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INDICADORES - TABLEROS
DE CONTROL Y DE COMANDO
Dra. Laura Cartuccia Medico Cirujano Medico Oftalmologo Auditoria Tecnica Profesional y Medica Especialista en Auditoria Medica Especialista en Gerenciamiento de la Salud
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Toda evaluación se basa en la comparación de los resultados obtenidos con patrones de referencia previamente establecidos.
Un indicador se define con una medición cuantitativa de variables o condiciones determinadas, a través de la cual es posible entender o explicar una realidad o un fenómeno en particular y su variabilidad en el tiempo. Esta definición parte de reconocer que los procesos y sus relaciones son cambiantes en el tiempo y que es posible observarlos y determinar su evolución.
Relevantes
Disponibles
Claros
Sensibles
Fáciles de obtener
Costo efectivos
Expresión normatizada
Alcance
Precisos
Estratégicos
INDICADORES
Características
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DE RENDIMIENTO O PRODUCCION DE CALIDAD DE ESTRUCTURA DE ADECUACION A LAS NECESIDADES DE LA POBLACION A NUESTRO RIESGO ECONOMICO – FINANCIEROS1
OPORTUNIDAD
SIMPLICIDAD
ACCESIBILIDAD
UNIVERSALIDAD
COBERTURA
ACEPTABILIDAD
ESPECIFICIDAD
SENSIBILIDAD
VALIDEZ
FACTIBILIDAD
ECONOMICIDAD
EXPRESIONNORMATIZADA
Debe estar disponible cuando se lo precisa.
Ser de fácil obtención.
Conseguirse con pocos recursos y en forma rápida.
Expresar el efecto resultante de la interacción de distintos componentes medidos en forma independiente.Incluir a toda la población estudiada.
Estar ampliamente difundido y consensuado.
Los cambios de valores se deberán regir sólo por la variación del fenómeno al cual se expresa.
Depender del fenómeno que mide y reflejar velozmente su variación.
Medir la variable que interesa y no otra cosa.
Emplear datos habituales.
El costo, los tiempos, los recursos y la dedicación deben estar en relación con la calidad y utilidad de los datos.Expresarse en escala globalmente aceptadas para facilitar la comparación de los datos.
Indicadores de evaluación de establecimientos y servicios asistenciales
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INDICADORES DE RENDIMIENTO O PRODUCCION
DE RENDIMIENTO O PRODUCCION UTILIDAD VALOR ESTÁNDARPara un establecimiento asistencial general de agudos
Total de días de estada Indica si las internaciones se prolongan más haya de lo admisible o del sector privado de la salud varía entre 4 y 6 días y,Promedio días de estada = resultan demasiado breves para garantizar una asistencia eficaz. a su vez, presenta variación por especialidad.
Total de egresos
Días camas disponibles Permite evaluar el grado de ocupación/desocupación de la capacidadPromedio camas disp. = instalada de un establecimiento asistencial
Total días camas dotación
Sirve para determinar que un establecimiento o servicio asistencial queTotal de pacientes-día posee un reducido nº de camas y porcentajes ocupacionales elevados
Porcentaje ocup. de camas = tiene dos alternativas: a) rechazar la demanda b) expandir recursos Entre el 80 y 85%Total de días cama En el caso inverso, si existe sobredimensionamiento, se deberán reducir
los recursos ofertados o aumentar la cartera de clientes.
Expresa el nº de paciente egresados por cada cama disponible en un% de ocup. x 365 período determinado y en forma promediada. Es directamente proporcional Más de 50 egresos cama/año con variaciones por
Giro cama = al porcentaje ocupacional e inversamente proporcional al promedio de especialidadx días de estada estadía. Será mayor con ocupación alta y estadías cortas y menor con
ocupación baja y estadías largas.
Total de días cama - Total Pctes. díaIntervalo de giro = Establece el tiempo promedio que una cama disponible queda sin ocupar. Entre 0,5 y 1 "cama caliente"
Total de egresos
Total de egresos Analiza la capacidad de renovación de pacientes. Permite establecer laPromedio diario de egresos = dimensión de cada servicio en función de la demanda.
Total de días
Total Internaciones quirúrgicas Para un establecimiento general de agudos del sectorTasa quirúrgica = Establece la tendencia quirúrgica de un establecimiento. privado se calcula entre el 40 y 50%
Total de egresos
Total de consultas Permite establecer la potencialidad de un establecimiento para la atenciónPromedio diario = externa y diaria de pacientes, posibilitando el dimensionamiento de estade consultas Total de días área.
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Total consult. 1ª vez Este indicador permite evaluar la capacidad y potencialidad de renovación% Consulta de 1ª vez = de la clientela ambulatoria de un establecimiento asistencial. Entre 25 y 35 %
Total de consultas
Total de consultas Valora el nº de atenciones que requiere un paciente ambulatorio para serIndice de concentración= dado de alta. Permite evaluar la cantidad de recitaciones por servicio. El término medio es 2.5de consultas Total de consultas 1ª vez
Total de consultas Permite establecer la calidad y eficiencia de los servicios externos enRazón cons. externas- = función de la disminución de las internaciones que surjan de estos. Se Se estima una internación por cada 25 a 40 consultasegresos Total de egresos exceptúan las especialidades quirúrgicas.
