1. Competencias del analista de problemas y tomador de decisiones TSU. Rivera, Isabel Universidad Fermn Toro SAIAAnaliss de problemas y toma de decisiones. 2. Toma de decisiones en las organizaciones Actualmente muchas decisiones en el marco de las organizaciones se toman sin considerar explcitamente las etapas de ese proceso o los mtodos cuantitativos y cualitativos existentes en las distintas ramas, y que las tradiciones, los hbitos, las costumbres, la propia intuicin y experiencia de un directivo desempean una funcin importante en la forma en que los problemas se solucionan. "Una decisin para cumplir con la caracterstica de ser efectiva, debe ser el resultado de un proceso sistemtico, con elementos definidos que se manejan en una secuencia de pasos precisos."Drucker (1967)Lea las letras pequeasEntre las obligaciones que impone la funcin gerencial se encuentra tomar decisiones. La toma de decisiones es el proceso de identificacin de un problema u oportunidad y la seleccin de una alternativa de accin entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organizacin."Quien toma una decisin debe identificar todas las alternativas disponibles, pronosticar sus consecuencias y evaluarlas segn los objetivos y metas trazadas.Schein (1988) 3. Trampas psicolgicas en la toma de decisiones La trampa del ancla (The ANCHORING trap) La mente da una importancia desproporcionada a la primera informacin que recibe. La trampa de la resistencia al cambio (The STATUS QUO trap) La resistencia al cambio es un fenmeno que todos hemos experimentado alguna vez. Hay muchos ejemplos. En general, si somos como la mayora de la gente, el cambio nos produce ansiedad y encontramos confort en el estatus-quo. Esto influye por supuesto en la toma de decisiones, pues tendemos a dar valoraciones desproporcionadamente altas a la opcin de quedarnos como estamos (estatus-quo), a pesar de tener otras opciones objetivamente superiores.La trampa de los costos irrecuperables (The SUNK-COST trap) Frecuentemente tomamos decisiones que tienden a justificar decisiones pasadas, por muy malas que stas hayan sido, continuamos por el camino equivocado porque nos cuesta aceptar la prdida de tiempo.La trampa de ver lo que nos da la gana (The CONFIRMING EVIDENCE trap) Cuando tenemos dos opciones de lectura y respuesta de las mismas, inconscientemente buscaremos y resaltaremos informacin que afirme nuestro punto de vista y evitaremos tomar nota de informacin que lo contradiga. Fuente: "Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions" de J.S. Hammond, R.K. Keeney y H. Raiffa.Cont 4. Trampas psicolgicas en la toma de decisiones La trampa de la forma de hacer las preguntas (The FRAMING trap) La manera de hacer preguntas influye profundamente en las respuestas que obtenemos. La trampa del exceso de autoconfianza (The OVERCONFIDENCE trap) En general, cuando hacemos estimaciones tendemos a creer que son ms exactas de lo que realmente son. Si asumimos que nuestras estimaciones son ms precisas de lo que realmente son, es decir, si pecamos de "exceso de autoconfianza", estaremos incrementando innecesariamente el nivel de riesgo que asumimos en la decisin que estamos tomando. La trampa de los raros eventos catastrficos (The RECALLABILITY trap) La gran mayora de la gente amplifica la probabilidad de que ocurran raros eventos catastrficos. Esto se debe a que los raros eventos catastrficos reciben mucha mayor atencin meditica y nuestro cerebro tiende a asociar la frecuencia del evento con la intensidad con la que se nos transmite la noticia. La trampa de los estereotipos (The BASE-RATE trap) Al hacer estimaciones, tendemos a dejarnos llevar por estereotipos irracionales que muy frecuentemente nos inducen al error. Fuente: "Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions" de J.S. Hammond, R.K. Keeney y H. Raiffa.Cont 5. Trampas psicolgicas en la toma de decisiones La trampa del exceso de prudencia (The PRUDENCE trap) En caso de que un directivo pida a un subordinado una opinion sobre la empresa y este sucesivamente a otros tendra como consecuencia, la decisin final ser tomada sobre la base de una estimacin exageradamente distorsionada, alejada de la realidad.La trampa de la buena racha (The OUTGUESSING RANDOMNESS trap) Supongamos que estamos jugando a los dados y en los cuatro ltimos tiros hemos sido muy afortunados. No quiere decir que el proximo tiro sea igual de favorable. Objetivamente, la fortuna que hayamos tenido en los cuatro tiros anteriores no afecta el resultado del prximo tiro.La trampa de los muy afortunados (The SURPRISED by SURPRISES trap) Muchos de nosotros pensamos que no somos buenos en los juegos de azar porque "casi nunca ganamos". Esto nos hace percibir errneamente que la suerte nunca nos llega y que siempre hay alguien ms afortunado que nosotros. Nos cuesta mucho entender que en los juegos de azar todos tenemos la misma probabilidad de ganar o perder y que, sin embargo, es muy probable que haya por ah algn "suertudo(a)" que gane varias veces seguidas. Fuente: "Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions" de J.S. Hammond, R.K. Keeney y H. Raiffa. 