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MODELO BALANCED SCORDCARD NICOLUKAS S.A.
OLGA LUCIA RINCON BERNAL
CAROLINA HUERTAS VIVAS
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
CHIA, 2009
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MODELO BALANCED SCORDCARD NICOLUKAS S.A.
OLGA LUCIA RINCON BERNAL
CAROLINA HUERTAS VIVAS
ASESOR DE TESIS
ALFONSO OSORIO RUSSI
DOCTORADO PH. D. EN ADMINISTRACIÓN
UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
CHIA, 2009
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______ Nota de Aceptación
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Presidente del Jurado
Jurados
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Dedicado a Dios, Nuestras Familias, Padres e hijos
Son la inspiración de todo lo que hacemos
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Tabla de contenido
1. INTRODUCCION ........................................................................................................................... 8
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................................................... 9
1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE NICOLUKAS S.A.................................................................................. 9
1.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO .................................................................................................... 12
1.3 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO .......................................................................................................... 13
1.4 PROPUESTA DE VALOR ................................................................................................................ 14
1.4.1 RED DE VALOR ...................................................................................................................... 15
1.4.2 CURVA DE LA OFERTA DE VALOR DE NICOLUKAS S.A .......................................................... 19
1.5 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO .............................................................................................. 21
2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 24
2.1 ANÁLISIS INTERNO ...................................................................................................................... 25
2.1.1 ÁRBOL DE COMPETENCIAS ................................................................................................... 25
2.1.2. MATRIZ E.F.I (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS) ....................................................... 26
2.1.3. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD ............................................................................................. 27
2.2. ANALISIS EXTERNO ..................................................................................................................... 29
2.2.1 ANÁLISIS DE LA ATRACTIVIDAD ............................................................................................ 29
2.2.2 ANALISIS DEL MICROENTORNO ........................................................................................... 32
2.2.3 ANALISIS DEL MACROENTORNO .......................................................................................... 34
2.2.4. DOFA DE LAS PERSPECTIVAS O DIMENSIONES ESTRATÉGICAS ........................................... 36
2.2.5 DISEÑO Y ANALISIS DE FUTUROS POSIBLES ......................................................................... 39
2.2.6 ESCENARIOS POSIBLES ......................................................................................................... 41
7
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .............................................................................................. 42
3.1 MISIÓN ........................................................................................................................................ 42
3.2 VISIÓN ......................................................................................................................................... 42
3.3 VALORES ...................................................................................................................................... 43
3.4 POLÍTICA INSTITUCIONAL ............................................................................................................ 43
4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................................... 44
4.1 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 44
4.2 MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................................... 45
4.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ......................................................................................................... 46
5. IMPLEMENACION Y EJECUCION ESTRATEGICA ......................................................................... 50
5.1 INDICADORES ESTRATEGICOS ..................................................................................................... 50
5.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................................................. 52
5.3 PLANES DE ACCION ..................................................................................................................... 59
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................................ 61
7. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 64
8. ANEXOS ......................................................................................................................................... 65
8.1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA .................................................................................... 65
8.2 MATRIZ MID ............................................................................................................................ 66
8.3 ANÁLISIS MICMAC ................................................................................................................... 67
8.4 INDICADORES FINANCIEROS PRINCIPALES PASTELERÍAS (POR INGRESOS) ............................ 68
8
1. INTRODUCCION
Este trabajo de Investigación aplicada se realiza como una iniciativa de mejora a la
empresa NICOLUKAS S.A., en donde entregaremos a la gerencia, una herramienta de
Gestión con el fin de aportar en la continuidad del liderazgo de dicha empresa en el
mercado.
El propósito de este proyecto se da específicamente por el conocimiento de la empresa,
allí se evidencian dificultades en los diferentes procesos de las áreas, se identifica que no
existe un engranaje y por ende se incurre en diferentes problemáticas, tales como la
desinformación, omisión y evasión de responsabilidades, desconocimiento de los
objetivos y se evidencia la falta de indicadores.
Debido a lo anterior no se tiene claridad respecto a las metas y esto no permite cumplir ni
la misión ni la visión propuesta. Estos problemas mencionados no solo evidencian la falta
de comunicación entre las áreas, sino que también, se ven reflejados en las frecuentes
fallas que se presentan en la operación.
Esta situación que se evidencia a diario, ha generado que los directivos de la empresa
encuentren una gran debilidad en temas de control y aseguramiento y se hace necesaria
una pronta implementación de mecanismos que permitan mitigar los hallazgos y hacer
más productivo y eficiente el direccionamiento de la empresa.
De continuar esta situación, seguirán presentándose rupturas de comunicación entre las
áreas, éstas no tendrá claridad hasta donde llegan las responsabilidades y hasta donde las
áreas, están involucrándose en temas que no les compete, se incurrirá en mayores gastos,
se afecta el clima laboral, aumentara la rotación de personal, todo esto se verá resumido
en los indicadores de rentabilidad y la efectividad de la empresa en un mercado tan
competitivo.
9
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE NICOLUKAS S.A.
NICOLUKAS S.A., nace en 1983 en cabeza de la Sra. Beatriz Serrato, como una empresa
proveedora de pastelería a puerta cerrada que comercializaba los productos a su mercado
natural, tras la acogida de su receta decidió abrir un punto de venta en el garaje de su
casa.
Con el incremento significativo de las ventas, específicamente el tener un contrato
importante con la proveeduría, la motivan a contratar personal que la apoyara en las
labores operativas, así mismo compró la maquinaria básica necesarias para atender la
demanda que tenía. Simultáneamente negociaba la presencia de sus productos en
supermercados mediante concesiones.
Luego de algún tiempo el contrato más representativo (proveeduría) sorpresivamente fue
cancelado, dejando el negocio sin su mayor fuente de ingresos, lo cual genero alta
incertidumbre así como la posibilidad de liquidación, puesto que no se tenía forma de
pagar los salarios a sus empleados y las deudas que había adquirido.
En consecuencia, la estrategia fue reforzar las concesiones en los supermercados, aunque
esto conllevaba a tener cartera de 90 días, limitando así el movimiento del flujo de caja lo
que generó retrasos en los pagos tanto a proveedores como a los empleados, fueron
tiempos difíciles.
La anterior situación obliga a la compañía a replantear su modelo comercial, hacia la
distribución y venta en cadena ubicando puntos de venta de los principales centros
comerciales.
10
En 1.986 crea la razón social NICOLUKAS S.A., Su principal objetivo es ofrecer un producto
diferenciador, fresco, natural y llamativo.
Descubrieron que la mejor forma de llegar a su mercado objetivo era innovando y por ello
sus empaques eran diferentes, adicionalmente la calidad y frescura de sus productos era
observado por los clientes quienes podían conocer la cadena de producción, así mismo se
realizo una pequeña campaña publicitaria logrando de esta manera dar a conocer de
manera más llamativa la marca, que permitió tener recordación y posicionamiento para
posteriormente lanzar campañas de fidelización.
En 1995 la estrategia se enfoco en la exploración de otros mercados, implementa su
primer programa de fidelización de clientes el cual consiste en que por la compra de cada
ponqué, gana puntos representados en una “carita” que es impresa en la blonda, la
acumulación de estos puntos le permite al cliente reclamar gratis diferentes productos
(esta estrategia aún se mantiene vigente), como parte de la estrategia NICOLUKAS S.A.,
innovó el estilo de los puntos de venta, convirtiéndolos en ambientes modernos y
agradables.
Entre 1996-2000 su foco fue el crecimiento, inversión en tecnología y mejores garantías
laborales. La creciente demanda de los productos de NICOLUKAS S.A., obligó a modificar
los procesos de producción, demandaba una planta más grande lo sugirió el trasladando
de la planta al municipio de Chía, buscando además cercanía a los proveedores, calidad de
vida para los empleados, generando la optimización de los procesos de producción.
Durante el 2001 hasta el 2004 se produjo un crecimiento acelerado, se abren nuevas
sucursales, se sigue innovando en el diseño de los puntos de venta y los empaques de sus
productos, simultáneamente se incursionó en la definición y lanzamiento de nuevos
productos.
11
En el 2005, las diferentes situaciones administrativas por el manejo familiar y por
diferentes conflictos de intereses en la toma de decisiones, llevaron a los dueños a revisar
modelos de manejo de PYMES actuales y tomar la decisión de implementar un nuevo
modelo administrativo, en donde la administración central quedara representada a través
de una junta directiva.
En el 2007 con esta nueva dinámica se requiere redefinir los Objetivos, la visión y La
misión para darle un enfoque más estratégico al negocio, es por esta razón que el
conocimiento de los dueños Doña Beatriz y sus dos hijos fue transmitido a la cabeza de las
áreas especializadas como lo son la gerencia administrativa, gerencia de Producción,
gerencia de marketing y gerencia de Operaciones, a fin de mejorar la administración del
negocio.
Esta nueva dinámica le permitirá a los dueños ver el negocios desde afuera y aportar en la
junta para darle libertad a la empresa y su normal desempeño, lo que significa que la
empresa se encuentra en un punto neurálgico de desarrollo y de acople con la nueva
estructura.
En esta nueva era de NICOLUKAS S.A inicia un nuevo plan estratégico, un nuevo reto para
continuar con los estándares de calidad y diversificando, atendiendo los segmentos de
negocios, como lo es el segmento corporativo, infantil, eventos empresariales,
matrimonios, primeras comuniones, Bautizos etc.
Hoy NICOLUKAS S.A, ha logrado posicionamiento en el mercado implementando nuevas
estrategias e innovación en productos, cuenta con 16 puntos de venta en Bogotá y Chía y
la proyección para el 2025 es tener presencia en las ciudades principales del país e iniciar
operaciones a nivel Internacional.
12
1.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Los factores críticos de éxito (FCE) son aquellos factores que determinan la existencia y
continuidad del negocio. Son las variables que efectivamente en un negocio de pastelería
o una actividad determinada deben, revisarse y controlar su desempeño y más cuando se
está interesado en mejorar el posicionamiento en los mercados en donde se compite.
Otro de los usos de los FCE, es proponerlos como variables de metas que queremos
asegurar para alcanzar el éxito y también se pueden utilizar como instrumento de un
sistema de control y gestión que es nuestro caso.
En Nicolukas S.A., determinamos que son importantes los mencionados a continuación:
N°
FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO
PESO %
CALIFICACION
PESO
PONDERADO
1 Rotación de los Inventarios 20% 5 1
2 Calidad del Producto 40% 6 2,4
3 Ubicación de los puntos de venta 20%
4 0,8
4 Disponibilidad de Producto 20% 5 1
TOTAL 100% 5,2
Tabla 1
Los pesos en la participación de cada variable que deben asignarse, dependerá de la
importancia de dicha variable en el sector, la calidad del producto es lo que más valor
tiene en la cadena completa, desde la producción hasta la venta y el cliente es lo que
realmente mas valora, es lo que realmente marca la diferencia lo que los hace únicos y un
jugador fuerte en dicho sector.
13
1.3 DEFINICIÓN DEL NEGOCIO
La conceptualización del negocio nos permite concretar la actividad a la que se dedica la
empresa, define cuál es la razón de ser, su actividad específica y que la diferencia de los
demás en el sector, además nos permite acercarnos al contexto y el objetivo específico
dentro del sector en el que se desarrolla Nicolukas S.A.
N°
DEFINICION DEL NEGOCIO
CARACTERISTICAS
1° MERCADOS ATENDIDOS Bogotá, Chía
2° CLIENTES O SEGMENTOS A ATENDER Estratos 3, 4,5,6
3° NECESIDADES Y EXPECTATIVAS A ATENDER
Disfrutar un postre en todo momento o Compartir en momentos especiales
4° TECNOLOGIAS UTILIZADAS Maquinaria especializada, planta de producción e Infraestructura física
5° PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS Portafolio de Tortas, Postres y ponqués
6° PROCESOS ESTRATEGICOS O MISIONALES Producción - Mercadeo y Ventas
7° FUNCIONES NO DESEMPEÑADAS Ninguno
8° OTROS
Propuesta de Valor- Calidad Frescura, productos Naturales sin preservativos, el mejor servicio, los mejores puntos de ventas y excelente cobertura.
Tabla 2
Luego de conocer cuáles son los FCE y de entender el negocio de Nicolukas S.A., es
importante revisar la oferta de valor actual, en donde se podrá evidenciar si realmente lo
que ofrece la empresa es lo que esperan los clientes “Experiencia Cliente” y hacia donde
apuntan están las variables teniendo en cuenta a los competidores, para este ejercicio es
relevante realizarse preguntas para encontrar los hitos de especial control.