Total consultas de urgencia Establece la tendencia y dimensión de la consulta de urgencia en el total% Consultas = de consultas ambulatorias. Es de utilidad para evaluar la insuficiencia de la Entre el 9 y el 12%de urgencia Total de consultas consulta externa por esta circunscripta a horarios reducidos y sobre cargar
el funcionamiento del servicio de guardia.
DE RENDIMIENTO O PRODUCCION UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR
INDICADORES DE RENDIMIENTO O PRODUCCION
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Expresa la cantidad de metros cuadrados por cada cama de internación. UnSuperficie cubierta por cama metraje inferior al normal determina una sobre oferta de servicios con respecto Entre 6 y 9 m2 por cama
a la capacidad instalada para una prestación de calidad.
Enfermeras por médico Indica la dimensión del recurso humano de enfermería 3 enfermeras por cada médico
Prestaciones radiológicas ambulatorias Evalúa el funcionamiento de los servicios de radiología y determina la Se estima entre 0,16 y 0,60 según la complejidadPrest. radiológ.ambulatorias = cantidad de estudios radiológicos solicitados por consulta externa. del establecimiento.
Consultas externas
Prest. radiológ. realizadas a pctes. internados Establecer el rendimiento del servicio de radiología sobre los pacientes Se estima entre 1,5 y 2 prestaciones por egresoPrest. radiológ. = internados y la cantidad de estudios solicitados por alta. con entre 4 a 5 placas por estudio.en internación Total de egresos
Análisis a pctes. ambulatorios Expresa la cantidad de prestaciobnes de laboratorio en ambulatorio en función Se estima de 0,75 a 1,08 según la complejidad delAnálisis de laborat. = de las consultas externas. establecimiento.x pacte. amb. Total de consultas externas
Análisis a pactes. Internados Expresa la proporción de análisis realizados a pacientes internados en función Se estima 29 análisis por egreso.Análisis de laborat.en = del total de egresos.internación Total de egresos
DE ESTRUCTURA UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR
Transfusiones a pacientes internadosTransfusiones = Tiene una relación directa con el nivel de la actividad quirúrgica y el perfil de la Se estima una transfusión cada por egreso Total de egresos patología asistida en la Institución 2 egresos
Tasa de uso de = x 100 Mide la utilización global del Servicio, ya que el índice de transfusiones De 28 a 30%servicio de Total de egresos solo representa una parte de su actividad.Hemoterapia
Pacientes asistidos en HT por todo concepto
INDICADORES DE ESTRUCTURA
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Nº de concordancias
Indica la proporción de los pacientes que tienen riesgo de muerte de entreTotal de egresos por defunc. todos los egresados de un establecimiento, cualquiera sea su causa. El promedio es del 5% con extremos de 0% (óptimo)
Tasa de mortalidad bruta = Sirve para establecer, en forma general (TMS bruta), la calidad del accionar y 20 % Total de egresos del establecimiento y, en forma particular, si la causa de muerte ha sido o no
evitable por medio de un accionar eficaz.
Defunc. con más de 48 hs. de internadoTasa de mortalidad neta = Descarta las muertes producidas durante las primeras 48 hs. de internación.
Egresos totales (defunciones más altas)
Total de defunc. x cierta enfermTasa de letalidad específica = Establece un valor propio para cada proceso mórbido. Dependerá de cada causa específica.
Total de egresos x esa enfermedad
Total de egresos x defunc.no previsibles Establecer la posibilidad de riesgo de enfermar y morir de una población La media es de 5 con un mínimo óptimo de 0 y unTasa de mortalidad = determinada. máximo aceptable de 10no previsible Total de egresos x defunc.
Total de estud. anatomapatol. Expresa la tendencia a la exactitud de los diagnósticos realizados en forma Es aceptable entre el 80 y 100% tomando este últimoTasa de utilización previa al acto de resección quirúrgica de la pieza que será analizada en valor como óptimo.anatomía patológica Total cirug. con extirpación de piezas anatomía patológica.
Nº de concord. diagnóst. Clinicopatológ. Establece el grado de certeza de los diagnósticos clínicos en comparación Oscila entre el 60 y el 100% (óptimo) con una mediaTasa de concordancia = con los resultados de los estudios anatomopatológicos. del 80%diagnós.-clínica Nº de necropsias
Expresa la coincidencia entre el diagnóstico preoperatorio y el posoperatorioTasa de concordancia = con relación al total de intervenciones quirúrgicas con extirpación de piezas Oscila entre el 60 y el 100% (óptimo) con una mediadiagnóst.-quirúrg. Nº cirug.con extrac. de piezas Es de gran utilidad al evaluar la estandarización de los protocolos prequirúr- del 80%(preoperatoria y posoperatoria) gicos normatizados y su cumplimiento.
x 100
x 100
x 100
x 100
x 100=
DE CALIDAD UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR
INDICADORES DE CALIDAD
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Nº de concordancias Busca la potencialidad diagnóstica de los cirujanos. Cuanto mayor sea estaT. de concord. = concordancia se estima mayor la calidad profesional en el diagnóstico El óptimo es del 100% con una media de 90%diagnóst.quir.-patol. Nº de estudios anatomopatológicos quirúrgico.
