EL DEPARTAMENTO DE INGENIERIA CLINICAEN LA FUNDACION FAVALORO

Eduardo de Forteza, Oscar Ricardo Ferro, Diego TassiFundación Favaloro

Belgrano 1746. (C1093AAS). Buenos Aires. Argentina. Email: edeforteza@ffavaloro.org

RESUMENEn el siguiente trabajo se da un resumen de las principalesactividades desarrolladas por el Departamento deIngeniería Clínica de la Fundación Favaloro. Se detalla laorganización interna y las principales tareas que estarealiza. Se muestran diversos gráficos demostrativos tantode las tareas realizadas internamente como de lasrealizadas externamente, pedidos anuales de repuestos ysu consumo. Se muestran indicadores de performance y semencionan los cuatro puntos básicos que consolidan estaadministración.

1. ORGANIGRAMA

Departamento IngenieríaBiomédica

Ing. Eduardo de Forteza

División Instrumentación Médica(DIM)

Ing. Oscar Ferro

División Control y Desarrollo(C&D)

Ing. Eduardo de Forteza

Encargado AreaIng. Marcelo Molinari

Encargado AreaIng. Diego Tassi

Encargado AreaTec. FabiánMonteleone

AdministraciónSra. Josefina

Spagnolo

Investigación yDesarrollo

(I&D)AutomatizaciónIng. Diego Tassi

MecánicaTec. Ariel Medina

Ing. O. FerroIng. M. Molinari

Ing. D. TassiTec. F.

Monteleone

Pasantes

Pasantes

Tec. Javier Indaburo

Horario NocturnoTec. Pablo Valeriano

Dirección Administrativa

Fig. 1. Organigrama del departamento

El departamento está compuesto por 8 personas: 1ingeniero jefe del departamento, 1 ingeniero encargado dela división instrumentación médica, 2 ingenieros deservice, 3 técnicos encargados de diversas áreas y 1

encargada administrativa. El área de trabajo es deaproximadamente 100 m2. Un área está destinada allaboratorio donde se realiza el servicio técnico delequipamiento. Esta área está compuesta por seis puestosde trabajo con el instrumental necesario(electrónico de medición y testers biomédicos) paraabordar las más complejas reparaciones. Otra área estádestinada al almacenamiento de los repuestos los cualesson codificados con código de barras al ingresar al mismo.Otro sector está destinado a la evaluación de productos ydesarrollo. El espacio se completa con un área pararealizar tareas mecánicas, lugar de almacenamiento deequipos y dos oficinas de jefatura.

2. ACTIVIDADES

Las principales actividades del departamento son

- Proyectos especiales. Desarrollo- Planificación y selección de nuevas tecnologías- Evaluación precompra- Inspección inicial, instalación, puesta en marcha- Capacitación- Servicio técnico programado- Servicio técnico correctivo- Guardias pasivas

Aproximadamente el 80% del equipamiento es atendidocon una modalidad “in-house”. No se mantiene contratosde servicio técnico con proveedores y el sistema utilizadoes el llamado a demanda. Las tareas fueronincrementándose año tras año debido a diversos motivos.Por un lado se realizaron nuevos proyectos conincorporación de nuevas tecnologías. Por otro lado seincorporaron al parque con servicio “in-house” equipos enlos cuales los proveedores no demostraban tener losconocimientos necesarios para que el servicio brindadopor ellos fuera considerado como satisfactorio. Eldepartamento envía al sector de comprasaproximadamente 15 ordenes de pedido de repuestos enpromedio mensual. Se lleva un control estricto de cadauno de los pedidos así como también de la codificacióncon código de barras cuando se da el alta al repuesto. Semantiene un stock de repuestos de acuerdo a criterios deimportancia de los mismos (ABC) y del lote mínimo decompra considerando la tasa de retiro anual y el precio decada uno de los elementos. [1],[2],[3]. Esta ha permitidotener una relación costo de repuestos versus costo deequipamiento en valores adecuados. Es muy importantemantener el control respecto del tiempo de demorapromedio de los repuestos. La reducción en el tiempo de

demora traerá aparejado un menor volumen de compra encada adquisición con el consiguiente ahorro debido a latenencia de un menor capital inmovilizado. En la Fig. 2 sedetallan los pedidos realizados al sector de compras (total189) durante el año 2000.

