
porque el beneficio en
velocidad y agilidad es
indirecto.”
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ENTORNOE INNOVACIÓN
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Al desarrollar aplicaciones visibles y de alto impacto o mejorar las
capacidades de análisis en forma separada a los sistemas nucleares
de Tecnologías de la Información, las compañías pueden lanzar
nuevas ofertas donde estas modificarán con mayor fuerza la
percepción y presionarán a los rivales digitales — incluso si sus
sistemas de administración aun necesitan años para ponerse al
corriente. Un enfoque pragmático y enfocado en resultados puede
brindar el catalizador para la reinvención interna que debe suceder y
arrancar la transformación digital de una compañía, al hacer que los
beneficios sean reales e imposibles de omitir.
Por ejemplo, al rediseñar una nueva plataforma de servicio a clientes
basada en la nube, en un lapso de nueve meses una compañía
eléctrica podría estar a la altura de un proveedor de servicios de
Internet que ha comenzado a vender electricidad junto con servicios
de Wi-Fi y créditos baratos para automóviles. Ahora, la empresa de
servicios será capaz de proveer no sólo electricidad, sino también
servicios de teléfono, Internet, mediciones inteligentes y servicios
inteligentes y de seguridad para hogares. Para los consumidores, la
compañía parecerá tan ágil e innovadora como su competencia digital,
incluso aunque sus sistemas internos sigan siendo problemáticos.
BOSTON: REMOVIENDO BLOQUEOS
Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero
en remover los obstáculos estructurales que les impiden moverse con
velocidad y agilidad en el largo plazo. Por ejemplo, Boston, con su
proyecto Big Dig, invirtió mucho en crear espacio para más vehículos
y futuro crecimiento al demoler una envejecida autopista elevada y
reemplazarla con una red de autopistas en túnel para evitar el
laberinto de calles congestionadas en el centro de la ciudad. Incluso
con los retrasos y costos del proyecto, los planeadores de la ciudad
confrontaron el hecho de que la vieja infraestructura simplemente no
se adaptaría a las demandas de transporte del área.
Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas
a ser más ágiles y remover sus propios cuellos de botella. Por
ejemplo, los minoristas tendrán problemas para poner los productos
adecuados en sus estantes hasta que tengan información correcta
acerca de las dimensiones de los empaques. Las compañías con
fuerzas de venta que reúnen inconsistentemente la importante
información de los consumidores, porque sus sistemas de recolección
de datos no se han mantenido actualizados, tendrán problemas más
adelante, pues deben desarrollar soluciones alternativas para
compensar la mala calidad de los datos inicialmente aportados.
“Las compañías pueden
introducir con mayor
facilidad una mayor
redundancia y mejorar
los micro servicios -una
capacidad crítica
cuando su objetivo es
mantenerse al ritmo de
un entorno competitivo
en constante evolución.”
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ENTORNOE INNOVACIÓN
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El argumento empresarial en favor de estas mejoras suele ser difícil
de plantear, porque el beneficio en velocidad y agilidad es indirecto.
Requiere un extraordinario nivel de visión para entender cómo
emergerá una compañía muy diferente al final del proceso y para
perseverar -como, estoy seguro, pueden corroborar los arquitectos del
Big Dig en Boston.
SHANGHÁI: EMPEZANDO DE CERO
Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el
pasado y construir una ciudad enteramente nueva. Cuando Shanghái
decidió invertir en lo que esperaba sería un nodo financiero de clase
mundial, construyó una zona enteramente nueva de la ciudad, en un
terreno relativamente poco desarrollado del otro lado del río del centro
histórico de Shanghái, en lugar de tratar de modernizar su tradicional
centro de comercio. Hoy, el distrito de Pudong es hogar de la Bolsa de
Valores de Shanghái y de lo que normalmente se reconoce como la
silueta moderna de la ciudad.
Compañías que van desde la industria de las telecomunicaciones
hasta los servicios financieros, están adoptando una estrategia similar
al reconstruir desde cero funciones centrales de sus tecnologías de la
información, con base en la nube. En lugar de pasar años migrando
gradualmente sus sistemas con décadas de antigüedad, están
invirtiendo en sistemas de primer nivel, nativos en la nube, que
típicamente sólo requieren 18 meses para crearse y cuya operación
cuesta en promedio sólo un 20% del precio de los anteriores.
Ya que los sistemas con base en la nube son modulares y escalables,
son fundamentalmente más fáciles de administrar. Las compañías
pueden introducir con mayor facilidad una mayor redundancia y
mejorar los micro servicios -una capacidad crítica cuando su objetivo
es mantenerse al ritmo de un entorno competitivo en constante
evolución. Al seguir esta táctica, los directivos también evitan los
riesgos operacionales involucrados con convertir viejos sistemas en
nuevos. En lugar de ello, como los nativos digitales, los tradicionales
pueden construir sistemas de primer nivel y ya sea integrarlos
posteriormente con los sistemas antiguos o incluso dejarlos solos,
como el histórico malecón de Shanghái.
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“La transformación
digital es casi siempre
difícil y costosa, pero
aprender a pensar como
un planeador urbano
puede ayudar.”
Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que están
rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca
y la energía, es uno de los mayores desafíos administrativos para las
corporaciones de la actualidad. Una razón por la que los directivos
siguen luchando con este problema es que usualmente tratan de lidiar
simultáneamente en múltiples frentes con sus sistemas centrales. En
lugar de ello, deberían marcar una ruta para mejorar sus capacidades
digitales al aprender de las grandes ciudades, que han confrontado
desafíos en una escala incluso mayor. La transformación digital es
casi siempre difícil y costosa, pero aprender a pensar como un
planeador urbano puede ayudar.
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ENTORNOE INNOVACIÓN
Tu Asesor Personal
Sobre el autor:
Paul Beswick es jefe de la práctica digital en Oliver Wyman.
La idea en síntesis:La mayoría de las compañías quieren que sus negocios mantengan el ritmo con las startups
digitales, pero terminan empantanadas por la necesidad de corregir los desafíos cotidianos
provocados por subsistemas de tecnologías de la información con décadas de antigüedad.
¿Cómo rediseñar y reconstruir la infraestructura mientras se mantiene el trabajo cotidiano?
