UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
“Construcción de capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo”.
Informe Final de Práctica Profesional Supervisada
GRECIA PAMELA CANTORBERY PÉREZ Carné: 21243-07
Escuintla, noviembre de 2012
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE TRABAJO SOCIAL
“Construcción de capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo”.
Informe Final de Práctica Profesional Supervisada
Presentado al Consejo de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales
Por:
GRECIA PAMELA CANTORBERY PÉREZ Carné: 21243-07
Previo a optar al título de:
TRABAJADORA SOCIAL CON ÉNFASIS EN GERENCIA DEL DESARROLLO
En el grado académico de:
LICENCIADA
Escuintla, noviembre de 2012
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR RECTOR Padre Rolando Alvarado, S.J. VICERRECTORA ACADÉMICA Dra. Lucrecia Méndez González de Penedo VICERRECTOR DE INVESTIGACION Y PROYECCION Padre Carlos Cabarrús Pellecer, S.J. VICERRECTOR DE INTEGRACIÓN UNIVERSITARIA Padre Eduardo Valdés Barría, S.J. VICERRECTOR ADMINISTRATIVO Lic. Ariel Rivera Irías SECRETARIA GENERAL Licda. Fabiola Padilla Beltranena
CONSEJO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS POLÍTICAS Y SOCIALES
DECANO Dr. Víctor Gálvez Borrell VICEDECANO Lic. Luis Andrés Padilla Vassaux, M.A. SECRETARIA ACADÉMICA Licda. Lourdes Balconi Villaseñor, M.A. DIRECTORA DE CIENCIA POLÍTICA Y RELACIONES INTERNACIONALES Licda. Guisela Elizabeth Martinez Chang DIRECTORA DE TRABAJO SOCIAL Licda. Miriam Colindres Wolter DIRECTOR DE POSGRADOS Lic. Yan Yanín López Chinchilla DIRECTOR DE INTRAPAZ Lic. Byron Morales Dardón DIRECTOR DE INGEP Dr. Fernando Valdez Gordillo REPRESENTANTES DE CATEDRÁTICOS Licda. Alejandra Medrano Licda. Vanessa Plihal REPRESENTANTE DE ESTUDIANTES Br. Michel Alexander Gardiner Barragán Br. Ángel Estuardo Ramírez de León
TUTOR DE INFORME PRACTICA PROFESIONAL
Lic. Otto Edvin Arenales Callejas
REVISOR FINAL DE INFORME DE PRACTICA PROFESIONAL
Licda. María Virgilia Pio López
ORDEN DE IMPRESIÓN
DEDICATORIA
A Dios. Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud para lograr mis objetivos, y estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el periodo de estudio. A mi madre Yolanda. Por darme la vida, quererme mucho, creer en mi, sus consejos, sus valores, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más que nada, por su amor y porque siempre me apoyó. A mi padre Eleazar. Por los ejemplos de perseverancia que lo caracterizan y que me ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor. A mis hermanos Franklin y Melvin. Por su ejemplo de valor y esfuerzo para sobrellevar adversidades que han marcado nuestra familia y sobre todo por el inmenso amor que me han brindado en todo momento. A mi tía Antonieta. Por su apoyo, amor incondicional y porque ha estado en cada momento de mi vida. A mis sobrinos. Rosy, Melvin Andrés, Andricito, Hernán y Paty para que vean en mí un ejemplo a seguir. A la autoridad municipal de Santa Bárbara, Suchitepéquez. Por brindarme un espacio profesional y apoyarme en la ejecución del proyecto. A mis Catedráticos. Lic. Otto Arenales Por su gran apoyo y motivación para la culminación de mis estudios profesionales y para la elaboración de esta tesis. Lic. Alfredo Puac por su tiempo compartido y por impulsar el desarrollo de mi formación profesional. A mis amigas. Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y que hasta ahora, seguimos siendo amigas: Shary Urías y Sandra De León.
Por estar conmigo y apoyarme siempre, los quiero mucho.
ÍNDICE
TITULO PÁGINA
Introducción - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 01
1. Capítulo I: Marco Organizacional
1.1. Antecedentes de la municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez - - - - - - 05
1.2. Naturaleza- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 05
1.3. Ubicación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 06
1.4. Áreas, programas y proyectos- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 06
1.5. Estructura organizacional- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 11
1.6. Pensamiento estratégico- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 12
1.7. Área de proyección seleccionada- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 14
2. Capítulo II: Análisis Situacional
2.1. Estado de situación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 18
2.2 Problemas generales del área de proyección- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 22
2.3. Priorización del problema- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 24
2.4. Árbol de problemas del área de proyección- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 25
2.5. Explicación del análisis del árbol de problemas- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 26
2.6. Red de actores vinculados con el área de proyección- - - - - - - - - - - - - - - - - 29
2.7. Demandas- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 31
2.8. Selección del problema de intervención- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 35
3. Capítulo III: Análisis Estratégico
3.1. F.O.D.A. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 38
3.2. MINIMAX- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 42
3.3. Líneas de acción- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 48
3.4. Selección del proyecto de intervención- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 51
4. Capítulo IV: Diseño Del Proyecto De Intervención
4.1. Ficha técnica del proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 55
4.2. Descripción general del proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 56
4.3. Ámbitos en que se inserta el proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 57
4.4. Alcances y límites del proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 60
4.5. Área en el que se inserta el proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 61
4.6. Justificación del proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 61
4.7. Objetivos y resultados- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 63
4.8. Población destinataria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 64
4.9. Fases del proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 65
4.10. Cronograma del proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 68
4.11. Entorno del proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 69
4.12. Funciones específicas- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 71
4.13. Coordinación y alianzas- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 72
4.14. Incidencia del proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 74
4.15. Implicaciones éticas a considerar- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 75
4.16. Resolución de conflictos- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 76
4.17. Recursos y presupuestos- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 77
4.18. Monitoreo y evaluación- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 80
5. Capítulo V: Presentación de Resultados por Fase
5.1. Fase no. I: socialización del proyecto con las personas involucradas a
nivel institucional- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 87
5.2. Fase No. II: análisis de necesidades de formación de capacidades en los
COCODEs y COMUDE para la gestión del riesgo- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 96
5.3. Fase No. III: desarrollado el programa de formación y capacitación para los
COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 101
5.4. Fase no. IV: monitoreo y evaluación el proyecto- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 110
6. Capítulo VI: Análisis de Resultados
6. Análisis de resultados - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 115
Conclusiones- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 130
Recomendaciones- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 132
Plan de sostenibilidad- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 134
Marco Teórico Conceptual Del Proyecto
Mapa conceptual- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 142
Marco Teórico Conceptual
Gerencia social- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 143
Trabajo Social- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 148
Descentralización- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 150
Gestión del Riesgo- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 151
Organización Comunitaria- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 157
Participación Ciudadana - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 158
COCODEs- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 159
COMUDE- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 160
COMRED y COLRED- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 161
Referencias Bibliográficas- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 165
Anexos- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 169
Anexo 1: Línea de tiempo
Anexo 2: Tabla de priorización por frecuencias
Anexo 3: Tabla de resultados de la priorización
Anexo 4: Identificación de actores
Anexo 5: Mapa de soluciones
Anexo 6: Priorización del proyecto de intervención
Anexo 7: Matriz de marco lógico
Anexo 8: Plan de monitoreo
Anexo 9: Plan de evaluación
Anexo 10: Fichas técnicas de los proyectos
Anexo 11. Socialización del proyecto: agenda de la reunión de COMUDE
Anexo 12. Listado de asistencia: reunión de COMUDE
Anexo 13. Certificación de acta: reunión de COMUDE y COCODEs
Anexo 14. Plan de capacitación: Taller 1
Anexo 15. Plan de capacitación: Taller 2
Anexo 16. Agenda de Talleres
Anexo 17. Listado de asistencia: Talleres de Capacitaciones
Anexo 18. Fotografías de actividades
RESUMEN EJECUTIVO
Título del proyecto: Construcción de capacidades en los COCODEs y COMUDE del
municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo.
Institución de Práctica: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Objetivo general: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Objetivos específicos: Construir capacidades en los COCODEs y COMUDE del
municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo.
Resultados previstos:
1. Socializado el proyecto con las personas involucradas a nivel institucional.
2. Análisis de necesidades de formación de capacidades en los COCODEs y COMUDE para la gestión del riesgo.
3. Desarrollado el programa de formación y capacitación para los COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo.
4. Monitoreado y evaluado el proyecto.
5. Elaborado el plan de sostenibilidad del proyecto.
Descripción general del proyecto:
El presente proyecto contribuyó a la Construcción de las Capacidades en los
COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo; ya
que este es un tema desconocido por la mayoría de los habitantes de las comunidades
del municipio y del país entero. Haber construido capacidades en la organización
comunitaria fortaleció la intervención de la misma en situaciones de riesgos, presentes
en las diferentes comunidades del municipio. Las actividades se ejecutaron en un
período de 6 meses. Para que el proyecto sea sostenible, integral y de viabilidad; se
creó un plan de sostenibilidad, el cual se implementará como responsabilidad y parte de
las actividades laborales del coordinador de la DMP.
1
INTRODUCCIÓN
El tema de gestión del riesgo a nivel nacional, cada vez cobra mayor fuerza, esto
debido a los acontecimientos que se presentan por los fuertes cambios climáticos que
experimenta el planeta en general.
Se ha podido observar y analizar la situación de los desastres, que cada vez se
padecen con más frecuencia y en mayor magnitud de impacto, esto a raíz de que no se
tiene la capacidad de actuar para prevenir, sino se actúa para controlar la emergencia.
Lo que provoca que los daños materiales, ambientales, económicos y humanos cada
vez sean más grandes; provocando un estancamiento en el proceso del desarrollo
comunitario, municipal, departamental y nacional.
A raíz de los recientes acontecimientos del daño provocado por el paso de las
tormentas Stan y Agatha, que han sido una de las más fuertes que ha padecido el país
y por consiguiente los departamentos y sus municipios, se ha llegado a la conclusión de
que es necesario crear una cultura de prevención en todo el país.
El presente informe está estructurado por capítulos, en el Capítulo I, se podrá encontrar
el Marco Organizacional de la Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez, que
permite analizar la situación en la cual se encuentra la institución que estará encargada
de la ejecución del proyecto, dentro del Marco Organizacional se encuentran los
antecedentes, naturaleza, ubicación, sus áreas, programas y proyecto, en sí, se puede
identificar toda la información que permite analizar la institución ejecutora y para
finalizar establece el área donde se realizará la intervención.
En el Capítulo II, que es el Análisis Situacional se encuentra toda la información
referente a la situación vinculada a eventos de riesgo que se han presentado en el
municipio, esto con objetivo de poder contextualizar y determinar el proyecto adecuado.
En este capítulo se podrá analizar la situación y la forma adecuada de poder intervenir,
así como también con quienes se realizarán alianzas para poder actuar; finalizando
este capítulo se puede identificar el problema seleccionado para intervenir.
2
El Capítulo III que hace referencia al Análisis Estratégico permite analizar el problema
seleccionado para intervenir; a través de la realización del FODA, que identifica los
factores positivos y negativos, tanto internos como externos al problema seleccionado,
también se realiza el MINIMAX para analizar cuáles serán las líneas estratégicas
adecuadas para la ejecución del proyecto, culmina con la selección del proyecto de
intervención.
El Capítulo IV contiene la estructura analítica del proyecto seleccionado para intervenir,
en él se establecen las actividades a realizar, el presupuesto que se utilizará, la forma
de monitorear el cumplimiento de lo planificado y la forma de evaluar el impacto
causado a partir de la ejecución.
Seguidamente de estructurar el proyecto se procede a la implementación del mismo; el
Capítulo V, contiene la presentación de los resultados por fases; se detalla desde la
etapa de socialización del proyecto, que fue el punto clave para que la institución
ejecutora brindara el apoyo para la implementación; luego se procedió a realizar un
análisis de las necesidades de formación de capacidades que los líderes presentaban,
obtenido el análisis se desarrolló un programa de formación de capacidades, para
fortalecer las organizaciones comunitarias y municipales en cuanto al tema de la
gestión del riesgo.
Contando con la información de los resultados obtenidos se procede a realizar el
Capítulo VI, que detalla el análisis de los resultados que se obtuvieron de la
implementación y la incidencia que tuvieron las actividades para modificar el entorno en
el municipio y sus organizaciones comunitarias. El análisis de los resultados marca el
impacto que se alcanzó obtener con la implementación del proyecto, tanto a nivel de
organización comunitaria como a nivel de administración municipal.
Finalizado el análisis de los resultados obtenidos, el presente informe contiene las
conclusiones a las que se llegaron luego de haber finalizado la implementación del
3
proyecto. Las conclusiones contextualizan los datos tanto positivos como negativos que
se pudieron observaren la organización comunitaria y en la organización municipal.
Determinando las conclusiones que son acuerdos y puntos de llegadas que se dieron
de la ejecución del proyecto, se establecen las recomendaciones que se dan a la
organización municipal y comunitaria, para que realicen un trabajo organizado,
coordinado y efectivo.
A partir de las recomendaciones que se realizan y para hacerlas operativas, se elabora
el plan de sostenibilidad, que tiene como finalidad establecer procesos para darle
continuidad al proyecto de la construcción de capacidades en los COCODEs y
COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo.
Como sustento teórico se puede encontrar el marco teórico conceptual del proyecto, el
que ayuda a contextualizar y comprender la naturaleza del proyecto que se está
ejecutando, en él se puede entender y comprender qué tipo de proyecto se ejecutará y
cuál será el impacto que causará en las poblaciones beneficiarias.
Para finalizar el informe se puede encontrar los anexos, los cuales contienen las
matrices que se utilizaron para la priorización del problema, la tabla que contiene los
resultados de la priorización, la matriz para la identificación de actores, la priorización
del proyecto, también se puede encontrar la matriz de marco lógico, el plan operativo, el
plan de monitoreo, el plan de evaluación y las fichas técnicas de los otros proyectos
planteados.
Analizado el contenido del informe y contextualizando la situación de riesgo
permanente que sufre el país, se determina la situación de vulnerabilidad presente en
las comunidades del municipio de Santa Bárbara del departamento de Suchitepéquez.
Por lo cual se toma la iniciativa de ejecutar un proyecto que fortalezca las capacidades
que tienen las organizaciones comunitarias respecto a la gestión del riesgo. Y crear una
4
cultura de prevención a través de la conformación de equipos multidisciplinarios, donde
exista la participación ciudadana como eje fundamental para proponer, gestionar y
actuar ante eventos catastróficos.
El presente proyecto consta de una serie de actividades que se plantean, con las cuales
se espera contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del municipio de
Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Al finalizar el proyecto se podrá observar un cambio en la forma de actuar ante los
eventos de desastres por parte de las organizaciones comunitarias, así como también
de los habitantes de las comunidades.
5
CAPÍTULO I
1. MARCO ORGANIZACIONAL
La presente información contiene datos relevantes referentes a la municipalidad de
Santa Bárbara, Suchitepéquez. Se podrá encontrar elementos que indican cómo se dio
el proceso del surgimiento del municipio y por consiguiente de la municipalidad del
mismo.
A sí mismo, se detallan datos de ubicación, de los proyectos y un organigrama general
de la municipalidad, como otros que son de suma importancia para poder visualizar un
contexto general de la municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
1.1. Antecedentes de la municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez
“En un principio su jurisdicción abarcaba parte de la costa grande, de allí su
denominación oficial “Santa Bárbara de la Costilla y La Grande”; así aparece en el
Decreto del 11 de octubre de 1825, por medio del cual el Estado de Guatemala declaró
los pueblos que comprenden el territorio nacional; quedando entonces Santa Bárbara
integrada al Circuito de Atitlán, correspondiente al Distrito No.11 denominado
Suchitepéquez. Por Decreto de la Asamblea Constituyente del 4 de noviembre de 1925
se dispuso la unificación de los departamentos de Suchitepéquez y Sololá, habiendo
quedado Santa Bárbara adscrita a este último departamento. Por Acuerdo Gubernativo
del 22 de mayo de 1934 se dispuso segregar al municipio, del departamento de Sololá,
anexándolo al de Suchitepéquez.” (Diagnóstico Municipal, 2011).
“El 31 de octubre de 1950 a través del decreto legislativo número 226, la Aldea Río
Bravo, fue segregada del municipio de Santa Bárbara, constituyéndose en el municipio
de Río Bravo, Suchitepéquez.” (Monografía de Santa Bárbara, 2000).
1.2. Naturaleza
Es una institución de personería jurídica y de derecho público, que tiene por objeto la
administración local de cada comuna o por un grupo de comunas, establecidas por la
6
ley. Es persona jurídica por cuanto es una persona ficticia capaz de ejercer derechos y
contraer obligaciones civiles y de ser representada judicial y extrajudicialmente.
1.3. Ubicación
“La municipalidad de Santa Bárbara se encuentra ubicada en el área urbana de la
cabecera municipal. Está situada entre la 2ª y 3ª avenida, en la 2ª calle, frente al
parque. Colinda al norte con casas particulares, al sur con el parque central, al oriente
con la Policía Nacional Civil y al poniente con la Policía Municipal.”(Diagnóstico
Municipal, 2011).
Los teléfonos para contactar al personal de la municipalidad son el 78727616-17-18 y
19. También cuentan con correos electrónicos que son utilizados por los secretarios
municipales, estos son: [email protected] y
La municipalidad no cuenta con un sitio web o página electrónica, pero si posee una
cuenta en la red social Facebook, su nombre de usuario para localizarla es
http://facebook.com/munisantabarbara.suchitepequez.
1.4. Áreas, programas y proyectos
La organización municipal no cuenta con el establecimiento de áreas de intervención y
programas, lo que se observa claramente son los proyectos.
Analizando los proyectos municipales se puede observar que todos se enfocan al
desarrollo municipal en el cuál se inserta el Municipalismo y la Gestión del Riesgo,
debido a que están encaminados a evitar y mitigar situaciones de riesgo, a prever y
adaptar armónicamente las actividades económicas con las necesidades básicas de la
comunidad y del municipio.
1.4.1. Proyecto de ampliación de la escuela primaria de Aldea Las Marucas: este
proyecto se está ejecutando para contar con una calidad de infraestructura escolar.
7
1.4.2. Proyecto de ampliación de la escuela primaria de Aldea Las Ilusiones: esto con
la finalidad de contar con una mejor instalación en el centro educativo de dicha aldea.
1.4.3. Proyecto de ampliación de la escuela primaria de Aldea Día De Reyes: este
proyecto desea generar una mejor instalación al centro educativo, a través de la
construcción dos aulas.
“Estos proyectos han sido formulados para optimizar el sistema educativo del municipio,
para avalar la calidad y el servicio en todos los niveles de educación, que les brinde
espacios de una vida acreedora con calidad educativa y que permita superar las
condiciones de insuficiencia educativa.” (Plan Operativo Anual, 2011).
1.4.4. Proyecto de introducción agua potable Aldea San Fernando Chipó: la
introducción de agua se hace con el objetivo de brindar agua potable en un 100 % de la
población.
1.4.5. Proyecto de construcción del sistema de alcantarillado sanitario primera calle
poniente Aldea El Esfuerzo: como objetivo principal de este proyecto se desea controlar
el buen estado y funcionamiento del alcantarillado sanitario de la aldea.
1.4.6. Proyecto de construcción del sistema de alcantarillado sanitario Aldea El
Guayabal: esta aldea no cuenta con el servicio lo que se pretende es reducir el riesgo
de enfermedades respiratorias y contaminación ambiental.
1.4.7. Proyecto de construcción del sistema de alcantarillado sanitario Aldea Las
Victorias: el proyecto en realización pretende disminuir las enfermedades provocadas
por la contaminación por aguas residuales.
1.4.8. Proyecto de ampliación del sistema de alcantarillado sanitario calle principal
Aldea El Esfuerzo: contar con la ampliación del sistema de alcantarillado sanitario que
pueda cubrir a todos los habitantes.
8
La implementación de estos proyectos pretende mejorar las condiciones de vida de los
habitantes por medio de infraestructura y servicios de agua y saneamiento, que brinden
una asistencia de calidad, para el buen funcionamiento y así cubrir las necesidades de
los vecinos.
1.4.9. Proyecto de mantenimiento camino rural Aldea El Guayabal: se pretende contar
con una red vial de la aldea en buen estado, para facilitar el acceso de los pobladores.
1.4.10. Proyecto de mantenimiento camino rural Aldea La Nueva Esperanza: debido al
estado deficiente con elque cuenta el camino, hace que el acceso la Aldea sea difícil;
este proyecto pretende mejorar el funcionamiento vehicular y peatonal de la aldea.
1.4.11. Proyecto de mantenimiento camino rural Aldea Las Ilusiones: el proyecto
pretende que las vías de acceso a la comunidad estén en buen estado para facilitar el
ingreso y egreso.
1.4.12. Proyecto de mantenimiento camino rural Aldea Las Victorias: conservar la
economía de la Aldea.
1.4.13. Proyecto de mejoramiento calle interna Aldea El Guayabal: el proyecto pretende
la creación de nuevas vías de acceso.
1.4.14. Proyecto de mejoramiento calle interna Aldea Las Marucas: lograr la ampliación
de las vías de acceso vehicular a nivel interno en la aldea.
i1.4.15. Proyecto de mejoramiento calle Interna Aldea San Fernando Chipó: darle
mantenimiento y lograr tener en buen estado la calle.
1.4.16. Proyecto de mejoramiento calle interna Aldea Las Ilusiones: mejorar el ornato de
la aldea.
9
1.4.17. Proyecto de mejoramiento camino rural tramo Finca Mocayá II Aldea Las
Victorias: facilitar el acceso a la comunidad y lograr conservar el tránsito peatonal.
1.4.18. Proyecto de mejoramiento calles Aldea El Jardín: facilitar el transporte
comunitario.
1.4.19. Proyecto de mejoramiento calle principal Aldea Día De Reyes: mantener en
buen estado las vías de acceso del municipio.
1.4.20. Proyecto de ampliación camino rural acceso Aldea Día De Reyes hacia
Cabecera Municipal: crear una red vial de comunicación de las comunidades a través
de buenos caminos.
El impacto que se desea obtener es garantizar obras de ampliación, rehabilitación, y
mantenimiento de la red vial del municipio.
1.4.21. Proyecto de estudios de pre inversión: facilitar la supervisión de los proyectos
para realizar un estudio de futuras inversiones.
El proyecto de estudio pretende aumentar la calidad del material que se utilice dentro
de las oficinas técnicas para lograr una mejor ejecución y supervisión de los proyectos
que se implementen.
1.4.22. Proyecto de dragado de río Siguacán sector Santa Anita: con este dragado se
pretende la conservación del puente de acceso principal a la comunidad.
1.4.23. Proyecto de dragado de río Siguacán Aldea El Esfuerzo: este proyecto pretende
evitar el desborde del río, que dificultaría la ruta de acceso principal de la aldea.
1.4.24. Proyecto de dragado de río Siguacán Aldea Día de Reyes: mantener el puente
de acceso principal a la comunidad en buen estado.
10
Los proyectos de dragados pretenden evitar situaciones de desastres a nivel
comunitario, por lo cual se está trabajado para mitigar las emergencias que puedan
presentarse. Además de ello se pretende capacitar al personal voluntario del municipio
de Santa Bárbara para que conozca y aplique el plan de contingencia al momento de un
desastre, coordinando las actividades, de acuerdo a las diferentes comisiones, para
actuar de una manera ordenada, adecuada y eficaz de acuerdo a los recursos con que
cuenta el municipio.
11
1.5. Estructura organizacional
El siguiente organigrama contiene los datos que hacen referencia a la estructura
organizativa de la municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez. En él se puede
observar cómo está estructurado el orden jerárquico municipal.
Fuente: Coordinador de la dirección municipal de planificación (DMP), 2011.
Concejo
Municipal
Auditoría
Interna
Secretaría
Municipal
Oficial II
Dirección de Planificación
Municipal
Alcaldes Comunitarios
Auxiliares
Oficial I
Alcalde
Municipal
Registro
Civil Policía
Municipal Servicios Tesorería y Unidad de
Administración
Financiera
Fontanero
Medidor de Contadores
De Agua
Jardinero
Municipal
Oficial I
Encargado del
Almacén
Encargado de
Compras
Encargado del
IUSI
Agentes
12
La descripción de las funciones que debe de cumplir cada cargo se pueden encontrar
en el Manual de Funciones y Responsabilidades de la Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez; elaborado en el año 2006. Una descripción más amplia de las funciones
se encuentra detallada en el Código Municipal, decreto número 12-2002.
1.6. Pensamiento estratégico
Dentro del pensamiento estratégico se encuentra la forma de lograr (misión), un
objetivo macro (Visión), para alcanzar un desarrollo sostenible a nivel municipal. Este
proceso incluye que valores se deben de aplicar para lograr alcanzar el objetivo macro.
1.6.1. Misión
“Somos una institución pública creada y organizada para servir a los intereses públicos
actuando de acuerdo a los principios de eficacia, eficiencia, descentralización,
desconcentración y participación ciudadana, con observancia del ordenamiento jurídico
aplicable”. (Diagnóstico Municipal, 2011).
“El logro de esta misión supone contar con personal calificado que conozca los
diferentes procesos que se realizan en la municipalidad Así mismo se tiene que contar
con sistemas administrativos eficientes, que permitan optimizar el uso de los recursos
con que cuenta la municipalidad.” (Diagnóstico Municipal, 2011).
1.6.2. Visión
“Somos una institución pública con carácter autónomo que ejerce el gobierno y la
administración del municipio atendiendo adecuadamente los servicios públicos locales
con los cuales se satisfacen las necesidades de los vecinos de este municipio. Para lo
cual se coordinan las políticas de la municipalidad con las políticas generales del
Estado.” (Diagnóstico Municipal, 2011).
13
1.6.3. Valores
Responsabilidad: “como buenos ciudadanos, exigimos responsabilidad total en
nosotros mismos; como equipo de trabajo apoyando también las responsabilidades
de todos para hacer mejores las actividades.” (Plan Operativo Anual, 2011).
Eficiencia: “para brindar los servicios de calidad utilizamos los recursos al máximo,
para no desperdiciar lo que se tiene y cumplir con las metas que se proponen día a
día.” (Plan Operativo Anual, 2011).
Respeto: “los habitantes del municipio son nuestros clientes por lo cual se atiende
con la cordialidad del caso para que el vecino quede satisfecho de la atención.”
(Plan Operativo Anual, 2011).
1.6.4. Objetivos estratégicos
“Optimizar el sistema educativo del municipio para avalar la calidad y el servicio en
todos los niveles de educación, que les brinde espacios de una vida acreedora con
calidad educativa y que permita superar las condiciones de insuficiencia educativa.”
(Plan Operativo Anual, 2011).
“Mejorar las condiciones de vida de los habitantes por medio de infraestructura y
servicios de agua y saneamiento, que brinden una asistencia de calidad, para el
buen funcionamiento y así cubrir las necesidades de los vecinos.” (Plan Operativo
Anual, 2011).
“Garantizar obras de ampliación, rehabilitación, y mantenimiento de la red vial del
municipio.” (Plan Operativo Anual, 2011).
“Aumentar la calidad del material que se utilice dentro de las oficinas técnicas para
lograr una mejor ejecución y supervisión de los proyectos que se ejecuten.” (Plan
Operativo Anual, 2011).
14
“Que todo el personal voluntario del municipio de Santa Bárbara conozca y aplique
el plan de contingencia al momento de un desastre coordinando las actividades, de
acuerdo a las diferentes comisiones, para actuar de una manera ordenada,
adecuada y eficaz de acuerdo a los recursos con que cuenta el municipio.” (Plan
Operativo Anual, 2011).
1.7. Área de proyección seleccionada
El área seleccionada para el proceso de Práctica Profesional Supervisada es el
Municipalismo y Gestión de Riesgo como un eje temático que se inserta en el área de
proyección de Desarrollo Municipal. A través de un proceso de análisis de la situación
del municipio relacionado con los acontecimientos ocurridos que han afectado a la
población, como un antecedente de la debilidad en la gestión del riesgo local es
prioridad trabajar la gestión de riesgo para mejorar las condiciones y reducir el impacto
de los eventos que se puedan suscitar.
Siendo profesionales de nueva generación está en nosotros proponer nuevas
alternativas relacionadas a la temática del municipalismo y la gestión de riesgo, para
lograr mejores intervenciones institucionales que obtengan el impacto planificado a nivel
comunitario y también institucional; con el objetivo de minimizar las amenazas y
vulnerabilidades existentes en las comunidades.
Debido a la evolución que se ha dado tanto en las diferentes leyes, las organizaciones
comunitarias y las formas de intervención institucional; se ha dado mayor énfasis en
promover la participación ciudadana.
La participación ciudadana, es comprendida como la forma de intervención y de presión
ejercida por los comunitarios en beneficio del desarrollo local. Las decisiones que son
tomadas se basan fundamentalmente en la perspectiva y opinión de los pobladores de
las diferentes comunidades.
15
El municipalismo tiene como objetivo recuperar la práctica comunitaria y promover la
misma, a través de la colaboración y el respeto por las capacidades que cada persona
tiene, sin menospreciar las potencialidades que cada poblador pueda proporcionar para
la ejecución de las diferentes acciones en pro de la comunidad.
Sobre todo es un compromiso que adquiere la municipalidad como institución
democrática, hacia la ciudadanía que presenta problemas reales y deben ser
solucionados para darles una mejor calidad de vida.
Según Cuevas Noa (2002), “el municipalismo busca redefinir la acción política
rescatando la tradición de participación local. En el municipio, por ejemplo, es posible la
descentralización y la escala humana, que suplanten paulatinamente los gobiernos
centralizados de las grandes ciudades. Es necesario recuperar la práctica y la
experiencia participativa de las personas y las comunidades”.
Una forma de participación ciudadana a nivel local, es el incremento de la capacidad
para poder atender y transformar las vulnerabilidades que se puedan presentar antes,
durante y después de que ocurra un desastre a nivel comunitario. Este proceso implica
que las personas estén organizadas a nivel local en grupos de atención a emergencias,
contando con una planeación de las acciones a ejecutar en caso adverso.
La gestión de riesgo tiene como objetivo reducir, prever y controlar los efectos adversos
de fenómenos peligrosos sobre la población, los bienes, servicios y el ambiente. Esto a
través del conjunto de decisiones administrativas y comunitarias sobre la organización y
conocimientos operacionales para implementar políticas y estrategias.
Lo expuesto anteriormente sobre la gestión de riesgo tiene su fundamento en lo que
propone la Mesa de Concertación para la Lucha contra la Pobreza (2009) de Lima, esta
define que “la Gestión del Riesgo de Desastre – GRD – es el conjunto de decisiones
administrativas, de organización y conocimientos operacionales desarrollados por
sociedades y comunidades para implementar políticas y estrategias, y para fortalecer
16
sus capacidades, con el fin de reducir el impacto de amenazas naturales y de desastres
ambientales y tecnológicos. Esto involucra todo tipo de actividades, incluyendo medidas
estructurales y no-estructurales para evitar o limitar los efectos adversos de los
desastres”.
Tratando los temas de municipalismo y gestión de riesgo a nivel institucional, como
parte del proceso de Práctica Profesional Supervisada, seguidamente se determina que
el área organizacional en la que se estará inmersa para realizar el proceso, es la
Dirección Municipal de Planificación – DMP –.
La DMP es una institución que surgió a raíz de la reforma del código municipal, la cual
exigía su creación; fue fundada en la administración municipal del señor Otto Nájera,
esta mejora el ordenamiento territorial del municipio, además fomenta la participación a
través de la creación de los Consejos de Desarrollo.
A pesar de que existe dicha institución se observan deficiencias en la organización de
algunas áreas de intervención. En lo referente al panorama del Municipalismo y Gestión
de Riesgo a nivel municipal, se manifiesta la inexistencia de una oficina o un grupo
encargado de capacitar y coordinar actividades relacionadas a la problemática de la
gestión del riesgo; además a nivel comunitario no se cuenta con grupos de riesgos
capacitados para enfrentar vulnerabilidades latentes.
Las comunidades de Santa Bárbara se encuentran en una permanente situación de
riesgo, esto se incrementa con la inexperiencia en la atención a las mismas por parte de
los pobladores, además no se cuenta con un plan de contingencia previamente
estructurado por todos los líderes de las comunidades.
La inexistencia de conocimientos y capacitaciones para la gestión de riesgos permite
que como profesionales, se intervenga de forma contundente para la creación y
apertura de nuevos espacios, además de permitir el apoyo a las comunidades para que
17
estén capacitadas en la prevención o disminución de las vulnerabilidades presentes en
el ambiente.
Como profesionales en formación es importante hacer inserciones en los campos de
acción más vulnerables y actuales que presenta el país y los municipios, además esto
permitirá que se concreten los conocimientos que se han adquirido durante la formación
académica.
El proceso de práctica es una acción de beneficio doble, en primer lugar permite que los
conocimientos se cimenten y se concreten aplicándolos en casos reales; en segundo
lugar beneficia a las municipalidades de diferentes municipios con el aporte que se está
generando en la culminación del proceso.
La razón principal del por qué se debe realizar la práctica en el área de municipalismo y
gestión de riesgo es, que a través de ella se promoverá y rescatará la participación a
nivel local y municipal, para la creación de mecanismos y estrategias que serán
implementadas en la atención a las vulnerabilidades presentes en las comunidades.
18
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL
A continuación se presentan los resultados del análisis situacional del área de
proyección Desarrollo Municipal con el eje temático del Municipalismo y gestión del
riesgo realizado en el municipio de Santa Bárbara del departamento de Suchitepéquez.
Para realizar el análisis situacional se realizó una línea del tiempo (ver anexo 1), en la
cual se recolectó información a través de consultas bibliográficas y entrevistas
realizadas a diferentes líderes comunitarios del municipio.
2.1. Estado de situación
Santa Bárbara es un municipio del departamento de Suchitepéquez que se
encuentra a una altura de 424 mts., sobre el nivel del mar. Es rico en afluentes,
que son ríos que alimenta a otro más grande; ya que está regado por 20 ríos, 1
riachuelo, 6 zanjones y una laguneta denominada Mocá.
Debido a que es rico en ríos y las constantes tormentas que se manifiestan en el
país a nivel de departamento se observa una precipitación pluvial abundante
aproximadamente 3,248 mm., durante los meses de mayo a octubre, mientras
que en los meses de noviembre a abril se considera una época seca.
Los ríos que afectan severamente al municipio y a sus comunidades son: el río
Siguacán, que al crecer su caudal provoca daños en el casco urbano del
municipio, en la finca María del Carmen y en la Aldea Día de Reyes. Otro río que
afecta notablemente a una comunidad en particular es el llamado Mocá. Este
caudal afecta la Aldea Nueva Esperanza, la cual es una de las comunidades
más vulnerables a sufrir eventos de desastres. La vulnerabilidad en la aldea es
ocasionada por el tipo de superficie que presentan sus suelos y por la carencia
de servicios básicos. Las tormentas que han azotado al país y el daño causado
han repercutido en el deterioro de los puentes y caminos de acceso,
imposibilitando o dificultando la salida y entrada de los habitantes.
19
El tercer río que afecta al municipio en temporada de lluvia es el río Chipó,
afectando directamente a la Finca Quebradas. El crecimiento de los caudales de
los ríos en el municipio provoca que se den variaciones en el servicio del agua
potable para varias de las aldeas cercanas al mismo.
Con el paso de la tormenta tropical Stan, el municipio y sus comunidades
sufrieron severos daños, esto se da en el año 2005, en este año el país entero
fue azotado por diversos fenómenos atmosféricos pero el Stan, provocó
diferentes hechos adversos y las comunidades más afectada fueron Santa
Adelaida, El Esfuerzo, Guayabal, Día de Reyes; tanto en las vías de acceso,
como en la infraestructura de los pozos que abastecen de agua potable a dichas
comunidades. A nivel del centro del municipio se produjo sedimentación lo cual
redujo la capacidad de los canales de drenajes provocando inundaciones. Otras
comunidades quedaron sin acceso debido al mal estado de la vía principal estas
fueron Las Victorias, Nueva Esperanza y Las Tres Marías.
La tormenta tropical Stan, han sido una de las más fuertes que han azotado al
país y por consiguiente a los departamentos del mismo. Causando daños a la
infraestructura vial, abastecimientos de agua potable y en la organización
comunitaria. Las fuertes lluvias provocadas por la tormenta Stan, incrementaron
los caudales de los ríos del municipio, esto causó el colapso de algunos puentes,
dejando sin acceso a las comunidades de la zona alta, además provocó que se
dañara la infraestructura vial, que los tragantes se taparan y pérdidas de
cultivos.Además dicho fenómeno atmosférico provocó la destrucción de una
presa de captación de agua de las comunidades Magaly, Buenos Aires y El
Jardín, lo cual afectó en el abastecimiento del agua potable a dichas
comunidades.
Las fuertes lluvias dañaron las siembras de los agricultores del municipio, uno de
los cultivos más dañados fue el maíz, el cual fue damnificado en un 40% de la
20
producción total, lo cual provocó que la economía familiar y comunitaria sufriera
un descenso notable. Otros de los cultivos dañados notablemente fueron el café,
maíz, banano y cacao en un 25 % de la producción.
La municipalidad como respuesta al daño de la estructura de los pozos de agua
gestionó y estructuró 4 proyectos de agua potable valorados en millón y medio
de quetzales. En esa fecha aún no se le había dado las funciones
correspondientes a los Consejos Comunitario de Desarrollo – COCODEs –, lo
cual hacía más vulnerables a las comunidades a diversos hechos adversos.La
municipalidad coordinó e intervino en la emergencia y rehabilitación; luego de
haber transcurrido la situación de riesgo, no se dio continuidad a planes de
prevención, capacitaciones y organización de los Consejos Comunitarios de
Desarrollo – COCODEs –.
