1. Director de coleccin Ernesto GoreEdicin original Prenttce-
HallTlLIO original v The Stratey Concept and ProcessTraduccin
Alejandro G.TiscorniaReiaisln tcnica de la traduccin:Hctor Helman y
Patricia PInneI ARNoLDo c.HAXMassachusetts Institute of
TechnologyNICOLAS s.MAJLUF Universidad Catlica de ChileESTRATEGIA
PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVODe la visin a los resultados
GRANICABUENOS AIRES - BARCELONA - MXICO
2. mavera de 1959),79-88: Herbert A,simon,Administrative
Behavior:A Study of Deci- sIbrl-Makmg Processes in Adnimbtratue Or-
ganimtions [Nueva York:The Free Press,1976):y H.Edward Wrapp,Good
Mana gers Don't Make Policy Decisions.1984.20. Para una revisin de
la obra de Miniz-50 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO
COMPETITIVO21.berg,vase Henry Mmlzberg y James A.Waters,"Of
Strategy Delivered and Emergeni",Strategic Management Jour- nal,6.
No.3 (julitrsetiembre de 1985).257-272)Vase Mintzberg y Waters,"Of
Strategy Delivered and Emergent",1985.Captulo 2Un proceso formal de
planificacin estratgicaEl proceso de planicacin estratgica es un
esfuerzo organizacional discipli- nado y bien denido.Este,tiende a
la especicacin completa de la estrategia de una empresa y a la
asignacin de responsabilidades para su ejecucin.La mayor parte dc
la atencin de este libro se concentra en presentar los diferentes
compo- nentes de un proceso formal de planicacin esiratgica.El
mismo apunta a me- jorar las capacidades globales de la empresa
para que pueda operar en un medio intensamente competitivo y
dinmico. La descripcin de este proceso resulta algo compleja porque
depende de las caracteristicas particulares de cada organizacin.El
proceso de planificacin apropiado para una empresa con una
estructura puramente funcional,que se ocupa de un slo negocio.es
muy diferente del que se requiere para abordar las tareas
estratgicas de una corporacin global.altamente
diversicada.Existen.sin embargo,puntos en comn bsicos en el proceso
formal de planicacin:las tres perspectivas de 1a estrategia.y su
integracin en el proceso de planificacin. Las tres perspectivas de
la estrategia:Corporativa,de negocios y funcionalUn proceso formal
de planicacin debe reconocer las funciones que desem- pefian los
directivos de una empresa.en la formulacin y ejecucin de las estra-
tegias.Existen tres perspectivas bsicas que siempre fueron denidas
como las dimensiones esenciales de cualquier proceso formal de
planicacin:la estrategia corporativa,de negocios.y funcional. La
estrategia corporativa.aborda las decisiones que.por su
naturaleza.tie- nen el mayor alcance posible,englobando la
totalidad de la empresa.Son deci-
3. 52 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVOsiones que no
pueden ser descentralizadas sin correr el riesgo de cometer erro-
res de suboptimizacin,Los directivos que actan en niveles
inferiores no po- seen la perspectiva adecuada para encontrar las
diciles soluciones de compro- miso que se enfrentan cuando las
decisiones requeridas para maximizar los be- necios de sus propias
unidades independientes afectan adversamente a la cor- poracin en
su conjunto.Cabe observar,que el que toma las decisiones a nivel
corporativo no es tan slo el presidente ejecutivo,Idealmente.las
estrategias corporativas deberian ser elaboradas e implementadas
por el equipo de directi- vos superiores. La Figura 2-1 sintetiza
las tarcas asociadas al desarrollo de la estrategia cor-
porativa.Tal como lo indica la gura.el analisis se centra en la
empresa como un todo.La primera tarea que debe ser abordada es el
examen del medio en el que opera la corporacin,lo que conduce al
reconocimiento de las oportunidades y de las amenazas de la
empresa.Este examen analiza los impactos producidos por las
presiones externas sobre los negocios.La evaluacin interna de la
corpora- cin rene cinco de las decisiones estratgicas ms
importantes:la misin de 1a empresa,la segmentacin de sus
negocios,la integracin de dichos negocios a travs de estrategias
horizontales y verticales,y la denicin de la losoa corpo- rativa.En
su conjunto,nos ayudan a estimar los puntos fuertes y las debilida-
des.Las respuestas al examen ambiental y a la evaluacin interna.se
encuen- tran incluidas en las cuatro tareas corporativas
restantes:el desarrollo de las di- rectrices y de los objetivos