Específicamente, hay tres estrategias de planeación urbana, comúnmente seguidas por las
grandes metrópolis, que los líderes pueden usar como inspiración en la carrera para
mantenerse al nivel de la competencia digital.
Dubai: levantando monumentos modernos
Inversiones dirigidas a crear sorprendentes nuevos panoramas, como la Emirates Office
Tower en Dubái o la rueda de la fortuna gigante de Londres, sirven como útiles puntos de
inicio para planes de revitalización más amplios.
Del mismo modo, las inversiones en proyectos digitales de referencia, que mejoren
significativamente la experiencia del consumidor, pueden ayudar a lanzar transformaciones
digitales más amplias.
Boston: removiendo bloqueos
Del otro lado del espectro, las compañías pueden enfocarse primero en remover los
obstáculos estructurales que les impiden moverse con velocidad y agilidad en el largo
plazo. Con un enfoque similar, las compañías pueden ayudarse a sí mismas a ser más
ágiles y remover sus propios cuellos de botella.
Shanghái: empezando de cero
Finalmente, como Shanghái, las compañías pueden romper con el pasado y construir una
ciudad enteramente nueva. Mantenerse al ritmo de las empresas emergentes digitales, que
están rescribiendo las reglas de industrias, desde las ventas hasta la banca y la energía, es
uno de los mayores desafíos administrativos para las corporaciones de la actualidad.
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El servicio para desarrollar habilidades directivas con
contenidos de Harvard Business Review en español.
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LIDERAZGOY GERENCIA
¿Su equipo se está coordinando
demasiado, o no lo suficiente?
Roger Schwarz
Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los diseña. La
clave es la interdependencia entre los miembros. Usted puede
darse cuenta cuando un equipo no tiene un buen arreglo entre
interdependencia y coordinación. En este artículo se habla
sobre este tema.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los
diseña. La clave es la interdependencia entre los
miembros. Usted puede darse cuenta cuando un
equipo no tiene un buen arreglo entre
interdependencia y coordinación. En este artículo se
habla sobre este tema.
Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los diseña. Dos de los
elementos más importantes de ese diseño son a qué grado los
miembros del equipo son interdependientes y cómo esa
interdependencia se coordina en la realidad.
Usted puede darse cuenta cuando un equipo no tiene un buen
arreglo entre interdependencia y coordinación. Si hay coordinación
insuficiente, los miembros del equipo tienen dificultad para completar
tareas y tomar decisiones. Si hay más coordinación de la necesaria,
los integrantes gastarán tiempo y esfuerzo innecesario en las tareas.
En pocas palabras, una interdependencia y coordinación mal
diseñada -o la falta de un acuerdo entre ellas- puede disminuir los
resultados del equipo, las relaciones laborales y el bienestar de los
integrantes individuales del grupo.
El teórico organizacional James Thompson identificó tres tipos de
interdependencia de tareas que pueden usarse para diseñar a su
equipo: agrupada, secuencial y recíproca.
• En la interdependencia agrupada, el equipo logra sus tareas
simplemente combinando los esfuerzos separados de todos. La
interdependencia agrupada es efectiva cuando los miembros de su
equipo están haciendo la misma tarea en paralelo, o están
haciendo partes de una tarea que puede combinarse fácilmente
para alcanzar la labor final. Funciona bien cuando la tarea puede
ser estandarizada.
• En la interdependencia secuencial, los integrantes de su equipo
dependen entre sí de formas predecibles para el flujo de
información, trabajo y decisiones. El resultado de cada persona se
convierte en la base para la siguiente persona en la secuencia. La
interdependencia secuencial es un diseño efectivo cuando algunas
partes de la labor del equipo pueden estandarizarse, pero otras
necesitan modificarse o personalizarse, dependiendo de la
situación o el cliente.
“Si hay coordinación
insuficiente, los
miembros del equipo
tienen dificultad para
completar tareas y tomar
decisiones.”
Este artículo es útil para:
• Desarrollar equipos de
trabajo,
• Integrar equipos de
trabajo,
• Mejora la productividad de
su equipo
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LIDERAZGOY GERENCIA
• En la interdependencia recíproca, los miembros de su equipo son
secuencialmente interdependientes, pero también trabajan de ida
y vuelta. Los integrantes necesitan ajustarse a las acciones de los
otros conforme cambia la situación. Éste es un diseño efectivo
cuando la naturaleza del trabajo del equipo es inherentemente
incierta, o cuando el equipo trabaja en un entorno donde necesitan
ajustarse a medio camino a los cambios de parte de los
consumidores o los directivos.
Conforme se mueve de una interdependencia agrupada a una
secuencial o recíproca, el equipo necesita una forma más compleja
de coordinación:
• La estandarización es el tipo apropiado de coordinación para la
interdependencia agrupada. Al acordar de antemano una serie de
reglas y procesos que todos seguirán, los productos de todos
podrán ser fácilmente combinados para cumplir la tarea.
• La planeación es el tipo apropiado de coordinación para la
interdependencia secuencial. Planear significa coordinar agendas,
fechas de entrega y otra información relevante al inicio del
proceso, además de describir los casos donde el proceso quizá
necesite cambiar.
• El ajuste mutuo es el tipo apropiado de coordinación para la
interdependencia recíproca. El ajuste mutuo significa que, en
cualquier momento, cualquier miembro del equipo podría producir
nueva información que afecta el quién necesitará coordinarse con
quién de ahora en adelante.
El ajuste entre interdependencia y coordinación influye en todo lo
demás en su equipo. Diséñelo bien, y creará una sólida base sobre la
cual el grupo puede lograr sus tareas.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Si hay más
coordinación de la
necesaria, los
integrantes gastarán
tiempo y esfuerzo
innecesario en las
tareas.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“El ajuste entre
interdependencia y
coordinación influye en
todo lo demás en su
equipo. Diséñelo bien, y
creará una sólida base
sobre la cual el grupo
puede lograr sus
tareas.”
Sobre el autor:
Roger Schwarz es
psicólogo organizacional,
conferencista y presidente y
CEO de Roger Schwarz &
Associates.
La idea en síntesis:
Los equipos efectivos no sólo suceden -usted los diseña. La clave es la interdependencia
entre los miembros. Usted puede darse cuenta cuando un equipo no tiene un buen arreglo
entre interdependencia y coordinación.
