Diseño Organizacional y nuevas formas de Organizacions Orientadas al Servicio

Comportamiento Organizacional

M Ó D U L O 8 Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organizaciones

Orientadas al Servicio

1

8.1 Sentido de la Anatomía Organizacional 08:30 am8.2 Estructura Organizacional: Comprensión de los Principios Básicos

8.3 Comprensión de la Organización con Capacidad de Respuesta

8.4 Conductores del crecimiento en el Servicio del Cliente

8.5 Diseñar el Servicio para la retención del Cliente

8.6 Organización de los Principios de Calidad de Servicio

8.7 Creación de una Organización Orientada hacia el Servicio

09:00 am

09:30 am

10:00 am

10:20 am

10:40 am

11:00 am

Lunch Break

Dinámica

Examen

AGENDA DE LA SESIÓN

3

Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organizaciones Orientadas hacia el Ser vicio

Módulo 8

8.1 Sentido de la Anatomía Organizacional

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El diseño de la organización es un proceso formal y dirigido para integrar a las personas (y el trabajo que estas realizan), la información y la

tecnología de una organización. Se utiliza para hacer corresponder la forma de la organización (su estructura) lo más posible al objetivo (metas

estratégicas) que la organización planea lograr.

4

8.1.1 Comprensión del Diseño Organizacional

5

8.1.1 Comprensión del Diseño Organizacional

Asegurar que se haga el trabajo proporcionando coordinación y control de las actividades laborales de los empleados

Dividir el trabajo en la organización

La estructura de una compañía resuelve dos cuestiones básicas de diseño de trabajo

La cualidad más duradera de la empresa:

sus relaciones de jerarquía de autoridad

(Champoux, 2011)

¿Cómo Abordan los Gerentes el Problema de Crear un Diseño Organizacional Eficaz?

A pesar de la industria o la naturaleza del modelo de negocio de la empresa, las decisiones están presentes en el conglomerado de diseño de la organización en cuatro áreas clave:

6

La división departamental

El ámbito de control

(Ivancevich y Konopaske, 2010)

La asignación de autoridad

La división del trabajo

7

Figura 8.1 Cuestiones fundamentales en el diseño organizacional

Las áreas de decisión se muestran en la Figura 8.1, y son nuestra introducción a diseños organizacionales mecanicistas y orgánicos.

8

Diseño mecanicista

Diseño Orgánico

(Burns and Stalker, 1961)Tipos de diseños de las empresas

1. Alta división en el trabajo 2. Baja delegación de autoridad 3. Departamentos con gran

uniformidad de las actividades laborales

4. Interacción y comunicación vertical

5. Estrechos ámbitos de control

Teoría X

1. Sustituyen el conocimiento y capacitación cruzada por especialización

2. Dependen de la delegación de la autoridad

3. Descentralizan el control y la toma de decisiones

4. Fomentan la uniformidad baja entre los empleados

5. Amplían los ámbitos de control

Teoría Y

9

8.1.2 Aspectos del diseño Organizacional

División del trabajoLa división de trabajo y la especialización laboral son lo mismo en una

empresa. Juntas actúan para especificar: 1) El tipo de trabajo desempeñado 2) El método o proceso de trabajo que se utilizará:

‣ Contabilidad ‣ Producción ‣ Marketing

La división de trabajo y la especialización producen una

productividad marginal en aumento en las unidades de trabajo. En algún

punto, la productividad marginal por empleado comienza a decaer si se

acumulan problemas de coordinación

10


División del trabajoLos avances en las comunicaciones por Internet y los sistemas de comunicaciones globales

confiables le permiten a los departamentos crecer en tamaño sin acompañar la disminución de la productividad marginal debido a que es posible que un gerente pueda trabajar estrechamente

con un número de empleados dispersos por el mundo (Spulber, 2010).

11


Delegación de Autoridad

Es una decisión gerencial de otorgar más autoridad a un subordinado. Cuando un gerente delega autoridad, cede una parte de sus tareas a un subordinado o a un equipo de empleados. Cuando un gerente delega autoridad (ya sea a personas o a equipos) aumenta la variedad de

habilidades, el significado de la tarea y la autonomía.

12


¿Por Qué Deben Delegar Autoridad los Gerentes?