corporativos de desempeo;la asignacin de recursos de la empresa a n
de satisfacer los requerimientos corporativos.de negocios y
funcionales;la concepcin de la infraestructura gerencial,que
engloba la estruc- tura de la organizacin y los sistemas
administrativos de la empresa.Finalmente,la seleccin.promocin y
motivacin del personal clave. La estrategia de negocios tiende a
obtener un desempeo nanciero superior a traves de un
posicionamiento competitivo que permite conseguir una ventaja
sostenible respecto de los competidores de la empresa.Se espera que
los directi- vos de negocios formulen y pongan en prctica acciones
estratgicas congruentes con las directrices generales de la
corporacin y restringidas por los recursos asignados a la unidad de
negocios en particular.'La Figura 2-2 presenta el marco basico que
recomendamos para el desarrollo de una estrategia de
negocios.Comienza con una denicin de la misin del ne- gocio.que
incluye el sector en el que se debe competir [el alcance del
negocio) y la forma de competir [el desarrollo de las competencias
nicas del negocio).El examen del medio est relacionado con la
identicacin de las oportunidades y las amenazas en los mercados en
los que la empresa compite,a travs del anli- sis de la estructura
actual de la industria y sus tendencias futuras.La evalua- cin
interna determina la posicin competitiva del negocio a trav de un
examen cuidadoso de las actividades claves de la cadena de
valor.Este proceso genera losCAPITULO 2 Uri proceso formal de pla
cacin estratgica 53 puntos fuertes y las debilidades bsicas del
negocio.Las respuestas a los desa- cs que surgen de la misin.el
examen del medio y la evaluacin interna denen la estrategia,los
programas y los presupuestos del negocio. Finalmente.las
estrategias funcionales no slo consolidan los requerimientos
funcionales exigidos por las estrategias corporativas y de
negocios,sino que constituyen tambin,los receptaculos de las
capacidades necesarias para desa- rrollar las competencias nicas de
la empresa. Figura 2-1. Los elementos fundamentales dc la denicin
de esLrategia corporativa:las diez tareas. Punto central de In
estrategia corporativaLa EmpresaEvaluacin interna Examen del mbllu
de la corporacin corporativo- Panorama econmico- Anlisis de las
lugares geogrcos criticas y de los sectores cie a industriao
Tendencias tecnolgicas,de recursos humanas,polticas,sociales y
uridicas- Misin de la empresao Segmentacin del negocio o Estrategia
horizontal- Integracion vertical ,- Filosoa dela corporacin Denicin
de punlos nenes y debiies Identificacin de oportunidades y
amenazasPostura osimngica de la Empresa- Directrices estratgicas -
onreuvas de desempeo dela corpovacln Asignacin de recursosGestin dc
la cartera de negocios i lnslrnootmcturu gerencialEstructura dela
organizacin y sistemas administrativosiRecurlal humanosGestion del
personal clave
4. 54 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVOFigura 2-2. Los
elementos fundamentales para la denicin de una estrategia de
negocios. La misin del negocio' Denicion del alcance del
negocio:productos. mercados y geogrsas.- identificacin de
competencias nicas. Evaluacin Interna,a "Nel del nesocln- Examen
del media,a nivel del negocio. (Desempeo pasado y proyecciones
iuturas) o Identificacin de factores criticas memos[Desempeo pasado
y proyecciones Mulas) o Identicacin ds los factores externos que
para lograr una vonlaia Wmnetiiiva.contribuyen si atractivo de la
Industria.stimacin global de Ia posicin - Estimacin global del
atractivo de la Wmheiitlva.lndustna. Denicin de los puritos fuertes
y debilidades Identicacion de las oponunidades y NSCRS- amenazas, i
Fonnuiaoln dl ia astrologia de negociosConiunto de programas
generales,de mediano plazoj- Programacin estratgica Denicin y
evaluacin de programas de accion enpecivioosique cubren entre s y
1a meses)TU Plosupucstacln Programacin estratgicas de iondos y
presupuestos operativosLa Figura 2-8 presenta el marco para la
denicin de la estrategia funcional.Co- mienza examinando los
requerimientos funcionales que se originan en la estrategia
corporativa y de negocios.Luego contina llevando a cabo un examen
del medio y una evaluacin intema,Aunque hemos utilizado las mismas
denominaciones para descri- bir dichas tareas.son sustancialmente