Tres tipos de interdependencia de tareas que pueden usarse para diseñar a su equipo:
agrupada, secuencial y recíproca
• En la interdependencia agrupada, el equipo logra sus tareas simplemente combinando los
esfuerzos separados de todos.
• En la interdependencia secuencial, los integrantes de su equipo dependen entre sí de
formas predecibles para el flujo de información, trabajo y decisiones.
• En la interdependencia recíproca, los miembros de su equipo son secuencialmente
interdependientes, pero también trabajan de ida y vuelta.
Conforme se mueve de una interdependencia agrupada a una secuencial o recíproca, el
equipo necesita una forma más compleja de coordinación
• La estandarización es el tipo apropiado de coordinación para la interdependencia
agrupada.
• La planeación es el tipo apropiado de coordinación para la interdependencia secuencial.
• El ajuste mutuo es el tipo apropiado de coordinación para la interdependencia recíproca.
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Preguntas difíciles para hacer sobre la
estrategia de su compañía
Paul Leinwand y Matthias Bäumler
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Las compañías suelen no atender las preguntas difíciles sobre
estrategia y ejecución: ¿Realmente tenemos claro, como equipo
de liderazgo, el cómo elegimos crear valor en el mercado?
¿Podemos articular lo que la organización necesita hacer mejor
que cualquier otra, para cumplir con esta proposición de valor?.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Las compañías suelen no atender las preguntas
difíciles sobre estrategia y ejecución: ¿Realmente
tenemos claro, como equipo de liderazgo, el cómo
elegimos crear valor en el mercado? ¿Podemos
articular lo que la organización necesita hacer mejor
que cualquier otra, para cumplir con esta proposición
de valor?
Las compañías suelen no atender las preguntas difíciles sobre
estrategia y ejecución: ¿Realmente tenemos claro, como equipo de
liderazgo, el cómo elegimos crear valor en el mercado? ¿Podemos
articular lo que la organización necesita hacer mejor que cualquier
otra, para cumplir con esta proposición de valor? ¿Estamos
invirtiendo en estas áreas, y se adaptan a la mayoría de los
productos y servicios que vendemos?
Si su respuesta es sí a estas y otras preguntas difíciles más adelante,
está entre los pocos privilegiados. En nuestra experiencia, uno de los
mayores desafíos en las empresas de la actualidad es que muy
pocas compañías se están haciendo estas preguntas fundamentales.
Preguntas difíciles para plantear sobre la estrategia de su compañía
“Forma de jugar”:
• ¿Podemos definirla?
• ¿Tenemos claro cómo hemos elegido crear valor en el mercado?
• ¿La vivimos? ¿Estamos invirtiendo en las capacidades que
realmente importan para nuestra forma de jugar?
Sistema de capacidades:
• ¿Podemos definirlo?
• ¿Podemos articular tres a seis capacidades que describan lo que
hacemos singularmente mejor que cualquiera otro?
• ¿Hemos definido cómo trabajan juntas en un sistema?
• ¿Nuestros documentos estratégicos reflejan esto? ¿Lo vivimos?
• ¿Todos nuestros negocios aprovechan este sistema de
capacidades superiores?
• ¿Nuestra estructura organizacional y modelo operativo lo
respaldan y aprovechan?
• ¿Nuestro sistema de administración del desempeño lo refuerza?
“Uno de los mayores
desafíos en las
empresas de la
actualidad es que muy
pocas compañías se
están haciendo estas
preguntas
fundamentales.”
Este artículo es útil para:
• Plantear estrategias
eficaces,
• Mejorar las habilidades de
estrategias,
• Alinear con la estrategia
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Adaptación de producto y servicio:
• ¿Podemos definirla?
• ¿Hemos especificado el “punto óptimo” de nuestro producto y
servicio?
• ¿Entendemos cómo aprovechar el sistema de capacidades en
espacios nuevos o inesperados? ¿Lo vivimos?
• ¿La mayoría de los productos y servicios que vendemos se
ajustan a nuestro sistema de capacidades?
• ¿Los nuevos productos y adquisiciones se evalúan con base en su
adaptación a la forma en que jugamos y al sistema de
capacidades?
Coherencia:
• ¿Podemos definirla?
• ¿Todos en la organización pueden articular las capacidades que
nos distinguen?
• ¿El liderazgo de nuestra compañía está reforzando esas
capacidades? ¿Lo vivimos?
• ¿Tenemos un derecho de ganar (right to win) en nuestro mercado
elegido?
• ¿Todas nuestras decisiones aportan a nuestra coherencia, o
algunas de ellas empujan hacia la incoherencia?
Fuente: adaptado de "The Coherence Premium," de Paul Leinwand y
Cesare Mainardi, Harvard Business Review, junio 2010.
¿Por qué sucede esto? ¿Por qué es tan difícil para los líderes hablar
de estos temas?
Muchas veces, los ejecutivos evitan preguntas que no están seguros
de cómo responder, o los líderes y empleados podrían sentir que no
es el momento correcto para preguntarlas, porque ya hay una
estrategia en marcha. Podrían pensar que el tiempo para hacer esas
preguntas ya pasó, y no quieren ser percibidos como críticos.
Algunos ejecutivos podrían valorar la falta de claridad estratégica,
porque les permite trabajar en sus propias prioridades. Los CEOs
suelen hacerse estas preguntas cuando inician en sus puestos, pero
sienten una fuerte presión para cumplir metas de corto plazo.
“Los CEO’s suelen
hacerse estas preguntas
cuando inician en sus
puestos, pero sienten
una fuerte presión para
cumplir metas de corto
plazo.”
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Si el equipo ejecutivo no atiende consistentemente estas
preguntas, las juntas directivas -que en muchas formas son
responsables de la dirección estratégica de largo plazo de la
compañía - deberían al menos pedirle a la gerencia que brinde
respuestas. Sin embargo, la mayoría los directores sienten que
entran demasiado tarde en el proceso de estrategia como para
tener un involucramiento significativo.
El resultado es que las preguntas difíciles respecto al vínculo
entre estrategia y ejecución suelen no responderse.
Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para construir una
cultura de responsabilidad alrededor de la estrategia? Los
líderes deben considerar tres tácticas: una es construir un
proceso para que el equipo ejecutivo discuta las preguntas
fundamentales. Desafortunadamente, el tradicional enfoque
ascendente de la planeación estratégica no brinda el espacio
necesario para la discusión. Lo que se necesita es un tiempo y
lugar para que los ejecutivos debatan estas preguntas
abiertamente.
Una segunda táctica es involucrar a una mayor parte de la
organización en la discusión de cómo le está yendo a la
compañía en cuanto a estrategia y ejecución. De forma similar a
la encuesta anual de empleados, las organizaciones deberían
tener una idea de cómo se sienten las personas respecto a los
temas estratégicos más importantes. Dicha encuesta brinda
poderosas perspectivas respecto a qué tan bien sus empleados
-las personas que mejor conocen a la compañía- piensan que la
empresa está posicionada para el éxito, qué tanto sienten que
están cumpliendo con la propuesta de valor y con cuánta
efectividad son capaces de conectar su trabajo individual con la
estrategia. Además de decirle cuáles son los que las personas
consideran como los principales desafíos de la compañía,
también ayuda a crear un clima donde puedan plantearse
preguntas.
Una tercera táctica es involucrar más a la junta directiva. La
junta es el único grupo que tendría el enfoque de largo plazo
para manejar esa clase de preguntas a lo largo del tiempo -y
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“La mayoría los
directores sienten que
entran demasiado tarde
en el proceso de
estrategia como para
tener un involucramiento
significativo.”
Tu Asesor Personal
ESTRATEGIAY DECISIONES
muchos miembros de la junta están singularmente cualificados
para ayudar al equipo ejecutivo a responder algunas de las
preguntas más difíciles sobre estrategia. En lugar de
simplemente revisar la estrategia de la empresa, la junta puede
definir un proceso estructurado con la gerencia, para hablar
acerca de cómo se vincula la estrategia con la ejecución. La
gerencia puede tomar el liderazgo en esas discusiones y trabajar
con la junta para elegir temas en los que los directores tengan
aportes. Incluso el preguntarles periódicamente a los miembros
de la junta acerca de sus preocupaciones es una poderosa
forma de involucrarlos.
Tenemos una responsabilidad de responder estas preguntas
fundamentales -incluso si las respuestas no son fáciles o
prácticas. Debemos crear espacio para este debate, y le
debemos a nuestros accionistas, consumidores y empleados
respuestas claras acerca de lo que hacemos cada día para
cumplir nuestro propósito. Construir mecanismos para alentar el
debate es la mejor forma de sacar estas preguntas de las
sombras, y ponerlas en el centro del escenario, donde
pertenecen.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate
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Tu Asesor Personal
ESTRATEGIAY DECISIONES
Sobre los autores:
Paul Leinwand es director
ejecutivo global de estrategia
y crecimiento impulsado por
capacidades en Strategy&,
el negocio de consultoría
empresarial de PwC.
Matthias Bäumler es
consejero para ejecutivos de
industrias de recursos y
procesos para Strategy
La idea en síntesis:
Muchas veces, los ejecutivos evitan preguntas que no están seguros de cómo responder, o los
líderes y empleados podrían sentir que no es el momento correcto para preguntarlas, porque
ya hay una estrategia en marcha.
Si el equipo ejecutivo no atiende consistentemente estas preguntas, las juntas directivas -que
en muchas formas son responsables de la dirección estratégica de largo plazo de la compañía
- deberían al menos pedirle a la gerencia que brinde respuestas.
Entonces, ¿qué pueden hacer las compañías para construir una cultura de responsabilidad
alrededor de la estrategia? Los líderes deben considerar tres tácticas: una es construir un
proceso para que el equipo ejecutivo discuta las preguntas fundamentales.
Una segunda táctica es involucrar a una mayor parte de la organización en la discusión de
cómo le está yendo a la compañía en cuanto a estrategia y ejecución.
Una tercera táctica es involucrar más a la junta directiva. La junta es el único grupo que tendría
el enfoque de largo plazo para manejar esa clase de preguntas a lo largo del tiempo -y muchos
miembros de la junta están singularmente cualificados para ayudar al equipo ejecutivo a
responder algunas de las preguntas más difíciles sobre estrategia.
Tenemos una responsabilidad de responder estas preguntas fundamentales -incluso si las
respuestas no son fáciles o prácticas.
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LIDERAZGOY GERENCIA
Los mejores líderes estratégicos buscan
el equilibrio entre la agilidad y la
consistencia
John Coleman
Si los líderes organizacionales son meramente consistentes, se
arriesgan a la rigidez. Del otro lado del panorama, si los
grandes líderes son ágiles pueden tener falta de enfoque, si no
es templada por la consistencia. En este artículo le
presentamos cómo conseguir este necesario equilibrio para
ejercer su liderazgo.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
Si los líderes organizacionales son meramente
consistentes, se arriesgan a la rigidez. Del otro lado
del panorama, si los grandes líderes son ágiles
pueden tener falta de enfoque, si no es templada por
la consistencia. En este artículo le presentamos cómo
conseguir este necesario equilibrio para ejercer su
liderazgo.
Los mejores actores son, por supuesto, consistentes. Los líderes
consistentes trabajan duro y llegan a tiempo. Definen metas para sí
mismos y para sus empleados, y las alcanzan. Planean
diligentemente y producen excelentes productos y experiencias para
los clientes, una y otra vez. Los consumidores esperan productos
consistentes; las personas aprecian una administración consistente.
Sin embargo, si los líderes organizacionales son meramente
consistentes, se arriesgan a la rigidez. En entornos cambiantes,
pueden tener complicaciones para adaptarse y pudieran aferrarse a
los viejos hábitos y prácticas, hasta que estas se vuelvan
contraproducentes, distrayéndolos del nuevo y más importante
trabajo que necesita realizarse.
Del otro lado del panorama, los grandes líderes son ágiles. Los
mercados demandan que las compañías y las personas se adapten y
cambien constantemente. Los directivos más exitosos deben cambiar
del mismo modo, mientras asumen responsabilidades adicionales o
diferentes a lo largo de sus carreras. La agilidad requiere que sean
intelectualmente curiosos, que estén preparados para aprender de
otros, que sean comunicativos, colaborativos y estén dispuestos a
cambiar.
