093 informe isac mortalidad en el sector acuícola en aguas continentales

Mortandad en el sector acuícola continental: estudios de caso 1

Mortandad en el sector acuícola en

aguas continentales: estudios de caso

Presentación ......................................................................................................... 3 Puntualizaciones ................................................................................................... 4 Información secundaria ......................................................................................... 4 Información primaria............................................................................................. 5

Capítulo A. LA ACUICULTURA COMO INNOVACIÓN RUPTURISTA: LOS INICIOS EN LAS EMPRESAS .................................................................................................................... 8

1. La piscicultura como negocio ......................................................................... 9 2. Estado de los recursos necesarios ................................................................ 10 3. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el inicio a la actividad ..

3.1 ¿Qué es un DAFO? ................................................................................... 12 3.2 Debilidades .............................................................................................. 13 3.3 Amenazas ................................................................................................ 14 3.4 Fortalezas ................................................................................................ 15 3.5 Las oportunidades ................................................................................... 16 3.6 Los equilibrios .......................................................................................... 17

Capítulo B. INNOVACIÓN INCREMENTAL: LA CONSOLIDACIÓN DE LAS EMPRESAS .... 19 1. El proceso de consolidación ......................................................................... 20

1.1 Visión de futuro ....................................................................................... 20 1.2 Las inversiones en la empresa .................................................................. 21 1.3 Los actos fallidos ...................................................................................... 22 1.4 Las apuestas meditadas ........................................................................... 24

2. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de consolidación

2.1 Debilidades en la fase de consolidación ................................................... 27 2.2 Las amenazas ........................................................................................... 28 2.3 Las fortalezas ........................................................................................... 29 2.4 Las oportunidades ................................................................................... 30 2.5 Nada está garantizado ............................................................................. 31

Capítulo C. EXTENUACIÓN DE UN CICLO DE INNOVACIÓN. DECAIMIENTO Y CESE DE LA ACTIVIDAD EN EMPRESAS ACUÍCOLAS ....................................................................... 35

1. La guerra de precios .................................................................................... 36 2. Empresas al límite de las posibilidades ........................................................ 38

2.1 Las brechas abiertas ................................................................................ 40 2.2 Decisión ................................................................................................... 41 2.3 Signos de máxima gravedad ..................................................................... 41

3. Cierres en cascada ....................................................................................... 42 3.1 La Escaleruela .......................................................................................... 42 3.2 El Martinete ............................................................................................. 43


3.3 Río Guadalope ......................................................................................... 45 4. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de declive .... 46

4.1 Debilidades .............................................................................................. 46 4.2 Las amenazas ........................................................................................... 48 4.3 Las fortalezas ........................................................................................... 49 4.4 Las oportunidades ................................................................................... 50

5. Morir de éxito .............................................................................................. 51 6. Matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el recorrido de las empresas que han cerrado sus puertas ..................................................... 54

Capítulo D. RELANZANDO LA INNOVACIÓN: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DE ACUICULTURA EN AGUAS CONTINENTALES................................................................ 56

1. Innovación y sostenibilidad .......................................................................... 57 2. Propuestas para el desarrollo de innovaciones sostenibles .......................... 59

2.1 Actividades lúdico-deportivas .................................................................. 61 2.2 Gestión de los recursos medioambientales .............................................. 63 2.3 Prestación de servicios a la comunidad .................................................... 64 2.4 Diversificación energética ........................................................................ 65


Presentación

IS-AC es una acción de innovación cuyo objetivo es generar un proceso de

renovación de las estructuras de producción en el sector de acuicultura en aguas

continentales.

Hemos concentrado nuestro esfuerzo en una primera fase sobre el fenómeno

más preocupante de cuantos rodean la actividad en la actualidad: la desaparición de

empresas. Hemos iniciado nuestra labor de investigación en un análisis pormenorizado

sobre la mortandad de las empresas, sus causas y los efectos que producen.

Hemos centrado la atención sobre esta cuestión, ya que pensamos que

descubrir las causas profundas por las que algunas empresas no han podido continuar

su labor nos dejará evidencias, argumentos y algunas certezas sobre las pautas de

negocio que ya no tienen viabilidad de futuro, y también sobre el cuadro de actitudes y

expectativas que conformarán el sustrato de la vida de las empresas del siglo XXI.

No queremos adelantar de manera injustificada los resultados de la

investigación que con este informe ponemos en manos de analistas, estudiosos y

actores de la actividad económica, iremos desgranando nuestras reflexiones capítulo

tras capítulo. Pero desde estas primeras líneas podemos advertir que el estudio

detallado de la mortandad del sector nos ha dejado una idea bastante clara de qué

cosas han funcionado, pero ya no resultan de utilidad para los fines de la actividad

económica en torno a la acuicultura, y cómo se abre un escenario de posibilidades y

alternativas a la actividad tradicional.

El sector en su conjunto ha sufrido un proceso de intensificación de capital y

consumo desbocado de recursos que ha llevado a muchas empresas a una situación de

insostenibilidad. Por ello en el corazón de nuestra acción se encuentra el devolver a

parte del sector a una situación de equilibrio, de sostenibilidad, de encontrar un

modelo armonioso para practicar actividad económica de la que obtener la renta que

permita vivir con dignidad sin agotar recursos, sin dilapidar capital y sobre todo,

preservando los extraordinarios entornos en los que se desarrolla la acuicultura

continental.

Esta última cuestión, el verdadero fin de la acción IS-AC, el detectar e impulsar

la actividad alternativa de las empresas acuícolas, es el objeto de una fase analítica

concreta que se inicia tras el cierre de esta primera fase del trabajo, de la que daremos

cuenta en sucesivos informes y que tienen por fin seleccionar y dibujar las líneas de

negocio emergentes susceptibles de ser acogidas en las empresas acuícolas.


Este informe sobre las causas y los efectos de la mortandad de las empresas del

sector finaliza con la definición de líneas de negocio alternativo y sostenible.

Puntualizaciones

El informe resume una acción de análisis e investigación desarrollada a lo largo

de los cinco primeros meses del año 2010. Se corresponde con la primera fase del

proyecto Innovación Sostenible de la Acuicultura Continental (IS-AC), coordinado por la

Organización de Productores Piscicultores, e impulsada por el Ministerio de Medio

Ambiente y Medio Rural y Marino a través de la Secretaría General del Mar en base a

la Orden Ministerial ARM/860/2009.

El proyecto IS-AC comienza su trayectoria con el desarrollo de los estudios de

caso en cumplimento del objetivo general de IS-AC, que es impulsar un modelo de

innovación en la actividad acuícola sintonizando con líneas de actuación sostenibles.

La primera fase del proyecto IS-AC ha implicado a todo el equipo de analistas y

profesionales del sector para la detección de carencias y la visualización de posibles

alternativas. Se les vincula de este modo al análisis de las necesidades de desarrollo y

formación surgidas de las estrategias innovadoras y a la definición de los escenarios de

desarrollo profesional de futuro.

El objetivo específico de esta fase es el análisis de las causas determinantes que

provocan el decaimiento de la actividad convencional. Para ello, y en primer lugar,

hemos utilizado una propuesta de investigación soportada por metodología que

combina la obtención de información primaria e información secundaria.

Información secundaria

La información secundaria, información existente relevante para el

cumplimento de los objetivos de esta fase, se encuentra en diferentes soportes,

estudios, bases de datos, bibliografía, portales, etc. Toda esta información está

relacionada con el sector y editada bajo el amparo de diferentes instituciones y

organizaciones. Entre ellas cabe destacar la Organización de Productores Piscicultores,

el Ministerio Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, los fondos de las universidades,

etc.

Merece una mención aparte el hecho de que para la consecución de nuestro

objetivo y la obtención de datos tan ocultos como son los referidos a las empresas

desaparecidas, hemos contado con la insustituible ayuda y colaboración del Director

Gerente de OPP (Organización de Productores Piscicultores), quien acumula en su


memoria y trayectoria profesional un capital “intelectual” inestimable. Sin sus

aportaciones, hubiese sido imposible acceder a es información crucial para el proyecto.

Tras el análisis de toda la bibliografía citada a continuación y de las preguntas

realizadas a personas implicadas profundamente en el sector de la acuicultura

continental, hemos elaborado un informe sobre la trayectoria del sector, desde su

innovador y romántico inicio hasta la actualidad, que recoge el comportamiento del

sector de la acuicultura continental a lo largo de toda su existencia en la península con

datos de producción, número de instalaciones e incluso precio por kilogramo de

trucha. Este documento se encuentra anexado al informe.

Destacamos a continuación las publicaciones más relevantes que hemos

consultado para el presente estudio:

“Borrador del libro Blanco de la acuicultura en España” (1999) Ministerio de

Agricultura, Pesca y Alimentación.

“Censo de instalaciones de acuicultura continental” (2000) ECONIMA. Consultora de

Industria y Medio Ambiente.

“Acuicultura en España. Situación y retos para el futuro” (2005) Instituto Cajamar.

“Realización de un diagnóstico del estado del sector de la acuicultura en aguas

continentales” (2006). Organización Productores Piscicultores (OPP).

“Memoria de actividades. Ejercicio 2009” (2010) Organización Productores

Piscicultores (OPP).

“El canon de saneamiento en la acuicultura continental española” (2008) Fernando

González Laxe, Javier Prado Domínguez.

www.aquamedia.es

www.ec.europa.eu/fisheries/index

Información primaria

La información primaria, aquella que se adquiere de manera directa de la

realidad objeto de estudio sin la mediación de otras entidades o la injerencia de otros

objetivos, ha sido obtenida mediante la utilización de tres tipos distintos de

herramientas analíticas combinadas entre sí.

http://www.aquamedia.es/

http://www.ec.europa.eu/fisheries/index


Elección de empresas: de trabajos anteriores hemos obtenidos las empresas

piscícolas existentes en el territorio español; se han analizado las empresas que

han cerrado en la última década y se han elegido las más relevantes e

interesantes de estudio. Se han acumulado datos de producción de la

piscifactoría, del entorno y el contacto del propietario.

Encuentros directos: una vez elegidas las empresas ejemplificadoras para el

estudio, y tras contactar con las personas vinculadas a ellas, se han mantenido

encuentros directos con los informantes clave, como son los gestores de

piscifactorías, empresarios, socios. Estos encuentros nos han permitido definir

la trayectoria seguida por la empresa a lo largo de su existencia, la cual hemos

plasmado en un relato para cada empresa. Realizando un seguimiento del

proceso que ha llevado a la extinción de la actividad y a su exposición

documental. Para el desarrollo de la entrevista se ha seguido una metodología

consistente en una batería de preguntas estructuradas desde el inicio de la

actividad hasta su cierre (el cuestionario se encuentra anexado a este

documento).

Relatos de los estudios de caso: Los relatos, elaborados a partir de las

entrevistas, han sido de gran utilidad para estudiar el comportamiento del

sector en esta última etapa. Así hemos conocido los factores y las causas de

defunción de las empresas. A partir de aquí, hemos evaluado y caracterizado el

comportamiento del sector. En la elaboración de los relatos de estudio de caso,

ha participado la mayor parte del equipo de proyecto, esto enriquece las

alternativas de negocio, dado que el equipo es multidisciplinar. Cada uno de los

relatos se compone de un inicio como empresa en el sector, una etapa de

consolidación, posteriormente un decaimiento y por último su cierre.

Para las entrevistas con las personas involucradas y la elaboración de los relatos

de los estudios de casos, hemos contado tanto con la Dirección técnica del proyecto IS-

AC así como con las unidades de investigación de diferentes universidades que tienen

vinculación a la acuicultura continental; la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de

Montes (U.P.M.), la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Agrónomos (U.P. Valencia)

y el departamento de Ecología de la Facultad de Ciencias Ambientales (UAM).

Tras acabar con los relatos y empleando la metodología de un análisis DAFO

(incluida en el informe), se ha realizado una matriz con el fin de analizar la evolución

del sector a raíz de los relatos de estudio de caso. En esta fase han participado todos

los integrantes del equipo de trabajo de campo que participaron en los relatos.

A partir de los relatos y la matriz DAFO se ha elaborado un informe final que

detalla las fases por las que han pasado las empresas (inicio, consolidación,

decaimiento y cierre). Gracias a toda la información recogida en los estudios de caso,


se han obtenido las líneas de negocios sostenibles emergentes del sector. Al final del

documento, y como documentos anexos, se encuentran los siguientes documentos:

Trayectoria del sector, Metodología de estudios de caso y Relatos de empresas.


Capítulo A. LA ACUICULTURA COMO INNOVACIÓN RUPTURISTA: LOS INICIOS EN LAS EMPRESAS

La acuicultura es una práctica agroalimentaria centenaria en casi toda Europa.

Pero no así en España, paradójicamente un país regado de ricas y abundantes aguas y,

por tanto, óptimo para esta modalidad de producción de pescado, aunque aún así no

es un país pionero. El peso de la activad marina se percibe en esta particularidad.

Como hemos expuesto en el anexo dedicado a la trayectoria del sector (ver

anexo), la acuicultura como práctica económica reconocida surge en los años 60 y

responde a un modelo de innovación rupturista, tal como lo definiera James Utterbach

en su obra central sobre la dinámica de las innovaciones.

El modelo teórico de Utterbach define la innovación de ruptura como aquella

situación en la que aparece una actividad económica en un espacio antes inexplorado.

La innovación rupturista supone la generación de una actividad ex novo, o la

transformación radical de una actividad anterior que entra en un ciclo totalmente

diferenciado de su modelo anterior.

Esto es lo que caracteriza la aparición de la acuicultura, el ser una actividad

innovadora que surge en un entorno antes yermo para la producción de peces en

cautividad. En España antes de los sesenta existen muy pocas instalaciones piscícolas,

cuyo objetivo es la cría de peces destinados a repoblar algunos ríos y cotos de pesca.

Pero al no tener una orientación comercial los conocimientos acumulados en esas

experiencias anteriores son relativamente inoperantes. La piscicultura con sentido

comercial como actividad agroalimentaria surge sin herencias del pasado y sin

referencias especificas.

Ciñéndonos al caso español, la acuicultura de los años 60 aparece como una

auténtica revolución o como una innovación radical en la cadena de valor de la

producción alimentaria. Y surge con todos los elementos:

Abundancia de recursos básicos.

Necesidades de financiación compensadas.

Demanda potencial ilimitada.

Entre los años 60 y 70, España ha adquirido una cierta velocidad de crucero en

su proceso de modernización económica. Las grandes líneas están dibujadas, con una

industria inmadura pero claramente enfocada al progreso técnico, y un abandono

paulatino del sector primario con pérdida relativa del peso de la agricultura y la

ganadería en el conjunto de las actividades que componen el PIB.


En esa tesitura en la que se identifican nuevos recursos y se configuran nuevos

mercados, se está produciendo una cierta colonización de actividades que no han sido

explotadas con anterioridad. Las aguas continentales de un país de enorme riqueza

fluvial aún no han sido utilizadas como recurso económico, excepto en su función de

suministro de aguas para consumo humano y agrícola. El empantanamiento, fórmula

elegida como modelo de producción de energía eléctrica, provoca una mirada

renovada sobre las posibilidades de uso del agua.

Gráfico: comportamiento de la innovación rupturista

1. La piscicultura como negocio

En este contexto nacen la mayoría de las empresas del sector, incluidas las que

han ido cerrando su actividad a lo largo de los años y que son el objetivo de la

investigación que exponemos en este informe. Los primeros movimientos responden a

inquietudes personales y de respuesta a retos, que tiene más que ver con el carácter

pionero de sus iniciadores que con la formalización de proyectos de empresa

compacta. Y en esto la acuicultura también cumple un precepto de la Teoría general de

la innovación: el protagonismo de lo pionero y la pujanza e impronta de su liderazgo.

La pasión por la naturaleza y el aprovechamiento de las aguas continentales

lleva en la mayoría de los casos a emprender una actividad acuícola regular. Como

ejemplo de lo que decimos destacamos el caso de Proforca, SA (ver caso completo en

el anexo). Los fundadores de Proforca, cinco técnicos de la administración con

responsabilidades en los cuidados y mejora de montes y valles (varios ingenieros entre

ellos), aúnan sus esfuerzos, sus conocimientos y su voluntad para dar vida a un

proyecto que tiene más de reto y de apuesta personal que de empresa, más de hobby

cotidiano que de visión de futuro, más de entretenimiento experimental de contacto

con la naturaleza que de explotación pecuaria.

Sus conocimientos técnicos, sus relaciones personales y sociales, sus

habilidades en el siempre intrincado mundo de la administración y la regulación de


actividades económicas agrorurales, y sobre todo la percepción de la existencia de un

producto como la trucha —fácilmente cultivable dadas las calidades y abundancia de

las aguas inexplotadas de esos años—, que además goza de una aureola de producto

de alta gama poco frecuente en las mesas españolas ―reforzada por una imagen-

marca que coloca la trucha junto a otros productos propios del consumo suntuario―,

sitúan a la acuicultura relacionada con este animal en el centro de la decisión de los

fundadores de Proforca.

Por lo demás, la experiencia empresarial de los fundadores no es muy elevada.

Uno de ellos tiene experiencia en sectores industriales relacionados con el automóvil y

otro ha estado vinculado a una piscifactoría naciente, de la que desconocemos sus

datos. Para el resto de los socios fundadores ésta es su primera experiencia

empresarial. Para todos ellos representa una actividad complementaria ya que la

instalación no aspira a grandes producciones, se disponía de un caudal pequeño pero

suficiente para satisfacer las necesidades de una producción muy ajustada. Supone

más bien un pequeño negocio donde invertir algo de dinero, poner ilusión y disfrutar

del entorno de un medio natural excelente.

Todo parece indicar que la ilusión y el voluntarismo son las fuerzas motrices en

el inicio de la actividad de Proforca como ocurre en la iniciación de todo proceso

innovador de ruptura. En otro contexto puede visualizarse algo similar en el activismo

de garaje en el caso de la innovación en las comunicaciones digitales (Microsoft,

Napster, Apple, etc.).