diferentes en cada una de las tree perspectivas de la estrategia.El
examen funcional del medio produce un benchmarking respecto de las
capacidades de la empresa frente a algunos estndares de la
industria:la eva-ii" CAPITULO 2 Uri proceso formal de planificacin
estratgica 55 luacin interna conduce a la denicin y evaluacin de
las decisiones claves a nivel funcional.Finalmente,las
estrategias,los progamas y presupuestos funcionales con- tienen las
respuestas que surgen del anlisis previo orientadas a la accin.que
sur- gen del anlisis previo. En la mayora de las empresas
norteamericanas,la atencin estratgica se concentra casi
exclusivamente en el nivel de negocios.Este estilo de gestin pre-
senta graves limitaciones que podran causar la prdida de
competitividad de una empresa.La falta de una visin corporativa
priva a la empresa del liderazgo necesario para consolidar sus
actividades globales y facilitar su reestructuracin,cuando fuere
necesario.A menudo,las corporaciones no se adaptan al entorno
permaneciendo andadas en los xitos del pasado.Las grandes
modicaciones en la cartera de negocios de una empresa pueden
orlginarse en estrategias corpora- tivas efectivas.Asimismo,el
hecho de enfrentar las funciones gerenciales claves.estrictamente
con una tendencia operativa de corto plazo.debilita la competitivi-
dad de 1a empresa,Es evidente que todas estas funciones
nanzas,recursos
humanos,tecnologia,adquisiciones,fabricacin.comercializacin.distribucin,y
servicios deben abordarse estratgicamente.Esto signica que
necesitamos con- tar con inteligencia externa para comprender cmo
los competidores distribuyen sus recursos funcionales.si es que
queremos ser capaces de contar con el conoci- miento funcional
necesario como para mejorar nuestra posicin competitiva. El proceso
de planifica n estratgica:la integracin de las tres perspectivasEn
la Figura 2-4, presentamos un modelo para el proceso formal de
planica- cin estratgica,que reconoce las tres perspectivas
esenciales de la estrategia.Tambin resulta til para ilustrar la
naturaleza diferente de las tareas de plani- cacin emprendidas por
cada nivel.y una secuencia recomendada para la ejecu- cin de dichas
tareas.Las responsabilidades individuales deben ser asignadas en
todos los niveles de ia organizacin para desarrollar,implementar y
controlar las tareas estratgicas apropiadaslll. Reconocemos dos
grandes ciclos en el proceso de planicacin.En primer lu- gar.la
formulacin de la estrategia est prevista para plantear todos los
temas es- tratgicos clavos de la empresa.a travs de una
participacin secuencial de las perspectivas corporativas.de
negocios y funcional.Las tareas de planicacin re- lacionadas con
cada perspectiva incluyen un examen del medio y una evaluacin
interna,y culminan con un posicionamiento competitivo sugerido.A
nivel corpo- rativo esto se expresa en trminos de directrices
estratgicas y objetivos corpora- tivos de desempeo;a nivel de los
negocios y a nivel funcional,conduce a la pro- puesta de programas
y presupuestos de accin.Dichas propuestas son,a su vez,
5. 56 ESTRNrEmA PARA EL DEHAZGO COMFETmVO r V i CAPITULO 2 Uri
proceso lomral de plan cacin estragica 57evaluadas y consolidadas a
nivel corporativo.En esta etapa.que marca el nal del ciclo de
formulacin de la estrategia.revisamos los temas relacionados con Ia
integacin horizontal y vertical.que son las actividades primarias
de enlace en- Lre los negocios y las funciones.Adems.priorizamos la
asignacin de recursos segn las consideraciones en materia de gestin
de cartera. >Consolidacin y aprobacin de los presupueslos
Presunuestw cin IuncionalPRESUPUESTACION ESTRATEGICA Y
OPERATIVAFigura 2-3. Los elementos fundamentales de la denicin de
una estrategia funcionalEslrangia corporativa- Misin de la empresa
- Duairrces estratgicasRequerimientos funcionalesEliraleglu da
negociosun de la estrategia hcnzunlal y la integracin
VenicaioAsignacin de recursos y Examen {Tel medio Examen del
mediogestin dela cartera o Pautas para elaboracin del presupuesto-
Misin dal negocia - Programas de accin generales y
especificosRequerimientos lunoionalesEvaluacin mama
funcionalEstrategia,Programas y PresupuwosCompetencias iurvcionales
distintivas para U Anlisis de la industria y competitivo todas las
categorias estratgicas de decisin I Inteligencia