14
1.4 PROPUESTA DE VALOR
Gráfico 1
La Propuesta de Valor es crear y entregar valor a los clientes como ventaja diferencial
sostenida a través del tiempo, se encuentra cuando se revisa toda la cadena de valor, en
lo que se hace a diario, es identificar en que aspectos claves la empresa se debe
diferenciar.
Como vemos en la gráfica 1 las casillas internas son los comentarios de los clientes cuando
piensan en la marca, las casillas externas hacen referencia a los hitos en los que se tendrá
que trabajar para asegurar que se cumpla la propuesta de valor, para ello deberá
implementarse acciones a fin de ser más competitivos.
15
La perspectiva, el mayor esfuerzo se debe poner en revisar periódicamente la validez de la
propuesta de valor. Es la esencia del cómo ser más competitivos, estas acciones hacen
que los competidores se alejen y se convierte en una estrategia cada vez más fuerte y
difícil de copiar.
1.4.1 RED DE VALOR
16
La red de Valor permite graficar lo más relevante de lo que debe ser la estrategia y
permite ser mas consientes que cualquier mejora en detalles simples puede ser la
herramienta más eficaz para lograr mayor rentabilidad del negocio, mayor participación
en el mercado y apuntar al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa.
Cuando se evidencia la red de Valor, es posible analizar de manera simple todas las
variables y los aspectos que son muy importantes en el momento de Mencionar
NICOLUKAS S.A, se puede hacer una inmersión de lo que realmente debe ser el foco para
generar verdadero valor hacia los clientes, es el secreto de ser “Únicos”.
La propuesta de valor debe contemplar todas las perspectivas en las que se profundizará
en detalle, por ahora se mencionará el impacto de una estratégica de valor en los
siguientes puntos a continuación;
1. El desempeño Financiero, es un indicador de resultados y refleja la definición
tangible de valor.
2. La propuesta de valor al cliente define la fuente de valor.
3. Los procesos de negocio crean valor al cliente y a la empresa
4. Los activos intangibles deben estar alineados a la estrategia.
5. Las relaciones de causa y efecto definen la forma lógica en que los activos
intangibles se convierten en resultados tangibles.
Todas las anteriores apuntan a Maximizar el valor de la empresa hacia y para los clientes,
lo que garantizará crecimiento y posicionamiento en el mercado.
La propuesta de valor debe conducir hacia la mejora en la experiencia del cliente con la
marca, es posible sintetizarlo en tres aspectos.
17
La Experiencia es el conocimiento que se adquiere gracias a la práctica, a la
observación, a la prueba.
la Experiencia del Cliente es su especial énfasis en los aspectos emocionales en la
interacción, a partir del cual surgen numerosas propuestas metodológicas para
capturar, más allá de la simple evaluación en términos de rendimiento (eficacia y
eficiencia), cómo resulta esta experiencia.
Las experiencias son una oferta económica distinta, tan diferente de los servicios
como lo son estos de los bienes. Los consumidores desean experiencias y las
empresas están respondiendo a esta demanda diseñándolas y promoviéndolas
explícitamente
Para la realización de la propuesta de valor es importante tener en cuenta al cliente
potencial o cliente actual, son todos quienes han tenido algún acercamiento a la marca o
han tenido una experiencia con la empresa, es así como obtuvimos de una muestra, los
atributos.
ATRIBUTOS C1 C2 C3 C4 C5 C5 C6
DE LA MARCA NICOLUKAS CASCABEL MIRIAM CAMHI
AMERICAN CHESSCAKE
DON JACOBO
CURVA COMPETENCIA
CURVA DE VALOR
PRODUCTOS FRESCOS 4,5 4,5 4,5 3 4 4,0 5
TEXTURA QUE IMPACTA LOS SENTIDOS 5 3 5 3 3,5 3,6 5
PRECIOS RAZONABLES 5 4 3 4 4 3,8 5
ASESORIA EN EVENTOS 3 5 3 2 3 3,3 4
EXPERIENCIA EN EL PUNTO DE VENTA 4 4 5 4,5 4 4,4 5
HORARIOS EXTENDIDOS 3 3 3 3 3 3,0 4
CANALES DE INTERACCION 2 2 2 2 3 2,3 3,5
DOMICILIOS 2 3 2 2 3 2,5 3,5
ACCESORIOS DEL PRODUCTO 3,5 5 4 3 3 3,8 4
18
ATRIBUTOS CURVA ACTUAL
CURVA COMPETENCIA
A DONDE QUIERO LLEGAR
PRODUCTOS FRESCOS 4,5 4 5
TEXTURA QUE IMPACTA LOS SENTIDOS 5 3,6 5
PRECIOS RAZONABLES 5 3,7 5
ASESORIA EN EVENTOS 3 3,2 4
EXPERIENCIA EN EL PUNTO DE VENTA 4 4,3 5
HORARIOS EXTENDIDOS 3 3 4
CANALES DE INTERACCION 2 2,2 3,5
DOMICILIOS 2 2,5 3,5
ACCESORIOS DEL PRODUCTO 3,5 3,7 4
Tabla 4
En la tabla 4 se encuentra el resumen de la posición actual sobre los atributos base de la
empresa versus los competidores, estos atributos serán los pilares en la construcción de
la oferta propuesta, es tener claro hasta donde quiere y está dispuesta a llegar la empresa.
OFERTA O PROPUESTA DE VALOR CALIF.
1 PRODUCTOS FRESCOS 4,5
2 TEXTURA QUE IMPACTA LOS SENTIDOS 5
3 PRECIOS RAZONABLES 5
4 ASESORIA EN EVENTOS 3
5 EXPERIENCIA EN EL PUNTO DE VENTA 4
6 HORARIOS EXTENDIDOS 3
7 CANALES DE INTERACCION 2
8 DOMICILIOS 2
10 ACCESORIOS DEL PRODUCTO 3,5
19
1.4.2 CURVA DE LA OFERTA DE VALOR DE NICOLUKAS S.A.
Gráfico 2
20
MATRIZ “ERIC” ELIMINAR - REDUCIR –INCREMENTAR - CREAR
ELIMINAR REDUCIR
INCUMPLIMIENTO EN LOS PEDIDOS ESPECIALES TIEMPOS DE ATENCION EN EL PUNTO DE VENTAS
TIEMPOS DE DESPACHO
INCREMENTAR CREAR
LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE EN LOS PUNTOS DE VENTA CANALES DE INTERACCION CON LOS CLIENTES
ASEORIA EN EVENTOS HORARIOS EXTENDIDOS
CANALES DE DISTRIBUCION BASES DE DATOS DE CLIENTES
LINEAS DE NEGOCIO MODELO DE COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL
POSICIONAR DOMICILIOS
POSICIONAR EL CALL CENTER
FORTALECER LA PUBLICIDAD
CONTROL Y SEGUIMIENTO EN LOS PUNTOS DE VENTA
Tabla 6
Luego de tener claras las variables en las cuales se debe concentrar la empresa, se
debe proceder al análisis del perfil competitivo del sector, es una herramienta de
entrada que permite resumir la información decisiva sobre los competidores haciendo
un análisis de los FCE y que debe resolver algunos cuestionamientos tales como:
¿Quiénes son nuestros competidores?
¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?
¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito de la industria?
¿Hasta qué punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor
decisivo del éxito?
¿Qué tan fuerte o débil es cada competidor?
21
1.5 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
N
FACTORES CRITICOS
DEL ÉXITO Peso
NICOLUKAS S.A
AMERICAN CHESSCAKE CASCABEL
MIRIAM CAMHI TERE-LY
DON JACOBO
Cal Peso Pon
Cal Peso Pon
Cal Peso Pon
Cal Peso Pon
Cal Peso Pon
Cal Peso Pon
1 Rotación de
los Inventarios
20% 5 1
4 0,80 5 1,00 5 1,00 5 1,00 5 1,00
2 Calidad del Producto
40% 6 2,4
5 2,00 4 1,60 6 2,40 4 1,60 4 1,60
3
Ubicación y Cobertura
de los puntos de
venta
20%
4 0,8
3 0,60 4 0,80 3 0,60 3 0,60 5 1,00
4 Disponibilid
ad de Producto
20% 5 1
5 1,00 6 1,20 5 1,00 6 1,20 5 1,00
TOTALES 100% 5,20 4,40 4,60 5,00 4,40 4,60
Tabla 7
N° POSICION COMPETITIVA CALIFICACION
1° NICOLUKAS S.A. 5,20
2° MIRIAM CAMHI 5,00
3° DON JACOBO 4,60
4° CASCABEL 4,60
5° AMERICAN CHESSCAKE 4,40
6° TERE-LY 4,40
Los pesos de la Matriz MPC dependen de lo fuerte o débil en una escala de 1 a 100%
que se considera el FCE en el sector.
Nicolukas S.A. se caracteriza porque su estrategia competitiva esta soportada en la
diferenciación, gracias a la variedad de productos, en la innovación de postres texturas
y motivos, variables que generan fidelización y gracias a su calidad y diversidad se
22
posiciona como líder en el mercado, según estudio realizado por la firma Smart
Surveys Latin America
Encontramos algunas de las características en el Sector que marcan Liderazgo y
diferenciación citamos algunos apartes de la investigación de mercados:
“Las tortas y ponqués representan el centro de atracción, reunión e interés en las
celebraciones y reuniones sociales y familiares”
Las celebraciones, obsequiar productos especiales, a personas cercanas y el consumo
ocasional (unitario) en puntos de venta representan las principales momentos de
compra y acercamiento a la categoría
Las celebraciones (grados, primeras comuniones, matrimonios y bautismos entre
otros) implican un alto nivel de involucramiento, planeación y exigencia frente a las
características de producto. Al respecto, se encuentra la búsqueda de alternativas /
pastelerías de preferencia, trayectoria y conocimiento frente a las alternativas de
productos.
El obsequio de productos y el consumo en puntos de venta corresponden a un menor
nivel de planeación y exigencia del consumidor, en este sentido, la compra se realiza
de manera impulsiva (satisfacción de antojos) y de conveniencia para el comprador
(cercanía, facilidad de transporte y precio)
Las pruebas de productos (degustaciones), las referencias de terceros y la publicidad se
consolidan en factores que disminuyen la resistencia frente a la compra de marcas y
alternativas de sabor diferentes a las tradicionales
La variedad de productos, la innovación en términos de presentación y sabor así como
las características locativas y de servicio al cliente se constituyen en los atributos que
generan diferenciación entre las marcas de la categoría.
La amplia cobertura geográfica y la presencia de puntos de venta en diferentes zonas
de la ciudad, influyen de manera directa en la elección de la pastelería.
23
Las características de homenajeado (edad, sexo y gusto) y los diferentes tipos de
celebración (formal e informal) se consolidan como los principales criterios de elección
de alternativa de producto y marca.
La variedad de sabores, presentaciones, colores, aromas así como el nivel de dulce,
textura de la masa, crema representan a nivel de producto los principales criterios de
evaluación y percepción de calidad y frescura.
La exhibición permanente y amplia de la diversidad de productos, el uso de vitrinas
adecuadas, la iluminación del punto de venta, la presentación de los vendedores y la
higiene del lugar redundan en la imagen de calidad y confianza en la marca
La atención personalizada y cálida así como la asesoría del vendedor en el punto de
venta implica para el consumidor un amplio involucramiento emocional con la marca.
Finalmente, la facilidad de parqueo, acceso al establecimiento y variedad de sucursales
representan para el comprador factores adicionales de evaluación de la marca”
Así como Nicolukas S.A., en esta misma estrategia de Diferenciación se encuentra
Miriam Camhi, Cascabel y Don Jacobo sus características principales y positivas son
reconocimiento, ideal para detalles, calidad, productos Light, productos exóticos sin
embargo también se reconoce en el mercado como costoso no es para todo perfil solo
estrato 5 y 6, poca capilaridad excepto el último competidor mencionado .
24
2 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
En el diagnostico estratégico permite conocer en detalle las fortalezas y debilidades
de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros,
tecnológicos, productivos y comerciales; este es el objetivo del diagnóstico Interno,
pero también permite estimar la importancia de dichas fortalezas y debilidades a
través de las amenazas y oportunidades que provienen del entorno, para esto se
realiza el diagnóstico Externo, estos dos diagnósticos, el interno y el externo, pierden
sentido si no se contemplan interrelacionados, son las amenazas y las oportunidades
quienes dan a cada debilidad o fortaleza toda su importancia.
