ORGANIZACIÓN

PROCESO DE ORGANIZACIÓN El proceso de organización consiste en dividir el trabajo y atribuir responsabilidades y autoridad a las personas. Las principales etapas (o decisiones) en dicho proceso son: A) Analizar los objetivos y el trabajo a realizar. B) Dividir el trabajo de acuerdo a los criterios mas apropiados para alcanzar los objetivos.

C) Definir la responsabilidades de la realización del trabajo D) Definir los niveles de autoridad. E) Diseñar la estructura organizacional.

Definición de autoridad

División del trabajo

Definición de responsabilidades

Análisis de los objetivos

Diseño de la estructura

organizacional

DIVISIÓN DEL TRABAJO La división del trabajo es el proceso mediante del cual una tarea se divide en partes, y cada parte es asignada a una o varias personas respectivamente. La división del trabajo permite a las empresas lograr objetivos complejos, como ensamblar equipos grandes, fabricar productos en grandes cantidades, etc.

IDENTIFICACION DE LAS UNIDADES DE TRABAJO Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en unidades o bloques, que abarcan las tareas necesarias para lograr uno o más objetivos.

Objetivo: investigar modelos de administración en cinco

empresas

Bloque de trabajo: investigación de campo

Bloque de trabajo: investigación bibliográfica

Bloque de trabajo: redacción de informe

DENOMINACIÓN DE LAS UNIDADES DE TRABAJO

A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, y cada uno de ellos realiza una parte del trabajo total que es necesaria para lograr los objetivos.

• Departamento es una designación genérica; se les puede llamar unidades, sectores, divisiones, gerencias, direcciones, secciones o áreas. Esos nombres son arbitrarios y cada organización puede usar los que desee.

• En ciertos casos, el departamento tiene una sola función de la organización (por ejemplo, el de administración de recursos humanos). En otros, un departamento concentra diversas funciones (por ejemplo, el de administración de recursos humanos y de servicios generales).

RESPONSABILIDADES

Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para realizar tareas o actividades; al conjunto de tareas de las cuales se responsabiliza una persona se le llama cargo. Normalmente, un departamento es un conjunto de cargos; sin embargo, como sucede en las organizaciones pequeñas, un departamento puede corresponder a un solo cargo.

Proyecto de investigación

Investigador de biblioteca Redactor Investigadores de campo

AUTORIDAD

Además de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica atribuir autoridada las personas o a las unidades de trabajo. La autoridad es el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes de su equipo. La autoridad implica también el poder de utilizar o comprometer los recursos organizacionales. Puede atribuirse a personas, unidades de trabajo de una compañía o a organizaciones, como el departamento de auditoría de las empresas, una comisión de investigación, la policía o el poder judicial. La autoridad es la contrapartida de la responsabilidad. Como los gerentes tienen la responsabilidad del desempeño de otras personas, las organizaciones les dan autoridad sobre ellas.

ANALISTAS Y REDACTORES

INVESTIGADORES BIBLIOGRAFICOS

INVESTIGADORES DE CAMPO

COORDINADOR DEL PROYECTO DE INVESTIGACION

JERARQUÍA

La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran en determinado nivel tienen autoridad sobre las que están en un nivel inferior. A la inversa, en cualquier nivel, las personas tienen responsabilidades y rinden cuentas a quienes están arriba de ellas (o se reportan con ellas). A esa disposición de la autoridad en niveles se le llama jerarquía o cadena de mando; a la cantidad de niveles se le conoce como número de escalones jerárquicos.

En la mayoría de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres niveles jerárquicos principales: ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o equipos autodirigidos.

Presidente

Supervisoresde primera línea

Directores

Equiposautodirigidos

Gerentes

Ejecutivos

AMPLITUD DE CONTROL

La amplitud de control es el número de personas que integran el equipo de un gerente, sobre las cuales tiene autoridad o a las que supervisa. La amplitud de control varía de una situación a otra; hay dos situaciones principales:

I. Estructura achatada, con un gran número de subordinados por jefe y un pequeño número de jefes.

II. Estructura aguda, con un gran número de jefes y un pequeño número desubordinados por jefe.

En la primera alternativa, la amplitud de control es grande y el número de escalones pequeño. En el segundo caso ocurre la situación inversa. Para identificar la amplitud de control de una organización, se cuenta el número de gerentes que se subordinan a otros gerentes y se calcula la media.