Infecciones posquirúrgicas Expresa la cantidad de infecciones posoperatoria con relación al total deTasa de infecciones = intervenciones quirúrgicas realizadas.Es una valoración cuantitativa de losposoperatorias Nº de operaciones cuidados observados antes, durante y después de la operación. Evalúa al
cirujano y la existencia o no de nornas y procedimientos asistenciales.
Total de autopsias en pctes. intern. fallecidos Demuestra el interés del cuerpo profesional y del establecimiento por conocer Se considera excelente una tasa superior al 60% yTasa de autopsias= la causa real de muerte del paciente internado aceptable entre el 30 y el 60 %
Total de defunc. en pctes. Internados
Tasa de HC correctas Mide la calidad de la Historia Clínica al ingreso (por muestreo significativo)Total de HC
Tasa de HC completadas = Mide la calidad de HC cerrada y la probabilidad de débitos sobre ella.en cierres Total de HC
Tasa de HC observadas en = Mide la calidad de HC durante el proceso de atención y probabilidad de terreno Total de HC débitos (por muestreo significativo)
Tasa de = Mide la oportunidad del egreso.reinternaciones Total de internaciones
Tasa de estadía= Mide la probabilidad de débitos por día prequirúrgico injustificado (porprequirúrgica Total de internaciones quirúrgicas muestreo significativo)
Tasa de internación = Mide la calidad de pacientes internados con potencial de otra modalidad de prolongada Total de paciente internados internación
Grado de satisfacción S = Mide el nivel de satisfacción del usuario respecto de la calidad del serviciorecibido.
x 100
x 100
x 100
x 100
x 100=HC correctas a las 24 hs. de ingreso
HC completadas en cierres
HC observadas
Pacientes con reinternaciones no previsible
Internaciones día previo a la cirugía
Internaciones de más de 7 días x 100
100 An - A
x (P - A )1 1
x 100
x 100
x 100
DE CALIDAD UTILIDAD VALOR ESTÁNDAR
% de ausentismo = Mide el comportamiento de la demanda frente a una cantidad y calidad deen ambulatorio oferta dada.
Cantidad de pacientes ausentesPacientes con turno
x 100
INDICADORES DE CALIDAD
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ECONOMICO-FINANCIEROS Utilidad Valor estándarMide la liquidez de la Empresa No inferior a 1 ó 100 %
Activo CorrienteLiquidez corriente =
Pasivo Corriente
Créditos x 365 Indica la cantidad media de días que se tarda en percibir las cuentas De acuerdo al tipo de EmpresaLiquidez créditos = a cobrar
Total Anual Vtas a Crédito
ADECUACION ALAS NECESIDADES DE LA POBLACION
Adecuacion a la necesidad de la poblacion Utilidad Valor estándarEstablecer la cantida de consultas externas que serán demandadas en un Entre 4 y 6 consultas beneficiario año.año por los beneficiarios de un sistema en promedio. Varía según las carac- * Menores de 1 año: 10 a 14 consultasterísticas de la población beneficiaria que estemos tratando (edad, distribución * De 1 a 5 años: entre 6 y 7 consutlasgeográfica, accesibilidad, oferta, etc.) Permite rediseñar los servicios ambula- * De 6 y 50 años: entre 3 y 5 consultas
Total consultas del sistema torios a las necesidades de la población por cubrir y evitar los desvíos, en * Más de 50 años: desde 7 hasta 10 o más.Consultas por = más o en menos, de la oferta.beneficiario por año Total beneficiarios En referencia a la demanda específica por especialidades se observan los
siguientes estandares de uso: * Consultas amb. a generalistas: entre 3 y 4* Consultas amb. a especialistas: entre 1 y 2
Establecer la cantidad de beneficiario de una población determinada que Se estima entre 8 y 10 egresos cada 100 beneficiariosTotal de internaciones del programa demandan los cuidados de internación durante 1 año. Sirve para el diseño año
Egresos por 100 = x 100 de la oferta en este rubo asistencialbeneficiarios por año Total beneficiarios
Los estandares de este indicador, pueden mostrar diferencias con los que A manera de ejemplo citamos:resulten su aplicación en los establecimientos asistenciales donde se * 0,4 análisis por consulta
Utilización de los servicios complementarios de desarrollen las actividades específicas. Sugerimos la aplicación pura, más * 0,07 estudio radiográfico por consulta.Diagnóstico y Tratamiento que la comparación con los aquí expresados. * 0,08 tratamiento de rehabilitación por consulta.