Fig. 2El servicio técnico programado consiste en realizar las

siguientes actividades:

Recorridas periódicasChequeo funcional y calibraciónPreventivoChequeo de seguridad

Todas las tareas de servicio técnico programadorealizadas así como también las de servicio técnicocorrectivo son ingresadas periódicamente por el personalal sistema automatizado. Allí se incluyen las horastrabajadas y los repuestos utilizados. En la figura 3 sedetallan las tareas realizadas en forma mensual. Se puededisponer de esta información organizándola por centro decostos, por técnico o por equipo. [3],[4],[5],[6].

Fig.3

Mensualmente se envía al sector de costos de lainstitución un detalle de los repuestos utilizados en formamensual (figura 4) o en cada centro de costo así comotambién la cantidad de horas que se ha trabajado en cadauno. Esta información de la carga de trabajo en cadacentro de costo a sido útil a la hora de asignar los pasantesen las diversas áreas. La institución mantiene un sistemade pasantías de seis meses. En promedio se tiene un totalde 8 pasantes por año que colaboraran con los encargadosde áreas.

Fig. 4

Los proveedores externos que realizan tareas dereparación son controlados por el personal deldepartamento y el detalle de estos trabajos es ingresado enel programa de base de datos. De esta forma se puedeanalizar el costo en que incurre la institución en cadaequipo que es reparado en forma externa. Esto hapermitido, habiendose detectado un costo elevado ysistemático en ciertas tecnologías, que se capacitara apersonal propio en el servicio técnico y que elequipamiento pasara a formar parte del parque atendidoen forma interna. [7],[8],[10],[11]

Analizando el historial de la reparación delequipamiento realizado por terceros (costos), se concluyeque la decisión de no tomar contratos ha sido unadecisión acertada pues se ha hecho una economíaimportante en este aspecto.

Pedidos de Repuestos Enero/Diciembre 2000

11

1912 12

1914

2820

6

1920

9

0

5

10

15

20

25

30

Ene-0

0

Mar

-00

May

-00

Jul-0

0

Sep-0

0

Nov-0

0

[Mes]

Can

tid

ad d

e P

edid

os Repuestos Utilizados

Enero/Diciembre 2000

7106 11

005

5325

1202

915

215

1252

714

650

3148

931

080

3091

911

78819

370

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

Ene-0

0

Mar

-00

May

-00

Jul-0

0

Sep-0

0

Nov-0

0

[Mes]

[U$S

]

Total 213500

Trabajos Internos Enero/Diciembre 2000

47

202

168

129 19

233

129

821

020

6

212

202

150

050

100150200250300350

Ene-0

0

Mar

-00

May

-00

Jul-0

0

Sep-0

0

Nov-0

0

[Mes]

[Can

tid

ad d

e T

area

s]

Totales 2347

Totales 189

Fig. 5

3. INDICADORES

A pesar que aún no se han estandarizado los distintosindicadores que deberían utilizarse para comparardepartamentos, hemos adoptado alguno de ellos quecreemos son significativos:[7],[8],[9],[10],[11].

- Equivalente de tiempo completo (FTE) = 5.8

- Costo de mano obra = 50 U$S/Hr.

Costo del departamento U$S 835.700 - ----------------------------- = ---------------- = 3,3 % Costo del equipamiento U$S 25.000.000

Costo Repuestos U$S 750.000 - ----------------------------- = ---------------- = 3,0 % Costo del equipamiento U$S 25.000.000

4. CONCLUSIONESEl gerenciamiento del Departamento de Ingeniería

Clínica de un centro de alta tecnología en un país en víasde desarrollo no es una fácil tarea. Pensamos que siciertos puntos son tenidos en cuenta se prodrá brindar unservicio de calidad adecuado.