En el año 2006 se registran diversos acontecimientos, los cuales no
trascendieron severamente; entre ellas se pueden mencionar las lluvias durante
la época de invierno, las cuales provocaron la pérdida de algunos cultivos;
también se produjeron las sequías que obstaculizan el desarrollo económico de
los pequeños agricultores. La situación que prevaleció durante este año como los
anteriores, es la inexistencia de la coordinación entre el Consejo Municipal de
Desarrollo – COMUDE – y el Consejo Comunitario de Desarrollo – COCODE –,
esto provoca una débil intervención en las situaciones de riesgo presentes en las
diferentes comunidades del municipio.
En los años 2007 al 2009 se marcan claramente dos situaciones, una consiste
en que durante la época de invierno el exceso de agua causó daño en el cultivo
de los agricultores y las sequías en las diferentes comunidades dedicadas al
cultivo, en época de verano. Lo cual provoca que disminuya el sistema
económico familiar y comercial para algunas comunidades dedicadas a la
agricultura. Un hecho que se debe remarcar en el año 2009, es que se dio una
fuerte lucha por la tenencia de tierras pertenecientes a la Finca Zona Miramar, en
21
donde el líder encargado de la distribución de tierras monopolizó el proceso, el
cual produjo descontento entre los otros asociados, provocando una serie de
actitudes negativas. La intervención de la municipalidad en estas problemáticas
ha sido de forma indirecta, debido a que cada agricultor buscó la forma de paliar
la situación. Lo que sí ha gestionado la municipalidad es la distribución de abono
para los campesinos.
Las diversas situaciones de riesgos que se presentan debido a las constantes
tormentas que afectan al país, azotan cada vez con más fuerza a las diferentes
comunidades del municipio; problema al cual no se ha podido dar una respuesta
concreta y sostenible, debido a diferentes factores. La débil gestión de riesgo se
manifiesta en que al paso de los años se vuelvan a presentar situaciones
adversas en las mismas localidades y en similar impacto.
Los impactos causados por las diferentes tormentas ponen al descubierto las
consecuencias de una política sistemática de reducción y debilitamiento de las
capacidades institucionales del Estado y municipales, el resultado de una severa
degradación del ambiente y la situación de pobreza, exclusión y marginación de
la mayoría de la población guatemalteca, en especial de la población rural del
país. A nivel de municipio existe una débil organización comunitaria, debido que
del año 2000 al 2004 los Consejos Comunitarios de Desarrollo no fungían sus
funciones correspondientes ya que, no contaban con la suficiente capacitación y
no tenían los conocimientos adecuados de cómo proceder y en qué forma
realizar las gestiones;a esto se suma la limitada visión que tienen los líderes
comunitarios hacía la prevención y mitigación de las situaciones de riesgos,
debido a que no se cuenta con un manual de procedimientos ante amenazas,
esto se manifestó claramente en el impacto sufrido por las tormentas a nivel
nacional y municipal. Se concluye en ellodebido a que se actuó de forma
improvisada, desordenada, insuficiente y supeditada a intereses políticos.
22
Analizando la situación de los eventos de riesgos que se manifiestan, es
pertinente el impulso de un Plan de Emergencia Nacional que fortalezca las
acciones de corto plazo como: garantizar el acceso permanente de la población
afectada al agua potable, así como a una provisión adecuada de alimentos que
garanticen la seguridad alimentaria;también hay que visualizar y definir un plan
de reconstrucción y de rehabilitación productivalos cuales deben de garantizar la
generación de empleo, implementar capacitaciones para desarrollar nuevos
cultivos, verificar la reconstrucción de la infraestructura vial del país y el acceso a
una vivienda digna y segura para la población.
Los datos positivos que se enmarcar del impacto causado por las diferentes
tormentas en el municipio son, que se cuenta con recurso humano disponible
para proporcionar ayuda. En todo este proceso la Dirección Municipal de
Planificación – DMP –, es un ente principal, ya que coordina y facilita procesos
de forma interna (municipalidad) y externa (comunidades), de los proyectos de
desarrollo comunitario, tanto en la etapa de emergencia, así como en la
rehabilitación. También es necesario mencionar que es importante desarrollar la
idea de una reconstrucción participativa, fomentando en las personas la idea de
hacer gestiones comunitarias, esto debe ser visto como una tarea social,
colectiva. Además es determinante la conformación de los comités de
emergencia locales con participación de las personas (en el municipio no se
cuentan con los comités denominados Coordinadoras Locales para la Reducción
de Desastres – COLREDs –).
2.2. Problemas generales del área de proyección
1. El exceso de lluvia provoca que se dé un incremento en el caudal de los
ríos causando desbordamiento, repercute el daño en puentes y vías de
acceso, dejando incomunicadas Aldeas y fincas aledañas, las de mayor
impacto son: El Esfuerzo, 5 de Abril, Santa Adelaida, Las Ilusiones, El
Guayabal, La Nueva Esperanza, Las Marucas y Aldea Día de Reyes.
23
2. Inundaciones en el casco urbano, causadas por el exceso de lluvia
provocando sedimentación y a su vez causa que los tragantes se tapen y el
agua se estanque, impidiendo el tránsito vehicular y el daño a la
infraestructura vial.
3. Ladébil estructura organizativa comunitaria para la gestión del riesgo
del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez, provoca que no se den
los suficientes espacios de participación comunitaria, disminuyendo el aporte
de ideas de intervención y de desarrollo comunitario.
4. Las emergencias provocadas dejan de manifiesto que el no contar con
líneas de comunicaciónentre las organizaciones comunitarias y la
municipalidad, provoca un desorden al momento de atender la situación,
atrasando la intervención.
5. Las comunidades, ni el municipio de Santa Bárbara cuentan con un manual
de amenazas, donde se detallen los puntos de riesgos y las acciones a
seguir, lo que disminuye la atención de emergencias, provocando desorden,
descontrol y actuar improvisadamente sin seguir líneas estratégicas de
acción.
6. La débil capacidad de gestión de riesgo por parte de los COCODEs del
municipio, provoca que no se tenga la capacidad institucional para atender
emergencias, causadas por las eventualidades naturales en comunidades
vulnerables a desastres.
7. Inadecuada distribución de responsabilidades y atribuciones del
Concejo Municipal, debido a que no se encuentra organizado de tal forma
de que este mismo pueda atender diversas áreas, estableciendo
responsabilidades a cada integrante, es decir, no cumple con sus funciones y
obligaciones correspondientes, según la ley. Esto repercute en atención de
emergencias, debido a que no permite una coordinación rápida y segura.
24
8. Débil coordinación entre los Consejos Comunitarios de Desarrollo –
COCODEs – y los Consejos Municipales de Desarrollo – COMUDEs –.
Esto debido a la escasa participación de las personas de las comunidades,
provocando que disminuya la capacidad de atención de las emergencias.
2.3. Priorización del problema
La priorización de los problemas se realizó a través de la técnica por frecuencias
y a base de la información del estado de situación, la cual permitió contextualizar
la realidad del municipio; la priorización por frecuencias según Arenales,
“consiste en un análisis por comparación, o sea comparando cada uno de los
problemas con los otros.” (Arenales, 2009).
Esta técnica permite comparar cada problema con el resto, para determinar cuál
es el de mayor importancia sobre los otros. (Ver anexo 2)
Al final de la tabla se realiza un cuadro resumen, el cual contiene todos los
problemas y la cantidad de frecuencias que obtuvo cada uno para establecer el
orden jerárquico de los problemas. (Ver anexo 3)
25
2.4. Árbol de problemas del área de proyección
DÉBIL CAPACIDAD DE GESTIÓN DEL RIESGO POR PARTE DE LOS COCODEs DEL MUNICIPIO DE SANTA BÁRBARA, SUCHITEPÉQUEZ
26
2.5. Explicación del análisis del árbol de problemas
Luego de haber realizado la priorización de problemas, se seleccionó la débil
estructura organizativa comunitaria para la gestión del riesgo del municipio de
Santa Bárbara, Suchitepéquez, lo cual se puede observar en el árbol de
problemas.
Las tres causas principales que agravan el problema son: Débiles estructuras
organizativas de las comunidades del municipio, débil coordinación entre los
Consejos Comunitarios de Desarrollo – COCODEs – y los Consejos Municipales
de Desarrollo – COMUDEs –y la inexistencia de un manual de amenazas en las
comunidades del municipio de Santa Bárbara.
La débil estructura organizativa de las comunidades del municipio, son causadas
por diversos factores como la existencia de un bajo nivel de cultura organizativa,
los escasos espacios de participación, los tipos de líderes, contar con una débil
autonomía comunitaria y por la carencia de capacitaciones a las organizaciones
comunitarias.
Estas situaciones repercuten en que como institución no se cuenta con personal
capacitado para intervenir, además de ello el escaso presupuesto que se maneja
dificulta el desarrollo de acciones planificadas.
Otro factor determinante es la mentalidad de paternalismo que existe en muchos
de los pobladores, se acomodan y desean recibir todo de parte de un ente de
mayor jerarquía.
La débil coordinación entre los Consejos Comunitarios de Desarrollo –
COCODEs – y elConsejoMunicipal de Desarrollo – COMUDE –, se da a causa
que existe una subordinación de mandos y porque se tiene un insuficiente nivel
de información comunitaria y municipal.
27
La débil coordinación se fomenta más al no tener una organización
administrativa adecuada, esto a base de contratar personal por intereses o por
colocar a un profesional en un área donde no podrá implementar sus
capacidades de formación.
Institucionalmente se le da mayor importancia a los proyectos de infraestructura,
dejando a la vereda el desarrollo de las capacidades de los pobladores, para la
formación de líderes democráticos y participativos.
Un factor determinante donde se puede observar que no se tiene la suficiente
capacidad para responder a situaciones adversas, se manifiesta en que a nivel
municipal no se cuenta con un manual de amenazas, donde se establezcan los
puntos de riesgos y su ubicación en las diferentes comunidades, las acciones a
ejecutar en caso de que suceda dicho evento y tampoco se tiene establecido con
quién y quiénes deben coordinar. Esto genera mayor vulnerabilidad a ser
golpeados por una situación de riesgo tanto natural como social.
Al no contar con capacidades de liderazgo se tiene una escasa visión de
prevención y de trabajo grupal, esto provoca que exista escasa participación en
la toma de decisiones por parte de los integrantes del concejo, en primera
instancia por no querer adquirir responsabilidades y en segunda por desconocer
hasta donde puede intervenir.
Las causas del problema manifiestan que sectores y actores claves desconocen
sus funciones de intervención, y que tienen escasos conocimientos, debido a la
inexistencia de capacitaciones y divulgación de las bases legales.
La débil capacidad de gestión del riesgo por parte de los COCODEs del
municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez; hace que se desarrollen efectos
negativos a nivel comunitario y municipal. El no contar con una adecuada
capacidad provoca que se den malas gestiones comunitarias, vulnerabilidad ante
28
situaciones de riesgos, dificultad para intervenir en lo local y principalmente
provoca un liderazgo comunitario débil.
Estos efectos provocan que a nivel municipal se dé un estancamiento en la
aprobación de proyectos, que exista una débil coordinación con organizaciones,
que se esté propenso a sufrir daños por el paso de fenómenos naturales, que no
se le dé la cobertura adecuada a las necesidades locales y sobre todo provoca
que no se aprovechen adecuadamente las oportunidades que se presentan.
El área más afectada por no poder gestionar adecuadamente es que se dé un
escaso o nulo desarrollo comunitario, el cual provoca frustración en los
pobladores y la pérdida de confianza en las gestiones realizadas por el
COCODE.
Es importante mencionar que al sufrir un desastre a causa de un fenómeno
natural, no se está preparado para actuar ante la emergencia; lo cual repercute
en los daños causados como la pérdida de cultivos, el daño a infraestructuras y a
la economía familiar.
Para finalizar se hace mención de que se cuenta con una visión del desarrollo en
una magnitud micro lo que provoca que no se le dé solución a las problemáticas
planteadas por las comunidades.
Al analizar los efectos causados por la débil capacitación de los COCODEs, se
determina que ésta es de suma importancia, por lo cual se le debe dar la
atención necesaria para poder fortalecerla y promover el desarrollo comunitario a
través de la participación.
29
2.6. Red de actores vinculados con el área de proyección
A continuación se presenta la identificación de los actores que se encuentran
vinculados con el municipalismo y la gestión de riesgo en el municipio de Santa
Bárbara, se analizan dependiendo su forma de intervención y se clasifican en directos e
indirectos. (Ver anexo 4).
2.6.1. Directos
Alcalde Municipal: interviene de forma directa en la problemática que se
presentan en el municipio y sus comunidades. Se presenta como un ente
principal para darle solución a la problemática detectada.
Concejo Municipal: como equipo de trabajo de los alcaldes vela directamente
por los intereses municipales y comunitarios. Apoya el proceso de planificación y
ejecución de proyectos comunitarios, y por la transparencia en la administración.
COCODEs: se presenta como un fuerte aliado para resolver la problemática de
su comunidad y a su vez aportar ideas de intervención a nivel municipal. Es uno
de los más interesados, en resolver la problemática.
COMUDE: es la máxima organización a nivel municipal, integrada por los líderes
comunitarios, vela por el desarrollo del municipio. Es el encargado de coordinar
las acciones en pro-beneficio del mismo.
Habitantes de las comunidades: son los que perciben las necesidades, por eso
trabajan para resolverlas. Aportan mano de obra y en caso extremo aportes
económicos.
Líderes comunitarios: a pesar de no estar organizados en un comité, velan por
gestionar y coordinar acciones en beneficio de la comunidad. Pueden
presentarse dos tipos de líderes; los líderes positivos y democráticos, que
30
velarán por el bienestar de su comunidad y así lograr la satisfacción de las
necesidades que presenten; y los líderes impuestos y autocráticos que velan por
la satisfacción de intereses propios, y cuando las acciones van en contra de
ellos, bloquean el desarrollo de los mismos, aunque estas signifiquen desarrollo
comunitario.
Coordinador de la Dirección Municipal de Planificación: es el encargado de
la implementación de los proyectos comunitarios, tiene la responsabilidad de
realizar planes de trabajo para generar desarrollo.
Asociación de agricultores: se preocupan por crear nuevas técnicas para la
producción y generación de ingresos económicos a su asociación y al municipio.
2.6.2. Indirectos
Propietarios de fincas: no se interesan tanto en la problemática de las
comunidades, velan por intereses propios, en ocasiones brindan aportes
económicos o recurso humano.
Socios o propietarios de los ingenios: se preocupan por la generación de
ingresos económicos e intereses propios, benefician a la población brindando
empleo, pero también ocasionan daños al degradar los suelos y fuentes de agua.
Policía Nacional Civil – PNC –: son los encargados de velar por la seguridad
del municipio, no cuentan con los recursos necesarios para poder dar cobertura
al municipio completo, se enfocan más en la cabecera municipal.
CODEDE: el Consejo Departamental de Desarrollo, no está inmerso en la
realidad comunitaria de los municipios, se enfoca en algunos sectores sin
conocimiento de la realidad municipal.
31
Fondo Nacional para la Paz – FONAPAZ –: se encarga de proporcionar fondos
económicos y otros insumos; para la implementación de proyectos de desarrollo
sostenible en el municipio.
Secretaria General de Planificación – SEGEPLAN –: se encarga de planificar
las necesidades generales, pero no se involucra tanto en la ejecución de
proyectos para cada una, genera un plan de desarrollo, como guía para las
corporaciones municipales.
Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación – MAGA –: monitorea el
impacto que causan los fenómenos naturales en las siembras, además de ello
aporta nuevas técnicas de producción y proporcionan insumos a los productores.
Asociación en Pro del Desarrollo de la Juventud Barbareña –
ASOPRODJBA –: es una asociación de reciente conformación, la cual se
encarga de velar por el desarrollo sostenible en el municipio, gestionando fondos
y proyectos para las comunidades.
2.7. Demandas
A continuación se presenta el análisis de las demandas del sector institucional y
poblacional, y el análisis de la brecha que existe entre ambas demandas.
2.7.1. Institucionales
Lograr el ejercicio de una administración eficiente y transparente,
administrando los recursos económicos adecuadamente; teniendo
públicamente los documentos que demuestren la transparencia.
Fomentar y lograr la participación comunitaria, sin incentivar los intereses de
lucro personal. El error que se ha cometido es incentivar a los líderes a
participar a través de un beneficio económico.
32
Lograr un desarrollo municipal y comunitario, a través de la participación de
los pobladores e incentivando la participación comunitaria a través de la
organización de estructuras sociales en las comunidades.
Representar con responsabilidad los intereses del municipio y de sus
pobladores en general y hacer las gestiones con las instituciones adecuadas
para dar solución a las demandas de las comunidades.
Generar planes de trabajo eficientes y compromisos comunitarios, tomando
en cuenta las propuestas de las comunidades, para la formulación de planes
concretos y sostenibles.
Lograr una coordinación eficiente y eficaz con los COCODEs y el COMUDE,
dar mayores espacios de participación para que las estructuras organizativas
comunitarias y municipales puedan coordinarse con mayor libertad.
Crear líneas de comunicación a nivel municipal y comunitario, para que se
pueda tener una coordinación directa con los entes en eventos de desastres
ocasionados por fenómenos naturales.
2.7.2. Poblacionales
Lograr un cambio a través del desarrollo comunitario, sostenible y
participativo; dando mayores espacios de participación democrática a los
diferentes líderes, dejando fuera de su administración colores políticos y
velando por el desarrollo comunitario.
Ejecutarproyectos de mejora a la infraestructura comunitaria, debido a que
varias comunidades aún no poseen los servicios básicos para tener
unaadecuada calidad de vida.
33
Incentivar a la población a participar activamente en el desarrollo de acciones
comunitarias, para desechar ideas de paternalismo y que sean capaces de
autogestionar y no depender de la municipalidad para las gestiones
comunitarias.
Facilitar el proceso de gestión y coordinación a nivel municipal, debido a que
los jefes ediles presentan inconvenientes partidistas cuando son electos,
estos vienen a obstaculizar el proceso de gestión de organizaciones
comunitarias simpatizantes de otras líneas de poder.
Lograr la aprobación de nuevos proyectos para las comunidades, estas
pretenden apoyar a la municipalidad para que gestione a nivel departamental
o con otras entidades fondos económicos para la ejecución de diversos
proyectos.
Satisfacer las demandas realizadas por las comunidades, debido a que la
mayoría de demandas son situaciones precarias que afectan fuertemente el
progreso de las mismas. Lo cual provoca que el desarrollo comunitario se
estanque.
Proporcionarlos servicios básicos pendientes, para una mejor calidad de vida,
y lograr crear un desarrollo comunitario. Disminuyendo las fricciones o
envidias entre comunidades.
Brindar capacitaciones de liderazgo, gestión e intervención comunitaria; lo
cual fortalece las estructuras organizativas comunitarias, logrando disminuir el
nivel de paternalismo presente en el municipio.
Brindar informes de inversiones públicas, la población solicita a la
municipalidad que brinde informes detallados de las inversiones realizadas al
finalizar cada año.
34
2.7.3. Análisis de la brecha
Analizando las demandas institucionales y las poblaciones se logra identificar las
diferencias que existen entre lo que una brinda y lo que la otra espera recibir.
Mientras la población requiere que se logre un cambio a través del desarrollo
comunitario, sostenible y participativo, institucionalmente se desea representar
con responsabilidad los intereses del municipio y de sus pobladores en general.
Las demandas poblacionales se enfocan en el desarrollo comunitario, a través
de la incentivación de la participación comunitaria y la generación de proyectos.
La población pretende que sean satisfechas sus necesidades de desarrollo
básico; a través de la gestión comunitaria, y así lograr que la municipalidad
brinde los servicios básicos que no están presentes en la comunidad.
Como fin primordial de las demandas poblacionales están la capacitación
comunitaria y a sus líderes, además de la generación de desarrollo comunitario a
través de la aprobación de diferentes proyectos.
Por el contrario la municipalidad pretende lograr el ejercicio de una
administración eficiente y transparente, a través de administrar los recursos
económicos adecuadamente, pero la administración municipal no sólo incluye los
recursos económicos, sino, también el recurso humano.
La municipalidad se centra en querer ejecutar una administración eficiente y
eficaz, la cual se obstaculiza al no poder lograr una coordinación a nivel
comunitario y municipal de los intereses.
La gran brecha creada es que institucionalmente se opta por reforzar una
administración materialista y de escasa participación; y poblacionalmente se
35
desea que se amplíen los espacios para poder aportar ideas de desarrollo
comunitario y facilidades de gestión.
2.8. Selección del problema de intervención
Según el análisis del árbol de problemas se seleccionó la débil estructura
organizativa comunitaria para la gestión del riesgo del municipio de Santa
Bárbara, Suchitepéquez, como problema de intervención.
Al existir una débil estructura organizativa, se dan una serie de aspectos
negativos. Lo cual daña el proceso de desarrollo comunitario, debido a que
localmente no se cuenta con la capacidad de coordinar con los vecinos,
provocando el no poder gestionar como población unida, intereses en común.
Por ello, es importante fortalecer la estructura organizativa comunitaria, debido a
que de ahí emergen las situaciones de desarrollo para la población en general.
Si no se cuenta con una adecuada estructura organizativa comunitaria se
estancan los procesos de gestión y de coordinación con otros entes.
Esta situación es determinante para decidir intervenir en el fortalecimiento de la
débil estructura organizativa,como profesionales agentes del cambio,
fomentadores de nuevas líneas de pensamientos y sobre todo conscientes del
aporte significativo que da la comunidad al estar organizada adecuadamente.
El problema planteado para la intervención profesional, da un amplio campo de
acción, que permitirá el fortalecimiento de las capacidades de profesionales del
área social.
En la actualidad y con ese problema latente, se observa las carencias que están
presentes, ademásse manifiesta la inadecuada gestión a nivel municipal y con
otras organizaciones.
36
Carencia de aprobación de proyectos, estancamiento en la ejecución de
proyectos aprobados. Además de ello no se cuentan con los suficientes espacios
de participación comunitaria y no se toma en cuenta la opinión de la población.
Se dice que la débil estructura organizativa, es uno de los grandes males que
están presentes en la comunidad, debido a que al no existir organización,
produce debilidad y la generación de inseguridad, vulnerabilidades y la ausencia
de desarrollo.
La estructura organizativa comunitaria debe ser valorada como mecanismos de
participación influyentes en la sociedad, debido a que estas generan gestión
interna, contribuyen a una democracia estratégica y es la representante de una
comunidad en general.
Una organización comunitaria según el Centro Regional de Información sobre
desastres (2009), son “procesos de organización existentes en las comunidades,
barrios o poblados, sobre la base de intereses y de elementos de identidad
común, normalmente orientados a intervenir en la dinámica de desarrollo del
lugar.”
Contando con una buena organización comunitaria, se logrará intervenir
idóneamente para lograr el desarrollo de la comunidad y el de sus pobladores.
Para lograr grandes cambios, no es necesaria la realización de grandes
acciones; es suficiente por comenzar a organizar a una comunidad, para que
desde lo pequeño se vayan dando cambios que al transcurrir el tiempo, se verá
el progreso significativo que se ha dado.
Una comunidad bien organizada es menos vulnerable y está preparada para
intervenir en diversas áreas, contando con el apoyo del resto de la comuna.
37
En Guatemala se puede observar que las comunidades manejan una mentalidad
de paternalismo, lo que provoca estar a la espera de qué se le puede brindar. La
realidad debería ser otra y decir que puedo brindar a mi comunidad para lograr
un desarrollo, que este a su vez contribuye a un desarrollo nacionalglobal.
Como seres sociales se vive en sociedad, esto debería ser una pauta que
marque la forma de actuar, preguntarse qué tanto se hace para mejorar el medio
donde se vive, que puedo aportar para lograr un cambio radical.
Una visualización de una comunidad modelo sería, contar con una buena
organización comunitaria, poseer líderes capacitados para actuar y trabajar en
equipos, participar activamente, autogestionar proyectos y fondos para la
realización de acciones de desarrollo.
Si las comunidades de Guatemala contaran con una estructura organizativa
comunitaria adecuada, aportarían a la organización municipal, debido a que
estaría integrada por líderes con visión de cambio. Es una línea de cambio en las
acciones para lograr el desarrollo, de lo comunitario hasta lo nacional.
Es importante brindar a las personas los suficientes espacios de intervención,
también a las organizaciones comunitarias o líderes, para que puedan expresar
sus inquietudes, que aporten ideas de intervención y sobre todo para que
participen en el desarrollo de su comunidad.
38
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
A continuación se presentan los resultados del análisis estratégico del problema
seleccionado, siendo este la débil estructura organizativa de las comunidades realizado
en el municipio de Santa Bárbara del departamento de Suchitepéquez.
3.1. F.O.D.A.
A través del F.O.D.A. se podrá identificar las potencialidades humanas o
materiales, así como también las deficiencias con que se cuentan para facilitar o
complicar la intervención a la problemática a nivel interno.
A nivel externo se podrá identificar las posibilidades o situaciones negativas que
se tengan para favorecer o desfavorecer el proceso de desarrollo de una
institución.
Según el análisis realizado a continuación se presentan los resultados del
F.O.D.A., tomando de base la municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez,
en el área de municipalismo y gestión de riesgo; enfocándose en la débil
estructura organizativa para la coordinación e intervención de situaciones de
riesgos que presentan las comunidades del municipio como problema de
intervención.
39
FORTALEZAS
F.1.Contar con suficiente recurso humano, el
cual puede intervenir en el fortalecimiento de la
estructura organizativa de las comunidades del
municipio.
F.2.Coordinador de la DMP con inquietudes de
ofrecer capacitaciones a las organizaciones
comunitarias; para lograr a través de ellas el
desarrollo sostenible e integral del municipio.
F.3.Comité municipal de seguridad. El municipio
cuenta con la organización de un comité
municipal de seguridad, integrado por miembros
del Consejo Municipal de Desarrollo –
COMUDE –.
F.4.Se cuenta con la organización de la
Coordinadora Municipal para la Reducción de
Desastres – COMRED –, como iniciativa del
Instituto Guatemalteco de Seguridad Social –
IGSS –.
F.5.Coordinación con otras instituciones
gubernamentales para intervenir en la
problemática. Se cuenta con coordinación
municipal y otras entidades gubernamentales
que funcionan en el municipio.
F.6.Las comunidades inician el proceso de
preocuparse por las situaciones de riesgos
presentes en sus comunidades. Por lo cual se
interesan en las formas más adecuadas de
OPORTUNIDADES
O.1. En las comunidades existen líderes
positivos que no se fijan en colores
partidistas y se enfocan en gestionar el
beneficio para la comunidad, siendo
personas colaboradoras.
O.2. Presencia de instituciones públicas y
privadas que trabajan en coordinación con la
municipalidad para realizar algunas
intervenciones comunitarias.
O.3.Fomentar en las comunidades a
organizarse adecuadamente, sin miras de
lucro, y a su vez formar la COLRED, para lo
cual hay suficiente recurso humano. Faltando
la motivación comunitaria o los espacios de
participación ciudadana.
O.4. Mejoramiento de políticas de
intervención comunitaria, las cuales dan
mayor espacio de participación a los
pobladores de las comunidades.
O.5. Algunas instituciones han brindado
capacitaciones de funciones de los
COCODEs y COMUDE, para fortalecer la
organización comunitaria.
O.6. Apoyo financiero de ONG’s y
organismos internacionales para formulación
de proyectos. Lo cual permite lograr un
desarrollo en las comunidades y a nivel
40
intervención.
F.7. Se cuenta con instrumentos formales para
regular las iniciativas y darle permanencia a las
propuestas a pesar de los cambios de gobierno
y los liderazgos.
F.8. Se tiene la posibilidad de lograr apoyo
constante de las organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales, esto a
raíz de hacer una adecuada gestión.
F.9. Las municipalidades utilizan instrumentos
técnico-jurídicos al alcance de los gobiernos
locales para cumplir con más eficiencia su
función en materia de desarrollo sostenible,
como el POA, el diagnóstico municipal, Plan de
desarrollo municipal.
F.10. Las iniciativas o propuestas de proyectos
locales de gestión de riesgo que se han
ejecutado son bien recibidas en el ámbito del
poder central nacional.
municipal.
O.7. Organizaciones de la sociedad civil
existentes dentro del municipio, registradas
legalmente, permiten su participación en
asuntos de toma de decisiones.
O.8. Incrementar los ingresos municipales a
través del mejoramiento del sistema de
impuestos de la municipalidad.
O.9. En el municipio existen profesionales y
técnicos que pueden contratarse para
desarrollar proyectos municipales, o solicitar
su apoyo para disminuir los costos de las
inversiones a proyectos.
O.10. Se pueden realizar alianzas y
coordinación interinstitucional para optimizar
la utilización de los recursos. Y así promover
la participación de otras instituciones sin que
se dé una insubordinación.
DEBILIDADES
D.1. Débil organización comunitaria, lo que
provoca que las iniciativas municipales no
cuenten con suficiente participación de las
organizaciones representativas de la
comunidad y de la población en general.
D.2. Se cuenta con material técnico- jurídico,
con los cuales se facilita la intervención
municipal, pero no se cuenta con un manual de
AMENAZAS
A.1. Constantes lluvias, que desestabilizan
con alto impacto las organizaciones
comunitarias, debido a que estas pierden
credibilidad a nivel local.
A.2. Liderazgos negativos u opositores. En
algunas comunidades existen líderes que se
oponen a recibir apoyo de la municipalidad
debido a que el jefe edil no es de su
41
amenazas y vulnerabilidades comunitarias, para
identificar los puntos de riesgos.
D.3. Desconocimiento de funciones
dirigenciales por parte de algunas autoridades,
lo que provoca que el rol de la municipalidad
como responsable local de encontrar soluciones
no ha sido asimilado aún entre los funcionarios
municipales y regidores.
D.4. Escasa participación de las mujeres y
jóvenes, en el proceso de desarrollo sostenible,
a raíz de la misma autocracia que se da en el
poder local.
D.5. Descoordinación en los trabajos que se
realizan a nivel comunitario por parte de la
municipalidad,debido a que hay otras
instituciones que se benefician de proveer algún
servicio, pero no se da una adecuada
coordinación.
D.6. Desintegración de las organizaciones
comunitarias, debido a los asuntos personales
de los integrantes y una inadecuada
conformación.
D.7.Bajo nivel de escolaridad entre los
pobladores de las diferentes comunidades del
municipio, provocando una visión de desarrollo
precaria.
D.8. No involucrar directamente a otras
instituciones locales en la gestión de riesgo
comunitaria.
simpatía.
A.3. Prácticas de asistencialismo y
paternalismo por parte del Gobierno Central,
provocando que las personas se acomoden a
recibir todo, no actuar y no gestionar.
A.4. Desinterés de entidades públicas y
privadas por financiar proyectos
comunitarios, a raíz de la pérdida de
credibilidad en algunos jefes ediles.
A.5. Incrementos de sectas religiosas que
limitan la participación comunitaria, debido a
que se aduce que son pecados.
A.6. Historial de conflictos entre la
municipalidad y las organizaciones de la
sociedad civil en periodos administrativos
pasados, provocando rivalidades.
A.7. Inexistencia de un proceso de
continuidad en estrategia del Gobierno,
debido al rompimiento de líneas estratégicas
de acción.
A.8. Limitaciones financieras y técnicas para
cumplir con metas y objetivos municipales, a
causa de la inadecuada gestión o el escaso
interés de las entidades en brindar apoyo.
A.9. Conflictos entre comunidades derivados
de las discrepancias políticas, causando una
débil coordinación entre comunidades,
42
D.9. Los líderes municipales y comunitarios no
conocen suficientemente las competencias
legales, las tendencias políticas imperantes ni la
dinámica referentes a la descentralización y al
desarrollo sostenible.
D.10. Indiferencia, apatía y conformismo por
parte de las comunidades en los hábitos y
costumbres negativas que debilitan la toma de
decisiones unánimes por el bienestar de las
comunidades.
D.11. La municipalidad no tienen definidas sus
áreas de proyección y programas.
debido a las diferencias partidistas.
A.10. El crecimiento poblacional acelerado
respecto a la escasa capacidad de gestión
municipal, provoca que se dé un
estancamiento en la ejecución de proyectos y
en la organización comunitaria.
A.11. La mayoría de los proyectos no buscan
la sostenibilidad a largo plazo. Los proyectos
son ejecutados y sin un presupuesto para ser
evaluados y darles continuidad para
fortalecer las intervenciones.
A.12. Pérdida de credibilidad del gobierno
municipal ante la población, por la gestión
que realizan autoridades y el mal manejo de
fondos económicos.
A.13. Marginación por parte del gobierno
central, por no pertenecer al partido político
de dicho gobierno. Cuando una alcaldía gana
por un partido que no es de la línea del
central, recibe escaso apoyo financiero para
intervenir.
3.2. Minimax
FORTALEZAS – OPORTUNIDADES
V.1. Contar con suficiente recurso humano, el
cual puede intervenir en el fortalecimiento de la
estructura organizativa de las comunidades del
municipio, permite que se optimice la participación
de los líderes positivos para poder aperturar
nuevos espacios de participación, que fomenten la
FORTALEZAS – AMENAZAS
V.1. Contar con suficiente participación
comunitaria, permite que se disminuya la
intervención de líderes negativos, que
obstaculizan el proceso de desarrollo.
V.2.Teniendo capacitaciones constantes a
43
organización comunitaria sin ideas de lucro
personal, sino, enfocados en el desarrollo
comunitario.
V.2. El coordinador de la DMP muestra
inquietudes de ofrecer capacitaciones a las
organizaciones comunitarias; para lograr a través
de ellas el desarrollo sostenible e integral del
municipio; esto permite que se coordine con
algunas instituciones que ya han brindado
capacitaciones a organizaciones comunitarias
para fortalecerlas.
V.3. Lograr que la municipalidad y las diferentes
comunidades realicen coordinaciones con otras
instituciones gubernamentales y no
gubernamentales para intervenir en las
problemáticas, permitirá la obtención de apoyo
financiero para formulación de proyectos. Lo cual
permite lograr un desarrollo en las comunidades y
a nivel municipal.
V.4. Contar con instrumentos técnico-jurídicos al
alcance de los gobiernos locales para cumplir con
más eficiencia su función en materia de desarrollo
sostenible, permite que en el municipio se den
más intervenciones de profesionales y técnicos
que pueden agilizar el proceso de desarrollo
comunitario.
V.5. Contar con los habitantes de la comunidad y
una debida capacitación, permitirá que se
organicen de una forma adecuada, para poder
lograr la formación y creación de los comités
nivel comunitario y municipal se logrará
que las personas despierten el interés por
querer intervenir en la problemática que les
afecta; con esto se logra disminuir las
prácticas de asistencialismo y paternalismo
presente en las comunidades;
fortaleciendo el liderazgo comunitario.
V.3. El proceso de capacitación y el
surgimiento de nuevos líderes positivos
permiten que las comunidades inicien un
proceso de preocupación por las
situaciones de riesgos presentes en sus
localidades; mediante esto se logra
disminuir la desestabilización a las
organizaciones comunitarias, causadas por
las constantes lluvias.
V.4. Ejecutar proyectos locales que son
bien recibidos a nivel central permite que
se dé un proceso de continuidad en
estrategia por parte del Gobierno; para
tener un respaldo la municipalidad con
aporte de los líderes comunitarios creo
instrumentos formales para regular las
iniciativas y darle permanencia a las
propuestas a pesar de los cambios de
gobierno y los liderazgos.
V.5. La posibilidad de lograr apoyo
constante de las organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales,
permite que se disminuyan las limitaciones
financieras y técnicas para cumplir con
AT
AQ
UE
44
locales de reducción de desastres, facilitando las
intervenciones comunitarias.
metas y objetivos municipales, con el
aporte de los líderes comunitarios.
DEBILIDADES – OPORTUNIDADES
V.1. Tener una débil organización comunitaria,
dificulta la participación de los líderes positivos con
ideas de desarrollo comunitario y que se enfocan
en gestionar el beneficio para la comunidad,
además de ello impide que se coordine con los
profesionales y técnicos para desarrollar proyectos
municipales o solicitar su apoyo para disminuir los
costes de las inversiones a proyectos, además
dificulta el proceso de realización de alianzas y
coordinación interinstitucional para optimizar la
utilización de los recursos.
V.2. Tener un desconocimiento de funciones
dirigenciales por parte de las autoridades, provoca
que no se logre coordinar con otras instituciones
tanto públicas como privadas. Además no se logra
fomentar en las comunidades la organización, esto
reduce considerablemente los espacios de
participación comunitaria.
V.3. La desintegración de las organizaciones
comunitarias, disminuye que la sociedad civil
pueda conformarse en grupos de trabajo y no
permiten su legal participación en asuntos de toma
de decisiones.
V.4. El bajo nivel de escolaridad presente en las
diferentes comunidades del municipio, provoca
que no se dé un mejoramiento de políticas de
intervención comunitaria, las cuales dan mayor
DEBILIDADES – AMENAZAS
V.1. Contar con una débil organización
comunitaria, hace que no se permite la
intervención adecuada en la alerta
temprana por posibles inundaciones
causadas por las fuertes lluvias. Además
prolifera el surgimiento de líderes
negativos que obstaculicen el desarrollo
comunitario, y fomenta las prácticas de
asistencialismo y paternalismo que se dan
en los Gobiernos, disminuyendo la
capacidad de gestionar.
V.2. La indiferencia, apatía y conformismo
existente por parte de las comunidades
debilitan la toma de decisiones unánimes y
por el bienestar de las comunidades,
creando conflictos entre comunidades y
provocando una débil coordinación entre
comunidades.
V.3. El no involucrar directamente a otras
instituciones locales en la gestión riesgo
comunitario, hace que se dé una pérdida
de credibilidad del gobierno municipal ante
la población, además produce limitaciones
financieras y técnicas para cumplir con
metas y objetivos municipales.
V.4. El desconocimiento de las funciones
dirigenciales por parte de las autoridades,
MO
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TO
45
espacio de participación a los pobladores de las
comunidades. Además de ello las instituciones no
muestran interés por brindar capacitaciones
comunitarias.