* 0,4 de otras prácticas por consulta.* 0,025 prácticas de alta complejidad por consulta
Analizar el consumo de medicamentos con cierta certeza para poder * Receta/consulta: entre 0,9 a 1,1 recetas por cons.Utilización de los servicios de mantenerlo bajo control dada su importancia participativa. * Estructura de receta cuantitativa: hasta 3 espec. por recetaFarmacia
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Pasivo Indica el nivel de endeudamiento Debe estar cerca de 1 ó 100 % Endeudamiento =
Patrimonio Neto
Pasivo Corriente Indica el nivel de endeudamiento a corto plazo Idem anteriorEndeudamiento corriente =
Patrimonio Neto
Ganancia Neta Mide la eficiencia, indica la ganancia respecto del capital propio De acuerdo al tipo de EmpresaRentabilidad del capital propio =
Patrimonio Neto
Ganancia Bruta Mide la ganancia de la empresa en relación al volúmen de ventas Según actividadRentabilidad de las ventas =
Ventas
Determina los niveles apropiadosen activos corrientes así como en Cuanto más positivo niveles óptimosCapital de trabajo = Activo Cte.- Pasivo Cte. endeudamiento corriente. Capacidad de la empresa para afrontaru operativo compromisos a corto plazo
Activo Cte. - Bienes de cambio Mide la liquidez corriente, detrayendo los Bienes de cambio que es la Lo más cercano a 1 ó 100 %Prueba ácida = porción menos liquida
Pasivo Corriente
Activo fijo Indica la participación del activo fijo dentro del activo total Lo menor que la estructura de la empresa permitaInmobilización =
Activo total
Ventas Indica la cantidad de veces que el activo está contenido en la facturación Cuanto más elevado nivel óptimoRotación del activo c/ =
relac. a vtas. Activo total
ECONOMICO-FINANCIEROS Utilidad Valor estándar
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Ahora tendremos que definir:
Periodo del indicador Frecuencia de actualización Referencia Parámetro de alarma Gráficos Responsable de monitoreo
El Tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos losniveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los individuales.
El tablero permite evaluar la estrategia a la luz del desempeño reciente,esto le hace posible a las organizaciones modificar sus estrategias para que reflejen el aprendizaje en tiempo real.
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NIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORESNIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORESNIVEL DE IMPACTO SOBRE INDICADORES
HECHO
DETECTADO
Infección
intrahospitalaria en
quirófanos
y terapias.
DE
RENDIMIENTO
> x días de estada.
< x camas disponibles.
> % ocupación.
< Giro cama.
> Número de intercon-
sultas.
DE CALIDAD
>Tasa de mortalidad
bruta.
>Tasa de letalidad
específica.
> Tasa de infecciones
posoperatorias.
> Tasa de autopsias.
> Quejas y reclamos.
Demandas por mala
praxis.
DE
ESTRUCTURA
> Prestaciones radiológicas
de internación.
> Análisis de laboratorio en
internación.
> Medicamentos en
internación.
ECONOMICO -
FINANCIEROS
< Liquidez de créditos.
> Endeudamiento
corriente.
< Rentabilidad de las
ventas.
> Costo por egreso
> % de débitos.
LOS INDICADORES Y SU COMPORTAMIENTO
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ALTADIRECCION
MANDOSSUPERIORES
MANDOSINTERMEDIOS
EJECUTANTES
GESTION ESTRATEGICA
GESTION TACTICA
GESTION FUNCIONAL
GESTION OPERATIVA
PIRAMIDE Y TIPO DE GESTION
Nivel Tipo de gestión Tipo de función Tipo de controlAlta dirección Estratégica Qué hacer GlobalMandos superiores Táctica Cómo hacer FuncionalMandos intermedios Funcional Mandar hacer OperacionalEjecutantes Operativa Hacer Detallar
El TABLERO DE COMANDO COMO INSTRUMENTO PARA FIJAR OBJETIVOS Y EVALUAR LA GESTION
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Conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de la empresa o sector”
La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la organización o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno.
Parte de definir factores críticos de éxito (FCE) clasificados en cuatro perspectivas o tipos genéricos de tableros:
Tablero de control operativo: demora en sala de espera, compras, etc.
Tablero de control directivo: seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo.
Tablero de control estratégico
Tablero de control integral: Llamado de Comando o Balanced Score Card
“Es importante destacar que un Tablero de Control no es un Tablero de Comando”
TABLEROS DE CONTROL
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Los sistemas tradicionales de gerenciamiento financiero miden los activos tangibles y financieros de las organizaciones de salud. Pero también es necesario medir y responder a activos intangibles de considerable valor
para las instituciones, como procesos clínicos de excelencia, personal bien capacitado, y pacientes fieles.
TABLERO DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE PREVENCIÓN Y RECUPERACIÓN
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Un sistema de medición de performance basado solamente en indicadores financieros y operativos (índice de case mix, duración promedio de las
internaciones, volumen internación/ambulatorio, gastos operativos, facturación bruta) conlleva ciertas limitaciones, porque se centra en la
performance histórica y adopta una perspectiva cortoplacista de la estrategia.