El ímpetu pionero y la pasión por una activad tan novedosa, hace que el ciclo en

sus inicios conforme una especie de círculo virtuoso en el que las deficiencias debidas

a la inexperiencia y a la falta de tecnologías y equipamientos adecuados se compensan

de largo por la ilusión del pionero y las muy altas rentabilidades de la producción.

2. Estado de los recursos necesarios

Para que un proceso innovador adquiera el giro de órbita que le permita pasar

del experimento ilusionante a la actividad comercial, es necesario que un conjunto de

recursos se alineen de modo que el proceso innovador despegue de la situación de

precariedad que acompaña a todo fenómeno novedoso.

Los recursos para este salto son los que tienen que ver con los conocimientos

necesarios, la capitalización ajustada a necesidades y la existencia de insumos en

forma de aguas, piensos, energía, etc.

Como hemos dicho, los conocimientos básicos para emprender la actividad

piscícola provenían en su mayoría de las experiencias acumuladas por técnicos agrarios


y de montes, así como de algunos funcionarios administradores de recursos

agropecuarios que habían sentido curiosidad por este campo. La inexistencia de

prácticas en suelo nacional fuerza a salir a congresos y conferencias en el exterior que

van a servir de guías de conocimiento para impulsar la industria acuícola nacional.

Esta es la carencia más abultada, la que tiene que ver con los conocimientos

necesarios y su disposición fácil para ser utilizados, lo que ahora se conoce como

Gestión del conocimiento. Al margen de esta cuestión, la concurrencia de factores

compone un acumulado bastante razonable y optimista para la puesta en marcha de la

actividad piscícola.

Desde luego cada proyecto, cada empresa naciente, se ve rodeada de un

conjunto de recursos particulares, pero en términos generales más que aceptables. Los

recursos con los que nace la piscifactoría del Iregua, pueden tenerse por genéricos

pues:

El territorio: la piscifactoría se encuentra en la provincia de La Rioja, en la sierra

de Cameros en el valle del Iregua. El terreno (superficie) fue comprado junto a

las instalaciones necesarias para el desarrollo de la piscicultura.

Las aguas: la instalación aprovechó una concesión existente de la

Confederación Hidrográfica de 700 l/s. Pese a que el recurso es abundante,

existe competencia en el valle durante la época de riego, pero no llegó a existir

problemas de escasez. La principal dificultad era la temperatura del agua en

invierno, excesivamente baja para una buena producción. Las riadas

ocasionales ponían en dificultades la buena marcha de la explotación. No se

estudió la posibilidad de obtener agua de otras fuentes que no fueran la

captación directa del río.

El capital y la financiación: inversión privada familiar de los propietarios, no se

acude a préstamos ni ayudas de la administración.

Recursos humanos: para la administración, control y mantenimiento de la

piscifactoría se ha necesitado, a lo largo de los años, una cantidad aproximada

de 16 trabajadores, normalmente con un encargado. Se asumió la plantilla de la

antigua instalación, desconocemos si se produjeron renovaciones. La gestión de

la empresa se lleva desde fuera de la instalación, centrada en Madrid con la del

resto de instalaciones.

Recurso biológico: la piscifactoría siempre se ha dedicado a la cría de trucha

arcoíris. La instalación se dedica al engorde de alevines que provienen de otras

instalaciones de la propia familia. Además, se dispone de explotación para la

producción de huevos en la provincia de Lugo. En esta explotación se producía

el engorde desde alevín hasta trucha de ración.


Este cuadro de factores es bastante representativo, como decimos, de los

recursos concurrentes en el inicio de la actividad de casi todas las empresas en sus

comienzos, y si no puede tildarse de situación ideal, el conjunto ofrece un mix de

insumos suficientes para unos inicios que han estado marcados por la innovación, la

ilusión y el ímpetu emprendedor. Algo que forma parte del grueso de fortalezas que

acompañan el inicio a la actividad de casi todas las empresas piscícolas.

Pero ello no quiere decir, ni es garantía, que la pervivencia esté asegurada.

Recuérdese que estamos tratando la descripción de los casos de extinción o muerte de

empresas acuícolas, por ello resulta del máximo interés analizar, además de las

fortalezas y oportunidades, el cuadro de debilidades y amenazas que están presentes

en los inicios a la actividad.

3. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el inicio a la

actividad

Hemos utilizado una matriz de tipo DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades) para analizar la situación en la que se encuentran las empresas en sus

inicios.

Para los lectores menos acostumbrados a la utilización de este tipo de

metodología, exponemos brevemente en qué consiste la aplicación de esta

herramienta cuya finalidad es analizar y comprender en toda su extensión la realidad

en la que se encuentra una empresa u otro tipo de organización.

3.1 ¿Qué es un DAFO?

Análisis DAFO o SWOT, en inglés (Strengths, Weakness, Oportunities and

Threats), ofrece un método para realizar el análisis interno y externo de una actividad.

El interno permite analizar y descubrir las fortalezas y las debilidades, el externo

permite establecer las oportunidades que se ofrecen y las amenazas a las que nos

enfrentamos.

El método aparece como consecuencia de los desarrollos teóricos que en

estrategia corporativa han desarrollado Igor Ansoff, Kenneth Andrews y Roland

Christensen. Su utilidad está relacionada con la ordenación relevante de información

para el desarrollo y la planificación estratégica.

DAFO responde al acrónimo de:

Debilidades: situaciones existentes que constituyen un obstáculo para

desarrollar la estrategia.


Amenazas: situaciones que previsiblemente se darán en el futuro y que

pueden constituir un riesgo para la empresa.

Fortalezas: situaciones o elementos positivos existentes que pueden

intervenir de forma proactiva para desarrollar la estrategia.

Oportunidades: situaciones que pueden acontecer en el futuro y que

pueden ser aprovechadas por la empresa para lograr ventajas competitivas.

Adentrémonos en la matriz relacionada con las empresas acuícolas en sus

inicios.

3.2 Debilidades

Las debilidades más notorias que acompañan a los inicios de las empresas

tienen que ver con:

La inmadurez de las estructuras sectoriales: repercute en una actividad

bastante arrítmica que tiene que suplir la falta de una oferta regular de

piensos, huevos, etc. por el lado de la oferta. Por el lado de la demanda, ocurre

algo similar. Ésta aún no tiene un comportamiento homogéneo, las escalas de

mercado son muy diferentes entre unos y otros territorios, las redes

comerciales no existen o son muy precarias, la logística de distribución está

muy improvisada. Las experiencias y la cultura sectorial, como se ha indicado,

no existen en estos momentos iniciales.

El diseño de las instalaciones: al no existir referentes de producción comercial,

las instalaciones tienden en su diseño a una inadecuación primitiva que va a

acompañar la historia y evolución de las empresas, como veremos más

adelante. Los referentes, tomados de piscifactorías para repoblación, no están

dimensionadas para producciones comerciales, lo que lleva a equívocos en el

diseño de superficies, volúmenes, cotas, etc.

Producto de extraordinaria caducidad: la trucha es un producto muy bien

valorado, pero como todo el mundo sabe es de uno de los perecederos con

menor ciclo de vida comercial. Al no incorporar en las estrategias de los inicios

ningún tipo de elaboración o congelado que hubiese dilatado el ciclo de vida

comercial, la venta diaria se convierte en un talón de Aquiles que genera

algunos rechazos en los mercados y sobre todo una actividad trepidante por

parte de los gestores y operarios de las piscifactorías. Cada día debe surtirse a

un mercado muy amplio y disperso.

Inestabilidad de la producción: a ello debe sumarse que las carencias de

tecnologías que favorecen la estandarización producen un flujo de salida

inconstante, que repercute en la dificultad de homogenizar el perfil de la

demanda. La falta de know how comercial impide desarrollar estrategias de


comercialización que, aún con las dificultades propias de los inicios, pudieron

haber impulsado de un modo más decidido el sentido de la vida de las

empresas.

Como puede observarse en este cuadro en el que identificamos las debilidades

más acusadas de las empresas acuícolas en sus primeros pasos, éstas están

relacionadas con la actitud debutante de sus gestores y propietarios, como no podría

ser de otro modo. Pero además, el entorno proyecta una serie de situaciones que se

convierten en amenazas y que describimos a continuación.

3.3 Amenazas

Las amenazas provienen del entorno, de la composición de una actividad con

poca trayectoria, inmadura en su conjunto. Hemos de recordar que la mayor parte de

las empresas que hemos seguido como casos de cierre, nacen en los primeros años de

la actividad sectorial. Estas empresas forman parte de los orígenes de la acuicultura

española, por ello hay una cierta interrelación entre el comportamiento del sector y el

de las propias empresas. El comportamiento sectorial impacta de lleno en la marcha

de las empresas y de este entorno surge el mayor número de las amenazas.

La atomización del sector: la forzada diáspora de las empresas, alejadas unas

de otras, situadas en los nacientes de los ríos y afluentes, no ayuda en absoluto

a generar una cultura sectorial que hubiese facilitado la maduración más rápida

de las estructuras sectoriales que acompañan a una gran cantidad de empresas

en sus inicios.

Subdesarrollo de tecnologías específicas: esta es una amenaza que actúa en un

doble sentido. En primer lugar porque aún no se han desarrollado en clave de

investigación y desarrollo equipos que permitan abordar incrementos de

producción o tratamiento de patologías, alimentación etc. Por otro lado, al ser

una industria naciente, todavía no reclama la atención de fabricantes

industriales de equipos, que más tarde van a generar equipamiento para

distintas operaciones de cría, transformación, alimentación, etc. En el

momento del inicio, la aportación tecnológica surge de la inventiva particular y

del concurso de tecnólogos artesanos que desarrollan mecanismos para las

limpiezas, selección, o mantenimiento de las instalaciones.

Efecto llamada: la rentabilidad de la acuicultura es muy alta en los inicios. Esto

provoca un efecto llamada que acelera el crecimiento del número de empresas.

Si no se produce un exceso de capacidad instalada es porque la tecnología de

producción es de baja intensidad y por tanto no se llega a saturar la demanda,

pero la multiplicación desequilibrada de nuevos productores genera un

elemento amenazante para la supervivencia de todas ellas.


Bajo nivel de cualificación profesional: como hemos apuntado, los

conocimientos son pocos y no están sistemáticamente difundidos. Excepto los

gestores y propietarios pioneros, que hacen esfuerzos particulares para

adquirir la formación necesaria, el resto de las personas que acuden a las

empresas en sus inicios es un equipo humano de escasa cualificación,

proveniente muchos de ellos de oficios del campo o en el mejor de los casos

con alguna experiencia en trabajos con animales en explotaciones pecuarias. El

nivel de cualificación bajo es una amenaza clara para las posibilidades de futuro

de estas empresas.

Surgimiento de enfermedades y patologías: el inicio de la acuicultura apenas

sufrió patologías, los animales viven prácticamente en libertad. Los

incrementos de carga en las piletas comienzan a provocar las primeras

alteraciones patológicas que en la mayoría de los casos resultaban

desconocidas por los gestores, incluso para la ciencia veterinaria y la industria

farmacológica.

Régimen de concesiones irregular: la Administración no parece disponer de un

protocolo homogéneo para la concesión de permisos industriales y de

utilización de aguas. Esto provoca otra disfunción general que afecta más a

unas que otras empresas, pero afecta a todas. De hecho, con el correr del

tiempo y la adopción de un régimen administrativo acentuado, va a ser la causa

de la aceleración de la desaparición de muchas de estas empresas nacidas en

un entorno administrativo impreciso.

Riesgos naturales: es una amenaza siempre presente en una actividad que se

nutre de recursos que provienen en su mayor parte de la naturaleza, siempre

imprevisible. Las sequías, las lluvias torrenciales, la estacionalidad, la

deforestación y un largo etcétera de situaciones poco previsibles, son una

amenaza que está presente en todo momento y, por supuesto, con mayor

capacidad de impacto en los inicios de las empresas que todavía no advierten o

relacionan los signos de peligro inminente.

Con la identificación de las amenazas cubrimos el escenario de riesgos e

incertidumbres que han acompañado a las empresas en sus inicios.

3.4 Fortalezas

Pero también concurren una serie de elementos que son sus puntos fuertes, los

bastiones sobre los que se asienta la actividad acuícola en sus inicios. Son las fortalezas

y las oportunidades.

Las fortalezas nacen de las características internas de las empresas en su fase

de inicio. Queremos destacar las siguientes:


Ilusión y compromiso del pionero: como hemos destacado, en un número muy

importante de empresas, el carácter emprendedor nace de la ilusión del

pionero. Ilusión que suele verse reforzada por su admiración por la naturaleza.

Esta combinación de emoción y pasión es una fortaleza que permitió el

desarrollo de empresas que no parecían viables y que acabaron configurando

los perfiles generales del sector. Los nombres y los actos de muchos de estos

pioneros son recordados y forman parte de la memoria histórica del sector.

Dominio de conocimientos técnicos básicos: dado que muchos de los pioneros

provenían de escuelas técnicas y de la administración de los recursos naturales,

su formación piscícola no era muy amplia; pero se ve reforzada por

conocimientos, conductas y pautas de actuación de tipo científico-técnico que

ayudaron a mantener un proceso muy inmaduro en sus inicios.

La calidad de los recursos: aguas abundantes, terrenos baratos, escasa

contaminación y consumos energéticos muy bajos e, incluso, el

aprovechamiento de instalaciones previas, forman un conjunto de fortalezas

que actúan como motores en los primeros y difíciles años de cualquier

empresa.

Producto de alta gama: la trucha, el producto principal de la acuicultura,

disfruta de una imagen marca inmejorable en los años de inicio de la mayor

parte de las empresas que hemos estudiado. La trucha es prácticamente un

producto suntuario, un plato para eventos y celebraciones, lo que supone una

fortaleza doble.

Alta rentabilidad: por esta imagen de la trucha se obtienen unas rentabilidades

extraordinarias que compensan el retardo en otras facetas de la actividad, la

falta de tecnologías o las deficiencias en las redes comerciales.

Actividad rupturista: las empresas pioneras de acuicultura son capaces de

llevar un producto muy apreciado, pero muy reducido en su consumo, a

prácticamente cualquier mesa (que pueda pagarlo). El lujo restrictivo de vivir al

lado de un río truchero pasa a ser un lujo pero cuya única restricción es su

precio. Esto es una innovación de ruptura, la base de la innovación de éxito.

3.5 Las oportunidades

Por el lado de las oportunidades ―esto es de los elementos periféricos que se

dan cita en el escenario en el que nacen las empresas dedicadas a la piscicultura―,

debe reseñarse como argumento integrador de todas las demás circunstancias

favorecedoras del desarrollo de ésta, el que sea un actividad novedosa, una aportación

a la industria alimentaria que no existía con antelación. Por tanto, el umbral de la

demanda queda muy lejos, habrán de pasar años hasta que la oferta llegue a saturar la

demanda. Esta situación, propia de los fenómenos de innovación de ruptura, se

encuentra en la base del conjunto de oportunidades que a continuación destacamos:


Un nuevo mercado: la mayor parte de las empresas, que han acabado

sucumbiendo, nacen en un momento en el que el mercado de este producto

no existe. Es la generación de la oferta la que fija la demanda. Los incrementos

de producción, lejos de mermar la rentabilidad, se trasfieren directamente al

ensanchamiento de la demanda, lo que se traduce en un crecimiento original

exuberante cuya sobreproducción no afecta a la rentabilidad.

Una demanda que crece en términos cuantitativos sin perder el perfil

cualitativo. Crece la demanda y el consumo de trucha sin que afecte, en estos

inicios, al valor de marca que se otorga a este producto.

Mano de obra abundante poco cualificada, que ve en la piscicultura un modo

de encontrar renta por trabajo asalariado sin tener que abandonar las zonas

rurales donde se ubican. La piscifactoría trae la primera experiencia industrial a

muchas zonas del país.

Existencia de una administración colaboradora que ve en la piscicultura un

modelo de progreso y desarrollo de zonas rurales que no poseen otra

posibilidad para generar renta. Esto se traduce en una cierta facilitación para la

obtención de licencias y concesiones en los inicios de muchas de las empresas

que más tarde sucumbirían ante el abandono de este tutelaje por parte de la

administración.

Actividades complementarias: ya que muchas empresas piscícolas se instalan

en fincas que ya tienen otras actividades, madereras, ganaderas agrícolas, etc.

Pero sobre todo debe destacarse que la pasión de un proyecto con este grado

de novedad, y que desde los primeros momentos genera rentabilidad, es el

combustible que pone en marcha y mantiene la actividad en sus inicios.

3.6 Los equilibrios

Se llega a un estado de equilibrio en el que los retornos a las inversiones se

producen de un modo sencillo, y por tal queremos decir que se producen sin necesidad

de tomar decisiones sobre transformaciones del modelo ni búsquedas desaforadas de

nuevas fuentes. Las empresas llegan a un estado de “calma chicha” que esconde un

boom que está por llegar, porque nada es estable en el mundo de la empresa y los

mercados mucho menos que otras realidades. Un nuevo marco está a punto de

eclosionar. Las líneas de trazo grueso de la nueva realidad están configuradas del

siguiente modo:

La dinámica de los mercados varía por el efecto llamada de la alta rentabilidad.

Nuevos competidores están apareciendo dentro y fuera de las fronteras.


La regulación de la actividad industrial en el sector agroalimentario se hace más

exigente (alimentación de animales, sacrificio, calidad, trazabilidad, etiquetado,

conservación, etc.).

La demanda entra en fase de saturación por pérdida de imagen de la trucha y la

entrada de productos sustitutivos.

Comienza una nueva fase en la vida de las empresas que algunas asumirán y

otras no.

