Scor equipo primera parte

El modelo SCOR (Supply Chain Operations Referencemodel, SCOR-model) es una herramienta pararepresentar, analizar y configurar Cadenas deSuministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejode la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council(SCC), una corporación independiente sin fines delucro, como una Herramienta de Diagnóstico EstándarInter-Industrias para la Gestión de la Cadena deSuministro

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Modelo SCOR

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL NORESTEMAESTRÍA EN GESTIÓN DE NEGOCIOS DE MANUFACTURAJavier Hernández

El Modelo proporciona un marco único que une losProcesos de Negocio, los Indicadores de Gestión, lasMejores Prácticas y las Tecnologías, en una estructuraunificada para apoyar la comunicación entre losSocios de la Cadena de Suministro y mejorar laeficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro(GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena deSuministro (CS) relacionadas. El Modelo ha sido capazde proporcionar una base para la mejora de la CS enproyectos globales así como en proyectos específicoslocales.

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Modelo SCOR


El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tienedescripción matemática ni métodos heurísticos, encambio estandariza la terminología y los procesos deuna CS para modelar y, usando KPI´s (KeyPerformance Indicators o Indicadores Clave deRendimiento), comparar y analizar diferentesalternativas y estrategias de las entidades de la CS yde toda la CS.

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Modelo SCOR


El modelo SCOR permite describir las actividades denegocio necesarias para satisfacer la demanda de uncliente. El Modelo está organizado alrededor de loscinco Procesos Principales de Gestión: Planificación(Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura(Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return).

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Modelo SCOR


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Modelo SCOR


SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos:Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel deConfiguración (Categorías de Procesos) y Nivel deElementos de Procesos (Descomposición de losProcesos).

En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave deRendimiento (KPI’s). Estos Indicadores se dividensistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento(Performance Attributes): Fiabilidad en elCumplimiento (Reliability), Flexibilidad (Flexibiblity),Velocidad de Atención (Responsiveness), Coste (Cost)y Activos (Assets).

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Modelo SCOR


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Modelo SCOR


En un cuarto nivel (Nivel de Implementación), sedescomponen los Elementos de Procesos en Tareas.En el nivel 4 las empresas incorporan las mejoras ensus Procesos y Sistemas, no siendo este nivel partedel SCOR-model. En este nivel se suele empezar conuno o varios Proyectos Piloto, luego evaluarlos yposteriormente extenderlos a toda la CS, adaptandosu Organización, Tecnología, Procesos y Personaspara lograr Ventaja Competitiva.

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Modelo SCOR


El modelo SCOR esta enfocado en los tres primerosniveles y no procura prescribir cómo cadaorganización particular debería conducir sus negocioso diseñar sus Sistemas o flujos de Información. Cadaorganización que implemente mejoras en su Cadenade Suministro usando el SCOR-model necesitaráextender el modelo, al menos al nivel 4, usando losProcesos, Sistemas y Prácticas específicas de suorganización.

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Modelo SCOR


En este nivel se define el alcance y contenido del SCOR-model,se analizan las Bases de Competición (Basis of Competition) y seestablecen los Objetivos de Rendimiento Competitivo(Competitive Performance Targets).

Los Indicadores (Performance Metrics) de Nivel 1 son medidas dealto nivel que recorren múltiples Procesos de SCOR. LosIndicadores de Nivel 1 no se relacionan necesariamente contodos los Procesos del Nivel 1 (Plan, Source, Make, Deliver,Return). Los tres primeros son puntos de vista externos(Customer-Facing) mientras Cost y Assets son puntos de vistainternos (Internal-Facing).

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Nivel 1, Superior


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Nivel 1, Superior


Posteriormente, los valores de los Indicadores deNivel 1 se comparan en una Tabla (Supply ChainScorecard) con los de otras empresas de su sector yde otros sectores, y se califican de Iguales, conVentaja o Superiores. De esta manera se puedeanalizar en qué aspectos tiene, Desventaja la CS(Scorecard Gap Analysis), identificar las mejorasnecesarias, priorizar los proyectos de mejoranecesarios y planificar su ejecución (Project Plan) a unnivel global.