Centralización y descentralización de autoridad

Otra decisión en el proceso de organización es el grado de centralización o descentralización de autoridad. Una empresa en la que la autoridad se concentra en una o pocas personas, es una organización centralizada.

Una organización en la situación opuesta, en la que el poder de decisión está distribuido, es descentralizada. La autoridad es descentralizada cuando los ocupantes de determinados cargos transfieren o delegan parte de sus atribuciones y autoridad a los ocupantes de otros cargos. Delegar es transferir problemas a otra persona para que los resuelva; la delegación puede abarcar sólo tareas específicas o un conjunto de tareas.

Estructura organizacional y organigrama

La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la división deltrabajo y la atribución de autoridad y de responsabilidades a personas y unidadesde trabajo; es también un mecanismo de coordinación de los individuos y dichasunidades. La estructura organizacional está representada por la gráfica conocidacomo organigrama.

DISEÑO DEL ORGANIGRAMA

Autoridad y

jerarquía(cadena

de mando)

Líneas decomunicación

Unidades de trabajo (cargos y departamentos)

LÍNEA Y ASESORÍA

En la organización de línea no hay ninguna interferencia entre cada nivel jerárquico y el nivel inferior. En la organización de línea y asesoría, hay unidades de trabajo situadas al lado de la línea. Esas unidades de asesoría prestan servicios a unidades de línea, en particular al nivel jerárquico inmediatamente superior.

Una unidad de trabajo que en muchas organizaciones tiene papel de asesoría es la comunicación social. Esa asesoría realiza actividades como: auxiliar a los gerentes en las actividades de comunicación con el público externo y ofrecer información a los órganos de comunicación social. El área jurídica también es una unidad de trabajo que en muchas organizaciones desempeña un papel de asesoría.

ORGANIZACIÓN DE LÍNEA:no hay interferencia entre el jefe

y los subordinados.

ORGANIZACIÓN DE LÍNEAY ASESORÍA: el jefe es auxiliado

por una función de apoyo, al ladode la línea de mando.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organización funcional: El proceso de organizar consiste en dividir tareas entre bloques de trabajo llamados departamentos. La elección de dichas tareas se basa en los criterios de departamentalización. Un criterio de departamentalización es una forma de atribuir tareas y dividir los bloques de trabajo de la empresa por especialización. El modelo más simple de departamentalización es el que basa en el criterio funcional que se puede utilizar tanto en las organizaciones grandes como en las pequeñas.

En una estructura organizacional dividida según el criterio funcional, un administrador principal dirige todo el conjunto y, en orden descendente, cada integrante, del primer escalón jerárquico es responsable de una función específica: como son producción, ventas finanza etc.

Aplicaciones del modelo funcional:

El modelo funcional es apropiado para organizaciones que inician su ciclo de vida, son pequeñas y ofrecen solo un producto o servicio. En estos tres casos hay un claro problema básico que debe resolverse: fabricar y vender un producto o prestan un servicio a un tipo específico de clientes, que son pocos o se distribuyen en un territorio limitado.

Organización territorial:

El criterio geográfico o regional, consiste en atribuir a cada unidad de trabajo un territorio o parte del mapa. Este criterio lo utilizan las empresas que operan en áreas grandes o en lugares diferentes, y en cada sitio es necesario asignar recursos o autonomía. Es lo que sucede cuando los clientes o fuentes de recursos están dispersos.

Aplicaciones del modelo territorial:

El empleo de los territorios como criterio de organización puede ocurrir tanto en el primer nivel jerárquico, inmediatamente abajo del administrador principal, como en niveles inferiores. Este criterio se utiliza en el primer nivel jerárquico cuando hay una gran dispersión geográfica de todas las actividades. En este caso, cada territorio se convierte prácticamente en una empresa distinta (o unidad territorial de negocios). En esta situación se encuentran las grandes comparaciones multinacionales para la cuales cada país suele ser división.En los niveles inferiores al del administrador principal, es común utilizar el criterio territorial para organizar áreas de ventas y de prestación de servicios, en especial cuando la compañía concentra sus actividades productivas y administrativas en un lugar, pero tiene operaciones comerciales y de servicios en áreas dispersas.