V.5.No involucrar directamente a otras
instituciones locales en la en la gestión riesgo
comunitaria, provoca que estas no brinden
capacitaciones y apoyo financiero a la formulación,
implementación y evaluación de proyectos
comunitarios.
impide que el rol de la municipalidad como
responsable sea nulo creando una
inexistencia de un proceso de continuidad
en estrategia del Gobierno y que margina
por parte del mismo a la municipalidad.
V.5. La escaza participación comunitaria
hace que se dé una dependencia de parte
de la municipalidad a otros organismos
gubernamentales y no gubernamentales,
debilitando la autonomía municipal y
creando un estado de dependencia.
3.2.1. Explicación de las vinculaciones
3.2.1.1. Primera vinculación: fortalezas – oportunidades
La vinculación de las fortalezas y las oportunidades pretenden maximizar las
primeras para lograr optimizar las segundas.
Se pretende aprovechar que la institución cuenta con suficiente recurso
humano para poder brindar capacitaciones adecuadas a las organizaciones
comunitarias de cada una de las diferentes comunidades que integran al
municipio.
Por lo tanto, logrando el aprovechamiento de las fortalezas se creará
coordinaciones intercomunitarias, para alcanzar el desarrollo a nivel
municipal. Además de crear instrumentos técnicos-jurídicos que faciliten la
intervención en las comunidades, y que estas sigan un mismo patrón de
desarrollo.
Con el aprovechamiento de las fortalezas y la optimización de las
oportunidades se pretende que conjuntamente las comunidades logren atacar
el problema de una débil organización comunitaria, para ello se utilizará la
46
línea de acción del fortalecimiento de las organizaciones comunitarias
locales, para una adecuada gestión del riesgo.
3.2.1.2. Segunda vinculación: fortalezas – amenazas
Con estas vinculaciones se maximizaran las fortalezas para minimizar las
amenazas que podrían resultar al momento de ejecutar el proyecto.
Se requiere el aprovechamiento de los facilitadores y de las capacitaciones
para que los pobladores sean capaces de poder gestionar insumos
necesarios para poder adquirir cierta independencia de la municipalidad y
tener la capacidad de adquirir apoyo financiero y técnico de otras entidades,
esto con el fin de no fomentar una idea de asistencialismo que ha persistido
en las comunidades.
Uno de los obstáculos que siempre se ha dado y aún persiste, es el poco
apoyo financiero que recibe la administración municipal, el cual no es
suficiente para cubrir las demandas de las comunidades, por tal razón se
pretende que las comunidades sean gestoras y no dependan de lo que pueda
cubrir el presupuesto municipal.
Siguiendo la línea de acción del fortalecimiento del liderazgo comunitario para
mejorar la gerencia de los procesos locales relacionados con la gestión del
riesgo; se logrará la eliminación de la problemática.
3.2.1.3. Tercera vinculación: debilidades – oportunidades
En estas vinculaciones se pretende minimizar las debilidades presentes para
poder aprovechar las oportunidades.
Se pretender erradicar o disminuir en un alto porcentaje la débil organización
comunitaria, los escasos espacios de participación y generar mayor
conocimiento de intervención comunitaria, para poder coordinarse a nivel
47
comunitario y gestionar tanto con la municipalidad como con otros entes
apoyo financiero y técnico para el desarrollo de acciones en beneficio del
desarrollo comunitario.
Romper con los paradigmas y disminuir los altos índices de analfabetismo en
las comunidades, permitirá que se den mayores oportunidades de obtener
apoyo por parte de otras instituciones, además de ello facilitará el
conocimiento de las leyes que rigen las funciones municipales y de las
organizaciones comunitarias. Esto vendrá a beneficiar la línea de acción del
fortalecimiento de la autonomía municipal y de las organizaciones
comunitarias, para superar los enfoques de las ideas de paternalismo y
asistencialismo.
3.2.1.4. Cuarta vinculación: debilidades – amenazas
En estas vinculaciones se requiere la minimización de ambos factores
negativos, tanto las debilidades y las amenazas, las cuales son necesarias
que se erradiquen para que permitan que el proceso del desarrollo del
proyecto se dé exitosamente.
Se pretende eliminar las debilidades que hacen que la organización
comunitaria no pueda darse de una forma adecuada. Tanto como la
imposición de líderes, el desconocimiento de las leyes como la escaza
participación comunitaria; son indispensables que se disminuyan o eliminen
para poder aprovechar adecuadamente las fortalezas y oportunidades que se
dan para la ejecución de los proyectos y la organización comunitaria.
Estos dos factores son comparados para cuantificar el impacto negativo que
causan al estar persistentes, y para tener una visión de intervención y
posibles puntos vulnerables, los cuales deben ser fortalecidos previos a la
ejecución del proyecto.
48
Todo esto se puede resumir en dos líneas de acción estratégicas las cuales
son: promoción de una cultura de organización comunitaria, incentivando a
las personas a participar y formar parte de las organizaciones existentes en
las comunidades y, reconstrucción y apertura de nuevos espacios de
participación comunitaria, logrando el fortalecimiento del tejido social y
unificando las fuerzas comunitarias para la toma de mejores decisiones.
3.3. Líneas de acción
Ataque:
Fortalecimiento de las organizaciones comunitarias locales, para una adecuada
gestión del riesgo.
Defensa:
Fortalecimiento del liderazgo comunitario para mejorar la gerencia de los procesos
locales relacionados con la gestión del riesgo.
Posicionamiento:
Fortalecimiento de la autonomía municipal y de las organizaciones comunitarias,
para superar los enfoques de las ideas de paternalismo y asistencialismo.
Movilización:
Promoción de una cultura de organización comunitaria, incentivando a las personas
a participar y formar parte de las organizaciones existentes en las comunidades.
Reconstrucción y apertura de nuevos espacios de participación comunitaria,
logrando el fortalecimiento del tejido social y unificando las fuerzas comunitarias
para la toma de mejores decisiones.
3.3.1. Proyectos por líneas de acción
3.3.1.1. Ataque: fortalecimiento de las organizaciones comunitarias locales, para una
adecuada gestión del riesgo.
49
3.3.1.1.1. Fortalecimiento de los conocimientos del personal seleccionado para
capacitar a los líderes comunitarios.
3.3.1.1.2. Fortalecimiento en el proceso de gestión, intervención, ejecución y evaluación
de un proyecto, para cimentar las líneas seguimiento a los procesos de
desarrollo comunitario.
. 3.3.1.1.3. Construcción de capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de
Santa Bárbara, para la gestión del riesgo.
3.3.1.1.4. Fortalecimiento de la capacidad para gestionar fondos económicos para la
ejecución de proyectos de desarrollo social en el municipio.
3.3.1.1.5. Fortalecimiento de los conocimientos sobre el proceso participativo,
derechos y obligaciones ciudadanas
3.3.1.2. Defensa: fortalecimiento del liderazgo comunitario para mejorar la gerencia
de los procesos locales relacionados con la gestión del riesgo.
3.3.1.2.1. Optimización de ambientes de participación democrática, para la selección de
sus representantes comunitarios.
3.3.1.2.2. Incentivación de la participación ciudadana a través del proceso de selección
democrática.
3.3.1.2.3. Fortalecimiento en el proceso de propuestas y ejecución de proyectos
comunitarios.
3.3.1.2.4. Fomentación de la capacitad de autogestión en las comunidades de Santa
Bárbara, Suchitepéquez.
3.3.1.2.5. Motivación de un proceso de autonomía comunitaria del municipio de Santa
Bárbara, Suchitepéquez.
50
3.3.1.3. Posicionamiento: fortalecimiento de la autonomía municipal y de las
organizaciones comunitarias, para superar los enfoques de las ideas de
paternalismo y asistencialismo.
3.3.1.3.1. Fortalecimiento del sentido de pertenencia a través de actividades
socioculturales a nivel comunitario.
3.3.1.3.2. Creación de códigos comunitarios para la selección de los integrantes y sus
funciones.
3.3.1.3.3. Creación de un manual del proceso de intervención comunitaria.
3.3.1.3.4. Fomentación de la visión organizativa y gestión comunitaria en plena
autonomía.
3.3.1.3.5. Fortalecimiento de las capacidades y estrategias de intervención comunitaria
para lograr un desarrollo sostenible.
3.3.1.4. Movilización 1: Promoción de una cultura de organización comunitaria,
incentivando a las personas a participar y formar parte de las organizaciones
existentes en las comunidades.
3.3.1.4.1. Fortalecimiento del trabajo en equipo para lograr el desarrollo de las
comunidades.
3.3.1.4.2. Optimización de los cambios en las estructuras organizativas, logrando
romper con paradigmas comunitarios.
3.3.1.4.3. Generación del sentido de pertenencia en los pobladores de las comunidades
del municipio.
3.3.1.4.4. Rediseñaciónde los equipos de trabajo comunitarios para el desarrollo del
municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
51
3.3.1.4.5. Generación de la participación comunitaria a través de la apertura de nuevos
espacios participativos.
3.3.1.5. Movilización 2: Reconstrucción y apertura de nuevos de espacios de
participación comunitaria, logrando el fortalecimiento del tejido social y
unificando las fuerzas comunitarias para la toma de mejores decisiones.
3.3.1.5.1. Reconstrucción del tejido social de las comunidades de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
3.3.1.5.2. Adecuación de un proceso participativo democrático con transparencia en las
comunidades del municipio.
3.3.1.5.3. Generación de conocimientos sobre las bases legales que rigen las
organizaciones sociales comunitarias.
3.3.1.5.4. Creación de manuales de normas que rijan el desenvolvimiento de las
organizaciones comunitarias.
3.3.1.5.5. Creación de redes de comunicación comunitarias, para lograr una
coordinación a nivel municipal de apoyo mutuo.
3.4. Selección del proyecto de intervención
Según el análisis realizado a las líneas de acción se seleccionó un proyecto
derivado de la línea de ataque, siendo este, Construcción de Capacidades en los
COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo;
el proyecto se seleccionó a través de la técnica PROIN (ver anexo 6), la cual toma
cuatro elementos para seleccionar; los cuales son que el proyecto sea de interés
para la institución, que el presupuesto que contenga pueda ser financiado,
ejecutable en un período de tiempo determinado y que contribuya a la solución del
problema.
52
Con este proyecto se pretende lograr un cambio a nivel municipal, dicho proyecto
consistirá en el fortalecimiento de la capacidad de gestión que tienen las
organizaciones comunitarias del municipio, para ello será necesario realizar un
cambio de mentalidad en las personas.
Se tiene que visualizar una realidad incierta y no estática, debido a que se actuará
sobre bases concretas, pero el futuro es incierto y la realidad social es un proceso
cambiante, se debe de sentar las bases flexibles y no crear una receta de acción.
Según la Teoría del Cambio de Retolaza Eguren (2010), se debe intervenir en una
realidad, a partir de ordenar los pensamientos, es decir, crear certezas para luego
actuar, todo ello con el fin de lograr un cambio.
Para lograr alcanzar este cambio deseado es indispensable que los actores que
intervienen en el visualicen una realidad futura ideal que sea la fuente de
motivación, con la salvedad de no hacerlos caer en la idea de que esa visión ideal
que tiene es la única viable; sino es una de tantas que se pueden implementar.
Este proceso tiene una lógica de acción, ya que se tiene que realizar una
visualización creativa de un futuro mejor, se tiene que proyectar, pensar, analizar y
actuar.
Los cambios que se pueden lograr son de diferentes clases, pueden ser
emergentes que se dan a corto plazo, es decir, en lo cotidiano. También
transformativos que ayudaran a desaprender algunas acciones que se manejaban y
liberarse de ciertas costumbres para ampliar la visión y dar paso a nuevas ideas de
cambio o pueden ser proyectos que se basan en problemas simples o complicados.
Para poder ejecutar este proyecto no se tendrá que perder de vista, de que el
proceso de cambio que se desarrolle debe ser integral, logrando un estado
armónico entre todos los actores.
53
Se seleccionó este proyecto con la mentalidad de lograr una transformación
personal, haciendo que los líderes y jefes municipales logren alcanzar una práctica
reflexiva; se pretende que con estas capacitaciones los líderes comprendan la
importancia de crear espacios de participación comunitaria, asícomo también
pueden lograr tener un impacto significativo en el cumplimiento de las leyes,
modelos y políticas a nivel nacional.
Se visualiza que con la implementación de este proyecto se logrará alcanzar una
administración que dé espacios de participación y coordine con los líderes
comunitarios procesos de gestión y evaluación de proyectos, dando autonomía para
ejercer sus atribuciones.
Además de ello se logrará disminuir la dependencia absoluta que tienen las
comunidades hacía el jefe edil, promoviendo la capacidad en ellos de poder
gestionar insumos para implementar acciones en bien de su comunidad.
Sensibilizando a la población se podrán alcanzar las condiciones necesarias para
lograr un proyecto idóneo, se tendrán condiciones secuenciales a las cuales se les
deberá dar el seguimiento adecuado para poder obtener acciones simultáneas que
faciliten el proceso.
Logrando la autonomía de las comunidades en el aspecto de gestión, se tendrá
menos dependencia y una mejor calidad de vida para las comunidades, debido a
que podrán generar proyectos que encaminen el proceso de desarrollo social en
cada una de las comunidades.
A un futuro inmediato se podrá contar con la presencia de líderes capaces de
gestionar, evaluar y darle seguimiento a los procesos de intervención comunitaria,
sin estar a la espera de lo que se les pueda brindar, sino, se dirá que puedo hacer
para lograr aportar al desarrollo de mi comunidad.
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Se podrá ver comunidades organizadas adecuadamente, donde el desarrollo tanto
estructural y social, tendrán un impacto elevado frente a otras comunidades que no
hayan cumplido con las expectativas del proyecto.
En resumen se plantea la necesidad de fomentar en los líderes la capacidad de ser
autogestores del desarrollo de su comunidad, para disminuir o transformar la
dependencia que se tiene a otras entidades para poder desarrollar un estado de
progreso sostenible e integral.
Estás serían las comunidades que se visualizan, independientes, autogestoras,
organizadas y con líderes democráticos positivos que amplíen los espacios de
participación de los demás pobladores.
55
CAPÍTULO IV
4. DISEÑO DEL PROYECTO DE INTERVENCIÓN
A continuación se presenta el diseño del proyecto seleccionado para la intervención, el cual es la construcción de capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo, a base del análisis del entorno del municipio en relación a la gestión de riesgo y a la realidad proyectada en los últimos 10 años. 4.1. Ficha técnica del proyecto
Nombre del proyecto: Construcción de Capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo. Objetivo general: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo. Objetivo específico: Construir capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo. Descripción del Proyecto: El enfoque que tiene el proyecto es lograr fortalecer la capacidad de gestión que tienen las organizaciones comunitarias del municipio, tanto a nivel de administración pública, como en las organizaciones sociales existentes. Período de ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Ubicación: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida, en la 2ª calle, frente al parque. Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.Cel. 5921-6398. E-mail: [email protected] Enlace: Marco Tulio Hernández Loarca. Cel. 5442-9845. E-mail: [email protected]
Beneficiarios: Directos: 34 miembros de 17 COCODEs de las comunidades del municipio. 13 miembros del COMUDE. 10 miembros del concejo municipal. 2 miembros de la Dirección Municipal de planificación. Indirectos: 5,000 habitantes de 17 comunidades trabajadas. 8 fincas aledañas a las comunidades. 5 socios y propietarios de los ingenios que tienen cultivos en el municipio. 2 técnicos de campo del MAGA. 1 Técnico de campo de FUNDAZUCAR. 15 integrantes de la ASOPRODJBA. 10 integrantes de la COMRED. Costo total del Proyecto: Q. 56,737.44
56
4.2. Descripción general del proyecto
El presente proyecto consiste en un proceso de acciones que tienen como
objetivo específico la Construcción de las Capacidades en los COCODEs y
COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo.
Para lograr la construcción de las capacidades se pretende socializar el proyecto
ante las autoridades municipales y comunitarias para que tengan el conocimiento
del impacto que se pretende alcanzar, además de ello a través de la divulgación
se espera lograr el apoyo financiero de parte de la municipalidad para poder
ejecutar el proyecto, así mismo, concientizar a los integrantes del COMUDE y los
COCODEs del municipio de la reactivación de la gestión de riesgo.
Otro resultado importante que pretende el proyecto es la Construcción del
Sistema Municipal de gestión de riesgo, a través de inserciones y giras
comunitarias para construir el mapeo de riesgo, identificando las comunidades
con mayor vulnerabilidad de ser afectadas por un desastre provocado por un
fenómeno natural.
También, se desea alcanzar como resultado el desarrollo de un programa de
formación y capacitación para los COCODEs y COMUDE en la gestión del
riesgo; para poder lograrlo se pretende la realización de diferentes talleres y
capacitaciones relacionados a la temática.
Para que el proyecto sea sostenible, integral y de viabilidad; es necesario crear
un plan de sostenibilidad, el cual debe adaptarse al presupuesto municipal, para
que sea algo sustentable y duradero, con el objetivo de lograr la incorporación
del plan al presupuesto, se tienen contemplado la realización de reuniones
periódicas con el alcalde y el Concejo Municipal.
Como documentos de verificación de la implementación de cada una de las
actividades se tendrán las minutas de las reuniones, informes de monitoreo y
57
evaluación del proyecto, informe del plan de sostenibilidad, sistematizaciones de
las experiencias, nóminas de asistentes a reuniones, capacitaciones y talleres, el
archivo municipal, libro de actas municipal y de los COCODEs, instrumentos de
entrevistas.
El objetivo general del proyecto es contribuir al fortalecimiento de la organización
comunitaria del municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del
riesgo, lo cual implica que se tengan que realizar gestiones inter y extra
institucionales.
Al crear una interrelación y compromiso de parte de los actores, la
implementación del proyecto se facilitará; además se logrará cimentar las bases
de un proyecto sostenible para las organizaciones municipales y comunitarias.
El período estipulado para la implementación del proyecto es de 6 meses, donde
se realizarán diferentes actividades con el objetivo de construir las capacidades
de la gestión de riesgo y crear un plan de sostenibilidad para que se dé
continuidad al proyecto.
4.3. Ámbitos en que se inserta el proyecto
4.3.1. Institucional
La municipalidad se encuentra en un dilema grande, debido a que en los
comicios electorales se dio un cambio de gobierno municipal; lo que ha
provocado un estado de incertidumbre.
No se cuenta con la certeza de poder tener liquidez en el presupuesto municipal
para poder invertir lo necesario para la implementación del proyecto, para lo cual
se tendrá que esperar la reestructuración en la administración municipal, para
gestionar el apoyo financiero.
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Para lograr el convencimiento municipal y el apoyo financiero para la
implementación, se realizarán reuniones periódicas donde se detallarán los
objetivos del proyecto y se planteará el impacto positivo que se pretende
alcanzar, y los beneficios que este brindará al municipio.
Otro aspecto negativo que se puede observar en el ámbito institucional, es que
se han dado renuncias de personas en puestos claves, y uno de los puestos que
presenta posibles cambios es la DMP, lo que significa que la persona enlace
cambiaría, provocando que se tenga que volver a construir el enlace con el
nuevo coordinador.
Como profesionales del Trabajo Social, se tienen que implementar estrategias de
negociación para poder facilitar la construcción de dicho enlace y la gestión de
insumos para facilitar la implementación del proyecto.
4.3.2. Cultural
En el contexto cultural se puede remarcar la escasa participación comunitaria
que se da a nivel municipal, debido a que se ha acostumbrado a las personas a
una idea paternalista, además a la imposición de la integración de las
organizaciones comunitarias, produciendo un liderazgo oprimido.
Para poder implementar adecuadamente el proyecto se deberá iniciar un cambio
de paradigmas en las personas, y hacerles ver el uso potencial que se le puede
dar a las capacidades de cada uno de ellos, motivando a una participación
ciudadana activa y en busca del desarrollo comunitario.
4.3.3. Ambiental
El territorio del municipio de Santa Bárbara está comprendido en la Cuenca
Madre Vieja y Nahualate, lo que provoca que el municipio esté rodeado por 20
ríos, 1 riachuelo, 6 zanjones y 1 laguneta. Estos generan una gran cantidad de
riesgos por las fuertes lluvias que han afectado el país desde hace años,
59
provocando que se salgan de sus cauces y hagan colapsar hamacas, puentes,
carreteras e inundaciones comunitarias.
Este contexto produce una situación positiva y negativa para la implementación
del proyecto; positiva porque brindan aspectos relevantes sobre el impacto
negativo que han causado los fenómenos naturales en sus comunidades, lo que
produce a su vez insumos necesarios para realizar diagnósticos certeros para
crear estrategias de fortalecimiento de la intervención comunitaria y municipal.
Y provoca una situación negativa, debido a que las organizaciones comunitarias
aún no se encuentran lo suficientemente capacitadas para poder enfrentar los
fenómenos naturales y el impacto negativo que estos causan.
Además se presenta una deforestación y contaminación ambiental, debido a la
explotación de los suelos ocasionada por el cultivo de caña, ocasionando mayor
vulnerabilidad a sufrir efectos negativos de los fenómenos naturales.
4.3.4. Social y político
Debido a las recientes elecciones de las nuevas administraciones públicas, el
presente proyecto se ejecutará con diferente jefe edil y enlace municipal;
provocando que se tenga que construir nuevamente el contacto y establecer los
lineamientos de la acción que se implementará como profesionales.
Otro aspecto que influirá es la presión que hagan los partidos políticos en el
nuevo jefe edil, debido a su corta edad y experiencia laboral.
Referente a lo social, hay que resaltar el escaso espacio de participación que se
da a las mujeres, sin embargo, son las que más están presentes en las
asambleas comunitarias.
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4.4. Alcances y límites del proyecto
Alcances
Se logrará trabajar con los integrantes del COMUDE, sobre el tema de
gestión de riesgo.
Se implementará directamente el proyecto con 17 COCODEs en lo que a
vulnerabilidad se refiere. (2 representantes por COCODEs)
Se logrará trabajar con un promedio de 59 líderes comunitarios y el
fortalecimiento de sus capacidades.
Se logrará coordinar con 6 instituciones, externas a la municipalidad para la
implementación del proyecto.
Se logrará el fortalecimiento de las capacidades de gestión de riesgo de 17
COCODEs.
Se implementará un proyecto, al cual se dará seguimiento para lograr la
ejecución en cada una de las comunidades del municipio.
El proyecto de Construcción de Capacidades en la gestión de riesgo se
realizará en un período de 6 meses.
Límites
Se trabajará con un presupuesto reducido y ajustado para la implementación
del proyecto.
Los comicios electorales afectan el proceso de implementación, lo que
reducirá la participación de las comunidades.
61
Se trabajará con personal administrativo nuevo, debido al cambio de gobierno
municipal.
Debido al escaso tiempo de ejecución del proyecto, no se podrá implementar
en todas las comunidades del municipio.
Se tendrá que construir nuevamente los enlaces con la Corporación Municipal
y el coordinador de la DMP.
Se tendrá que esperar a que se dé una reestructuración administrativa para
poder iniciar a gestionar y negociar insumos para la implementación del
proyecto,
4.5. Área en la que se inserta el proyecto
El proyecto de Construcción Capacidades en los COCODEs y COMUDE del
municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo, se inserta en el área de
desarrollo municipal con el eje temático del Municipalismo y la Gestión del
Riesgo, debido a que se enfoca a prever a través del reajuste de actividades
económicas, la satisfacción de las necesidades básicas, como educación, salud
y el mejoramiento de las comunidades rurales.
Construir las capacidades respecto a la gestión de riesgo en las comunidades,
permitirá que los pobladores sean capaces de intervenir de una forma adecuada
respecto al impacto de un fenómeno natural, disminuyendo el daño ocasionado a
la salud de las personas, evitando pérdidas materiales, en sí, se logrará un
desarrollo sostenible.
4.6. Justificación del proyecto
En la actualidad se puede observar que la mayoría, de las comunidades del país
se encuentran vulnerables a sufrir desastres ocasionados por fenómenos
naturales; mismos que ocasionan pérdidas incalculables, lo que dificulta el
62
progreso y desarrollo de un país, las pérdidas no solo se cuantifican en lo
material sino también en la pérdida de vidas humanas. A raíz del análisis de las
eventualidades que se han dado en el municipio de Santa Bárbara, es notoria la
urgencia que las organizaciones comunitarias estén preparadas para la
intervención en los desastres ocasionados por fenómenos naturales y la
desconsideración de los actos humanos.
El presente proyecto trata de construir la capacidad que tiene las organizaciones
comunitarias para una adecuada intervención en lo que a gestión de riesgo
refiere. Conforme avanza el tiempo se puede ver que la magnitud de impacto con
la que vienen los fenómenos naturales, cada vez es más grande; y en cada
ocasión provocan más daños materiales y humanos al municipio; si no se aplican
proyectos encaminados a preparar a las personas para prevenir y mitigar el
impacto adverso de los fenómenos naturales, las pérdidas cada vez serán más
grandes e incalculables, haciendo que el municipio se estanque más en el
proceso de desarrollo. Razón importante para implementar el proyecto donde las
organizaciones comunitarias y los pobladores sepan cómo actuar ante los
eventos que se vayan presentando y que puedan trabajar en equipo para mitigar
el impacto generado por los desastres.
Observando que el municipio de Santa Bárbara Suchitepéquez es un área
geográfica vulnerable a sufrir desastres provocados por el paso de los
fenómenos naturales, dónde las estructuras comunitarias no cuentan con el
fortalecimiento adecuado para la intervención de las problemáticas, a esto se
suma la inexistencia de un órgano municipal que se encargue de coordinar y
gestionar presupuesto para la prevención, mitigación y rehabilitación, luego de
sufrir algún desastre.
Una de las razones más importantes de la ejecución del presente proyecto es
que los pobladores del municipio están acostumbrados a actuar en el momento
del desastre, no se ha fomentado en ellos la cultura de prevención y mitigación
63
de los desastres; por lo cual no se cuentan con planes de acción, lo que hace
que la vulnerabilidad cada vez sea más fuerte y esté latente.
Este proyecto pretende crear y fortalecer en las organizaciones comunitarias una
cultura de gestión de riesgo. La no ejecución del proyecto, presenta la posibilidad
de que los daños tanto materiales como humanos por el paso de un fenómeno
natural cada vez se vaya incrementando más, provocando un estancamiento
socioeconómico, que evitará el progreso y desarrollo comunitario y municipal.
Por eso, es fundamental que el presente proyecto se ejecute exitosamente para
prevenir y mitigar los daños que causan los desastres provocados por
fenómenos naturales, para que el desarrollo comunitario no se vea afectado, y se
logré minimizar las pérdidas que hasta el momento se han generado.
4.7. Objetivos y resultados
Objetivo general:
Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del municipio de
Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Objetivo específico:
Construir capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa
Bárbara, para la gestión del riesgo.
Resultados:
Socializado el proyecto con las personas involucradas a nivel institucional.
Análisis de necesidades de formación de capacidades en los COCODEs y
COMUDE para la gestión del riesgo.
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Desarrollado el programa de formación y capacitación para los COCODEs y
COMUDE en la gestión del riesgo.
Monitoreado y evaluado el proyecto.
Elaborado el plan de sostenibilidad del proyecto.
4.8. Población destinataria
Sujetos directos de la acción
34 líderes comunitarios integrantes de los COCODEs de las 17 comunidades del
municipio.
13 líderes comunitarios integrantes del COMUDE del municipio.
10 integrantes del personal administrativo y Concejo Municipal.
2 integrantes de la Dirección Municipal de planificación.
Sujetos indirectos de la acción
5,000 habitantes de 17 comunidades trabajadas.
08 propietarios de fincas cercanas a las comunidades priorizadas, para la
implementación del proyecto.
5 socios y propietarios de los ingenios que tienen cultivos en el municipio.
2 técnicos de campo que tiene el MAGA dentro del municipio.
1 técnico de campo de FUNDAZUCAR, viendo la seguridad alimentaria.
65
15 integrantes de la ASOPRODJBA, que velan por el desarrollo integral del
municipio.
10 integrantes de la COMRED, debido a la reactivación que surgirá en su
estructura.
4.9. Fases del proyecto
Fase I: Socialización del proyecto con las personas involucradas a nivel
institucional.
Objetivo:
Durante esta fase se espera lograr obtener el apoyo financiero de parte de la
municipalidad, para la implementación del proyecto.
Actividades:
Socializar el proyecto con las autoridades institucionales.
Talleres de divulgación del proyecto con COCODEs.
Gestionar fondos para ejecutar proyecto, ante las autoridades
institucionales.
Priorizar comunidades de ejecución del proyecto.
Fase II: Análisis de necesidades de formación de capacidades en los
COCODEs y COMUDE para la gestión del riesgo.
Objetivo:
En esta fase se espera lograr la detección de las capacidades existentes en los
COCODEsy COMUDE, para poder determinar el plan de construcción de
capacidades.
Actividades:
Diagnóstico de necesidades de capacidades, para poder determinar las
temáticas de los talleres.
Analizar resultados del diagnóstico de necesidades.
Elaborar plan de capacitaciones, para establecer el desarrollo de los
talleres.
66
Monitorear la fase.
Fase III: Desarrollado el programa de formación y capacitación para los
COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo.
Objetivo:
Crear e implementar un programa de formación y capacitación para los
COCODEs y COMUDE sobre la gestión de riesgo.
Actividades:
Gestionar facilitadores, para que impartan los talleres a los COCODEsy
COMUDE.
Preparar material didáctico, para realizar los talleres de una forma exitosa.
Convocar a los integrantes del COCODE y COMUDE, con anticipación
para contar con la participación esperada.
Desarrollar 2 talleres para la construcción de capacidades, con los cuales
se pretende construir las capacidades faltantes en los líderes
comunitarios.
Evaluar talleres, para determinar el nivel de asimilación de las temáticas
de los talleres.
Fase IV: Monitoreo y evaluación el proyecto.
Objetivo:
En esta fase se pretende monitorear y evaluar el proyecto implementado, para
verificar el grado de incidencia ejercida en las comunidades intervenidas.
Actividades:
Preparar ficha de monitoreo, con los elementos necesarios para determinar el desarrollo del proyecto.
Elaborar informe de monitoreo, en el cual se determinará como se dio el desarrollo del proyecto.
67
Evaluar el proyecto, determinando el nivel de incidencia en los líderes comunitarios.
Preparar informe final.
Fase V: Elaboración del plan de sostenibilidad del proyecto.
Objetivo:
En esta fase se pretende lograr la elaboración de un plan de sostenibilidad del
proyecto, para darle continuidad.
Actividades:
Analizar conclusiones y recomendaciones del informe, para determinar los elementos necesarios para incorporar el plan de sostenibilidad.
Desarrollar taller para elaborar el plan de sostenibilidad, en el cual se extraerán insumos por parte de las autoridades municipales.
Socializar el plan de sostenibilidad, con el COMUDE y los COCODEs.
Aprobar plan de sostenibilidad.
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4.10. Cronograma del proyecto
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4.11. Entorno del proyecto
Interno:
El presente proyecto se ejecutará en un contexto, donde el personal municipal
está interesado en aportar su tiempo y esfuerzo para la realización de las
actividades que conlleva la implementación del proyecto.
Además se han realizado coordinaciones con otras unidades de la municipalidad,
con las cuáles se cuenta para poder facilitar el proceso de implementación del
proyecto.
A nivel comunitario se cuenta con el apoyo de los COCODEs, para poder
insertarse en las comunidades. La presencia de los líderes ha sido favorecedora
para el proceso del proyecto, de igual forma se considera lograr el apoyo para la
implementación del proyecto.
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Una de las grandes debilidades que se tendrán que superar es la escasa
participación ciudadana que se ve reflejada en las asambleas comunitarias.
Debido a las ideas paternalistas que tienen las personas y el desconocimiento de
las bases legales que rigen a las organizaciones comunitarias.
La población joven también muestra un gran vacío en el espacio para su
participación.
Externo:
En este ámbito el proyecto se puede contemplar que los COCODEs, han recibido
previas inducciones por parte de otros organismos, que han tratado de mejorar la
gestión de riesgo de cada una de las comunidades. Pero no se ha logrado dar el
seguimiento adecuado.
Existen organizaciones no gubernamentales y asociaciones, las cuales se
enfocan en la implementación de proyectos de desarrollo comunitario y
municipal.
El crecimiento de la población de profesionales a nivel municipal, es un factor
favorable, debido a que se pueden realizar coordinaciones y enlaces con ellos,
para poder darle mayor cobertura al proyecto.
Otro factor que tiene posibles tendencias a favorecer o afectar la implementación
del proyecto son las fuertes lluvias que cada invierno que pasa la intensidad con
la que se presenta es más fuerte.
Además con el cambio de gobierno municipal se darán varios roces políticos y
personales, lo que disminuirá aún más la participación ciudadana.
71
4.12. Funciones específicas
a. Trabajadora Social:
La Trabajadora Social será la encargada de:
La coordinación general de la implementación del proyecto.
Gestionar ante los entes pertinentes el apoyo financiero para ejecutar el
proyecto.
Estar a cargo de la creación de enlaces con personas que brindarán el apoyo
al proyecto.
Negociar y de la creación de alianzas con organizaciones gubernamentales y
no gubernamentales, para la obtención de apoyo técnico y financiero.
La realización de los instrumentos para las entrevistas, el monitoreo, la
evaluación, la agenda de las reuniones y los talleres.
La logística de las actividades que se desarrollen para la implementación del
proyecto.
b. Persona enlace:
El coordinador de la Dirección Municipal de Planificación –DMP–, estará
encargado de:
Brindar apoyo a la Trabajadora Social en la organización y planeación de la
implementación del proyecto.
La contratación del mobiliario y local para los talleres y capacitaciones.
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Procesar los datos que se obtengan al final de la implementación para darle
más credibilidad al proyecto, en conjunto con la Trabajadora Social.
c. Otras personas:
Dentro de otras personas que intervendrán se encuentran el alcalde municipal, la
Corporación Municipal, el COMUDE, los COCODEs, las asociaciones, y los
entes encargados de apoyar el proceso.
El alcalde municipal se encargará de proporcionar apoyo financiero y otros
servicios para que el proyecto se implemente exitosamente.
El COMUDE coordinará con los COCODEs de las comunidades para
preparar el ambiente previo a la inserción de parte de la Trabajadora Social.
Los COCODEs se encargaran de convocar a las asambleas comunitarias y
de asistir a los talleres y capacitaciones planificadas como parte fundamental
del proyecto.
Las asociaciones del municipio proporcionarán recurso humano y técnico
para lograr la implementación del proyecto.
La administración del Ingenio Palo Gordo, brindará apoyo técnico para la
implementación del proyecto, y para palear algunas necesidades provocadas
por fenómenos naturales.
4.13. Coordinación y alianzas
a. Internas
El proyecto contará con el apoyo directo de la municipalidad, tanto en el aporte
de recurso humano, técnicos y financieros, y se realizarán coordinaciones con
las siguientes unidades que integran a la entidad:
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Con la secretaría municipal, para que se encargue de convocar a los
integrantes del COMUDE a reuniones y que elabore el acta de la reunión que
servirá como complemento del proceso de implementación del proyecto.
Con la DMP, que a través del coordinador se gestionarán insumos para la
realización del proyecto.
Con la tesorería para llevar un buen control respecto al manejo del
presupuesto asignado para la ejecución del proyecto.
Con el Concejo Municipal, para el apoyo financiero y técnico en la
implementación del proyecto, así como la toma de decisiones respecto a
algunas actividades.
Alcaldes Auxiliares que presiden en su mayoría a los COCODEs de las
diferentes comunidades del municipio.
Con estas unidades de la municipalidad se gestionará fondos económicos, el apoyo
técnico para ejecutar el proyecto, así como el apoyo en la organización de cada una de
las actividades planificadas.
b. Externas
Las unidades externas a la municipalidad con las que se crearán alianzas son:
La oficina municipal del MAGA, que ha mostrado interés en el desarrollo de
las capacitaciones comunitarias respecto a la gestión de riesgo.
Con FONAPAZ se ha gestionado para la ampliación del presupuesto para los
proyectos municipales, esencialmente la construcción de las capacidades de
las organizaciones comunitarias del municipio en lo que a gestión de riesgo
se refiere.
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Se gestionará y negociará con – ASOPRODJBA –, el apoyo con el recurso
humano para implementar las actividades del proyecto.
Se creará un puente de comunicación con la administración del Ingenio Palo
Gordo para que este apoye técnica, humana y financieramente los proyectos
de gestión de riesgo del municipio.
También se gestionará apoyo técnico de FUNDAZUCAR, para que estos
brinden capacitaciones a los pobladores del municipio.
4.14. Incidencia del proyecto
El presente proyecto pretende lograr el empoderamiento de parte de los actores
comunitarios y autoridades municipales de las capacidades que integran el
proceso de gestión de riesgo.
Esto con el objetivo de lograr la disminución del impacto adverso que causa el
paso de los fenómenos naturales en el país y el municipio.
Lograr que los actores se empoderen del proyecto significará el aprovechamiento
adecuado de los recursos, así como también lograr un desarrollo económico y
social para hacer referencia a la necesidad de que las personas objeto de la
acción de desarrollo se fortalezcan en su capacidad de controlar su progreso.
A través de este proyecto se retomarán antiguos acercamientos al proceso de
gestión de riesgo, para fortalecerlos y contribuir a la reactivación de los procesos
que se han dejado sin concluir.
Este proyecto pretende el rompimiento de paradigmas con respecto a las
intervenciones que realizan las organizaciones comunitarias, así como también
el fortalecimiento del tejido social y la fomentación de la participación ciudadana.
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Se plantea como logro a alcanzar es erradicar la idea de paternalismo y
asistencialismo de los líderes y habitantes de las comunidades del municipio, a
través de la fomentación de la capacidad de autogestión comunitaria.
Logrando el empoderamiento del proyecto y fomentando la capacidad de
autogestión comunitaria, se dejará cimentadas las bases de comunidades no
dependientes totalmente del apoyo de la municipal, sino de una forma parcial.
4.15. Implicaciones éticas a considerar
Transparencia: esta implicación ética consiste en el manejo adecuado de los
fondos económicos que se vaya hacer, además de ello permite crear
credibilidad en el proceso, y al final permitirá evitar las señalizaciones por las
malversaciones.