Una vez más queremos recordar al lector que este informe trata de dar cuenta

de la situación por la que han ido pasando varias empresas piscícolas que han

desaparecido en los últimos años. Y que somos conscientes de que cuando

mencionamos los inicios de estas empresas, suele corresponderse con los inicios de la

actividad piscícola en general, pero es que hay una identificación total. Excepto algún

caso, que mencionaremos en su momento, las empresas que han cerrado sus puertas

en el último lustro, iniciaron su actividad en torno a los años 60-70 envueltas en la

caracterización general que hemos venido describiendo.

Muchas otras sucumbieron en esos momentos iniciales. Algunos productores

renunciaron a pasar a otras fases, a que se veían abocados por la evolución de los

mercados y por inercias sectoriales. En el camino quedaron muchas. Pero los casos de

las empresas que estudiamos, las que cerraron décadas después, pasaron por fases

que vamos a describir a continuación.


Capítulo B. INNOVACIÓN INCREMENTAL: LA CONSOLIDACIÓN DE LAS EMPRESAS

Las fases de innovación rupturista, caracterizadas por generar un proceso ex

novo, muy rico en aportaciones de intangibles en forma de intuición, imaginación,

creatividad, pasión y compromiso, suelen ser seguidas de fases que se conocen como

de innovación incremental.

En estas segundas oleadas de innovación no se persigue una acción de

transformación radical, sino un proceso más lento y continuado de introducción de

mejoras que tiene por finalidad aumentar la rentabilidad aplicando economías de

escala.

Si en las fases de ruptura la creatividad es el factor determinante, en las fases

incrementales, las inversiones financieras, las compras de equipos y el desarrollo de

tecnologías de todo tipo, añadido a la mejora de la cualificación de los profesionales,

son las características más acusadas.

Si en la fase de ruptura la inversión no resulta condición de éxito, la segunda

(incremental) sólo puede llevarse a cabo si se produce un desembolso condicionado

por los factores de mercado concomitantes. Pero además se produce una caída clara

del retorno de inversión por unidad de capital invertida. Se produce una curva de

rendimientos decrecientes. En términos gráficos, se comporta como la que

proponemos a continuación.

Gráfico: comportamiento de la innovación incremental. Fuente: elaboración propia

En el sector de la acuicultura, el conjunto de las empresas inician un proceso

como el que denominamos incremental en torno a la mitad de los años 80. Una oleada

de innovaciones recorre el sector. Aparecen tecnologías alimentarias, de

procesamiento y transformación, farmacológicas, de instalaciones, etc. De todas ellas,


cabe destacar la tecnología de inyección de oxígeno líquido que va a marcar el camino

que van a seguir la práctica totalidad de las empresas en una misma y única dirección:

la producción en busca de los volúmenes máximos.

El ajuste entre la oferta y la demanda aún no ha llegado a su punto de

equilibrio, es decir que la elasticidad de la demanda, su potencial de consumo asume

incrementos de oferta, ésta tiende a provocar una instalación de capital que favorece

un rápido acercamiento a ese punto de equilibrio. Las inversiones se suceden de

manera acelerada. La demanda está acercándose a 30.000 t/año y provoca una

excitación en la oferta que supone inversiones de todo tipo, incluidas fusiones o

compras de instalaciones para completar ciclos de producción, como ocurre en el

grupo Teruel del que exponemos en el anexo el caso Crivicansa.

Aunque esta aceleración va a acabar cobrándose un precio alto (algo que

veremos con más detalle en otro apartado de este informe), lo cierto es que en esos

felices años 80 se produce una carrera abierta a la búsqueda de volumen de

producción. Y esa carrera es, a veces, alocada y produce desequilibrios, y otras no

tanto. Los peligros siempre acechan la vida de las empresas. Las decisiones deben

tomarse. Este relato tan sólo aspira a aportar memoria para abordar las decisiones de

los cambios que habrán de tomarse en la piscicultura del siglo XXI.

1. El proceso de consolidación

El caso de Navarra Food (ver anexo) nos ofrece una magnífica versión del

proceso de innovación incremental, de fuertes inversiones a la búsqueda de volumen

de producción, localizada en la base del proceso de consolidación de la misma.

Habiendo cumplido según el canon anterior, Navarra Food es una empresa nacida de

la pasión de dos socios enamorados de la naturaleza, y, cuando llega el momento de su

consolidación, lo hace a lomos de las inversiones para crecer sobre todo en volumen.

Navarra Food es por esa época ya una empresa fuerte y firme que se ve

impelida a la producción de grandes volúmenes. Tendencia que va a verse acentuada

por la estructura del negocio en esos años, en los que la expansión de los mercados,

vía incremento de la demanda, han premiado este tipo de estrategias por los grandes

volúmenes. De todos es sabido que esa línea de negocio exige grandes inversiones

tanto en instalaciones como en tecnologías de producción y distribución.

1.1 Visión de futuro

En este momento en el que la empresa se encuentra consolidada y dispone de

una estrategia que se considera de éxito, todo parece encontrar acomodo. En términos

generales, las empresas tienden a guarecerse bajo esta cómoda situación. Pero no es


el caso de Navarra Food. Las producciones de grandes volúmenes propios como las de

otras empresas piscícolas competidoras, trasladan a la dirección técnica de Navarra

Food la impresión de que la limitación del mercado interior va a acabar siendo un

lastre.

La búsqueda de nuevos mercados se erige como su objetivo prioritario. El

comercio exterior y la exportación se convierten en un hecho que marca la existencia

de Navarra Food, y que más tarde será responsable de su supervivencia y

paradójicamente de su desaparición.

El achicamiento previsible de los mercados y la arritmia estacional de

producción que las particulares circunstancias de las aguas de la que se nutre Navarra

Food, muy frías en invierno, convierte la elaboración de productos y comercialización

expansiva en el centro de su reflexión estratégica, que acentúa el interés por la

congelación y la salida, por tanto, hacia mercados exteriores.

Buscan aliados para llevar adelante esta propuesta. Encuentran un “socio”

comprometido en la Cámara de Comercio, que presta su experiencia en el desarrollo

de comercio exterior, redes de contacto y la ayuda de una intérprete. Se vuelcan en

una decisión crucial que más tarde se convertirá en la base del negocio.

La estrategia de exportación es una buena baza que juegan bien. Con el objeto

de estabilizar las ventas entre invierno y verano, envían a la exportación el excedente

de producción, evitando así las caídas de precios provocadas por la inestabilidad de la

producción.

1.2 Las inversiones en la empresa

Consecuentes con su planteamiento inician un proceso de innovación

característico, basado en la renovación tecnología que reduce costes y genera

economías de escala.

Tecnologías de producción: son pioneros en la tecnología de oxígeno líquido.

Hay un largo proceso hasta alcanzar que esta tecnología sea puntera y eficaz.

Con ello se consolida el modelo de grandes producciones.

Mecanización: se pasa de la inexistente mecanización del comienzo del

proyecto, casi todo el proceso se realizaba a mano, a esta etapa dominada por

la modernización, invirtiendo en clasificadoras y otras maquinarias como

evisceradoras, congeladores, bombas de pesca...


Concesión de aguas: el desarrollo de propuestas medioambientales lleva a la

Administración Autonómica a establecer un canon, éste inexistente hasta ese

momento.

Materias primas: aún no se han introducido los avances en los piensos pero al

final de la etapa, ya hay piensos industriales con buenas mejoras de los índices

de conversión.

Recursos humanos: la empresa emplea bastante personal (hasta 60

trabajadores) en llevar todas las instalaciones, pero no invierte en formación

adicional.

Al final de este periodo, gracias a todas las tecnologías instaladas, ya se están

produciendo la nada despreciable cantidad de 3000 t/año. Pero es un volumen con un

margen comercial bajo, lo que merma la capacidad de generar beneficios, pues la

actividad apenas permite cubrir costes y retornar la inversión.

Es en este momento cuando se produce un punto de inflexión en el negocio,

Navarra Food comienza a ahogarse en su propio éxito, quince años de estabilidad le

han valido para aprender y agotarse.

La inversión de capital, necesaria para sostener el nivel que ha adquirido la

empresa, apenas retribuye el esfuerzo inversor. Como consecuencia, el ritmo de

inversiones comienza a no ser tan puntero y a ajustarse a los retornos por venta de

mercadería. La aplicación de tecnologías del oxígeno es un ejemplo, habiendo sido

pioneros en la experimentación con sistemas de aireación, en la inyección de oxígeno

líquido el periodo de adopción de la mejor tecnología se consume un periodo de casi 5

años.

Algo parecido ocurre con las inversiones necesarias para desarrollar productos

elaborados, algo que se considera fundamental tanto para la defensa de las posiciones

de mercado interior como para satisfacer la incipiente exportación.

Se abre una nueva etapa que supone un decaimiento del proyecto original pero

no de Navarra Food como empresa piscícola. Trataremos más adelante las cuestiones

relacionadas con el decaimiento de la actividad de las empresas que hemos estudiado.

Navarra Food nos ha servido para ilustrar un proceso de innovación orientado a

la búsqueda de volúmenes realizado con un rigor impecable.

1.3 Los actos fallidos


Pero no siempre ha sido así. Existen otros casos en los que la búsqueda de

volumen ha supuesto desde el inicio una cadena de errores. Exponemos, tomado de

otro caso, lo que podría ser el anverso de la situación de empresa antes descrita. Nos

referimos al caso de la piscifactoría de San Isidro (ver relato completo en anexo).

Próxima a la sede de San Isidro, existe una piscifactoría de rendimiento medio

que cuenta entre sus colaboradores con uno de los socios refundadores de la empresa

que usamos como caso analítico.

Éste abandona su actividad en la segunda piscifactoría para emprender con su

socio y hermano una aventura al margen de su anterior ocupación. No sabemos cuáles

son las razones que le impelen a abandonar la factoría primera, pero si conocemos

algunas de la opciones y objetivos que persigue, que son los que va a trasladar a su

proyecto en San Isidro.

Su estrategia está clara desde el inicio. Producciones intensivas y potenciación

de la red comercial. La nueva sociedad tiene claro el camino:

Realizar las inversiones necesarias.

Volcarse en una apuesta comercial muy agresiva.

Y así se lleva a cabo tanto por el lado de producción:

Se recuperan todos los estanques.

Se compran vehículos, maquinaria y equipamiento.

Se incorporan sistemas de frío y transformación del producto.

Se inyecta oxígeno.

Se llenan las piletas de truchas.

Como por el lado de la potenciación de la comercialización:

Se define una estrategia comercial que va más allá de los límites tradicionales.

Se busca la entrada en cadenas de distribución en detrimento de la demanda

atomizada local.

Se aprovecha el “capital relacional” y las dotes de relaciones públicas de uno de

sus fundadores.

Y aquí parece que se encuentra ya la semilla del “fracaso”. La adaptación de las

instalaciones y la compra de maquinaria y equipamiento, dejan exhaustas las arcas y

vacías las cuentas. Las dificultades con proveedores comienzan pronto. La falta de una

política financiera sostenible provoca estrangulamientos prematuros.


Pero además, la persona dotada para la ejecución de tan ambiciosa política

comercial, parece que particularmente bien dotada para este objetivo, es quien

domina la técnica de producción. Algo que no ocurre con el resto del personal. Pero

esta persona, esencial en todo el entramado, debe pasar largos períodos de tiempo

fuera de la factoría, activando la base comercial. Una ingente tarea, sin duda. Todo

parece indicar que la factoría arrastra defectos de producción porque falta una

dirección técnica más capacitada y la tarea comercial no acaba de dar todos los

resultados esperados.

Desde los primeros momentos se produce una diferencia con el arrendador de

la instalación, lo que va a lastrar el desarrollo del proyecto y con el tiempo provocará

su cierre.

Las diferencias son de tal calado que son los tribunales quienes han de mediar

en la disputa. Se desconocen los detalles de esta cuestión, pero es un hecho que la

relación entre los propietarios de la instalación y los arrendatarios de la misma ha

estado marcada por las diferencias y el recurso constante a los tribunales.

Y si bien parece que esta espinosa situación no frenó el proyecto original, ni

afectó al compromiso inversor para dotar a la instalación de los recursos necesarios,

tampoco puede decirse que ésta sea la mejor de las tesituras para abordar un proyecto

destinado a sobrevivir.

El que un proyecto de empresa arranque con esas deficiencias supone nacer

con una especie de pecado original, pues el desentendimiento a este nivel no puede

sino provenir de una carencia de claridad o deficiencia; por tanto, sólo puede

responder o a la ineptitud de los fundadores o a una sobrevaloración de las propias

capacidades.

1.4 Las apuestas meditadas

En la consolidación de empresas, que más tarde han acabado sucumbiendo,

hay más de estrategia, reflexión y toma de decisión meditada que de alocado

comportamiento, como pudiera desprenderse del último extracto expuesto en el

epígrafe anterior.

En general, el paso de los inicios a la consolidación, siguiendo una estela de lo

que hemos llamado innovación incremental, se hizo de un modo bastante mesurado.

Otra cosa es que los designios de la actividad de las empresas, como los de las

divinidades, sean impredecibles.


Veamos parte de un caso (Proforca) que resulta paradigmático en la puesta en

marcha de este tipo de estrategias de innovación, impulsado por un gerente que

asume el liderazgo en una empresa piscícola tradicional que ha superado su fase de

inicio y se halla un tanto a la deriva. Esta persona, experta en gerencia de empresas,

plantea al resto de los socios la necesidad de acometer una transformación radical en

ese momento de la empresa. Su propuesta tiene que ver con el volumen de

producción. Su diagnóstico pronostica que la viabilidad pasa por adquirir un volumen

de producción que cuadruplica la cuota anterior. Se desea pasar de las 250 t/año a las

1000 t/año.

La consolidación de este nuevo proyecto se asienta en un plan financiero que

exige:

Una ampliación de capital.

Búsqueda de ayudas de la UE.

Todo ello para abordar un programa de inversiones destinado al logro de las

1000 t/año mediante:

La compra de instalaciones destinadas a alevinaje y preengorde.

Incorporación de tecnologías de producción, básicamente la inyección de

oxígeno líquido y compra de camiones destinados a mejora de la logística.

Incorporación de tecnologías difusas en forma de pequeñas máquinas e

instalaciones destinadas a cierto grado de elaboración (básicamente

eviscerado), envasado y mejora de las instalaciones de sacrificio, almacenaje,

etc.

El ritmo de avance en la mejora de los recursos concurrentes, huevos, piensos,

energía, sistema logístico de distribución, etc., permiten que el nuevo proyecto

adquiera equilibrio en un plazo de tiempo muy corto. Se sitúa con relativa facilidad en

el tramo de producción de las 1000 t/año, algo que le permite competir en casi todos

los huecos del mercado: mayoristas y minoristas, así como aportaciones discrecionales

para uso deportivo, repoblación etc.

En este momento sólo se percibe un problema estructural: la falta de personal

cualificado. Este no es un problema exclusivo, pues está generalizado en todo el

sector. Quien tiene un encargado cualificado, el factotum en la instalación piscícola,

tiene un tesoro.

Las innovaciones de choque, sostenidas por el plus de capital ampliado y por las

ayudas de la UE se concentran en:


Compra y reparación de instalaciones para alevinaje en El Cuervo y engorde en

San Blas, en la provincia de Teruel.

Incorporación de oxígeno líquido en todas las piletas.

Mejora de las instalaciones de sacrificio, tratamiento y almacenaje.

Compra de camiones especiales para transporte homologado.

Maquinaria y herramientas para el tratamiento básico del producto.

Potenciación de la red comercial.

Una vez implantadas estas novedades, y gracias a los beneficios obtenidos, se

mejoran las instalaciones compradas. Las ayudas de la UE para la renovación de

empresas de piscicultura son cuantiosas al ser zona de objetivo I (llegan hasta un 40%).

Se emplean en la modernización de las balsas disponibles, implementación del piso de

hormigón y al aumento del número de estanques. Además, vistos los resultados

obtenidos con el oxígeno, se decide implantarlo en todas las instalaciones.

Con esta disposición y una apuesta por el producto base, la trucha entera o tan

sólo eviscerada, ocupa un lugar reconocido en el mercado. Se está en la cresta de la

ola de la innovación incremental.

2. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de

consolidación

Podríamos seguir relatando el itinerario que han seguido las empresas, que tras

una fase de inicio caracterizada por la novedad y la ilusión, han pasado a fases

dominadas por la extensión de la técnica y la implantación de tecnologías que

acercaban a los máximos de producción posibles (a veces imposibles por saturación del

punto de equilibrio).

El proceso de consolidación de la gran mayoría de las empresas del sector pasa

por esta fase de instalación de capital en forma de equipos que permiten acrecentar la

producción. Y ocurre tanto en empresas que han acabado cerrando sus puertas como

en aquellas que mantienen su actividad. Esto significa que es una fase probablemente

ineludible en el crecimiento y, por tanto, la consolidación de las empresas. Pero no

garantiza la permanencia en el futuro, pues la garantía no depende nunca de una única

y exclusiva postura. Una empresa es un organismo vivo que requiere desplegar

acciones en distintas direcciones como reacción a la toma de decisiones que afectan a

distintos planos de la acción.

La fase de consolidación de las empresas ha estado marcada, quizá en exceso,

por la toma de posiciones en cuanto a la renovación de tecnologías orientadas a la


producción de máximos, quizá desatendiendo otros frentes. Pero no conviene

adelantar situaciones.

Dado que estamos analizando la fase de consolidación, ciñámonos a ella, a

cómo se ha desarrollado y qué efecto ha tenido; una vez más siguiendo las

puntualizaciones que han sido obtenidas por la aplicación de un DAFO para esta

cuestión.

2.1 Debilidades en la fase de consolidación

Las debilidades más acusadas tienen que ver con la traslación a las

piscifactorías de la trepidación de la incorporación masiva y súbita de tecnologías de

producción. Un proceso de incorporación acelerado de máquinas, equipos y sistemas

ex novo para las experiencias anteriores genera un conjunto de debilidades para las

empresas que antes no eran tan acusadas.