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Nivel 1, Superior


UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL NORESTEMAESTRÍA EN GESTIÓN DE NEGOCIOS DE MANUFACTURA

Nivel 2, de Configuración

Costo

Toma

Tiempo

Mejor Opción

Imelda Barrios


PrecioServicio

Flexibilidad

Velocidad Confiabilidad

Variedad

Personalización

Servicio

NovedadTiempo

¿Cuáles son los criterios preferentes del cliente?¿Cómo categorizar a mis clientes?


Imelda Barrios


Llevar de la estrategia de negocio hasta el nivel de detalle de los procesos y la cadena de suministros.

Michael E. PorterProfesor HBS

La cadena de valor está compuesta por las actividades envueltas en la entrega al cliente.Las ventajas competitivas residen en la cadena de valor.


Imelda Barrios


En el Segundo Nivel se consideran 26 categorías de Procesos (Process Categories)

Plan Source Make Deliver Return

Planning P1 P2 P3 P4 P5

SR1-SR3

DR1-DR3

Enable PE ES EM ED ER

ExecutionProcess

Type

SCORE PROCESS

Process

CategoryS1-S3 M1-M3 D1-D4


En este nivel 2, el proceso es clasificado por cada tipo de producto:

Las tres categorías en las que se subdividen Source, Make y Deliver son: 1. Fabricación contra Almacén (Make-to-Stock)2. Fabricación bajo Pedido (Make-to-Order) 3. Diseño bajo Pedido (Engineer-to-Order) pero Deliver tiene una cuarta categoría que es 4. Producto de Venta al por Menor (Retail Product). Return a su vez tiene tres categorías: Producto Defectuoso, Producto para Mantenimiento General y Reparación, y Producto en Exceso.

Sourcing of Make to stock is S1Manufacturing of engineering to order is M3

Imelda Barrios



Imelda Barrios


E n a b l e


Imelda Barrios


Proceso de Planeación


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Balance de Requerimientos y Recursos

PLAN

Balance de los Requerimientos

Vs Recursos

La planeación provee dos importantes funciones del modelo SCOR Provee el mecanismo para balancear la demanda de requerimientos y los recursos disponibles.Provee una función de integración entre otros elementos del proceso y proveedores/clientes.

Incluye elementos como: Priorizar la demanda de requerimientos. Planeación de inventario, distribución, producción, materiales y capacidad de todos los productos y todos los canales.Configuración de la cadena de suministro, capacidad a largo plazo, recursos de planeación, planeación estratégica, pase interna/externa del producto, manufactura de rampa, tiempo de vida gerencial, gestión de línea de producción.Infraestructura de gestión de planeación.


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Proceso de Ejecución


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Orden y recepción de materiales

SOURCEAPROVISIONAMIENTO

Actividades que nos vinculan con

nuestros proveedores

El proceso de Aprovisionamiento documenta las actividades que conectan una organización con sus proveedores.

Incluye elementos como: Adquisición de materiales.

Compra, recepción, inspección, manejo.Certificación y retroalimentación del proveedor, calidad de abastecimiento, límites de abastecimiento, contratos con los proveedores, pagos iniciales.Gestión de materiales en almacén.Gestión de transporte de materiales.

TrafficLímites de abastecimiento.

Gestión de reglas de abastecimiento.Gestión de inventarios.


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Manufactura: Transformación de material.

MAKEMANUFACTURA

Transformación de la forma o la

función.

Documenta los procesos que transforma/convierte los materiales en producto terminado. Implica la transformación cualitativa de los materiales.No todas las organizaciones necesitan desarrollar el proceso MANUFACTURA.

Incluye actividades como: Requerir y recibir material del proceso de aprovisionamiento.Producir, probar, embalar, mantener y liberar el producto terminado.Cambios de ingeniería, instalaciones y equipo, estado de producción, calidad, compras, capacidad a corto plazo.TransporteGestión de producción.Inventarios.


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Entrega: Cumplimiento total de los requerimientos del cliente.

DELIVERENTREGA

Actividades que nos vinculan con nuestros clientes.

Documenta las actividades que conectan una organización con sus clientes:

Incluye actividades como: Gestión de órdenes de ventas.