Deben lograr los objetivos por medio de los esfuerzos de los demás. Además, deben ayudar a sus subordinados para que se conviertan en trabajadores capacitados y desarrollen sus

conocimientos especializados y sus habilidades laborales.

13


¿Por Qué Deben Delegar Autoridad los Gerentes?

Unir la autoridad con la responsabilidad por las tareas.

Delegar al nivel organizacional más bajo posible

Comunicar a sus subordinados o equipos no sólo qué se debe hacer sino cómo deben hacerlo

La responsabilidad está en su escritorio. No se puede escapar diciendo: ‘Mi subordinado no concluyo su trabajo a tiempo

Sólo participe si surgen problemas, es decir, practique la gestión por excepción

14


División Departamental

Diseño Funcional

15

La estructura es simple y delinea claramente las tareas principales de la empresa

01

Se reduce la duplicación de esfuerzos si las unidades de trabajo no crecen demasiado

04

Se aprovecha de los beneficios de la división del trabajo y la especialización: aumenta la productividad marginal por empleado porque éstos se convierten en expertos de sus trabajos

02

Las unidades de trabajo desarrollan un lenguaje de trabajo mientras que sus trabajadores se familiarizan con los problemas repetitivos.

03

La capacitación de los empleados está orientada, reducida y simplificada.05Facilita un control estricto y valoriza a la cadena de mando.06

La especialización excesiva es una ‘enfermedad’ que aísla a las unidades de trabajo y las hace reticentes a aceptar el cambio

01

El personal directivo superior puede sobrecargarse por decisiones internas de poca importancia que se elevan hasta su nivel.

04

El desarrollo de la carrera de los gerentes se ve opacado por su estrecho enfoque funcional.

02Los empleados se identifican más con sus unidades que con la empresa.03

Los gerentes quizá no puedan desarrollar un enfoque sólido en los clientes, productos o mercados porque permanecen enfocados en los procesos y las funciones de la unidad.

05

16



Diseño Territorial

Organiza grupos de trabajo que se ajustan a las áreas geográficas. Su fundamento es que todas las actividades en una región en particular deben ser controladas

por un gerente semiautónomo y por sus empleados de la unidad, que entienden cómo las características únicas de un mercado afectan a la ventaja competitiva

de la empresa.

17

Adapta el trabajo las subunidades a las características de los mercados nacionales o internacionales; por ejemplo, británicos, japoneses, estadounidenses o franceses.

01

Crea unidades de trabajo que detectan cambios rápidamente en el producto y las expectativas de servicio de los clientes y se adaptan a ellos.

04

Capacita de manera cruzada a los gerentes y los miembros del personal mientras rotan a través de las subunidades regionales.

02

Acelera el desarrollo de la trayectoria profesional de los gerentes, que se mudan manera voluntaria de las operaciones regionales a la oficina central de la compañía.

03

La duplicación de esfuerzo (demasiadas personas haciendo lo mismo) reduce la productividad marginal por empleado. Esto se puede manifestar en el aumento de los gastos generales o costos administrativos y puede parecerse a la “construcción del imperio” por parte del gerente, que agrega más empleados para justificar un presupuesto operativo de la unidad en constante aumento (acompañado por la caída de la eficacia operativa).

01

La empresa necesita un suministro listo de gerentes generales que sepan llevar a cabo varias actividades centrales tales como producción, ventas y recursos humanos.

02

18



Producto combinado y diseño territorial

19

Mantiene en equilibrio las características de los productos de las diferentes líneas de productos y las expectativas de los clientes de una empresa.

01

La estructura apoya la creación de centros de utilidades altamente competitivos que se enfocan en una línea de productos relacionados.

04

Los cambios en las fuerzas impulsoras de un segmento del mercado se detectan con mayor rapidez y se traducen en cambios en el producto y el servicio, a menos que estemos hablando de General Motors.

02

Los empleados aprenden a ser ‘generalistas del producto’.03

Evaluar el rendimiento de varias divisiones de productos es más fácil.05El diseño traslada de los ejecutivos generales a los ejecutivos divisionales una parte de la carga que corresponde a la gerencia general

06

Al igual que los diseños territoriales, las divisiones de productos pueden duplicar el esfuerzo y desperdiciar recursos cuando intentan resolver problemas agregando más personas.