En materia de cualificación profesional: un déficit tradicional en el sector,

ahora se convierte en un punto de estrangulamiento, pues las nuevas

tecnologías resultan más exigentes desde el punto de vista de la ejecución de

operaciones.

Dependencias: ello lleva a una dependencia de una estructura técnica que no

existe. Al carecer de una organización interna adaptada al cambio, son sujetos

individuales quienes acumulan todo el saber hacer y provocan una situación de

dependencia y estrechez.

Obsolescencia del modelo organizativo: la concentración del esfuerzo de las

empresas en la compra de tecnologías aleja de la visión de los gestores la

renovación de las estructuras organizativas de la empresa de un modo

sintonizado con el nuevo dispositivo de producción. Lo cual acentúa la

debilidad anteriormente reseñada de concentrar en muy pocas manos todo el

saber hacer acumulado por efecto de la renovación tecnológica.

Incorporación de tecnologías inmaduras o poco contrastadas: los fabricantes

de equipos comienzan un proceso acelerado en forma de diseños y

prestaciones que, como resulta lógico, tiene mejores y peores aciertos. Son

muchas las empresas que adquieren equipos que no satisfacen completamente

las necesidades o las expectativas que habían generado en sus compradores.

Acercamiento peligroso al punto crítico de producción: debilidad que amenaza

en una doble dirección, por un lado ese acercamiento a la capacidad máxima

de producción arrastra un conjunto de problemas relacionados con

enfermedades, clasificaciones, limpiezas, depuraciones, etc. Y sobre todo

genera una sobreproducción que va a acortar el margen de beneficio y la caída

de rentabilidad por saturación de la demanda.


2.2 Las amenazas

Si las debilidades de esta fase están relacionadas con la fragilidad de las

estructuras organizativas y de producción, mejor adaptadas al nuevo modelo, las

amenazas provienen de la conformación de un entorno con una variabilidad inusitada

respecto de las fases anteriores. Los incrementos de capital, el desarrollo de

estrategias comerciales más vigorosas, el abaratamiento del transporte y otras

circunstancias que se presentan de manera conjunta en esta fase de la consolidación,

provocan un entorno acelerado en donde las empresas no llegan a disponer del

tiempo de reacción necesario para una la toma de decisiones adecuada. Ello lleva a un

modelo de gerencia dominado por el corto plazo de reacción que en algunos casos va a

acabar cobrándose el precio de la extinción. Pero vayamos a los datos o motivos más

concretos en los que se sustancian las amenazas más extendidas en esta fase de las

empresas.

Comienza una dura competencia entre empresas: la sobreproducción de

muchos de los productores que han optado por la estrategia de volúmenes de

producción, lógicamente traslada a un escenario de intensificación de la

competencia entre empresas, lo que conlleva a la siguiente debilidad.

Perdida de rentabilidades: por impacto de los incrementos de las inversiones.

Disminución de márgenes comerciales: por una bajada relativa de precios

como mecanismo de defensa de las posiciones en los mercados.

Ingobernabilidad de los desajustes de oferta y demanda: las inversiones

realizadas fuerzan un modelo de producción en continuo, que no puede bajar

el ritmo de producción para ajustarse a la demanda, de modo que los

desequilibrios sólo pueden corregirse con continuas bajadas en los márgenes

comerciales.

Inexistencia de políticas de calidad: se traduce en una caída de los atributos

tradicionales de calidad del producto, por un lado, y en la incorporación tardía

de los protocolos de gestión de calidad del tipo ISO u otros.

Otros requisitos de producción: protocolos de salubridad derivados de la

aplicación de reglamentaciones típicas de la industria alimentaria que, dados

los volúmenes de producción, comienzan a generalizarse.

Las regulaciones: la Administración del Estado ―tanto en sus distintos niveles

(central, autonómico y local), como en sus distintas áreas de responsabilidad

(alimentación, aguas, medioambiente, etc.)―, comienza un proceso de

regulación que adquiere un contorno absolutamente amenazante para la

marcha de las empresas en esta fase de consolidación. El sobrecoste añadido

por las tasas, concesiones y otras formas de intervención en la vida de las

empresas piscícolas, va a llevar a algunas de ellas a su cierre. Pero veremos esta

cuestión con más detalle.


2.3 Las fortalezas

La fase de consolidación de las empresas piscícolas está dominada por lo que

podemos definir como un proceso de industrialización, con una fuerte inversión en

equipos y tecnologías diferentes. La industrialización de las actividades acuícolas ha

provocado contradicciones y disfunciones, como hemos expuesto en el relato de

debilidades y amenazas presentes en esta fase, pero es indudable que también ha

robustecido prácticas de producción y comercialización absolutamente necesarias.

Vamos a destacar algunas de ellas en clave de fortalezas, que sin duda alguna lo son:

Incremento del expertise técnico: en relación al diseño de instalaciones y sus

modificaciones para encontrar las dimensiones óptimas para la producción (así

como para la ubicación de establecimientos periféricos para la transformación

del producto básico, almacenamiento, frío, etc.), surgen manuales y guías para

la potenciación de las medidas de seguridad en instalaciones en el sector que

de una u otra forma encuentran acogida en las empresas que se ven

consolidadas en sus trayectorias.

La revolución de los piensos: aparecen a precios asumibles piensos con una

convertibilidad extraordinaria. Esta tecnología alimentaria es el complemento

necesario para que el resto de las tecnologías presentes en una piscifactoría

eclosionen y se produzca ese mix de innovación incremental que es el signo de

esta fase en las empresas.

La inyección de oxígeno: si es determinante el desarrollo de tecnologías

alimentarias, no lo es menos la aparición de una auténtica revolución

tecnológica, la inyección de oxigeno líquido que va a permitir incrementar la

carga de las piletas y por tanto expandir el volumen potencial de producción de

todo tipo de factorías.

Aumentos cuantitativos de producción: como resultado de la aplicación del

mix de tecnologías del momento, se produce un “boom” de producción en

todas las piscifactorías que pasan por esta fase.

Escasas emisiones atmosféricas: a diferencia de lo que ocurre en los procesos

de industrialización en otros sectores, en piscicultura la aplicación de equipos y

maquinaria apenas tiene incidencia en la contaminación atmosférica, pues son

tecnologías “limpias” respecto de esta cuestión.

Red de comercialización: la sobreproducción exige abrir canales de venta en

ámbitos de mercado de onda superior. Las empresas comienzan a disponer su

ciclo de salida sintonizado con las exigencias de una propuesta

comercializadora que antes no existía, pues la demanda local que absorbe

pequeñas producciones posee otro perfil y exige otro tipo de suministro,

menos pautado.


Consolidación de la demanda: una cosa lleva a la otra. Un proceso de

producción lubricada y un sistema ágil de comercialización, genera una

demanda estable y rítmica que favorece la producción estandarizada hacia la

que han tendido todas las empresas que han pasado por esta fase.

Elaboración y transformación del producto: estabilizada la producción y la

demanda, todo aumento de rentabilidad va a venir de la mano del desarrollo

de actividades con un mayor contenido de valor añadido. La transformación y

la elaboración de productos en forma de eviscerados, fileteados, y otro tipo de

preparados, aparecen como fortalezas en el ciclo de consolidación, pues

permiten aprovechar mejor los excedentes de producción y lanzar al mercado

un producto con mayor contenido de valor añadido, más durabilidad y mayor

rentabilidad.

Surge la especialización: emergen empresas con una capacitación

particularmente fuerte en cualquiera de las fases del ciclo de producción, sea

en alevinaje, en engorde o en transformación. De este modo, es en la fase en la

que las empresas se están consolidando cuando surgen los primeros intentos

de especialización funcional.


Un sector de actividad económica es un juego complejo de relaciones entre

oferentes de un producto y demandantes del mismo. En este juego básico jugado

como primeros actores los productores y consumidores, aparecen sucesivamente los

actores intermedios, de la Administración a la industria proveedora pasando por los

centros académicos y los asesores que analizan la conducta del sector y proponen

estrategias de juego.

Ese conjunto de relaciones cruzadas componen la malla de situaciones que

llamamos oportunidades. Que en la fase de consolidación de la empresa tiene los

siguientes hitos:

Mayor participación en el PIB: los incrementos de producción provocan una

mayor incidencia de la acuicultura en la generación del PIB medida como

actividad autónoma o como parte de los indicadores de generación de riqueza

pesquera.

Capitalización del sector: tanto en capital instalado en forma de instalaciones y

equipamiento como en forma de flujos financieros, que permiten la obtención

de capital en volúmenes antes inexistentes. La banca y los inversores

comienzan a jugar un papel antes desconocido.

Avances en veterinaria y farmacia: que neutralizan el incremento de patologías

derivadas de la sobrepoblación en piletas.


Habilitación de instalaciones: las mejoras en el transporte y la logística

comercial permiten abrir o reabrir centros obsoletos o abandonados, algo que

supone un incremento patrimonial de las empresas en fase de consolidación.

Comienzo de la mercadotecnia: con actividades fundamentales en la

promoción del producto acuícola en todo tipo de mercados. Comienza a

desarrollarse estrategias de prospección y promoción de mercados.

La exportación: se producen los primeros intentos y logros en materia de

exportación, lo cual es un elemento más de alivio para la sobreproducción

efecto de la innovación tecnológica en las piscifactorías.

Los grandes clientes: que como toda novedad son una oportunidad y una

amenaza, pero en cualquier caso su aparición coincidente con esta fase se

convierte en una oportunidad para muchas de estas empresas y para apuntalar

la estrategia de desarrollo que han elegido.

Segmentación de la demanda: que favorece el proceso de elaboración y de

transformación por un lado y el de especialización productiva por otro. Ambos

son fenómenos u oportunidades ligadas a la industrialización que han seguido

muchas de las empresas en su fase de consolidación.

Las ayudas estructurales: el modelo de integración en el mercado único

europeo y el desarrollo de las líneas políticas fijadas por la PAC, atraen hacia el

sector un conjunto de ayudas de tipo FEOGA, IFOP, etc. que van a suponer una

auténtica oportunidad para empresas que tengan clara la utilización de estos

fondos para la renovación e impulso a la actividad de empresas agropecuarias.

2.5 Nada está garantizado

El proceso de innovación incremental se ha llevado de manera uniforme por

todas aquellas empresas que han madurado tras unos inicios que bien pueden

calificarse de “románticos”; por lo que tienen de actividad personal comprometida,

ilusión y aventura en contacto con la naturaleza.

En esta segunda fase del proceso innovador, el activismo “capitalista” desplaza

al productor naïve de los comienzos. Las negociaciones con proveedores de todo tipo

de insumos se convierten en el eje de la actividad gerencial, se deja en un segundo

plano la acuicultura para poner en primer término la compra de equipos, la búsqueda

de las mejoras, apuestas tecnológicas y negociaciones con los fabricantes de piensos.

Es un proceso habitual en los sectores económicos que pasan de una situación de

cierto amateurismo a un grado de capitalización de orden superior. En esto la

piscicultura se asemeja a otros tipos de actividades.

Este proceso innovador se halla en la base de la existencia de los grandes

grupos piscícolas de la actualidad. Quienes mejor supieron interpretar el sentido y la


profundidad que estos cambios estructurales introducían en la vida de las empresas

acuícolas y han acabado perfilando grupos industriales de brillante presente y futuro

prometedor.

Pero nada está garantizado, ni antes ni ahora. Un proceso de instalación de

capacidad tan acelerado acabó por desembocar en un proceso de saturación de la

demanda cuya elasticidad no podía absorber. Ni siquiera la exportación, que durante

unos años oxigenó la salida de un volumen de producto muy por encima de los

umbrales de consumo tradicional local, pudo evitar lo que iba a ser el detonante de la

caída del vigor de las empresas que, como venimos analizando, han acabado por cerrar

sus puertas.

Una competencia durísima se adueña del mercado. El resultado de esta

competencia es la caída de márgenes comerciales con fuerte repercusión en la calidad

del producto y la pérdida de presencia, lo que hemos llamado decaimiento y que

tratamos en el siguiente capítulo.

Lo ocurrido en la piscifactoría de La Iregua es un ejemplo de lo que ha ocurrido

en muchas otras.

La explotación funciona bien durante los primeros tres años, se llegan a

producir 500 t/año. Durante estos años se experimenta una tendencia al alza tanto en

la producción de la instalación como en la expansión del mercado.

Aunque existían las amenazas de volatilidad del mercado y un incremento de

los costos de la producción, no parecen suponer un problema importante.

La empresa vendía sin problemas, la producción se distribuía por los mercados

más próximos Logroño, Vitoria y el resto en Mercamadrid.

Se considera que los factores de producción eran los óptimos, instalaciones,

recursos (cantidad y calidad del agua), recursos humanos, experiencia sectorial. Las

dificultades son pequeñas y el negocio progresa razonablemente bien.

La tendencia al alza de los primeros años y el hecho de que la producción se

venda bien, inhibe la toma de decisiones empresariales ajustadas a los tiempos y la

asunción de cambios en la gestión.

No se plantea la necesidad de recibir ayuda experta de gestores externos, se

considera suficiente la pericia empresarial y la técnica de la familia. Tampoco se

plantea la necesidad de buscar capital externo o de ayudas de la UE. La joya de las


inversiones fue la incorporación de oxígeno líquido para aumentar la densidad en los

estanques y, por consecuencia, la producción.

La principal estrategia era conseguir una buena complementariedad con las

otras instalaciones pertenecientes al grupo empresarial de la familia, para

complementarlas en cuanto a periodos de cría, fases de la producción, cría en distintas

instalaciones por rango de edad. La dificultad producida por la temperatura del agua

en invierno se solventa limitando la fase de desarrollo del engorde de la trucha en la

instalación.

No se han producido cambios en el suministro de piensos. Se intentó la cría de

otras especies, pero en otras instalaciones.

El comportamiento del mercado es inicialmente favorable, aunque siempre ha

existido la tendencia del grupo a la expansión, abarcar más cuota de mercado y

aumentar la cartera de clientes, por eso se ha tendido al aumento de producción y del

número de instalaciones.

En principio no se ha visto afectado por mecanismos de regulación del

mercado. La venta reacciona de forma similar a otros productos del sector primario,

cuando existía exceso de producción o caída de la demanda, se notan graves

dificultades para la obtención de beneficios.

Las dificultades del mercado tratan de resolverse con una especie de huída

hacia delante. La tendencia, como en otras empresas que se han adaptado a las

dificultades del sector, es la de intentar diversificar, tanto en puntos de venta y cartera

de clientes, como en ofrecer mayor gama de producto.

El principal problema de esta decisión es la propia limitación de la instalación,

que no permite posibilidades de ampliación, efecto producido por la concesión de

agua, que no admite mantener una instalación de mayores proporciones.

No se intenta la asociación con otros productores más grandes o más próximos

para ampliar el mercado, o tratar de resolver las limitaciones de la instalación.

No existió apoyo de la administración regional y, sin embargo, sí parece que

aumenta el número de trabas para la expansión.

También se nota el aislamiento de la instalación frente a las otras con las que

cuenta la empresa familiar, lo que dificulta su gestión.


Se agravan los problemas ya detectados (a la limitación del caudal y el

problema de la baja temperatura estacional se suma un aumento de las exigencias de

la Administración, especialmente desde el punto de vista ambiental), se hace más

riguroso el control de los vertidos, controlado por la administración de la Comunidad

Autónoma. También aumenta el control de la gestión de la salida del agua, que obliga

a que ésta sea devuelta en mejores condiciones. Esto supone un aumento de los costes

de la instalación.

Aunque la piscifactoría cumple canónicamente con todas las características de

la fase de consolidación, nada está garantizado y apenas puede superar los primeros

estrangulamientos, las primeras dificultades que trasmiten mercados saturados que

además comienzan a incorporar lotes de producción provenientes de fuera, de la

importación y del comercio exterior.

Como decimos, nada está garantizado. El Iregua nos da pie para introducirnos

en la fase de decaimiento de la actividad, que es el paso anterior al cierre que hemos

venido registrando en los últimos años y que exponemos en este informe.


Capítulo C. EXTENUACIÓN DE UN CICLO DE INNOVACIÓN. DECAIMIENTO Y CESE DE LA ACTIVIDAD EN EMPRESAS ACUÍCOLAS

Si seguimos utilizando el gráfico que hemos mostrado con anterioridad para

exponer el comportamiento de la innovación en fase de ruptura y en fase incremental,

su proyección general es como sigue:

Gráfico: comportamiento del sector acuícola en fase de decaimiento

Y ello significa que la actividad ha llegado a un punto de maduración tal que ya

no admite posibilidades de mejora agregada. Que cada unidad de capital invertido

obtendrá una rentabilidad menor y que, por tanto, el entramado social (empresa y

entorno) conectado con esta actividad se halla en claro riesgo de supervivencia. Esto

va a afectar a las empresas y a los individuos; a los proveedores y a los consumidores y,

aunque no haya conciencia de ello, también, y mucho, a la Administración y los

estamentos académicos y de investigación vinculados con la actividad.

Pero no adelantemos acontecimientos, centrémonos en la caída de la curva o el

valle de la innovación, en la que el factor disruptivo de la innovación ha perdido todo

significado. No sólo no genera el valor añadido poderoso del arranque, sino que

además una parte de capital ha de invertirse en amortizaciones de un proceso de

rentabilidad claramente decreciente.

El decaimiento o la llegada a la zona valle se produce cuando una parte

sustancial de coste de explotación tiene como único fin el mantenimiento de la


situación, la cobertura de costes o las pérdidas coyunturalmente asumibles. En esa

situación, la actividad económica se mantiene por tradición, no por excitación. Lo que

significa que la inversión tiene un carácter defensivo y la rentabilidad una mera

utilidad adaptativa.