• Ingresa y mantiene las órdenes.• Genera fechas de entrega.• Crea y mantiene una base de datos del cliente; mantiene una base de datos del producto/precio.•Gestiona las cuentas por pagar, los créditos, facturación.

Gestión de almacén de producto terminado.• Almacena, libera, empaca y configura producto terminado, crea el envío específico para cada cliente, lo etiqueta, consolida órdenes y embarques.

Gestiona el transporte y la entrega del producto terminado.Gestiona el tráfico, la capacidad de entrega, la agenda de entrega.Gestiona las reglas del negocio, el inventario de entrega, la calidad de la entrega. Importaciones y exportaciones.


Imelda Barrios

Retorno: Flujo contrario de material terminado.

RETURNRETORNO

Actividades que nos vinculan con

el manejo de reclamos.

Documenta las actividades asociadas con el manejo de los reclamos, que son, el regreso de un producto al proveedor o la recepción de un producto regresado por el cliente.

Regreso de una recepción: Actividades asociadas con el reclamo de material a un proveedor, incluyendo la comunicación con el socio comercial, la generación de documentación, y el retorno físico / reclamo del producto.

Regreso de una entrega.Actividades asociadas con la recepción y disposición de material regresado por un cliente, incluye la comunicación con el socio comercial, la generación de documentación y la recepción y disposición física del producto.


Imelda Barrios


Nivel 2, de ConfiguraciónSe captura y re-diseña el flujo de materiales.Capturarlo muestra la localización geográfica de los miembros de la cadena. El resultado es un mapa geográfico COMO ES

El rediseño del flujo de materiales construye un mapa geográfico DEBE SER. Los posibles puntos a considerar durante el rediseño del flujo son aquéllos que no aportan valor, como algunas instalaciones o distribución de almacenes.

Imelda Barrios


Convertir el Mapa Geográfico DEBE SER a un Diagrama de Hilos COMO ES que se enfoca en la inter-organización del proceso. Cada proceso del nivel 2 se transforma en una flecha. Las líneas negrillas distinguen una entidad de otra. Las líneas punteadas verticales indican diferentes departamentos en la misma compañía.


Imelda Barrios


Nivel 2, de ConfiguraciónRediseñar el proceso inter-organización

considerando puntos como la

inconsistencia del desarrollo de

mediciones entre los socios comerciales.

Imelda Barrios


Nivel 2, de ConfiguraciónDel diagrama anterior, la capacidad de entrega del Proveedor B quien provee producto “Make to stock” es 80%. Con el fin de satisfacer el último requerimiento del cliente, el almacén debe conservar un inventario mayor para

proteger al fabricante de la incertidumbre. Este tipo de conflictos de medición deberían resolverse a lo largo dela cadena de suministro. Para finalizar el Diagrama de Hilos, deberían añadirse un proceso de planeación.

Imelda Barrios


En el tercer nivel se representan los distintos Procesos de la CS de manera más detalladadescomponiendo las Categorías en Elementos de Procesos (ProcessElements). Estos se presentan en secuencia lógica (con rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs) de Información y Materiales. Además, en el nivel 3 se evalúa el Rendimiento de cada Proceso y Elemento mediante Índices (ProcessPerformance Metrics), de manera que se encuentren las diferencias derendimiento entre los procesos y elementos de la CS.

Nivel 3, de Elementos de Proceso

Imelda Barrios


Nivel 3, de Elementos de Proceso

Alineación del rendimiento, niveles, prácticas y sistemas.Este diagrama coloca cada procesos bajo una función.

Imelda Barrios


Nivel 4, de Implementación

Puesto que cada organización debe tener un

procesos específico no

puede ser estandarizado.

La implementación

de estos procesos es

opcional, no son provistos.

Imelda Barrios

Nora Del BosqueUNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL NORESTE

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE NEGOCIOS DE MANUFACTURA

Modelo SCOR

CONCLUSIONES



El modelo SCOR es una herramienta estratégica para tener una visión global de toda la CS y específica de cada uno de sus procesos y elementos.

- Analiza y Mide la CS en cuanto a sus Bases de Competición.

- Determinando sus Requerimientos de Rendimiento

Competitivos (RRC).

- Determina oportunidades de mejoras.