Diagnóstico Interno: Análisis de fortalezas y debilidades
Se inicia con el diagnóstico interno en donde debe preguntarse con inteligencia acerca
de los cambios en el entorno que afectan la empresa, para esto debe conocerse a
fondo las capacidades por esto el proceso estratégico se inicia con las fortalezas y
debilidades del Árbol de Competencias.
Diagnóstico Externo: Análisis de amenazas y oportunidades
Para este Análisis se debe tener en cuenta el entorno y todos los stakes holders, así
como los competidores, temas macroeconómicos que pueden impactar, inclusive
puede analizarse e incluirse estudio de escenarios futuros (Análisis Morfológico) que se
incluirán en los anexos.
Para la medición de las matrices se utilizará una escala de 1 a 6 así:
Debilidad Alta 1, Debilidad Media 2, Debilidad Baja 3, Fortaleza Baja 4, Fortaleza Media
5 y Fortaleza Alta 6.
.
25
2.1 ANÁLISIS INTERNO
2.1.1 ÁRBOL DE COMPETENCIAS
La elaboración del Árbol de Competencias es una herramienta, que moviliza a los
principales responsables de la empresa y desemboca en una cuantificación precisa y
exhaustiva de sus cualidades. Busca localizar los puntos fuertes y los puntos débiles en
relación con el entorno, los actores y la aplicación de la estrategia; elaborar una lista
de los cambios importantes del entorno (tecnológico, económico, político y social) que
podrían afectar el árbol de competencias. Precisando si son cambios presentidos,
deseados o temidos. Ubicar en las raíces (oficios, cualidades y competencias), el tronco
(organización); las ramas (mercados); y las hojas (líneas de productos o servicios); la
información con que se cuenta sobre la organización, este árbol se complementa con
la Matriz de Factores Internos y la Matriz de Factores externos para entender el todo
de la Empresa.
26
2.1.2. MATRIZ E.F.I (EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS)
MATRIZ E.F.I. (EVALUACION DE FACTORES INTERNOS) NICOLUKAS S.A
DEBILIDADES Ponderación Calificación Calificación ponderada
FRUTOS Seguridad en el manejo de información 0,04 3 0,12
Alta carga impositiva 0,045 3 0,135
RAMAS
Servicios de valor agregado (Domicilio) 0,02 3 0,06
Portafolio acotado 0,06 3 0,18
Cobertura 0,065 3 0,195
concentración de ventas en pocos productos 0,015 3 0,45
Bajo uso de capacidad en puntos de venta 0,015 3 0,45
TRONCO
Inversión publicitaria 0,06 3 0,18
Planta con limitaciones 0,05 3 0,15
Baja documentación en formulación 0,01 3 0,03
Aseguramiento de calidad 0,055 3 0,155
RAICES Tratamiento de Datos 0,035 3 0,105
Gestión de Investigación de Desarrollo 0,03 3 0,10
FORTALEZAS
FRUTOS
Margen de utilidad 0,045 5 0,225
Volumen de ventas 0,045 5 0,225
Endeudamiento 0,04 5 0,22
Liquidez 0,045 5 0,225
RAMAS
Satisfacción Clientes 0,045 5 0,225
Calidad del producto 0,04 5 0,22
Instalaciones 0,03 5 0,15
Productos personalizados 0,03 5 0,15
TRONCO
Distribución 0,025 5 0,125
Negocios con Proveedores
Negocios con proveedores
0,025 5 0,125
Control de calidad
Personal humano con sentido de pertenencia
0,01 4 0,04
Rápida elaboración de productos 0,02 4 0,08
Propiedad sobre puntos de venta 0,02 4 0,08
RAICES
Modelo de servicio 0,02 5 0,10
Marca 0,025 5 0,125
Know – How 0,035 5 0,175
CALIFICACION 1 5
NIVEL DE COMPETITIVIDAD ALTA
Nicolukas S.A., frente a las variables del sector presenta un nivel de competitividad alto
según nuestra escala de medición.
Competitividad Rango
Baja competitividad 1 - 2,99 Media competitividad 3 - 4,99
Alta competitividad 5 - 5,99
27
2.1.3. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
NIVEL DE COMPETITIVIDAD
CAMPOS DE GESTION Gran debilidad Leve
debilidad
Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza
MA
RK
ETIN
G
Cuota de mercado X
Calidad del producto X
Imagen de marca X
Diferenciación del producto X
Extensión de la distribución X
Tamaño del equipo de ventas X
Calidad de los vendedores X
Nivel de la formación de ventas X
Soporte a la venta X
Precio X
Clientes principales X
Presupuesto de publicidad X
Eficacia de la publicidad X
Banco de datos de marketing X
Nivel de stocks X
Rapidez de la entrega X
Soporte a la distribución X
Niveles de margen X
Tasa de crecimiento del mercado X
Servicio al cliente X
Precisión de la segmentación X
Nivel de satisfacción de los clientes X
Extensión de la gama de productos X
PR
OD
UC
CIO
N
Capacidad de la producción X
Localización de unidades productivas X
Posibilidad de ampliación X
Antigüedad de las instalaciones X
Edad de los equipos X
Versatilidad de los equipos X
Disponibilidad de mano de obra X
Calidad de la mano de obra X
Disponibilidad de materias primas X
Costos de fabricación X
Control de stocks X
Control de calidad X
Relaciones sindicales X
28
ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
NIVEL DE
COMPETITIVIDAD
CAMPOS DE GESTION Gran debilidad Leve
debilidad
Equilibrado Leve Fortaleza Gran Fortaleza
GES
TIO
N F
INA
NC
IER
A
Rentabilidad X
Dividendos distribuidos X
Acceso al crédito X
Capitales disponibles X
Endeudamiento X
Rotación de stocks X
Deuda a largo plazo X
Rendimientos sobre capital invertido X
Valor de la acción X
Valor contable X
Valor de la cuota de mercado X
Ventas por trabajador X
Propiedad X
GES
TIO
N A
DM
INIS
TRA
TIV
A
Competencia de los empleados X
Oficinas X
Procesos administrativos X
Costos de funcionamiento X
Servicio a la clientela X
Rotación de personal X
Competencia administrativa X
Costos de formación X
Equipo de oficina X
Ofimática X
Tratamiento de datos X
TEC
NO
LOG
IA
Edad de la tecnología X
Edad del proceso tecnológico X
Capacidad de ingeniería X
Informes de productos X
Informes de procesos X
Bondad de la I & D X
Gestión de la I & D X
Nivel de gasto en I & D X
Realizaciones de I & D X
Patentes X
En esta matriz de competitividad que se acaba de mencionar se analizan los diferentes
campos de gestión que se requieren en la empresa y el nivel de competitividad, en las
variables más críticas para la empresa, los puntos que encontramos por debajo de
equilibrado son claves en el análisis para los planes de acción.
29
2.2. ANALISIS EXTERNO
Así como es importante analizar los factores Internos y podemos gestionar palancas,
los factores externos hacen que las empresas cada vez se fortalezcan y creen
escenarios para mitigarlos, son aquellos que no se pueden controlar generalmente,
pero de los que es completamente seguro afectarán para el éxito o el fracaso de la
empresa
2.2.1 ANÁLISIS DE LA ATRACTIVIDAD
Modelo de Porter
ATRACTIVIDAD
FACTORES COMPETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy
Alta
Barrera de
Entrada
Economías de escala Pequeña 1 Grande
Diferenciación de producto Escasa 1 Grande
Identificación de marca Baja 1 Elevada
Costo de cambio Bajo 1 Elevado
Acceso a canales de distribución Amplio 1 Restringido
Requerimientos de capital Bajos 1 Elevados
Acceso a tecnología avanzada Amplio 1 Restringido
Acceso a materias primas Amplio 1 Restringido
Protección del gobierno Inexistente 1 Elevada
Efecto de la experiencia Sin
importancia
1 Muy
importante
Especialización de activos Elevada 1 Baja
S A
Costo fijo de salida Elevado 1 Bajo
RA
LID
Interrelación estratégica Elevada 1 Baja
RE
SA
Barreras emocionales Elevadas 1 Bajas
BA
R
DE Restricciones gubernamentales y sociales Elevadas 1 Bajas
TRE
S Número de competidores igualmente
equilibrados
Grande 1 Pequeño
EN
OR
E
Crecimiento de la industria. Lento 1 Rápido
ID
Costo fijo o de almacenaje Elevado 1 Bajo
AD
ET
Características del producto Genérico 1 Producto
único
LID
MP
Incrementos capacidad Pequeños 1 Grandes
VA
CO
Diversidad de competidores Elevada 1 Baja
RI
Compromisos estratégicos Grandes 1 Bajos
30
ATRACTIVIDAD
FACTORES COMPETITIVOS Muy Poca Poca Neutral Alta Muy
Alta
Cantidad de compradores importantes Pocos 1 Muchos
Disponibilidad de sustitutos de productos de la
industria
Muchos 1 Pocos
Costos de cambio del comprador Bajos 1 Altos
LOS
RES
Amenaza de los compradores de integración
hacia atrás
Elevada 1 Baja
DE
DO
Amenaza de la industria de integración hacia
adelante
Baja 1 Elevada
DER
PR
A
Contribución a la calidad o a servicios de
compradores
Grande 1 Pequeña
PO
CO
M
Contribución de la industria al costo total de los
compradores
Fracción
grande
1 Fracción
pequeña
Rentabilidad de los compradores Baja 1 Elevada
Cantidad de proveedores importantes Pocos 1 Muchos
Disponibilidad de sustitutos de productos de
proveedores
Baja 1 Elevada
Diferenciación o costo de cambio de productos
de proveedores
Elevado 1 Bajo
LOS
RES
Amenaza de proveedores de integración hacia
adelante
Elevada 1 Baja
DE
EDO
Amenaza de la industria de integración hacia
atrás
Baja 1 Elevada
PO
DE R
PR
OV E Contribución de proveedores a calidad o
servicio de productos de la industria
Elevada 1 Pequeña
Costo total de la industria contribuido por
proveedores
Fracción
grande
1 Fracción
pequeña
Importancia de la industria para rentabilidad de
los proveedores
Pequeña 1 Grande
IDA
D
TOS Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande 1 Pequeña
BIL
ITU
Costos de cambio de usuarios Bajos 1 Elevados
PO
NI
SUST
Agresividad y rentabilidad de productor de
sustitutos
Elevada 1 Baja
DIS
DE Precio-valor de sustitutos Elevado 1 Bajo
E
Protección a la industria Desfavorable 1 Favorable
D
Regulación de la industria Desfavorable 1 Favorable
Consistencia de políticas. Baja 1 Elevada
NES
RN
O
Movimientos de capital entre países Restringido 1 Sin
restricción
O
IE
Tarifas aduaneras Restringidas 1 Sin
restricción
CI B
Acceso a divisas extranjeras Restringido 1 Sin
restricción
C
O
Propiedad extranjera Limitada 1 Ilimitada
A
G
Ayuda a competidores Substancial 1 Ninguna
El objetivo de esta matriz es permitir a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva de la empresa bajo estudio, esta matriz arrojara los
resultados para el análisis de la atractividad de la Industria en la que se encuentra la
empresa en estudio.
31
En el anterior análisis se encuentra las variables de los factores competitivos en los que
se deberá poner mayor atención, es imprescindible conocer los eventos del macro y
micro entorno y su manera de manifestación, lo cual permitirá saber cómo pueden
influir los mismos en los valores de los miembros de la organización y en las
potencialidades necesarias para poder cumplir la misión y lograr la visión y en relación
con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que
impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores básicos de la
organización.
Asimismo, el análisis de la atractividad debe evaluarse en conjunto con el análisis del
micro entornó, ya que si desde el inicio se conoce la posición estratégica de la
organización se puede garantizar la pro actividad necesaria para evitar las posibles
sorpresas o los eventos inesperados.
El análisis se realiza con el objetivo de establecer la posición en que se encuentra la
organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendrá que
enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos.
