Dirección

Dirección

La ejecució n de los planes mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivació n, la comunicació n y la supervisió n son la tarea de la direcció n.

Concepto de Direcció n

Joel  J. Lerner y H.A. Baker Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la supervisión.

Principios de dirección

1. Armonía del objetivo: la direcció n será eficiente

2. Impersonalidad de mando: la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad para lograr objetivos de la empresa.

3. Supervisió n directa : Se refiere al apoyo y comunicació n del dirigente.

4. Vía jerárquica : Postula la importancia de respetar los canales de informació n establecidos por la organizació n formal, a través de los niveles jerárquicos.

5. Resolució n del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestió n administrativa a partir del momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema que se antepone al logro de las metas de la organizació n, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias.

Etapas de dirección

Integració n  El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos, estos últimos, son los más importantes para su ejecució n.

Motivació n  Surge de diversos impulsos, deseos, necesidades y anhelos . Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organizació n a contribuir. Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acció n”. Es la labor más importante de la direcció n, a la vez que la más compleja. A través de ella se logra la ejecució n del trabajo tendiente a la obtenció n de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados.

Comunicació nLa comunicació n en una empresa abarca desde las conversaciones telefó nicas informales hasta los sistemas de informació n mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de informació n eficaces.Para ser eficaz, el administrador necesita la informació n necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Existen varias barreras de la comunicació n como por ejemplo:

• las mecánicas o físicas (teléfono o micró fono)

• las fisioló gicas (sordera o habla)

• las psicoló gicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez)

• las semánticas (idioma, términos técnicos, términos científicos, manera de emisió n)

• las socioculturales (origen, educació n, costumbres, religió n, ideoló gicas).

La comunicació n implícita es dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.

La comunicació n explícita es dialogar, ser empático y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interacció n cotidiana.

Las formas de comunicació n pueden ser de manera verbal, formal, mímica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal.

Las bases para la buena comunicació n son la siguientes, ser empático (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar interés, educació n), correcta redacció n e interpretació n de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verídico y só lido.  

Supervisió n La supervisió n consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. El liderazgo, o supervisió n, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se logran los objetivos. En esta funció n confluyen todas las etapas de direcció n anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisió n efectiva dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicació n, la relació n entre jefe-subordinado, la correcció n de errores y la observancia  de la motivació n y del mercado formal de disciplina.

Autoridad La autoridad es la facultad de que está investida una persona dentro de una organizació n, para dar ó rdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizació n de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo.

Tipos de autoridad

• Formal. Cuando es conferida por la organizació n, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas.

• Puede ser lineal o funcional; la lineal  es cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo, y la funcional es  ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

• Técnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

• Personal. Se origina en la personalidad del individuo.

Toma de decisiones

Tomar una decisió n varia con el tipo del problema, la persona que la toma y con las circunstancias que prevalezcan. 

Importancia • Da informació n acerca de la organizació n y el medio ambiente externo.• Detecta limitaciones o discrepancias en la conducta.• Ayuda a conseguir el rendimiento esperado.• Analiza eventos y alternativas• Proporciona nuevos cursos de acció n.

Procedimiento

•Definir el problema. Qué es lo que queremos conseguir.

•Buscar alternativas. Es importante pensar en el mayor número de alternativas posibles.

• Valorar las consecuencias de cada alternativa. Se deben considerar los aspectos: positivos y negativos de cada una a corto y largo plazo.

• Elegir la mejor alternativa posible.

• Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios.

Requisitos

Restricciones y las limitaciones Relació n costo-beneficioFactores internos

formales:•Cultura

•Organizaciones•Políticas•Recursos

Informales:•Hábitos

•Experiencia 

Factores externos:•Competencia •Clientes •Economía •Proveedores

Tipos

• INDIVIDUALES: problema que es fácil de resolver. Quien realiza el esfuerzo es una sola persona. 

• GERENCIALES: son importantes y se buscará orientació n, asesoría y evaluació n en cada paso del proceso. 

• PROGRAMABLES: son tomadas como un hábito, regla o procedimiento.

• NO PROGRAMABLES: se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal definidas de una naturaleza no recurrente. 

• EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: se toman con certeza acerca de lo que sucederá, cuenta con informació n exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto. 

• EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: Cuando existe falta de informació n.