TABLERO DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE PREVENCIÓN Y RECUPERACIÓN
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Es preciso contar con instrumentos de medición de performancedirigidos a mejorar el gerenciamiento en vez de limitarse a una mera
función de documentación. Los mismos deben establecer una relación entre la estrategia de la organización y los objetivos tácticos
necesarios para aquélla.
TABLERO DE CONTROL COMO INSTRUMENTO DE PREVENCIÓN Y RECUPERACIÓN
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AUDITORÍA DESDE EL FINANCIADOR
MODELOS DE
TABLEROS DE CONTROL
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INDICADORES Estándar Real Desvío Valor Abs
Desvío %
CONSULTA MÉDICA
Agrupamiento: Por zona geográfica.Total de consultas mensuales.
Consultas por beneficiario mes 5,5 6,0 0,5 9,09
Relación consultas/Prácticas Laborat.Relación Consultas/Radiología ConvenRelación Consultas/Ecografías
Relación Consultas/Egresos
Consultas abiertas por especialidad (1)
Agrupamiento: Por Plan.Total de consultas mensuales. 23700 25.384 1.684 7,11
Consultas por beneficiario mes
Relación consultas/Prácticas Laborat.Relación Consultas/Radiología ConvenRelación Consultas/Ecografías
Relación Consultas/Egresos
Consultas abiertas por especialidad (1)
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LABORATORIO
Agrupamiento: Por zona geográfica.Total de PrácticasTotal prácticas Nomencladas% ParticipaciónTotal prácticas No Nomencladas% ParticipaciónTotal de prácticas por pedido médico% Participación
Agrupamiento: Por EfectorTotal de prácticas por efector
RADIOLOGÍA
Agrupamiento: Por zona geográfica.Total Prácticas Radiología ConvenciónTotal de EcografíasTotal de TACTotal de RNMTasa de consumo por paciente
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INDICADORES Estándar Real Desvío Valor Abs
Desvío %
INTERNACIÓNPor zona geográfica
Total Internaciones Clínicas de Urgencia% Participación (31dividido 30)Total Internaciones Clínicas Programadas% Participación (33 dividido 30)Total de PartosTotal de CesáreasTasa de Cesáreas (36 dividido 35 + 36)Tasa internación Áreas Intensivas (3)Promedio Días de EstadaCosto por Egreso (4)Costo día cama (5)Facturación abierta por concepto (6)
PensiónDerechosHonorariosMedicamentosMateriales DescartablesLaboratorioImágenesOtros% Participación de cada uno
Agrupamiento: Por EfectorTasa de internación (2)Total de Internaciones ClínicasTotal Internaciones Clínicas de Urgencia% Participación (45 dividido 44)Total Internaciones Clínicas Programadas% Participación (47 dividido 44)Total de PartosTotal de CesáreasTasa de Cesáreas (50 dividido 49 + 50)
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Reflejan sólo información cuantificable.
Sólo trabaja con datos históricos.
No explica las razones de la perfomance.
Evalúan situaciones, no responsables.
No focalizan totalmente la acción directiva.
No reemplazan el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir de la información.
No identifican relaciones de causalidad entre objetivos/acciones, ni entre diferentes objetivos.
No pretenden reflejar totalmente la estrategia: no es por lo tanto unaherramienta ideal para implementar una estrategia global.
LIMITACIONES DE LOS TABLEROS DE CONTROL TRADICIONALES:
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Por el contrario, el Tablero de Comando da respuesta real y oportuna al tipo de información requerida en la actualidad porque:
Es casuístico. O sea explica los efectos según las causas que los originan.
Es predictivo, porque permite fijar el comportamiento esperado afuturo.
Es flexible, permite alterar la arquitectura estratégica según los resultados obtenidos.
Es integrador, porque puede implementarse en distintos niveles de la organización.
Así el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visión de una organización a partir de un conjunto de indicadores, proporcionando una estructura para transformar la estrategia en acción.
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El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es la herramientade Gestión que permite dirigir una Empresa en forma pro-activa consolidandolos dos aspectos fundamentales de toda organización:
La Dirección Estratégica
La Evaluación de Desempeño
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología paratraducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las perspectivas.
¿QUE ES UN CUADRO DE MANDO?
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Estas distintas perspectivas deben estar equilibradas entre sí y alineadasa los objetivos estratégicos de la organización.
Las perspectivas son:
Financieras y económicas: (Cash flow, costos, rendimientos)
De Procesos internos: (tasas de uso, producción, resultados, calidad delas prestaciones)
De aprendizaje y crecimiento: (capacitación, docencia e investigación, crecimiento organizacional)
Satisfacción del cliente: (satisfacción de los usuarios, clientes internos yfinanciadores)
La distinta proporción de las mismas depende de las características de laempresa.