Características del modelo territorial:

1: La administración general tiene pleno control del desempeño en cada unidad regional y en el conjunto. Es posible individualizar y visualizar los resultados esperados de la organización como una totalidad, región por región. Es probable que a los administradores de cada región se les responsabilice y pida cuentas a nivel individual. 2: los administradores y empleados de cada región se convierten en especialista en sus respectivos territorios. La organización como un todo puede operar de manera eficaz en territorios totalmente distintos entre si, con característica culturales diversificadas.

Organización por producto:

Cuando la empresa trabaja con varios productos o servicios que tienen importantes diferencias entre sí, es adecuado administrar cada uno en forma individual. Esta elección deriva en una estructura organizacional donde la responsabilidad se divide usando el producto o servicio como criterio. En consecuencia, cada unidad de trabajo tiene responsabilidad y autoridad sobre un grupo de operaciones o sobre todas las operaciones relacionadas con un producto o servicio.

Características de la organización por producto:

1- A medida que los productos y servicios de una empresa se diversifican, crean necesidades específicas. La organización por producto es capaz de atender las necesidades específicas de planeación, fabricación y distribución de los diferentes productos y servicios.

2- Las organización por producto obliga a las personas a concentrar su atención en las necesidades de los clientes. El enfoque en el cliente tiende a reforzarse.

Organización por cliente:

El criterio del cliente es apropiado cuando la organización atiende a diferentes tipos de clientes con necesidades muy distintas, o cuando los clientes son iguales pero tienen necesidades diversas.

El extremo de la organización por cliente es la existencia de un departamento para cada cliente, o por lo menos para cada uno de los clientes más importantes. En este caso, a cada cliente se le considera casi siempre una cuenta y la persona que se responsabiliza de atenderlo es el gerente de cuenta.

Organización por áreas de conocimiento:

Las escuelas, los laboratorios, y los institutos de investigaciones trabajan con diferentes áreas de conocimiento, que son sus líneas de productos. En esas organizaciones, los departamentos se crean para realizar actividades especializadas en las diversas áreas.

MODELOS DE ORGANIZACIÓN

Las organizaciones difieren entre si y al mismo tiempo comparten similitudes estas permiten identificar modelos en los que aquellas encajan. Por ejemplo, usted ya debe haber notado que todos los bancos se parecen entre ellos y son distintos a los centros académicos que, a su vez, se parecen entre ellos. Los bancos tienen muchas reglas y las personas son empleadas, los centros académicos son informales y las personas son asociadas que pueden salirse cuando así lo deseen. Los bancos y los centros académicos siguen modelos organizacionales diferentes.

Que es un modelo o (patrón o estilo) Es un conjunto de características que explican la estructuras organizacional y el comportamiento de las personas. Existen dos modelo principales: El mecanicistaEl orgánico

Modelo mecanicista: La organización mecanicista o burocratizada hace énfasis en las reglas e intenta imitar el funcionamiento estandarizado de una maquina. Las personas tienen poca autonomía y no hay espacio para improvisar. Las organizaciones que siguen este modelo tienden a ser impersonales, rígidas, y a estar reglamentadas.

Modelo orgánico Las organizaciones que siguen este modelo intentan reducir el grado de formalidad e impersonalidad. Hacen hincapié en el sistema social y la iniciativa de las personas. La jerarquía y la especialización son menos importantes que en el modelo mecanicista. Se alientan de comunicación informal

Condicionantes de la estructura organizacional

Como se recordara, la teoría situacional explica la manera en que los modelos de organización se adaptan a diferentes situaciones o circunstancias.Una situación se define en términos de variables, como la tecnología, la estrategia, los recursos humanos y el ambiente. El comportamiento de esas variables determinan cual es el modelo apropiado de organización. La primera variable que afecta el tipo y el modelo de estructura es la estrategia. La estructura organizacional es una herramienta que sirve para ejecutar todos los tipos de planes. Por lo tanto, el primer requisito para su eficacia es que sean coherente con la estrategia.