Sólo puede evitarse esta situación entrando en una guerra de precios, una

competencia feroz en los mercados. Una competición de tipo juego de suma cero en el

que para que yo gane tú has de perder, pues la limitación del mercado es clara, las

opciones de defensa son genéricas y reconocidas por todos los actores, y el acceso a

los apoyos financieros, al menos durante un tiempo, han estado abiertos a todos los

jugadores.

El final de ciclo de innovación incremental basado en la inversión tecnológica a

la búsqueda de grandes volúmenes tiene por fin natural la desaparición sucesiva de

actores o productores con peor suerte o peores condiciones objetivas. Una de las

personas a la que se considera con mayor conocimiento y experiencia sectorial,

expropietario de una empresa de tipo medio, venía a decir que de esta guerra sólo

saldrían dos o tres grandes grupos vencedores.

Esa es la tendencia, no cabe duda, pero el empobrecimiento que tal vaticinio

tiene sobre la riqueza agregada que supone la actividad acuícola con multitud de

productores es de tal calado que debe ser combatida, como lo intentamos con la

acción de innovación de la que este estudio es sólo su parte inicial. Porque los riesgos

de decaimiento o cese están siempre conectados a esta fase de rendimientos

decrecientes de la inversión de recursos realizada en una actividad. Lo ocurrido en el

caso de Navarra Food nos confirma que, incluso siendo uno de los ganadores del juego

de suma cero, esa situación debilita tanto a las empresas que cualquier circunstancia

adversa puede acabar con su periplo.

1. La guerra de precios

El decaimiento en la actividad de las empresas que hemos analizado como

casos de estudio sobre las causas de fondo en el cierre de empresas piscícolas, está

paradigmáticamente conectado al proceso de guerra por los precios. Esta guerra

abierta es la consecuencia de un conjunto de situaciones complejas, pero en el fondo

subyace la cuestión de la sobreinstalación de recursos y la orientación de todas las

empresas hacia un mismo modelo de negocio. Producir grandes volúmenes y competir

por los grandes grupos de distribución.

Como ejemplo de esta orientación unívoca en el modelo de negocio podemos

traer el caso de la piscifactoría Erreka en Andoain… Ciertas desavenencias entre socios,


propias de distintas visiones comerciales desde donde enfocar las producciones,

llevaron a que en 2003 el fundador de ERREKA decidiera deshacerse de sus acciones de

la planta. Es entonces cuando Alfonso Teruel se anima, junto a sus hijos, para

acometer la ampliación definitiva de su entramado empresarial. La compra de Truchas

ERREKA les permitiría cerrar la red de producción y comercialización de la trucha:

Leitza-Navarra (alevines), Zarzalejo-Albacete (ración), Ramales-CRIVICANSA

(preengorde) y Andoain (ERREKA) (engorde y venta).

En el grupo Teruel siempre ha habido una intensa actividad comercial, muy

enfocada a las ventas del grupo. Se amplía la cartera con multitud de clientes, propios

y ajenos, a ERREKA y al resto de empresas del grupo de los Teruel. Esta maniobra hizo

que triplicaran la cartera de mercado de la empresa, entrando de lleno en un proceso

de economía de escala. Duplicaron la producción de ERREKA, pasando de las 300 t en

2003 a las 630 t en 2006. Además de las truchas que producían en Guipúzcoa, ERREKA

compraba toda la producción a CRIVICANSA y a Zarzalejo, cada una en diferente fase.

Todo apuntaba a que el grupo de los Teruel podría haber llegado a convertirse

en uno de los grandes grupos de la trucha en España. Tenían todos los ingredientes,

unas instalaciones excelentes con buena cantidad y calidad de aguas, sin cánones

importantes de toma y vertidos, consiguieron cerrar el ciclo productivo de la trucha,

siendo por tanto autosuficientes, y alcanzaron la diversificación productiva tan

necesaria en este sector, para evitar que posibles problemas sanitarios afectasen a la

totalidad de la producción del grupo. Pero se encontraron con varios problemas serios,

que complicaron su futuro.

En primer lugar, la bajada generalizada del precio de la trucha, lo que hasta

ahora hemos venido denominando “guerra fratricida del sector”. El crecimiento

desmesurado de ciertos grupos empresariales potentes, aferrados a una brutal

economía de escala, produjo la entrada en los mercados de cantidades ingentes de

trucha, a precios enormemente competitivos donde la calidad no se valoraba. Todo

ello contribuyó a dañar la imagen del producto, y a la larga hizo disminuir la demanda

de trucha, y, por tanto, su precio. En diversos momentos las exportaciones ayudaron a

absorber enormes producciones de trucha española. Pero diversos problemas en los

países destinatarios de las producciones paralizaron las exportaciones, revertiendo en

el mercado español, que no podía de ninguna manera absorber estas producciones

extra, y que se manifestaba con unas bajadas importantes de precios en el mercado

nacional.

Ello llevó a una excesiva dependencia de los grandes clientes, que absorbían el

40% de su producción: Supermercados EROSKI, que les exige el cumplimiento de

condiciones extremas que no pueden cumplir. Este cliente pasó entonces a utilizar


como proveedor a otro grupo productor. Además, por política de empresa, EROSKI

había reducido a la mitad el volumen de trucha que necesitaba adquirir para la venta al

público.

Por otra parte, la planta de Andoain (ERREKA) se encontró con problemas

ambientales. En concreto, con la DBO (Demanda Biológica de Oxígeno) de sus

efluentes. Una desafortunada negociación con las Autoridades Ambientales

desembocó en que la administración les obligara a la instalación de una depuradora

con un coste de 240.000 €, que en ese momento (aún no habían terminado de pagar la

empresa) no pudieron afrontar. Intentaron aguantar con algunas medidas paliativas.

Pero la exigencia en la instalación de la depuradora, se convirtió en un requerimiento

indispensable para que no instaran al cierre de la planta.

Por último, las dificultades financieras. Bajaron su nivel de solvencia y entraron

en el RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas), entre otros temas, por desavenencias

con los proveedores de pienso. Según los propios gestores del Erreka, los proveedores

requerían pagos previos al suministro de piensos, es decir, en vez de obtener

financiación con facilidades, se les cobraba por adelantado.

En ese momento su máxima prioridad era obtener la financiación precisa para

conseguir que la empresa sobreviviera, es decir, obtener liquidez mediante la venta de

los stocks. Los bancos, al estar en el RAI, no les ayudaban. Esta falta de liquidez, y de

posibilidades de obtener financiación, fue imposible de mantener. Por tanto tomaron

la decisión de cerrar todas sus instalaciones y empresas.

2. Empresas al límite de las posibilidades

La guerra de precios lleva a una competencia desaforada. Bien es cierto que la

competencia a veces saca lo mejor que tiene una empresa, también es cierto que

tensa tanto la situación que sitúa las empresas al borde del límite con un incremento

cierto de riesgo de desaparición. Todos los recursos se alinean en torno a una

estrategia que resulta tan exigente que deja exhausta a la organización, que se queda

sin posibilidades de respuesta o alternativas en caso de que la apuesta primera no

logre sus objetivos.

En términos generales, eso ha ocurrido en el sector y en la mayoría de las

empresas que hemos analizado por motivo de su desaparición en los últimos años. El

estrés al que está sometida la empresa piscícola en este régimen de alta y dura

competencia tiene un efecto devastador y merma el sistema inmunológico de la

empresa hasta el punto de que cualquier contingencia o cualquier adversidad puede

llevarse por delante el proyecto y la ilusión y renta de un gran número de personas.


La guerra de precios y los créditos que se cobra en forma de apertura de un

proceso de inversiones alto, acompañado de un proceso de rentabilidad decreciente,

deja a la empresa piscícola en una situación claramente indefensa. Lo que en otros

momentos no habría dejado de ser una crisis, en esta situación se convierte en un

drama (W. Churchill dixit).

Insistimos en esta cuestión de la contingencia que acaba apuntillando la vida de

las empresas porque nuestros relatos están llenos de estas aparentes circunstancias

puntuales que han acabado con su trayectoria. En unos casos son impredecibles

situaciones de desastre natural, en otros es la excesiva exposición al riesgo financiero,

en otros, en la mayoría, la pérdida de un cliente de referencia. Cuestiones todas que

están en la vida de las empresas que deben y pueden gestionarse de un modo

razonable.

Todas las empresas de todos los sectores se ven enfrentadas a estas situaciones

y no llevan a la extinción forzosamente. La mortandad tiene sus causas en factores

ensombrecidos por esa casuística puntual. La mortandad está relacionada con el

sobrestrés fruto de una estrategia agotadora y agotada en según qué condiciones. La

actividad sostenida sobre una competencia intensa sobre la estrategia de precios

premia a unos pocos ganadores, pero deja a muchos perdedores en la cuneta.

Demasiados, muchos de ellos no debieron haber desaparecido porque con ellos se

esfuma un tremendo capital: el acumulado en años de actividad alimentaria en

entornos rurales.

El caso de Proforca puede ilustrarnos sobre la relación entre el

comportamiento en la guerra de precios y la posibilidad de desaparición.

Los primeros síntomas de abatimiento del negocio comienzan a notarse

alrededor del año 2005. Han aparecido de manera determinante los grandes clientes,

demanda agregada en torno a grupos de distribución alimentaria. Las grandes

superficies (Hipercor, Carrefour, etc.) y la extensa red de hipermercados de bandera

(Mercadona, Dinosol, Condis, etc.) imponen criterios que afectan a la producción que

antes pertenecían al propio productor. Esferas de soberanía del piscicultor han pasado

a manos del distribuidor “mayorista”.

La dirección de Proforca estima que las nuevas reglas de juego obligan a ser

capaces de competir en un mercado que exige estar presente en todas sus esferas, lo

cual significa que la empresa que sobreviva debería ser capaz de estar presente en

todos los territorios y en toda la gama de producto.

El modelo apunta a una intensificación de la producción y a la disposición de

medidas de corte industrial. Aplicación intensiva de capital, racionalización extenuante


de todas las actividades, generación de economías de escala y potenciación de la red

comercial.

2.1 Las brechas abiertas

Acertado o no este análisis, tiene una importancia crucial en el desarrollo de los

acontecimientos, pues la dirección de la empresa se considera incapaz de actuar en

este nuevo escenario, ya que los recursos de capital necesarios no existen, y la energía

para obtener nuevos recursos están muy decaídas. La mayor parte de los socios están

en periodo de jubilación y sus herederos, con otras ocupaciones y responsabilidades

entre manos, no perciben la empresa piscícola como un proyecto de futuro.

Se produce un cierto desentendimiento de la mayor parte de la propiedad de la

empresa.

Aunque se dispone de instalaciones y tecnología suficiente para producir trucha

entera y eviscerada y, de ese modo, satisfacer una cuota de mercado que permite

generar una cierta rentabilidad del proyecto, el futuro parece estar en la preparación

de productos elaborados con algún tipo de sofisticación, de los ahumados a los

precocinados. Y para esta misión, no se cuenta con factores de viabilidad.

Las instalaciones son suficientes pero:

Se ha producido una cierta degradación de los afluentes por sequías cíclicas.

La tecnología para el cambio (elaboración de producto) es obsoleta o

inadecuada.

No existe la posibilidad de diseñar un plan financiero viable.

Los recursos humanos son escasos y el mercado de trabajo está en su punto de

máxima ebullición. Contratar personas y llevarlas a los alejados centros de

producción es una tarea compleja.

Los cambios en la estructura de la demanda, que afecta a la estructura del

propio producto, deja con el pie cambiado a un modelo de empresa diseñado

para un mercado menos “proactivo”.

Los cambios necesarios para desarrollar políticas de marca requieren un know

how en marketing y mercadotecnia que no existe en el seno de la empresa, y

no se está en condiciones de acudir a recursos externos.

La dirección es perfectamente consciente de la situación de la empresa, sabe

que dispone de instalaciones, tecnología, y recursos humanos tan sólo para actuar en

un modelo de mercado que está en trance de extinción. El modelo de producción


intensiva, reservado a los grandes productores, aparece ante la dirección como un

imposible.

La sequía prolongada en distintos periodos desde el 92 en adelante, ha

provocado un modelo de gestión de las aguas por parte de las autoridades de la

cuenca del río afluente, que lejos de fortalecer la confianza, ahuyenta las pocas

energías y anula la estimulación necesaria para abordar un periodo de grandes

cambios y de no menores inversiones.

2.2 Decisión

En esta tesitura, Proforca actúa de un modo reactivo. Trata de fidelizar la

demanda que le permite conservar su nivel de producción óptimo (entre 700 y 900

t/año). La fidelización de su clientela le obliga a realizar ajustes de precios que liman

continuadamente la rentabilidad de la empresa.

Se adopta la decisión de congelar las inversiones, que van a quedar reducidas al

mero mantenimiento de la instalación. Así se produce el bucle melancólico que

acompaña a toda empresa en el momento de su ocaso.

El círculo vicioso, que enlaza las carencias de organización y gestión de la

producción con el ritmo de inversiones adecuadas para su mantenimiento, suele

debilitarse hasta tropezar con una situación que rompe la cadencia que permite un

mínimo de actividad, aun siendo ésta muy precaria. Lo que no mejora empeora, y eso

parece ocurrirle a Proforca una vez se ha asumido su declive.

Como no podía ser de otro modo, surgen diferencias entre los distintos

miembros de la propiedad de Proforca, lo que convierte a su refundación en una idea

aún más imposible de lo que hubiere sido con mayor grado de entendimiento societal.

La merma de rentabilidad, la falta de inversiones, la escasez de energía para

remontar la situación y las tensiones internas, llevan a un proceso de descapitalización

que va a acabar arrastrando a Proforca al concurso de acreedores.

2.3 Signos de máxima gravedad

En esta situación cualquier contratiempo acaba tumbando el proyecto en su

conjunto, y ese tropiezo aparece en forma de pérdida de su mejor cliente: Consum

(grupo de alimentación levantino que absorbe el 25% de la producción de Proforca). La

pérdida de este cliente es el signo definitivo de que la empresa ya no puede subsistir.


Además la reordenación de los sistemas logísticos de las plataformas de

compra de los grandes grupos, penaliza los costes de transacción de las empresas con

centros de producción como los de Proforca, muy excéntricos y alejados de los nudos

de transporte.

No está clara la razón de la pérdida de Consum, parece que se presenta toda

una gama de acontecimientos que surgen en situaciones similares. Alguna falla en las

condiciones de entrega debidas a la debilidad que arrastra Proforca, se percibe en el

mercado de competidores como una posibilidad abierta. Una vez se constata debilidad

por parte del productor de referencia, se abre el melón y la competencia por un cliente

importante atrae productores de todo el territorio nacional. Consum recibe ofertas de

otros productores que hasta ese momento han mantenido una postura de fair play

que inhibe lo que se considera competencia “desleal”.

Del “no toques a mi cliente y yo no tocaré al tuyo”, se pasa a una batalla por

Consum que tiende a bajar los precios y hacer aún más inviable la recuperación por

parte de Proforca.

Puede decirse que la pérdida de Consum como cliente preferente supone el

acta de defunción de Proforca.

3. Cierres en cascada

El estudio de casos es una metodología de conocimiento por analogía, por

comparación. El caso que hemos expuesto en el punto anterior ejemplifica de manera

muy precisa el proceso de guerra por los precios y de dependencia extrema de un

cliente referencial y su impacto en las causas de cierre o cese de actividad. Pero no es

el único, toda una cascada de casos con extraordinaria similitud se producen en la

vorágine que la guerra de precios ha desencadenado en las fases terminales de casi

todas las empresas analizadas.

Exponemos de manera consecutiva el relato del cese de otras tantas que

manifiestan en sus particularidades los efectos de un modelo de práctica de la

acuicultura que, alejado de principios de sostenibilidad, se embarcaron en políticas

“suicidas”.

3.1 La Escaleruela

En el año 2006-07 se produce una preocupante reducción del precio de venta

hasta 1,6 €/kg.


No hay ninguna ayuda de nadie, al principio la administración apoyaba la

actividad, pero, después, la ayuda se tornó en dificultades en forma de aumento del

canon de vertido, pero no es la causa del cierre.

Respecto a la decisión de otras alternativas de producción o comercialización,

se estudió la posibilidad de eviscerar las truchas, pero la inversión necesaria y el

problema de eliminar los residuos hicieron abandonar la idea. Se intentó ampliar la

venta a través de la OPP, pero el sistema de venta (muy pocas cajas a diferentes

compradores) no gustaba a la propiedad.

En el año 2009 no se compran nuevos lotes de huevos, por lo que se rompe el

ciclo de producción. El detonante del cierre fue el bajo precio de venta y la falta de

ayudas.

Se decide abandonar la actividad piscícola, con reducción de la plantilla, sólo

quedan 2 trabajadores que hacen labores de despesque de las truchas que quedan y

de mantenimiento en el recinto. Actualmente quedan 3-4 estanques con trucha ración

por vender. La actividad podría iniciarse de nuevo sin problemas, pues está todo

operativo.

Es probable que la situación se hubiera podido reconducir con una política de

venta diferente, intentando conseguir un mejor precio acudiendo a otros mercados. Se

continúa con el restaurante y la producción de electricidad. El dueño siempre ha

tenido en mente la construcción de un hotel, que es continuamente demandado por

los clientes del restaurante.

La empresa en conjunto (piscifactoría, fábrica de energía y restaurante) está en

venta por 6 millones de euros. Existe una oferta de 5 M, al parecer para instalar co-

generación de energía.

3.2 El Martinete

A partir de 1990 comienzan los problemas con la sequía. Se nota un aumento

de la oferta y una reducción de los precios de venta mientras los costes de producción

van aumentando. El decaimiento comienza a finales de los años 90, la situación todavía

no era grave, pues los precios se mantienen. Se vende algo en Mercamadrid, pero la

venta regional permite el mantenimiento del precio de venta.