mnnionalFORMULACION DE LA ESTRATEGIAEsaracegia,Programas l y
PresupuesiosDenicin de los pumas fuertes y debilidades
Identificacin de oportunidades y amenazasbsicas Formulacin de la
estrategia funcional1 j Directrices estratgicascorporativos
Evaluacin imema Evaluacion InlemaEvaluacin mamaUn conjunto de
programas de accin generales para varios aosProgramacin
enruugicaDenicin y avaluacin de progmmu especicos de accrn (que
cubren entre a y 1a meses)DE PLANIFICACIONpmupuoaraenenPEHSPECTWAS
Estrategia Covporaliva Estrategia de negociosProgramacin de londoa
estratgicos y presupussres operativasFigura 2-4. Un Proceso formal
de planicacin eslrat ca
6. 58 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Las tareas
asociadas al nivel de negocios son analizadas eri los Captulos 3 a
8. Aquellas relacionadas con el nivel corporativo son analizadas en
los Captulos 9 a 17. y la estrategia funcional se presenta en los
Capitulos 18 a 21.El segundo ciclo del proceso de planicacin,que
denominamos presupues- C" estratgica y operativa,se reere a la
definicin nal y posterior consoli- dacion en el nivel
corporativo,de los presupuestos para todos los negocios y las
funciones de la empresa.El presupuesto es ei producto legitimo de
este proceso.ya que representa los compromisos para ia
implementacin de la estrategia.Creemos que estos compromisos
deberian incluir explcitamente las actividades estratgicas y
operativas de la empresa. La SIICH de 1a estrategia,que surge de
este proceso formal de planica- cin,evoluciona a partir de pautas
amplias hasta planes concretos de accin.Cada nivel y cada unidad en
la organizacin encuentren en la estrategia una de- claracin.una
informacin.una meta o un plan de accin especco.Una estra- tegia
explicita debe reejar una visin compartida del potencial actual y
la pro- yeccin futura de la empresa. Con respecto a la secuencia de
ejecucin de las tareas de planicacin,1a esencia del
mensaje.descripto cn la Figura 2-4 es que la planicacin no es nl un
proceso vertical dc ia cima hacia abajo ni un proceso de abajo
hacia arriba.Se trata de una actividad mucho mas compleja que
requiere una fuerte partici- pacin de los directivos claves de la
empresa.Ellos proponen los objetivos y las alternativas
programaticas especficas son sugeridas en los niveles de negocios y
funcionales.Es un proceso que.dirigido en forma apropiada.genera
una abun.dancia de compromisos individuales y una participacin
personal de quin tiene la ltima palabra,sobre la orientacin de la
empresa.Es un mecanismo rico de comunicacin,cn el que los
directivos clave pueden expresar sus opiniones per- sonalcs acerca
de la direccin de los negocios y ofrecer una valiosa experiencia
conjunta asi como una oportunidad educativa. Tom MacAvoy,ex
presidente de Corning Glass Works,dijo una vez que el pa- pel ms
importante de un presidente ejecutivo es identicar.desarrollar y
pro- mocionar a los "cien centuriones".En el antiguo imperio
romano,el centurin era un soldado que reciba instrucciones del Csar
y era enviado a tierras leja- nas.El Cesar sabia que.mas all del
tiempo que le demorase su tarea.el centu- rln siempre lucharia por
los intereses del Csar.Si es hubiese que sealar un objetivo central
y una inuencia bsica en el proceso de planicacin.este seria el
desarrollo de un fuerte espiritu de cuerpo entre los cien
centurlones.de la empresa.met wz;CAPITULO 2 Un proceso formal de
planificacin estratgica 59Los mritos de la planificacin estratgica
formalLa planicacin estrategica formal constituye una contribucin
poderosa para acrecentar la comprensin gerencial y la toma de
decisiones.Entre los logros ms importantes podriamos mencionar los
siguientes: El proceso de planicacin ayuda n unicar las oentaciones
de a cor- poracin.Al comenzar el proceso con una articulacin
apropiada de la visin de la empresa.posteriormente extendida por la
misin de cada negocio,y el recono- cimiento de las competencias
funcionales.el proceso de planicacin moviliza a todos los
directivos claves en busca de objetivos compartidos y convenidos de
co- mn acuerdo.Este empuje unicador podra resultar muy dicil de
lograr sin la formalizacin y la disciplina de un proceso
sistemtico. La segmentacin de la empresa mejora notoriamente.El
proceso de plani- cacin formal enriquece en forma signicativa la