Las fuerzas tanto del macro y micro entorno y los factores internos se manifiestan de
manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una amenaza
para una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se define como primera
variable la forma de manifestación de esa fuerza externa o factor interno, no importa
CALIFICACION GENERAL
BAJA MEDIA ALTA Evaluación
General Barreras a la entrada 1 4 0 3 2 10
Barreras a la salida 0 0 0 3 2 5
Rivalidad entre competidores 1 0 0 5 1 7
Poder de los compradores 0 2 1 4 1 8
Poder de los proveedores 1 1 1 5 0 8
Disponibilidad de substitutos 0 0 0 2 2 4
Acciones de gobierno 0 1 0 2 5 8
Evaluación General 3 8 2 24 13 50
32
si a priori usted piensa que es una amenaza o debilidad, luego se evalúa el impacto que
tiene para la organización dicha forma de manifestación y luego la capacidad de
respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres
elementos usted está en condiciones para determinar si se está en presencia de
amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se explica
detalladamente cuando se hable de la matriz de evaluación de los efectos de los
impactos).
Para lograr una mejor determinación de éstos factores se propone realizar el
diagnóstico del macro, micro entornó e interno.
2.2.2 ANALISIS DEL MICROENTORNO
Stakeholders Oportunidades (+) Amenazas (-)
Sector
Industrial Proveedores
Mejorar la calidad de la materia
prima. Incremento en precios.
Anticiparse a la creación de alianzas
estratégicas o acuerdos con los
mejores proveedores de las materias
primas principales
La competencia puede haber
contratado fuentes más
favorables de abastecimiento de
materias primas.
Anticiparse a la creación de alianzas
estratégicas o acuerdos con los
mejores proveedores de las materias
primas principales
Los proveedores no compitan con
productos sustitutos.
- La industria o el sector no es un
cliente importante para los
proveedores.
- El producto de los proveedores
es un insumo importante para la
industria o la compañía.
- Los proveedores son una
amenaza de integración hacia
delante.
- El grupo de proveedores está
más concentrado que el grupo de
clientes
33
Oportunidades (+) Amenazas (-)
Nicolukas debe evaluar la posibilidad
de ser propietario de una de las
fuentes principales de materia prima.
No tener influencia y control
sobre el desarrollo del producto y
sus componentes, lo cual llevara a
Nicolukas a ser incapaz de fabricar
un producto a precios
competitivos en el mercado
(sobre todo si el insumo es básico
en el componente total del
producto).
Competencia Anticiparse al desarrollo de nuevos
productos que innoven en el mercado
Reacción de inesperada de los
competidores
Sector
Gobierno
Impuestos Beneficios Tributarios
Incremento en los impuestos lo
cual genera reducción de
utilidades
Tratados de
Libre Comercio
Lograr mejores precios en
importaciones de materia prima de
ser necesario y/o lograr incursionar
en un mercado internacional
Ingreso de competencia con
mejores precios, ingreso de
materias primas de bajo costo
que pueda afectar el mercado.
Sector
Social Comunidad Reconocida por aporte social
Irse al extremo social dejando sin
lograr mayores utilidades
Sector
Conocimi
ento
Empleados
Carrera Administrativa - Fidelización a
la compañía logrando así un buen
clima organizacional
Rotación de Personal
Huelgas
Es el Micro entorno Conjunto de fuerzas presentes en el horizonte inmediato de la
compañía, existen seis tipos; la propia compañía, proveedores, intermediarios,
clientes, competidores y grupos de personas con intereses comunes.
34
2.2.3 ANALISIS DEL MACROENTORNO
FUERZAS OPORTUNIDADES AMENAZAS
ECONOSFERA
Mayor capacidad de compra por ingresos
de la población. Aparición de nuevos competidores
Inversiones por parte de la compañía en
el sector financiero Afectación del flujo de caja
Sacar ventajas competitivas a la
competencia haciendo uso del colchón
financiero
Incremento en costos de ventas,
operación y producción
Abastecimiento de materias primas
importadas a bajo costo
Disminución de ventas por despidos de
personal
Mejoramiento de las metas trazadas por
el gobierno para el sector social,
infraestructura y seguridad Desmotivación a la inversión
Motivación a la inversión
(fortalecimiento de la compañía)
Desbordamiento de asignación de
créditos conllevando a inflación
Crecimiento de la economía. Crecimiento
en número de ventas Susceptibilidad a inflación
SOCIOSFERA
Mano de obra calificada, Innovación y
desarrollo, mejoramiento de
oportunidades laborales y por
consiguiente mejor calidad de vida.
La gente calificada genera demanda en
el mercado laboral, generando
posibilidades de rotación en los
sectores.
Población con preferencias hacia estilos
de vida saludables con alimentos bajo
calorías.
Baja portafolio de productos en la línea
Light.
Población en constante crecimiento,
permitiendo mayor número de clientes
potenciales. Aparición de nuevos competidores
Hábitos de compra que incluyan los
productos de la empresa dentro del
concepto de comestibles de alta
frecuencia
35
POLITISFERA
Presencia de gobiernos con objetivos
económicos firmes y que incentiven al
sector industrial.
Gobiernos con tendencias socialistas
que detengan el crecimiento económico
Aprovechar los beneficios tributarios
otorgados por el gobierno para no
afectar la rentabilidad de la empresa
Decrecimiento de consumidores por
incremento a la carga impositiva
Políticas arancelarias que permitan
mejores pecios en productos importados
necesarios en la producción.
Incremento en los niveles arancelarios
que generen sobe costos en el producto
final.
Leyes aplicadas por órganos de control
del gobierno en el sector de los
alimentos, que permitan ofrecer
productos de alta calidad.
Leyes que para su aplicabilidad
aumenten los costos y gastos de la
empresa.
Brindar tranquilidad a la economía del
país, fortaleciendo el crecimiento
económico y estabilidad laboral
Posibilidad de salida de capitales del
país, lo que puede generar aumento en
el costo del dinero afectando el poder
adquisitivo de las personas
TECNOSFERA
Mejoramiento de procesos de
producción.
Inversión constante en tecnología
(costos)
Fácil adquisición de la tecnología
Recortes de personal por la
automatización.
Agregar valor agregado al producto Cortos ciclos de la vida de la maquinaria
Establecer diferencias con el competidor
BIOSFERA
Generar campañas de concientización
por el cuidado del medio ambiente,
utilizando producto biodegradables en
sus empaques y procesos certificados
por las autoridades ambientales
Catástrofes naturales que impacten
sobe los productores de materias primas
Destinación de parte de sus ingresos en
proyectos ambientalistas exaltando su
responsabilidad social y ambiental
Alta dependencia a los recursos
energéticos.
Es el Macro entorno las Fuerzas externas del mundo industrial. El éxito de una
compañía sería poder preverlas y consecuentemente sacar cosas positivas de ellas-
Entorno demográfico; Factores de población, tamaño, crecimiento, edades, natalidad,
mortalidad.-Entorno
36
2.2.4. DOFA DE LAS PERSPECTIVAS O DIMENSIONES ESTRATÉGICAS
La matriz DOFA también conocida como FODA, y SWOT (en inglés), es una herramienta
de gran utilidad para entender y tomar decisiones en la empresa.
El análisis DOFA de las Perspectivas, es un instrumento metodológico que sirve para
identificar acciones viables mediante el cruce de variables, en el supuesto de que las
acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la factibilidad se
debe encontrar en la realidad misma del sistema. En otras palabras, por ejemplo la
posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo se la dará
la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El instrumento también
permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos.
La metodologías para realizarla se da a través de una evaluación de datos organizados
y clasificados en cada uno de los cuadrantes Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas, que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones en cada
una de las Perspectivas.
Así tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor
externo:
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)
37
Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las
mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para construir una
posición que permita la expansión del sistema o su fortalecimiento para el logro de los
propósitos que emprende.
Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar
las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.
Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan
evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al
logro dada una situación amenazante y débil difícilmente superable, que expone al
sistema al fracaso.
El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en
equilibrio interno; esto es, que las debilidades que tiene no han podido ser superadas
por sí mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente; el sistema puede tener
aún debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con
sus propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la
superación de debilidades utilizando las propias fortalezas.
PERSPECTIVA FINANCIERA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Liquidez operativa A Gestión Gerencial en Transición M
Bajo endeudamiento M
Utilidades A
Optimo Manejo de las inversiones M
Política de Ahorro M
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Revisión del algunos costos (logística y transporte) B Inestabilidad macroeconómica A
Aperturas de mercados A Costo de los Inmuebles ubicaciones potenciales A
Alianzas A
38
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
FORTALEZAS DEBILIDADES
Marca Fuerte en el mercado y Posicionamiento A Conocimiento profundo del cliente B
Calidad del producto A Publicidad B
Diferenciación del portafolio A
Puntos de Venta con formato estandarizado A
Comunicación y Presentación de Producto y marca
M
Ubicación de los Puntos de Venta A
OPORTUNIDADES AMENAZAS
El cambio del rol de la mujer B Fuerte Nivel de competencia M
Comunicación e interacción con el cliente A
Tendencias en productos Light A
Concentración en Ventas de pocos productos A
Aumentar la experiencia del cliente en Punto de venta
A
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
FORTALEZAS DEBILIDADES
Conocimiento en Repostería y Pastelería A Bajo aprovechamiento de la capacidad instalada
B
Utilización de insumos de la mejor calidad A Alta rotación del personal operativo M
Capacidad de Reacción B
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Ampliación de líneas del portafolio (Bollería chocolatería)
A Competencia Avanzando en modelos de producción, desarrollo e investigación.
A
Documentación de la formulación A Normatividad estricta en manejo de alimentos A
Diseño de Procesos y políticas a todo nivel A Copia de productos y practicas por los competidores
A
39
PERSPECTIVA DEL TALENTO HUMANO Y CULTURA ORGANIZACIONAL
FORTALEZAS DEBILIDADES
Talento humano competente en producción M Talento Humano sin sentido de pertenencia B
Eficiente talento administrativo M
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Formación constante y capacitación A Los competidores detrás de nuestro talento A
Ser reconocida como la mejor pastelería para trabajar
A Alta Rotación en el nivel operativo M
Implementación de Modelo de Gestión humana Integrado
A
PERSPECTIVA TECNOLÓGICA INFORMACIÓN Y TICs
FORTALEZAS DEBILIDADES
Planta y Capacidad instalada para la operación actual
M Poca Utilización de los software M
Informes y control de Procesos M
Nivel de Gasto en I& D B
Implementación como política de I & D M
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Implementación de RFI D A Rápido desarrollo tecnológico A
2.2.5 DISEÑO Y ANALISIS DE FUTUROS POSIBLES
Método morfológico
Variables
claves Opciones
Tratados
de libre
comercio
No negociaciones favorables
para el agro e insumos del TLC
que aumenten los costos
Que se negocie la
favorabilidad sobre los
puntos del agro
Que exista un vació en las
negociaciones y genere
incertidumbre
Volumen
de ventas
Que las ventas y la participación
del mercado crezcan con relación
al 2008
Que las ventas se
mantengan y haya un
relativo crecimiento del
mercado
Que las ventas disminuyan y
los competidores se
fortalezcan
40
Cambios
de
hábitos
de
consumo
Que haya más diversidad y
variedad de productos que
generen mayor consumo del
actual
Que nos pidan productos
de sal o de otras
características en
repostería
Que nos pidan productos light
y preparaciones bajas en
calorías y grasas dentro del
portafolio
Modelo
de
servicio
implementación de un modelo
de servicio con medición
Continuar con el modelo
actual ( solo sugerencias de
Mejoras o formatos de
contacto)
no darle importancia al tema
de servicio
Marca Aumentar la participación en
Publicidad y comunicaciones
Generar estrategias de
posicionamiento de marca
Mantener los mismos rublos
actuales de comunicaciones y
estratégicas actuales
Know –
How
Implementación de un modelo
de procesos
Pensar en realizar una
certificación
mantener las practicas
actuales y algunos planes de
mejoramiento sobre
conocimiento
En el desarrollo empresarial, el análisis de los futuros posibles se convierte en parte
esencial de la estrategia, dado a que la empresa se enfrenta a un número infinito de
acontecimientos que pueden darse en el futuro. Estos acontecimientos en la gran
mayoría no pueden predecirse y no teneos en todos los casos las palancas accionarios
para cambiar la dirección, pero en la medida que la empresa contemple las variables
que podrían generar un alto impacto en la continuidad o en el desarrollo de la
empresa, tendrá que monitorearlos, a fin, de contar con alternativas.
En la práctica realmente no tiene sentido llevar a cabo la mayor parte de las hipótesis
posibles, sin preguntarse en la formulación “que pasaría si”.