La Administración comienza a plantear limitaciones ambientales por los

vertidos, por los caudales, y de condiciones higiénico-sanitarias del pescado. El bajo

caudal obliga a gastar energía en recirculación y aireación. En verano se reduce la

producción y se tiene que comprar pescado a otras piscifactorías (Yémeda y El


Zarzalejo) para mantener las ventas. A nivel nacional la gran oferta afecta a los precios,

aunque la piscifactoría consigue mantener el precio de venta en torno a 200-220

ptas/kg.

No se plantean otros productos, se sigue con la trucha entera, al principio sin

asalmonar, pero al final toda es asalmonada. Se planteó la producción de trucha

común, pero el mercado no la pagaba, y también se pensó en construir un lago de

pesca, pero se desestimó por requerir un gran esfuerzo en personal. Aunque en alguna

ocasión se vendió trucha para cotos de pesca, nunca se planteó esta opción (El

Zarzalejo lo hacía, con cuba propia). En el río se pescaban muchos cangrejos

autóctonos, pero nunca se planteo este tipo de producción.

A principio de los años 2000, el margen es de tan solo 20-30 ptas./kg. El dueño

se hace mayor, y los problemas de beneficio hacen que vaya perdiendo el entusiasmo

inicial. Se traslada a vivir a Albacete y sólo viene al despesque dos días a la semana. El

caudal de agua es muy bajo y continúan los problemas administrativos.

No es posible hacer nada, no se puede ampliar la producción por la falta de

caudal, y la producción baja no permite cambios en la política comercial. Se plantea

aprovechar la calidad de la trucha (reconocida como superior por el mercado, respecto

a otras instalaciones), pero el mercado no compra por calidad sino por precio.

El hijo intenta hacerse cargo de la instalación, pero no llega a un acuerdo con el

padre. Se continúa con la actividad, pero con beneficio prácticamente nulo, esperando

algún cambio de la situación.

El cierre ocurre en 2005, no existiendo un detonante claro, pues no se llegó a

perder dinero, prácticamente se cambiaba y no se obtenía una remuneración por el

sacrificio personal de mantener en marcha la piscifactoría. Se podía haber mantenido

abierta por motivos sentimentales, pero sin ganar dinero, por lo que al final se optó

por el cierre, pues el dueño había perdido parte de la ilusión y el hijo dirigía la empresa

familiar, dedicada a otros negocios más rentables.

Se despide a los trabajadores, que aguantaban para cobrar la indemnización,

pues existen otros trabajos más atractivos en la zona (aluminio).

La piscifactoría estaba integrada en la explotación agrícola, por lo que no se

liquida, se continúa manteniendo la concesión de caudal y algunas truchas en tres de

los estanques de alevinaje, por motivos sentimentales. Los estanques de engorde

están desmantelados sin posibilidad de uso.


Las fincas cerealistas continúan y también algunos negocios de construcción. El

cortijo se ha transformado en 8 casas rurales, que en la actualidad se alquilan

ocasionalmente, pero la finalidad es venderlas, pues el empresario reconoce que no

tiene espíritu hostelero.

3.3 Río Guadalope

Se produce un aumento del precio del pienso y problemas con la plantilla, hasta

3 empleados son despedidos por “irregularidades”. El elevado ciclo de crecimiento por

la baja temperatura supone unos coste de producción altos (no pueden precisar

cantidades), que probablemente ya no son compensados por el precio de venta, que

se reduce y se llega a pagar sólo 1,6 euros /kg, pero parece que la rentabilidad

económica nunca ha sido un problema.

La calidad de los efluentes es adecuada, pero comienzan los problemas con la

administración ambiental.

El dueño reconoce que aparecen en el mercado otros productos competitivos

como dorada, lubina, etc. Se estudió la posibilidad de otros productos transformados,

pero ya habían otras empresas que lo hacían por lo que se desestimó esta idea. En

ocasiones la DGA compró algunos ejemplares para soltar en el río.

Comienzan a aparecer problemas con la administración sanitaria y ambiental de

la DGA. Se trata de resistir pero en el año 2005 se agudizan los problemas. Se agravan

las trabas sanitarias y medioambientales, se llega a precintar la piscifactoría por la

presencia de charcos en los caminos de acceso y zarzas.

La DGA denuncia a la empresa por el escape de ejemplares de trucha al río

como consecuencia del derrumbe del canal de derivación. El informe de la Guardia

Civil niega esta posibilidad. La propiedad reconoce que ha intentado no cerrar, pero no

ha sido posible, tras perder 50 millones de pesetas decide paralizar la actividad

piscícola. Mantiene el Hostal de la Trucha con un 10% de la ocupación, y hubiera hecho

lo mismo con la piscifactoría, por su cariño a su tierra natal, pero el acoso de la

administración ambiental y sanitaria (han sido denunciados en varias ocasiones) y los

problemas laborales les conduce al cierre.

Parte de los operarios son absorbidos por el hostal. La empresa no se liquida,

sigue la actividad hostelera.

Se ha solicitado autorización para un núcleo zoológico que incluye laboratorio

de piscicultura. La empresa afirma que si hubiera facilidades seguirían con la


producción de truchas, pero lamentablemente se han perdido los reproductores de la

trucha amarilla.

Se han establecido negociaciones con otros piscicultores para alquilar la

piscifactoría con el objetivo de producir alevines, pues la temperatura del agua es ideal

para esta fase, pero no se ha llegado a ningún acuerdo.

Asimismo, la DGA ha solicitado utilizar la instalación durante 50 años para

producir trucha común de repoblación, para escuela de pesca y centro de

interpretación; su intención es invertir 3 millones de euros, pero el dueño quiere un

alquiler, aunque sea simbólico.

No se ha planteado la posibilidad de truchas para pesca, aunque el río esté

vacío de truchas.

Estos tres casos muy similares nos dan la pauta oportuna para analizar el clave

DAFO el momento que viven las empresas cuando ya la rentabilidad ha comenzado su

declive y las inversiones tecnológicas no son suficientes para reimpulsar la actividad.

4. Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en la fase de declive

Como el lector comprenderá, en esta fase de declive de la vida de las empresas

hay más elementos situados en la parte negativa de la matriz, entre las debilidades y

las amenazas. Por el contrario, los cuadrantes que recogen fortalezas y oportunidades

contienen menos referencias. Si no hubiese sido así, probablemente las empresas no

habrían acabado cerrando sus puertas.

Hecha esta salvedad lógica pasamos a revisar la matriz.

4.1 Debilidades

Cuando las empresas han entrado en una fase de declive, se produce una

espiral diabólica que hace que toda acción produzca un efecto de hundimiento de más

calado. Pareciera que la empresa estuviera afectada como la mosca en la telaraña,

cuanto más se mueve, más envuelta en la situación adversa se halla.

Una vez más esta conducta es general a todo tipo de empresas en todo tipo de

sector. Pero hay una cuantas situaciones que aparecen en las empresas piscícolas de

manera reincidente, de lo que cabe colegir que son propias de esta actividad tal cual

ha involucionado hacia fases de mucho desgaste, decaimiento y finalmente cierre.


Reducción drástica de márgenes comerciales: llevadas a una guerra para la

que no estaban pertrechadas, la primera víctima es la reducción del margen

comercial, que permite estar un día más en la batalla, pero deja a estas

empresas sin munición. La forzada reducción de costes, efecto colateral de esta

guerra, acaba complicando la situación en muchos de los casos al pasar la

gangrena del precio de venta a la negociación de suministros.

Dificultades para la diversificación: al haber concentrado todo el esfuerzo en

contener el coste de producción eligiendo una única estrategia, su abandono o

transformación resulta imposible en esta fase.

Envejecimiento de equipos e instalaciones: el segundo perjudicado en esta

guerra es el mantenimiento de instalaciones y equipamiento. Particularmente

el mantenimiento preventivo, que es menos inminente pero también menos

costoso. Tiende a reparar o mantener sólo aquello que se estropea, pero el

coste de reparación es muy superior. La tela de araña va tupiéndose.

Falta de know how adaptativo (tecnológico, comercial y organizativo): para

dar la vuelta a una situación de desgaste como la que se produce en esta fase

es necesario disponer o adquirir conocimientos amplios que suelen estar fuera

de la actividad acuícola. No es algo sencillo llevarlo a cabo con las propias

fuerzas, ya que los recursos humanos en esta fase están saturados,

descualificados en muchos casos y generalmente desmotivados.

Introspección y dudas: una actividad decadente proyecta una lectura siempre

muy negativa del devenir de los acontecimientos. Esto lleva la duda al centro

de las decisiones de la empresa que suele bloquearse por incertidumbre e

incapacidad para gobernar los tiempos para poner en marcha estrategias

alternativas.

Ingobernabilidad y volatilidad: como consecuencia de esta situación en la que

tomar las riendas de la situación es un ejercicio estéril, complejo y con pocas

gratificaciones, la ingobernabilidad y la volatilidad de cualquier iniciativa

emprendida es el factor más llamativo. Es lo que popularmente se conoce por

“poner un circo y crecer los enanos”.

Dificultades financieras: habría que decir más dificultades financieras, ya que a

la genérica dificultad de conseguir crédito se suma un balance en las cuentas de

explotación que no anima a ningún tipo de inversor. Por ello, se produce un

castrante estrechamiento entre el activo y el pasivo.

El reducido circulante: siempre escaso, no soporta las exigencias financieras

que requiere la acuicultura cuando debe reordenar su actividad. Demasiada

inversión y muy poca confianza.

Presión excesiva: el conjunto de estas debilidades provoca un estrés o

sobrepresión en las personas vinculadas a las empresas que no es la mejor

compañía para salir de una situación objetivamente difícil.


Factores concomitantes: como han sido el vaciamiento de los mercados de

trabajo durante el periodo 99-06, que ha producido dificultades en la provisión

de fuerza de trabajo e inflación en los salarios.

4.2 Las amenazas

Pero además de las condiciones internas, claramente insuficientes para

prorrogar un proyecto de empresa, en el entorno de la misma va conformándose un

ecosistema adverso, con más amenazas que alternativas. Debe advertirse que este

entorno que envuelve la vida de las empresas en su fase decadente no es una cuestión

fatal, ni un designio divino. Es el resultado del modelo de acción de la empresa. Porque

el entorno de la mismas es una realidad socioeconómica que va formándose con el

propio devenir de las empresa y el tipo de relaciones que construyen.

Como en el caso de las debilidades, las amenazas son muchas, tantas que cabría

decir que cada hito de la acción de empresa contiene más de amenaza que de apuesta,

más de riesgo que de posibilidad de éxito. En estas circunstancias, abrir un día más es

un acto heroico.

Bajada de precios: sea cual fuere la implicación particular de cada empresa en

la guerra de precios, el hecho resultante es que todos los productores se ven

afectados por una bajada de precios que acelera la espiral destructiva, pues…

Pérdida de calidad: la contención de costes para igualar precios, o aguantar

los envites del mercado sin más, tiene como principal afectada la calidad del

producto.

Daños en la marca: una vez se han cruzado ciertos límites en la calidad del

producto, el mercado ya no concede segundas oportunidades. Los

productores han dejado de disponer de un producto de alta gama para

proveer los mercados ahora de un producto que ha descendido y compite en

la gama de los productos alimentarios de bajo valor añadido.

Multiplicación de la competencia: que salta de la competencia tradicional

entre piscicultores a la competencia con productores de alimentos de otros

orígenes.

Exigencias crecientes de los mercados: que al encontrar grupos alimentarios

sustitutorios, ya pueden exigir las presentaciones de la acuicultura con las

transformaciones y procesados que otros portan. Pero la transformación y el

procesado, además de la dificultad objetiva, requiere inversiones y

alternativas de negocio que llegan muy tarde cuando las empresas han

saltado a esta fase. La diversificación del producto lejos de ser un aliado se

convierte en un lastre más.


Dificultades para retener los recursos humanos: que en algunos momentos

se ven tentados por ofertas dentro y fuera de la actividad piscícola.

La regulación administrativa creciente: que no tiene en cuenta el momento

en el que se halla la actividad de la empresa. Eso sumado a un activismo

frenético en la regulación de usos de los recursos fundamentales de la

acuicultura, particularmente de los cánones y concesiones del agua, acaba por

asfixiar a empresas que ya no tienen muchas opciones.

Arritmia financiera: al perder solidez crediticia, por impagos, retrasos o

cualquier otra circunstancia, se pierde la condición habitual de lubricante que

para toda empresa es su apoyo financiero.

Intereses creados: el valor objetivo de los activos de algunas de las empresas

se convierten en auténticas dagas para la vida de las empresas, la tentación de

cierre y liquidación se convierte en algo aceptable.

Facilidades mercantiles: que en algunos casos se ven animadas por una

legislación mercantil en materia de cierre y extinción de actividad que resulta

muy favorable.

Indefinición en el gestor de afluentes: particularmente la siempre enhiesta

espada de Damocles que supone la imprevisible revisión de los planes de

cuenca que tienen a veces un efecto devastador sobre la empresa acuícola,

aunque no se halle en fase de decaimiento.

4.3 Las fortalezas

Como el lector puede imaginar, y tal como hemos advertido, no son muchas las

fortalezas destacables. Pero sí un ramillete de factores cuya aplicación contiene un alto

valor potencial. Conviene estar muy atentos a estas atribuciones de la empresa

quebrada, porque podrían convertirse en elementos para la cimentación de otras

actividades, como sugeriremos en fases sucesivas de esta investigación.

Experiencia acumulada: los piscicultores que han estado una larga etapa de su

vida en contacto con la acuicultura han acumulado un capital en forma de

experiencia enorme. El fracaso de su empresa no disminuye su potencial, al

contrario, como muchos gestores saben bien, haber pasado por una

experiencia fallida otorga un plus de conocimientos que no tiene quien no haya

vivido esta situación.

Capital relacional: o contacto con una red muy amplia de actores relevantes en

esta actividad. Relaciones que tienen proyección en otras alternativas.

Estrategia en fase de revisión: más que una fortaleza, ésta es una necesidad. La

estrategia ha de revisarse pues no es viable. Se despejan la dudas, se debe

actuar o cerrar.


Activos valiosos: aunque resulta frecuente la infravaloración de los activos en

una empresa que está a punto de cerrar o liquidando su posición. La sombra

del cese recorre todos los rincones ennegreciendo el valor de algunos activos,

particularmente…

Los recursos ambientales: dado que éstos son cada día un bien más apreciado

y una responsabilidad más firmemente asumida por la sociedad.


El entorno que circunvala la empresa en situación de cese o cierre no es

particularmente pobre ni agresivo con la empresa. Tan sólo ha ejercido una presión

asfixiante sobre la dirección asumida por la empresa. En nuestros relatos la producción

masiva y la búsqueda de economías de escala como única orientación de la actividad.

Para esta orientación de tipo monocultivo, el entorno ha dicho “no”.

Pero abre enormes posibilidades para actuar en otros sentidos. Para orientar la

actividad de la empresa en otra dirección, con otros fines y estableciendo alianzas y

relaciones de otro signo.

La segunda fase de esta investigación tiene por finalidad analizar en

profundidad la viabilidad comercial de algunas de las opciones que se dibujan en un

escenario económico alternativo. Ahí encontrará el lector todos los detalles sobre

viabilidad económica para el desarrollo de actividades fuera del núcleo de la

acuicultura convencional. En este punto, tan sólo reseñamos algunas de las

circunstancias que son o podrían ser oportunidades para inyectar savia nueva en el

conjunto de las empresas que han comenzado su declive, para las que el cierre

aparece como única opción.

Mejora tecnológica: se ha producido un enriquecimiento neto de la tecnología

de producción, de transformación y de mantenimiento de las instalaciones. La

flexibilidad incorporada por estos equipos, les convierte en capital de uso para

distintas finalidades.

Aceptación de producto diversificado: el mercado, desde el punto de vista de

la demanda, por tanto del consumidor final, ha evolucionado y manifiesta una

capacidad superior para aceptar formas alternativas del producto.

Ensanchamiento de mercados: la extensión de las redes de comercialización y

las mejoras en trasporte y logística convierte la exportación en una

herramienta más y no en un acto heroico con más carga simbólica que

comercial. Este ensanchamiento de mercado es una vía de doble dirección que

permite que yo llegue hasta allí, pero también facilita que el mercado me


encuentre, lo que resulta fundamental al comercializar la prestación de un

servicio (medioambiental por ejemplo).

Fortalecimiento de planes y ayudas: estructurales y sectoriales.

Sofisticación de la demanda: que genera nichos de actividad antes

impensables, como el turismo rural, la gestión medioambiental, el recreo, etc.

Incremento de la I+D: que facilita llevar ideas al mercado y no sólo peces.

Valoración de la sostenibilidad: emerge un nuevo concepto en las relaciones

comerciales. La pregunta que se hace el consumidor ya no es sólo que

necesidad mía cubre tu oferta, sino que problema mío resuelve tu oferta. La

alimentación, como necesidad, puedo cubrirla en una paleta amplia de ofertas

diferentes que ofrece el mercado. Pero necesito saber quién va a cooperar

conmigo en mantener mi vida y mi hábitat en las condiciones que deseo.

En el tridente Nuevos Negocios, Innovación y Sostenibilidad se encuentra la

clave del futuro para los recursos instalados en piscicultura que no encuentran retorno

en el seno de la actividad convencional de los últimos 25 años. Las empresas maduras

o de nuevo cuño que pretendan encarar el futuro de un modo halagüeño, habrán de

pasar por situarse en las estrategias que suponen innovación y sostenibilidad. Y como

hemos pretendido mostrar en este último apartado, las oportunidades son objetivas y

se manifiestan de manera contundente.

No hacerlo es condenarse a una perpetua batalla con más posibilidades de

fracaso que de éxito y que aporta menor valor social añadido, pues el modelo premia a

unos pocos en perjuicio de muchos, incluidos productores y consumidores.