Confiabilidad: todos los que estén actuando en la ejecución del proyecto,
tendrán que desarrollar un sentido de confiabilidad en sus compañeros, para
evitar desacuerdos, riñas, chismes y otros que puedan surgir por la
inexistencia de la confiabilidad.
Responsabilidad: es una virtud social, que indica que para la
implementación del proyecto es necesario que las personas que intervengan
en la ejecución sean responsables de sus actividades y acciones.
Justicia: es el conjunto de reglas y normas que establecen un marco
adecuado para las relaciones entre personas e instituciones, autorizando,
prohibiendo y permitiendo acciones específicas en la interacción de
individuos e instituciones. Se tienen que dar un trato justo a cada una de las
personas y comunidades con las que se va a trabajar.
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Diálogo intercultural: lo que permitirá interactuar con los diferentes grupos
culturales que coexisten en el municipio, sin discriminación alguna para cada
líder.
Confidencialidad: los datos que se obtengan de las investigaciones, se
tendrán que manejar de una forma discreta y adecuada, cuando el caso lo
amerite. No es característico de un profesional andar divulgando datos claves
de la municipalidad.
Credibilidad: es la capacidad de poder generar confianza entre los actores
directos e indirectos de la aplicación del proyecto.
Honestidad: es dar a conocer en que se han invertido, los manejos de dinero
tendrá que realizarse de la forma más limpia posible para evitar demoras.
4.16. Resolución de conflictos
Debido a las recientes elecciones se ha generado roces políticos entre el saliente
alcalde y el que está por tomar posesión, lo que genera incertidumbre en la
ejecución del proyecto, debido a que existen dudas referente al apoyo financiero.
Se construyó el enlace con la administración saliente, la cual manifestaba el apoyo
tanto técnico como financiero, pero el nuevo gobierno no se tiene la certeza de que
brindará el apoyo necesario para la implementación del proyecto.
Para poder solucionar el conflicto es necesario gestionar y negociar el apoyo
financiero para implementar el proyecto con el nuevo jefe edil y su corporación
municipal, esto se realizará a través de reuniones periódicas con el nuevo jefe edil,
donde se le socializará el proyecto; creando enlaces y sensibilizando al alcalde,
para obtener el apoyo.
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4.17. Recursos y presupuestos
a. Humanos:
Alcalde municipal
Integrantes del COMUDE
Integrantes de los COCODEs
Secretario municipal
Coordinador de la DMP
Técnicos de campo de FUNDAZUCAR
Técnicos de campo de MAGA
Integrantes de ASOPRODJBA
Personal contratado para entrevistar
Integrantes de la corporación municipal
b. Materiales:
Mantas vinílicas
Papelógrafos
Cartulinas
Tijeras
Hojas
Lapiceros
Tablillas
Lápices
Cuadernos
Marcadores
Pegamento
Crayones
c. Técnicos:
Equipo audiovisual
Cámara fotográfica
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Cámara de video
Cañonera
Computadora
Impresora
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d. Presupuesto
Recursos Cantidad Costo Unidad Costo Total Financiamiento
Municipalidad Propio
Equipo audiovisual 9 Q. 150.00 Q. 1,350.00 Q. 1,350.00
Alquiler de Cámara de Video 2 Q. 200.00 Q. 400.00 Q. 400.00
Impresiones 458 Q. 1.00 Q. 458.00 Q. 458.00
Fotocopias 1,040 Q. 0.25 Q. 260.00 Q. 260.00
Material Didáctico 1,097 Q. 1.52 Q. 1,667.44 Q. 1,413.44 Q. 254.00
Transporte 9 Q. 300.00 Q. 2,700.00 Q. 2,700.00
Recurso Humano 320 Q. 146.10 Q. 46,752.00 Q. 1,752.00 Q. 45,000.00
Refacciones 315 Q. 10.00 Q. 3,150.00 Q. 3,150.00
TOTAL Q. 56,737.44 Q. 11,025.44 Q. 45,712.00
RESUMEN DEL PRESUPUESTO
Fuente Aporte
Municipalidad Q. 11,025.44
Propio Q. 45,712.00
Total Q. 56,737.44
80
4.18. Monitoreo y evaluación
El monitoreo se realizará desde su implementación hasta la finalización del
proyecto y la entrega del informe final.
Para monitorear y evaluar se crearan las guías adaptadas adecuadamente para
verificar el cumplimento de los objetivos y de las actividades, dichos instrumentos
se estarán llenando cada 15 días de la última sesión.
La evaluación de impacto se ejecutará a finales del mes de mayo y durante la
primera semana de junio. Implementando la guía elaborada previamente para
lograr este objetivo y comprobar el impacto que tuvo el proyecto.
La información recolectada en el monitoreo y la evaluación permitirán la toma de
decisiones respecto a la sostenibilidad del proyecto.
Para llenar las fichas de monitoreo y evaluación se realizarán visitas,
inserciones, entrevistas y giras comunitarias periódicamente para obtener el
avance que se vaya dando en la implementación del proyecto.
Cuadro de indicadores específicos
Fase/Actividad Indicadores Medios de verificación
Fase I: Socialización del
proyecto con las personas
involucradas a nivel
institucional.
Actividades:
Socializar el proyecto con las
autoridades institucionales.
Realizada 1 reunión de
trabajo con 23 personas del
Concejo Municipal y el
COMUDE, para socializar el
proyecto, durante febrero de
2012.
Minutas.
Nómina de asistencia de
participantes.
Sistematización de las
propuestas de los
participantes.
Libro de actas de reuniones
del alcalde municipal y el
81
Talleres de divulgación del
proyecto con COCODEs.
Gestionar fondos para
ejecutar proyecto, ante las
autoridades institucionales.
Priorizar comunidades de
ejecución del proyecto.
Se socializó el proyecto en un
100% con las autoridades
institucionales.
Realizado 1 taller con los
integrantes de los COCODEs
para divulgar el proyecto.
Realizadas 2 reuniones con el
alcalde municipal y el concejo
para aprobación de fondos
durante el mes de febrero del
año 2012.
Realizada 1 reunión con el
concejo municipal, Alcalde
municipal y COMUDE para
priorizar las comunidades
durante el mes de febrero del
año 2012.
concejo.
Archivo municipal de informes
realizados.
Informe de sistematización de
los talleres.
Memoria de labores de la
municipalidad.
Libro de actas de los
COCODEs.
Informe de Monitoreo del
proyecto.
Informe de capacitaciones.
Fase II: Análisis de
necesidades de formación de
capacidades en los
COCODEs y COMUDE para
la gestión del riesgo.
Actividades:
Diagnóstico de necesidades
de capacidades, para poder
determinar las temáticas de
los talleres.
Realizada 1 reunión con 47
personas líderes comunitarios
integrantes de los COCODEs
y COMUDE en el mes de abril
del año 2012, para realizar el
diagnóstico de capacidades.
Minutas.
Archivo municipal de informes
realizados.
Informe de sistematización de
los talleres.
Libro de actas de los
COCODEs.
Instrumentos de entrevistas.
82
Analizar resultados del
diagnóstico de necesidades.
Elaborar plan de
capacitaciones, para
establecer el desarrollo de los
talleres.
Monitorear la fase.
Realizada 1 reunión de
socialización de los
resultados finales del
diagnóstico de necesidades,
con la persona enlace.
Realizada 1 reunión con la
persona enlace para elaborar
el plan de capacitaciones.
Llenadas las 4 fichas de
monitoreo.
Informe de Monitoreo del
proyecto.
Informe de capacitaciones.
Informe del diagnóstico
comunitario.
Fase III: Desarrollado el
programa de formación y
capacitación para los
COCODEs y COMUDE en la
gestión del riesgo.
Actividades:
Gestionar facilitadores, para
que impartan los talleres a los
COCODEs Y COMUDE.
Preparar material didáctico,
para realizar los talleres de
una forma exitosa.
Convocar a los integrantes
del COCODE y COMUDE,
con anticipación para contar
con la participación esperada.
Desarrollar 2 talleres para la
construcción de capacidades,
con los cuales se pretende
Gestionado 2 facilitadores en
FUNDAZUCAR.
Preparado el material
didáctico para la capacitación.
Coordinado la convocatoria
con el coordinador de la DMP.
47 personas integrantes de
los COCODEs y COMUDE
participan en los 2 talleres de
Minutas.
Nómina de asistencia de
participantes.
Sistematización de las
propuestas de los
participantes.
Libro de actas de reuniones
del alcalde municipal y el
concejo.
Archivo municipal de informes
realizados.
Informe de sistematización de
los talleres.
Memoria de labores de la
municipalidad.
83
construir las capacidades en
los líderes comunitarios.
Evaluar talleres, para
determinar el nivel de
asimilación de las temáticas
de los talleres.
capacitación, aplican y
transmiten lo aprendido a su
comunidad.
Realizadas 2 fichas de
evaluación de los talleres.
Libro de actas de los
COCODEs.
Informe sobre el estudio de
vulnerabilidad.
Informe de capacitaciones.
Informe del diagnóstico
comunitario.
Fase IV: Monitoreo y
evaluación el proyecto.
Actividades:
Preparar ficha de monitoreo,
con los elementos necesarios
para determinar el desarrollo
del proyecto.
Elaborar informe de
monitoreo, en el cual se
determinará como se dio el
desarrollo del proyecto.
Evaluar el proyecto,
determinando el nivel de
incidencia en los líderes
comunitarios.
Preparar informe final.
Elaborada y redactada 1 guía
de monitoreo en coordinación
con el coordinador de la DMP.
Elaborado 1 informe de
monitoreo.
Realizada 1 evaluación de
impacto con la intervención
de 47 líderes comunitarios, al
finalizar el proyecto.
Elaborado 1 informe final de
los resultados del proyecto.
Minutas.
Nómina de asistencia de
participantes.
Archivo municipal de informes
realizados.
Informe de sistematización de
los talleres.
Informe de Monitoreo del
proyecto.
Informe de capacitaciones.
Informe de evaluación del
proyecto.
Informe del diagnóstico
comunitario.
Fase V: Elaboración del plan Minutas.
84
de sostenibilidad del proyecto.
Actividades:
Analizar conclusiones y
recomendaciones del informe,
para determinar los
elementos necesarios para
incorporar el plan de
sostenibilidad.
Desarrollar taller para
elaborar el plan de
sostenibilidad, en el cual se
extraerán insumos de parte
de las autoridades
municipales.
Socializar el plan de
sostenibilidad, con el
COMUDE y los COCODEs.
Aprobar plan de
sostenibilidad.
Realizada 1 reunión con el
coordinador de la DMP para
analizar las conclusiones y
recomendaciones, para
obtener insumos y elaborar el
plan de sostenibilidad.
Realizado 1 taller con la
participación de 12 personas
de la institución para elaborar
el plan de sostenibilidad,
tomando en cuenta la opinión
de los COCODEs y del
COMUDE
Realizada una reunión con 12
personas de la institución
para socializar el plan de
sostenibilidad.
Realizada 1 reunión para
aprobar el plan de
sostenibilidad con la
participación de 12 personas
de la institución.
Nómina de asistencia de
participantes.
Sistematización de las
propuestas de los
participantes.
Libro de actas de reuniones
del alcalde municipal y el
concejo.
Archivo municipal de informes
realizados.
Informe de sistematización de
los talleres.
Memoria de labores de la
municipalidad.
Informe de Monitoreo del
proyecto.
Informe de capacitaciones.
Informe de evaluación del
proyecto.
Informe del plan de
sostenibilidad.
85
Cuadro de indicadores generales de éxito
Jerarquía de objetivos Indicadores Medios de verificación
Objetivo general:
Contribuir al fortalecimiento de la
organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para
una adecuada gestión del riesgo.
A finales del mes de junio
2012, 59 líderes del
municipio de Santa Bárbara
se encuentran capacitados
para intervenir en la gestión
del riesgo.
Minutas de reuniones.
Informes de monitoreo.
Informe de evaluación del
proyecto.
Objetivo específico:
Construir capacidades en los
COCODEs y COMUDE del
municipio de Santa Bárbara, para
la gestión del riesgo.
A finales del mes de junio
2012, 47 líderes miembros
de COCODEs y COMUDE
del municipio de Santa
Bárbara, han participado del
proceso de construcción de
capacidades.
Informe de evaluación del
proyecto.
Resultados:
1. Socializado el proyecto
con las personas
involucradas a nivel
institucional.
2. Análisis de necesidades
de formación de
capacidades en los
COCODEs y COMUDE
para la gestión del riesgo.
3. Desarrollado el programa
de formación y
capacitación para los
COCODEs y COMUDE en
A inicios del mes de febrero
de 2012 se ha socializado el
proyecto con 12 personas de
la institución.
A finales del mes de febrero
2012 se ha realizado 1
análisis de las necesidades
de formación en los
COCODEs y COMUDE con
la participación de 47 líderes.
Durante el mes de marzo de
2012 47 líderes de
COCODEs y COMUDE han
participado del proceso de
Informe de monitoreo del
proyecto.
Minutas de reuniones.
Informe de evaluación del
proyecto.
Informe del plan de
sostenibilidad del proyecto.
Informe del monitoreo del
plan de sostenibilidad del
proyecto.
86
la gestión del riesgo.
4. Monitoreado y evaluado el
proyecto.
5. Elaborado el plan de
sostenibilidad del
proyecto.
formación y capacitación en
gestión del riesgo.
Durante los meses de febrero
a abril de 2012, se ha
monitoreado la ejecución del
proyecto, con la entrega de 6
fichas de monitoreo.
A inicio del mes de abril de
2012 se ha realizado la
evaluación del proyecto.
Durante el mes de abril de
2012 se prepara el plan de
sostenibilidad del proyecto,
con la participación de 12
integrantes personas de la
institución, tomando en
cuenta la opinión de los
COCODEs y el COMUDE.
87
CAPÍTULO V
5. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS POR FASE
A continuación se presentan los resultados obtenidos en cada una de las fases del
desarrollo de la implementación del proyecto. Se detallan las acciones que se
ejecutaron para poder realizar cada actividad que se planificó, así como también cada
contratiempo que se enfrentó y la forma de como se logró solucionar positivamente
cada uno de ellos.
Se podrá analizar el desarrollo de cada una de las actividades de forma cualitativa y
cuantitativamente, donde se determinará con facilidad si se logró culminar
satisfactoriamente cada una de las actividades.
5.1. FASE No. I: SOCIALIZACIÓN DEL PROYECTO CON LAS PERSONAS
INVOLUCRADAS A NIVEL INSTITUCIONAL.
OBJETIVO
“Obtener el apoyo financiero de parte de la municipalidad, para la implementación del
proyecto”.
En esta fase el objetivo propuesto tenía como finalidad la socialización del proyecto con
el personal administrativo de la institución, para obtener el apoyo tanto técnico como
financiero para la implementación del proyecto.
RESULTADOS PREVISTOS
Para los resultados de la fase se propusieron los siguientes indicadores:
88
A inicios del mes de febrero de 2012 se ha socializado el proyecto con 12
personas de la institución.
El logro del indicador se dio en un 100% según lo planificado, sin embargo se logró
obtener un 100% más de lo estipulado, a raíz de la participación de 25 personas a
nivel institucional y comunitario en la socialización del proyecto.
La socialización del proyecto con el personal administrativo de la institución permitió
lograr reconstruir el contacto que se había perdido, debido al cambio de
administración municipal.
Además se logró la obtención del apoyo técnico y financiero de parte de la
institución para la implementación del proyecto.
Realizada 1 reunión de trabajo con 23 personas del Concejo Municipal y el
COMUDE, para socializar el proyecto, durante febrero de 2012.
Este indicador se logró en un 73% según lo planificado, debido a que se esperaba
contar con la asistencia de 23 personas y asistieron 19, se deduce que no se logró a
cabalidad el objetivo a causa del horario, que impidió la asistencia del resto de
personas por diferentes ocupaciones laborales y personales.
A pesar de no contar con la totalidad de personas esperadas, se concluye que los
presentes, están dispuestos a brindar el apoyo necesario para la implementación
satisfactoria del proyecto.
Se socializó el proyecto en un 100% con las autoridades institucionales.
Se logró el cumplimiento de este indicador en un 100%. Se concluye en ello debido
a que haber logrado satisfactoriamente la socialización del proyecto, permitió que
89
las personas de la institución mostraran confianza en la implementación del
proyecto.
Realizado 1 taller con los integrantes de los COCODEs para divulgar el
proyecto.
El cumplimiento de este indicador se logró en un 100% , se deduce que los
componentes del proyecto quedaron claros entre los presentes, debido a que
manifestaron su apoyo a la implementación del proyecto e hicieron ver sus
inquietudes; manifestando la conformidad para la ejecución en cada una de sus
comunidades.
Realizadas 2 reuniones con el alcalde municipal y el concejo para aprobación
de fondos durante el mes de febrero del año 2012.
El indicador propuesto se logró en un 100% según lo establecido, además se logró
obtener un 50% más de lo estipulado, debido a que se tenían planificadas 2
reuniones para gestionar fondos, y se llevaron a cabo 4 reuniones para lograr lo
planificado.
Las cuatro reuniones realizadas fueron de gran apoyo para la obtención del apoyo
financiero para la implementación del proyecto. En dichas reuniones se aclaró el
proceso que se seguiría para la ejecución del proyecto y el costo que implicaba cada
uno de ellos.
Realizada 1 reunión con el concejo municipal, Alcalde municipal y COMUDE
para priorizar las comunidades durante el mes de febrero del año 2012.
Se logró el cumplimiento de este indicador en un 100%, debido a que se realizó la
reunión estipulada en la cual se dialogó para llegar en consenso a la priorización de
90
las comunidades, además se concluye en que se obtuvo un 75% más de lo
planificado debido a que se realizaron 3 reuniones más.
Durante el desarrollo de las reuniones los presentes dieron su punto de vista
respecto a los elementos que se debían de tomar en cuenta para la priorización de
las comunidades, donde se implementaría directamente el proyecto.
Las comunidades fueron priorizadas según los eventos que se suscitaron el año
pasado, a consecuencia de los diferentes eventos o fenómenos naturales. Se
priorizaron las comunidades para darle mayor énfasis a los representantes de los
COCODEs de dichas comunidades, sin embargo se trabajo con integrantes de los
17 COCODEs de las comunidades del municipio. Lo anterior debido a que todos los
representantes de COCODEs se interesaron por fortalecer sus conocimientos sobre
la gestión del riesgo enfatizando que todas están en riesgo.
RESULTADOS NO PREVISTOS
El cambio de administración municipal, lo que provocó un estancamiento en la
implementación del proyecto; lo cual se resolvió realizando una socialización amplia,
concreta y convincente para lograr obtener el apoyo institucional en el aspecto técnico y
financiero.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE LA FASE
Realizados los comicios electorales 2011, y contando con una nueva administración
municipal y jefe edil, se realizaron acercamientos al alcalde electo para plantearle el
proceso de práctica que se venía ejecutando.
El primer acercamiento de forma informal se dio el día 14 de diciembre para lograr crear
un vínculo, que permitiera obtener contacto directo con la nueva administración
municipal.
91
El proceso de la Práctica Profesional Supervisada II, inició formalmente en el mes de
febrero de 2012; siendo la socialización del proyecto con las autoridades institucionales
la primera actividad a ejecutar. Para realizar la socialización se llevaron a cabo
reuniones previas para coordinar la actividad, como primera acción el día 24 de enero
se presentó al despacho municipal, debido a la gran cantidad de gestiones que realizan
los pobladores con el alcalde para poder ingresar se tuvo que esperar por un período
de hora y media; en el despacho municipal se contaba con la presencia del jefe edil y 6
integrantes del concejo.
Se procedió a la presentación donde la practicante dio a conocer su nombre y el centro
universitario al que pertenece, además manifestó que estaba presente ante ellos debido
a que estaba en la etapa final de su carrera universitaria y debido a ello tenía que
ejecutar su práctica profesional supervisada II (PPS II), la cual consistía en la ejecución
de un proyecto, en ese momento da a conocer el nombre del proyecto “Construcción de
capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la
gestión del riesgo”. Cuando daba a conocer generalidades del proyecto el señor Alcalde
hizo la petición de realizar una reunión para ampliar los detalles relevantes del proyecto
y ver si era factible el apoyo financiero necesario, la señora Carmen Barrera integrante
del concejo solicitó que se ampliara la explicación del proyecto para conocerlo.
Para finalizar la reunión se acordó coordinar una futura reunión para socializar el
proyecto, la practicante manifestó ante los presentes que la corporación municipal
anterior la había remitido a la -DMP- y le surgía la inquietud de saber si ahí estaría
desempeñando sus actividades, a lo que el señor alcalde manifestó que esa era el área
idónea para trabajar y que su persona enlace sería Deyler Danilo Poron.
Luego de conocer el área y persona enlace para trabajar se procedió a realizar la
presentación con Deyler Poron, la presentación se llevó a cabo el día 30 de enero, se
asistió a la oficina que ocupa la Dirección Municipal de Planificación –DMP-, en la cual
se tuvo que esperar alcanzar un espacio en la agenda laboral del coordinador, cuando
92
fue concedido el espacio en la agenda, la practicante se presentó ante él e indicó al
coordinador que estaría trabajando en esa área a orden del señor alcalde, con la
ejecución de un proyecto, a raíz de estar en el proceso de la Práctica Profesional
Supervisada; se manifestó ante él, cual sería el horario de práctica, el enlace manifestó
que al día siguiente esperaría la socialización del proyecto a más amplitud, se solicitó a
la practicante hacerse presente el día 31 enero a socializar el proyecto.
Construidos los enlaces se procedió a coordinar la reunión de socialización para llevar a
cabo dicha coordinación se hizo nuevamente una visita al alcalde donde se entregó el
documento de la Práctica Profesional Supervisada I; así mismo se le solicitó la fecha
de la socialización a la cual él respondió que se realizaría el tres de febrero además
manifestó que analizaría previamente el resultado de la PPS I, teniendo la fecha de
socialización, se le agradeció al alcalde el tiempo que se le brindó.
Llegada la fecha acordaba se hizo presencia a la Oficina de la Dirección Municipal de
Planificación – DMP –, para esperar la llegada del jefe edil y el concejo municipal;
transcurrido el tiempo y pasado del horario establecido, se hizo presente la señora
Carmen Barrera y manifestó que no tenia conocimiento de los motivos por los cuales el
alcalde no estaba presente, pasada media hora más se hizo presente Carlos Cetino,
integrante del concejo municipal, y manifestó que se comunicaría con el alcalde para
comentarle respecto a la reunión pendiente, a través de la comunicación de un teléfono
móvil el señor Cetino manifestó que no era posible la realización de la reunión debido a
que el señor alcalde tuvo imprevistos que resolver y que el concejo andaba en
diligencias, por lo cual lo recomendable era posponer la reunión.
El día seis de febrero se realizó una llamada telefónica al señor alcalde para coordinar
la nueva fecha de la socialización, durante la llamada el alcalde expone que debido a
compromisos imprevistos no se pudo llevar a cabo la primera reunión y además la
agenda municipal aún se estaba estableciendo;se acordó que el día de la próxima
reunión seria el miércoles ocho a partir de las nueve de la mañana, la practicante
expone que debido al trabajo el horario es algo complicado, también se le hacía ver que
93
debido a la primera reunión se había faltado a labores, a dicha inquietud él manifestó
que se debía aprovechar el espacio en la agenda y que se hablara con el director de la
escuela para que autorizara el permiso, se llegó en consenso que ese sería el día y
hora de reunión.
El día y hora acordado la practicante hizo presencia en el despacho municipal, para
ingresar se tuvo que esperar por un período de tiempo de una hora, los presentes en el
despacho eran los integrantes del concejo, asesor, enlace y asistente. Se inició la
socialización con la presentación y agradecimiento por el espacio brindado,
prosiguiendo con la actividad se diserta del proyecto, donde se da a conocer el objetivo
del proyecto, las fases y actividades a realizar, al momento de hablar del presupuesto
se enfatizó en ello, debido al déficit económico de la municipalidad. Respecto al estado
financiero de la institución el señor Oscar Teodoro Mejía Secretario Municipal intervino
y preguntó a que se debía el proyecto, si era por un estudio o un EPS, dudaa la cual se
le dio respuesta e indicó que era una PPS y se le explicó en que consistía, sugirió a la
vez analizar el proyecto y adaptarlo o asociarlo al Plan de Desarrollo Municipal –PDM–.
Aclarando las dudas del secretario municipal, el alcalde intervino e hizo mención que él
está en la disponibilidad de brindar los recursos que se encuentren dentro de las
posibilidades de la institución, referente al aspecto económico.
Continuando con la socialización del proyecto, el día viernes 16 de marzo de 2012 se
conversó con el coordinador de la DMP para detallar aspectos sobre la reunión del
COMUDE a realizar el día jueves 22 de marzo; en dicha reunión se coordinó la agenda
del COMUDE. Para verificar la fecha y hora de reunión el día lunes 19 se presentó a la
oficina de la DMP a las 8:00 a.m., donde el coordinador informó que la reunión se había
cambiado de día y se realizaría el miércoles 21 de marzo, un día antes de lo previsto,
en el mismo lugar y hora establecida con anterioridad. En la fecha establecida se inicio
la reunión con los COCODEs y COMUDEcon la intervención de la representante del
Alcalde municipal, la cual dio la bienvenida a los presentes.
94
Transcurrido el proceso de desarrollo de la reunión del COMUDE, se cede el espacio
establecido a la practicante, para que socializara el proyecto con los líderes
comunitarios. Se inicia haciendo mención que el proyecto consistirá en el
fortalecimiento de las capacidades a los COCODEs y COMUDE para que se reactivará
la gestión del riesgo, disertando el proceso a ejecutar la licenciada coordinadora de
CONALFA intervino e hizo alusión de que era importante la coordinación a nivel
comunitaria y reactivar los COLREDs y COMRED para actuar en eventos de riesgos.
Tomando en cuenta la opinión de la licenciada se le hizo mención que esta finalidad
era un objetivo que se pretendía alcanzar con la implementación del proyecto; así
mismo la representante de SEGEPLAN hacía ver que también era importante crear el
Centro de Operaciones de Emergencias –COE–.
Aportando y recibiendo opiniones de los presentes se da por finalizada la socialización
del proyecto, con la satisfacción de recibir el apoyo de los líderes comunitarios y
entidades gubernamentales del municipio.
La socialización y la gestión de los recursos son procesos estrechamente ligados, para
poder gestionar los fondos requeridos para la implementación del proyecto es necesario
que la institución ejecutora conozca y establezca que impacto causará la ejecución en
beneficio de las comunidades del municipio. Finalizada la socialización con la institución
ejecutora y los líderes comunitarios se prosigue con la gestión de los fondos para la
implementación del proyecto; reunidos en el despacho municipal el asesor del alcalde el
señor Amado Nájera manifestó que el presupuesto se tiene que minimizar, a raíz de
que la municipalidad tiene un gran déficit como estado financiero. Llegando al acuerdo
de que se realizarían gestiones con otras instituciones para obtener diferentes aportes y
minimizar el apoyo económico que realizaría la municipalidad, se concluyó la reunión
con el compromiso del señor alcalde en brindar cierto monto económico para cubrir los
gastos de la implementación del proyecto, así mismo como aporte técnico.
Aprovechando el espacio dado durante la socialización del proyecto y gestión de fondos
económicos, se trató el tema de la priorización de las comunidades, para delimitar el
95
área de intervención, ya que es indispensable el énfasis en las comunidades más
vulnerables, tomando en cuenta que se trabajará con los integrantes de los 17
COCODEs del municipio. Dialogando con los presentes las prioritarias son:
- La Nueva Esperanza
- Aldea Día de Reyes
- Mi Tierra
- Aldea Las Victorias
- Aldea Las Ilusiones
Estas comunidades se establecieron con la salvedad de modificar las comunidades si
los COCODEs así lo deciden en consenso.
OBSERVACIONES
El horario de la persona enlace; debido a que se presenta un traslape de horarios de
trabajo entre el enlace y la practicante, causando que se busquen otras estrategias de
comunicación y de socialización del proceso y avance de la práctica, debido a que se
propuso trabajar de lunes a viernes en un horario de dos a cuatro de la tarde, la
persona enlace labora en la DMP de ocho a doce del medio día.
La reorganización comunitaria, ha causado que se atrasen la realización de algunas
actividades, lo que hace que la practicante analice su cronograma de actividades y que
avance con otras actividades, para no atrasar el proceso.
96
5.2. FASE No. II: ANÁLISIS DE NECESIDADES DE FORMACIÓN DE CAPACIDADES
EN LOS COCODEs Y COMUDE PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO.
OBJETIVO
“Lograr la detección de las capacidades existentes en los COCODEs Y COMUDE, para
poder determinar el plan de construcción de capacidades”.
Durante esta fase se pretendía analizar la forma de intervención de los líderes en
situaciones de riesgo y poder evaluar que capacidades activaron y cuales estuvieron
ausentes; esto permitió elaborar un plan de formación de capacidades para los
COCODEs y COMUDE del municipio, en cuanto a las capacidades que se requieren
para poder actuar en la gestión del riesgo.
RESULTADOS PREVISTOS
A finales del mes de febrero 2012 se ha realizado 1 análisis de las necesidades
de formación en los COCODEs y COMUDE con la participación de 47 líderes.
El logro de este indicador se alcanzó en un 74% según lo esperado, a causa de que
se contó con la participación de 35 personas y se esperaba contar con la presencia
de 47 líderes, pero esto no ha dificultado el proceso del desarrollo del proyecto a
raíz de que los presentes acordaron divulgar el proceso que se realizará con el resto
de integrantes del COCODE, con lo cual se pretende abarcar a la totalidad de
integrantes de los diferentes COCODEs.
La participación de los líderes comunitarios permitió la realización del análisis de las
necesidades y así poder contar con los insumos necesarios para llevar a cabo el
plan de formación.
97
Realizada 1 reunión con 47 personas líderes comunitarios integrantes de los
COCODEs y COMUDE en el mes de abril del año 2012, para realizar el
diagnóstico de capacidades.
Se alcanzó este indicador en un 66 % según lo planificado, debido a la participación
de 31 personas a la actividad y se pretendía contar con la presencia de 47 líderes
comunitarios, entre los cuales habían integrantes de los COCODEs y COMUDE del
municipio, en dicha reunión se realizó el diagnóstico de las necesidades de
capacidades. El diagnóstico enfatizó las capacidades presentes en los líderes y que
debían ser fortalecidas, además enmarcó las cuales no estaban presentes en ellos y
debían ser construidas.
Las capacidades que se observaron en los líderes comunitarios son: organización a
nivel comunitaria, capacidad de convocatoria, gestión a nivel municipal; las
capacidades que se deben de construir en los líderes comunitarios para lograr una
eficiente gestión del riesgo son: la capacidad de la operación de un sistema de
información, resistir a eventos adversos, respuesta a las emergencias, capacidad de
construcción de planes.
Permitiendo plantear y formular ideas que fueron la base para elaborar el plan de
capacitaciones, para trabajar con los líderes comunitarios y así lograr fortalecer sus
capacidades y brindar nuevas.
Realizada 1 reunión de socialización de los resultados finales del diagnóstico
de necesidades, con la persona enlace.
El cumplimiento de este indicador se logró alcanzar en un 100% según lo estipulado;
además de ello se obtuvo un 100% más de lo planificado, debido a que durante la
reunión de socialización de los resultados obtenidos en el diagnóstico de las
necesidades con la persona enlace se contó con la presencia de su asistente.
98
En la socialización se le hizo ver a la persona enlace los resultados obtenidos en el
diagnóstico de las necesidades de capacidades que los líderes comunitarios
presentaron.
La reunión permitió dialogar con la persona enlace y obtener insumos para poder
elaborar el plan de capacitaciones que se utilizaría en los talleres.
Realizada 1 reunión con la persona enlace para elaborar el plan de
capacitaciones.
Se alcanzó el cumplimiento de este indicador en un 100%, además se logró obtener
un 100% más debido a la participación de todo el personal técnico de la DMP, en el
proceso de la elaboración.
Realizada la socialización de los resultados del diagnóstico de las necesidades con
la persona enlace, conjuntamente se elaboró el plan de capacitaciones que regiría
los talleres.
El plan de capacitaciones se basa en el diagnóstico de necesidades que se realizó
en los líderes comunitarios, en la reunión realizada con los COCODEs y COMUDE.
El análisis de estos resultados permitió formular el plan de capacitaciones.
Llenadas las 4 fichas de monitoreo.
El logro de este indicador se alcanzó en un 100%, según lo estipulado, debido a que
se han elaborado cuatro fichas de monitoreo por lo que se concluye que se alcanzó
el indicador satisfactoriamente.
El proceso de proyecto se monitoreó; según la fecha estipulada se tenía que haber
realizado cuatro fichas, las cuales se llenaron puntualmente lo que permitió conocer
el avance que se lograba día con día en las actividades planteadas.
99
RESULTADOS NO PREVISTOS
La reorganización comunitaria fue un factor determinante en la ejecución de la fase,
debido a que dificultó el desarrollo de las actividades, esto a causa de que no se sabía
con exactitud con que líderes comunitarios se trabajaría. Este obstáculo fue resuelto
con la adecuación del tiempo y actividades a la agenda municipal.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE LA FASE
Completada la actividad de la socialización del proyecto a nivel institucional y con los
líderes comunitarios; se procede a realizar el diagnóstico de las necesidades de
formación de capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio para la gestión
del riesgo.
En la reunión del COMUDE realizada el día miércoles 21 de marzo, se realizó el
diagnóstico de necesidades; este serviría para determinar las temáticas de los talleres.
Para realizar este diagnóstico se llevó a cabo una observación profunda de las
actitudes de los líderes durante la reunión, así como también de sus opiniones y
comentarios. Durante la realización del diagnóstico se observó que los líderes
comunitarios cuentan con limitados conocimientos respecto a la gestión del riesgo y,
que están mal enfocados. Comentaban que la organización comunitaria era una
debilidad con la que contaban debido a que al momento de trabajar en conjunto no
lograban realizar una intervención satisfactoria, a raíz de que no existe una orientación
técnica adecuada. Mencionando el tema de la gestión del riesgo y observando la actitud
se concluye que los conocimientos con los que cuentan dificultan la intervención eficaz
por parte de los líderes y las comunidades del municipio.
Otra limitante que se observa es que, no existe un análisis en cuanto al tema de gestión
de riesgo y como puede beneficiar al municipio, debido a que no están preparadas ni
las autoridades comunitarias ni las municipales para actuar ante eventos de riesgos
provocadas por diferentes factores.
100
Sistematizada la información obtenida se analizó lo encontrado determinando que los
líderes comunitarios cuentan con capacidades de organización a nivel comunitaria,
capacidad de convocatoria, gestión a nivel municipal; pero están a la espera de
potencializar dichas destrezas y, las capacidades que se deben de construir en los
líderes para lograr una eficiente gestión del riesgo son: la capacidad de la operación de
un sistema de información, resistir a eventos adversos, respuesta a las emergencias,
capacidad de construcción de planes. En conjunto con el director de la DMP se analizó
la información para determinar que las temáticas para brindar los talleres serían el
fortalecimiento a la organización comunitaria con énfasis en la gestión de riesgo. La
finalidad de los talleres será brindar mayor conocimiento de las acciones que se puedan
tomar en eventos de riesgos, además de transmitir conocimientos sobre coordinaciones
con instituciones.
La finalidad de los talleres es fomentar en los líderes la iniciativa de organizar las
COLREDs y la COMRED, además de determinar sus funciones. Estableciendo las
temáticas de los talleres se procede con la elaboración del plan de capacitaciones. Se
determinó realizar los dos talleres en un solo día para evitar causar molestia a los
líderes, se trabajará en el segundo nivel de la DMP, que es el salón de usos múltiples
de la misma, los talleres se realizarán el día viernes 30 de marzo de 2012 a partir de las
9:00 horas; se contará con la participación de dos facilitadores, el técnico de
FUNDAZUCAR que será el encargado de disertar el tema “Gestión de Riesgo”, y el
coordinador de COMRED de Mazatenango se enfocará en el fortalecimiento
comunitario.
Determinando los por menores de la implementación de los proyectos se acuerda
utilizar material audiovisual y se contar con la participación de dos integrantes del
COCODE, la corporación municipal, Alcalde Municipal e integrantes del COMUDE.
Finalizado el plan de capacitaciones (ver anexo 12 y 13), para finalizar esta fase se
procede con la realización del monitoreo del proyecto, acción que se realizará durante
101
todo el proceso de ejecución. Para realizar el monitoreo se llenarán ficha en las cuales
consta el desarrollo de la ejecución del proyecto. El monitoreo es el instrumento que
permite evaluar el proceso en que se ha desarrollado y las modificaciones pertinentes.
OBSERVACIONES
En el período que se ha desarrollado de la práctica se observa mayor credibilidad en el
proceso de parte de la institución ejecutora, además se ha manifestado apoyo técnico y
financiero de parte del Alcalde municipal y su corporación.
Otro avance significativo es que el proceso se comenzó a difundir en la organización
comunitaria la que será encargada de divulgar a nivel local.
La reorganización comunitaria beneficiaal desarrollo del proceso de práctica, debido a
que se cuenta con las personas indicadas para ejecutar el programa de capacitación y
fortalecimiento.
5.3. FASE No. III: DESARROLLADO EL PROGRAMA DE FORMACIÓN Y
CAPACITACIÓN PARA LOS COCODEs Y COMUDE EN LA GESTIÓN DEL RIESGO.
OBJETIVO
“Crear e implementar un programa de formación y capacitación para los COCODEs y
COMUDE sobre la gestión de riesgo.
Luego de haber realizado el diagnóstico de necesidades, se contó con la información
necesaria para elaborar un programa de formación y capacitaciones para los líderes
comunitarios.
Con la información recolectada se determinaron las temáticas de los talleres
planificados y así optimizar las capacidades de los líderes comunitarios.
102
RESULTADOS PREVISTOS
Durante el mes de marzo de 2012 47 líderes de COCODEs y COMUDE han
participado del proceso de formación y capacitación en gestión del riesgo.