01

Encontrar y capacitar personas para dirigir cada división es una tarea complicada. Esto fomenta la práctica de la “promoción interna”, que puede producir menos innovaciones porque “se necesitan ejecutivos externos creativos”.

02

Cuando las divisiones de producto prueban las “joint ventures” (empresas conjuntas), pueden surgir conflictos debido al uso compartido de recursos y a acuerdos de “precios de transferencia”.

03

20



El diseño matricial en una compañía de productos médicos

21

Combina las fortalezas del diseño divisional del producto y del diseño funcional.

01

Un equipo de proyecto autónomo puede dedicar toda su atención a las necesidades de su producto, proyecto o grupos de clientes.

04

Tiene un valor agregado porque combina la detección de cambios en el mercado con la experiencia del diseño de productos y servicios para reducir los ciclos de desarrollo de nuevos productos.

02

Desarrolla a un pool de GP habilidosos que tienen una capacitación cruzada en funciones de negocios y resolución de problemas de diseños de productos y servicios.

03

La empresa se puede centrar en productos específicos y en su desarrollo, sin crear unidades permanentes que puedan durar más que su utilidad.

05

Puede confundir a los empleados porque contiene conflicto de funciones: “¿A qué jefe debo responder?” Además, el GP se preocupa por el proyecto mientras que los gerentes funcionales se preocupan por los detalles departamentales.

01

Los costos generales pueden salirse de control si los equipos son muy grandes o numerosos.

04

El diseño requiere una excelente planificación, coordinación y asignación de recursos para garantizar que el trabajo funcional continúe y los proyectos no “perezcan”.

02

Los gerentes de proyecto deben contar con excelentes aptitudes técnicas, gerenciales y de comunicación política. Si una empresa decide “adoptar la matriz”, debe impartir una amplia capacitación o contratar nuevos empleados con experiencia en gerencia de proyectos.

03

22

Ámbito de control

En algunas actividades se necesita de una coordinación

continua y frecuente entre superiores y subordinados. Se necesita un mecanismo

de coordinación flexible para garantizar resultados de alta

calidad. Por lo tanto, el contacto frente a frente

reduce los ámbitos en estos entornos.

Contacto Requerido

Los gerentes de menor nivel a menudo supervisan a los

empleados que realizan trabajos especializados estrechamente

definidos. Los gerentes de niveles más altos se enfrentan a la situación opuesta: menos

especialización laboral entre sus subordinados hace que sus

ámbitos sean más estrechos.

Grado de especialización

Los gerentes que transmiten en forma clara y concisa las políticas, los procedimientos y las expectativas laborales

de la compañía a los subordinados pueden

manejar un mayor ámbito de control

Capacidad de comunicación

Se debe tomar una decisión sobre el ámbito de control: el número de subordinados que le reportan a un determinado gerente. El único acuerdo práctico que tiene el ámbito de control es que está creciendo junto con todas las nuevas tecnologías de

información.

23

Q&A

8.1 Sentido de la Anatomía Organizacional

24


Módulo 8

8.2 Estructura Organizacional: Comprensión de los principios básicos


25

En respuesta a la formación de estrategia, los gerentes se deben adaptar a la división del trabajo, la delegación de autoridad, la división departamental y el ámbito de

control. Estas cuatro áreas de decisión son constantemente revisadas porque el diseño de

la organización debe seguir y ajustarse a la estrategia organizacional. La estructura

organizacional es la estructura jerárquica de líneas de autoridad y comunicaciones de una empresa y los derechos y las obligaciones.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Comprensión de los Principios Básicos

26

8.2.1 Centralización y Descentralización

‣ Empresas tipo X ‣ Se siguen procedimientos y políticas uniformes

(método mecanicista) ‣ Las reglas y normativas dirigen a los empleados ‣ Las reglas y reglamentaciones reducen el riesgo y

la indecisión ‣ La importancia de los resultados disminuye en

proporción directa a la proliferación de reglas y reglamentaciones

Concentra el poder de la toma de decisiones en la parte superior de una empresa

Centralización Descentralización

‣ Empresas tipo Y ‣ Necesita siempre la delegación de autoridad a los

empleados o a los equipos autodirigidos en niveles inferiores de la cadena de mando