Administración de Tecnología: Planificación,Selección y Compra. Estos tres tópicos deben dar comoresultado una tecnología con una relacióncosto/desempeño correcta y con proveedores quedemuestren características de calidad con relación alsoporte de estas tecnologías.

Capacitación: se debe capacitar a los usuarios en elbuen uso de las tecnologías asi como también al personal

del departamento en el uso y servicio técnico del mismo.Este entrenamiento debe ser continuo.

Repuestos: teniendo en cuenta que todo equipo quesale de servicio le ocasiona un costo a la institución, sedebe realizar un cuidadoso estudio de los repuestosnecesarios para mantener esta tecnología en formaoperativa. Conceptos como diagrama ABC, lote mínimode compras deben ser manejados para establecer unmínimo stock de repuestos.

Automatización: se debe disponer de un programa decomputación adecuado para realizar el gerenciamiento delsector. Deberá analizarse si el mismo puede ser adquiridoa terceros o si deberá desarrollarse en forma interna. Eldepartamento de Ingeniería Clínica de la FundaciónFavaloro ha tomado la decisión hace ya 8 años dedesarrollar su propio software. En la actualidad el mismoestá desarrollado en Acccess y corre bajo Windows 2000en una red de computadoras.

Observando los diferentes departamentos de IngenieríaClínica en el mundo nos damos cuenta que deberíamoscontar con una estandarización de indicadores quepermitiera la comparativa e intercambio de experienciaentre todos.

REFERENCIAS[1] G. Gordon . “Breakthrough Management A new model forHospital Technical Services”. AAMI 1995[2] “Design of Clinical Engineering Quality Assurance and RiskManagement Programs”. 1990[3] A. Mahachek ,” Selected Management Topics for ClinicalEngineering. Tools for Technical Managers”.AAMI 1992[4] .L. Fennigkoh, “ Management of the Clinical EngineeeringDepartment.How to Convert a Cost Center into a Profit Center”. 1987.[5] “Guidline for Establishing and Administering MedicalInstrumentation Maintenance Programs”. AAMI 1993[6] K. Downs, W. McKinney, “Clinical Engineering WorkloadAnalysis: a proposal for standardization.”. Biomedical Instrumentationand Technology. April 1991[7] G. Gordon, “ Effective Technology Management in a CostConscious Environment”. Biomedical Instrumentation and Technology.June 1992.[8] R. Stiefel , “Managing Assertively: Specific Tactics for ClinicalEngineering Managers”. Biomedical Instrumentation and Technology.April 1995.[9] G. Johnston, “ A Basic Clinical Engineering Model for DevelopingNations”. Journal of Clinical Engineering. February 1993.[10] I.Tackel, D. Bell, R. Edelson. “Focus on: Thomas JeffersonUniversity Hospital, Department of Biomedical InstrumentationJournalof Clinical Engineering”.. November/December 1993.[11] F. Fox, “Focus on: The Methodist Hospital, Houston, Texas,Biomedical Instrumentation Department”. Journal of ClinicalEngineering. November/December 1993.

Trabajos Externos Enero/Diciembre 2000

1320

3

1337

6

1064

2

1581 44

22

2175

3349

6

9119

4913

2036

4

5754

1479

3

$ 0

$ 5.000

$ 10.000

$ 15.000

$ 20.000

$ 25.000

$ 30.000

$ 35.000

$ 40.000

Ene-9

9

Mar

-99

May

-99

Jul-9

9

Sep-9

9

Nov-9

9

[Mes]

[Can

tid

ad d

e T

area

s]Totales 33840

FAVALORO FOUNDATION DEPARTMENT OF CLINICALENGINEERING

ABSTRACTIn the following work a summary of the main activities developed by the Favaloro Foundation Department ofClinical Engineering . It is detailed the internal organization and the main tasks that this it carries out. Graphics ofthe internal tasks and the external ones, annual orders of spare parts and their consumption, are shown.Performance indicators are shown and the four basic points are mentioned that consolidate this administration.