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Aprendizaje y Crecimiento Planes de Incentivo
Satisfacción de los Empleados
En el área de Aprendizaje - Crecimiento la empresa podría establecer inicialmente como Objetivo una serie de Planes de Incentivo, de forma tal que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes.
Procesos Internos Calidad del Servicio
De ese modo la Calidad del Servicio se incrementaría siendo este un objetivo clave del área de Procesos Internos.
Cliente
Satisfacción del Cliente
Fidelización
Todo ello deriva en una mayor satisfacción del cliente, lo que normalmente desemboca en una fidelización de la clientela, siendo este un aspecto muy cuidado en el área de Clientes.
Financiera Finalmente se generan mayores venta, lo que hace Crecimiento
Rentabilidad
aumentar los beneficios, incidiendo en la estrategia de crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una importante creación de valor,aspecto significativo del área Financiera.
MAPA ESTRATÉGICO
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El Mapa Estratégico es el elemento básico y su configuración requiere un buenanálisis por parte de la Dirección de los objetivos que se pretenden alcanzar yque están en sintonía con la estrategia a implementar. Las relaciones que se establecen son entre objetivos, no entre indicadores.
Aprendizaje y Crecimiento
Esta es la perspectiva que sirve de apoyo a las otras.Los Programas de Mejora Continua, a través de la innovación y la mejora, son la clave. También lo es la Infraestructura organizativa que requiere:
Emplear adecuadamente los medios tecnológicos con los que cuenta la organización.
Mantener un clima organizativo óptimo,
Implementar programas formativos para el personal con el objeto de solicitar sus funciones y tareas.
Una fuerte gestión de RRHH acorde a las necesidades. 0
MAPA ESTRATÉGICO
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En esta perspectiva se miden:
Las capacidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de información. El clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.
Procesos Internos
Gestión de la cadena de valor: con una buena metodología podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyen en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y aplicando ABC (Activity Based Costing, método para el cálculo preciso de costos de una organización.
Los Procesos Operativos, generan valor a corto plazo. Por ejemplo: proceso de producción de bienes y servicios.
Los Procesos Estratégicos, generan valor a largo plazo. Por ejemplo: desarrollo de nuevosproductos.
Si los procesos funcionan mal, tarde o temprano, sufrirá el Servicio al Cliente y, a continuación, la creación de valor (resultado financiero).
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Satisfacción del Cliente
Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de Servicio al Cliente, la creación de valor seguirá como consecuencia. En cambio, si los indicadores de Servicio al Cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejará en un Resultado Financiero malo. Los indicadores de Servicio al cliente son denominados Indicadores Avanzados, ya que proporcionan información más temprana y permiten reaccionar antes a los cambios. Generar Valor para los Clientes: Con una buena imagen de empresa, unos precios y una calidad excelentes, hacen que sean variables que deriven de una excelencia en los procesos y actividades de la empresa, lo cual genera una fidelización importante. La perspectiva del Cliente, refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado.
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Financieras y económicas
Generar valor para los accionistas: Su objetivo primordial es el aumento de la Rentabilidad que puede obtenerse mediante el crecimiento del negocio o la reducción de los costos.
La perspectiva Financiera, incorpora la visión de los socios y mide la creación de valor de la Empresa.
Los Resultados Financieros son la consecuencia de la actuación de la empresa en el Mercado (Servicio al Cliente).
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Para tener un cuadro de mando hay que:
Contar con una estrategia.
Generar un sistema de información.
Instalar un sistema de control integral e integrado.
Establecer un gerenciamiento estratégico.
Brindar acceso a la información
ESQUEMA PARA CONSTRUIR UN CUADRO DE MANDO
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• Para incorporar la estrategia a la gestión diaria.
• Para gestionar en entornos dinámicos y hostiles.
• Por la descentralización de las decisiones.
• Por la normal escasez de recursos.
• Por las exigencias de los usuarios.
• Para contener el aumento de los costos.
• Por la competencia con otros servicios.
• Para mejorar la accesibilidad.
• Para generar una visión compartida.
POR QUÉ IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CONTROL INTEGRAL
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• Contribuye a la revisión permanente de la estrategia.
• Al identificar los factores claves del éxito de la organización puede ser de gran ayuda para los procesosde reingeniería.
• Relaciona el proceso de planificación con la ejecución.
• Es un sistema de información, control, comunicación,motivación y formación.
• Para que los objetivos de los trabajadores sean coherentes con los de la propia empresa.
• Es útil para comunicar la misión a toda la organización yaplicarla al trabajo diario.
• Traduce la estrategia de la organización en un conjuntode indicadores que informan el logro de los objetivos.
APORTE DEL CUADRO DE MANDO A LA GESTIÓN
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1. Reflexión y planificación estratégica.
2. Puesta a punto del sistema de información.
3. Selección de perspectivas y sus indicadores. Valores esperados como normales, buenos o aceptables.
4. Establecer las líneas estratégicas, objetivos y metas que serán monitoreados con el cuadro de mando integral y su correlación con las perspectivas y los indicadores.