Se ha logrado alcanzar este indicador en un 74%, debido a que de los 47 líderes
que se pretendían que participaran en el proceso, solo 35 estuvieron presentes
en el proceso de formación y capacitación en gestión del riesgo.
La actividad planificada pretende potencializar a través del fortalecimiento de las
capacidades como de la construcción de las mismas, en los líderes comunitarios
que se presentaron, para que ellos se encuentren en la capacidad suficiente de
poder transmitir la información a sus compañeros integrantes de los COCODEs y
COMUDE.
Gestionado 2 facilitadores en FUNDAZUCAR.
Se logró en un 100% la gestión de los facilitadores para implementar los talleres
para los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara Suchitepéquez.
Al culminar la actividad se tenia como objetivo contar con la colaboración de dos
facilitadores de FUNDAZUCAR; al finalizar se logró la coordinación con dos
técnicos de FUNDAZUCAR y dos de la CONRED; los cuales están dispuestos a
brindar los talleres a los líderes comunitarios. La variedad y cantidad de
facilitadores permitirá que la actividad se logre exitosamente.
Preparado el material didáctico para la capacitación.
Se ha logrado en un 100% la preparación del material didáctico debido a que se
cuenta con recurso audiovisual para la ejecución del taller.
103
Previo a la ejecución de los talleres, se analizaron los por menores que podían
suscitar; se coordinó con el coordinador de la DMP la gestión del equipo
audiovisual (cañonera, pantalla, computadora), salón y mobiliario, así como
también los refrigerios de los presentes.
Coordinado la convocatoria con el coordinador de la DMP.
Se logró el cumplimiento del indicador satisfactoriamente debido a que se
realizó y coordinó con el director de la DMP, y se espera la presencia de
47personas a los talleres, por lo que se estipula el logro en un 100%, según la
planificación.
Con el coordinador de la DMP se trabajó conjuntamente las cartas de
convocatorias a la ejecución de los talleres; luego de haber realizado las cartas y
estar firmadas, selladas y fotocopiadas; se coordinó con el comisario municipal la
repartición a cada uno de los líderes comunitarios.
47 personas integrantes de los COCODEs y COMUDE participan en los 2
talleres de capacitación, aplican y transmiten lo aprendido a su comunidad.
Se alcanzó cumplir el indicador en un 58% según lo estipulado; se esperaba
contar con la presencia de 47 líderes y acudieron a los talleres 27 personas
integrantes de los COCODEs y COMUDE del municipio, por lo cual el indicador
no se cumplió satisfactoriamente.
A pesar de haber realizado una socialización del proyecto, lo cual incentivó a los
líderes comunitarios y fomentó en ellos la capacidad de querer organizarse para
poder actuar en eventos de desastres; no se logró el resultado satisfactorio,
debido a los cambios de fechas por la adecuación a la agenda municipal.
104
Realizadas 2 fichas de evaluación de los talleres.
El cumplimiento de este indicador se alcanzó en un 100%, debido a que se
planificó elaborar dos fichas de monitoreo las cuales se lograron estructurar e
implementar.
Se elaboraron dos formatos de fichas de evaluación, la primera era una
evaluación previa, para determinar los conocimientos que contaban los líderes
comunitarios; la segunda consistía en una evaluación expost de los talleres, para
comparar los conocimientos previos y los nuevos, y así determinar el grado de
impacto alcanzado con los talleres.
Elaborada y redactada 4 guías de monitoreo en coordinación con el
coordinador de la DMP.
Se logró cumplir este indicador en un grado de satisfacción del 100%, debido a
que se planteó la redacción y llenado de cuatro fichas de monitoreo lo cual se
logró satisfactoriamente.
La realización de esta actividad se hizo conjuntamente con el coordinador de la
DMP, para analizar las actividades que se han desarrollado durante el proceso
de implementación del proyecto.
El monitoreo permitió evaluar el avance que se iba dando durante la
implementación del proyecto.
RESULTADOS NO PREVISTOS
La modificación de las fechas previstas para las actividades debido a la agenda
municipal. La reorganización que se dio en el país debido a los comicios electorales y la
toma de posesión de la nueva administración dificultaron el avance del proceso en el
105
tiempo estipulado. Uno de los cambios notorios es que la coordinación que se realizó
con el coordinador de la CONRED de Suchitepéquez para apoyar en la ejecución de
uno de los talleres ya no fue posible, a causa de ello se tuvo que realizar una nueva
coordinación con el coordinador de la COMRED de Suchitepéquez.
Estos resultados motivaron a la practicante a buscar estrategias y nuevas modalidades
para poder progresar y no estancarse en el proceso.
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE LA FASE
Para gestionar los facilitadores se utilizaron diferentes medios, para coordinar con el
técnico de campo se aprovechó la tecnología y se contacto a través del internet por
medio de la mensajería instantánea, además de ello se habló personalmente con él
cuando hacía su trabajo de campo en la Aldea Día de Reyes, Santa Bárbara,
Suchitepéquez, se le explicó el proceso que se estaba ejecutando y se le solicitó el
apoyo, a lo cual el respondió favorablemente determinó que brindaría una capacitación,
manifestó que recientemente había recibido capacitaciones sobre el tema de gestión de
Riesgo por lo cual no duda en poder brindar el apoyo, además solicitó que se
coordinara con la jefa del área técnica para la que él laborara para que no hubieran
inconvenientes en brindar el apoyo. El técnico de FUNDAZUCAR está a la espera de la
confirmación de la fecha de ejecución del taller y que se le brinde la temática a disertar.
Además del técnico de FUNDAZUCAR se coordinó con la CONRED de Suchitepéquez
para que proporcionara un facilitador para disertar el tema de gestión de riesgo a los
COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, se contactó con la señora
Patricia Galiano para solicitar los datos del coordinador de la CONRED, ella brindó el
número del teléfono móvil del señor Ever Torres que es el coordinador a nivel de
Suchitepéquez, se le solicitó el apoyo para poder realizar un taller sobre la gestión de
riesgo en el municipio, petición a la que se le dio respuesta favorable. Debido al cambio
de fecha de los talleres y las agendas de trabajo los facilitadores de la CONRED no
podían apoyar con los talleres, debido a ello se coordinó con el señor Hugo Sacayón
106
para que brindara uno de los talleres, dicha gestión tuvo respuesta positiva y el
coordinador de la COMRED de Suchitepéquez apoyó con uno de los talleres.
Se logró obtener el apoyo de dos facilitadores para poder brindar los talleres a los
COCODEs y COMUDE del municipio. Para organizar los talleres y debido a que la
municipalidad no cuenta con recurso audiovisual se tuvo que hacer la gestión con el
licenciado Benedicto Xatá, esta gestión se hizo a través del coordinador de la DMP para
obtener con mayor facilidad el recurso. Las recomendaciones dadas por el licenciado
fueron el uso y cuido adecuado a la cañonera ya que era un recurso que se obtuvo a
través de gestiones con organizaciones internacionales, y era para uso de su iglesia.
Otro detalle que se tenía que cubrir era la convocatoria de los líderes comunitarios, para
la realización de esta actividad se coordinó con el director de la DMP; la convocatoria
se realizaría a través de cartas dirigidas a los COCODEs y a los integrantes del
COMUDE.Las cartas se girarán a partir del día lunes 26 de marzo, como parte de un
recordatorio debido a que ya se hizo una previa convocatoria en forma verbal durante la
realización del COMUDE.
Se determinó en coordinación con el director de la DMP el local, recurso audiovisual,
mobiliario y refacción para los participantes, se estipuló la participación de 47 personas
aproximadamente, integrantes de los COCODEs y COMUDE. Debido a la agenda
municipal se modificó la fecha de realización de los talleres que serían el día viernes 31
de marzo del presente año, la nueva fecha estipulada es el lunes dos de abril.
Las cartas de convocatoria a los líderes se modificaron, se imprimieron, firmaron
sellaron y fotocopiaron para ser enviadas.El día miércoles 28 de marzo se dialogó
respecto a la distribución de las cartas, pero debido a la carga laboral que se manejaba
en la DMP, no se logró coordinar la entrega, para resolver el inconveniente de la
convocatoria se coordinó con el comisario municipal para la distribución de las mismas,
solicitud a la que el comisario respondió positivamente y se comprometió a la entrega
de las cartas. Realizada la nueva convocatoria, se procedió a la coordinación de los
recursos necesarios para los talleres, dentro de los cuales estaba la limpieza y acceso
107
al salón de la DMP, el mobiliario, el equipo audiovisual y la refacción de los
participantes.
El día viernes 31 de marzo se coordinaron los últimos detalles para los talleres, entre
los cuales estaba la realización de la agenda (ver anexo 16).
El día lunes dos de abril a las ocho de la mañana se inician la actividad con la
bienvenida a los facilitadores de los talleres, se coordina los aspectos referentes a los
talleres y se da inicio a la recepción de participantes.
Se inician los talleres con las palabras de bienvenida a cargo de la representante del
alcalde municipal, quien es miembro del consejo municipal. Seguidamente se procede a
la lectura de la agenda de los talleres; continuando se inicia con el primer taller a cargo
del técnico de campo de FUNDAZUCAR, el cual inicia con la sensibilización a los
presentes. Desarrollada la etapa de la sensibilización el facilitador inició con la temática
de la gestión del riesgo, donde desglosó temas referentes a la gestión y también al
riesgo, detallaba elementos que eran catalogados como riesgos, además hacía énfasis
en que los riesgos más latentes en la región de Suchitepéquez eran las inundaciones y
las sequias, a lo cual los líderes comunitarios manifestaban que en varias ocasiones
habían percibido dichos riesgos en sus comunidades.
El facilitador detalló cada riesgo y la forma en que se podía minimizar el impacto
negativo. Durante el desarrollo del taller presentó imágenes, gráficas y videos respecto
a los temas que se estaban desarrollando, en los cuales se observaba con claridad el
impacto negativo que ocasionaban los desastres; aclaró que no existían desastres
naturales, sino, desastres ocasionados por fenómenos naturales. Disertada la temática
se incentivó a los participantes a opinar respecto a cuestiones que se mencionaban de
los desastres, durante esta participación los líderes tomaron más conciencia de la forma
en que se actúa. Finalizada la disertación y resueltas las dudas que surgieron entre los
presentes, se concluyó con el primer taller.
108
Seguidamente se dio inicio al segundo taller donde se remarcaba el tema sobre la
organización comunitaria y su aporte a la gestión del riesgo. Se enfatizaba el aporte que
cada líder hace en las comunidades para poder actuar en la gestión del riesgo. Se
incentivó a los líderes a la organización tanto a nivel comunitario como municipal.
El coordinador de la COMRED de Mazatenango les dio a conocer la estructura que
debían de seguir para organizar la COMRED y la COLRED, dándoles a conocer que se
tenía que adaptar a la realidad del municipio. Luego de explicares la estructura detalló
cada función que debía de cumplir las comisiones mencionadas. Además hizo ver que
sectores deben integrar la COMRED, los actores mencionados son:
Alcalde municipal
Concejo municipal
COCODEs
CONALFA
CTA
Centro de Salud
Bomberos
Durante el desarrollo del segundo taller se enfatizaba la organización comunitaria, por
lo cual se dialogó con la representante del alcalde y se acordó que en la siguiente
reunión del COMUDE se organizaría la COMRED, que se encargaría de la organización
a nivel comunitaria (COLREDs).
Para concluir con el segundo taller el facilitador mencionaba la importancia de la
organización comunitaria para la gestión del riesgo. Con estos talleres se logró
fortalecer las capacidades de organización a nivel comunitaria, capacidad de
convocatoria, gestión a nivel municipal en los líderes, además se construyeron en ellos
la capacidad de la operación de un sistema de información, resistir a eventos adversos,
respuesta a las emergencias, capacidad de construcción de planes.
109
El logro de la construcción de estas capacidades en los líderes comunitarios marca el
impacto positivo y favorable obtenido de la implementación del proyecto en el municipio
de Santa Bárbara, Suchitepéquez. Se concluye en que se logró la construcción de las
capacidades debido a la iniciativa de los líderes comunitarios en querer organizarse en
comités para la gestión de riesgo y estar en la disposición de seguir preparándose para
realizar intervenciones efectivas.
Durante la preparación y coordinación de los talleres, se estructuraron dos guías de las
cuales en una de ellas se recolectaba información sobre los conocimientos previos
respecto a la gestión del riesgo. Las preguntas o aspectos que se incluían eran:
Qué es la gestión del riesgo
Qué es la gestión
Qué es el riesgo
Cuáles son los tipos de riesgos
Qué son las amenazas
Tipos de amenazas
Capacidades para realizar una gestión de riesgo
Esto permitió evaluar el grado de conocimientos que manejan los líderes comunitarios.
De la ficha de evaluación se pudo observar y evaluar que los líderes comunitarios
cuentan con conocimientos escasos referentes a la gestión del riesgo, y que si se les
orienta en una pequeña parte, ellos son capaces de forjar un conocimiento concreto
respecto a la temática.
Finalizados los talleres se utilizó la misma guía con una modificación, al final de la
misma se le agregó un aspecto más:
Cómo conformaría un grupo que se dedique a la gestión del riesgo en su
comunidad.
110
OBSERVACIONES
Mayor participación de los integrantes del concejo en actividades organizadas por la
practicante. Además de ello debido a que la reorganización comunitaria está en un 90%
hay mayor espacio de participación y asistencia de los líderes comunitarios.
Otro cambio significativo es que los líderes comunitarios y la corporación municipal han
manifestado interés en organizarse y actuar en la gestión del riesgo.
5.4. FASE No. IV: MONITOREO Y EVALUACIÓN EL PROYECTO.
OBJETIVO
“Pretende monitorear y evaluar el proyecto implementado, para verificar el grado de
incidencia ejercida en las comunidades intervenidas”.
El monitoreo es una etapa que se desarrollo durante la implementación de todas y cada
una de las actividades de ejecución del proyecto.
El monitoreo permite que se determine el grado de avance e inconvenientes que se
dieron durante la implementación del proyecto, así como también la forma en que se
resolvieron, y posibles modificaciones a la estructura del proyecto.
Y la evaluación permite determinar el grado de impacto ya sea negativo o positivo que
tuvo la implementación del proyecto.
111
RESULTADOS PREVISTOS
Durante los meses de febrero a abril de 2012, se ha monitoreado la
ejecución del proyecto, con la entrega de 6 fichas de monitoreo.
Este indicador se alcanzó en un 83 % a raíz de que el mes no ha finalizado y aún
no se concluyen con las seis fichas de monitoreo, hasta la presente fecha se
llevan cuatro, lo que hace que se esté pendiente con una ficha de monitoreo.
Las fichas permitieron evaluar el proceso de la implementación del proyecto,
además establecían las pautas para realizar algunas modificaciones al proceso.
A inicio del mes de abril de 2012 se ha realizado la evaluación del proyecto.
Se ha logrado alcanzar en un 100% el indicador debido a que se ejecutó la
evaluación del proyecto dentro de los primeros 15 días del mes de abril, según lo
planificado.
En la evaluación se establece el grado de impacto positivo que logró alcanzar la
implementación del proyecto en cada uno de los líderes comunitarios así como
en cada comunidad del municipio.
Elaborado 1 informe de monitoreo.
El indicador establecido se logró cumplir en un 100% debido a la elaboración e
implementación de las fichas de monitoreo, las que permiten y facilitan elaborar
el informe de monitoreo.
Para redactar el informe de monitoreo se tomó en cuenta las fichas que ya se
había llenado previamente, esta actividad se realizó en coordinación con el
coordinador de la DMP.
112
Realizada 1 evaluación de impacto con la intervención de 47 líderes
comunitarios, al finalizar el proyecto.
El logro del indicador se dio en un 58% debido a que se esperaba contar con la
presencia de 47 líderes comunitarios y se presentaron 27 líderes, se contempla
que uno de los factores que influyó fue el cambio de fecha de la realización de
los talleres.
Los que recibieron la información en los talleres, se les facilitó la intervención
para poder evaluar el impacto que alcanzó el proyecto.
Elaborado 1 informe final de los resultados del proyecto.
Este indicador se ha logrado alcanzar en un 95% debido a que el proceso de
elaborar el informe final aun es un trabajo que no se ha concluido.
No se puede concluir el informe final si no se tiene el plan de sostenibilidad con
el cual se finalizan las etapas que se establecieron para la Práctica Profesional
Supervisada.
RESULTADOS NO PREVISTOS
La inclusión del plan de sostenibilidad dentro del informe final que ya se está
elaborando, el cual aún no se ha iniciado.
Lo cual no es un obstáculo, sino es un proceso sistemático que se debe de seguir para
poder alcanzar los resultados previstos.
113
ACTIVIDADES DESARROLLADAS DURANTE LA FASE
Durante el desarrollo del proyecto se tenia contemplado el llenado de seis fichas de
monitoreo, para la presente fecha de la realización de los talleres se contempló el
llenado de cuatro fichas previamente estructuradas.
Dentro de las fichas se identifican las actividades realizadas y las no realizadas;
argumentando cada una de ellas. Además se estructuran las estrategias que han
funcionado y cuales no. El llenado de las fichas tiene como objetivo observar el avance
del proyecto y los aspectos a favor y en contra. El coordinador de la DMP, manifestó
que como enlace de la práctica, las fichas eran importantes debido a que permiten
verificar el avance y aporte del proyecto a la realidad del municipio.
En cada una de las fichas llenadas se analiza la situación que se dio durante el
desarrollo del proyecto. El compendio de las fichas llenadas hacen el informe final de
monitoreo. Se analizan las situaciones que se dieron ya sean favorables o
desfavorables para el desarrollo; además se puede observar claramente la forma en
que se resolvieron las situaciones negativas y la forma en que se abordó la
implementación del proyecto. El informe de monitoreo permite evaluar el desarrollo del
proyecto.
El análisis de las fichas de monitoreo permite evaluar y dar seguimiento al proyecto.
Esta fase se dio con mayor facilidad debido a que se trabajó con personal de la DMP.
Para preparar el informe final se procedió a ordenar las fichas de monitoreo, el
cuaderno de trabajo, los informes de mes y otras anotaciones que se han realizado
durante el desarrollo del proyecto.
El informe de la PPS I es parte fundamental del informe final de la práctica, son el
complemento a los capítulos ya redactados; al informe anterior se le agregan la
presentación de los resultados, el análisis de los resultados, las conclusiones,
recomendaciones, plan de sostenibilidad y un enriquecimiento del marco teórico y los
114
anexos. Cada capítulo ya elaborado se tiene que enriquecer con la información
obtenida durante la implementación del proyecto. Se inicia con la redacción del Capítulo
V, que corresponde a la presentación de los resultados.
OBSERVACIONES
Los cambios que se han identificado en la presente fecha han sido favorables a la
ejecución del proyecto, debido a que han abierto mayores espacios de participación y
han aumentado el grupo de actores, que han demostrado interés en querer trabajar la
temática.
115
CAPÍTULO VI
6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
El proceso de implementación del proyecto de “Construcción de capacidades en los
COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo”
permite realizar un análisis de resultados que se presentan en este capítulo; la
formación de las capacidades en los líderes comunitarios permite cimentar una base
concreta en lo que a gestión de riesgo se refiere, esto facilita la organización a nivel
municipal. Además brinda elementos necesarios para que las autoridades comunitarias
creen vínculos de coordinación con instituciones que manejan la gestión de riesgo; el
objetivo final de todas las acciones y del proyecto es preparar a las personas del
municipio para la intervención en situaciones de riesgo.
Además se abre un espacio de participación comunitaria en la toma de decisiones a
nivel municipal, esto a raíz de que los líderes comunitarios contarán con la información
necesaria para poder intervenir desde un punto de vista objetivo y con orientación en la
gestión de riesgo; la creación de vínculos con instituciones externas al municipio
permitirá que los pobladores fortalezcan sus conocimientos y capacidades para
intervenir en las comunidades del municipio y facilitar la gestión del riesgo.
El análisis se hace a partir de tres ideas fundamentales, tomando como base los
resultados propuestos para el proyecto, las cuales se concretizan a partir de la
experiencia que se obtuvo durante la implementación del mismo y se fundamentan con
la teoría de otros expertos; las cuales son:
1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que los
planes de construcción de capacidades en gestión del riesgo tengan pertinencia
para su ejecución con los líderes comunitarios.
116
2. La construcción de capacidades comunitarias es importante, para definir acciones
coordinadas en la gestión del riesgo en el municipio de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
3. El programa de construcción de capacidades para la gestión del riesgo, desarrollado
en el municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez; ha favorecido la organización y
participación comunitaria.
A continuación se describe el análisis de cada una de las ideas, contrastándolas con la
experiencia adquirida durante la ejecución del proyecto:
1. El conocimiento de las necesidades de formación y capacitación, permite que
los planes de construcción de capacidades en gestión del riesgo tengan
pertinencia para su ejecución con los líderes comunitarios.
En la actualidad el tema de la gestión del riesgo ha tomado mayor fuerza de
divulgación; el proceso de información se ha dado de forma lenta, para agilizar y apoyar
el desarrollo del proceso es importante que se divulgue el tema a nivel local, debido a
que la mayoría de pobladores de las comunidades desconoce el tema y la importancia
que ha cobrado durante los últimos años, a raíz de la situación tanto climática como
social en la que se encuentra el país.
Guatemala es un país que ha demostrado un alto grado de vulnerabilidad en cuanto a
la acción ante situaciones de riesgo y eventos de desastres provocados por fenómenos
naturales. Esto se refleja en que los líderes comunitarios del municipio de Santa
Bárbara, Suchitepéquez, así como también la mayoría de personas del país
desconocen el tema de gestión de riesgo; se puede corroborar lo expuesto
anteriormente en la realización del diagnóstico dónde se detectó la deficiencia de las
autoridades comunitarias para organizarse en el tema de gestión del riesgo, a causa del
desconocimiento del tema y de la falta de apoyo por parte de las autoridades
municipales.
117
La inexistencia de información es un factor que repercute en la organización
comunitaria, ya que no se cuenta con una organización encargada de implementar una
gestión del riesgo adecuada, por ende es indispensable transmitir los conocimientos
sobre la gestión de riesgo y la organización comunitaria para que adquieran insumos
necesarios y puedan organizarse y trabajar adecuadamente desempeñando los roles
que les corresponde a cada líder.
Otro elemento indispensable para fortalecer la gestión del riesgo en las comunidades es
la descentralización que se viene dando en el país, ya que es un proceso de traslado de
mayor poder de decisión y manejo de recursos a los ámbitos locales (autoridades
comunitarias); este proceso es una apertura de espacios participativos para las
autoridades comunitarias.
Como se ha mencionado la divulgación y los conocimientos que se manejan sobre la
gestión del riesgo, son indispensables para la organización comunitaria, y según
Chuquisengo y Ferradas, es importante tomar en cuenta “el conocimiento y la
información ciudadana sobre los riesgos, que se pueden obtener mediante diagnósticos
(amenazas, vulnerabilidades y capacidades)…”.
La reducción del riesgo requiere un trabajo multicomunitario, donde se suman las
capacidades, formando alianzas estratégicas para intervenir en lo local, lo cual
permitirá crear propuestas a nivel municipal. Para formular dichas propuestas, es
indispensable que los líderes comunitarios cuenten con las capacidades necesarias
para poder intervenir y proponer acciones para minimizar el impacto de los desastres o
eliminar las vulnerabilidades con acciones concretas.
Debido a la poca divulgación que ha tenido el tema de gestión de riesgo y el
desconocimiento de parte de las autoridades comunitarias es indispensable contar con
un plan de construcción de capacidades referentes al tema; donde a través de un
diagnóstico se puedan crear planes pertinentes a la realidad comunitaria que se vive en
118
el municipio y brindar las capacitaciones necesarias para enriquecer los conocimientos
de los líderes, potencializando las herramientas de intervención comunitaria.
Logrando que los planes cuenten con la pertinencia debida, se facilitará la asimilación
de parte de los participantes, debido a que la divulgación del tema se realizará con
familiaridad respecto al entorno comunitario. Además permitirá que se construyan y
fortalezcan las capacidades con las que cuentan los líderes comunitarios.
Según Ferradas, Vargas y Santillán, “cada actor (autoridades, líderes comunitarios,
docentes y otros) tienen diferentes capacidades derivadas de sus propias condiciones,
relaciones, redes y visiones de la realidad, las mismas que deben de servir de referente
clave para del diseño de la metodología y los contenidos de la capacitación”.
Lo que menciona Ferradas, Vargas y Santillán se refleja en el municipio de Santa
Bárbara, debido a que cada grupo con el que se trabajó demostró ser heterogéneo,
donde se encontraron una gran gama de capacidades entre los líderes, sin perder de
vista que el tema que se manejó es la gestión del riesgo, por ende es indispensable
tomar en cuenta las situaciones de riesgos específicos donde están inmersos los
líderes comunitarios y la forma de percibirlos, la historia de los desastres, los
conocimientos, la relación a nivel institucional, así como los conflictos que se generan
entre ellos, estos elementos permitirán que se logre una comprensión integral que
genere acciones de prevención, mitigación e intervención de manera eficiente.
Los planes de construcción de capacidades pretenden lograr, a través de
capacitaciones, que los líderes tomen la iniciativa de organizar, además de determinar
sus funciones de intervención; tiene como finalidad el desarrollo de capacidades
locales para responder a emergencias y para prevenir los desastres; ya que es un
proceso de organización, planificación y ejecución de actividades; es por ello que se le
da un enfoque donde se involucra a distintos actores de forma participativa, organizada
y responsable; con el propósito de lograr la reducción de los riesgos de desastres y
119
poder responder adecuadamente a las emergencias que se surjan en determinado
momento.
La inexistencia de un plan pertinente a las necesidades y a la realidad comunitaria,
establecido previamente a través de un diagnóstico, incidirá en que las intervenciones
que se realicen sean procesos sin productos positivos para la acción implementada, por
eso es necesario que los planes de capacitaciones tomen en cuenta las necesidades
comunitarias, las características de cada uno de los actores, así mismo como el entorno
de riesgo que se ha presentado en el municipio durante los últimos años.
Para lograr la estructuración de un plan pertinente, la identificación de los roles que
desempeñan los actores comunitarios, será indispensable para que se pueden definir
los objetivos y el diseño de las capacitaciones de dicho plan.
Otro factor que incide fuertemente en el proceso de la gestión de riesgo, es la falta de
sensibilización en cada uno de los actores inmersos en el entorno de vulnerabilidad,
debido a que los líderes no están conscientes de que es necesario y fundamental
preocuparse por las situaciones de riesgos y que existe la posibilidad de actuar con los
recursos que se manejan en la comunidad, provocando que las autoridades
municipales y locales, no le den la importancia necesaria a la obtención de los
conocimientos respecto a la gestión del riesgo. Esta sensibilización en las autoridades
municipales y locales se logró crear a través de la socialización del proyecto, para que
se le diera la importancia necesaria al tema de la gestión del riesgo, así mismo permitió
observar y analizar las actitudes de los líderes para identificar cuáles eran sus
debilidades referentes al tema.
La creación del plan de capacitación en los líderes comunitarios del municipio de Santa
Bárbara, llevó a identificar cuales eran las debilidades que presentaban cuando se trató
el tema de la gestión del riesgo; la diversidad de actitudes y de conocimientos favoreció
para enriquecer los temas que se trabajarían en las capacitaciones. Este plan es
pertinente a la realidad y al conocimiento de los líderes, lo que favorece a que el tema
120
de gestión de riesgo sea asimilado de forma concreta y eficiente, relacionándolo con la
realidad que se ha percibido en los últimos años.
Para asemejar los planes de capacitaciones a la realidad que ellos han vivido sin tener
el conocimiento ni las herramientas necesarias para poder analizarlas e intervenir
adecuadamente, fue necesario conocer la forma de pensar, actuar y percibir de los
líderes ante ciertas situaciones de riesgo.
Trabajar con los líderes comunitarios y los integrantes del COMUDE, permitió que la
identificación de las necesidades se logrará de forma global, para que el plan de
capacitaciones permitiera la construcción de capacidades en forma general; esta
identificación de necesidades debe ser un punto de partida para crear planes no solo a
nivel local, sino también a nivel municipal, departamental, regional y nacional. Para que
las intervenciones en futuras situaciones de riesgo que se den en el país, puedan
abarcar las necesidades que en su momento presente las comunidades de cada
municipio.
La intervención efectiva y oportuna a nivel nacional, se logrará tomando en cuenta la
realidad que manifiesta cada municipio ante una situación de riesgo. Esto evitará caer
en la solución de las necesidades que presentan las comunidades más céntricas y
permitirá que se de una solución o mitigación al desastre latente en todo el país.
2. La construcción de capacidades comunitarias es importante, para definir
acciones coordinadas en la gestión del riesgo en el municipio de Santa
Bárbara, Suchitepéquez.
El riesgo no es algo que exista por sí mismo, el riesgo es una consecuencia de los
actos de los seres humanos, debido a que se interviene en él, las personas son las que
hacen más o menos graves las amenazas, son los responsables de reducir o
incrementar las vulnerabilidades. Estar consciente de que el riesgo es consecuencia de
los actos de los seres humanos; y lograr que los líderes comunitarios estén sensibles a
121
dicha realidad de riesgo persistente en su comunidad y la importancia que se le debe
de dar, para poder actuar conjuntamente con otras comunidades e instituciones para
minimizar el impacto de los desastres o lograr que las situaciones de riesgo
desaparezcan. El fortalecimiento y la construcción de las capacidades en los líderes
comunitarios, permitirán que la gestión del riesgo, no sea vista solo como una técnica
de reducción, sino que trasciende, con el manejo adecuado de las capacidades de los
líderes comunitarios convertirán la gestión del riesgo en un instrumento de participación
de diferentes sectores y grupos del municipio.
Crear acciones que sean coordinadas por varios grupos y que permitan convertirse en
integrales, concluirán en crear acuerdos sostenibles para la gestión del riesgo. Según
Díaz Palacios “La gestión de riesgo no es simplemente bajar la vulnerabilidad, sino
llegar a establecer acuerdos sociales que hagan perdurables y conscientes cada logro”.
Debido a que la gestión de riesgo no puede ser reducida a una sola idea o acción, no
se debe de pasar desapercibido el aspecto de información y de educación para todos
los sectores de la sociedad y, sobre todo la gestión del riesgo no puede considerarse
una actividad aislada, sino, debe ser un proceso que aglomere una serie de acciones
de los diferentes sectores de la sociedad.
Contar con las capacidades necesarias, permitirá a los líderes lograr un proceso de
desarrollo que se de en condiciones optimas de interrelación comunitaria. Para realizar
una adecuada gestión del riesgo se necesita formar alianzas estratégicas que no sea
limitada por lo político-administrativo. Es indispensable aprender a trabajar con otras
comunidades y crear acciones coordinadas, que se elaboren estrategias de mayor
impacto, hay que pensar en trabajar localmente para actuar globalmente.
Según Díaz Palacio una acción coordinada que se desglosa de un manejo de
capacidades para la gestión del riesgo es la creación de “las redes de gestión de
riesgo… que se define como una estructura de instituciones públicas y organizaciones
122
no gubernamentales relacionadas, coordinadas e integradas bajo una visión de
desarrollo humano, con un enfoque de gestión local de riesgo”.
Con la creación de las redes de gestión de riesgo se podrá formar vínculos de
relaciones con otras comunidades e instituciones, debido a que se acostumbra
únicamente a recurrir a la municipalidad, pudiendo hacer contacto y gestiones ante
otras instituciones tanto internas como externas al municipio. El punto vital de estas
redes es realizar reuniones e informes periódicamente, para que cada uno de los
integrantes de la red tenga el conocimiento de las acciones que están implementando
otras comunidades, y así, poder determinar que otras ideas se puedan poner en
marcha en la comunidad.
Al analizar la existencia de redes de gestión de riesgo en las comunidades del
municipio, se determina que no existen las coordinaciones comunitarias con otras
entidades, además las autoridades locales no cuentan con planes, propuestas ni
medidas para la reducción de riesgos.
La inexistencia de las redes de gestión de riesgo y los planes de prevención, se debe al
desconocimiento del tema y a la forma de trabajar; la desinformación provoca que se de
la ausencia de participación comunitaria en procesos de capacitación, formación y
organización, en cuanto a la gestión del riesgo se refiere.
Como parte del proceso del proyecto, las autoridades municipales ampliaron su campo
de acción en gestión de riesgo, debido a que los conocimientos que manejaban eran
limitados y con los talleres fueron ampliados, lo que permitió que se le diera mayor
importancia a acciones para la gestión del riesgo, tanto como brindar el apoyo técnico y
financiero a las comunidades como transformarse en un actor directo en la intervención.
Los líderes comunitarios al determinar que las acciones que pueden ejecutar van desde
la organización comunitaria, la coordinación municipal hasta la gestión y coordinación
con entidades departamentales y nacionales; al manifestar la inexistencia de una
123
organización comunitaria específica para la gestión de riesgo como las Coordinadoras
Locales para la Reducción de Desastres –COLREDs– , determinaron la importancia de
crear acciones que iniciaran desde la localidad, para que al momento de coordinar a
nivel municipal las experiencias comunitaria fueran la base para la creación de planes o
estrategias de prevención e intervención.
Ferradas, Vargas y Santillán manifiestan que “las capacidades de las personas e
instituciones son determinantes para la reducción de las condiciones de riesgo por lo
que es necesario fortalecer éstas, así como la articulación entre las diversas
instituciones y organizaciones de la comunidad”.
Estos autores ponen en evidencia datos obtenidos que se validan con su
argumentación; al inicio del proceso del proyecto los líderes comunitarios contaban con
información escasa referente a la gestión del riesgo, lo que obstaculizaba que ellos
implementaran acciones para poner en práctica estrategias para la gestión del riesgo.
Lograr construir capacidades como la de operación de un sistema de información,
resistir a eventos adversos, respuesta a las emergencias, capacidad de construcción de
planes y fortalecer la capacidad de organización a nivel comunitaria, capacidad de
convocatoria, gestión a nivel municipal. En este punto es donde existe intersección con
lo que mencionan Ferradas, Vargas y Santillán, debido a que se determina que al
momento de que los líderes comunitarios tienen conocimiento respecto a los roles a
desempeñar y cuentan con información respecto a las acciones a ejecutar, son
partícipes protagonistas de implementar acciones coordinadas entre comunidades
aledañas para la gestión del riesgo. La construcción de las capacidades en los líderes
facilitará la creación de herramientas de gestión de riesgo que permita organizarse
reflexivamente de forma intercomunitaria sobre los alcances del riesgo y, que, como
iniciativa de organización comunitaria diseñen sus mecanismos de intervención a nivel
local y que este mismo sustente los planes de intervención municipal. La construcción
de capacidades no sólo se dio en el ámbito local, sino también a nivel municipal;
logrando despertar el interés de las autoridades municipales en el trabajo coordinado
124
con los líderes comunitarios y desarrollar estrategias para la implementación de la
gestión del riesgo.
La creación de estrategias y acciones de prevención, mitigación e intervención desde el
nivel comunitario permitirá que las propuestas que se realicen a nivel departamental de
parte de la municipalidad, sean concretas e integren las acciones efectivas a nivel
municipal.
Conformar esta red de propuestas que va desde lo comunitario, y atraviesa lo
municipal, se consolida en lo departamental y se implementa en lo nacional; permitirá
que las acciones que se implementen para la reducción de desastres en el país, sean
efectivas y que el proceso de desarrollo llegue a cada una de las comunidades,
permitiendo que la intervención logre el impacto que se planteó para minimizar los
riesgos que con el paso del tiempo se están incrementando, tanto en impacto como en
cantidad y variedad.
Según Sánchez y la información obtenida del análisis de los resultados, los pobladores
de las comunidades rurales no perciben los desastres como hechos que están latentes
en cada una de las localidades, la mentalidad que manejan es que a la comunidad no le
pasará nada, no corre el riesgo de algún desastre, que se preocupen los que si tienen
algún riesgo; sin analizar que los riesgos están presentes, pero no se cuenta con la
capacidad de analizar y determinarlos.
Al erradicar o transformar la idea de no prepararse a poder sufrir un desastre, se puede
lograr que los líderes comunitarios propongan acciones que se puedan realizar
conjuntamente con otras comunidades, sin importar si se encuentra en una zona de
riesgo latente o en una zona de menor riesgo.
Este incremento de riesgos y desastres en el país provoca que se estanque más el
proceso de desarrollo, que no avanza debido a que la inversión que se tiene prevista y
planificada para cada sector, se tiene que reducir para llevar a cabo una intervención
125
improvisada para actuar durante la emergencia. El coste de una intervención planificada
y de prevención, sería de menor inversión y promovería la participación ciudadana.
3. El programa de construcción de capacidades para la gestión del riesgo,
desarrollado en el municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez; ha favorecido
la organización y participación comunitaria.
La implementación de los talleres permitió la construcción de nuevas capacidades en
los líderes comunitarios, como lo son la capacidad de la operación de un sistema de
información, resistir a eventos adversos, respuesta a las emergencias, capacidad de
construcción de planes; además fortaleció capacidades que los líderes comunitarios ya
manejaban. El mayor impacto alcanzado fue fomentar en los líderes la organización de
comités para la gestión del riesgo tanto a nivel municipal como a nivel comunitario,
dicho proceso queda a responsabilidad del coordinador de la DMP.
Lograr que los líderes comunitarios adquirieran nuevas habilidades y capacidades en lo
que a gestión de riesgo respecta, facilitó la organización comunitaria, debido a que
participaron activamente en la proposición y planteamientos de acciones comunitarias
para intervenir en situaciones de riesgos. Lo cual demuestra que los gobiernos locales
ejercen su autonomía cuando son capaces de crear y aprobar sus planes de desarrollo,
cuando logran organizarse libremente y cuando impulsan la participación del resto de la
población comunitaria. En este aspecto se da un choque, debido a que en los cambios
recientes de administración municipal se ha brindado un espacio de organización
comunitaria, el cual no se ha sabido aprovechar por la costumbre de esperar contar con
la presencia de un ente de mayor jerarquía para que oriente o coordine la organización
de las autoridades comunitarias.