Sin embargo, de la misma forma en que la consistencia puede
convertirse en rigidez, la agilidad puede convertirse en una falta de
enfoque, cuando no es templada por la consistencia. Los líderes
meramente ágiles podrían ser visionarios y agentes de cambio, pero
carecen de la fijación y la dedicación para ejecutar sus visiones.
Es en la combinación de consistencia y agilidad que los líderes
pueden volverse estratégicos, desempeñando el propósito de una
organización con excelencia, pero cambiando de curso cuando la
situación lo demanda.
Por supuesto, pocos individuos son igualmente consistentes y ágiles,
de la misma forma que pocas personas son ambidiestras. Entonces
¿cómo pueden los líderes mantener estos rasgos en equilibrio?
“Para garantizar la
consistencia, desarrolle
fuertes paneles de
instrumentos y cuadros
de mando integral, para
asegurar que los
resultados se alcancen
consistentemente y se
mejoren
continuamente.”
Este artículo es útil para:
• Desarrollar habilidades de
liderazgo,
• Ser un líder más eficaz,
• Gestionar a su equipo
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LIDERAZGOY GERENCIA
Primero, parafraseando a Sócrates, “conózcase a usted mismo”.
¿Tiende más a la consistencia o a la agilidad? ¿Prospera en
situaciones de caos y cambio rápido, o en periodos que requieren la
incesante búsqueda de una meta claramente definida? Si duda sobre
la respuesta pregúntele a su pareja, mejor amigo o a un colega
cercano del trabajo -ellos casi siempre lo saben.
Con ese entendimiento en mano, rodéese de otras personas que
complementen sus rasgos. Para los directivos, es sabio encontrar a
un fuerte “número dos” que pueda hacer contrapeso para sus peores
impulsos y fortalecer sus fortalezas. Empodere a estas personas para
alzar la voz y desafiarlo.
Complemente este modelo de organización con procesos
operacionales. Para garantizar la consistencia, desarrolle fuertes
paneles de instrumentos y cuadros de mando integral, para asegurar
que los resultados se alcancen consistentemente y se mejoren
continuamente. Para garantizar la agilidad, desarrolle un modelo de
planeación fluida, que le permita que la organización cambie fuera de
los procesos formales de planeación anual.
Finalmente, con esas personas y procesos en su lugar, busque
aprender y crecer. Tome nota de los rasgos que admira en otros -
aquellos que complementan los suyos- y encuentre formas de
practicarlos.
Como líderes, todos nosotros estaremos forzados a equilibrar la
consistencia y la agilidad en nuestras carreras y en las
organizaciones a las que servimos. ¿Lo está haciendo usted hoy? Si
no lo hace, ¿se entiende a usted mismo y ha pensado acerca de las
personas y procesos a su alrededor, que pueden ayudarlo a moverse
hacia un mayor equilibrio?
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Para garantizar la
agilidad, desarrolle un
modelo de planeación
fluida, que le permita
que la organización
cambie fuera de los
procesos formales de
planeación anual.”
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LIDERAZGOY GERENCIA
“Como líderes, todos
nosotros estaremos
forzados a equilibrar la
consistencia y la
agilidad en nuestras
carreras y en las
organizaciones a las que
servimos.”
Sobre el autor:
John Coleman es coautor
de "Passion & Purpose:
Stories from the Best and
Brightest Young Business
Leaders.”
La idea en síntesis:
Si los líderes organizacionales son meramente consistentes, se arriesgan a la rigidez. Del
otro lado del panorama, si los grandes líderes son ágiles pueden tener falta de enfoque, si
no es templada por la consistencia.
Es en la combinación de consistencia y agilidad que los líderes pueden volverse
estratégicos, desempeñando el propósito de una organización con excelencia, pero
cambiando de curso cuando la situación lo demanda.
Por supuesto, pocos individuos son igualmente consistentes y ágiles, de la misma forma que
pocas personas son ambidiestras. Entonces ¿cómo pueden los líderes mantener estos
rasgos en equilibrio?
Primero “conózcase a usted mismo”. ¿Tiende más a la consistencia o a la agilidad?
¿Prospera en situaciones de caos y cambio rápido, o en periodos que requieren la incesante
búsqueda de una meta claramente definida? Con ese entendimiento en mano, rodéese de
otras personas que complementen sus rasgos. Complemente este modelo de organización
con procesos operacionales.
Finalmente, con esas personas y procesos en su lugar, busque aprender y crecer. Tome
nota de los rasgos que admira en otros -aquellos que complementan los suyos- y encuentre
formas de practicarlos.
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Cómo trabajar en conjunto los CEO´s y
las juntas directivas
Ken Banta and Stephen D. Garrow
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ESTRATEGIAY DECISIONES
En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo de todos los
sectores, las juntas directivas están atravesando una
transformación. Este cambio puede ser desafiante y frustrante
para los CEO´s He aquí cuatro formas de tratar efectivamente
con sus juntas de manera diferente.
Art. Anterior Ir al Índice Siguiente Art.
En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo
de todos los sectores, las juntas directivas están
atravesando una transformación. Este cambio puede
ser desafiante y frustrante para los CEO´s He aquí
cuatro formas de tratar efectivamente con sus juntas
de manera diferente.
En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo de todos los
sectores, las juntas directivas están atravesando una transformación.
Principalmente a causa de una creciente intolerancia de los
accionistas hacia el mal desempeño, las juntas directivas
ceremoniales del pasado están siendo reemplazadas por juntas
activas, que demandan más de los directivos e intervienen más en
sus asuntos.
Este cambio puede ser desafiante y frustrante para los CEO´s. Sin
embargo, los ejecutivos pueden ser efectivos en este nuevo entorno
al tratar de manera diferente con sus juntas. He aquí cuatro formas
de hacerlo:
• Trabaje con los miembros de la junta individualmente y en
grupo.
Al priorizar las interacciones informales individuales, un CEO ayudará
a atender el sentido del deber de los integrantes de una junta
directiva activa, respecto a estar cerca de la empresa. A través de un
diálogo personal, el CEO puede sumarlos a iniciativas importantes y
lidiar con problemas antes de que se conviertan en crisis. Al crear un
vínculo con los directores individuales, el CEO también reduce las
probabilidades de que lo debiliten o lo ataquen por la espalda.