En resumen limitando las alternativas futuras y previendo el enigma del azar por
cálculo de probabilidades o escenarios podremos considerar planes alternos que
permitan mitigar el impacto cuando se pueda presentar. Las variables que deben
tenerse en consideración son todas aquellas propias del negocio o de las fuerzas
externas e Internas.
41
2.2.6 ESCENARIOS POSIBLES
Escenario
Deseable
Que se negocie la favorabilidad sobre los puntos del agro Que las ventas y la participación del mercado crezcan con relación al 2008 Que la haya más diversidad y variedad de productos que generen mayor
consumo del actual Implementación de un modelo de servicio con medición Generar estrategias de posicionamiento de marca Pensar en realizar una certificación
Escenario
tendencial
Que exista un vació en las negociaciones y genere incertidumbre Que las ventas se mantengan y haya un relativo crecimiento del mercado Que nos pidan productos de sal o de otras características en repostería Continuar con el modelo actual ( solo sugerencias de Mejoras o formatos de
contacto) Mantener los mismos rublos actuales de comunicaciones y estratégicas
actuales mantener las practicas actuales y algunos planes de mejoramiento sobre
conocimiento Escenario
Negativo
No negociaciones favorables para el agro e insumos del TLC que aumenten los
costos Que las ventas disminuyan y los competidores se fortalezcan Que nos pidan productos light y preparaciones bajas en calorías y grasas
dentro del portafolio no darle importancia al tema de servicio Aumentar la participación en Publicidad y comunicaciones mantener las practicas actuales y algunos planes de mejoramiento sobre
conocimiento Escenario
Probable
Que exista un vacío en las negociaciones y genere incertidumbre Que las ventas se mantengan y haya un relativo crecimiento del mercado Que nos pidan productos light y preparaciones bajas en calorías y grasas
dentro del portafolio Continuar con el modelo actual ( solo sugerencias de Mejoras o formatos de
contacto) Mantener los mismos rublos actuales de comunicaciones y estratégicas
actuales Implementación de un modelo de procesos
42
3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
La Dirección Estratégica es una disciplina que permite trazar el rumbo, permite
anticipar al futuro y proyectarse en los diferentes escenarios que se pueden dar para la
empresa, se realiza a través de un proceso denominado “Planeación Estratégica”,
compila la “Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los productos y
servicios hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa “que con esta base y a la luz de
los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios
corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia Operativa”, con el
objetivo de satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de clientes y
accionistas.
3.1 MISIÓN
“Contribuimos con el bienestar y la alegría de nuestros clientes, garantizándoles
celebraciones exitosas a partir de productos naturales de óptima calidad y servicios
personalizados, como resultado del esfuerzo conjunto de nuestra gente y nuestros
proveedores.
Buscamos el desarrollo integral de nuestros empleados, accionistas, proveedores y sus
familias; constituyéndonos en activos protagonistas del progreso del país”
3.2 VISIÓN
En el 2011 seremos una organización especializada en celebraciones únicas, líderes en
el mercado local con proyección internacional, a través de la calidad de nuestros
productos y servicios, innovación permanente, talento humano comprometido y
orientación al cliente, dentro de una filosofía de mutua ganancia”
43
3.3 VALORES
VALORES FUNDAMENTALES
- Respeto Supremo por la Calidad (esmero y cuidado por entregar el mejor
producto , cuidar los detalles)
- Pasión por el Servicio (conociendo las necesidades de nuestros clientes,
asesorándolo en sus celebraciones, personalizando sus productos y cultivando
las relaciones con ellos para ganarnos su fidelidad)
- Sentido de Pertenencia (Compromiso incondicional)
- Obtención de Resultados (sostenibilidad a largo plazo e incrementar el valor
de la empresa)
3.4 POLÍTICA INSTITUCIONAL
Nicolukas S.A., se direcciona a través de una política institucional que abarca aspectos
relacionados con la calidad, el desarrollo del talento humano y la gestión gerencial.
Oportunidades para todos sus colaboradores, contribuyendo a la generación de valor
para sus partes interesadas.
Brindar alternativas de capacitación y desarrollo integral de los empleados, así como
participación activa en todos los procesos de mejora, innovación y aprendizaje que
contribuyan a la sostenibilidad, rentabilidad y satisfacción de sus stakeholders
44
4. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
4.1 OBJETIVOS
DIRECCION Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2009 -2011
MISIÓN VISION VALORES
“Contribuimos con el
bienestar y la alegría de
nuestros clientes,
garantizándoles
celebraciones exitosas a
partir de productos
naturales de óptima calidad
y servicios personalizados,
como resultado del esfuerzo
conjunto de nuestra gente y
nuestros proveedores.
En el 2011 seremos una
organización especializada en
celebraciones únicas. Líderes
en el mercado local con
proyección internacional, a
través de la calidad de
nuestros productos y
servicios, innovación
permanente, talento humano
comprometido y orientación
al cliente, dentro de una
filosofía de mutua ganancia”
Respeto supremo
por la calidad
Pasión por el
servicio.
sentido de
Pertenencia
(Sostenibilidad a
largo plazo e
incrementar el
valor de la
empresa).
POLÍTICA INSTITUCIONAL
Nicolukas S.A., se direcciona a través de una política institucional que abarca aspectos
relacionados con la calidad, el desarrollo del talento humano y la gestión gerencial.
Oportunidades para todos sus colaboradores, contribuyendo a la generación de
valor para sus partes interesadas.
Brindar alternativas de capacitación y desarrollo integral de los empleados, así como
participación activa en todos los procesos de mejora, innovación y aprendizaje que
contribuyan a la sostenibilidad, rentabilidad y satisfacción de sus stakeholders
45
FINANCIERA CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y CAPACITACION
Incrementar el Ebitda Incrementar la Satisfacción del Cliente Desarrollar canales
Implementar planes de Formación y Capacitación
Optimizar en el Uso de los Recursos
Aumentar el posicionamiento de la Marca Mantener la Calidad
Fortalecer el Sistema de GH
Maximizar el valor de la empresa
Incrementar los negocios
Fortalecer el Portafolio
Mejorar el clima laboral
Incrementar la Participación del Mercado Desarrollar Mercados
Fortalecer la infraestructura física y Tecnológica
4.2 MAPA ESTRATÉGICO Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la
estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia,
antes de elegir las métricas para evaluar su performance.
46
4.3 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
Una Vez definidos los objetivos estratégicos y con la finalidad de garantizar los ejes
fundamentales del desarrollo del negocio, se plantearán las iniciativas para cada
objetivo dentro de cada una de las perspectivas, así como las áreas responsables.
Dichas iniciativas posteriormente serán aplicadas en diferentes planes de acción y
tareas en los cronogramas propuestos y mostrarán la ruta que se debe seguir para el
logro de los objetivos.
MATRIZ OIRC
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA: FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁREA
RESPONSABLE
INCREMENTAR EL EBITDA
Disminuir los gastos Finanzas
Aumentar los Ingresos Finanzas
INCREMENTAR LA PARTICIPACION DEL MERCADO
Diseñar e Implementar un plan comercial que permita cumplir el presupuesto de ventas
Mercadeo y Comercial
Abrir puntos de ventas en ciudades principales Mercadeo y Comercial
Abrir nuevos canales de ventas en sitios de alto trafico Mercadeo y Comercial
OPTIMIZAR EL USO DE LOS RECURSOS
Implementar políticas de ahorro Finanzas
Controlar los costos y gastos de los puntos de venta Finanzas
Diseñar políticas de asignación de recursos Finanzas
Rediseñar la estructura de Costos Finanzas
MAXIMIZAR EL VALOR DE LA
EMPRESA
Generar mayor flujo de caja libre Finanzas
Incrementar los ingresos Finanzas
Optimizar la estructura de Costos Finanzas
Minimizar el riesgo Finanzas
47
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA: CLIENTES
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁREA
RESPONSABLE
INCREMENTAR SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
Asegurar la “Experiencia del Cliente” Mercadeo y Comercial
Desarrollar estrategia para conocer al consumidor Mercadeo y Comercial
Asegurar y garantizar el cumplimiento en la entrega de los productos
Logística
Diseñar productos personalizados Mercadeo y Producción
Crear el Programa de Atención de Quejas y Reclamos y Compensación al cliente
Comercial
Reactivar los programas de fidelización y lanzamiento del actual "Caritas"
Mercadeo
INCREMENTAR NEGOCIOS
Fortalecer Alianzas Comercial
Reactivar los programas de fidelización y lanzamiento del actual "Caritas"
Mercadeo
Ampliar líneas de Negocio corporativo Mercadeo y Comercial
Asegurar apertura de canales alternos de ventas Mercadeo
DESARROLLAR MERCADOS
Diseñar productos personalizados Mercadeo y Producción
Ampliar líneas de Negocio corporativo Mercadeo y Comercial
Desarrollar el concepto de “Tienda” en los puntos de venta Mercadeo
Abrir puntos de ventas en ciudades principales Mercadeo y Comercial
INCREMENTAR EL POSICIONAMIENTO DE
LA MARCA
Desarrollar el concepto de “Tienda” en los puntos de venta Mercadeo
Participar en ferias y eventos de Alimentos Mercadeo y Comercial
Abrir puntos de ventas en ciudades principales Mercadeo y Comercial
Obtener Certificaciones en BPM Producción
48
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA: PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁREA RESPONSABLE
FORTALECER EL PORTAFOLIO
Implementar lanzamiento de nuevos productos Mercadeo y Comercial
Crear y lanzar portafolio complementario (Bollería, Chocolatería)
Mercadeo
Fortalecer Alianzas Comercial
Innovar en diseños y texturas así como en la presentación de los productos actuales
Mercadeo
Innovar en diseños de empaques y accesorios para todas las ocasiones
Mercadeo
MANTENER ALTOS ESTÁNDARES DE
CALIDAD EN TODA LA CADENA DE
VALOR
Documentar y estandarizar la Formulación de los productos
Producción
Elaborar las fichas técnicas de los productos Producción y
Administración
Asegurar la cadena de frio para el producto Producción y
Administración
Diseñar e implementar políticas de Asepsia Producción
Asegurar alianzas con terceros de materias primas Administración
Desarrollar el proceso de producción en línea Producción y
Administración
Asegurar la rotación de inventarios en términos de máx. 48 horas
Producción y Comercial
DESARROLLAR CANALES
Crear y Gestionar las bases de datos de los clientes Mercadeo y Comercial
Rediseñar la pagina Web Mercadeo y Sistemas
Fortalecer Alianzas Comercial
Posicionar la línea única y call center Mercadeo y Sistemas
Diseñar un programa de comunicación al cliente sobre la oferta de valor
Mercadeo
Elaborar estudios de mercado y competitividad Mercadeo
49
INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA: APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ÁREA
RESPONSABLE
MEJORAR EL CLIMA LABORAL
Realizar evaluación del clima laboral Recursos Humanos
Revisar y documentar las funciones y responsabilidades de cada cargo
Recursos Humanos
Rediseñar los planes de compensación, Beneficios y salarios
Recursos Humanos
Realizar un plan de actividades que refuerce los valores y las competencias de los empleados
Recursos Humanos
IMPLEMENTAR PLANES DE FORMACION Y CAPACITACION
Desarrollar Procesos de formación y capacitación Recursos Humanos
Crear alianzas para el desarrollo profesional y especializaciones de los empleados
Recursos Humanos
Crear Programa de transformación de cultura Recursos Humanos
FORTALECER EL SISTEMA DE GESTION HUMANA
Fortalecer el proceso de selección, contratación e inducción
Recursos Humanos
FORTALECER LA INFRAESTRUCTURA FISICA
Y TECNOLOGICA
Optimizar la tecnología de punta en los procesos de producción y logística
Administrativa
Ampliar la planta de Producción Administrativa
Rediseñar la pagina Web Administrativa
50
5. IMPLEMENACION Y EJECUCION ESTRATEGICA
5.1 INDICADORES ESTRATEGICOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS RESPONSABLES
Incrementar el Ebitda
Ebitda con relación a las ventas Finanzas
Crecimiento de Ebitda Finanzas
Rentabilidad sobre ventas Finanzas
Incrementar la participación en el
mercado
Participación en el mercado Mercadeo y Comercial
Crecimiento de Ventas Mercadeo y Comercial
Ventas en puntos de venta nuevos Mercadeo y Comercial
Optimizar el uso de los recursos
Gastos Operacionales de Administración Finanzas
Gastos Operacionales de Ventas Finanzas
Costos y Gastos Totales Finanzas
Variación Costos y Gastos Totales Finanzas
Maximizar el valor de la empresa
Valor de la empresa en el mercado Finanzas
Rentabilidad sobre capital invertido Finanzas
Tiempo de Recuperación de la Inversión Finanzas
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS RESPONSABLES
Incrementar la satisfacción del cliente
Índice Satisfacción General Mercadeo y Comercial
Quejas y Reclamos Mercadeo y Comercial
Incrementar los negocios
Crecimiento de Clientes Actuales Mercadeo y Comercial
Clientes Nuevos Mercadeo y Comercial
Crecimiento Ticket Promedio Mercadeo y Comercial
Desarrollar mercados Estudio de Mercados Mercadeo
Puntos de venta abiertos Mercadeo
Incrementar el posicionamiento de la
marca
Reconocimiento de la marca en encuestas del sector Mercadeo
Participación en el mercado Mercadeo
51
PERSPECTIVA PROCESOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS RESPONSABLES
Fortalecer el portafolio
Productos nuevos por año Producción
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos Comercial y Mercadeo
Mantener altos estándares de calidad en toda la cadena de
valor
Devolución de productos Producción
Inconformidades encontradas en las pruebas de laboratorio Producción
Procesos mejorados Producción
Desarrollar canales Canales nuevos desarrollados Comercial y Mercadeo
Eficiencia de los canales actuales Comercial y Mercadeo
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CAPACITACION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS RESPONSABLES
Mejorar el clima laboral
Medición del clima laborar y mejoras implementadas Recursos Humanos
Ausentismo Recursos Humanos
Medición de productividad Recursos Humanos
Empleados Alineados con los valores y cultura organizacional Recursos Humanos
Implementar planes de Formación y Capacitación
Evaluación de perfiles Recursos Humanos
Empleados capacitados
Cumplimiento programa de capacitación Recursos Humanos
Fortalecer el Sistema de Gestión Humana