5. Evaluación del comportamiento de los indicadores y de la correlación con el desarrollo de la estrategia del plan de empresa elegido.
PASOS PARA CONSTRUIR UN CUADRO DE MANDO
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A. Conocer previamente la empresa de salud:Sus componentes organizacionales, económicos y prestacionales y el contexto económico, político, social, sectorial, comercial y competitivo.
• Información sobre los recursos físicos
• Indicadores estadísticos hospitalarios y de producción
B. Conocer la visión:Concensuar la misión y la visión compartida, formular la estrategia, los objetivos estratégicos y los generales, las metas, priorizarlas, los objetivos específicos y los objetivos de los servicios.
B. Análisis de los grupos de interés:Los grupos de interés son los clientes, los proveedores internos y externos, los financiadores, los propietarios, los usuarios, el personal, los factores socioculturales que pueden influir en el desempeño de la institución.
1. REFLEXIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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La visión es un resultado imaginadoresultado imaginado..
La misión es un mediomedio, , aaquello que se realizase realiza para alcanzar la visión.
VISION MISION
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UNIR A LA GENTE EN TORNO DE UNA
IDENTIDAD Y ASPIRACIÓN COMÚN.
VISION COMPARTIDA
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A. Consolidar el sistema de información gerencial:Conformar el sistema de información, verificar los datos, desarrollar bases propias clínico administrativas para tener tendencias y establecer quien es el responsable de proporcionar las diferentes informaciones.
B. Seleccionar los indicadores y su disponibilidad en el sistema deinformación:Establecer parámetros puntuales de cada uno de ellos. Establecer el sentido y la tendencia evolutiva de cada uno de los indicadores. Es conveniente probarlos desde los tableros de gestión operativa, y luego en relación con los objetivos estratégicos, identificarlos como indicadores claves de éxito de la organización.
C. Adaptarlo a las dimensiones de la empresa:Hacer una correcta gestión del riesgo. Conocer las áreas de riesgo, las pérdidas, la contribución marginal de los productos.
2. PUESTA A PUNTO DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN
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Consiste en establecer y desarrollar las perspectivas del cuadro de mando.
Se establecerán:
Perspectivas de aprendizaje y desarrollo
Perspectivas de proceso
Perspectivas Financieras y económicas
Perspectivas de satisfacción del usuario
3. SELECCIÓN DE PERSPECTIVAS Y SUS INDICADORES.
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SELECCIÓN DE PERSPECTIVAS Y SUS
INDICADORES EJEMPLOS
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PERSPECTIVAS INDICADORES META% TIEMPO
Aumentar la rentabilidad Análisis de ingresos y egresos . Evaluación de costos ocultos . Recuperación de créditos morosos . Índices de incobrabilidad .
8%. 12 meses
Mejorar en la reinversión en estructura . Relevamiento de necesidades. Presupuestación . Plan de obras .
10% 6 meses
No superar el gasto presupuestado por área .
Aumentar el control presupuestario por centro de responsabilidad. Analizar desvíos
100% 30 días
Reducir el endeudamiento con laboratorios.
Estado de cuentas corrientes. Saldos bancarios . Renegociación de contratos . 20% 90 días
Disminuir los días en la calle para cobranza de créditos
Análisis del proceso . Evaluar tiempos de entrega de la facturación , medios de gestión y reclamos .
5 días 90 días
Disminuir el costo día cama Análisis de pacientes egresados . Costos por área de internación . Insumos utilizados. Estancia media, personal afectado, giro cama, altas programadas , médicos a cargo .
15% 180 días
Disminuir el descubierto bancario. Saldos bancarios . Cartera de créditos disponibles. Presupuesto financiero. Proyectado de producción . Proyectado de gastos e inversiones.
50% 90 días
Aumentar el capital de trabajo. Balance General. Cuentas a cobrar. Cuentas a pagar. Presupuesto económico . Presupuesto financiero .
20% 180 días
PERSPECTIVA FINANCIERA Y ECONOMICA
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PERSPECTIVAS INDICADORES META% TIEMPO
Aumentar el número de altas físicasantes de las 12 horas.
Egresos. Egresos por servicios.Estancia media. Informes de alta. 80% 90 días
Disminuir la mortalidad hospitalaria. Epicrisis/Historias Clínicas/DRG.Mortalidad por servicio. 10% 1 año
Disminuir la infección nosocomial. Epicrisis/Historias Clínicas/DRG. 20% 90 días
Utilizar en las indicaciones médicas laguía fármaco terapéutica.
Guías Clínicas. Guía Fármacoterapéutica. Cantidad de recetas porconsulta.
90% de los profesionales 120 días
Aumentar las consultas totalesdisminuyendo las consultas de guardia.
Consultas totales. Por Servicio. PorEspecialidad. Por profesional. Porfinanciador. Costo por consulta. 30% 90 días
Aumentar la cantidad de intervencionesquirúrgicas ambulatorias.