segmentacin de la empresa al abordar el reconocimiento dc varios
focos estratgicos de atencin corporativos.de negocios.y
funcionales- y su representacin en la estructura de la organiza-
cin.Este proceso busca la autonomia del negocio orientado a servir
a los merca- dos externos y reconocer la integracin horizontal y
vertical como un medio para aprovechar plenamente el potencia] de
la empresa.compartiendo los recursos en- tre los distintos
negocios.La estrategia de negocios impulsa 1a independencia de cada
negocio,mientras que la estrategia corporativa intenta vincularlos
en la me- dida que pueda agregarse un valor econmico.Estas dos
perspectivas proporcio- nan el grado exacto de equilibrio entre la
centralizacin y la descentralizacin. El proceso de planicacin
introduce una disciplina en el pensamiento a largo pino de la
empresa.La naturaleza de las tareas gerenciales dependen en tan
alto grado del hecho de preocuparse de una extraodinaria cantidad
dc debe- res rutinarios que.a menos de instituir una cuidadosa
disciplina,el tiempo utili- zado para la gestin podria dedicarse
enteramente a los temas operativos.A] im- poner a la organizacin un
proceso lgico de reflexin.con una secuencia de ta- reas claramente
denida,la planificacin eleva la visin de todos los directivos
claves.alentndolos a reflexionar en forma creativa sobre la
orientacion estrat- gica de los negocios. El proceso de planicacin
en un mecanismo educativo y una oportuni- dad para llevar a cabo
interacciones personales y negociaciones mltiples en todos los
niveles.Quiz el atributo ms importante de un proceso de plani-
cacin estratgica formal es que permite el desarrollo de
competencias gerencia- les de los miembros claves de la empresa a1
enriquecer la comprensin mutua:de
7. 60 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITlVOlos objetivos
corporativos y los negocios,y al ilustrar la forma en que dichos
obje- tivos pueden convertirse en realidad.En otras palabras,la
contribucin ms irn- portante del proceso de planicacin es el
proceso mismo,El contenido nal del libro de planeamiento" es un
mero subproducto.Los esfuerzos de comunica- cin,las mltiples
negociaciones interpersonales generadas,la necesidad de comprender
y articular los factores primarios que afectan al negocio.y el com-
promiso personal que se requiere en la busqueda de respuestas
constructivas a los interrogantes urgentes,son los que realmente
convierten el proceso de plani- cacin en una experiencia vital.
Limitaciones de la planificacin estratgica formal que deben
evitarseA pesar de sus numerosas contribuciones,c1 proceso de
planicacin estrat- gica corporativa-presenta limitaciones que.si no
se las reconoce en forma apro- piada,podrian destruir su
efectividad. RIESGO DE EXCESIVA BUROCRATIZACIONUno de los riesgos
inherentes a la formalizacin de cualquier proceso es crear una
carga burocrtica en la organizacin.ahogando la creatividad.y
perdiendo el sentido de los objetivos primarios a los que apunta
dicho proceso.La planica- cin podra convertirse en un n en si
mismo,transformndose en un juego sin sentido de completar
cifras,despreciando la "alerta estratgica" que es la preocu- pacin
central de la planicacin. Podria resultar dicil mantener una fuerte
vitalidad y un alto inters en un proceso que consume mucho tiempo y
es repetitivo.A menudo.las etapas inicia- lcs de introducir un
proceso de planicacin bien concebido en una organizacin estn
acompaadas por un desao que estimula y genera un fuerte compromiso
personal y un gran entusiasmo.A medida quc pasa el tiempo.la
amenaza de que el proceso de planicacin se vuelva una rutina
burocrtica es algo muy real. Existen muchas formas de prevenir esta
situacin indeseable.Una de ellas es no imponer una revisin de todos
los pasos del proceso de planicacin delinea- dos aqui:en lugar de
ello.uno podra llevar a cabo una auditoria estratgica glo- bal y
extensa,por ejemplo cada cinco aos.Entretanto.los directivos
podrian abordar simplemente el mejoramiento menor de estrategias y
programas. Otro enfoque consiste en identicar en forma
selectiva,cada ao.la unidades de planicacin que merecen una mayor
atencin para el proceso de planicacin,ya sea debido a cambios en
las condiciones ambientales o a temas relacionados CAPITULO 2
Unlnrucnso formal de planificacin estratgica 61 con la organizacin