6. Caracteristicas del analista y tomador de decisiones 1. Experiencia: La experiencia desarrolla en el gerente la intuicin. La intuicin puede definirse como un conocimiento al que se llega por un camino que no es racional; por lo tanto, no puede explicarse. 2. Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Mejora con la edad y la experiencia. El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. 3. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, y ver consecuencias que otros pasan por alto. 4. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear mtodos cuantitativos, como la programacin lineal, la teora de lneas de espera y los modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los gerentes a tomar decisiones efectivas. 7. Competencias del analista y tomador de decisiones En el anlisis de problemas: El Centro Universitario Vladimir Lenin plantea las siguientes competencias: 1. Identificar situaciones problemticas de su profesin. 2. Formular un banco de problemas inherentes a su profesin, atendiendo a las caractersticas de su entorno laboral. 3. Conjugar el desarrollo terico con capacidades, habilidades y recursos para atender las necesidades de la sociedad. 4. Solucionar problemas dados en su mbito profesional utilizando avances cientfico tcnicos de su ciencia. 5. Asumir responsabilidad frente a las soluciones propuestas.En la toma de decisiones: La Universidad de Cdiz plantea las siguientes competencias: Decidir significa hacer que las cosas sucedan en vez de simplemente dejar que ocurran como consecuencia del azar u otros factores externos. Esta habilidad ofrece a las personas herramientas para evaluar las diferentes posibilidades, teniendo en cuenta, necesidades, valores, motivaciones, influencias y posibles consecuencias presentes y futuras. 8. Competencias del analista y tomador de decisiones METACOGNICIN: Capacidad que tenemos de autorregular el propio aprendizaje, es decir de planificar qu estrategias se han de utilizar en cada situacin, aplicarlas, controlar el proceso, evaluarlo para detectar posibles fallos, y como consecuencia... transferir todo ello a una nueva actuacin.Metacognicin y el anlisis de problemas Segn Martn y Marchesi (1990) los procesos metacognoscitivos en la solucin de problemas y en la toma de decisin, cumplen una funcin autorregulatoria la cual permite a la persona: a) Planificar la estrategia de acuerdo con la cual desarrollar el proceso de bsqueda de solucin del problema; b) Aplicar la estrategia y controlar su proceso de desarrollo o ejecucin; c) Evaluar el desarrollo del plan, es decir, de la estrategia diseada, a fin de detectar posibles errores que se hayan cometido; d) Modificar el curso de la accin cognitiva en funcin de los resultados de la evaluacin. Metacognicin y diferencias entre expertos y novatos Los expertos: Pueden reflexionar sobre sus propias actividades de solucin de problemas; Disponen de estrategias para abordar problemas nuevos Supervisan y regulan dichas estrategias efectiva y eficientemente. En cambio los novatos: Estn menos conscientes de las estrategias que poseen y su utilidad; Disponen de menos estrategias para solucionar problemas; y No usan flexiblemente las estrategias que poseen. 9. Pensamiento Crtico y La Quinta Disciplina PENSAMIENTO CRTICO Es un proceso mediante el cual se usa el conocimiento y la inteligencia para llegar, de forma efectiva, a la posicin ms razonable y justificada sobre un tema, procurando identificar y superar las numerosas barreras u obstculos que los prejuicios o sesgos cognitivos introducenLA QUINTA DISCIPLINA SEGN PETE SENGE En una organizacin inteligente, todos los miembros son valiosos y capaces de comprometerse completamente con la visin de la empresa, adoptndola como propia y actuando con total responsabilidad. Son capaces de tomar decisiones y enriquecer la visin de la organizacin haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas. Son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas. 10. En fin EN RAZON DE ELLO, UN TOMADOR DE DECISIONES Y ANALISTA DE PROBLEMAS DEBE SER:CreativoConsciente de sus actosBuen JuicioEficazExperiencia Laboral