Ingresos quirúrgicos. Costo horaquirúrgica. Costos por cirugía. Costos de quirófanos. Personal del área.Cantidad y horarios. 20% 180 días
Disminuir el tiempo de estadía mediapor servicio.
Costo día cama. Estancia media porservicio. Análisis de altas con HC. 10% 90 días
Disminuir el tiempo de provisión deprótesis en cirugías de cadera.
Análisis de tiempos: Solicitud,compra, recepción, entrega. 5 días 60 días
Disminuir los gastos variables eninternación.
Costos por área de responsabilidad.30% 120 días
PERSPECTIVA DE PROCESO:
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PERSPECTIVAS INDICADORES META% TIEMPO
Desarrollo de nuevas competencias. Docencia en investigación; trabajos publicados, participación institucional, relatos de congresos de investigación.
30% de los profesionales.
12 meses
Profesionalización de las enfermeras Escuela de Enfermería: Nuevas promociones.
80% de las auxiliares y empíricas
36 meses
Certificación de especialistas vigente. Dirección Médica: Currículum Vitae actualizado de cada profesional, certificación a los colegios médicos o autoridades de regulación. Comités. Desarrollo de nuevos servicios.
100% de los profesionales
cubiertos por el período de
certificación de 5 años.
12 meses
Participación de los profesionales como expositores en congresos
Encuestas a los profesionales sobre actividades académicas.
10% 180 días
Desarrollo de nuevas áreas o productos. Dirección de Producción Asistencial. Nuevos desarrollos.
30% 6 meses
Capacitación del personal administrativo Gerencia de RRHH: Capacitación realizada con personal administrativo.
25% del personal
12 meses
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
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PERSPECTIVAS INDICADORES META% TIEMPO
Satisfacción del paciente internado Encuestas de satisfacción al egreso y domiciliaria. Reclamos y Sugerencias recibidos. 95% 6 meses
Satisfacción del paciente ambulatorio Encuestas de satisfacción personales. Reclamos y sugerencias recibidos por distintos medios habilitados. 90% 4 meses
Satisfacción del paciente en guardia Encuestas de satisfacción personales. Reclamos y Sugerencias recibidos en libro de Guardia y buzón de Quejas y Sugerencias. 85% 3 meses
Satisfacción de los pacientes respecto de nuestros profesionales.
Encuestas de satisfacción varias.90% 3 meses
Satisfacción de los pacientes respecto del personal de enfermería
Encuestas en piso y encuestas generales. Reclamos y sugerencias recibidos por distintos medios habilitados. 85% 6 meses
Satisfacción de pacientes atendidos en la central de turnos telefónicos.
Encuestas de satisfacción varias. 75% 4 meses
Satisfacción de los pacientes respecto de nuestro personal de recepción
Encuestas de satisfacción varias.
75% 5 meses
PERSPECTIVA SATISFACCIÓN DEL USUARIO:
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Consiste en seleccionar adecuadamente las estrategias y las líneas de acción. En Concreto qué se va a hacer y mediante que procesos.
Todo esto ordenadamente constituye el plan estratégico que, de acuerdo a la duración y alcance, conformará el plan de negocios o de empresa.
• Elaborar un plan de empresa que contenga las metas para el cumplimiento de los objetivos generales.
Formular las iniciativas estratégicas: La estrategia describe las reglas, loshechos y las decisiones fundamentales que la organización necesita para pasar de la situación actual a la que desea tener en el futuro. Cada estrategia se aplicará a cada una de las perspectivas, para su desarrollo, fortalecimiento y control de gestión.
ESTABLECER LAS LÍNEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y METAS
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Es una etapa de ajuste de los indicadores, en cuanto a su consistencia con las perspectivas estratégicas y objetivos institucionales, con el sistema de medición, indicadores, factibilidad y respuestas obtenidas.
Permite ver como se alinean los indicadores con los procesos asistenciales, con la generación de valor, la corrección que hay que realizar con los objetivos de los servicios.
En su conjunto, los indicadores, deben tener capacidad para analizar cómo se está administrando la empresa o unidad, con sus áreas productivas en cuanto al uso eficiente de los recursos.
5. EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES Y SU CORRELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
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1. Poner en evidencia, de forma sintética, la información precisa y sólo ésta.
2. Destacar lo más significativo de la información que suministra.
3. Presentar la información de forma sinóptica.
4. Incluir representaciones gráficas de la información que sea más significativa.
5. No alterar el carácter de permanencia de la información suministrada, para que puedan observarse las tendencias.
6. Estar normalizado en cuanto a:
• Dimensiones de cuadros y gráficos.• Forma de presentación de cifras.• Forma de presentación de gráficos
7. Referencia a leyes, decretos, normas, objetivos o estándares establecidos.
PRINCIPIOS BÁSICOS QUE DEBE CUMPLIR
EL TABLERO DE COMANDO
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GRACIAS
Dra. Laura Cartuccia Medico Cirujano Medico Oftalmologo Auditoria Tecnica Profesional y Medica Especialista en Auditoria Medica Especialista en Gerenciamiento de la Salud