5. Morir de éxito

Al describir el proceso de decaimiento y cierre de las empresas que han ido

desapareciendo en los últimos años, hemos dibujado un escenario en el que los tonos

grises empañan la visión del fenómeno. Y aunque es cierto que el color del cierre es

gris tirando a negro, no siempre ocurre así. No es frecuente, pero queremos exponer

aquí lo que hemos llamado “morir de éxito” para manifestar cómo la elección de una

estrategia lineal y única, aun en el caso de éxito, comporta riesgos graves, algunos de

ellos con cierre como salida.

El cierre de Navarra Food es paradigmático en esta tesitura (ver relato de caso

en el anexo).

El caso Navarra Food presenta la sintomatología de la exposición al riesgo que

toda empresa, incluso la mejor posicionada, afronta. Navarra Food es una aventura de

éxitos salpicada de fricciones que han acabado provocando su cierre. En ello radica su


peculiaridad, pues poseyendo la marca profunda de ser una gran empresa de

piscicultura, su historia está cuajada de transformaciones que ha llevado la titularidad

de la empresa hasta a tres propiedades distintas:

La sociedad original formada por los dos socios fundadores

Tetrapack, primer comprador, multinacional del envasado de origen sueco

Paulus, empresa comercializadora de productos alimentarios, de origen alemán

Como se describe a continuación, esta sucesión de adquisiciones supone un

periplo de éxitos y decaimientos de una compañía que ha tenido un comportamiento

cíclico a lo largo de sus sesenta años de funcionamiento y que, aún hoy, intenta

mantenerse a flote.

A modo de resumen de su evolución debe destacarse que la actividad de la

empresa comienza en la década de los sesenta con un negocio de “aficionados” que

madura técnica y comercialmente hasta un punto en el que las decisiones sobrepasan

el nivel “amateur” de sus comienzos, requiere decisiones e inversiones de gran calado.

En ese contexto, como tantas otras veces, las circunstancias se imponen y una cuestión

familiar que ha provocado una ampliación de la actividad de los socios con el

desarrollo de una nueva empresa en el sur del país, va a acabar desencadenando el

primer cisma entres sus fundadores. Se produce la venta a una gran compañía

multinacional dedicada al sector del envasado (Tetrapack). Los nuevos dueños

impulsan su visión de negocio, promoviendo cierta innovación e introduciendo

tecnología punta en la época. Los excedentes de producción derivados de este

esfuerzo inversor obligan a fortalecer la cadena de comercialización, la exportación se

abre como gran vía de salida y así se entra en contacto con grandes consumidores

europeos, uno de los cuales, Paulus, acabará adquiriendo la empresa en el año 97, con

el fin de que Navarra Food produzca en exclusiva para exportar a su país toda la salida

como pescado congelado.

Navarra Food pasa una época de oro, la empresa funciona a pleno rendimiento,

no hay problemas de mercado pero un desastre medioambiental provoca un parón de

producción total. Revertir la situación por el desastre medioambiental requiere una

voluntad que no acompaña a los propietarios, quienes deciden vender.

Navarra Food como caso de estudio de un proceso de cierre de empresa nos

sitúa ante la paradoja, por otro lado frecuente, de la muerte por éxito. Analizando la

trayectoria de la empresa, se percibe que ésta ha dispuesto siempre de los recursos,

las habilidades y el talento para situar la empresa en la vanguardia.


Nacida en un entorno de abundancia de aguas, en un mercado ahíto en

productos de pesquería, sus inicios son fulgurantes. Ese atributo de empresa de éxito

va a inscribirse en su ADN y va caracterizar toda su trayectoria. La vocación de éxito le

ubica en la vanguardia de la renovación tecnológica en su momento, en la actividad

pionera en la búsqueda de mercados exteriores y en la organización de la empresa

alineada con las necesidades de los mercados de exportación.

Y una vez más tiene éxito en esta tesitura. Cumple todos los objetivos y asume

todos los patrones de una empresa de producción agroalimentaria de primer nivel,

proveedora de mercados de escala cuasi planetaria. En realidad se configura como la

entidad campeona, se ha convertido en el modelo que parece perseguir el sector en su

conjunto. Posee una gran capacidad de producción y coloca en los mercados toda la

salida de producto, con rentabilidades elevadas debido a su capacidad para

transformar y elaborar una gama amplia del mismo. Se ha convertido en una gran

empresa.

Tanto que se convierte en una pieza que puede adaptarse a entramados

comerciales complejos en los que la vida de la empresa ya no se rige por la voluntad de

sus propietarios y la lógica de su actividad, sino por sus capacidades financieras.

Una empresa que llega a determinado umbral de actividad requiere de un

proceso de soporte financiero, una combinación de manejos de cash flow y respaldo

de capital a largo plazo, que convierte su andadura en una continuada operación

financiera extraordinariamente inestable en la que el menor contratiempo puede

desequilibrar el conjunto. La actividad de la empresa ya no solo responde a la

competencia en los mercados de producto, también a la de los mercados financieros.

Navarra Food ha sido absorbida en dos ocasiones por grupos tan significados

por su capacidad financiera como por su vinculación a los procesos básicos de la

piscicultura. Y ha muerto en medio de un vigor piscicultor alto, pero una vinculación

emocional con el proyecto baja.

Y esta es una paradoja que puede simbolizar este caso en el que el premio por

estar en la primera línea de un modelo de negocio basado en el volumen, puede anidar

la semilla de la destrucción.

Sólo como hipótesis nos atrevemos a plantear que la piscicultura sostenible

quizá deba descansar sobre modelos de negocios más acordes a una actividad más

acotada, tradicionalmente enraizada en contextos de producción y consumo de menor

escala.


El epílogo, en fase de evolución, que supone la vuelta de antiguos productores

que traen el aire de una nueva alternativa de negocio, con un producto mucho más

anclado en señas de identidad locales y con el concurso de nuevos actores relevantes

en la configuración de escalas de mercado menos ambiciosas, permitirá corroborar o

desechar en el futuro la hipótesis que este caso parece plantear.

Nosotros por nuestra parte vamos a cerrar esta presentación de la

caracterización del decaimiento y cierre de empresas acuícolas con la exposición del

DAFO general aplicado a todas las fases que han recorrido en su trayecto dichas

empresas y con la excursión hacia propuestas de actividad económica alternativas que

presentamos en el capítulo concluyente.

6. Matriz de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en el

recorrido de las empresas que han cerrado sus puertas

En la siguiente matriz exponemos el conjunto de debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades que han actuado en el proceso de inicio, consolidación,

decaimiento y cese de las empresas acuícolas que han cerrado sus puertas, que son el

objetivo de la primera fase de investigación en la acción de Innovación Sostenible IS-

AC.

DEBILIDAD AMENAZA FORTALEZA OPORTUNIDAD

I

N

I

C

I

O

Inexperiencia sector (compra huevos, venta producto…) Diseño instalaciones/cargas y caudales Piensos no optimizados Escasez conocimientos comercialización Producto fresco, necesidad venta diaria Inestabilidad de la producción Aislamiento y lejanía núcleos urbanos Estructuras de producción muy inmaduras

Atomización del sector Inexistente tecnología especializada Comportamiento poco previsible de la demanda Enfermedades, patologías y accidentes Llamada de competidores por alta rentabilidad Déficit de cualificación RRHH Régimen de concesiones poco previsible Riesgos naturales

Conocimientos técnicos básicos Ilusión del promotor Calidad producto Calidad recursos Alta rentabilidad Actividad rupturista innovadora Demanda creciente Capital inmueble reducido (agropecuario) Aprovechamiento de inst. previas Poca dependencia energética

Sector nuevo Desarrollo como complemento de otras actividades Mano de obra abundante Producto de alta gama (natural) Buena aceptación Demanda no satisfecha Administración colaboradora Desarrollo rural

C

O

N

S

O

L

I

D

A

C

I

Ó

Variabilidad estacional del flujo y calidad del agua Escasa formación técnica de los empleados Necesidad encargado de confianza Tecnologías deficientes Estructuras organizativas internas débiles Acercamiento al punto crítico de la demanda

Competencia entre empresas del sector Disminución margen comercial Dificultades de distribución producto fresco Desequilibrio entre la oferta y la demanda Carencias de políticas de calidad y salubridad alimentaria Aumento del rigor y diferencia de criterios de la Administración (aguas, consumo, cánones, etc.)

Experiencia en la instalación (calidad aguas, temperatura, fluctuaciones caudal) Mejora de piensos Introducción oxígeno Aumento de producción Escasas emisiones atmosféricas Aparición de empresas especializadas en el sector Desarrollo de redes comerciales Consolidación de la demanda Transformación del

Mayor producción Inversión en tecnificación de instalaciones Diversificación de lugar de producción, más instalaciones Prospección y promoción de mercados Comienzo de las exportaciones Aparición de los grandes clientes Segmentación de la demanda Aparición de ayudas estructurales UE (FEOGA, IFOP)


N producto

D

E

C

A

I

M

I

E

N

T

O

Pérdida de márgenes comerciales Escasez de diversificación de actividades Envejecimiento de instalaciones Falta maquinaria de tecnificación Falta de Know How adaptativo (tecnológico, comercial y organizativo) Desencanto por la actividad Estrategias dubitativas

Bajada mayor de precios Pérdida de imagen de calidad producto Restricción de créditos Cambio estructuras de venta de productos transformados (filete, eviscerado…) Incapacidad de incorporación de tecnología de producción Multiplicación de la competencia (pescados y productos alternativos) Dificultades para obtener RRHH Incomprensión de las Administraciones (controles y cánones desproporcionados) Pérdida de mercados exteriores (dumping, etc.)

Experiencia en sector y en producción Conocimientos de comercialización (clientes fijos…) Estrategia revisable

Mejora de instalaciones y maquinaria de procesado Diversificar producto Ampliación mercados (exportación) Diversificación de actividades Ayudas estructurales (FEP, I+D)

C

I

E

R

R

E

Escasez recursos financieros Poco margen comercial Arritmias y falta de capacidad de compromiso Ingobernabilidad y volatilidad Estrechamiento de valor entre activo y pasivo Presión excesiva Extenuación del mercado de trabajo Pérdida de cantidad del recurso

Obsolescencia del capital instalado Competencia con otros productos (marinos, importaciones…) Falta de apoyo de la cadena de proveedores Actividades alternativas fuera de la acuicultura Reclamos financieros ligados a la reordenación de territorios rurales Legislación mercantil inductora Riesgo de planes de cuenca

Posibilidad diversificación de recursos Recursos rurales ambientales inexplorados Activos muy valiosos

Producción otras especies o complementariedad Aumentar numero instalaciones Nuevos negocios asociados Fomento trazabilidad producto Innovación y sostenibilidad


Capítulo D. RELANZANDO LA INNOVACIÓN: SOSTENIBILIDAD EN EL SECTOR DE ACUICULTURA EN AGUAS CONTINENTALES

Durante el recorrido por los casos que analizamos en la primera parte de la

investigación, que tiene por fin alimentar un proceso de renovación de la apuesta

innovadora, hemos podido constatar que en todos los casos se produce un

comportamiento similar. El inicio a la actividad tiene acogida en un contexto de

innovación rupturista. Casi todas las empresas que han sido objeto de nuestro enfoque

han surgido en un momento conectado con la provisión ex novo de productos

acuícolas y como consecuencia de la novedad que en su momento supuso la

acuicultura.

También de una manera homogénea han evolucionado hacia una forma de

generar valor añadido y rentabilidad para la empresa muy similar, en torno a un

proceso de innovación caracterizado por las fuertes inversiones en tecnologías de

proceso que tienen por objetivo incrementar las producciones. Este modelo de

innovación que hemos definido como “incremental” tiene un ciclo de vida que hemos

analizado de la mano de los casos de la empresa que han cesado en su actividad.

El relato de los casos viene a confirmar que es un modelo de ejercicio de

empresa que tiene su caducidad y que para muchas empresas ya ha llegado. Pero ello

no quiere decir que el modelo en sí mismo esté agotado. En absoluto. Grandes

empresas sólidamente asentadas y otras que están en camino, evolucionan de la mano

de este modelo de negocio. El modelo de producciones masivas no está agotado. Pero

es un modelo discrecional, reservado sólo para algunas apuestas. Es un modelo de

suma cero, en el que el éxito de un actor significa el fracaso de otro. Por esa

característica, el modelo de apuesta de producción masiva arrastra la desaparición de

actores que sin embargo pueden aportar valor añadido en muchos terrenos y generar

renta para las personas que en ello se ocupan.

Por decirlo de un modo atropellado, no es la base para una actividad sectorial

sostenible, pero sí para incrementar la oportunidad comercial de algunas apuestas. La

búsqueda de grandes volúmenes es una apuesta legítima y viable, pero no se halla en

el centro de nuestras reflexiones. Y en cualquier caso, no es el objetivo de la

investigación que se ha puesto en marcha con el Proyecto IS-AC en potenciar un

modelo de progreso en la empresa acuícola que ya tiene sus propios cultivadores.

Lo que descansa en la filosofía de nuestra acción es retener, consolidar y

potenciar los recursos de la acuicultura para mantenerlos como conjuntos de activos

susceptibles de ser aplicados para la generación de valor añadido y de hacerlo


conectado a estrategias sostenibles que consideramos son su más importante

condición.

Insistimos en que el recorrido de la evolución de las empresas acuícolas arranca

con un comportamiento típicamente asociado a la innovación de ruptura y continúa a

través de un proceso de innovación incremental que ha tocado fondo para muchas de

las apuestas. Ahora, como proyección de futuro, no queda sino impulsar un nuevo

ciclo innovador, adaptar un nuevo giro en la espiral innovadora. Y esta vez la finalidad

del proceso no va a tener que ver con la novedad del producto o con las mejoras en los

procedimientos para recortar precios y reducir costes.

La innovación de futuro, aquella que deseamos impulsar, va a tener un carácter

de innovación sostenible porque pretende disponer los recursos sintonizados con los

principales elementos estables de nuestro modo de vida: la conservación de los

elementos sustantivos para la vida de las personas y la garantía de disfrute para

generaciones venideras.

1. Innovación y sostenibilidad

IS-AC es una acción que tiene por fin provocar un proceso de innovación en el

sector de acuicultura en aguas continentales y que parte de una filosofía que hemos

expresado en distintos momentos y que ahora remarcamos: la innovación no debe

confundirse con el proceso de renovación tecnológica. Ésta, la renovación de equipos

altamente tecnologizados, puede ser una cuestión necesaria, pero no es suficiente. El

proceso de innovación requiere algo más.

Innovar es disponer todos los recursos de una organización, alineados con una

estrategia, con la estrategia que se considera la más adecuada en cada momento.

Y la estrategia de desarrollo en la actualidad se centra en torno al

fortalecimiento de los procesos productivos sostenibles. Y por tales, debe entenderse

aquellos que no se mantienen a base de un consumo abusivo de recursos, que no

producen un impacto degradante del medio y, queremos enfatizar esta característica,

que promueven la solvencia material de las personas vinculadas a la actividad. Respeto

por el medio y por los recursos sin renunciar a la mejora de las condiciones de vida. Y

para logarlo hay que transformar ciertas tendencias, romper algunas inercias muy

arraigadas.

La dinámica de las organizaciones, pero sobre todos de las empresas, tiende a

generar junto a los objetivos originales, los objetivos fundacionales, un enjambre de

objetivos dispersos frutos de la organización funcional-departamental de la

especificidad técnica con la que debe abordar sus objetivos generales. Esta dispersión


de objetivos de segundo orden tiene un efecto de lastre en la consecución de los

primeros y tiende a actuar como freno a procesos de innovación, particularmente en el

terreno de la comercialización de los productos, pues la rentabilidad del grupo se

obtiene maximizando la salida o venta del stock convencional, cuando podría resultar

más rentable ocuparse en llenar de productos más vendibles los “almacenes”, dicho

sea como ejemplo de innovación.

Esta maladie de toda empresa, de toda organización, es algo que se debe

combatir. No se trata de generar un proceso de innovación que desatienda la demanda

tradicional, de lo que se trata es de poner en marcha programas para acercar las

actividades sostenibles a componentes o segmentos de la demanda que hoy no se

tienen en cuenta, o no se produce con la especificidad necesaria como para conectar

con esa demanda potencial.

Además de potenciar las actividades sostenibles, la innovación principal reside

en poner en marcha canales comerciales ad hoc para la difusión de los productos y de

los servicios surgidos de la producción de carácter sostenible. Aquí, en la

comercialización, se enlazan la sostenibilidad y la innovación, más que en la

adquisición o renovación de equipos, por bajo que sea su consumo. En la definición de

una nueva relación entre productores y consumidores, en la creación de un tipo de

mercado adaptado a condiciones de sostenibilidad radica el factor de innovación

principal.

En sostenibilidad el hecho de mayor impacto, la innovación más avanzada, se

encuentra en la definición de una estrategia integral para la gestión del consumo de

recursos escasos y frágiles, y desarrollar una red de comercialización de los productos

y servicios obtenidos de un modo respetuoso con el medio. Gestión de recursos y

potenciación de redes comerciales, ese es el binomio en el que se encuentran

sostenibilidad e innovación.

Carece de sentido proyectar toda la actividad económica en una única

dirección, la que define la satisfacción de los mercados estructurados en torno a la

comercialización exclusiva de unidades de productos estándar. Existen, dicho con toda

seguridad, recursos que no han sido debidamente aprovechados y que son la base del

proceso general de innovación, que deberían permitir el tránsito de una actividad

destructiva de recursos, y declinante por efecto de la competencia, para abrir

posibilidades “inexploradas” en actividades alternativas. El aprovechamiento marginal

de recursos es la base para la sostenibilidad futura.