‣ La tasa de descentralización en las empresas está determinada por las mejoras en computación en nube, que permite un acceso a la red omnipresente, cómodo y por encargo para observar un conjunto de recursos de computación que pueden ser configurados

Empuja la toma de decisiones hacia el nivel donde existe un problema

27

Contratación Externa, Internet y Descentralización

8.2.1 Centralización y Descentralización

28

Combina bien con los rápidos cambios tecnológicos y el veloz crecimiento de la compañía

01

Amplio enfoque en los proyectos, programas o productos 02El enfoque definido en la tarea genera un control sobre el tiempo y los recursos tanto

financieros como humanos 03

Fortalezas y debilidades de los diseños descentralizados

Los clientes pueden influir en las responsabilidades de las tareas y los miembros del equipo pueden tener una extremada capacidad de respuesta ante sus necesidades 04

Las tareas múltiples simultáneas se pueden coordinar a través de departamentos funcionales, con el apoyo de sistema de computación en nube 05

La innovación con frecuencia se restringe a proyectos o programas especializados que puede no extenderse a lo largo de la compañíaLos recursos comunes, por ejemplo los servidores centrales, fallan a menos que se flexibilice la TI a través de la computación en nubeLos problemas de coordinación entre las funciones dependientes, tales como, compras y fabricación, sin integración impulsada por la TI

Disputas jurisdiccionales y prioritarias; envidia dentro de una unidad, quizás

Posible descuido de la coordinación de alto nivel para asegurarse la eficacia organizacional (el personal directivo superior se distrae)

01

02

03

04

05

29

8.2.2 Diseños Interorganizacionales

30

8.2.3 Diseño Organizacional y las Necesidades del Empleado

La formalización de reglas y normativas con frecuencia provoca insatisfacción laboral. Una excepción a esta regla ocurre para los empleados con muchas necesidades de seguridad

que piensan que las suyas se satisfacen con reglas de trabajo formalizadas y estandarizadas. Los empleados también pueden sufrir de estrés e incertidumbre si el

ámbito de control de su gerente es muy amplio.

31

8.2.4 Coordinación y ControlStandardised

Operating

Practices= Prácticas Operativas Estandarizadas

Son la base o la estructura para guiar el comportamiento y las expectativas laborales de los empleados. Los resultados de valor agregado sólo pueden

producirse si el diseño de la organización de una empresa logra el control y la coordinación.

La coordinación integra las acciones de las subunidades para obtener objetivos mensurables que agregan valor a la ventaja competitiva. Si una empresa es

pequeña, su corta cadena de mando sirve para este propósito. Con el crecimiento, su jerarquía crece y tiende a sobrecargarse y los ejecutivos deben

diseñar otros mecanismos de coordinación.

32

8.2.4 Coordinación y Control

¿Cuánta Coordinación se Necesita en las Organizaciones?

Depende de la cantidad de información que se debe procesar durante la ejecución de una tarea. el entorno de los

negocios externos de la empresa controló la carga de información que impuso el número y la complejidad de los

mecanismos de coordinación internos (la necesidad de coordinación de la empresa).

Lawrence y Lorsch, 1969, citado en Dougherty, 2001.

33

8.2.5 Mecanismos de Coordinación Vertical

Fortalece el vínculo entre niveles jerárquicos ya que reduce la incertidumbre de la decisión (riesgo) y acorta los ciclos de decisión (las decisiones se

presentan de manera oportuna). Consideremos las herramientas de coordinación que las empresas aplican para manejar flujos de información

verticales en aumento.

34

8.2.5 Mecanismos de Coordinación Vertical

01Los equipos y los grupos de tareas

02Emplear la supervisión directa.

03Empleo de la estandarización de procesos laborales

04Empleo de la estandarización de resultados.

05Utilice PA (Evaluación del Desempeño).

06Creación de un sistema de administración de la información.

35

8.2.6 Mecanismos de Coordinación Horizontal

Aceptan elementos de la “empresa virtual” (EV).

04Use equipos permanentes para gestionar problemas recurrentes del flujo de trabajo.

03Use posiciones de enlace.

0201Empleo del contacto directo.