interna.Este nfasis discriminatorio podria ayudar a evitar el
empleo de esfuerzos innecesarios en negocios que no requieren mucha
atencin. Un tercer mecanismo para impedir la burocratizacin es
seleccionar un tema de planificacion por a.lo cual requerir que
todos los directivos claves centren su atencin en su esfuerzo de
planicacin anual.Ejemplos de temas de eleccin son la
globalizacin,las nuevas tecnologias en el proceso de fabricacin,el
valor de los productos de la empresa para los clientes,los canales
altemativos de dis- tribucin,los mejoramientos en la
productividad,la tecnologia de informacin y la calidad del
producto. LOS QUE PLANIFICAN NO SON LOS PLANIFICADORES SINO LOS
DIRECTIVOSExiste un peligro inherente en una organizacin que decide
implementar su proceso de planicacin estratgica via un importante
departamento de planica- cin.Esto representa un doble escollo.En
primer lugar,los planicadores no de- berian planicar.La planicacin
es una responsabilidad gerencial inherente que no puede ser
delegada a otros funcionarios. Aunque existen actividades legtimas
que los departamentos de planicacin podrian emprender,tales como
recoger la informacin externa a n de aclarar la toma de decisiones
gerenciales,servir como catalizadores,investigadores,educa- dores y
sintetizadores a n de guiar el proceso de planicacin de manera
efectiva,y asumir un papel educativo para facilitar la comprensin
de las metodologas de planicacin.resulta crucial tomar conciencia
de que la planicacin es llevada a cabo por funcionarios de linea y
no por planicadores.Los planicar-lotes no de- berian planicar:los
funcionarios de linea son los que deberan hacerlo.'Si usted tiene
un departamento de planicacin.procure que tenga la menor cantidad
de personal posible y que est compuesto por jvenes inteligentes y
ac- tivos que puedan beneciarse con una breve estadia en ese puesto
un lugar es- pecialmente ventaioso en la organizacin- y que luego
puedan ser trasladados para ocupar un cargo ms permanente como
funcionarios de linea o del staff.Departamentos de planicacin con
personal numeroso podrian tender a aislar el proceso de
planificacin del flujo principal dc decisiones gerenciales. El
segundo obstculo potencial de tener un departamento de
planificacion centralizado es que tiende a aislar la actividad de
planicacin de los otros siste- mas administraiivos.Es sin duda.una
manera de transformar la planicacin en una actividad totalmente
marginal.No resulta sorprendente entonces que.en muchos casos.la
planicacin se vuelva un ritual anual.dirigido por los miem- bros
del staf Esto culmina en una gruesa carpeta quejunta polvo en los
estan- tes de los directivos que no participaron en las
preparaciones.pero cuyas tareas el manual pretende denir.La mayoria
de los benecios del proceso de planica- cin,si se lleva a cabo en
forma apropiada,redundan en provecho de la realiza-
8. 62 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVOcin del proceso
mismo.La planicacin es una actividad de toma de decisiones,y los
manuales de planicacin son Simplemente subproductos para refrescar
nuestra memoria y documentar las decisiones tomadas.No son,sin
duda.la me- ta nal del proceso de planicacin. EL GRAN DISEO FRENTE
AL INCREMENTALISMO LOGICOUna pregunta que a veces se plantea es
saber si el pensamiento estratgico"creativo puede alguna va surgir
de un proceso formal y disciplinario.Algunos van an mas lejos y se
preguntan si resulta deseable comprometerse con un gran es- quema
racional como forma de proyectar la organizacin hacia el futuro.Un
estu- dioso destacado que pone seriamente en duda los mritos de la
planicacin for- mal es James Brian Quinn.Considera la planicacin
formal como un elemento importante que forma parte de una
estructura de acontecimientos analticos y po- liticos en continua
evolucin que se combina para determinar una estrategia glo-
bal.Arma.sin embargo,que el proceso real utilizado para alcanzar
una estrate- gia total se encuentra generalmente fragmentado.es
cambiante y ampliamente in- tuitivo.Seala que en las organizaciones
bien dirigidas.los directivos guan en forma anticipada una serie de
acciones y acontecimientos.de manera creciente.hacia una estrategia
que incorpora muchos de los principios de las estrategias for-
males.Sin embargo,los ejecutivos superiores rara vez conciben su