La actitud demostrada por algunos líderes comunitarios se debe al fomento de la idea
de paternalismo que ha persistido en el país y que aun impera fuertemente. La idea de
lograr el fortalecimiento de las capacidades en los líderes, era que como autoridades
126
comunitarias fueran capaces de organizarse e incentivar a la comunidad a trabajar
conjuntamente para intervenir en diferentes áreas de la sociedad.
Según Montoro y Ferradas, la promoción de la reducción de los riesgos se debe hacer
mediante “la articulación de las diversas instituciones (públicas y privadas) y
organizaciones comunitarias… locales y regionales”.
Esto nos lleva a analizar el contexto que existía antes de la implementación del
proyecto, donde no se contaba con una organización municipal encargada de la gestión
del riesgo, menos en el caso del nivel comunitario; tomando en cuenta la poca
información que se manejaba. Al no existir una organización y la escasa participación
comunitaria, incentivada por los colores partidistas, lo que da un enfoque de acción
condicionado, provocaba que no se contara con la suficiente capacidad de actuar ante
situaciones de riesgo. Entre otros factores están la inexistencia de una organización
comunitaria y municipal para la gestión del riesgo, la poca información que circula y
llega al municipio, el proceso de organización comunitaria con colores partidistas, así
mismo líderes comunitarios de algunas comunidades que no cuentan con la capacidad
de trabajar con el fin de lograr el bienestar de la comunidad, sino que tratan de
beneficiarse y de no apoyar los planes de trabajo que no son de la línea de poder
simpatizante.
La participación según Valencia, tiene que ser vista “por la gente como el motor del
desarrollo, que refuerza las capacidades de decisión de las comunidades en la
planificación y gestión de su propio desarrollo”. Si desde el momento del inicio de la
participación no se tiene claro que es un proceso que busca el desarrollo comunitario y
no individual, desde ese punto de partida se está iniciando una etapa de desarrollo
comunitario erróneo. Cuando se logra alcanzar la capacidad de actuar pensando en el
bienestar global y no sólo de ciertos grupos o individuos, se habrá alcanzado la
capacidad de organizar a la comunidad de forma efectiva.
127
Favorecer la organización comunitaria, a través de la implementación de un programa
destinado a la formación de capacidades en líderes comunitarios, promoverá la
participación ciudadana a nivel comunitario; al momento de contar con una organización
comunitaria conformada por líderes que busquen el bienestar de su comunidad con el
fin de mejorar la calidad de vida, impactará en el desarrollo municipal. Esto orientará a
la administración municipal a contribuir a salvar la vida de las personas y a proteger sus
bienes y su ambiente.
Con el hecho de decir que la administración municipal debe de contribuir a salvar vidas
y proteger los bienes de las personas, no es justificación para decir que es
responsabilidad de ellos la prevención y atención de desastres, sino, todo lo contrario
esa responsabilidad cae en la organización comunitaria. Según Vargas, “La razón es
clara: los riesgos nacen en lo local, en la relación del hombre con su territorio, y las
medidas de prevención se construyen en el mismo ámbito… Además, la gestión de
riesgos es un tema de alto interés para las comunidades que sirve como vehículo
expedito para vincular la participación ciudadana a la gestión de los municipios y, por
esta vía, fortaleces la democracia de base local”.
Lo que si es responsabilidad de la administración municipal es agilizar la
descentralización y delegar las competencias que les corresponde a las autoridades
locales. Permitiendo que tanto a nivel municipal como a nivel comunitario se tome
conciencia que la responsabilidad de la prevención y atención de desastres es de ellos,
y no estar esperando a que las autoridades a nivel departamental o nacional lleguen a
intervenir, pudiéndose hacer desde el ámbito interno. Como se ha mencionado, la idea
del paternalismo aún impera fuertemente, lo que se refleja en que la mayoría de
comunidades está a la espera de lo que se les pueda brindar, y no toman la iniciativa de
gestionar o de coordinar con instituciones una intervención efectiva.
La construcción de las capacidades y la descentralización, son dos puntos de apertura
del espacio comunitario de participación, el cual debe ser aprovechado y crear planes
de intervención comunitaria, luego gestionar y coordinar el apoyo tanto técnico como
128
financiero de las autoridades municipales para lograr la implementación. Para potenciar
la gestión de riesgo y la capacidad de reacción ante desastres, es importante modificar
la forma de actuar a través de la participación de las personas y de cada uno de los
sectores de la sociedad en la toma de decisiones. Lo que permite la apertura de un
espacio donde se delegaran mayor cantidad de responsabilidades en los líderes
comunitarios, dando una mayor participación. La participación comunitaria con miras de
alcanzar el bienestar integral de la comunidad y no individual, permite que se de una
organización heterogénea que facilite la implementación de los procesos de gestión de
riesgo en cada una de las comunidades y que impacte la organización y coordinación
municipal
Es notorio que los líderes comunitarios al conocer con claridad los roles que
desempeñarán en determinado momento, participan con mayor facilidad, aportando
opiniones, conocimientos y experiencias que han adquirido con el paso de tiempo y la
vivencia de cierto entorno de riesgo. Para lograr alcanzar tal grado de participación
comunitaria es necesario culturalizar a los pobladores de la importancia de la gestión
del riesgo; quedando en las capacidades de los líderes comunitarios, la transmisión de
los conocimientos adquiridos al resto de los pobladores y lograr una organización
comunitaria que facilite los procesos de gestión de riesgo. A través del logro de la
culturalización se crearan responsabilidades para la organización comunitaria, para
fomentar una participación democrática. La organización comunitaria obligará a que
exista una coordinación a nivel municipal, para que la intervención, organización y
participación se inicie en las comunidades, trascienda a lo municipal y se expanda a lo
nacional. A través del tiempo se escucha el mismo dilema de que no existen los
suficientes espacios de participación, cuando se abre uno como en este caso, es
importante que como líderes comunitarios se aproveche para ser parte de la toma de
decisiones. En el país es importante que se tome en cuenta los conocimientos
empíricos de los líderes de cada comunidad. Debido a que estos conocimientos se han
construido a través del tiempo y de las situaciones que han vivido, este es un punto de
partida para la construcción de planes que realmente vayan a intervenir en el origen de
la situación de riesgo, lo que permitirá minimizar el impacto de los desastres. Tampoco
129
se asevera que los planes tienen que estar basados solo en el conocimiento empírico,
sino, tiene que ser un plan integral, donde el conocimiento empírico, el social y el
científico establezcan acciones coordinadas.
Si se integran estos tres elementos aunado con la organización y participación
comunitaria se logrará que las intervenciones que se implementen desde el nivel
nacional sean efectivas en cada uno de los ámbitos que esté inmerso en la situación de
riesgo. Es determinante como un pequeño aporte, en una pequeña comunidad; se
convierte en un aporte de gran magnitud que al final no solo beneficia a la comunidad,
sino que establece parámetros de intervención a nivel de país; con el objetivo de
transformar situaciones de riesgo en situaciones de desarrollo comunitario, municipal,
departamental y nacional.
Con la implementación del programa de construcción de capacidades para la gestión
del riesgo se logrará que las comunidades del municipio de Santa Bárbara, cuenten con
una organización comunitaria adecuada para intervenir en situaciones de desastres o
prevenir elementos de riesgos latentes.
130
CONCLUSIONES
1. El no trabajar la Gestión del Riesgo en el municipio de Santa Bárbara, se debe a
que la mayoría de pobladores de las comunidades desconoce el tema y de la
importancia que ha cobrado durante los últimos años, a raíz de la situación tanto
climática como social en la que se encuentra el país.
2. La inexistencia de información es un factor que repercute en la organización
comunitaria, lo cual se refleja en la inexistencia de una organización encargada de
implementar una gestión del riesgo, debido a ello la divulgación de los
conocimientos sobre la gestión del riesgo y la organización comunitaria son
fundamentales para que los líderes adquieran insumos necesarios y puedan
organizarse y trabajar adecuadamente desempeñando los roles que les corresponde
a cada uno.
3. La construcción de capacidades en gestión del riesgo permite realizar un trabajo
multicomunitario, formando alianzas estratégicas para intervenir en lo local, lo cual
permitirá crear propuestas a nivel municipal. Para formular dichas propuestas, es
indispensable que los líderes comunitarios cuenten con las capacidades necesarias
para poder intervenir y proponer acciones para minimizar el impacto de los
desastres o eliminar las vulnerabilidades con acciones concretas.
4. La creación de estrategias y acciones de prevención, mitigación e intervención
desde el nivel comunitario permite que las propuestas que se realicen a nivel
municipal sean concretas e integren las acciones efectivas de intervención.
5. La orientación dada a los líderes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez,
respecto a la gestión del riesgo, permite que tomen la iniciativa para organizarse y
trabajar desde la comunidad, proponiendo estrategias de intervención paracausar un
impacto municipal.
131
6. La fomentación de la idea de prevención de desastres en las comunidades permite
prepararse para intervenir en situaciones de riesgo, estableciendo planes de acción
estructurados a través de un diagnóstico de riesgos en las comunidades.
7. La participación comunitaria es el eje del desarrollo, refuerza las capacidades de
decisión de las comunidades en la planificación y gestión; estableciendo parámetros
de organización comunitaria. La culturalización dela gestión del riesgo de las
comunidades determinará el grado de participación comunitaria.
8. La gestión del riesgo no solo es responsabilidad de la administración municipal, sino
que también de la organización comunitaria; a causa de que los riesgos nacen en
las comunidades, el cumplimiento de esta responsabilidad por parte de la
organización comunitaria vincula la participación ciudadana a la gestión,
fortaleciendo la democracia.
9. La organización comunitaria logra intervenir en situaciones de desastres o prevenir
riesgos, a través de la implementación de un programa de construcción de
capacidades para la gestión del riesgo, el cual construye y fortalece capacidades en
los líderes comunitarios.
132
RECOMENDACIONES
1. Es indispensable crear campañas de divulgación del tema de Gestión del Riesgo
en el municipio de Santa Bárbara, debido a que la mayoría de pobladores de las
comunidades desconoce el tema y es de suma importancia que los pobladores
tengan conocimientos respecto a ello, debido a los diferentes escenarios de
desastres que se han dado en el país.
2. Las autoridades municipales deben de concientizar a las organizaciones
comunitarias existentes a que se capaciten y transmitan los conocimientos a los
demás pobladores para que los líderes adquieran insumos necesarios y puedan
organizarse y trabajar adecuadamente desempeñando los roles que les
corresponde a cada uno.
3. La formación de alianzas y el trabajo multicomunitario, son dos elementos que se
deben de fomentar en el municipio, para intervenir en lo local y crear propuestas
a nivel municipal.
4. La municipalidad debe permitir a la organización comunitaria la creación de
estrategias y acciones de prevención, mitigación e intervención en eventos de
riesgos.
5. Los líderes comunitarios deben de tomar la iniciativa para organizarse y trabajar
con la comunidad y, proponer estrategias de intervención que logren causar un
impacto municipal.
6. La organización comunitaria debe establecer planes de acción para intervenir en
situaciones de riesgo a nivel de comunidad.
7. Las comunidades del municipio deben participar activamente en las
intervenciones y seguir fortaleciendo sus capacidades de liderazgo.
133
8. La organización comunitaria debe tomar conciencia que la gestión del riesgo no
solo es responsabilidad de la administración municipal, sino, que esta sirve de
apoyo institucional, y la gestión del riesgo debe de realizarla la organización
comunitaria como punto inicial.
9. La organización comunitaria debe de seguir implementando el programa de
construcción de capacidades para la gestión del riesgo a nivel local para
intervenir en situaciones de desastres o prevenir riesgos.
134
PLAN DE SOSTENIBILIDAD
JUSTIFICACIÓN
La construcción de capacidades en los líderes y organizaciones comunitarias, no es un
proceso que se pueda concluir en un período de seis meses; este lapso de tiempo sirve
de base e impulso para que la administración municipal y la organización comunitaria,
tomen conciencia de la importancia de implementar una gestión del riesgo en el
municipio.
Para asegurar que el proyecto de productos positivos y de beneficio para el municipio,
es importante la creación de este plan de sostenibilidad que permitirá darle continuidad
al proyecto, logrando establecer parámetros de participación comunitaria y de la
administración municipal.
La implementación del plan de sostenibilidad pretende que los actores internos a la
necesidad de conocer el tema de la gestión del riesgo; sean partícipes activos para
generar espacios de intervención, fundamentados en los conocimientos adquiridos.
OBJETIVOS
General
Establecer procesos para darle continuidad al proyecto de la construcción de
capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para
la gestión del riesgo.
Específicos
Crear planes de intervención, prevención, mitigación y respuesta a situaciones
de riesgo en el municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
135
Definir estrategias y acciones intercomunitarias del municipio para realizar una
gestión del riesgo.
Organizar a las comunidades del municipio en grupos que se especialicen en el
trabajo de la gestión del riesgo.
RESULTADOS
1. Divulgado el tema de la gestión del riesgo en las comunidades del municipio
de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
2. Creados planes de construcción de capacidades en gestión del riesgo e
intervención en procesos de prevención, a nivel comunitario y municipal.
3. Definidas las acciones coordinadas entre las comunidades del municipio de
Santa Bárbara, Suchitepéquez; en el tema de gestión del riesgo.
4. Organizadas las comunidades del municipio de Santa Bárbara,
Suchitepéquez, para implementar una gestión del riesgo efectiva.
136
Resultado Acción Responsable Fecha Indicador
1. Divulgado el tema de la gestión del riesgo en las comunidades del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
1.1 Crear campañas de divulgación del tema de Gestión del Riesgo en el municipio de Santa Bárbara.
1.2 Sensibilizar a la comunidad e incentivarlos a analizar la situación de riesgo en que viven, determinando las vulnerabilidades presentes en sus comunidades.
1.3 Informar a los líderes comunitarios sobre el proceso de la descentralización y los roles que establece dicho proceso para las autoridades comunitarias.
1.4 Concientizar a las organizaciones comunitarias existentes a que se capaciten y transmitan los conocimientos a los demás pobladores.
Coordinador de la DMP. Coordinador de la DMP. Facilitadores de SEGEPLAN. Coordinador de la DMP.
04 al 08 de junio de 2012. 11 al 15 de junio de 2012. 18 al 22 de junio de 2012. 25 al 29 de junio de 2012.
Realizada 1 campaña de divulgación en el municipio. 10 comunidades muestran interés en trabajar la gestión del riesgo. Realizado 1 taller con la participación de 25 líderes comunitarios. Realizada 1 reunión de COMUDE con la participación de 25 personas.
2. Creados planes de construcción de capacidades en gestión del riesgo
2.1 Dar seguimiento a la construcción y el fortalecimiento de las capacidades de los
Delegado departamental de CONRED.
02 al 06 de julio de 2012.
Realizado 1 taller de capacitación sobre la gestión del riesgo con la participación de 25
137
e intervención en procesos de prevención, a nivel comunitario y municipal.
líderes comunitarios, para facilitar las gestiones e intervenciones en situaciones de riesgo.
2.2 Establecer planes de acción para intervenir en situaciones de riesgo a nivel de comunidad.
2.3 Crear planes basados en la realidad que manifiestan las comunidades de cada municipio para que la intervención sea efectiva.
2.4 Implementar planes para la construcción de capacidades, permitiendo que los líderes tomen la iniciativa de organizar la intervención en acciones preventivas y de mitigación de los desastres.
COMUDE. COMUDE. Coordinador de la DMP.
09 al 13 de julio de 2012. 16 al 20 de julio de 2012. 23 al 27 de julio de 2012.
personas. Estructurados 2 planes de intervención en emergencias a nivel local. Los 2 planes estructurados se basan en la experiencia de intervención comunitaria. Se han implementado los 2 planes en las 16 comunidades del municipio.
3. Definidas las acciones coordinadas entre las comunidades del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en el tema de gestión
3.1 Lograr el trabajo intercomunitario a través de la sensibilización de la realidad del riesgo que se da en las otras comunidades.
3.2 Crear espacios de
COCODEs de las comunidades del municipio.
30 de julio al 03 de agosto de 2012.
Realizado 1 taller de sensibilización de las situaciones de riesgo de las comunidades del municipio. Implementado 1 taller
138
del riesgo. participación en las intervenciones y seguir fortaleciendo las capacidades de liderazgo.
3.3 Formar alianzas y promover el trabajo multicomunitario, para intervenir en lo local y crear propuestas a nivel municipal.
3.4 Crear una red de propuestas que surja desde el nivel comunitario, permitiendo implementar acciones efectivas para la reducción de desastres.
3.5 Organizar y trabajar con los líderes comunitarios de las comunidades del municipio para la creación de estrategias de intervención.
3.6 Implementar un programa de construcción de capacidades para fortalece la organización comunitaria y sus capacidades de gestión del riesgo y, de
COMUDE. COMUDE. Coordinador de la DMP. COMUDE. Coordinador de la DMP y el delegado departamental de CONRED.
06 al 10 de agosto de 2012. 13 al 24 de agosto de 2012. 27 al 31 de agosto de 2012. 03 al 21 de septiembre de 2012. 24 al 28 de septiembre de 2012.
de formación de liderazgo. Establecido 1 canal de comunicación comunitaria. Realizar 1 reunión de COMUDE, donde participan 25 personas que opinan y dan sus propuestas. Creado 1 plan de estrategias de intervención municipal. Implementado el plan de estrategias de intervención a nivel de municipio.
139
coordinación interinstitucional.
3.7 Crear un proceso de desarrollo comunitario que se de en condiciones optimas de interrelación, potencializando las capacidades de los líderes y creando alianzas estratégicas que trascienda lo político-administrativo.
3.8 Diseñar mecanismos de intervención a nivel municipal, basándose en las capacidades de gestión de riesgo que manejan los líderes comunitarios.
3.9 Implementar un programa de construcción de capacidades para la gestión del riesgo a nivel local para lograr intervenir en situaciones de desastres o prevenir riesgos.
COCODEs, COMUDE y el coordinador de la DMP. COMUDE y el coordinador de la DMP. Coordinador de la DMP.
26 de septiembre al 05 de octubre de 2012. 08 al 20 de octubre de 2012. 17 al 30 de octubre de 2012.
Implementado el plan de estrategias de intervención a nivel de municipio. Creado 1 plan que determine los mecanismos de intervención a nivel de municipio. Implementado el plan de mecanismos de intervención a nivel de municipio.
4. Organizadas las comunidades del
4.1 Concientizar a la organización
Coordinador de la DMP.
29 de octubre al 09 de noviembre de 2012.
Realizada 1 campaña de divulgación y
140
municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez, para implementar una gestión del riesgo efectiva.
comunitaria sobre que la gestión del riesgo no es responsabilidad de la administración municipal, sino, que esta sirve de apoyo institucional, y la gestión del riesgo debe de realizarla la organización comunitaria.
4.2 Capacitar la organización comunitaria sobre el tema de la gestión del riesgo construyendo y fortaleciendo capacidades en los líderes a través de las capacitaciones.
4.3 Permitir a la organización comunitaria la creación de estrategias y acciones de prevención, mitigación e intervención en eventos de riesgos.
4.4 Crear una organización a nivel de municipio que se encargue específicamente de la gestión de riesgo, para coordinar con las comunidades la
Delegado departamental de CONRED. Corporación municipal, COMUDE y el coordinador de la DMP. COMUDE y el coordinador de la DMP.
12 al 23 de noviembre de 2012. 26 al 30 de noviembre de 2012. 03 al 12 de diciembre de 2012.
sensibilización sobre el tema de la gestión del riesgo. Realizados 2 talleres de capacitación para los COCODEs sobre el tema de la gestión del riesgo. Creado 1 plan de estrategias y acciones de prevención, mitigación e intervención en situaciones de riesgos. Formada la COMRED y las COLREDs en el municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
141
organización de un comité a nivel local que se encargue de la gestión del riesgo en la comunidad.
4.5 Capacitar a los líderes comunitarios respecto al rol que deben de desempeñar al integrar la organización comunitaria para la gestión del riesgo.
Coordinador de la DMP y el delegado departamental de CONRED.
10 al 22 de diciembre de 2012.
Realizados 2 talleres de capacitaciones para la COMRED y las COLREDs sobre los roles a desempeñar.
Deyler Danilo Porón
Coordinador
Dirección Municipal de Planificación
142
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL PROYECTO
Mapa conceptual
Construcción de capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo.
Gerencia social Trabajo Social Gestión del Riesgo
COMUDE COCODEs
Construcción
Capacidades
Funciones del trabajo social
Gestión
Amenaza
Vulnerabilidad y capacidad
Riesgo
Ámbitos del trabajo social
Metodologías del trabajo social
Principios de la gerencia social
Gerencia estratégica
Causas
Efectos
Herramientas gerencia social
Desastre
Herramientas para la gestión de riesgo
Resiliencia
Prevención
Disminución
Metodología tradicional
Comunidad
Grupo Caso
Análisis de entorno
Construcción de escenarios
Negociación
Análisis de involucrados
Organización Comunitaria
Participación comunitaria
COMRED Y COLREDs
Liderazgo
comunitario
Alianzas Estratégicas
Redes de Gestión de Riesgo
Descentralización
143
Marco Teórico Conceptual
1. Gerencia social
Se entiende por Gerencia Social los procesos de diseño e implementación de proyectos
para mejorar la calidad de vida de los habitantes de las comunidades del municipio de
Santa Bárbara, Suchitepéquez; haciendo que la población participe activamente.
La Gerencia social servirá de apoyo para la toma de decisiones estratégicas y sobre
todo será base para la implementación de la política pública de Gestión del Riesgo.
Según Arenales (2008):
La Gerencia Social es una estrategia que se basa en los criterios de la equidad,
la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de
decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluación de los resultados
alcanzados.
Con lo cual se está de acuerdo, debido a que si se realiza un diseño e implementación
de los proyectos se tiene que tener un equipo de trabajo donde prevalezcan los criterios
mencionados para hacer que se realice una ejecución exitosa. Aplicando los criterios y
utilizando las herramientas adecuadas sefacilita la implementación de los proyectos y
de su diseño; logrando realizar procesos exitosos.
En este sentido al enfrentarse a las particularidades de una determinada comunidad la
gerencia debe ser eficiente; donde se optimicen los recursos y el esfuerzo de los
actores que intervienen en el proceso, enfrentando certeramente las problemáticas de
las comunidades, y el mejoramiento del funcionamiento y resultados de la inversión en
capital humano y capital social.
144
1.1. Herramientas de la gerencia social
Una herramienta es considerada algo que ayuda o que facilita la realización de una
tarea, y en la ejecución del proyecto de construcción de capacidades, las herramientas
serán los instrumentos que se utilizarán para lograr alcanzar los objetivos establecidos
previamente. Una herramienta no es sólo un instrumento sino, también las
capacidades, habilidades y destrezas que posea una persona.
La Gerencia Social según Arenales:
Se apoya de un conjunto de instrumentos que se relacionan entre sí, y son
usados secuencial y simultáneamente; especialmente los instrumentos que usa
la Gerencia Social son flexibles y adaptativos a la realidad y al contexto donde se
desarrollen los procesos.
Es indispensable contar con instrumentos flexibles y adaptativos, debido a que el
proyecto se ejecuta en un contexto cambiante, donde día a día se va modificando.
La Gerencia Social se apoya de una serie de herramientas, las cuales se relacionan
entre sí, para poder actuar en la realidad social. Algunas de estas herramientas son:
1.1.1. Análisis de entorno
Esta técnica permitirá que se pueda evaluar y caracterizar el entorno dentro del
cual se ejecutará el proyecto. Para poder determinar cada factor que ejercerá
incidencia en la implementación del proyecto.
Con el análisis de entorno se podrá analizar los factores económicos,
ambientales, sociales, políticos y culturales; que puedan repercutir tanto negativa
como positivamente en la implementación del presente proyecto.
145
Es necesario saber qué factores influirán en la implementación del proyecto para
poder abordarlos de una forma adecuada. Con el análisis de entorno se puede
construir escenarios de intervención.
1.1.2. Análisis de involucrados
El análisis de involucrados es una técnica fundamental para la implementación
de todo proyecto, debido a que a través de ella se puede identificar que personas
e instituciones están interesadas en que el proyecto se ejecute exitosamente.
Con este análisis se logrará identificar con quienes se pueden realizar alianzas y
coordinar.
Esta herramienta permite definir los intereses y percepciones del problema
abordado; determina los recursos que cada uno de los actores proporcionará
para poder establecer un presupuesto, permite visualizar la conflictividad que
existe entre los grupos de actores y propone las actividades que cada uno puede
realizar para cumplir con el objetivo.
1.1.3. Construcción de escenarios
Para la implementación del presente proyecto es fundamental que se puedan
construir escenarios tanto positivos como negativos, para poder identificar con
claridad las posibles situaciones que se puedan presentar durante el transcurso
del desarrollo de la implementación; así como también la forma de actuar ante
dichas eventualidades.
“La construcción de escenarios es un método de anticipación del futuro que
permite hacer suposiciones de lo que puede ocurrir, estableciendo para ello
distintas evoluciones posibles de una situación o realidad determinada”, según
Arenales (2008).
146
Esto permitirá que como equipo ejecutor del proyecto se pueda tomar en
consideración las posibles eventualidades que puedan ocurrir y de la forma más
adecuada de actuar ante ellas.
Se dice que un escenario es un futuro que se pueda dar de determinada forma,
detalla y describe lo que puede suceder en un ámbito determinado, con las
problemáticas que se puedan presentar, así como también las posibles formas
de actuar y soluciones.Son herramientas para la planificación y toma de
decisiones apropiadas para situaciones complejas e inciertas.
1.1.4. Negociación
El proceso de negociación será vital dentro de la implementación del proyecto,
debido a que se tiene que mostrar la capacidad de negociante ante diferentes
actores. Para lograr el financiamiento del proyecto se tiene que negociar ante la
municipalidad y el jefe edil, la destinación de un presupuesto determinado para la
ejecución del proyecto.
Además de ello se tendrán que realizar negociaciones con diferentes entidades
para obtener apoyo tanto financiero como técnico y humano, por eso, se
entiende la negociación como la capacidad de comunicación entre actores para
lograr la toma de decisiones mutuamente. Para lograr una negociación eficiente
se tienen que tomar en cuenta tres elementos claves, que son: el proceso, las
personas y el problema o el tema con el que se va a trabajar.
Una negociación no se tiene estructurada, debido a que el proceso cambia
dependiendo el contexto donde se realiza. Durante se va construyendo el
proceso de negociación y la interacción entre los actores se dan tensiones y
conflictos entre ellos, es acá cuando hay que separar a las personas del
problema.
147
1.2. Principios de la gerencia social
Los principios de la Gerencia Social en el presente proyecto son los siguientes:
La reducción de la desigualdad en la conformación de las organizaciones
comunitarias.
El fortalecimiento de la capacidad de autogestión comunitaria y el proceso
democrático de la selección y conformación de las organizaciones comunitarias.
Impulsar en las comunidades la capacidad de asumir e insertarse con mayor
interés en la gestión de su propio desarrollo.
Incentivar con mayor énfasis la participación ciudadana, dando mayor
importancia a las mujeres y jóvenes, para integrar organizaciones comunitarias.
Y lo más importante formar en los pobladores líderes, con la capacidad de dirigir
y gestionar en conjunto con su grupo, en beneficio de la comunidad.
1.3. Gerencia estratégica
Es comprendida para la ejecución del presente proyecto, como la capacidad de planear,
organizar, ejecutar y controlar las actividades que se han establecido para lograr el
objetivo planteado.
Un proyecto no se realiza porque se ocurrió una idea y se hace sin predeterminación,
para la implementación del presente proyecto se tuvo que planear y organizar las
actividades cronológicamente para que se ejecutaran exitosamente y se establecieron
los tiempos adecuados para llevar un mejor control de la realización.
Cuando se habla de gerencia estratégica se tiene que hacer mención de la conducción
en este ámbito, la cual debe ser creativa, algo artístico, por esa razón la intuición del
estratega es un componente importante. Estas características artísticas tienen que
estar acompañadas de acciones concretas para formular un resultado adecuado.
148
2. Trabajo Social
Se entiende por Trabajo Social para la implementación del presente proyecto, como
una profesión que promoverá el cambio a nivel comunitario y municipal, a través de la
transformación de las problemáticas presentes, y lo más importante fortalecerá la
capacidad de liderar, administrar y gestionar insumos para lograr el bienestar de la
población Barbareña.
Según la Identy and develop strengths 2005:
El Trabajo Social es considerado como “la profesión que promueve el cambio social, la
resolución de problemas en las relaciones humanas y el fortalecimiento y la liberación
del pueblo para incrementar el bienestar. Mediante la utilización de teorías sobre
comportamiento humano y los sistemas sociales, el trabajo social interviene en los
puntos en los que las personas interactúan con su entorno”.
2.1. Funciones del Trabajo Social
Las funciones que deberá cumplir el Trabajo Social para lograr el éxito del presente
proyecto es:
Conocer, gestionar y promocionar los recursos con los que se cuenta, para
potencializarlos para lograr su mayor utilización y lograr el éxito del proyecto.
Se encargará de orientar y educar a las personas, familias y organizaciones
comunitarias a poder autogestionar y a estar preparados para un evento
catastrófico causado por un fenómeno natural.
Como iniciativa del Trabajo Social se participará en la gestión, formulación,
ejecución, monitoreo y evaluación de cada una de las actividades ejecutadas
en el presente proyecto.
Se logrará la creación y consolidación de equipos interdisciplinarios que
trabajaran coordinadamente para el mejoramiento de la calidad de vida de los
149
pobladores de las diferentes comunidades del municipio de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
2.2. Metodologías del Trabajo Social
La metodología del Trabajo Social es entendida como el conjunto de métodos y
estrategias utilizadas para el diseño, implementación, ejecución, monitoreo y evaluación
del proyecto.
La metodología del Trabajo Social permitirá que se pueda observar desde un todo
completo y detallado la situación referente a la problemáticas y los posibles escenarios
para actuar.
En la implementación del proyecto se utilizará la metodología tradicional, debido a que
se trabajará con casos, grupos y comunidades.
2.2.1. Metodología tradicional
Estos se utilizarán para poder monitorear y evaluar el proceso de la ejecución del
proyecto, dentro del conjunto de estos métodos se comprenden los siguientes:
a. Caso: se dice que se trabajaran casos, porque se entrevistarán a las
personas y se analizará la información obtenida, la cual servirá como
sustento para la validación de los datos necesarios para el monitoreo y
realización de las actividades planificadas.
b. Grupo: al referirse a los grupos, es cuando se trabajarán con las
organizaciones comunitarias de las aldeas, caseríos y comunidades del
municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez; tratando de darle mayor
diversidad a la conformación de las organizaciones comunitarias y
fortaleciendo la participación ciudadana.
150
c. Comunidad: el presente proyecto tiene como objetivo el beneficio de las
comunidades del municipio, para ello trabajará por separado con las
comunidades para luego cimentar el trabajo a nivel municipal, para contar con
organizaciones consolidadas y con bases de autogestión comunitaria.
2.3. Ámbitos del Trabajo Social
Los ámbitos de Trabajo Social en el presente proyecto serán el entorno o entornos
donde se implementará, es decir, el lugar y la población con la que se actué para lograr
la implementación exitosa del proyecto.
Se trabajará tomando en cuenta el ámbito ambiental, social, político, cultural y
económico; el análisis de dichos contextos permite que se visualice la situación dentro
de la cual se implementará el proyecto.
3. Descentralización
El proceso de descentralización favorece el trabajo de la gestión de riesgo, ya que a
través de ella las autoridades locales adquieren mayor toma de decisión, además son
los responsables del manejo de fondos y permite la apertura de espacios de
participación comunitaria.
Según PROMUDEL “la Constitución establece un sistema descentralizado de gobierno
al dotar a los municipios y a las autoridades locales de autonomía y prever una
importante asignación de recursos para su funcionamiento”.
La Constitución y el Código Municipal, establecen normas en relación a las funciones
de los gobiernos locales, pero no limita a que la organización comunitaria defina la
amplitud de sus competencias, es decir, da la libertad a que se establezcan acuerdos a
nivel interno, siempre y cuando no vayan en contra de lo establecido por la ley.
La descentralización es un proceso que no se ha dado en su totalidad en el país, si se
diera el proceso en si, sería un elemento indispensable para fortalecer la gestión del
riesgo en las comunidades del municipio, debido a que se le trasladarían un mayor
151
poder de decisión y manejo de recursos a los ámbitos locales (autoridades
comunitarias); este proceso es una apertura de espacios participativos para las
autoridades comunitarias.
Este proceso fortalece la gestión del riesgo a través de la participación ciudadana,
permitiendo que se fortalezcan las organizaciones comunitarias, tomando y
estableciendo sus funciones.
3.1. Gestión del Riesgo
En el proyecto será comprendida como el conjunto de capacidades, acciones y
procedimientos que las organizaciones comunitarias puedan tener o adquirir para poder
prevenir, mitigar y reconstruir con el paso de un hecho catastrófico.
También se pondrán en ejecución políticas y prácticas para poder facilitar la
intervención ante los desastres.Se pretende lograr dejar establecido un proceso de
planificación y desarrollo de las capacidades para poder intervenir ante hechos de
desastre.
Según La cartilla de Nicaragua, la gestión del riesgo:
Es un proceso de planificación y decisión del desarrollo, sobre la base del
conocimiento del riesgo existente, que permite a los actores analizar su entorno,
tomar decisiones de manera conscientes y desarrollar una propuesta de trabajo de
manera concertada encaminada a reducir los riesgos existentes y prevenir la
creación de nuevos riesgos, y en esa medida, impulsar el desarrollo sostenible.
La gestión del riesgo que se pretende establecer en las comunidades de Santa
Bárbara, son el conjunto de actividades planificadas previamente para prevenir y
mitigar un evento catastrófico y lograr disminuir el impacto negativo causado sobre
las comunidades afectadas.
152
3.1.1. Gestión
Para el presente proyecto es comprendida como la capacidad de dirigir, administrar y
obtener los insumos necesarios para poder implementar el proyecto. Además de ello a
través de ella se podrá planear, organizar y coordinar recursos para que las actividades
planificadas se ejecuten adecuadamente.
La Gestión es fundamental, debido que a través de ella se logrará darle una mejor
organización a las actividades y a los insumos obtenidos para lograr una
implementación de éxito.
Gestionando con las personas adecuadas, se podrá conformar alianzas que permitan
darle sostenibilidad al proyecto.
3.1.2. Riesgo
Se considerará como la estimación de las posibles pérdidas que se puedan sufrir si la
comunidad es impactada por un desastre. Estas pérdidas son en lo material, en lo
ambiental y en lo económico. Un riesgo es provocado por la presencia de un peligro y
una vulnerabilidad, lo que hace que el riesgo se fortalezca y esté más latente.
El riesgo en las comunidades está presente debido a que se detectan varios puntos de
peligros lo que hacen que las comunidades sean vulnerables a sufrir diversos tipos de
desastres, que provocarán un fuerte impacto negativo en el desarrollo comunitario.
3.1.2.1. Prevención
Son todas las acciones que se planificarán previamente a que suceda un
desastre provocado por un fenómeno natural. Esto con el objetivo de disminuir el
impacto que pueda causar el hecho catastrófico sobre las comunidades
vulnerables.
La prevención en la actualidad es fundamental, debido a los grandes cambios
climáticos que se están dando; es indispensable que las comunidades cuenten
153
con la capacidad de actuar organizadamente ante un evento catastrófico y
disminuir el impacto que pueda ocasionar.
3.1.2.2. Disminución
Es la capacidad de reducir las amenazas y vulnerabilidades que se hagan
presentes en las comunidades para mitigar el impacto de los desastres
provocados por eventos naturales.
Todos los factores que se contemplan dentro de la ejecución del presente
proyecto, van encaminados a lograr una disminución de eventualidades de
riesgo para lograr que el desarrollo comunitario vaya avanzando
constantemente.
3.1.3. Desastre
Para ejecución del presente proyecto, se comprende un desastre como el daño total o
fuertemente parcial del funcionamiento comunitario; un desastre puede ser una
inundación, el desbordamiento de un río, los aludes, todo evento que cause la pérdida
material, humana o ambiental, de una magnitud que impida el adecuado funcionamiento
de la comunidad.
Un desastre es una interrupción grave en el funcionamiento de una comunidad que
causa grandes pérdidas a nivel humano, material o ambiental, suficientes para que la
comunidad afectada no pueda salir adelante por sus propios medios, necesitando
apoyo externo. Si bien los desastres se clasifican de acuerdo al origen del peligro que lo
genera (natural o inducidos por el ser humano), son las condiciones de vulnerabilidad y
las capacidades de la sociedad afectada las que determinan la magnitud de los daños.
3.1.3.1. Causas
Las principales causas de un desastre en el municipio de Santa Bárbara son el
paso de fenómenos naturales y antrópicos, que provocan que las cuencas
crezcan y produzcan desbordamiento de ríos, el daño a la infraestructura vial;
154
además de ellos otra causa importante para que suceda un desastre en el
municipio de Santa Bárbara, es el gran daño ambiental que se producen en los
suelos por la siembra y explotación de las tierras.
3.1.3.2. Efectos
Los principales efectos de los desastres en el municipio han sido daños a la
infraestructura vial, daños a los cultivos, y también se han dado pérdidas
humanas. Los efectos se considerarán como los daños ocasionados por un
desastre en cualquiera de las comunidades vulnerables.
3.1.4. Vulnerabilidad y capacidad
Se entiende por vulnerabilidad el grado de resistencia o exposición ante un riesgo o
peligro. Se considerará como vulnerabilidad el conjunto de elementos que predispongan
a sufrir un fuerte impacto negativo en las comunidades.
Se logrará la disminución de las vulnerabilidades si se fortalecen las capacidades de las
estructuras organizativas del municipio, para poder mitigar el impacto de los desastres
provocados por fenómenos naturales.
La capacidad será comprendida como la combinación de todas las fortalezas con las
que se cuenta así como la obtención de nuevas con todos los recursos que se cuenta
para poder lograr una disminución en las vulnerabilidades presentes.