Satisfacción del empleado Recursos Humanos
Procesos de Gestión humana mejorados Recursos Humanos
Descripción de cargos Recursos Humanos
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CAPACITACION
OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES ESTRATEGICOS RESPONSABLES
Fortalecer la infraestructura física y
tecnológica
Bases de datos desarrolladas Administración
Sistemas integrados Administración
Tiempos de respuesta Administración
Actualizaciones tecnológicas Administración
Fallas de los sistemas de información Administración
52
5.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar el Ebitda
DEFINICION DEL OBJETIVO: El ebitda resulta de tomar los ingresos menos los costos y gastos operacionales, es la utilidad que genera la operación del negocio
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Ebitda con relación a las ventas Ebitda / Ventas totales 11,73% 13,00% Finanzas
Crecimiento de Ebitda Ebitda año actual / Ebitda año anterior 22,42% 35,00% Finanzas
Rentabilidad sobre ventas Utilidad Bruta / Ventas totales 56,15% 58,00% Finanzas
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Disminuir los gastos Finanzas
Aumentar los Ingresos Finanzas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar la Participación en el Mercado
DEFINICION DEL OBJETIVO: Generar estrategias que incrementen las ventas y satisfagan las necesidades de los consumidores
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Participación en el mercado Ventas de la compañía / Ventas totales del sector 23% 25%
Mercadeo y Comercial
Crecimiento de Ventas Ventas año actual / Ventas año anterior 11,21% 13,00%
Mercadeo y Comercial
Ventas en puntos de venta nuevos Ventas totales por punto de venta $60M
Mercadeo y Comercial
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Diseñar e Implementar un plan comercial que permita cumplir el presupuesto de ventas
Mercadeo y Comercial
Abrir puntos de ventas en ciudades principales Mercadeo y Comercial
Abrir nuevos canales de ventas en sitios de alto trafico Mercadeo y Comercial
53
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEGICO: Optimizar el uso de los Recursos
DEFINICION DEL OBJETIVO: Aprovechamiento y optima utilización de los recursos
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Gastos Operacionales de Admón.
Gastos Operacionales de Administración / Ventas totales 7.92% 7.0% Finanzas
Gastos Operacionales de Ventas
Gastos Operacionales de Ventas / Ventas totales 35.30% 33% Finanzas
Costos y Gastos Totales Costos y Gastos Totales / Ventas totales 86.79% 84% Finanzas
Variación Costos y Gastos Totales
Costos y Gastos Totales año actual / Costos y Gastos Totales año anterior 11.92% 11.0% Finanzas
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Implementar políticas de ahorro Finanzas
Controlar los costos y gastos de los puntos de venta Finanzas
Diseñar políticas de asignación de recursos Finanzas
Rediseñar la estructura de Costos Finanzas
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVO ESTRATEGICO: Maximizar el valor de la empresa
DEFINICION DEL OBJETIVO: Buscar posicionamiento sólido y creciente de la empresa en el mercado de tal forma que genere mayores utilidades
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Valor de la empresa en el mercado
Por medio del flujo de caja libre o utilidades generadas Finanzas
Rentabilidad sobre capital invertido Utilidad/Patrimonio 8.3% 10% Finanzas
Tiempo de Recuperación de la Inversión Estimado en años 3 años Finanzas
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Generar mayor flujo de caja libre Finanzas
Incrementar los ingresos Finanzas
Optimizar la estructura de Costos Finanzas
Minimizar el riesgo Finanzas
54
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar la satisfacción del cliente
DEFINICION DEL OBJETIVO: Satisfacer las necesidades y gustos de los consumidores con la finalidad de incrementar su experiencia
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Índice Satisfacción General Por medio de encuestas 4.0 Mercadeo
Quejas y Reclamos No de Quejas atendidas / No de ventas realizadas
40
20
Mercadeo
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Asegurar la “Experiencia del Cliente” Mercadeo y Comercial
Desarrollar estrategia para conocer al consumidor Mercadeo y Comercial
Asegurar y garantizar el cumplimiento en la entrega de los productos Logística
Diseñar productos personalizados Mercadeo y Producción
Crear el Programa de Atención de Quejas y Reclamos y Compensación al cliente Comercial
Reactivar los programas de fidelización y lanzamiento del actual "Caritas" Mercadeo
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar los Negocios
DEFINICION DEL OBJETIVO: Buscar clientes nuevos y mantener los actuales
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Crecimiento de Clientes Actuales
No transacciones año actual / No transacciones año anterior
Comercial
Clientes Nuevos No clientes nuevos / No clientes actuales
Comercial
Crecimiento Ticket Promedio
Ticket Promedio año actual / Ticket Promedio año anterior
Comercial
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Fortalecer Alianzas Comercial
Reactivar los programas de fidelización y lanzamiento del actual "Caritas" Mercadeo
Ampliar líneas de Negocio corporativo Mercadeo y Comercial
Asegurar apertura de canales alternos de ventas Mercadeo
55
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO ESTRATEGICO: Desarrollar Mercados
DEFINICION DEL OBJETIVO: Realizar aperturas en otras áreas geográficas
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Estudio de Mercados
1 Mercadeo
Puntos de venta abiertos Número de puntos de venta abiertos
2
Mercadeo
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Diseñar productos personalizados Mercadeo y Producción
Ampliar líneas de Negocio corporativo Mercadeo y Comercial
Desarrollar el concepto de “Tienda” en los puntos de venta Mercadeo
Abrir puntos de ventas en ciudades principales Mercadeo y Comercial
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVO ESTRATEGICO: Incrementar el Posicionamiento de la marca
DEFINICION DEL OBJETIVO: Buscar la recordación de la marca por parte del cliente siempre que piense en pastelerías
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Reconocimiento de la marca en encuestas del sector Por medio de encuestas
Mercadeo
Participación en el mercado Ventas de la compañía / Ventas totales del sector 23% 25%
Mercadeo
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Desarrollar el concepto de “Tienda” en los puntos de venta Mercadeo
Participar en ferias y eventos de Alimentos Mercadeo y Comercial
Abrir puntos de ventas en ciudades principales Mercadeo y Comercial
Obtener Certificaciones en BPM Producción
56
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA PROCESOS
OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecimiento del Portafolio
DEFINICION DEL OBJETIVO: Crear nuevos productos y lanzarlos al mercado
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Productos nuevos por año No productos nuevos / No productos actuales
1
3 Producción
Tiempo de lanzamiento de nuevos productos Medición Tiempo
Mercadeo y Comercial
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Implementar lanzamiento de nuevos productos Mercadeo y Comercial
Crear y lanzar portafolio complementario (Bollería, Chocolatería) Mercadeo
Fortalecer Alianzas Comercial
Innovar en diseños y texturas así como en la presentación de los productos actuales Mercadeo
Innovar en diseños de empaques y accesorios para todas las ocasiones Mercadeo
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA PROCESOS
OBJETIVO ESTRATEGICO: Mantener altos estándares de calidad en toda la cadena de valor
DEFINICION DEL OBJETIVO: Producir productos con la mejor calidad y sostenerla en el tiempo
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Devolución de productos Análisis Microbiológicos Producción
Inconformidades encontradas en las pruebas de laboratorio Análisis Microbiológicos Producción
Procesos mejorados Procesos certificados / Procesos Actuales -
10
Producción y Administración
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Documentar y estandarizar la Formulación de los productos Producción
Elaborar las fichas técnicas de los productos Producción y
Administración
Asegurar la cadena de frío para el producto Producción y
Administración
Diseñar e implementar políticas de Asepsia Producción
Asegurar alianzas con terceros de materias primas Administración
Desarrollar el proceso de producción en línea Producción y
Administración
Asegurar la rotación de inventarios en términos de máx. 48 horas Producción y
Comercial
57
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA PROCESOS
OBJETIVO ESTRATEGICO: Desarrollar canales
DEFINICION DEL OBJETIVO: Nuevas formas de interactuar con el cliente
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Canales nuevos desarrollados
No de canales nuevos / No de canales actuales
2
Mercadeo y Comercial
Eficiencia de los canales actuales Por medio de encuestas
Mercadeo y Comercial
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Crear y Gestionar las bases de datos de los clientes Mercadeo y Comercial
Rediseñar la pagina Web Mercadeo y
Sistemas
Fortalecer Alianzas Comercial
Posicionar la línea única y call center Mercadeo y
Sistemas
Diseñar un programa de comunicación al cliente sobre la oferta de valor Mercadeo
Elaborar estudios de mercado y competitividad Mercadeo
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATEGICO: Mejorar el clima laboral
DEFINICION DEL OBJETIVO: Buscar la satisfacción y bienestar del empleado
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Medición del clima laborar y mejoras implementadas Por medio de encuesta
Recursos Humanos
Ausentismo Numero días no laborados / Numero días totales laborables
Recursos Humanos
Medición de productividad Por medio del cumplimiento de los objetivos asociados a su cargo
Recursos Humanos
Empleados Alineados con los valores y cultura organizacional Por medio de encuesta
Recursos Humanos
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Realizar evaluación del clima laboral Recursos Humanos
Revisar y documentar las funciones y responsabilidades de cada cargo Recursos Humanos
58
Rediseñar los planes de compensación, Beneficios y salarios Recursos Humanos
Realizar un plan de actividades que refuerce los valores y las competencias de los empleados
Recursos Humanos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATEGICO: Implementar Planes de Formación y Capacitación
DEFINICION DEL OBJETIVO: Contribuir por medio de programas de capacitación para que los empleados tengan las capacidades necesarias para desempeñar su cargo
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Evaluación de perfiles Por logros en la evaluación de desempeño
Recursos Humanos
Empleados capacitados Empleados capacitados/Empleados totales
Recursos Humanos
Cumplimiento programa de capacitación
Por el porcentaje de avance del proyecto
Recursos Humanos
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Desarrollar Procesos de formación y capacitación Recursos Humanos
Crear alianzas para el desarrollo profesional y especializaciones de los empleados Recursos Humanos
Crear Programa de transformación de cultura Recursos Humanos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecer el Sistema de Gestión Humana
DEFINICION DEL OBJETIVO: Diseñar procesos que garanticen el buen funcionamiento del área de Recursos Humanos
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Satisfacción del empleado Por medio de encuestas Recursos Humanos
Procesos de Gestión humana mejorados
Procesos mejorados / Procesos Totales
Recursos Humanos
Descripción de cargos Descripción de cargos elaborados / Total de cargos
Recursos Humanos
59
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Fortalecer el proceso de selección, contratación e inducción Recursos Humanos
CUADRO DE MANDO INTEGRAL INSTITUCIONAL
PERSPECTIVA TECNOLOGIA E INFORMACION
OBJETIVO ESTRATEGICO: Fortalecer la infraestructura física y tecnológica
DEFINICION DEL OBJETIVO: Utilizar los avances tecnológicos en la realización de los procesos de la empresa
INDICADORES ESTRATEGICOS FORMULAS
VALOR ACTUAL
2009 META 2010 RESPONSABLE
Bases de datos desarrolladas
Numero de bases de datos desarrolladas Administrativa
Sistemas integrados Sistemas integrados / numero de sistemas de información Administrativa
Tiempos de respuesta Medición del tiempo Administrativa
Actualizaciones tecnológicas
Numero de actualizaciones realizadas Administrativa
Fallas de los sistemas de información Por medio de encuestas Administrativa
INICIATIVAS ESTRATEGICAS RESPONSABLE
Optimizar la tecnología de punta en los procesos de producción y logística Administrativa
Ampliar la planta de Producción Administrativa
Rediseñar la pagina Web Administrativa
5.3 PLANES DE ACCION
PLAN DE ACCIÓN 2010
OBJETIVO: Optimizar el uso de los recursos
INICIATIVA ESTRATÉGICA: Implementar una política de ahorro
No Acciones , Actividades Cronograma Responsable Recursos Presupuesto
Indicador de Gestión
1 Revisión las cuentas del gasto
Mar-09 Finanzas
% Avance de diseño
de las políticas
2 Analizar las cuentas que deberán ser ajustadas y los montos que se asignaran
Mar-09 Finanzas
3 Realizar una lista de las acciones sobre cada cuenta
Mar-09 Finanzas
4 Definir la política y oficializarla
Abr-09 Finanzas
5 Comunicarla a las áreas que la deben realizar
Jun-09 Finanzas
60
PLAN DE ACCIÓN 2010
OBJETIVO: Optimizar el uso de los recursos
INICIATIVA ESTRATÉGICA: Rediseñar la estructura de costos
No Acciones , Actividades Cronograma Responsable Recursos Presupuesto Indicador de Gestión
1 Obtener la información financiera de la compañía Mar-09 Finanzas
% Avance de la
estructura
2 Tabular la información por tipo de costo Mar-09 Finanzas
3 Analizar el porcentaje de participación frente al monto de los ingresos Mar-09 Finanzas
4
Indagar sobre el comportamiento de dicho indicador en empresas del mismo sector Abr-09 Finanzas
5 Estructurar un modelo adecuado Jun-09 Finanzas
PLAN DE ACCIÓN 2010
OBJETIVO: Optimizar el uso de los recursos
INICIATIVA ESTRATÉGICA: Diseñar políticas de asignación de recursos
No Acciones , Actividades Cronograma Responsable Recursos Presupuesto Indicador de Gestión
1 Revisión las cuentas del gasto Mar-09 Finanzas
% Avance de diseño
de las políticas
2 Revisar el presupuesto anual Mar-09 Finanzas
3 Realizar una lista de las acciones sobre cada cuenta Mar-09 Finanzas
4 Definir la política y oficializarla Abr-09 Finanzas
5 Comunicarla a las áreas que la deben realizar Jun-09 Finanzas
Los demás planes de acción serán responsabilidad de cada una de las áreas de la
compañía, quienes son responsables de asegurar la ejecución y el cumplimiento de
todos y cada uno de los objetivos.