36

8.2.7 Control en la Organización

Control de Proceso

Estos métodos supuestamente logran la eficacia operativa a través de reducciones en los costos marginales de la producción. Los empleados en empresas mecanicistas o X a menudo

experimentan los controles del proceso externos como una formalización sin sentido (estandarización y especialización). Todas las variaciones en los controles del proceso

externos se originan en la aplicación de principios de gestión científica.

37

8.2.7 Control en la Organización

Control de Resultados

El sistema de control orientado hacia los resultados más popular es la administración por objetivos (APO). La APO logra el control de resultados (producción), ya que necesita de gerentes para establecer objetivos específicos medibles y monitorear y recompensar el

éxito de sus subordinados según sus logros. El control de resultados de la APO se centra en los objetivos deseados, mientras permite que los gerentes y los equipos seleccionen sus

propios métodos para alcanzar objetivos definidos que se especificaron en el plan estratégico de la empresa.

38

¿Cuáles son las Características Motivacionales de los Sistemas de APO?

3 El trabajo en equipo entre gerente y subordinado crea confianza basada en el desempeño.

2 Conocimiento de los resultados.

Conocimiento de lo que se espera1

39

Pasos en el Proceso de

APO

Utilizar un plan estratégico para elegir metas. Este proporciona una orientación general y establece las clasificaciones para las metas de una unidad de trabajo

01

Discusión de los objetivos de la unidad de trabajo para asegurar que todo el mundo los comprenda

02

Los empleados establecen sus propios planes de acción para alcanzar sus objetivos que siguen el principio ‘MARTE’ 03

El sistema se documenta poniendo

todos los objetivos por escrito.

06

Los objetivos se transmiten “en cascada” por la jerarquía. Se

vuelven más específicos y cuantificados en los niveles

inferiores.

07

El jefe lleva a cabo sesiones de retroalimentación formales

e informales con los empleados acerca de los

objetivos tanto individuales como de la unidad de trabajo.

0504

El jefe y sus subordinados seleccionan criterios de medición relevantes.

40

El proceso de APO en organizaciones desestratificadas

41

Q&A

8.2 Estructura Organizacional: Comprensión de los principios básicos

42


Módulo 8



43

Jerarquía de Union Pacific Railroad: 1987 y hoy

44

Simplificar y desestratificar

Con el fin de reducir costos y acelerar la toma de decisiones, las compañías están simplificando y reduciendo la complejidad vertical de sus estructuras.

‣ eliminación de varios niveles de la cadena de mando.

‣ ampliación de los ámbitos de control de aquellos gerentes que permanecen

‣ reducción de la cantidad de atención administrativa que los gerentes prestan a los empleados, como la eliminación de supervisión estricta y constante.

45

Reasignación de personal de apoyo

Con el tiempo, las compañías acumulan componentes de personal en los niveles superiores de la casa matriz.

Esto produce un índice administrativo creciente y costoso que a menudo se revierte de manera abrupta cuando se traslada el personal a las nuevas unidades estratégicas de negocio (UEN)

46

Ámbitos de control más amplios

Las empresas desestratificadas y con capacidad de respuesta tienen a menudo ámbitos de 100 a 200 empleados por gerente. Los ámbitos amplios son posibles gracias a los sistemas de comunicación que funcionan las 24 horas los 7 días de la semana y están basados en Internet, la computación en nube y los acuerdos virtuales entre empresas que entregan en tiempo real a los SDT la información de producción. A su vez, los SDT monitorean su propia productividad y toman medidas correctivas sin el control y permiso administrativo.

47

Autorización y contratación de la fuerza laboral.

En compañías con capacidad de respuesta con estructuras sencillas (desestratificadas) encontramos que los empleados y sus SDT toman las decisiones que antes correspondían a los gerentes de nivel medio. Estos empleados ya no necesitan el permiso de los gerentes para tomar decisiones. En lugar de eso, toman la responsabilidad de todas las actividades del punto de transacción. En el sentido más general, dichas actividades conllevan la solución de problemas por parte del SDT que alivian la necesidad de la participación jerárquica.