AmbienteEl ambiente puede ser dinámico.Para cada tipo de ambiente hay

estructura adecuada.

TecnologíaLa naturaleza de la actividad y el uso

del conocimiento influyen en la estructura.

EstrategiaLa forma sigue a la función.

La estructura es el medio para realizar los planes.

Factor humanoLas características de las personas

influyen en el tipo de estructura que puede ser eficaz.

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

Estrategia y estructura

Algunos hospitales, además de prestar servicios, tienen como

objetivo realizar investigaciones. La

investigación medica y la atención de emergencias

requieren modelos orgánicos, mientras que las salas de

enfermería tienden al mecanismo. Cada uno de esos objetivos necesita una unidad de trabajo propia que puede tener un modelo diferente de

las demás.

Ciertas empresas poseen una estrategia de crecimiento y

necesitan un modelo orgánico, con proyecto manejados por equipos multidisciplinarios. Otras tienen el objetivos de

atender solo el mercado local y no pretenden crecer. En

estos casos, es adecuada una estructura del tipo funcional con un modelo mecanicista.

Algunas mas atienden a diversos países y necesitan una estructura organizada

territorialmente, que pueden ser mecanicista u orgánica,

dependiendo de otras variables estratégicas.

La tecnología se relaciona con la naturaleza de la actividad y el uso del conocimiento. una fabrica de camiones es distinta a un hospital no solo por que los productos, servicios y usuarios son diferentes, sino por que las tareas que realizan las personas y los conocimientos que son necesarios difieren totalmente entre un caso y otro.

De acuerdo con un famoso estudio realizado por Wood Ward, el modelo de estructura depende del tipo de tecnología. En las empresas que utilizaban la tecnología de producción en masa, el modelo mecanicista se adaptaba mejor. Esas firmas tenían planes y controles mas detallados, mayor cantidad de reglas y normas y definiciones mas precisas acerca de las responsabilidades de los gerentes.

ESTUDIO DE WOOD WARDModelo de producción

en masa

Modelo de producción unitaria

Modelo de producción por proceso

Estructura mecanicista de alto grado

Estructura mecanicista

Estructura orgánica

Ambiente y estructura

La estructura organizacional también varia de acuerdo con el ambiente externo. En un estudio realizado por Lawrence y Lorch sobre empresas de diferentes ramas industriales intento entender las demandas impuestas por el ambiente y su impacto en dos características de la estructuras organizacional: diferenciación e integración.

Diferenciación: significa división del trabajo y especialización. La diferenciación es el grado de segmentación de la estructura organizacional en unidades o subsistemas.

Integración: la integración y colaboración entre departamentos, a fin de alcanzar la unidad de esfuerzo necesaria para realizar los objetivos organizacionales.

Factor humano y estructura

El factor humano se relaciona con las características de las personas que emplea la organización, como tipo de formación, experiencia, perfil psicológico y motivaciones. A continuación se analizan tres de ellos para explicar el impacto del factor humano en la estructura y el modelo de organización; organización empresarial, organización profesional y organización innovadora.

MODELO ORGANIZACIONAL DE MINTZBERG

Para Mintzberg, la organización empresarial es el tipo mas simple de organización. Esta en gran medida centralizada en torno del ejecutivo principal o de un emprendedor que la fundo y la dirige.

Según Mintzberg, una organización profesional se basa en la administración del conocimiento. Un ejemplo de ellas son las escuelas, los hospitales, los despacho de abogados y las agencias de publicidad, entre otros.

La organización innovadora pretende encontrar nuevos conocimientos mediante equipos multidisciplinarios que trabajan en proyectos de investigación y desarrollo: investigadores, científicos, creadores artistas.

Análisis y cambio de la estructura organizacional

Las organizaciones sufren el continuo impacto de fuerzas internas y externas en las variables situacionales, que exigen cambios en una estructura. Por ejemplo;

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