61
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El Modelo del BSC sigue vigente como herramienta gerencial en las
organizaciones, es una herramienta útil para la toma de decisiones, analiza las
diferentes perspectivas de las empresas ubicándolas y conduciéndolas hacia la
competitividad
El Modelo de BSC es una metodología para controlar el avance y el
cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégico a través del monitoreo
constante de un conjunto de indicadores detalladamente seleccionados en las
perspectivas: Financiera, del Cliente, de Procesos y de Aprendizaje y
Crecimiento. Se utiliza además para comunicar la estrategia a la organización y
a todos los interesados en sus resultados (stakeholders). A través de una
representación “causa - efecto” (mapas estratégicos) facilita la validación de las
hipótesis estratégicas (sí pasa esto, entonces...), lo que permite indicar, de
manera anticipada, en cualquier momento del tiempo, el cumplimiento de los
objetivos estratégicos.
Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos
claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por
un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe
“contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del
negocio.
En la perspectiva financiera, se requiere asegurar un mayor control sobre la
estructura de los gastos y costos, permitiendo un modelo más rentable y que el
maximice el valor de la empresa a todos los ejes de la empresa, accionistas,
empleados, clientes, proveedores, estado y demás actores interesados en el
desarrollo de las empresas de este país.
62
En la perspectiva cliente, es indispensable que se retome y se analice el
concepto de punto de venta y se rediseñe el concepto de “Tienda”, este
concepto permitirá a los clientes disfrutar y aprovechar más de espacios
acogedores, modificando sustancialmente la propuesta de valor, es posible
dentro de esta nueva oferta asociar alternativas de lanzamiento de productos,
nuevas líneas de negocio, asesoría en eventos, espacios confortables para
permanecer y una nueva dinámica del negocio, haciendo a Nicolukas S.A, una
empresa más competitiva, generando cada vez mas brecha hacia competidores.
En la perspectiva clientes, luego de concluir este trabajo, se evidencia la
necesidad de implementar estrategias que garanticen la Experiencia del cliente,
sobre todo en puntos de venta. La permanencia del cliente en el punto de
ventas permitirá incrementar el consumo, adherencia a la marca, cohesión con
los productos para hacerlos necesarios en toda clase de eventos, todo lo
anterior a fin de cumplir con el propósito único de mejorar la experiencia del
cliente actual y atraer al potencial. La propuesta de valor en síntesis permitirá
ofrecer al cliente lo que él quiere, desea y espera, es la mezcla de la
commodity, calidad, precio, servicio y garantía que la empresa ofrece a sus
clientes.
En la Perspectiva de Procesos Internos; Señalamos diferentes frentes: las
recomendaciones hacia el portafolio consisten básicamente en Identificar las
oportunidades para nuevos productos y servicios, manejar un portafolio
amplio, investigación, diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios,
colocarlos de manera ágil en el mercado, la apertura de nuevos conceptos y
líneas de negocio, las posibles alianzas y/o la revisión de modelos de negocio
complementario al portafolio actual, permitirá generar mayor fortalecimiento
de la oferta para los clientes actuales, atraerá nuevos potenciales clientes y se
podrá dar inicio a la estrategia de fidelización con nuevas generaciones. Así
mismo se hace evidente la necesidad de conocer más al cliente actual,
asegurando en cada momento de contacto, tener su información y gestionar
bases de clientes para anticiparse en la decisión de consumo y generar mayor
63
valor al cliente, que se sienta completamente respaldado por una empresa y
por una marca que hace cosas diferentes, que puede saber y conocer las fechas
especiales y se anticipe a entregarle un portafolio completo y lleno de
alternativas. Otra variable de ser revisada es el de comunicación, los canales de
información con el cliente tales como la página web, la publicidad dirigida,
brochure, fichas técnicas y otros mecanismos, son herramientas de venta y de
recordación de marca que hoy en día no se están utilizando y que genera una
mayora relación y fidelización hacia y con el cliente, vale la pena explorar una
estrategia de comunicaciones robusta que solidifique aún más la marca y el
posicionamiento.
En la perspectiva aprendizaje y crecimiento, se requiere la pronta
implementación de un fuerte sistema de gestión humana que potencialice al
recurso, sus capacidades y talento, logrando mayor sentido de pertenencia, con
visión cliente y calidad, que permita el crecimiento sostenible de la empresa. Es
indispensable el aseguramiento de un clima laboral óptimo y minimizar la
rotación así como el aseguramiento profesional y laboral. Así mismo se hace
necesario la implementación del uso de las TIC´s para el desarrollo de la
empresa y la eficiencia en los procesos a todo nivel.
64
7. BIBLIOGRAFIA
FRANCES, Antonio. Estrategia y Planes para la empresa con el cuadro de Mando Integral- México 2006 HORVÁTH & PARTHNERS MANAGER CONSULTANT, Dominar el cuadro de Mando ; gestión 2000.com HILL, C., GARETH, J. (1997). Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Tercera Edición. Colombia: Bogotá. KAPLAN R./NORTON D. The Balanced Scorecard. 1996. Harvard Bussiness Schooll Press KAPLAN ROBERT, NORTON DAVID. “Balanced Scorecard” Editorial Gestión 2000. NOVAK, J. D. 1998. Teoría Subyacente de los Mapas Conceptuales y Como Construirlos. Universidad de Cornell PAUL R NIVEL, El cuadro de Mando Integral Paso a Paso Maximizar los Resultados, Gestión 2000.com RAMPERSAD, Dr. Hubert K. Cuadro de Mando Integral, Personal y Corporativo, Una revolución en la Gestión por Resultados Mc Graw Hill RAMIREZ J.S. 2001. The Delta Model: Adaptive Management for a Changing World. Liderazgo & Estrategia
65
8. ANEXOS
8.1 ANÁLISIS ESTRUCTURAL DEL SISTEMA
Matriz Relacional
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
1
6
1
7
1
8
1
9
2
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
6
2
7
2
8
2
9
3
0 1 Servicios de valor agregado
(Domicilio)
X 0 3 1 0 0 2 1 1 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
2 Portafolio acotado 1 X 0 0 0 0 3 2 2 0 2 0 1 2 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0
3 Cobertura 3 0 X 0 0 0 3 2 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
4 Inversión publicitaria 1 1 0 X 0 0 2 0 1 0 0 0 1 2 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 Aseguramiento de calidad 1 0 0 0 X 2 1 0 3 1 0 1 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1
6 Tratamiento de Datos 0 0 0 0 3 X 1 0 2 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0
7 Volumen de ventas 3 2 2 2 0 1 X 3 0 2 1 0 1 2 2 0 2 2 2 0 1 1 1 2 0 0 0 0 0 0
8 Liquidez 3 2 2 2 0 0 3 X 0 2 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0
9 Satisfacción Clientes 2 1 1 0 2 1 1 0 X 2 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0
10 Instalaciones 0 1 1 1 1 0 3 1 3 X 0 0 2 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0
11 Productos personalizados 3 2 1 1 2 0 3 1 3 1 X 1 1 3 3 0 1 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1
12 Negocios con proveedores 1 2 2 0 3 0 3 2 2 0 1 X 2 1 2 1 1 0 0 0 1 1 0 2 1 1 1 0 1 1
13 Modelo de servicio 3 3 1 1 3 3 3 1 3 1 2 1 X 1 3 0 0 0 0 1 0 2 0 3 1 1 1 0 0 0
14 Marca 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 X 3 1 0 0 0 0 0 1 0 2 1 1 0 0 0 0
15 Know - How 3 3 3 3 3 1 3 1 3 3 3 3 3 3 X 1 0 0 0 0 0 1 0 2 1 1 0 0 0 0
16 Responsabilidad social 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 2 1 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
17 crecimiento del PIB 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 1 3 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
18 Reevaluación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19 Ingresos disponibles por
población
1 2 2 0 2 0 3 2 1 0 3 0 2 3 2 0 3 1 X 3 1 3 0 3 2 2 0 0 0 0
20 Nivel de educación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 X 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0
21 Migración poblacional 0 0 3 2 0 3 3 3 2 2 2 2 2 0 0 2 2 0 1 2 X 2 2 1 0 0 1 0 0 1
22 cambios de hábitos de
consumo
2 3 2 3 1 0 3 2 2 2 3 3 3 1 0 0 1 0 1 1 0 X 2 2 2 2 1 0 0 1
23 regulación sanitaria 2 2 1 0 3 0 1 0 3 3 0 2 2 0 1 0 0 0 0 1 2 3 X 3 2 2 0 0 0 3
24 Tratados de libre comercio 2 3 3 3 3 1 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 3 1 2 2 2 3 3 X 3 3 3 2 0 2
25 Rapidez evolución tecnológica 2 2 1 0 2 3 3 1 2 1 2 1 2 2 2 0 2 1 1 3 2 3 2 1 X 3 3 2 2 2
26 obsolescencia tecnológica 2 2 1 0 3 2 2 2 2 0 1 1 2 0 2 0 2 0 2 2 1 2 2 1 1 X 1 2 1 1
27 Costo de la tecnología 1 1 1 2 2 0 1 3 2 0 1 1 2 1 1 0 2 0 1 1 1 2 2 1 1 3 X 0 0 0
28 Precio de los energéticos 2 2 0 1 2 0 2 3 0 0 1 1 2 1 1 2 1 0 2 2 2 2 1 2 2 0 1 X 0 2
29 Cambios climáticos 0 1 1 0 1 0 2 1 1 1 0 2 1 0 0 2 2 1 2 1 2 2 3 1 2 1 2 3 X 3
30 Regulación ambiental 2 1 1 0 2 0 1 1 1 1 0 2 1 0 0 1 2 0 1 0 2 2 3 3 2 2 1 2 1 X
Calificación
0: Relación nula
1: Relación baja
2: Relación moderada
3: Relación fuerte
66
8.2 MATRIZ MID
N° Variable Total de
líneas
Total de
columnas
Punto de llegada
24 Tratados de libre comercio 67 31 49
7 Volumen de ventas 32 59 45,5
22 cambios de hábitos de consumo 43 37 40
13 Modelo de servicio 38 41 39,5
15 Know – How 44 33 38,5
25 Rapidez evolución tecnológica 53 24 38,5
14 Marca 44 32 38
26 obsolescencia tecnológica 40 25 32,5
9 Satisfacción Clientes 15 47 31
19 Ingresos disponibles por población 41 21 31
12 Negocios con proveedores 32 29 30,5
5 Aseguramiento de calidad 17 42 29,5
11 Productos personalizados 30 28 29
23 regulación sanitaria 36 22 29
21 Migración poblacional 38 19 28,5
1 Servicios de valor agregado (Domicilio) 12 43 27,5
2 Portafolio acotado 16 39 27,5
8 Liquidez 18 36 27
30 Regulación ambiental 35 18 26,5
27 Costo de la tecnología 33 16 24,5
10 Instalaciones 21 27 24
28 Precio de los energéticos 37 11 24
3 Cobertura 11 35 23
29 Cambios climáticos 38 5 21,5
4 Inversión publicitaria 9 26 17,5
17 crecimiento de PIB 7 25 16
6 Tratamiento de Datos 10 18 14
20 Nivel de educación 6 20 13
16 Responsabilidad social 7 12 9,5
18 Reevaluación 0 9 4,5
Totales 830 830 830
67
8.3 ANÁLISIS MICMAC
Determinación de Variables Claves
Variable MID Variable MII Variables claves
Tratados de libre comercio Tratados de libre comercio Tratados de libre comercio
Volumen de ventas Volumen de ventas Volumen de ventas
cambios de hábitos de consumo Modelo de servicio cambios de hábitos de consumo
Modelo de servicio Marca Modelo de servicio
Know – How Know - How Marca
Rapidez evolución tecnológica Rapidez evolución tecnológica Know - How
Marca cambios de hábitos de consumo
Matriz de Análisis Estructural en prospectiva o Matriz de Impactos Cruzados tiene por
objeto ayudar en el análisis estructural de un sistema: empresa, sector, institución,
territorio, ... .
