Sexta ediciónNoviembre 2015

ISSN 1390-7190

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8 Espíritu Emprendedor

De los costos fijosy otros demonios

Ing. Fernando Romero, MSc.DocenteCapaciTES

Hace un par de días atrás conver-saba con un buen amigo quien es director de una prestigiosa insti-

tución, y en la conversación me consul-taba sobre la estructura de costos ideal y la cobertura de costos y gastos apro-piada. En sí, su consulta radicaba prin-cipalmente en qué le convendría más en función del tipo de negocio que dirige: o más costos fijos o más costos variables.

Como buen financiero que soy, la mejor respuesta que le pude dar no fue un sí o un no, sino un ‘depende’. Pues sí, de-pende de qué es lo que el administrador

busca con la estructura de costos, por cuanto se puede conseguir dos cosas: o más rentabilidad o menor riesgo. Claro, cualquier gerente diría que desea ambas cosas, pero en esta vida no todo lo que se desea se puede tener. Y en este caso resulta así, por cuanto una de las princi-pales leyes de las finanzas nos dice que “a mayor rentabilidad, mayor es el riesgo asumido”. Así que, con una buena estruc-tura de costos se podría conseguir lo uno o lo otro, pero no ambas cosas a la vez.

Me explico mejor con un sencillo ejem-plo: supóngase que usted es el adminis-trador de un pequeño negocio donde su personal consiste en un único vendedor que tiene su remuneración y que además usted (por esas ironías de la vida) no re-cibe remuneración alguna. Por ende, el

único costo que tiene su empresa es la remuneración del vendedor. La pregunta sería entonces cómo establecer la remu-neración ideal del vendedor.

Para ello, usted tiene dos opciones: o le paga un sueldo fijo de US$ 500 (costo fijo) o le paga el 20% de los ingresos (costo variable). Un sueldo fijo le dará a su empresa mayor rentabilidad, por cuanto la empresa podría vender cada vez más mientras que el costo seguirá siendo el mismo. Pero, recuerde que ‘a mayor rentabilidad, mayor es el riesgo’. El sistema de costo fijo tiene un gran problema: aumenta la rentabilidad pero también aumenta el riesgo. Entre más venda, mayor será el margen de ganan-cia por cuanto el costo nunca se incre-menta, pero el día que no venda nada,

A mayor rentabilidad, mayor es el riesgo

asumido. Así que, con una buena estructura

de costos se podríaconseguir lo uno o lo

otro, pero tal vez noambas cosas a la vez.

“ “

Empresas

su empresa obtendrá una pérdida de US$ 500 que tendrá que pagar pase lo que pase.

En cambio, si le paga al vendedor el 20% de los ingresos, no tendrá el problema de la pérdida, por cuanto el día que haya cero ingresos habrá cero costos. Por ello el sistema de costos variable reduce el riesgo. Pero, recuerde que ‘a menor ries-go, menor rentabilidad’. Así que, a dife-rencia de lo que sucede en el sistema de costos fijos, venda lo que venda su em-presa, siempre se quedará con el 80% por cuanto el 20% siempre se lo llevará el vendedor. Nunca podrá ganar más del 80%, a menos que se pase al sistema de costo fijo, pero, ¡pobre de su empresa el día que no venda nada!

La mejor opción para conseguir am-bas cosas (una mayor rentabilidad y un menor riesgo) sería un sistema de remuneración combinado, en el cual el vendedor podría tener un sueldo de US$ 250 más una comisión por ventas del 10%. De esta forma, aumenta su rentabilidad y la empresa se quedará con una utilidad que se acerque al 90% si ésta se hace cada vez mayor, a la vez que reduce el riesgo por lo que, si no llega a vender nada, solo tendrá una pérdida que llegue a US$ 250 en vez de los US$ 500 iniciales.

Compliquemos las cosas un poco más. Supongamos ahora que usted como propietario y administrador sí tiene su sueldo, el cual es una remuneración fija de US$ 1.000 y que además no tiene un vendedor, sino 2 vendedores y que ellos reciben en conjunto una remuneración variable de 20% del total de ingresos, por lo cual su empresa siempre se quedará con el 80% del total de ingresos.