Es especialmente importante formar una relación con el director en
jefe o presidente. Conforme las juntas directivas se vuelven más
activas, las personas en estos puestos tienen la llave para definir
agendas productivas y manejar los asuntos de la junta. Uno de
nosotros participó en una junta activa, que incluía miembros que
frecuentemente amenazaban con descarrilar agendas. El CEO
silenciosamente reclutó al director en jefe y al presidente para
restaurar el orden, y así lo hicieron.
Los CEO´s también deberían considerar el reclutar a un miembro de
la junta como consejero informal. Durante reuniones individuales, el
CEO puede identificar a un candidato apropiado. Este miembro de la
junta puede ser de gran valor como caja de resonancia y guía para
trabajar de manera efectiva con la junta.
“Pudiera parecer obvio
que los CEOs deberían
comunicarse constante
y sustantivamente con
los directores.”
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• Analizar decisiones
• Alinear con la estrategia
• Platear estrategias
eficaces,
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Comuníquese de manera menos formal y más a menudo.
Muchos CEO´s y sus equipos siguen ofreciendo las tradicionales
presentaciones de 80 diapositivas en PowerPoint en las reuniones de
la junta directiva. Sin embargo, considerando que las juntas de la
actualidad desean cada vez más un diálogo, recomendamos
reemplazar la presentación con una reseña verbal bien pensada y
una sesión de preguntas y respuestas que cubra las novedades,
desafíos y oportunidades.
Esto mostrará que el CEO está usando su tiempo con la junta
directiva para discusiones serias. También enfocará el activismo de
la junta en temas donde el CEO se beneficie del conocimiento y
consejo de los directores. Además, al tomar el liderazgo invitando a
la junta a discutir temas críticos, el CEO puede manejar mejor el
proceso y evitar una de las mayores desventajas de una junta activa:
la interferencia disruptiva en las operaciones empresariales.
Pudiera parecer obvio que los CEO´s deberían comunicarse
constante y sustantivamente con los directores. Sin embargo, en la
realidad los CEO´s suelen acercarse la junta sólo cuando hay un
problema. Muchos también tienen dificultad para tratar regularmente
una mezcla balanceada de temas importantes.
Una solución son cartas regulares de parte del CEO a la junta. Un
lugarteniente de alto nivel, como el jefe de comunicaciones, debería
manejarlas. Un ritmo mensual ha demostrado ser efectivo con
muchas juntas. Para asegurar un contenido balanceado y relevante,
la carta debería atender una serie de temas constantes, como
actualizaciones de la empresa y advertencias tempranas de posibles
cambios.
• Exponga a los directivos ante la junta.
Aunque las juntas típicamente se han enfocado en la sucesión del
CEO y el talento entre los subordinados directos de este, las juntas
activas también están interesadas en los niveles inferiores. Perciben
correctamente a esos ejecutivos como los líderes que deberían estar
impulsando el desempeño. Los miembros de una junta activa
buscarán conocerlos.
Algunos CEO´s sienten que esto es intrusivo o les preocupa que los
ejecutivos de menor nivel no están listos para presentarse ante la
junta. Sin embargo, de hecho es positivo que los integrantes de la
junta interactúen con niveles más profundos del talento.
“El CEO debería dirigir
el proceso de
interacción, lo que le
permitirá tener una
mayor influencia sobre
este.”
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Aprenden más acerca del negocio y la siguiente generación de
líderes de la compañía. Los miembros de la junta directiva
también pueden retroalimentar al CEO acerca de las personas a
las que conocen y, para los ejecutivos, la clase correcta de
exposición a los integrantes de la junta es una gran oportunidad
de desarrollo.
El CEO debería dirigir el proceso de interacción, lo que le
permitirá tener una mayor influencia sobre este. Puede
seleccionar a los individuos de mayor potencial para las
interacciones y organizar las juntas, de forma que sean
productivas. También puede informar por adelantado tanto a los
ejecutivos como a los miembros de la junta, acerca de cuándo
se reunirán y revisar posibles temas de discusión.
• Planee estratégicamente.
Las juntas directivas tradicionales típicamente se involucran sólo
al final del proceso de planeación estratégica. Por el contrario,
las juntas activas suelen presionar para involucrase desde el
inicio, porque la estrategia es muy importante para el
desempeño de la compañía.
La noción de involucrar a la junta en la planeación estratégica
puede poner a los CEO´s a la defensiva. Temen que la junta
pudiera afectar el proceso, a causa de su conocimiento
insuficiente respecto a la empresa. También les preocupa que el
involucramiento de la junta en la planeación provoque
interferencia en la administración cotidiana de la compañía.
La clave para navegar este desafío es mantener la planeación
estratégica en manos de la gerencia, pero invitar a los directores
a brindar consejo y retroalimentación desde el inicio. Una forma
de hacerlo es involucrar tempranamente a la junta directiva en
cuanto a decidir la dirección estratégica de la compañía, sin
entrar en detalles. El CEO y su equipo pueden desarrollar y
presentar diversas opciones a la junta. A continuación, los
ejecutivos pueden solicitar los aportes de la junta respecto a
cada uno de ellos, pero sin pedir una votación. De esta forma, el
CEO puede obtener una valiosa perspectiva de la junta, que
fortalecerá todas las elecciones y obtendrá apoyo desde el
inicio.
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“La noción de involucrar
a la junta en la
planeación estratégica
puede poner a los CEOs
a la defensiva.”
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ESTRATEGIAY DECISIONES
A continuación, el CEO puede brindar actualizaciones sobre el
proceso de planeación, a través de cartas y reuniones con la
junta directiva. Esto permite que los directores se mantengan
involucrados y brinden aportes, pero deja el control del proceso
en manos del equipo ejecutivo.
© 2018 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Sobre los autores:
Ken Banta es el fundador de Vanguard Forum, un programa de desarrollo
del liderazgo. Stephen D. Garrow es socio directivo en Kayon Partners y
emprendedor residente en los W.R. Berkley Innovation Labs de la NYU Stern
School of Business.
La idea en síntesis:
En compañías de casi todos los tamaños, a lo largo de todos los sectores, las juntas directivas
están atravesando una transformación.