MIC-MAC permite, a partir de una lista de variables estructurales y una matriz que
representa las influencias directas entre las variables, extraer e identificar las variables
claves del problema estudiado, con la ayuda de cuadros y gráficos que permiten la
modelización del problema a abordar.
68
8.4 INDICADORES FINANCIEROS PRINCIPALES PASTELERÍAS (POR INGRESOS)
NIT Razón Social INGRESOS AÑO 2007 INGRESOS AÑO 2006 % CRECIMIENTO % PARTICIPACION PARTICIPACION RELATIVA CRECIMIENTO RELATIVO
800097884 NICOLUKAS S A 11.568.435,00 9.625.795,00 20,18% 23,59% 1 9,20%
890942360 TORTAS Y TORTAS LTDA. 10.603.236,00 10.781.077,00 -1,65% 21,62% 0,9 -12,63%
800200139 PONQUES CASCABEL REPOSTERIA LIMITADA 6.034.788,00 5.364.465,00 12,50% 12,31% 0,5 1,52%
811013096 TORTAS Y BISCOCHOS EL GORDO ALONSO LTDA. 4.550.623,00 4.487.817,00 1,40% 9,28% 0,4 -9,58%
830129079 INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA-TERELY 4.293.503,00 3.922.398,00 9,46% 8,75% 0,4 -1,52%
860001150 PASTELERIA CYRANO LIMITADA 2.734.657,00 2.033.781,00 34,46% 5,58% 0,2 23,48%
860352254 GALAN Y CIA S EN C AMERICAN CHEESE CAKES 2.642.143,00 2.377.306,00 11,14% 5,39% 0,2 0,16%
860002054 PASTELERIA FLORIDA LTDA. 2.298.594,00 1.869.547,00 22,95% 4,69% 0,2 11,97%
830014577 HOJALDRES Y DELICIAS DIVALI LTDA 1.272.104,00 1.011.369,00 25,78% 2,59% 0,1 14,80%
830058406 HAPPYTORTAS LTDA. 1.216.879,00 1.064.038,00 14,36% 2,48% 0,1 3,39%
860043742 PASTELERIA SAN FERMIN LTDA. 1.064.122,00 944.861,00 12,62% 2,17% 0,1 1,64%
890300745 PANADERIA Y PASTELERIA SANDER Y CIA. S. EN C. 665.318,00 708.639,00 -6,11% 1,36% 0,1 -17,09%
860079821 PANADERIA Y PASTELERIA EL ARBOLITO LTDA 97.624,00 0 0,20% 0,0 89,02%
TOTAL 49042026 44191093 11% 1 4,239296499
69
Datos supe sociedades 2007
Indicadores financieros principales pastelerías (por ingresos)
NIT Razón Social Ciudad Dpto. CIIU Descripción Sector TOTAL
ACTIVO
TOTAL
ACTIVO
CORRIENTE
TOTAL
PASIVO
TOTAL
PATRIMONIO
UTILIDAD
BRUTA
UTILIDAD
OPERACIONAL
INGRESOS
AÑO 2007
800097884 NICOLUKAS S A CHIA CUNDINAMARCA D1589
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 5831767 1022138 2146232 3685535 6235771 501749
11.568.435,00
890942360 TORTAS Y TORTAS LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 4853507 1701978 3154956 1698551 2936673 -265049
10.603.236,00
800200139 PONQUES CASCABEL REPOSTERIA LIMITADA
BOGOTA
D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 3018318 1325223 1170062 1848256 3273602 434778
6.034.788,00
811013096 TORTAS Y BISCOCHOS EL GORDO ALONSO LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 1916226 1491786 1711682 204544 1741275 61503
4.550.623,00
830129079 INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA-TERELY
BOGOTA
D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 1668165 239605 967633 700532 1958042 352868
4.293.503,00
860001150 PASTELERIA CYRANO LIMITADA
BOGOTA
D.C. BOGOTA D.C. D1541
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 1059664 417682 849312 210352 1474308 66359
2.734.657,00
860352254 GALAN Y CIA S EN C AMERICAN CHEESE CAKES
BOGOTA
D.C. BOGOTA D.C. D1589
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 1762442 241395 439410 1323032 1712177 142948
2.642.143,00
860002054 PASTELERIA FLORIDA LTDA.
BOGOTA
D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 947294 607430 406821 540473 1062752 195237
2.298.594,00
830014577 HOJALDRES Y DELICIAS DIVALI LTDA
BOGOTA
D.C. BOGOTA D.C. D1589
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 347482 272080 205265 142217 545735 138713
1.272.104,00
830058406 HAPPYTORTAS LTDA.
BOGOTA
D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 251198 131973 132446 118752 269428 11049
1.216.879,00
860043742 PASTELERIA SAN FERMIN LTDA.
BOGOTA
D.C. BOGOTA D.C. D1541
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 461304 118400 151373 309931 329310 33165
1.064.122,00
890300745 PANADERIA Y PASTELERIA SANDER Y CIA. S. EN C. CALI VALLE D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 675117 81191 370776 304341 215114 -129337
665.318,00
860079821 PANADERIA Y PASTELERIA EL ARBOLITO LTDA
BOGOTA
D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 334685 119803 110948 223737 21147 -8047
97.624,00
70
Datos supe sociedades 2007
Indicadores financieros principales pastelerías (por ingresos)
NIT Razón Social Ciudad DEPTO CIIU Descripción Sector 0 TOTAL
ACTIVO
0 TOTAL
ACTIVO
CORRIENTE
0 TOTAL
PASIVO
0 TOTAL
PASIVO Y
PATRIMONIO
0 TOTAL
PATRIMONIO
0 UTILIDAD
BRUTA
0 UTILIDAD
OPERACIONAL
41 INGRESOS
OPERACIONALES
860001150 PASTELERIA CYRANO LIMITADA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1541
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 819080 605869 624805 819080 194275 1175319 25390
2.033.781,00
860043742 PASTELERIA SAN FERMIN LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1541
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 455169 73047 168459 455169 286710 358167 13682
944.861,00
830058406 HAPPYTORTAS LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 269069 132638 161998 269069 107071 304990 18096
1.064.038,00
830014577 HOJALDRES Y DELICIAS DIVALI LTDA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 272936 216932 155940 272936 116996 383282 9086
1.011.369,00
830129079 INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA-TERELY BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 1900836 988568 1367350 1900836 533486 1734419 282935
3.922.398,00
890300745 PANADERIA Y PASTELERIA SANDER Y CIA. S. EN C. CALI VALLE D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 661130 67988 447250 661130 213880 278952 6042
708.639,00
860002054 PASTELERIA FLORIDA LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 937129 550822 512364 937129 424765 843567 91027
1.869.547,00
800200139 PONQUES CASCABEL REPOSTERIA LIMITADA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 3040605 1174999 1263172 3040605 1777433 3180949 641096
5.364.465,00
811013096 TORTAS Y BISCOCHOS EL GORDO ALONSO LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 1573552 1201806 1436575 1573552 136977 1621422 184204
4.487.817,00
890942360 TORTAS Y TORTAS LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 2315982 974529 2027663 2315982 288319 3004924 338750
10.781.077,00
860352254 GALAN Y CIA S EN C AMERICAN CHEESE CAKES BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1589
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 1895364 318680 445526 1895364 1449838 1471272 183983
2.377.306,00
800097884 NICOLUKAS S A CHIA CUNDINAMARCA D1589
PRODUCTOS
ALIMENTICIOS 6441791 2095504 2311944 6441791 4129847 5305584 512025
9.625.795,00
71
Datos supe sociedades 2006
Indicadores financieros principales pastelerías (por ingresos)
NIT Razón Social Ciudad DEPTO CIIU Descripción Sector 0 TOTAL
ACTIVO
0 TOTAL
ACTIVO
CORRIENTE
0 TOTAL
PASIVO
0 TOTAL
PASIVO Y
PATRIMONIO
0 TOTAL
PATRIMONIO
0 UTILIDAD
BRUTA
0 UTILIDAD
OPERACIONAL
41 INGRESOS
OPERACIONALES
811013096
TORTAS Y BIZCOCHOS EL GORDO ALONSO
LTDA. MEDELLIN ANTIOQUIA D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 1108155 749218 1023400 1108155 84755 1402669 82778 3949570
800200139 PONQUES CASCABEL REPOSTERIA LIMITADA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 3502082 922559 1352084 3502082 2149998 2412287 509528 4394746
860002054 PASTELERIA FLORIDA LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 990831 572374 564356 990831 426475 731607 19479 1625128
890300745
PANADERIA Y PASTELERIA SANDER Y CIA S EN
C CALI VALLE D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 703308 137303 477452 703308 225856 377285 -91301 937876
830129079 INDUSTRIA THE FANCY CAKE LTDA-TERELY BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 1010153 407540 643249 1010153 366904 1614687 255403 3793686
830014577 HOJALDRES Y DELICIAS DIVALI LTDA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 256555 187038 126801 256555 129754 355263 11757 853205
830058406 HAPPYTORTAS LTDA. BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1551 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 239100 107806 142781 239100 96319 292045 22953 1026700
860001150 PASTELERIA CYRANO LIMITADA BOGOTA D.C. BOGOTA D.C. D1541 PRODUCTOS ALIMENTICIOS 856440 327756 643177 856440 213263 816936 73306 1543810
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