48

Crear un sistema de trabajo basado en equipos

Las responsabilidades típicas del SDT en una empresa con capacidad de respuesta incluyen:

1. Formulación y seguimiento de un presupuesto preparado por el equipo.

2. Propuestas de adquisición de capital.

3. Manejo de control de calidad, resolución de problemas.

4. Desarrollo de estándares numéricos para los elementos clave.

5. Sugerir nuevas alianzas.

6. Trabajo con equipos de ventas, marketing y desarrollo de productos

49

8.3.1 Experimentos con la Organización sin Fronteras

Las barreras verticales y horizontales

tradicionales se tornan más permeables y

flexibles a través de equipos en todas las

organizaciones, comunicaciones de

tecnología sofisticada, respuesta a los clientes, joint

ventures, contratación externa y alianzas

estratégicas.

EMPRESA SIN LÍMITES

01

50


Una empresa sin límites no puede

sostener una cadena de mando rígida y centralizada. Para

lograr capacidad de respuesta, una

empresa debe alejarse de una jerarquía que

emite órdenes.

Los gerentes deben aprender a dirigir

mientras se mantienen abiertos ante la crítica y aceptan el consejo de los empleados de

menor nivel

BARRERA DE AUTORIDAD

02

51


Se detecta cuando alguien decide quién

debe efectuar qué cuando los

departamentos trabajan juntos.

Cuando los empleados de los

diferentes departamentos, e

incluso de diferentes empresas en el caso

de una alianza, coordinan el trabajo,

crean una red de tareas intergrupal

flexible que demuele los silos tradicionales

EL LÍMITE DE TAREAS

03

52


La empresa se divide por un conflicto y

lucha interna. El truco está en contar con

sistemas de medición del desempeño e

incentivos que estimulen la

colaboración entre equipos de trabajo.

Los sistemas de medición, son las que

siguen y miden indicadores como la

satisfacción del cliente; la

participación en el mercado, etc.

EL LÍMITE POLÍTICO

04

53


Son experiencias y creencias compartidas

que separan a la compañía. Los

empleados a menudo definen una actitud “nosotros contra

ellos”. Esos empleados se tienen más confianza entre

ellos que en personas externas, esto

perjudica la eficacia del trabajo en equipo interdisciplinario y la creación de una red

intergrupal.

LA BARRERA DE IDENTIDAD

05

54

Creación de un diseño horizontal sin límites

55

Q&A


56


Módulo 8

8.4 Conductores del Crecimiento en el servicio al Cliente


57

La DIFERENCIACIÓN del servicio con frecuencia resulta más fácil y rápida que la diferenciación de

productos en términos de sus características físicas

58

Los clientes exigen mejor CALIDAD.

59

Las mejoras en el servicio fortalecen la LEALTAD A LA MARCA y erigen barreras de entrada al

segmento del mercado y a la industria

60

Un MAL SERVICIO ahuyenta con rapidez a los clientes y reduce o elimina la utilidad

61

Q&A

8.4 Conductores del Crecimiento en el servicio al Cliente

62


Módulo 8



63

8.5.1 La Administración de Servicios Difiere de la Fabricación de Productos

01el servicio no se produce sino hasta que se solicita

02el servicio se presta con más frecuencia a través de empleados sin la supervisión directa de un gerente

03los servicios se prestan cuándo y dónde el cliente lo desea

04los servicios son intensivos en cuanto a mano de obra

05los servicios son intangibles y sus características son más difíciles de medir que el desempeño y confiabilidad de un producto.

06el servicio con frecuencia se presta en presencia del cliente, quien participa en el proceso de entrega

64

65

La empresa debe adoptar un modelo de negocio orientado al servicio.

66

La empresa apoya y construye los conjuntos de habilidades del personal de servicio de primera línea.

67

La empresa se centra en crear sistemas que se adapten a los clientes.

68

Deje de pensar en ganar dinero y concéntrese en agradar a los clientes

69

Creen en la meta de agradar al cliente

70

La innovación continua mantiene el agrado de los clientes.

71

Poner en práctica la manera de agradar a los clientes.

72

Enfocarse en los detalles

73

Mantenga disciplina en las ventas y orden en la tienda

74

Reclutar y capacitar a las personas adecuadas

75

Se espera lealtad por parte del personal de la tienda.

76

8.5.2 El Servicio Excelente Va Más Allá de la Eficiencia de la Manufactura

77

Q&A


78


Módulo 8



79

Podemos desarrollar una orientación del servicio en una empresa localizando una mezcla de servicios de una empresa en la extensión del servicio estandarizado (extrema derecha) al

servicio personalizado (extrema izquierda).