estrategia glo- bal,o siquiera sus segmentos principales,en el
ciclo dc planicacin formal de la corporacin.Utilizan,por el
contrario,procesos incrementales que estructuran es- irategias
principalmente en niveles ms desagregados y luego integran estas
es- trategias de subsistemas.paso a paso.para la corporacin
total.La lgica que hay detrs de esta formulacin de estrategia
incremental es tan poderosa que,ms que un enfoque de planicacin
formal de un sistema,parece proporcionar un modelo normativo
mejorado para la toma de decisiones estratgicas. Creemos que la
nocin de incrementalismo lgico no resulta necesariamente
contradictoria con un proceso de planicacin estratgica
corporativa.Por ello,debe entenderse un proceso que se apoya en los
valores corporativos,que tiene carcter participativo,que posee un
sentido de visin dado desde arriba pero compartido por todos los
directivos claves,y que permite llevar a cabo negociaciones
signicativas dentro del marco de la organizacin.Este proceso no
ja.ciegamente,objetivos a largo plazo sino que da una orientacin
deseada para.un amplio horizonte de tiem- po.Intenta ajustar su
curso de accin en forma incremental teniendo en cuenta una postura
estratgica. PLANIFICACION FORMAL FRENTE A PLANlFICAGION
OPORTUNISTAlos sistemas de planicacin formal representan una manera
organizada deCAPITULO 2 un proceso Iormal de planificacin
estratgica 63identicar y coordinar las tareas principales de la
organizacin.Si bodas las ca- pacidades de planicacin
dependieran,totalmentede la estructura de planica- cin formal,la
empresa se encontrara en una posicin muy vulnerable,y sera incapaz
de enfrentar acontecimientos inesperados,no previstos adecuadamente
dentro de las suposiciones que subyacen al proceso de formacin de
la estrate- gia.Por lo tanto,coexistiendo con la planicacin
formal,existe otra forma de planicacin denominada planicacin
oportunista En la Figura 2-5 se presenta una comparacin de las
caracteristicas de la planicacin formal y de la oportu- nista.
Figura 2-5. Las caracteristicas de la Planicacion formal y
oportunista. FACTORES pumsmcron PLANIFICACION FORMAL OPDRTUNISTA
oportunidad Proceso sistemtico Respuestas a emergencias que se cie
a un inesperadas de oportunidades y calendario pmscmo
amenazas.Aicance ,A travs de toda la Usualmente conoentmdo en un
corporacin.segmento dela corporacin.Propsito l Intenta desarrollar
capacidades Se basa en capacidades existentesds adaptacin y
anticipacin que que permiten una capacidad ocioss permiten
responder en forma oportuna y ilexiblldad para responder a y
coordinadamente frente a los cambios acontecimientosen el medio
externo,buscando al mismo no planeados. tiempo eiectlvidad interna.
Ya que la planificacin oportunista" se lleva a cabo como resultado
de acon- tecimientos lnesperados y se concentra habitualmente en un
segmento ms es- trecho de las actividades corporativas,parece
improbable que el evento motiva- dor afecte todos los negocios de
la corporacin.La capacidad clave esencial para una respuesta rpida
al acontecimiento externo es la existencia de una capaci- dad
ocioso.A menudo.las organizaciones asignan recursos nancieros no
utili- zados que pueden ser rpidamente movilizados ajuicio del
directivo correspon- diente para enfrentar la emergencia
imprevista.Esta es una forma de capacidad nanciera ociosa,An ms
importante resulta lo que podramos llamar capaci- dad ocioso de la
organizacin.Esta signica una disponibilidad de recursos hu- manos
que no se encuentran excesivamente agobiados por sus compromisos
pro- gramados de modo tal que pueden absorber tareas adicionales
sin experimentar una grave restriccin organizativa. Existe la
necesidad de equilibrar el peso de estos dos procesos de
planica-
9. 64 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVOcin
coexistentes.Las organizaciones que conan exclusivamente en la
planica- cin formal podran quedar atrapadas en insoportables
rigideces.Por otra parte.una empresa cuya capacidad de tomar
decisiones descansa en esquemas pura- mente oportunistas
reaccionara constantemente a fuerzas externas.sin tener un claro
sentido de orientacion.La respuesta se centra en una solucin de
compro- miso entre estos dos extremos.Una dosis apropiada de
planicacin forma] pro- porciona el amplio marco de planicacin