3.1.4.1. Amenazas
Son las probabilidades de que ocurra un desastre por determinado factor
externo. El cual no puede ser manipulado para evitar el desastre, pero si se
puede preparar, planificar y coordinar para disminuir el impacto de dicho evento
catastrófico.
La mayoría de amenazas están a causa de la acción humana que en su totalidad
es perjudicial, respecto a la reacción de la naturaleza; lo que hace que los
155
pobladores de las comunidades sufran eventos catastróficos a causa de daño
que han ocasionado al medio ambiente.
a. Resiliencia: será comprendida como la capacidad que han desarrollado los
pobladores de las diferentes comunidades del municipio, para adaptarse a
vivir con las amenazas latentes.
Es decir que de las experiencias que han pasado, han ido adquiriendo la
capacidad de poder actuar ante eventos de desastres, es decir, que las
comunidades que han sido afectadas constantemente han adquirido la
capacidad de aprender de los desastre pasados para poder protegerse mejor
en el futuro y mejorar las acciones para disminuir el impacto de los desastres.
3.1.5. Herramientas para la gestión del riesgo
Lo primero que se tiene que realizar como una herramienta para la gestión del riesgo es
la estimación del grado de riesgo presente en las comunidades, el cual permitirá la
identificación de los peligros, determinará el grado de vulnerabilidad presente en las
comunidades.
Otra herramienta fundamental y que será aplicada es el análisis de la vulnerabilidad, el
cual permitirá identificar en las comunidades los puntos débiles y que deben ser
fortalecidos.Identificación de los peligros también es fundamental para determinar que
amenazas existen y cuál sería el grado de impacto causado si se llegara a dar.
También se debe de realizar un cálculo del riesgo que corren las comunidades a sufrir
eventos catastróficos, y además cuantificar los daños que pueda ocasionar.Realizar un
mapa de riesgo para determinar los puntos vulnerables y las posibles soluciones a cada
una de las problemáticas que estén presentes.
La tercera herramienta utilizada sería crear un mapa de actores, que determine su
ubicación y responsabilidades que adquiere ante los eventos catastróficos.Una de las
156
herramientas más importantes es la creación de un plan de operaciones de
emergencias, el cual debe de contener las acciones a tomar ante la presencia de un
evento de desastre ocasionado por un fenómeno natural.
3.1.5.1. Alianzas Estratégicas
Las alianzas estratégicas permitirán que dentro de las comunidades se de una
asociación de dos o más personas, donde dentro de un espacio físico y participativo
generen y establezcan proyectos en beneficio comunitario, la generación de estos
proyectos se llevará a cabo con los aportes de cada una de ellas.
Las asociaciones comunitarias permitirán que con los recursos escasos se trabaje de
forma productiva, al potencializar los recursos y las capacidades de los líderes y las
organizaciones comunitarias existentes.
Una de las estrategias es no sólo crear una asociación a nivel de comunidad, sino,
crear cadenas de asociaciones intercomunitarias donde se dará un valor combinando
recursos.
Las alianzas estrategias son una complementariedad de un todo, cada líder comunitario
posee capacidades distintas, así mismo, destrezas distintas que se reúnen mediante el
trabajo en equipo lo que permite aumentar la producción y el valor. En este caso se
distingue el conocimiento por sus destrezas entre las cuales se distinguen las
capacidades creativas, analíticas, ejecutivas, y sociales.
a. Redes de Gestión de Riesgo: Según Díaz Palacio una acción coordinada que
se desglosa de un manejo de capacidades para la gestión del riesgo es la
creación de “las redes de gestión de riesgo… que se define como una estructura
de instituciones públicas y organizaciones no gubernamentales relacionadas,
coordinadas e integradas bajo una visión de desarrollo humano, con un enfoque
de gestión local de riesgo”.
157
Con la creación de las redes de gestión de riesgo se podrá formar vínculos de
relaciones con otras comunidades e instituciones, debido a que se acostumbra
únicamente a recurrir a la municipalidad, pudiendo hacer contacto y gestiones
ante otras instituciones tanto internas como externas al municipio. El punto vital
de estas redes es realizar reuniones e informes periódicamente, para que cada
uno de los integrantes de la red tenga el conocimiento de las acciones que están
implementando otras comunidades, y así, poder determinar que otras ideas se
puedan poner en marcha en la propia comunidad.
3.2. Organización Comunitaria
Al hablar de organización se hace referencia a un conjunto de cargos cuyas reglas y
normas de comportamiento deben de sujetarse a todos sus miembros. Las
organizaciones se caracterizan por imponerse y no por la elección democrática, donde
dentro de la misma no existe un ambiente de comportamiento idóneo.
Se dice que una organización comunitaria, por tanto, es aquella organización con
personalidad jurídica y sin fines de lucro, que tiene por objeto representar y promover
valores e interesesespecíficos de la comunidad.
La organización comunitaria debe de velar por los intereses de la comunidad, por lo
tanto, no puede ser creada con el fin de un beneficio personal y tratar de lucrar a través
de la misma. Las organizaciones comunitarias deben de evitar estar marcadas por
tintes políticos y ser imparciales al momento de actuar. Para que los líderes
comunitarios que conforman las organizaciones de forma imparcial deben de tener claro
sus roles y contar con ciertas habilidades que le permita intervenir eficientemente.
Lograr que los líderes comunitarios adquirieran nuevas habilidades y capacidades en lo
que a gestión de riesgo respecta, facilita la organización comunitaria, debido a que
participan de forma activamente en la proposición y planteamientos de acciones
comunitarias para intervenir en situaciones de riesgos. Esto demuestra que los
gobiernos locales ejercen su autonomía cuando son capaces de crear y aprobar sus
158
planes de desarrollo, cuando logran organizarse libremente y cuando impulsan la
participación del resto de la población comunitaria.
3.2.1. Participación Ciudadana
Para que se de una eficiente organización comunitaria la población en general debe
participar activamente, respetando las opiniones de cada una de las personas; para que
el proceso de organización se de a través de la participación ciudadana democrática.
La participación ciudadana es considerada con el conjunto de acciones o iniciativas que
pretenden impulsar el desarrollo local y la democracia participativa a través de la
integración de la comunidad al quehacer político.
La participación ciudadana a tal grado, no se da en el país, debido a que sigue
imperando el paternalismo. En si esta participación está basada en varios mecanismos
para que la población tenga acceso a las decisiones del gobierno de manera
independiente sin necesidad de formar parte de la administración pública o de un
partido político.
Uno de los retos que se debe de vencer para que en el país se de una participación
democrática, es que el sistema democrático sea legítimo, esto se logrará si es
plenamente conocido y asumido como propio por todos los habitantes del país.
El país como sus municipios y comunidades tienen un ambiente apropiado para poner
en práctica una eficiente y confiable participación de la ciudadanía en la discusión y
toma de decisiones sobre asuntos del desarrollo local, este ambiente se ha fortalecido
con la creación de los consejos comunitarios y municipales de desarrollo (COCODEs y
COMUDE).
159
3.2.1.1. Liderazgo Comunitario
Es cuando una persona tiene la capacidad de influir más que otros miembros de la
comunidad en el desarrollo de actividades o la toma de decisiones a favor de la
comunidad.
Un líder tiene la capacidad de tomar decisiones, pero no lo hace de forma individual,
sino que lo hace tomando en cuenta las opiniones y puntos de vista de las demás
personas de la comunidad.
El liderazgo comunitario en el país se ve reflejado en las acciones realizadas a través
de las organizaciones comunitarias como son los COCODEs que se han conformado en
el país.
Para que el liderazgo comunitario siga fortaleciéndose es necesario que se den
espacios de participación en cada una de las comunidades del país, pero sin tratar de
incidir en la organización ni en la toma de decisiones.
3.2.2. COCODEs
Serán entendidos como las estructuras comunitarias que estarán conformadas para que
sean los encargados de impulsar la participación ciudadana, así como también se
encargaran de planificar el desarrollo y de la gestión pública a nivel de la comunidad.
Los COCODEs forman parte de lo que es llamado el Consejo de Desarrollo, el cual
sigue una línea de mando que en orden jerárquico siendo la unidad más pequeña el
COCODE integrado por los vecinos de la comunidad; luego sigue el COMUDE que es
el Consejo Municipal de Desarrollo, integrado por el presidente de los COCODEs de
todas las comunidades y representantes de otras áreas de la sociedad.
Luego sigue el CODEDE que es a nivel departamental, el COREDE que es a nivel
regional y por último el CONADE que es el consejo a nivel nacional, todos ellos con la
mira de coordinar el desarrollo en cada uno de los niveles mencionados.
160
Según la Ley de Consejos de Desarrollo:
Un “COCODE está integrado por un órgano de coordinación y la asamblea general,
que es la máxima autoridad de los COCODEs. Los integrantes de los COCODEs deben
de coordinar, promover, facilitar y apoyar a la organización comunitaria.”
3.2.3. COMUDE
Para comprensión del proyecto se entiende como el órgano encargado de organizar y
coordinar la administración pública. Y que busca la obtención de recursos para brindar
mejor calidad de vida a nivel municipal y comunitario.
Se encuentran integrados por el Alcalde Municipal quien es la persona encargada de la
coordinación, los Síndicos y Concejales que la corporación municipal determine, los
representantes de los Consejos Comunitarios de Desarrollo (COCODEs) el cual puede
ser un número de veinte integrantes, los representantes de las entidades públicas que
tengan presencia en la localidad y los representantes de las entidades civiles locales
que hayan sido convocados.
“El COMUDE está presidido por el Alcalde Municipal, la corporación municipal y los
representantes de las entidades pública y civiles”, esto según la Ley de Consejos de
Desarrollo (2005).
Y para el presente proyecto será el encargado de gestionar insumos económicos para
la implementación del proyecto. Además coordinará con otras unidades de la
municipalidad para lograr el apoyo en la implementación.
Las reuniones del COMUDE son un espacio idóneo para que se de la participación
comunitaria de forma democrática, debido a que los líderes comunitarios deben de
proponer, opinar, debatir, acordar y otras acciones, que ponen de manifiesto su
161
participación, y que a través de ella velan por el bienestar de su comunidad,
demostrando su liderazgo.
COMRED y COLRED
Se ha dicho que la descentralización es un factor determinante para fortalecer la
gestión del riesgo en el país, esto a causa de que a través de dicho proceso se da más
libertad a las organizaciones comunitarias a que sean protagonistas del desarrollo,
delegándoles una mayor cantidad de competencias y poder de toma de decisiones.
Las organizaciones comunitarias son un espacio de participación ciudadana, donde
cada poblador demuestra su liderazgo.
En el tema de la gestión del riesgo estos elementos son fundamentales para que se de
un trabajo coordinado y eficiente en cada uno de los rincones del país. La gestión del
riesgo necesita que se de la descentralización para que las organizaciones
comunitarias, tomen los roles que les corresponden. Para que este proceso (gestión del
riesgo), llegue a cada comunidad del país es necesario que se fortalezcan y trabaje con
las organizaciones existentes, en el caso de los municipios se debe de iniciar
culturalizando al COMUDE, para que este le de la importancia necesaria y tome la
iniciativa de organización municipal de un grupo que se encargue de la gestión del
riesgo, que sería la Coordinadora Municipal para la Reducción de Desastres
(COMRED). Esta a su vez para realizar un trabajo eficiente en el municipio debe de
coordinarse con el COCODE, que en cada comunidad debe de conformar
laCoordinadora Local para la Reducción de Desastres (COLRED).
Estas dos organizaciones a nivel municipal y comunitario, permitirán que las acciones
que se tomen para la prevención y mitigación a desastres sean eficientes en todo el
país.
162
a. COMRED: las Coordinadoras Municipales para la Reducción de desastres, son
las encargadas a nivel municipal para la coordinación y supervisión del manejo
de emergencias y desastres.
En este nivel de organización se deben integrar todas las organizaciones
existentes en el municipio, ya sean públicas o privadas.
Las funciones que deberán de cumplir son la prevención y mitigación,
preparación, respuesta y recuperación posdesastre, deben de estar presididas
por el alcalde municipal. Fue diseñada para coordinar las acciones dirigidas a
reducir riesgos ante desastres de gran magnitud, y dar una respuesta oportuna e
inmediata.
Como organización municipal tiene varias funciones que desempeñar, una de
ellas es brindar a los vecinos de la ciudad una educación permanente, con el fin
de mejorar las capacidades de reacción ante un desastre.
b. COLRED: la Coordinadora Local para la Reducción de Desastres, la COLRED al
igual que la COMRED, son entes de coordinación y supervisión del manejo de
emergencias y desastres en todas sus etapas dentro de una determinada
comunidad: aldea, cantón, caserío, colonia u otros, se integran por miembros de
las comunidades, organizaciones públicas, privadas a nivel locales, siempre y
cuando dentro de sus funciones tengo o puedan tener relación con las
actividades que se desarrollan en las etapas del manejo de desastres
(prevención y mitigación, preparación, respuesta y recuperación). Estas
organizaciones deben ser presididas por el Alcalde Auxiliar o por un líder
reconocido de la comunidad.
La COMRED y la COLRED cumplen sus funciones en tres etapas que son: antes
(prevención, mitigación y preparación), durante (alerta, alarma y respuesta) y después
(recuperación, rehabilitación y reconstrucción).
163
ANTES del desastre las funciones de las coordinadoras son: la planificación e
implementación de obras de prevención y mitigación, la preparación que incluye entre
otras, la capacitación de los miembros de las comisiones, la elaboración de planes de
emergencia, la señalización de rutas de evacuación, equipamiento básico para atender
emergencias y otros.
DURANTE el desastre, cuando ya se haya manifestado un evento que desencadena
una emergencia o desastre, se activarán las diferentes comisiones, según sea
necesario, para coordinar las operaciones de respuesta en el sitio donde se manifestó
la emergencia o desastre. De igual manera, se activará el Centro de Operaciones de
Emergencia (COE).
Un COE es un mecanismo para recolectar información posdesastre, analizarla e
interpretarla en términos operacionales, y transformar la información en una acción
colectiva para la respuesta a los desastres.
Es importante contar dentro de un COE con la Sala de Situación, sitio que recibe
sistematiza, procesa y representa de forma gráfica la información de lo que ocurre en la
emergencia o desastre; la cual puede estar articulada, compartir infraestructura, estar
en anexo o a distancia del Centro de Operaciones de Emergencias.
Según un estudio realizado por Disaster un Centro de Operaciones de Emergencia
Nacional (COE), en Guatemala funciona en tres niveles de activación:
COE Permanente. Aunque no exista ninguna emergencia o desastre, el COE
permanente opera las 24 horas de los 365 días del año. En este nivel se
encuentran activos el Centro de Transmisiones y un Oficial de Servicio.
COE Institucional. En el momento en que se presenta una situación que excede
la capacidad del COE permanente se activa el COE institucional. El COE
164
institucional está integrado por el Coordinador del COE, un Oficial de Servicio, un
Oficial de Logística, un Oficial de Monitoreo, un Oficial de Enlace, un Oficial de
Información, el Centro de Transmisiones, la oficina de Verificación y personal de
apoyo.
COE Nacional. Dependiendo de la gravedad de la situación se puede llegar a
activar el COE Nacional en su totalidad. Esto implica convocar a los Enlaces
Interinstitucionales que se consideren necesarios. Si la situación lo amerita,
también se puede convocar al Secretario Ejecutivo, al Consejo Nacional y al
Presidente de la República.
Y el DESPUES de los eventos de emergencia o desastre, se ejecutan las actividades
asociadas a la recuperación, que consiste en el proceso de rehabilitación y
reconstrucción.
En las tres etapas se plantean lineamientos estratégicos que van en función de las
tareas que realizarán las Coordinadoras en el antes, durante y después.
165
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRAFÍA
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Guatemala. Pp 207.
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9. Lavell, Allan Michael; Argüello, Manuel. (2009). Gestión de riesgo: un enfoque
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11. Mesa de Concertación para la Lucha contra la Pobreza. (2009). Gestión del
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169
ANEXOS
Anexo 1: Línea de tiempo
AÑO SITUACIÓN DE RIESGO INTERVENCIÓN
2000 Sequías en las diferentes comunidades dedicadas al cultivo. Durante esta época el abono que proporciona el Gobierno se dio a grandes cantidades lo que provocó que se diera comercialización del mismo. Causando problemas de intereses tanto políticos como personales, debido a que la municipalidad no coordinaba adecuadamente la repartición del mismo.
Por intereses políticos la municipalidad no observó mejor ni coordinó adecuadamente la distribución del abono.
2001 Sequías en las diferentes comunidades dedicadas al cultivo. Durante esta época el abono que proporciona el Gobierno se dio a grandes cantidades lo que provocó que se diera comercialización del mismo. Causando problemas de intereses tanto políticos como personales, debido a que la municipalidad no coordinaba adecuadamente la repartición del mismo.
Por intereses políticos la municipalidad no observó mejor ni coordinó adecuadamente la distribución del abono.
2002 Sequías en las diferentes comunidades dedicadas al cultivo. Durante esta época el abono que proporciona el Gobierno se dio a grandes cantidades lo que provocó que se diera comercialización del mismo. Causando problemas de intereses tanto políticos como personales, debido a que la municipalidad no coordinaba adecuadamente la repartición del mismo.
Por intereses políticos la municipalidad no observó mejor ni coordinó adecuadamente la distribución del abono.
2003 Sequías en las diferentes comunidades dedicadas al cultivo. Durante esta época el abono que proporciona el Gobierno se dio a grandes cantidades lo que provocó que se diera comercialización del mismo. Causando problemas de intereses tanto políticos como personales, debido a que la municipalidad no coordinaba adecuadamente la repartición del mismo.
Por intereses políticos la municipalidad no observó mejor ni coordinó adecuadamente la distribución del abono.
2004 Este año fue todo lo contrario a los anteriores debido a que se dio una reducción en la cantidad de abono, esto afecta la producción de cultivos de granos básicos en Las comunidades El Esfuerzo, El Guayabal, Las Ilusiones, Nueva Esperanza y Las Victorias.
La municipalidad gestionó que se incrementara la cantidad de abono, a lo cual no obtuvo ninguna acción de parte del Gobierno Departamental y Nacional.
2005 Este año el país enteró fue azotado por diversas tormentas tropicales pero la sobresaliente de hacer mención es el Stan, la cual provocó que en diversas comunidades se produjeran diversos eventos adversos. Las comunidades más afectada fueron Santa Adelaida, El Esfuerzo, Guayabal, Día de Reyes; tanto en infraestructura del camino de acceso como en la de los pozos que abastecen de agua potable a dichas comunidades. A nivel del centro del municipio se produjo sedimentación lo cual redujo la capacidad de los canales de drenajes provocando inundaciones. Otras comunidades quedaron sin acceso debido al mal estado de la vía principal, entre ellas están Las Victorias, Nueva Esperanza y Las Tres Marías.
La municipalidad como respuesta al daño de la estructura de los pozos de agua, gestionó y estructuró 4 proyectos de agua potable valorados en millón y medio de quetzales.
2006 En este año se registran diversos acontecimientos pero que no trascendieron, se da lluvia, sequías y otros problemas de organización.
En lo referente a las sequías la municipalidad no ha intervenido directamente ni indirectamente, cada agricultor buscó la forma de paliar la situación.
2007 El exceso de agua causó daño en el cultivo de los agricultores.
No intervino en la situación.
2008
2009 Sequías en las diferentes comunidades dedicadas al cultivo, en época de verano. En invierno el exceso de agua daña los diversos cultivos de los pequeños agricultores, lo cual provoca que disminuya el sistema económico familiar y comercial para algunos.
No intervino en la situación.
2010 La tormenta Alex y Agatha hicieron estragos dejando incomunicadas a varias aldeas como El Esfuerzo, Santa Adelaida, 5 de Abril y las Ilusiones, debido a que el acceso principal colapsó por las correntadas del río Siguacán. El Río Mocá afectó severamente a la aldea Nueva Esperanza dejándola incomunicada por el daño causado a puentes, además daño caminos de accesos, varias casas y siembras que los pobladores cultivan como medio de subsistencia. Otro riesgo que corren las comunidades es quedarse sin el abastecimiento de agua potable para uso diario.
La municipalidad realizó diversos proyectos de dragados en las comunidades que estaban más vulnerables a un desborde de algún río. Rehabilitó puentes y vías de acceso.
Anexo 2: Tabla de priorización por frecuencias
Problemas 1.
Desbord
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iento
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2.
Inundacio
nes c
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or
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3.
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5.
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6.
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1. Desbordamiento de ríos por el exceso de lluvia 1 3 1 5 6 1 8
2. Inundaciones causadas por el exceso de lluvia lo que provoca sedimentación 3 2 2 6 7 8
3. Débiles estructuras organizativas de las comunidades del municipio 3 3 6 7 3 4. Inexistencia de líneas de comunicación entre las organizaciones comunitarias y la municipalidad 5 6 7 4 5. Inexistencia de un manual de amenazas en las comunidades del municipio de Santa Bárbara 6 5 8 6. Débil capacidad de gestión de riesgo por parte de los COCODEs del municipio 6 6 7. Inadecuada distribución de responsabilidades y atribuciones del concejo municipal 8 8. Débil coordinación entre los concejos comunitarios de desarrollo – COCODEs – y los concejos municipales de desarrollo – COMUDEs –.
Anexo 3: Tabla de resultados de la priorización
Problema 1.
Desbo
rda
mie
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de
río
s p
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2.
Inu
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3.
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4.
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7.
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llo –
C
OM
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Es –
. Frecuencia 3 2 5 1 3 7 3 4
Priorización 6 7 2 8 4 1 5 3
Anexo 4: Identificación de actores
Actor Directo Indirecto Aliado Opositor Intereses Aportes
Alcalde Municipal
Interviene de forma directa en las problemáticas que se presentan en el municipio y sus comunidades.
Frente a las problemáticas presentes en el municipio se ha presentado como un ente principal para darle solución a las mismas.
Ejercer una administración eficiente. Administrar los recursos económicos adecuadamente. Administración transparente. Fomentar la participación comunitaria. Desarrollo municipal y comunitario. Representar los intereses del municipio.
En primera instancia ha hecho aportes económicos. Gestión con organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. Coordinación de acciones con el COMUDE y COCODE.
Concejo municipal
Como equipo de trabajo de los alcaldes vela directamente por los intereses
Porque apoya al proceso de planificación y ejecución de proyectos comunitarios y, vela por la
Planificación de acciones municipales. Aprobación de presupuesto.
Priorizar inversiones municipales. Aprobación de presupuestos para proyectos.
municipales y comunitarios.
transparencia en la administración.
Coordinación con los líderes para ejecutar proyectos y acciones de desarrollo.
Ideas de planificación y coordinación municipal.
COCODE
Es uno de los más interesados así que interviene de forma directa en las problemáticas.
Se presenta como un fuerte aliado para resolver las problemáticas de su comunidad y a su vez aportar ideas de intervención a nivel municipal.
Desarrollo comunitario. Ejecución de proyectos de infraestructura. Lograr la participación comunitaria. Facilidades de gestión y coordinación. Lograr la aprobación de nuevos proyectos
Representatividad comunitaria. Coordinación con la municipalidad. Organización comunitaria. Elaboración de proyectos.
COMUDE
Es el grupo organizado que está integrado por los líderes comunitarios, así que interviene directamente.
Es la máxima organización a nivel municipal y vela por el desarrollo del municipio. Es el encargado de coordinar las acciones en
Coordinar a nivel municipal. Gestionar proyectos a nivel departamental. Eficiente administración
Coordinación municipal. Gestión de proyectos para el municipio. Intervención a nivel municipal,
pro-beneficio del mismo.
municipal. Contar con fondos para ejecutar proyectos.
en las problemáticas.
Habitantes de las comunidades
Son los que recienten las necesidades, por eso trabajan para resolverlas.
Cuando están interesados en el desarrollo comunitario son aliados, porque están en una postura neutral y con visión de aportar a la comunidad.
Cuando no simpatizan con el jefe edil pueden provocar acciones en contra de las actividades propuestas por él.
Satisfacción de sus demandas. Contar con los servicios básicos pendientes. Lograr el desarrollo comunitario. Generar cambio.
Recurso humano. Ideas de desarrollo. Líderes comunitarios.
Líderes comunitarios
A pesar de no estar organizados en un comité, velan por gestionar y coordinar.
Los líderes positivos y democráticos, velan por el bienestar de su comunidad y, por lograr la satisfacción de las necesidades que presenten.
Los líderes impuestos y autocráticos velan por la satisfacción de intereses propios y, cuando las acciones van en contra de ellos, bloquean el desarrollo de los mismos, aunque
Desarrollo comunitario. Satisfacción de las necesidades latentes. Representatividad a nivel municipal.
Motivación a la participación comunitaria. Interés en el cumplimiento de las funciones del alcalde. Presión al COCODE y a la municipalidad para ejecutar proyectos.
estas signifiquen desarrollo comunitario.
Organización informal comunitaria.
Coordinador de la Dirección Municipal de Planificación
Encargado de la implementación de los proyectos comunitarios.
Es el encargado de la planificación municipal y por ende con la responsabilidad de generar desarrollo.
Generar planes de trabajo. Coordinar con los COCODEs y el COMUDE proyectos. Contar con líneas de comunicación a nivel municipal.
Generación de planes. Coordinación a nivel municipal. Crear redes de trabajo. Apoyo a los COCODEs.
Asociación de agricultores
Se preocupan por crear nuevas técnicas para la producción
Vela por los intereses de la comunidad en pro del desarrollo.
Lograr capacitaciones de producción. Apoyo económico de instituciones. Minimizar el impacto de las lluvias en los cultivos.
Gestión de semillas. Cuidado de cultivos.
Propietarios de fincas
No están interesados en las problemáticas de las comunidades.
Aporta recursos para la realización de los diversos proyectos para las comunidades
Cuando se niegan a brindar permisos de construcción en sus tierras.
Generar empleos a nivel municipal. Contribuir a la economía del municipio.
Generación de trabajos. Crecimiento económico.
cercanas a ella.
Socios o propietarios de los ingenios
Velan más por sus intereses que por el de las comunidades.
Aporta recursos para la realización de los diversos proyectos para las comunidades cercanas a ella.
Cuando se niegan a brindar permisos de construcción en sus tierras.
Generar empleos a nivel municipal. Contribuir a la economía del municipio.
Generación de trabajos. Crecimiento económico.
Policía nacional civil
Se enfocan solo en un área, la seguridad.
Porque velan por la seguridad de los pobladores del municipio.
Generar seguridad a nivel municipal y comunitario.
Seguridad municipal.
CODEDE
No está inmerso en la realidad comunitaria de los municipios, se enfoca en algunos sectores.
Cuando apoyo la aprobación de diferentes proyectos en pro del desarrollo municipal y comunitario.
Cuando es incapaz de gestionar a nivel nacional recursos o la negación de los mismos.
Generación de proyectos a nivel municipal. Gestionar recursos a nivel departamental.
Aprobación de proyectos.
FONAPAZ
Se encarga de proporcionar fondos económicos y otros insumos.
Porque brinda fondos para la implementación de proyectos.
Acrecentar situaciones de paz a nivel comunitario y municipal.
Proporcionar recursos para diferentes proyectos.
Se encarga de planificar las
Porque proporciona diagnósticos
Realizar diagnósticos municipales.
Creación de un plan de desarrollo municipal.
SEGEPLAN
necesidades generales, pero no se involucra tanto en la ejecución de proyectos para cada una.
municipales, que son utilizados para la planificación de los proyectos y la priorización de los mismos.
Crear planes de desarrollo.
MAGA
Monitorea el impacto que causan los fenómenos naturales en las siembras.
Porque vela por el cultivo del municipio y sus comunidades.
Aportar nuevas técnicas de producción. Proporcionar de insumos a los productores. Capacitar a los agricultores.
Proporcionar nuevas técnicas de cultivo. Distribución de abonos para los pequeños agricultores.
Anexo 5: Mapa de Soluciones
Estructuras organizativas comunitarias fortalecidas para la gestión del riesgo en el municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez
Promoción de una cultura de organización comunitaria, incentivando a las personas a participar y formar parte de las organizaciones existentes en las
comunidades.
Reconstrucción y apertura de nuevos de espacios de participación
comunitaria, logrando el fortalecimiento del tejido social y
unificando las fuerzas comunitarias para la toma de mejores decisiones.
Reconstrucción del
tejido social de
las comunida
des de Santa
Bárbara, Suchitepé
quez.
Rediseñación de los equipos
de trabajo comunitarios
para el desarrollo del municipio de
Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Optimización de los cambios
en las estructuras
organizativas, logrando
romper con paradigmas
comunitarios.
Generación del sentido de
pertenencia en los pobladores de las comunidades del
municipio.
Adecuación de un proceso participativo
democrático con transparencia en las
comunidades del
municipio.
Fortalecimiento del trabajo
en equipo para lograr el
desarrollo de las
comunidades.
Generación de la participación
comunitaria a través de la apertura de nuevos
espacios participativos.
Generación de
conocimientos sobre las bases legales
que rigen las
organizaciones
sociales comunitari
as.
Creación de redes de comunicación
comunitarias, para lograr una
coordinación a nivel municipal de apoyo
mutuo.
Creación de manuales de normas que rijan el
desenvolvimiento de las organizacion
es comunitarias
.
Fomentación la capacitad
de autogestión
en las comunidades
de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Motivación de un proceso de
autonomía comunitaria del
municipio de Santa Bárbara,
Suchitepéquez. Fomentación de la visión
organizativa y gestión
comunitaria en plena
autonomía.
Creación de un manual del
proceso de intervención comunitaria.
Creación de códigos comunitario
s para la selección
de los integrantes
y sus
funciones.
Fortalecimiento en el proceso de propuestas y ejecución
de proyectos
comunitario
s.
Optimización de ambientes
de participación democrática,
para la selección de
sus representante
s comunitarios.
Fortalecimiento del sentido
de pertenencia a
través de actividades
socioculturales a nivel
comunitario.
Incentivación de la
participación ciudadana a través del
proceso de selección
democrática.
Fortalecimiento del liderazgo comunitario para mejorar la gerencia de los procesos locales relacionados con la gestión del riesgo.
Fortalecimiento de la autonomía municipal y de las organizaciones comunitarias, para superar los enfoques de las ideas de paternalismo y asistencialismo.
Fortalecimiento de las
capacidades y
estrategias de
intervención
comunitaria para
lograr un desarroll
o sostenibl
e.
Fortalecimiento de las organizaciones comunitarias locales, para una adecuada
gestión del riesgo.
Fortalecimiento de los conocimientos del
personal seleccionado para
capacitar a los líderes comunitarios.
Fortalecimiento en el proceso de gestión,
intervención, ejecución y evaluación de un
proyecto, para cimentar las líneas seguimiento a los
procesos de desarrollo comunitario.
Construcción de capacidades en los COCODES y COMUDE del
municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo.
Fortalecimiento de la capacidad para gestionar fondos económicos para la ejecución de proyectos de
desarrollo social en el municipio.
Fortalecimiento de los conocimientos sobre el proceso
participativo, derechos y
obligaciones ciudadanas.
Anexo 6: Priorización del proyecto de intervención
A) De interés para la institución B) Posibilidad de ser financiado C) Ejecutable en 12 semanas D) Contribuye a resolver el problema de intervención
No. Línea de Acción/Proyectos A 25
B 25
C 25
D 25
TOTAL 100
3.3.1.1. 3.3.1.1.1
Línea de acción: ataque Fortalecimiento de las organizaciones comunitarias locales, para una adecuada gestión del riesgo. Proyectos Fortalecimiento de los conocimientos del personal seleccionado para capacitar a los líderes comunitarios.
20
20
25
20
85
3.3.1.1.2. Fortalecimiento en el proceso de gestión, intervención, ejecución y evaluación de un proyecto, para cimentar las líneas seguimiento a los procesos de desarrollo comunitario.
20
25
20
20
85
3.3.1.1.3. Construcción de capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo.
25
20
25
25
95
3.3.1.1.4. Fortalecimiento de la capacidad para gestionar fondos económicos para la ejecución de proyectos de desarrollo social en el municipio.
20 20 20 20 80
3.3.1.1.5. Fortalecimiento de los conocimientos sobre el proceso participativo, derechos y obligaciones ciudadanas.
25 20 20 25 90
3.3.1.2. 3.3.1.2.1.
Línea de acción: defensa Fortalecimiento del liderazgo comunitario para mejorar la gerencia de los procesos locales relacionados con la gestión del riesgo. Proyectos Optimización de ambientes de participación democrática, para la selección de sus representantes comunitarios.
15
20
20
25
80
3.3.1.2.2. Incentivación de la participación ciudadana a través del proceso de selección democrática. 20 25 20 25 90
3.3.1.2.3. Fortalecimiento en el proceso de propuestas y ejecución de proyectos comunitarios. 15 20 25 25 85
3.3.1.2.4. Fomentación de la capacitad de autogestión en las comunidades de Santa Bárbara, Suchitepéquez. 20 20 25 25 90
3.3.1.2.5. Motivación de un proceso de autonomía comunitaria del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez. 15 15 25 25 80
3.3.1.3.
Línea de acción: posicionamiento Fortalecimiento de la autonomía municipal y de las organizaciones comunitarias, para superar los enfoques de las ideas de paternalismo y asistencialismo.
3.3.1.3.1.
Proyectos Fortalecimiento del sentido de pertenencia a través de actividades socioculturales a nivel comunitario.
15
20
20
25
80
3.3.1.3.2. Creación de códigos comunitarios para la selección de los integrantes y sus funciones. 15 20 20 25 80
3.3.1.3.3. Creación de un manual del proceso de intervención comunitaria. 20 25 20 20 25
3.3.1.3.4. Fomentación de la visión organizativa y gestión comunitaria en plena autonomía. 15 15 20 25 75
3.3.1.3.5. Fortalecimiento de las capacidades y estrategias de intervención comunitaria para lograr un desarrollo sostenible.
20
20
20
25
85
3.3.1.4. 3.3.1.4.1.
Línea de acción: movilización Promoción de una cultura de organización comunitaria, incentivando a las personas a participar y formar parte de las organizaciones existentes en las comunidades. Proyectos Fortalecimiento del trabajo en equipo para lograr el desarrollo de las comunidades.
15
20
15
25
75
3.3.1.4.2. Optimización de los cambios en las estructuras organizativas, logrando romper con paradigmas comunitarios.
10 15 15 25 65
3.3.1.4.3. Generación del sentido de pertenencia en los pobladores de las comunidades del municipio. 10 10 15 20 55
3.3.1.4.4. Rediseñación de los equipos de trabajo comunitarios para el desarrollo del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
15 20 20 25 80
3.3.1.4.5. Generación de la participación comunitaria a través de la apertura de nuevos espacios participativos. 20 20 20 25 85
3.3.1.5. 3.3.1.5.1.
Línea de acción: movilización Reconstrucción y apertura de nuevos de espacios de participación comunitaria, logrando el fortalecimiento del tejido social y unificando las fuerzas comunitarias para la toma de mejores decisiones. Proyectos Reconstrucción del tejido social de las comunidades de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
25
20
20
25
90
3.3.1.5.2. Adecuación de un proceso participativo democrático con transparencia en las comunidades del municipio.
25 20 15 25 85
3.3.1.5.3. Generación de conocimientos sobre las bases legales que rigen las organizaciones sociales comunitarias.
15 20 20 25 80
3.3.1.5.4. Creación de manuales de normas que rijan el desenvolvimiento de las organizaciones comunitarias. 15 20 20 25 85
3.3.1.5.5. Creación de redes de comunicación comunitarias, para lograr una coordinación a nivel municipal de apoyo mutuo.
10
15
20
25
70
Anexo 7: Matriz de marco lógico
Jerarquía de objetivos Indicadores objetivamente verificables
Medios de verificación Hipótesis o supuestos
Objetivo general: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
A finales del mes de junio 2012, 59 líderes del municipio de Santa Bárbara se encuentran capacitados para intervenir en la gestión del riesgo.
Minutas de reuniones.
Informes de monitoreo.
Informe de evaluación del proyecto.
Con la ampliación del presupuesto para proyectos, realizada por FONAPAZ, se manifiesta el interés por parte de la municipalidad en integrar un presupuesto para darle seguimiento y continuidad al proyecto.
Coordinador de la DMP, muestra interés en darle continuidad al proyecto, debido a que ha recibido capacitaciones sobre la temática.
Objetivo específico: Construir capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, para la gestión del riesgo.
A finales del mes de junio 2012, 47 líderes miembros de COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, han participado del
Informe de evaluación del proyecto.
La Asociación Prodesarrollo de la Juventud Barbareña – ASOPRODJBA –, ha mostrado interés en implementar proyectos para beneficiar el
proceso de construcción de capacidades.
desarrollo del municipio.
Resultados: 1. Socializado el
proyecto con las personas involucradas a nivel institucional.
2. Análisis de necesidades de formación de capacidades en los COCODEs y COMUDE para la gestión del riesgo.
3. Desarrollado el programa de formación y capacitación para los COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo.
4. Monitoreado y evaluado el proyecto.
5. Elaborado el plan de sostenibilidad del proyecto.
A inicios del mes de febrero de 2012 se ha socializado el proyecto con 12 personas de la institución.
A finales del mes de febrero 2012 se ha realizado 1 análisis de las necesidades de formación en los COCODEs y COMUDE con la participación de 47 líderes.
Durante el mes de marzo de 2012 47 líderes de COCODEs y COMUDE han participado del proceso de formación y capacitación en gestión del riesgo.
Durante los meses de febrero a abril de 2012, se ha
Informe de monitoreo del proyecto.
Minutas de reuniones.
Informe de evaluación del proyecto.
Informe del plan de sostenibilidad del proyecto.
Informe del monitoreo del plan de sostenibilidad del proyecto.
El sector administrativo del Ingenio Palo Gordo, ha realizado acercamientos para ofrecer su apoyo técnico y financiero para la implementación de proyectos, en la temática de Gestión de Riesgo.
El sindicato de trabajadores de la municipalidad muestra interés en participar en proyectos de desarrollo municipal.
monitoreado la ejecución del proyecto, con la entrega de 6 fichas de monitoreo.