Algunos administradores (y la mayoría de los antiguos contadores) pensarían que cada vendedor debería alcanzar un pun-to de equilibrio para lo cual a cada uno de ellos se les asigna el sueldo del admi-nistrador o gerente en partes iguales, de tal forma que cada uno de ellos se lleva

una carga fija de US$ 500.

De los dos vendedores, uno es un tigre en ventas y logra en un mes hacer una venta de US$ 1.000; en cambio el otro vendedor no le fue tan bien por lo que logró cerrar acuerdos comerciales por US$ 250.

Así que el vendedor que hizo US$ 1.000 en ventas es un gran vendedor y logra cubrir los $500 del jefe, mientras que el que hizo US$ 250 en ventas está perdi-do porque no logró cubrir el proporcio-nal asignado. En realidad, entre ambos vendedores la empresa hizo un total de ingresos de US$ 1.250 de los cuales, si se le resta el 20% que se les paga de comisión a ambos vendedores, es decir US$ 250 (US$ 200 al primero y US$ 50 al segundo), quedará un total de US$ 1.000 que servirá para pagar el sueldo del administrador. En cambio, si se lle-ga a botar al vendedor que menos hizo, simplemente la empresa sale a pérdida.

Esta situación nos hace replantear ciertas teorías aprendidas en la uni-versidad, como por ejemplo el famoso “prorrateo”. Volvamos al caso del insti-tuto en mención. Si el instituto genera 10 cursos a venderse en un mes, la tendencia sería la de prorratear todos los costos fijos del instituto para los 10 cursos en venta, y si alguno de ellos no alcanza el punto de equilibrio que cubre sus costos variables y la asignación de costos fijos correspondiente, lo ‘ideal’ sería cerrar el curso. No obstante, en la práctica ocurre que cada curso a im-partirse genera una cierta cuantía de margen de contribución, que al final la suma de todos los márgenes permite cubrir todos los costos fijos y generar, de ser posible, una utilidad del negocio.

Esto nos lleva a analizar también qué criterios estamos utilizando para califi-car a un costo como fijo o variable. Por ejemplo, ¿cómo calificaríamos el cos-to que produce un instructor para un curso o seminario? ¿sería un costo fijo o un costo variable? Normalmente se piensa que el costo del instructor es un costo variable por cuanto si dicta más horas, se le paga más, mientras que si dicta menos horas, se le paga menos. Pensar así sería un grave error.

A la hora de definir costos fijos y costos variables, se debe definir también un cau-sante del costo variable, y en el caso de los cursos y seminarios el causante no es el número de horas que se dicte sino el número de asistentes al evento. En mi experiencia como profesor e ins-tructor sé claramente que a mí me de-ben pagar por las horas que me están contratando (y yo cumplir con ese mis-mo número de horas), independien-temente de si asisten 1, 100 o 1.000 personas al evento. De tal forma que el costo del instructor es un costo fijo para el evento en sí, dejando a un lado cómo sería ese costo para la entidad que lo organice.

Los costos variables de un evento se-rían entonces los costos de materia-les y alimentación. Si los ingresos del evento cubren los costos variables, entonces existe un margen de contribu-ción. Si este margen cubre los costos fijos del evento, quedará entonces una utilidad del evento en sí. La suma de las utilidades de todos los eventos debería cubrir los costos totales del instituto o empresa que organiza el evento. Y si sobra ganancias, esa será la utilidad to-tal del negocio. Al final del día, la renta-bilidad del negocio será producto de la combinación de dos factores: el margen (la utilidad por evento) y la rotación (el número de eventos).

Como conclusión, siempre es importarte examinar nuestros conocimientos ya ad-quiridos, tanto provenientes de la teoría como de la práctica, para saber si es-tamos o no actualizados a las mejores prácticas administrativas que nos permi-tan, al final del día, obtener una mayor rentabilidad y/o un menor riesgo.