Este cambio puede ser desafiante y frustrante para los CEO´s. Sin embargo, los ejecutivos
pueden ser efectivos en este nuevo entorno al tratar de manera diferente con sus juntas. He
aquí cuatro formas de hacerlo:
• Trabaje con los miembros de la junta individualmente y en grupo. Al priorizar las
interacciones informales individuales, un CEO ayudará a atender el sentido del deber de los
integrantes de una junta directiva activa, respecto a estar cerca de la empresa.
• Comuníquese de manera menos formal y más a menudo. Una solución son cartas
regulares de parte del CEO a la junta. Un lugarteniente de alto nivel, como el jefe de
comunicaciones, debería manejarlas.
• Exponga a los directivos ante la junta. Aunque las juntas típicamente se han enfocado
en la sucesión del CEO y el talento entre los subordinados directos de este, las juntas activas
también están interesadas en los niveles inferiores.
• Planee estratégicamente. Las juntas directivas tradicionales típicamente se involucran
sólo al final del proceso de planeación estratégica.
La clave para navegar este desafío es mantener la planeación estratégica en manos de la
gerencia, pero invitar a los directores a brindar consejo y retroalimentación desde el inicio.
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Cómo evitar el arrepentimiento del
planeador
Ed Batista
El arrepentimiento del planeador es un problema muy común que
merma el compromiso de las personas sobre el plan que se ha
propuesto. En este artículo encontrará cómo convertirlo en la
"resolución del planeador".
ESTRATEGIAY DECISIONES
Con licencia de
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ESTRATEGIAY DECISIONES
El arrepentimiento del planeador es un problema muy
común que merma el compromiso de las personas
sobre el plan que se ha propuesto. En este artículo
encontrará cómo convertirlo en la "resolución del
planeador".
No hace mucho, la jefa divisional de una compañía manufacturera
internacional tenía un problema. Después de recibir una agresiva
meta anual de crecimiento del 12%, se reunió con su equipo y, tras
muchas investigaciones, reuniones y debates, construyeron un plan
estratégico alrededor de 17 iniciativas clave, que iban desde el
reajuste de un centro de producción en Nebraska, hasta la
completa integración de un nuevo distribuidor en Nigeria. Todos en
el equipo estaban de acuerdo con el plan y eran optimistas respecto
a sus resultados. Sin embargo, tan solo semanas antes del inicio
del año fiscal, comenzaron a dudar de sus habilidades para ejecutar
tantas iniciativas a la vez y comenzaron a repensar su dirección en
general. ¿Qué sucedió?¿Fue un caso de ansiedad del
desempeño?¿Era el plan realmente defectuoso? ¿Estaba siendo el
equipo simplemente perezoso o desleal? Ninguna delas anteriores.
El equipo perdió el compromiso porque sufrieron de un problema
muy común, conocido como arrepentimiento del planeador. Al igual
que el arrepentimiento del comprador, que las personas sienten
después de adquirir un vehículo o una casa, el arrepentimiento del
planeador es el sentimiento natural de remordimiento que a veces
sentimos cuando nos convencemos de un plan. Es el mismo
fenómeno psicológico que les provoca reticencia a los novios y
causa que los negociadores se aparten de los tratos durante el
periodo de enfriamiento. Inmediatamente después de decidir un
curso de acción, solemos experimentar una especie de euforia,
porque el movernos de la contemplación a la acción activa una
parte diferente de nuestro cerebro. Pero la felicidad es fugaz.
Después de algunos días, nuestros cerebros predeciblemente
regresan a la normalidad y la euforia cede paso al arrepentimiento.
La gran diferencia entre el remordimiento del comprador y del
planeador es que el desempeño del auto o de la casa no cambia
basado en cómo nos sentimos después de que lo compramos. Por
el contrario, el desempeño de un plan sí se modifica con base en la
actitud de las personas que lo implementan.
“El arrepentimiento del
planeador es el
sentimiento natural de
remordimiento que a
veces sentimos cuando
nos convencemos de un
plan.”
Este artículo es útil para:
• Planear efectivamente
• Tomar mejores Decisiones
• Motivarse.
Tiempo de lectura
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ESTRATEGIAY DECISIONES
Si un equipo gerencial está indeciso sobre un plan estratégico,
pueden robarse a sí mismos el compromiso psicológico que
necesitan para ejecutarlo con efectividad, además del entusiasmo
que requieren para subir a bordo a todos los demás. Sin embargo,
resulta que nuestros cerebros están diseñados de tal forma que nos
permiten transformar el arrepentimiento del planeador en la
resolución del planeador. Una serie de experimentos de Gergana
Nenkov y Peter Gollwitzer mostraron que la deliberación tiene
efectos muy diferentes en nuestra mente, dependiendo de si ocurre
antes o después de una decisión. El aspecto positivo, todas esas
discusiones acerca de los beneficios y costos de seguir diferentes
alternativas en las etapas de planeación nos permiten llegar a
decisiones más racionales. Pero la deliberación también puede
erosionar nuestro compromiso al plan que eventualmente
decidimos, al plantar semillas de duda que florecen más adelante
en el arrepentimiento del planeador. Afortunadamente, hay una
forma de evitar los efectos negativos de la extensa planeación.
Nenkov y Gollwitzer descubrieron que, si toma parte en los mismos
debates después de crear el plan inicial, usted puede incluso
aumentar su compromiso. Después de que ha decidido un curso de
acción, discutir los pros y contras obliga a nuestra mente a defender
la decisión. Créalo o no, nuestra defensa nos ayuda a lograr
nuestras metas, al promover nuestro coraje y perseverancia.
© 2017 Harvard Business School Publishing Corp.
Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“Si un equipo gerencial está
indeciso sobre un
plan estratégico, pueden
robarse a sí mismos el
compromiso psicológico que
necesitan para ejecutarlo
con efectividad..”
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“Créalo o no, nuestra defensa
nos ayuda a lograr nuestras
metas, al promover nuestro
coraje y perseverancia.”
Sobre el autor:
Ed Batista es un coach
ejecutivo e instructor en la
Graduate School of Business
de Stanford.
La idea en síntesis:
El arrepentimiento del planeador es el sentimiento natural de remordimiento
que a veces sentimos cuando nos convencemos de un plan. Inmediatamente
después de decidir un curso de acción, solemos experimentar una especie de
euforia, porque el movernos de la contemplación a la acción activa una parte
diferente de nuestro cerebro. Después de algunos días, nuestros cerebros
predeciblemente regresan a la normalidad y la euforia cede paso al
arrepentimiento.