A inicio del mes de abril de 2012 se ha realizado la evaluación del proyecto.
Durante el mes de abril de 2012 se prepara el plan de sostenibilidad del proyecto, con la participación de 12 integrantes personas de la institución.
Actividades: 1. Socializado el proyecto
con las personas involucradas a nivel institucional:
Socializar el proyecto con las autoridades institucionales.
Talleres de divulgación del proyecto con
Realizada 1 reunión de trabajo con 23 personas del Concejo Municipal y el COMUDE, para socializar el proyecto, durante febrero de 2012.
Se socializó el proyecto en un 100% con las autoridades institucionales.
Minutas.
Nómina de asistencia de participantes.
Sistematización de las propuestas de los participantes.
Libro de actas de reuniones del alcalde municipal y el concejo.
El MAGA, ha mostrado interés en capacitar a los integrantes de los COCODEs de las diferentes comunidades del municipio.
Los diferentes propietarios de líneas de transportes, están interesados en apoyar
COCODEs.
Gestionar fondos para ejecutar proyecto.
Priorizar comunidades de ejecución del proyecto.
2. Análisis de necesidades
de formación de capacidades en los COCODEs y COMUDE para la gestión del riesgo:
Diagnóstico de necesidades de capacidades.
Analizar resultados del diagnóstico de necesidades.
Elaborar plan de capacitaciones.
Monitorear la fase.
3. Desarrollado el programa de formación y
Realizado 1 taller con los integrantes de los COCODEs para divulgar el proyecto.
Realizadas 2 reuniones con el alcalde municipal y el concejo para aprobación de fondos durante el mes de febrero del año 2012.
Realizada 1 reunión con el concejo municipal, Alcalde municipal y COMUDE para priorizar las comunidades durante el mes de febrero del año 2012.
Realizada 1 reunión con 47 personas líderes comunitarios integrantes de los COCODEs y COMUDE en el mes de abril del año 2012, para realizar el diagnóstico de
Archivo municipal de informes realizados.
Informe de sistematización de los talleres.
Memoria de labores de la municipalidad.
Libro de actas de los COCODEs.
Informe sobre el estudio de vulnerabilidad.
Instrumentos de entrevistas.
Informe de Monitoreo del proyecto.
Informe de capacitaciones.
Informe de evaluación del proyecto.
Informe del diagnóstico comunitario.
el fortalecimiento de la gestión de riesgo de las comunidades.
Los dueños de negocios grandes del municipio, están motivados en el apoyo a la implementación de proyectos.
FUNDAZUCAR y sus técnicos de campo han demostrado interés en brindar capacitaciones sobre la gestión del riesgo a diferentes comunidades del municipio.
capacitación para los COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo:
Gestionar facilitadores.
Preparar material didáctico.
Convocar a los integrantes del COCODE y COMUDE.
Desarrollar 2 talleres para la construcción de capacidades.
Evaluar talleres 4. Monitoreado y evaluado
el proyecto:
Preparar ficha de monitoreo.
Elaborar informe de monitoreo.
Evaluar el proyecto.
Preparar informe
capacidades.
Realizada 1 reunión de socialización de los resultados finales del diagnóstico de necesidades, con la persona enlace.
Realizada 1 reunión con la persona enlace para elaborar el plan de capacitaciones.
Llenadas las 4 fichas de monitoreo.
Gestionado 2 facilitadores en FUNDAZUCAR.
Preparado el material didáctico para la capacitación.
Coordinado la convocatoria con el coordinador de la DMP.
47 personas integrantes de los
Informe del plan de sostenibilidad.
final.
5. Elaborado el plan de sostenibilidad del proyecto:
Analizar conclusiones y recomendaciones del informe.
Desarrollar taller para elaborar el plan de sostenibilidad.
Socializar el plan de sostenibilidad.
Aprobar plan de sostenibilidad.
COCODEs y COMUDE participan en los 2 talleres de capacitación, aplican y transmiten lo aprendido a su comunidad.
Realizadas 2 fichas de evaluación de los talleres.
Elaborada y redactada 4 guía de monitoreo en coordinación con el coordinador de la DMP.
Elaborado 1 informe de monitoreo.
Realizada 1 evaluación de impacto con la intervención de 47 líderes comunitarios, al finalizar el proyecto.
Elaborado 1 informe final de los resultados del proyecto.
Realizada 1 reunión con el coordinador de la DMP para analizar las conclusiones y recomendaciones, para obtener insumos y elaborar el plan de sostenibilidad.
Realizado 1 taller con la participación de 12 personas de la institución para elaborar el plan de sostenibilidad.
Realizada una reunión con 12 personas de la institución para socializar el plan de sostenibilidad.
Realizada 1 reunión para aprobar el plan de sostenibilidad con la participación de 12 personas de la institución.
Anexo 8: Plan de monitoreo
No. Resultados/actividades
Indicadores Estándares del indicador
Datos requeridos
Método de recolección de los datos
Fecha de recolección de los datos
Responsables
Destinatarios de la información
Estándar inicial
Estándar esperado
1 Socializado el proyecto con las personas involucradas a nivel institucional.
A inicios del mes de febrero de 2012 se ha socializado el proyecto con 12 personas de la institución.
Se espera tener un 5% socializado el proyecto.
Lograr socializar el 100% de la actividad.
Informe final sobre la ejecución de la actividad, consolidando minutas y sistematizaciones.
Entrevistas. Encuestas. Grupos focales. Inserciones comunitarias. Diagnósticos.
Finales del mes de enero del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
1.1 Socializar el proyecto con las autoridades institucionales.
Realizada 1 reunión de trabajo con 23 personas del Concejo Municipal y el COMUDE, para socializar el proyecto, durante febrero de 2012.
Se inicia con un 0% de la socialización.
Se espera lograr un 30% de la socialización.
Informe de sistematización de experiencias de la actividad. Minutas de las reuniones.
Entrevistas. Encuestas. Grupos focales.
Finales del mes de enero del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las
Se socializó el proyecto en un 100% con las autoridades institucionales.
actividades.
1.2 Talleres de divulgación del proyecto con COCODEs.
Realizado 1 taller con integrantes de los COCODEs para divulgar el proyecto.
Se inicia en un 30% de la socialización.
Se espera lograr un 75% de la socialización.
Sistematización de experiencias de los talleres para evaluar la realización de la actividad. Archivo municipal de informes realizados, para verificar el cumplimiento de las actividades.
Entrevistas. Encuestas. Grupos focales.
Finales del mes de enero del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
1.3 Gestionar fondos para ejecutar proyecto.
Realizadas 2 reuniones con el alcalde municipal y el concejo para aprobación de fondos durante el mes de febrero del año 2012.
Se inicia con un 75% de la socialización.
Se espera lograr el 100% de la socialización.
Archivo municipal de informes realizados.
Informe de sistematización de experiencias.
Entrevistas. Encuestas.
Finales del mes de febrero del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
1.4
Priorizar comunidades de ejecución del proyecto.
Realizada 1 reunión con el concejo municipal, Alcalde municipal y COMUDE para priorizar las comunidades durante el mes de febrero del año 2012.
Se inicia con el proyecto 100% socializado. Se inicia con el proyecto socializado y con el presupuesto aprobado.
Se espera lograr la aprobación de los fondos. Se esperan priorizar las comunidades de acuerdo al presupuesto obtenido.
Minutas de las reuniones para constatar el cumplimiento de las actividades. Minutas de las reuniones para constatar el cumplimiento de las
Entrevistas. Encuestas. Entrevistas. Encuestas. Grupos
Finales de enero del año 2012. Finales del mes de febrero del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto Equipo ejecutor del proyecto.
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades. Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios
actividades.
del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
2 Análisis de necesidades de formación de capacidades en los COCODEs y COMUDE para la gestión del riesgo.
A finales del mes de febrero 2012 se ha realizado 1 análisis de las necesidades de formación en los COCODEs y COMUDE con la participación de 47 líderes.
Se espera iniciar con un 10% de conocimiento sobre gestión del riesgo.
Se espera lograr un 100% de los conocimientos sobre la gestión de riesgo en las comunidades.
Informe final sobre la ejecución de la actividad, consolidando minutas y sistematizaciones.
Entrevistas. Encuestas. Diagnósticos.
Finales del mes de marzo del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
2.1 Diagnóstico de necesidades de capacidades.
Realizada 1 reunión con 47 personas líderes comunitarios integrantes de los COCODEs y COMUDE en el mes de abril del año 2012, para realizar el
Se cuenta con un 15% de los puntos de riesgo.
Se espera lograr el 100% de la construcción del mapeo de riesgo.
Archivo municipal de informes realizados.
Informe de sistematización de
Entrevistas. Encuestas. Inserciones comunitarias. Diagnósticos.
Finales del mes de marzo del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han
diagnóstico de capacidades.
experiencias.
desarrollado las actividades.
2.2 Analizar resultados del diagnóstico de necesidades.
Realizada 1 reunión de socialización de los resultados finales del diagnóstico de necesidades, con la persona enlace.
Se inicia con un 50% del conocimiento de la situación comunitaria y el diagnóstico de las necesidades.
Se espera lograr el 100% del reconocimiento de la situación comunitaria y el diagnóstico de las necesidades.
Minutas de las reuniones para constatar el cumplimiento de las actividades.
Entrevistas. Encuestas. Inserciones comunitarias. Diagnósticos.
Finales del mes de marzo del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
2.3 Elaborar plan de capacitaciones.
Realizada 1 reunión con la persona enlace para elaborar el plan de capacitaciones
Se inicia con un 50% de los conocimientos de las capacitaciones.
Se espera lograr construir un plan de capacitaciones de acuerdo a las necesidades presentadas.
Archivo municipal de informes realizados.
Informe de sistematización de experiencias. Informe de
Entrevistas. Encuestas. Inserciones comunitarias. Diagnósticos.
Finales del mes de marzo del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
diagnóstico comunitario.
2.4 Monitorear la fase.
Llenadas las 4 fichas de monitoreo.
Se inicia con un porcentaje mínimo respecto al monitoreo de la fase.
Se logra un 95% del monitoreo.
Archivo municipal de informes realizados.
Informe de sistematización de experiencias.
Entrevistas. Encuestas. Inserciones comunitarias. Diagnósticos.
Finales del mes de marzo del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
3 Desarrollado el programa de formación y capacitación para los COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo.
Durante el mes de marzo de 2012 47 líderes de COCODEs y COMUDE han participado del proceso de formación y capacitación en gestión del riesgo.
Se inicia con un 20% de los elementos a fortalecer.
Se espera lograr el 100% del fortalecimiento a los COCODEs y COMUDE.
Informe final sobre la ejecución de la actividad, consolidando minutas y sistematizaciones.
Entrevistas. Encuestas. Diagnósticos.
Finales del mes de abril del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
3.1 Gestionar Gestionado 2 Se inicia Se Minutas Entrevistas. Finales Equipo Equipo ejecutor
facilitadores. facilitadores en FUNDAZUCAR.
con previos conocimientos de las instituciones con las que se pueden gestionar y coordinar facilitadores.
espera concluir en un 100% de la gestión de facilitadores.
de las reuniones para constatar el cumplimiento de las actividades.
Grupos focales.
del mes de abril del año 2012.
ejecutor del proyecto
del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
3.2 Preparar material didáctico.
Preparado el material didáctico para la capacitación.
Se espera iniciar con un 25 % de los conocimientos sobre la gestión de riesgo.
Se espera logra un 80% del fortalecimiento respecto a la gestión de riesgo en las organizaciones comunitarias.
Sistematización de experiencias de los talleres para evaluar la realización de la actividad.
Entrevistas. Grupos focales.
Finales del mes de abril del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
3.3 Convocar a los integrantes
Coordinado la convocatoria con el
Se inicia con un 5% de la
Se espera logra un
Minutas de las reuniones
Entrevistas. Encuestas.
Finales del mes
Equipo ejecutor del
Equipo ejecutor del proyecto, para
del COCODE y COMUDE.
coordinador de la DMP.
convocatoria.
85% de la convocatoria.
para constatar el cumplimiento de las actividades.
de abril del año 2012.
proyecto redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
3.4 Desarrollar 2 talleres para la construcción de capacidades.
47 personas integrantes de los COCODEs y COMUDE participan en los 2 talleres de capacitación, aplican y transmiten lo aprendido a su comunidad. .
Se espera iniciar con 2 integrantes del COCODE capacitados.
Se espera que el resto del COCODE esté capacitado al igual que los pobladores.
Archivo municipal de informes realizados.
Informe de sistematización de experiencias. Informe de capacitaciones.
Entrevistas. Encuestas.
Finales del mes de abril del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
3.5 Evaluar talleres.
Realizadas 2 fichas de evaluación de los talleres.
Se espera iniciar con un 5 % de la
Se espera lograr un 100% de la
Archivo municipal de informes realizado
Entrevistas. Encuestas. Inserciones
Finales del mes de abril
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades.
evaluación del taller.
evaluación de los talleres.
s.
Informe de sistematización de experiencias.
Informe del diagnóstico comunitario.
comunitarias. Diagnósticos.
del año 2012.
Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
4 Monitoreado y evaluado el proyecto.
Durante los meses de febrero a abril de 2012, se ha monitoreado la ejecución del proyecto, con la entrega de 6 fichas de monitoreo.
A inicio del mes de abril de 2012 se ha realizado la evaluación del proyecto.
Se espera monitorear el proyecto mensualmente.
Se espera a finales de junio presentar el informe de todos los monitoreos y evaluación.
Informe final sobre la ejecución de la actividad, consolidando minutas y sistematizaciones.
Entrevistas. Encuestas. Inserciones comunitarias. Diagnósticos.
Finales del mes de mayo del año 2012. Finales del mes de junio del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
4.1 Preparar Elaborada y Se Se Archivo Entrevistas. Finales Equipo Equipo ejecutor
ficha de monitoreo.
redactada 1 guía de monitoreo en coordinación con el coordinador de la DMP.
espera iniciar con un 5% del monitoreo.
espera lograr el 100% del monitoreo.
municipal de informes realizados.
Informe de sistematización de experiencias.
Informe de Monitoreo del proyecto.
Informe de evaluación del proyecto.
Informe del diagnóstico comunitario.
Encuestas. Inserciones comunitarias. Diagnósticos.
del mes de junio del año 2012.
ejecutor del proyecto
del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
4.2 Elaborar informe de
Elaborado 1 informe de
Se espera
Se espera
Archivo municipal
Entrevistas.
Finales del
Equipo ejecutor
Equipo ejecutor del proyecto,
monitoreo. monitoreo.
iniciar con un 5% del monitoreo y evaluación del proyecto.
lograr el 100% del monitoreo del proyecto y su evaluación.
de informes realizados.
Informe de sistematización de experiencias.
Informe del diagnóstico comunitario.
Encuestas.
mes de junio del año 2012.
del proyecto
para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
4.3 Evaluar el proyecto.
Realizada 1 evaluación de impacto con la intervención de 47 líderes comunitarios, al finalizar el proyecto.
Se espera iniciar con un 5% del monitoreo y evaluación del proyecto.
Se espera lograr el 100% del monitoreo del proyecto y su evaluación.
Archivo municipal de informes realizados.
Informe de sistematización de experiencias.
Informe
Entrevistas. Encuestas.
Finales del mes de junio del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
de Monitoreo del proyecto.
Informe de evaluación del proyecto.
4.4 Preparar informe final.
Elaborado 1 informe final de los resultados del proyecto.
Se espera iniciar con los insumos necesario s para preparar el informe final.
Se espera lograr el 100% del informe con los recursos presentes.
Archivo municipal de informes realizados.
Informe de sistematización de experiencias.
Entrevistas. Encuestas. Inserciones comunitarias. Diagnósticos.
Finales del mes de junio del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
5 Elaborado el plan de sostenibilidad del proyecto.
Durante el mes de abril de 2012 se prepara el plan
Se inicia con un 10% de sostenibili
Se espera logra un 75% de
Informe final sobre la ejecución
Entrevistas. Encuestas.
Finales del mes de
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar
de sostenibilidad del proyecto, con la participación de 12 integrantes personas de la institución.
dad del proyecto.
sostenibilidad del proyecto.
de la actividad, consolidando minutas y sistematizaciones.
Grupos focales. Inserciones comunitarias. Diagnósticos.
junio del año 2012.
actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
5.1 Analizar conclusiones y recomendaciones del informe.
Realizada 1 reunión con el coordinador de la DMP para analizar las conclusiones y recomendaciones, para obtener insumos y elaborar el plan de sostenibilidad.
Se inicia con un 10% del análisis de las conclusiones y recomendaciones para elaborar el plan de sostenibilidad del proyecto.
Se espera construir en un 80% el plan de sostenibilidad.
Minutas de las reuniones para constatar el cumplimiento de las actividades.
Entrevistas. Encuestas.
Finales del mes de junio del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
5.2 Desarrollar taller para elaborar el plan de sostenibilidad.
Realizado 1 taller con la participación de 12 personas de la institución para elaborar el plan de sostenibilidad.
Se inicia en un 80% de la construcción del plan de sostenibilidad.
Se espera logra el 100% de la construcción del plan de sostenibili
Informe sobre el estudio de vulnerabilidad.
Informe del
Entrevistas. Encuestas. Grupos focales. Inserciones comunitaria
Finales del mes de junio del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el
dad. diagnóstico comunitario. Informe del plan de sostenibilidad.
s. Diagnósticos.
progreso con que se han desarrollado las actividades.
5.3 Socializar el plan de sostenibilidad.
Realizada una reunión con 12 personas de la institución para socializar el plan de sostenibilidad.
Se inicia con un 30% de la socialización del plan de sostenibilidad.
Se espera lograr el 100% de la socialización.
Sistematización de experiencias de los talleres para evaluar la realización de la actividad.
Entrevistas. Encuestas. Grupos focales.
Finales del mes de junio del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
5.4 Aprobar plan de sostenibilidad.
Realizada 1 reunión para aprobar el plan de sostenibilidad con la participación de 12 personas de la institución.
Se inicia con un 100% de la socialización para lograr la aprobación del plan.
Se espera que sea asignado un presupuesto a la sostenibilidad del proyecto.
Minutas de las reuniones para constatar el cumplimiento de las actividades.
Archivo municipal de informes realizados. Informe del plan de sostenibilidad.
Entrevistas. Encuestas. Grupos focales.
Finales del mes de junio del año 2012.
Equipo ejecutor del proyecto
Equipo ejecutor del proyecto, para redireccionar actividades. Beneficiarios del proyecto, para analizar el progreso con que se han desarrollado las actividades.
Anexo 09: Plan de evaluación
Jerarquía de objetivos
Indicadores Fuentes de información
Técnica/instrumentos Frecuencia Responsable Fecha de presentación de informe
Objetivo general: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
A finales del mes de junio 2012, 59 líderes del municipio de Santa Bárbara se encuentran capacitados para intervenir en la gestión del riesgo.
Memorias de labores. Informes de monitoreo. Sistematización de experiencias. Archivo municipal. Beneficiarios.
Entrevistas. Encuestas. Diagnósticos. Inserciones comunitarias. Revisión de documentos.
Final. Evaluación expost.
Equipo ejecutor del proyecto y los beneficiarios.
A finales del mes de junio del año 2012.
Objetivo específico: Construir capacidades en los COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Barbará, para la gestión del riesgo.
A finales del mes de junio 2012, 47 líderes miembros de COCODEs y COMUDE del municipio de Santa Bárbara, han participado del proceso de
Memorias de labores. Informes de monitoreo. Sistematización de experiencias. Archivo municipal.
Entrevistas. Encuestas. Diagnósticos. Inserciones comunitarias. Revisión de documentos.
Final. Evaluación expost.
Equipo ejecutor del proyecto y los beneficiarios.
A finales del mes de junio del año 2012.
construcción de capacidades.
Beneficiarios.
Resultados: Socializado el proyecto con las personas involucradas a nivel institucional.
A inicios del mes de febrero de 2012 se ha socializado el proyecto con 12 personas de la institución.
Memorias de labores. Informes de monitoreo. Sistematización de experiencias. Archivo municipal. Beneficiarios.
Entrevistas. Encuestas. Diagnósticos. Inserciones comunitarias. Revisión de documentos.
Final. Evaluación expost.
Equipo ejecutor del proyecto y los beneficiarios.
A finales del mes de junio del año 2012.
Análisis de necesidades de formación de capacidades en los COCODEs y COMUDE para la gestión del riesgo.
A finales del mes de febrero 2012 se ha realizado 1 análisis de las necesidades de formación en los COCODEs y COMUDE con la participación de 47 líderes.
Memorias de labores. Informes de monitoreo. Sistematización de experiencias. Archivo municipal. Beneficiarios.
Entrevistas. Encuestas. Diagnósticos. Inserciones comunitarias. Revisión de documentos.
Final. Evaluación expost.
Equipo ejecutor del proyecto y los beneficiarios.
A finales del mes de junio del año 2012.
Desarrollado el programa
Durante el mes de
Memorias de labores.
Entrevistas.
Final. Evaluación
Equipo ejecutor del
A finales del mes de junio
de formación y capacitación para los COCODEs y COMUDE en la gestión del riesgo.
marzo de 2012 47 líderes de COCODEs y COMUDE han participado del proceso de formación y capacitación en gestión del riesgo.
Informes de monitoreo. Sistematización de experiencias. Archivo municipal. Beneficiarios.
Encuestas. Diagnósticos. Inserciones comunitarias. Revisión de documentos.
expost.
proyecto y los beneficiarios.
del año 2012.
Monitoreado y evaluado el proyecto.
Durante los meses de febrero a abril de 2012, se ha monitoreado la ejecución del proyecto, con la entrega de 6 fichas de monitoreo.
A inicio del mes de abril de 2012 se ha realizado la evaluación del proyecto.
Memorias de labores. Informes de monitoreo. Sistematización de experiencias. Archivo municipal. Beneficiarios.
Entrevistas. Encuestas. Diagnósticos. Inserciones comunitarias. Revisión de documentos.
Final. Evaluación expost.
Equipo ejecutor del proyecto y los beneficiarios.
A finales del mes de junio del año 2012.
Elaborado el Durante el Memorias de Entrevistas. Final. Equipo A finales del
plan de sostenibilidad del proyecto.
mes de abril de 2012 se prepara el plan de sostenibilidad del proyecto, con la participación de 12 integrantes personas de la institución.
labores. Informes de monitoreo. Sistematización de experiencias. Archivo municipal. Beneficiarios.
Encuestas. Diagnósticos. Inserciones comunitarias. Revisión de documentos.
Evaluación expost.
ejecutor del proyecto y los beneficiarios.
mes de junio del año 2012.
Anexo 10. Fichas técnicas de los proyectos
a) Ataque
Ficha técnica: Proyecto 1
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento de los conocimientos del personal seleccionado
para capacitar a los líderes comunitarios.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El proyecto presenta un enfoque de fortalecimiento a los
conocimientos básicos que tiene el personal de la municipalidad seleccionado para
brindar capacitaciones a las organizaciones comunitarias, sobre diferentes ámbitos de
intervenciones y organización. El fin es que el liderazgo comunitario adquiera el
conocimiento necesario para poder organizarse adecuadamente y crear espacios de
participación ciudadana.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Ubicación: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida, en la
2ª calle, frente al parque.
Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez Trabajadora
social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 25 trabajadores de la municipalidad, seleccionados para ofrecer
capacitaciones a las organizaciones comunitarias del municipio de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 4,862.00
Ficha técnica: Proyecto 2
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento en el proceso de gestión, intervención,
ejecución y evaluación de un proyecto, para cimentar las líneas seguimiento a los
procesos de desarrollo comunitario.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: Dicho proyecto tiene como finalidad incrementar los
conocimientos que tienen las organizaciones comunitarias, sobre el proceso de
gestión, ejecución y evaluación del mismo; para que sean capaces de darle
continuidad sin que la municipalidad esté interviniendo constantemente.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 17 COCODEs de las diferentes comunidades del municipio.
Costo total del Proyecto: Q. 7,300.00
Ficha técnica número 3 es la del proyecto seleccionado, por lo cual aparece
en el capítulo IV.
Ficha técnica: Proyecto 4
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento de la capacidad para gestionar fondos
económicos para la ejecución de proyectos de desarrollo social en el municipio.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: Se desea lograr con el proyecto la obtención de
recursos económicos y también humanos para la implementación de proyectos en
las diferentes comunidades del municipio. Esta gestión se pretende que sea
realizada tanto por la administración municipal como también por los miembros de
la corporación para darles mayor participación.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida,
en la 2ª calle, frente al parque.
Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: Corporación municipal de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 3,200.00
Ficha técnica: Proyecto 5
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento de los conocimientos sobre el proceso
participativo, derechos y obligaciones ciudadanas.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: La finalidad del proyecto es divulgar lo que implica el
desarrollo de un proceso participativo, los derechos que se tienen así como
también las obligaciones que se adquieren al participar activamente.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja; y la municipalidad de Santa
Bárbara, Suchitepéquez.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 30,600.00
b) Defensa
Ficha técnica: Proyecto 6
Nombre del Proyecto: Optimización de ambientes de participación democrática,
para la selección de sus representantes comunitarios.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El proyecto tiene como finalidad la formación de
organizaciones comunitarias donde los habitantes elijan a sus representantes de
una forma democrática, incentivando la participación ciudadana.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 13,000.00
Ficha técnica: Proyecto 7
Nombre del Proyecto: Incentivación de la participación ciudadana a través del
proceso de selección democrática.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El enfoque del proyecto es que los pobladores puedan
participar activamente en la selección de los líderes que integren las
organizaciones comunitarias que serán sus representantes a nivel municipal, estas
personas seleccionadas deberán ser simpatizantes de los pobladores y ser líderes
positivos.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 14,750.00
Ficha técnica: Proyecto 8
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento en el proceso de propuestas y ejecución
de proyectos comunitarios.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: Este proyecto pretende que los pobladores de las
comunidades participen activamente, dándole los espacios suficientes para que
sean capaces de proponer proyectos, así como también de ejecutarlos
adecuadamente.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 5,375.00
Ficha técnica: Proyecto 9
Nombre del Proyecto: Fomentación la capacitad de autogestión en las
comunidades de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: La finalidad del proyecto es fomentar en las
comunidades la capacidad de autogestionar insumos, para facilitar el proceso de
ejecución. Esto con visión de que las comunidades no sean totalmente
dependientes de la administración municipal. Para que sean capaces de generar
desarrollo por su propia cuenta.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 11,500.00
Ficha técnica: Proyecto 10
Nombre del Proyecto: Motivación de un proceso de autonomía comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El proyecto pretende que las comunidades puedan
valerse por sí mismas, y no estén a la espera de lo que la administración pública
pueda brindarles. Se desea erradicar la idea de paternalismo que persiste en las
comunidades e incentivar a los líderes a ser gestores del desarrollo.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 10,500.00
c) Posicionamiento
Ficha técnica: Proyecto 11
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento del sentido de pertenencia a través de
actividades socioculturales a nivel comunitario.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El proyecto consistirá en realizar varias actividades
socioculturales donde se involucren a los pobladores de la comunidad para que
ellos se adentren en las problemáticas de la comunidad.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012.
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 21,475.00
Ficha técnica: Proyecto 12
Nombre del Proyecto: Creación de códigos comunitarios para la selección de los
integrantes y sus funciones.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El proyecto consistirá en realizar diversos talleres con
los COCODEs, donde cada uno de ellos aporte elementos necesarios para
culminar el proyecto con la elaboración de un código normativo.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012.
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida,
en la 2ª calle, frente al parque.
Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 17 COCODEs de las diferentes comunidades del municipio.
Costo total del Proyecto: Q. 12,300.00
Ficha técnica: Proyecto 13
Nombre del Proyecto: Creación de un manual del proceso de intervención
comunitaria.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: Se pretende realizar varias sesiones de trabajo con
los COCODEs, para detallar como debe ser el proceso de intervención
comunitaria, luego de que ellos adquieran esos conocimientos, se desea que
aporten desde su punto de vista opiniones que fortalezcan dicho proceso.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012.
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida,
en la 2ª calle, frente al parque.
Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 17 COCODEs de las diferentes comunidades del municipio.
Costo total del Proyecto: Q. 11,780.00
Ficha técnica: Proyecto 14
Nombre del Proyecto: Fomentación la visión organizativa y gestión comunitaria
en plena autonomía.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: Realizar capacitaciones a los COCODEs, para
detallar estrategias adecuadas para poder organizar adecuadamente a la
comunidad y como poder gestionar ellos mismos insumos para la realización de
diversas actividades y proyectos.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida,
en la 2ª calle, frente al parque.
Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 17 COCODEs de las diferentes comunidades del municipio.
Costo total del Proyecto: Q. 17,585.00
Ficha técnica: Proyecto 15
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento de las capacidades y estrategias de
intervención comunitaria para lograr un desarrollo sostenible.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: Se estructurará el proyecto de una manera en que se
realicen 3 talleres con los COCODEs, para hacer de su conocimiento estrategias
de intervención comunitaria, lo cual culminará con el logro de un desarrollo
sostenible.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012.
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida,
en la 2ª calle, frente al parque.
Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 17 COCODEs de las diferentes comunidades del municipio.
Costo total del Proyecto: Q. 18,700.00
d) Movilización
Ficha técnica: Proyecto 16
Nombre del Proyecto: Fortalecimiento del trabajo en equipo para lograr el
desarrollo de las comunidades.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El proyecto pretende promover que las personas de
las comunidades sean capaces de trabajar en equipos, para poder lograr un apoyo
mutuo y donde todos se hagan responsables de las actividades designadas. A
través de la incentivación las personas podrán estar unidas y perseguir un fin en
común.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 25,500.00
Ficha técnica: Proyecto 17
Nombre del Proyecto: Optimización de los cambios en las estructuras
organizativas, logrando romper con paradigmas comunitarios.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El enfoque que tiene el proyecto es el crear confianza
en las personas de que el cambio de estrategias y entes para gestionar es algo
que se realiza en beneficio de la comunidad, este cambio produce un impacto
positivo, el cual se tiene que hacer ver a las personas.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 7,456.00
Ficha técnica: Proyecto 18
Nombre del Proyecto: Generación del sentido de pertenencia en los pobladores
de las comunidades del municipio.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El presente proyecto pretende crear en las personas
un sentido de pertenencia fuerte para que mediante de ello adquieran
compromisos por querer gestionar y trabajar en bien de la comunidad.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 9,785.00
Ficha técnica: Proyecto 19
Nombre del Proyecto: Rediseñación de los equipos de trabajo comunitarios para
el desarrollo del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El enfoque que tiene el proyecto es de crear equipos
de trabajo comunitario, donde cada integrante pueda comprometerse para lograr
un proceso de desarrollo sostenible y, erradicar el individualismo al actuar.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 5,785.00
Ficha técnica: Proyecto 20
Nombre del Proyecto: Generación de la participación comunitaria a través de la
apertura de nuevos espacios participativos.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El proyecto pretende que se incrementen las
intervenciones por parte de las comunidades, esto a través de la participación
ciudadana y de la creación de nuevos espacios participativos, donde las opiniones
de los pobladores sean tomadas en cuenta y como base para las decisiones de
priorización de proyectos.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 12,345.00
Ficha técnica: Proyecto 21
Nombre del Proyecto: Reconstrucción del tejido social de las comunidades de
Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El presente proyecto pretende lograr la reconstrucción
del tejido social que se ha perdido en las comunidades, y a su vez crear redes de
coordinación interinstitucionales.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 11,456.00
Ficha técnica: Proyecto 22
Nombre del Proyecto: Adecuación de un proceso participativo democrático con
transparencia en las comunidades del municipio.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El enfoque que tiene el proyecto es crear procesos de
participación ciudadana de una forma democrática, donde los líderes sientan la
confianza de poder opinar y proponer.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto:
Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Ubicación: Comunidades que integran el territorio de Santa Bárbara
Suchitepéquez, en sus tres zonas alta, central y baja.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 18,365 habitantes del municipio de Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Costo total del Proyecto: Q. 5,400.00
Ficha técnica: Proyecto 23
Nombre del Proyecto: Generación de conocimientos sobre las bases legales que
rigen las organizaciones sociales comunitarias.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El proyecto pretende lograr brindar capacitaciones a
los líderes comunitarios (COCODEs), sobre la base legal que rigen su
conformación y las obligaciones que adquieren al integrar cualquier organización.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida,
en la 2ª calle, frente al parque.
Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 17 COCODEs de las diferentes comunidades del municipio.
Costo total del Proyecto: Q. 6,785.00
Ficha técnica: Proyecto 24
Nombre del Proyecto: Creación de manuales de normas que rijan el
desenvolvimiento de las organizaciones comunitarias.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: Este proceso consiste en trabajar con los COCODEs
de las comunidades y que cada integrante aporte opiniones respecto a cómo
debería ser su desenvolvimiento en el proceso de gestión comunitaria. El
resultado final sería la creación de un código normativo de los COCODEs
elaborado por sí mismos, donde ellos adquirirán la responsabilidad de cumplir.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012.
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida,
en la 2ª calle, frente al parque.
Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 17 COCODEs de las diferentes comunidades del municipio.
Costo total del Proyecto: Q. 10,500.00
Ficha técnica: Proyecto 25
Nombre del Proyecto: Creación de redes de comunicación comunitarias, para
lograr una coordinación a nivel municipal de apoyo mutuo.
Objetivo General: Contribuir al fortalecimiento de la organización comunitaria del
municipio de Santa Bárbara, para una adecuada gestión del riesgo.
Descripción del Proyecto: El presente proyecto constará de 2 grandes etapas,
en la primera se hará un acercamiento a nivel comunitario donde se hará un
mapeo de líderes y la segunda consiste en una reunión como todos los líderes
identificados para poder lograr un manual de compromisos y formas de
intervenciones comunitarias, donde se establecerán guías de comunicación
permanente.
Periodo de Ejecución: Enero a junio de 2012.
Institución responsable del Proyecto: Municipalidad de Santa Bárbara,
Suchitepéquez.
Ubicación: Municipalidad de Santa Bárbara, Suchitepéquez; en la 2ª y 3ª avenida,
en la 2ª calle, frente al parque.
Teléfono: 78727616-17-18 y 19.
Persona responsable del proyecto: Grecia Pamela Cantorbery Pérez
Trabajadora social en Práctica Profesional Supervisada.
Beneficiarios: 17 COCODEs de las diferentes comunidades del municipio y un
aproximado de 50 líderes de las diferentes comunidades del municipio.
Costo total del Proyecto: Q. 12,450.00
Anexo 11. SOCIALIZACIÓN DEL PROYECTO
AGENDA DE LA REUNIÓN DE COMUDE
COCODEs
21 de Marzo de 2012
Anexo 12. LISTADO DE ASISTENCIA
REUNIÓN DE COMUDE
COCODEs
21 de Marzo de 2012
Anexo 13. CERTIFICACIÓN DE ACTA
REUNIÓN DE COMUDE y COCODEs
21 de Marzo de 2012
Anexo 14. Plan de capacitación: Taller 1
PLAN DE CAPACITACIÓN
TALLER 1
COCODEs y COMUDE DEL MUNICIPIO DE SANTA BÁRBARA,
SUCHITEPÉQUEZ
Fecha: 02 de abril de 2012.
Hora: 9:00 a.m.
Lugar: Salón de usos múltiples de la DMP, Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Facilitador: Nichola Francisco Bino Díaz.
Entidad: FUNDAZUCAR
Tema: Gestión de Riesgo
Objetivos
General
Construir capacidades en la gestión del riesgo en los líderes comunitarios del
municipio.
Específicos
Incentivar a la organización comunitaria, referente al tema de la gestión del
riesgo.
Plantear diversas formas de organización y acción respecto a la gestión del
riesgo.
Anexo 15. Plan de capacitación: Taller 2
PLAN DE CAPACITACIÓN
TALLER 2
COCODEs y COMUDE DEL MUNICIPIO DE SANTA BÁRBARA,
SUCHITEPÉQUEZ
Fecha: 02 de abril de 2012.
Hora: 10:00 a.m.
Lugar: Salón de usos múltiples de la DMP, Santa Bárbara, Suchitepéquez.
Facilitador: Hugo Sacayón Mancio.
Entidad: COMRED de Mazatenango, Suchitepéquez
Tema: Organización Comunitaria para la Gestión del Riesgo.
Objetivos
General
Construir capacidades en la gestión del riesgo en los líderes comunitarios del
municipio.
Específicos
Incentivar a la organización comunitaria, referente al tema de la gestión del
riesgo.
Plantear diversas formas de organización y acción respecto a la gestión del
riesgo.
Anexo 16. Agenda de Talleres
AGENDA DE TALLERES
TALLER 1 Y 2
COCODEs y COMUDE DEL MUNICIPIO DE SANTA BÁRBARA,
SUCHITEPÉQUEZ
1. Bienvenida a cargo del Alcalde Municipal.
2. Lectura de Agenda
3. Taller 1: Gestión de Riesgo: Nichola Francisco Bino Díaz (Técnico en
Trabajo Social, labora como técnico de campo de FUNDAZUCAR).
4. Refacción
5. Taller 2: Organización Comunitaria para la gestión del riesgo: Hugo
Sacayón Mancio (Técnico universitario en Frutas Tropicales, Coordinador
de la Coordinadora Municipal para la Reducción de Desastres – COMRED
– Mazatenango, Suchitepéquez.
6. Intervención de la practicante.
7. Formulación de acuerdos.
8. Despedida y agradecimiento.
Anexo 17. LISTADO DE ASISTENCIA
Talleres de Capacitaciones
Anexo 18. Fotografías de actividades
FOTOGRAFÍAS
REUNIÓN DEL COMUDE
Bienvenida por la
representante del ALCALDE
Lectura del Acta por el secretario municipal
Intervención
de la
practicante
ante el
COMUDE
Du
das
y
pre
gun
tas
Participantes
del
COMUDE
Practicante y
persona enlace
Deyler Danilo
Poron
Grecia Pamela
Cantorbery
INSTITUCIÓN EJECUTORIA:
Municipalidad de Santa Bárbara