(Schlesinger y Heskett, 1991).

La gama de servicios y el alcance de la adecuación del servicio

80

Requiere que las empresas abandonen los controles de proceso externos para orientar la mejora de los servicios. Las empresas conceden a los empleados el poder de adecuar el

servicio durante la transacción del mismo. Incorporar los controles de proceso interno para apoyar la mejora del servicio. Esto eleva la entrega del servicio al mismo nivel de importancia

que la manufactura permanente y la eficiencia de la cadena de suministros en el modelo competitivo de negocios de la empresa. Este enfoque cambia los sistemas de información, los planes de incentivos, la capacitación y el desarrollo, así como la planificación de la trayectoria profesional y la capacitación en administración desde un “enfoque básico” (control de costos

con orientación X) hasta un “enfoque superior” (aumento de ingresos con orientación Y).

Organizarse para mejorar el servicio

81

Organizarse para mejorar el servicio

Resaltar la mejora del servicio (control del enfoque superior Y) se enfoca en expandir la participación en el mercado agradando a los clientes y resolviendo sus problemas: la historia de

Apple. Los gastos de la compañía

Capacitación en servicios de los empleados, Desestratificación

Rediseño de sistemas de información para medir la satisfacción del cliente

Mejora de sistemas de incentivos para impulsar las ventas a clientes repetitivos

82

Mejora en la calidad del Servicioreside fuertemente en conceder a los empleados de primera línea (principio 3) la autoridad de

tomar decisiones instantáneas que satisfagan, o superen, las solicitudes de servicio del cliente. No capacitar lo suficiente a los empleados para el servicio al cliente aumenta la frustración del cliente

porque los empleados sin capacitación carecen de las habilidades para hacer las ofertas por servicios en formas que complazcan y sorprendan

Práctica organizacional Perspectiva del gerente Perspectiva del empleado

Selección de empleados por sus intereses y valores en la prestación de un

servicio de alta calidadValoración de la diversidad en la fuerza

laboralLo que piensa y cree sobre la calidad de

servicio es más importante que quién es

Revisión de descripciones de puestos de trabajo para enfatizar el trabajo en

equipo

Se entrena a los empleados y se capacita en forma cruzada a todo el personal de

entrega de serviciosEl cliente está en el centro de la prestación

del servicio; hay que resolver sus problemasEntrega a los equipos de empleados

del acceso a datos en tiempo real sobre la calidad de servicio unitario, los costos

y el desempeño de la productividad

Descentralización y simplificación de los sistemas de información para captar las

características de la prestación de servicios y resultados de los servicios

Se mide el trabajo de los empleados para brindar servicios y ellos saben dónde deben

colocarse

Ajuste de los sistemas de incentivos para “retribuir el desempeño

Desarrollo de un sistema de valuación centrado en los comportamientos de servicio que se basan en los resultados del servicio; resolución de los problemas de los clientes

Los empleados que prestan un servicio excelente reciben incentivos

Base de una porción significativa del pago del gerente en la calidad del

desempeño del servicio de la unidad;

Enseñanza a los empleados de la relación entre la mejora del servicio y la participación

en el mercado unitario y la utilidad

Todos los empleados pueden ser “emprendedores” y descubrir nuevas formas

de prestar un mejor servicioTraslado de los gerentes al lugar

donde se está prestando el servicioInterrelación con clientes y conformación

de un buen trabajo de servicioLos gerentes buscan formas de mejorar el servicio, no de controlar nuestro trabajo

83

Q&A


84


Módulo 8

8.7 Creación de una Organización Orientada Hacia el Servicio


85

IMPA

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EL

SERV

ICIO

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1º 2º 3º 4º 5º

Pasos “pro forma” en el camino a la ventaja competitiva orientada al servicio.

86

Q&A

8.7 Creación de una Organización Orientada Hacia el Servicio

BREAK

87

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GRACIAS

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MÓDULO 8: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Diseño Organizacional y Nuevas Formas de Organizaciones Orientadas al Servicio.

Fátima Lorena Baños

[email protected]

Sergio González A.

[email protected]

Alejandro González Rangel

[email protected]

Education

Diseño Organizacional y nuevas formas de Organizacions Orientadas al Servicio