Resulta que nuestros cerebros están diseñados de tal forma que nos permiten
transformar el arrepentimiento del planeador en la resolución del planeador.
Nenkov y Gollwitzer descubrieron que, si toma parte en los debates después
de crear el plan inicial, usted puede incluso aumentar su compromiso.
Después de que ha decidido un curso de acción, discutir los pros y contras
obliga a nuestra mente a defender la decisión.
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DESARROLLOPERSONAL
Un plan de tres pasos para convertir las
debilidades en fortalezas
Joseph Grenny
Las investigaciones muestran que el 97% de las personas
pueden identificar fácilmente un hábito limitante de sus carreras
profesionales. Los directivos reportan que después de darle
retroalimentación a los subalternos en la revisión de
desempeño, menos del 10% cambian para el siguiente año.
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Las investigaciones muestran que el 97% de las
personas pueden identificar fácilmente un hábito
limitante de sus carreras profesionales. Los
directivos reportan que después de darle
retroalimentación a los subalternos en la revisión de
desempeño, menos del 10% cambian para el
siguiente año.
Las investigaciones muestran que el 97% de las personas pueden
identificar fácilmente un hábito limitante de sus carreras
profesionales. Somos poco confiables, carecemos de empatía,
evitamos el conflicto o le tememos al riesgo. Aunque tenemos claro
que nuestras debilidades nos cuestan personal y profesionalmente,
pocos de nosotros hacemos algún progreso para convertirlas en
fortalezas. De hecho, los directivos reportan que después de darle
retroalimentación a los subalternos en la revisión de desempeño,
menos del 10% cambian para el siguiente año. No tiene por qué ser
así.
Las claves para mejorar la mayoría de las debilidades son:
1. Identificar momentos cruciales
Los malos hábitos y las debilidades crónicas usualmente no se deben
a una simple brecha cognitiva o de comportamiento en nuestras
habilidades, sino a una respuesta profundamente habitual y
practicada ante sentimientos de ansiedad, ineptitud o miedo. La
forma de avanzar es identificando la naturaleza de los momentos que
provocan esas respuestas inefectivas. Ponga atención a los
momentos, lugares, circunstancias sociales, humores, estados
psicológicos o percepción de riesgos que lo incitan a actuar de
formas que llevan a malos resultados. Éstos son sus momentos
cruciales. La buena noticia acerca de los momentos cruciales es que
reducen el tamaño de su problema. El cambio parece abrumador
cuando piensa que requiere una vigilancia permanente. De hecho,
usualmente sólo se trata de manejar algunos minutos al día de mejor
forma que antes.
2. Diseñar prácticas deliberadas
El psicólogo sueco Anders Ericsson ha demostrado que nuestras
curvas de aprendizaje se aceleran cuando caemos en lo que él llama
práctica deliberada. Éstos son episodios breves de intenso enfoque,
donde practicamos una habilidad bajo condiciones relativamente
“Aunque tenemos claro
que nuestras
debilidades nos cuestan
personal y
profesionalmente, pocos
de nosotros hacemos
algún progreso para
convertirlas en
fortalezas.”
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DESARROLLOPERSONAL
Este artículo es útil para:
• Crear la confianza en
usted,
• Conocer fortalezas y
debilidades,
• Potenciar tus fortalezas
reales. Si estos intensos episodios de práctica se acompañan con
retroalimentación inmediata, el aprendizaje acelera aún más. El
psicólogo Albert Bandura se refiere a esto como maestría guiada y
descubrió que podemos sobreponernos a profundas barreras
emocionales si llevamos a cabo este ensayo de habilidades bajo
circunstancias con la mezcla correcta de seguridad y desafío.
Una vez que identifique sus momentos cruciales, identifique
situaciones moderadamente desafiantes donde pueda practicar la
habilidad objetivo. Un elemento importante de la práctica deliberada
es el enfoque en una habilidad individual. Si usted está estudiando
habilidades para conversaciones cruciales, enfóquese en una: por
ejemplo, crear seguridad.
3. Desarrollar competencia emocional
Asegúrese de que su plan incluye el desarrollo de habilidades para
manejar las inevitables emociones que acompañan la confrontación
con una debilidad. Simplemente forzarse para intentar un
comportamiento aterrador o incómodo no es un éxito en sí mismo;
provocar esas emociones desagradables simplemente reforzará que
este es un acto a evitar. Debe buscar tácticas que pueda emplear
para que la acción desagradable sea más placentera, o al menos
manejable. Al hacerlo, gradualmente reentrena a su cerebro para
cambiar la fórmula con la que predice cómo se sentirá usted en sus
momentos cruciales.
Puede cambiar el hábito que limita su carrera si identifica sus propios
momentos cruciales, busca oportunidades breves e intencionales
para practicar deliberadamente y construye habilidades para lidiar
con las barreras emocionales que limitan su progreso. No deje que el
miedo o la inercia lo retengan.
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Distribuido por: The New York Times Syndicate.
“No deje que el miedo o la
inercia lo retengan.”
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DESARROLLOPERSONAL
“Un elemento importante
de la práctica deliberada es
el enfoque en una habilidad
individual.”
Sobre el autor:
Joseph Grenny es un autor
que ha estado cuatro veces en
la lista de los más vendidos
del New York Times,
conferencista y uno de los
principales científicos sociales
sobre desempeño de
negocios.
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Las claves para mejorar la mayoría de las debilidades son:
1. Identificar momentos cruciales: La forma de avanzar es identificando la naturaleza de los
momentos que provocan esas respuestas inefectivas.
2. Diseñar prácticas deliberadas: Éstos son episodios breves de intenso enfoque, donde
practicamos una habilidad bajo condiciones relativamente reales.
3. Desarrollar competencia emocional Simplemente forzarse para intentar un
comportamiento aterrador o incómodo no es un éxito en sí mismo
Puede cambiar el hábito que limita su carrera si identifica sus propios momentos cruciales,
busca oportunidades breves e intencionales para practicar deliberadamente y construye
habilidades para lidiar con las barreras emocionales que limitan su progreso.