- Identifica los cambios en la Organización.

- Identificar las mejores prácticas y sistemas necesarios para

lograr el nivel predeterminado en sus RRC.

- Prioriza proyectos.

Propuestas o proyectosde mejoras

(globales y/o locales)Estrategias y Tácticas

Rutina de evaluación(KPI’s) Operación

Elección de Índices de Medición Estrategia



Partes del Modelo SCORE

El modelo SCOR tiene un enfoque de Operaciones, secentra en los flujos de Productos y de Información.

El modelo SCOR no abarca las funciones de Finanzas,Marketing y Recursos Humanos.

Modelo subordina los enfoques de Recursos Humanos, Finanzas y Marketing a los Procesos y Tecnologías que resulten más adecuados para alcanzar los Objetivos de mediano y largo plazo de la CS.



Índices de Rendimiento a los atributos

Fiabilidad, Flexibilidad, Velocidad/Capacidad de Atención, Coste y Activos



Medición del Rendimiento

La base del modelo SCORE es:

Participación, apoyo y liderazgo del nivel más alto de la empresa.

Difusión y capacitación del los conceptos de CS y de SCOR en toda la empresa.

El acuerdo con los demás Socios de la Cadena de Suministro (al menos de los inmediatos Proveedores y Distribuidores).



Para unificar términos y dar un formato estándar para describir la CS.

Para evaluar cada proceso con Indicadores (KPI’s) apropiados.

Para comparar sus niveles con los de Clase Mundial.

Para encontrar Oportunidades de Mejora.

Para saber qué Mejores Prácticas se pueden implementar.

Para mantener un sistema continuo de evaluación de KPI’s y proponer mejoras futuras.





1ra. Etapa:

1. Alcance de la CS ¿Qué abarcar?

2. Establecer un Equipo/Comité de Alto Nivel para utilización del modelo SCOR.

3. Analizar Bases de Competición en comparación con los Mejores de su Clase.

4. Evaluar Indicadores de Rendimiento (KPI’s) de Primer Nivel (SC Scorecard).

5. Establecer qué quieren lograr: Objetivos de Rendimiento Competitivo (ORC).

6. Analizar las Desventajas (Gap Analysis) de la CS como un todo.



2da. Etapa:

1. Representar el estado actual (AS-IS) de su CS: geográficamente y como Mapa de Procesos, empleando los Procesos del segundo nivel de SCOR.

2. Evaluar con KPI’s de Segundo Nivel y comparar (Benchmarking) con los BIC.

3. Identificar Diferencias de Rendimiento entre etapas de la CS.

4. Identificar las Mejores Prácticas para cada Proceso de nivel 2.

5. Rediseñar la CS al estado TO BE para lograr los ORC establecidos en la 1ra. Etapa.

7. Priorizar los proyectos y hacer un Plan de Proyectos de mediano y largo plazos.



3ra. Etapa:

1. Descomponer el estado actual (AS-IS) de sus Procesos en Elementos, describiendo los flujos de Información y Materiales.

2. Evaluar con KPI’s de Tercer Nivel.

3. Alinear el Rendimiento entre etapas de la CS para lograr los ORC fijados.

4. Identificar las Mejores Prácticas y Sistemas para cada Elemento de nivel 3.

5. Redefinir los Elementos y diseñar especificaciones para alcanzar el estadoTO BE.



4ra. Etapa:

1. Reorganizar su estructura para implementar los cambios.

2. Empezar con uno o varios Proyectos Piloto.

3. Evaluar los Proyectos Piloto según los KPI`s del nivel correspondiente.

4. Extender los Proyectos a toda la CS (a donde sean aplicables).



Del mapeado de la infraestructura y comparación de la CS resultan

aspectos significativos induciendo al rediseño de la cadena de suministros

de acuerdo a la Visión del estado futuro (TO BE) que se desee para la CS.

Debido a que se persigue el mejoramiento del servicio al cliente final de la

CS la sub-optimización de algunos procesos es aceptable.

La aplicación de SCOR está ineludiblemente ligada a la disponibilidad de

los Benchmarck de otras empresas líderes y por ello es imprescindible la

contratación de una empresa consultora capaz de proveer la información

de los BIC.

Engineering

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