El proceso general de innovación ya ha sido perfilado de manera nítida, basta

con ser respetuosos con la norma sagrada del mismo, aplicar el conocimiento para


impedir la destrucción de los recursos. Las condiciones de los mercados y la base de la

estructura económica del siglo XXI abren una estela, ya vislumbrada en el pasado siglo

XX, que diferencia los procesos económicos de alto contenido en valor de aquellos

otros que se sostienen sobre el uso intensivo de factores. Los primeros se caracterizan

por el uso “intensivo” tan sólo de conocimientos. Los segundos por un consumo

desmedido, y rentabilidad decreciente, de todo tipo de recursos materiales.

El primero es un modelo que se concentra en satisfacer de manera muy

acertada las expectativas de una demanda que se manifiesta de un modo soberano,

exigente y consciente de su papel como consumidor de recursos. El segundo es un

modelo en el que la demanda juega un papel secundario, de comparsa invitada que

debe aceptar nuestra propuesta y si no lo hace le bajaremos el precio (expoliando los

recursos) hasta modificar su conducta.

En resumen, el primero es un modelo asentado sobre el proceso general de

innovación que, debido a su reposicionamiento y análisis del valor aportado, adquiere

la condición de sostenible. El segundo es un modelo basado en la adaptación a

condiciones cambiantes fuera del control de la propia actividad y por tanto

insostenible desde el punto de vista de la generación de valor a medio plazo.

Transitar de un modelo a otro no es una cuestión sencilla. No es este el lugar

para apuntar las dificultades objetivas, enormes sin duda. Es el lugar y el momento de

aceptar el reto y la responsabilidad de apoyar y fomentar ese tránsito. Y aprender de

quienes lo hacen razonablemente bien es el mejor modo de comenzar.

2. Propuestas para el desarrollo de innovaciones sostenibles

Con este epígrafe cerramos el informe correspondiente a la acción de

Innovación Sostenible IS-AC, que en su primera fase se ha centrado en el análisis de la

decadencia de un modelo de negocio que da muestras de un cierto agotamiento. La

producción tradicional del sector de acuicultura ha entrado en una fase de madurez

excesiva que se manifiesta de manera patente en los casos de las empresas que han

debido cerrar sus puertas y cesar en su actividad por el efecto de las limitaciones de un

modelo que da signos de decaimiento.

Hemos expuesto las causas y los efectos que la organización tradicional de la

actividad acuícola en su versión más convencional produce en la marcha de las

empresas y del sector en su conjunto. Y hemos advertido que un ciclo de innovaciones

(que arranca en torno a los años 60 y adquiere su techo en los años finales de la

década de los 90), ha entrado en una fase de obsolescencia. El proceso innovador de


los años de inicio ha dejado de ser el combustible para la actividad. Debe buscarse otro

modelo basado en un paradigma innovador radicalmente distinto al modelo anterior.

En ello estamos. A continuación, vamos a exponer las líneas de negocio

emergentes que consideramos tienen mayor futuro como modelo de innovación para

la actividad acuícola. Pero antes de señalar esas líneas o áreas de negocio queremos

exponer las bases del proceso innovador renovado de carácter sostenible que nos

anima.

El modelo de innovación que proponemos se asienta en principios de

sostenibilidad. Esta es una cuestión clara y profunda, enraizada en la propia filosofía de

la acción IS-AC. Pero, además de la aceptación prioritaria de la cuestión de la

sostenibilidad en la acción innovadora, las propuestas concretas están sustentadas en

dos axiomas fundamentales, dos visiones o modos de interpretar la innovación que

creemos son clave y deben formar parte de su propio ADN.

Innovar es llevar ideas al mercado

Efectivamente, el hecho determinante del proceso de innovación no es el de

tener “ideas felices”. Esto es fundamental en el proceso de innovar y sin esa fase

“creativa” de ideaciones la innovación no puede existir. Pero una cosa es la necesidad

de la explosión creativa, rica en emociones y sentimientos, y otra es someter ese

proceso feliz al rigor de la traslación al mercado.

Llevar ideas al mercado es la parte oscura, el elemento menos pasional pero

necesario, la guía para las acciones de zapa que permiten convertir una idea en un

negocio. Y esto es también innovar, y es aquí donde se encuentra el reto más

importante, pues la acción IS-AC nos permite indagar sobre ideas felices, definir

actividades con visos de futuro y además sintonizadas con estrategias sostenibles. Pero

donde asumimos un reto de alto voltaje es en la definición de los caminos que llevan

las ideas al mercado.

Este es el reto y este es nuestro compromiso. Somos conscientes de la

dificultad, pero también los somos de que es el momento propicio y la situación

adecuada, y hemos de aprovecharlo. Las propuestas de negocio emergentes basadas

en un proceso de innovación sostenible que exponemos a continuación, irán

acompañadas de recomendaciones de acción y de instrumentos de gestión para llevar

la idea al mercado, para convertir la ilusión en renta.

Para tal se requiere un proceso abierto sin predeterminaciones


Como ha quedado esbozado, el proceso de relanzamiento del proceso

innovador en el sector no será lineal, unidireccional, genérico para todos los

productores. Sino todo lo contrario, abierto, plural y orientado hacia múltiples

escenarios de acción.

Con ello pretendemos corregir la desviación que un proceso único y centrado

en la renovación tecnológica ha provocado, con el resultado del agostamiento de la

iniciativa de muchos piscicultores. Nuestra apuesta está relacionada con la diversidad,

con la oportunidad y con el aprovechamiento de las circunstancias favorables.

Rechazamos la innovación como proceso estándar o traje pret a porter, y apostamos

por un proceso de innovación personalizable, de traje hecho a medida.

Siguiendo la lógica de nuestra propuesta, el proceso de innovación habrá de ser

ciertamente abierto, susceptible de aprovechar cuantos elementos concomitantes se

crean necesarios o se encuentren a disposición. Siguiendo la modelización que el

profesor Chesbroug hiciera en su clásico Open Innovation, creemos y apostamos por

impulsar un modelo de innovación, y por tanto de promover líneas de negocio

emergentes que tengan en cuenta todos los factores que generen posibilidades de

éxito comercial y rechacen la visión de un camino a seguir predeterminado con un

ritmo y secuencia de acontecimientos preestablecidos.

Vamos a apoyar propuestas que en primera instancia pueden resultar

“extravagantes” fuera del marco convencional, pero lo hacemos en la convicción de

que el futuro (y sobre todo el futuro innovador) es hijo de la imaginación, el esfuerzo y

la constancia, no de la de la cortedad y la evidencia.

2.1 Actividades lúdico-deportivas

En este apartado se enmarcan todas las posibles líneas de negocio detectadas

que se relacionan con el disfrute del entorno desde el punto de vista del

entretenimiento, el ocio y el deporte. Por ello, se desagrega en diferentes acciones que

generen riqueza en torno a este eje central.

PRODUCCIÓN DE PECES Y OTRAS ESPECIES: este conjunto de actividades, volcado

en la producción, pretende introducir nuevas especies en la configuración de la

crianza tradicional, para ello deberán estudiarse policultivos con la idea de

aumentar la diversidad de la producción en el propio estanque. En definitiva,

aumentar la rentabilidad y disminuir los residuos.

Producción de salmónidos para repoblación gestionados por las

Administraciones Autonómicas. Se incluirían diversas especies como trucha

autóctona, tanto para mantener en reserva (repoblación tras un desastre

natural) como para mantener poblaciones estables en los ríos para cotos de


pesca, trucha arco-iris (repoblación cotos intensivos), salmón atlántico

(repoblación de tramos de río del norte de España) o salmón del Danubio

(creación de cotos de pesca).

Producción de salmónidos para repoblación gestionados por las propias

piscifactorías, ya sea un lago de pesca propio de la piscifactoría o, bien, tramos

de río u otras zonas acotadas.

Producción de otras especies autóctonas con el fin de recuperar las escasas

poblaciones existentes (o bien porque son susceptibles de aprovechamiento

deportivo o bien porque pueden servir como pez pasto para otras especies

como la trucha en determinados escenarios fluviales).

Producción de especies alóctonas de marcado carácter deportivo presentes

en las cuencas españolas como carpa, Black Bass, lucio, lucioperca o siluro.

Producción de almeja de agua dulce o margaritona (Margaritifera auricularia),

catalogada en peligro de extinción, para mantener unas poblaciones en

cautividad que aseguren la supervivencia de la especie.

Producción de cangrejo autóctono (Austropotamobius pallipes) y cangrejo

señal (Pacifastacus leniusculus) para repoblar tramos cangrejeros y cotos de

cangrejos que funcionan actualmente a la perfección, con gran aceptación en el

colectivo de pescadores deportivos.

Producción de peces con fines ornamentales: producto demandado en

mercados específicos con fines decorativos y de gran valor en el mercado.

Producción de caracoles: producto muy demandado en algunos mercados, por

ejemplo el francés, y altamente lucrativo.

Producción de perlas del río: la ostra perlífera de agua dulce (Margaritifera

margaritifera, Linnaeus 1758), es un molusco lamelibranquio de los ríos limpios

de Europa, de Rusia y de la fachada este de los Estados Unidos. Esta especie es

conocida por su longevidad excepcional (en Suecia, estos moluscos pueden

vivir más de 100 años), pero que está al borde de la extinción aunque en la

actualidad esté protegida. Esta especie ha sido explotada hasta mediados del

siglo XX para la producción de perlas en joyería, antes del descubrimiento en el

siglo XVIII de las ostras perlíferas tropicales.

Producción de invertebrados utilizados en pesca deportiva como lombrices,

gusano blanco o “asticot”, gusano de la miel y Vert de Vasse.

Producción de plantas ornamentales como pueden ser los lirios, nenúfares,

junco florido… Puede tener varios usos: venta directa a restaurantes, como

adorno de lagos artificiales o como taller para las visitas.

AULAS DEL RÍO Y DE LA NATURALEZA: estas instalaciones son equipamientos

educativos situados en el entorno de los ríos, en los que se enseñará a conocer y

conservar nuestros ecosistemas acuáticos a través del arte de la pesca, respetando el

medio ambiente. Estas instalaciones están abiertas a toda la población, niños, jóvenes


y adultos y a los colectivos de pescadores que se inician en esta afición en particular.

Además, se descubrirá cómo funcionan los ecosistemas fluviales, se enseñará a

distinguir las especies animales y vegetales que pueblan los ríos y otras masas de agua.

Los educadores especializados enseñarán a pescar en la modalidad “sin muerte” en un

estanque naturalizado o en un tramo de río. Enseñarán también a fabricar las “moscas

artificiales” e iniciarán a los visitantes en el lance de la caña de mosca.

ESCUELAS DE PESCA: esta actividad se podría enmarcar perfectamente en las

instalaciones de una piscifactoría. Su labor se centra en la enseñanza de las técnicas de

pesca (a niños y a jóvenes principalmente), inculcándoles la afición a este deporte

desde una perspectiva conservacionista y respetuosa con el medio ambiente.

TURISMO RURAL: esta acción engloba multitud de actividades como podrían ser:

Alojamiento rural: las piscifactorías, al encontrarse en su mayoría en un enclave

natural, rural y fluvial, pueden dar cabida a casas, hostales y servicios de

restauración (trucha, del estanque al plato).

Rutas en las veredas de los ríos: puede unir pueblos adyacentes y pasar por las

piscifactorías. En algunos casos, se podrían estudiar rutas con vías verdes cercanas

a las piscifactorías. Estar rutas pueden ser (con gestión de la propia piscifactoría en

cuanto al material, no el mantenimiento de la propia vía) a caballo, en bicicleta o a

pie.

Rutas sobre el río propiamente: piragüismo

Otras actividades: podrían ser Quads, paint ball.

2.2 Gestión de los recursos medioambientales

Esta línea de negocio engloba todas aquellas actividades que tienen que ver

con el ecosistema fluvial y su entorno. Se pretende mejorar la visión de las

piscifactorías tanto por parte de la población como por las autoridades.

VIGILANCIA DEL ECOSISTEMA FLUVIAL: seguimiento de la calidad del agua,

caudales, etc. Control y mantenimiento de la biodiversidad, participación en el

censo de poblaciones de especies, conservación y mantenimiento de la vegetación

ligada a la ribera. Además, controlador de desastres naturales mediante la

restauración fluvial.

Una actividad a realizar en la propia piscifactoría sería, en relación con la

conservación y restauración de la vegetación de ribera, el aprovechamiento de los

efluentes para facilitar el crecimiento de la vegetación de ribera y su posterior

implantación en ésta (disminuye consumo energético y los desastres naturales por

inundaciones).

Trabajos referentes a la captura de especies autóctonas del río, su posterior cría

hasta determinada talla y su vuelta al río, labor que las piscifactorías podrían

desarrollar perfectamente.


IMPLANTACIÓN DE MEJORAS EN LA MASA DE AGUA: participar en las medidas de

mejora del estado ecológico de la masa de agua ligada al sistema productivo, uno

de los propósitos de la DMA, interviniendo en las poblaciones de peces, eliminado

exóticas e introduciendo o mejorando las autóctonas.

VIGILANCIA Y CONTROL DE VERTIDOS Y CÁNONES: análisis de las imperfecciones

del canon de vertidos (determinación carga contaminante, comparativa entre

Comunidades Autónomas). Implantación de TICs (tecnología de información y

comunicación) para su control.

2.3 Prestación de servicios a la comunidad

Esta línea de negocio engloba un conjunto de actividades volcadas sobre la

mejora de la condiciones de vida del conjunto de los ciudadanos que pueden prestarse

desde las infraestructuras preexistentes en una piscifactoría.

EDUCACIÓN AMBIENTAL: esta actividad contempla la posibilidad de crear

Escuelas de la Naturaleza o Medio Ambiente (pueden ser complemento a las

anteriormente citadas destinadas al arte de la pesca). Sus tareas podrían

vertebrarse en mostrar los ecosistemas como disfrute y respeto por el medio

natural, viendo cómo afrontar los problemas actuales de contaminación en nuestro

planeta y ofreciendo soluciones que los niños pueden dar desde su situación en

casa y en el colegio (reducir, reutilizar y reciclar). Además de poner en valor las

tradiciones, usos y costumbres del entorno para mantener un tejido rural vivo.

VISITA A LA PISCIFACTORÍA: de mano de los colegios, se visitarán las piscifactorías.

Deberá incluir actividades específicas y participar en la actividad diaria de una

granja (como visitar y realizar actividades con los animales, conocer sus

costumbres, alimentación y cuidados, proyectar un vídeo e, incluso, fomentar que

los familiares también acudan).

Además, esta visita podría combinar actividades propias de las piscifactorías con

sendas de educación ambiental, visitas culturales, talleres de ecología, juegos y

veladas, e incluso podría contener un taller de animales para fomentar la

sensibilización de los niños con el medio.

EDUCACIÓN GASTRONÓMICA. TRANSFORMACIÓN DE ALIMENTO: para recuperar

todo el sabor y la sabiduría de antaño mediante conservas de alimentos (salazón,

escabeches, etc.), los niños aprenden buscando los mejores ingredientes y

seleccionando las materias primas (huevos, leche, azúcar, levadura, etc.), para

realizar galletas, tartas, pasteles… Además de productos alimenticios, pueden

elaborar otros tradicionales como jabones, velas, huellas de animales sobre arcilla,

ambientadores…

HIDROTERAPIA Y DEMÁS: existen diversos tratamientos como hidromasajes en

piscinas, termas, chorros o baños. Todo ello produce unos beneficios ampliamente


extendidos que van desde reumatismos y traumatismos hasta problemas

digestivos, neurológicos y respiratorios.

PEELING PEZ DOCTOR: es un pez que se puede mantener fácilmente en acuarios.

Tan solo los peces hambrientos acuden a comer la piel muerta, sobre todo aquellos

ejemplares más jóvenes que necesitan un mayor aporte alimenticio. Este pez se

alimenta del tejido muerto de la piel y nunca del tejido vivo, permitiendo que las

heridas sanen y se regeneren.

DEPENDENCIA: servicios relacionados con el cumplimiento de la Ley de

Dependencia. Viabilidad de modelos residenciales, centros de día, etc.

2.4 Diversificación energética

Esta línea plantea actuaciones para la optimización de los recursos energéticos

de la propia instalación piscícola. En primer lugar, se debe de realizar una optimización

tarifaria, a parte de esta observación, se proponen diversas actividades:

CUBIERTA FOTOVOLTAICA: protección de los estanques frente a las aves y

aprovechamiento energético de las placas fotovoltaicas instaladas.

APROVECHAMIENTO HIDRÁULICO: uso de los pequeños saltos de agua existentes

en las piscifactorías para generar electricidad de uso interno o bien para bombeo y

producir energía eléctrica hacia el exterior.

APROVECHAMIENTO EÓLICO: producción de energía a partir de esta fuente,

empleada sola o combinada con la anterior.

PRODUCCIÓN DE BIOMASA: Los subproductos lignocelulósicos de las actividades

acuícolas ofrecen muchas posibilidades de producción de energía, así, la

combinación de aguas residuales de acuicultura continental y la producción de

cultivos bioenergéticos es una posibilidad para evitar costes de producción en

eliminación de aguas residuales y un aporte extra a los piscicultores y a los

entornos rurales. Algunos cultivos en humedales podrían ser carrizales (Phragmites

australis), espadañales (Typha latifolia/angustifolia), cañaverales (Arundo donax) y

mimbrerales (Salix viminalis).

EMPLEO DE RESIDUOS: búsqueda de utilización de residuos generados en los

distintos procesos de la piscifactoría y el agua sucia.

La acción IS-AC asume como cuestión central de su segunda fase el análisis de

la viabilidad comercial de las propuestas que hemos apuntado en esta primera fase. El

estudio de la mortandad empresarial en el sector de la acuicultura nos ha permitido

conocer la causa de extinción de la actividad y prever actividades alternativas. Ahora

toca analizar su viabilidad como proyecto empresarial, su viabilidad económica.

A ello nos ponemos desde este momento.