estratgica sin comprometer todas las acciones de la empresa.en
tanto que la planicacin oportunista permite ofrecer respuestas
creativas dentro de dicho marco organizado. LAS JERARQUIAS NO
DEBERIAN SER UN OBSTACULO PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES
ESTHATGICASEl advenimiento de tecnologas de informacin est
impactandc en la organiza- cin modernacuyas ltimas implicancias
resultan extremadamente diciles de captar en este momento.Ahora,la
estructura corporativa es ms compacta.La in- formacin que era
tradicionalmente recolcctada y presentada a los directivos supe-
riores por los directivos intermedios se obtiene y es presentada
ahora por medio de computadoras y redes de comunicaciones.Como
resultado de ello.los niveles inter- medios en la jerarqua de
gestin se estn reduciendo.la estructura se est vol- viendo ms
compacta y la fuerza laboral se est tomando ms diversa y emprende-
dora.Las redes estn comenzando a sustituir cl papel convencional de
la jerarqua gerencial.El rol tradicional del jefe y los
subordinados y su flujo de comunicacio- nes verticales.son
reemplazados por el trabajo en red y en equipo.La coordinacin
efectiva,por redes laterales,es mas crucial para comprender a la
empresa del futu- ro que la jerarqua gerencial,que puede tomarse
invisible o actraalEn este contexto.uno deberia interpretar las
tareas estratgicas corporativas.de negocios y funcional no como una
secuencia de acciones jerrquicas rgidas,si- no,como marcos
conceptuales tiles que abordan distintos temas centrales.actua- les
y futuros,consideradas fundamentales para dirigir una empresa de
negocios. La gestin desde la estrategiaLos cuatro marcos que hemos
presentado en el presente capitulo que abor- da las tres
perspectivas de la estrategia y la manera de formalizar el proceso
de planicacin estratgica-w resultan pertinentes para el desarrollo
de una estrate- gia efectiva para la empresa.El marco nal.a
continuacin.ubica a la estrategia en un contexto ms amplio y la
integra a todas las decisiones y actividades ge- renciales de la
empresa. Qu viene despus de la planicacin estratgica?Esta pregunta
debe ser res-cAPnuLo 2 Unproceso format de planificacin estratgica
65pondida despus de completar un proceso de planicacin estratgica
riguroso y disciplinado,que proporciona un conjunto integrado de
estrategias corporativas.de negocios y funcionales.La respuesta
es:la gestin estratgica empresaria. Existen tres principios
estratgicos iundamentales relacionados con esta ges-tin: La gente
es el mayor activo de la.empresaEsta ha sido la transformacin ms
importante en la gestin de los aos no- venta.Se ha identicado a la
gente como el recurso clave de la ventaja competiti- va.Sin
disminuir el valor de los otros recursos.existe la creencia que la
gente proporciona las capacidades difereneiadoras ms duraderas y
sostenibles. Otros recursos pueden ser intercambiados.sustituidos o
imitados.mientras que una fuerza laboral experimentada,desarrollada
y motivada representa un bien unico dicil de copiar. Integracin de
la estrategia.la estructura,los procesos de negocia.e!desempea y la
cultura. La estrategia proporciona los fundamentos globales para
desarrollar las capa- cidades gerenciales de la empresa.Sin
embargo,forma parte de un conjunto ms amplio de herramientas y
sistemas gerenciales que dan vida a la estrategia den- tro de la
organizacin.Estas son:la estructura de la organizacin.que permite
la asignacin ordenada de las tareas crticas de la organizacin a su
fuerza laboral:los procesos de negocios,que permiten un
ordenamiento especico de las activi- dades laborales de manera
efectiva;los sistemas de control y motivacin,que ve- rican
cuidadosamente el desempeo de la empresa utilizando mediciones
perti- nentes y actualizadas;y la cultura de la organizacin,que
establece el conjunto de valores y creencias de la rma,y dene las
reglas de comportamiento indivi- dual de la organizacin.El trmino
moderno para denominar estas capacidades integradoras es
arquitectura organizativa,que incluye la estructura formal,el di-
seno de las prcticas laborales.la naturaleza de la organizacin
informal o del estilo operativo y el proceso de seleccin
socializacin,y desarrollo de la gente. La importante coexistencia
de los procesos y sistemas gerenciales for- mal e informalPara
enfrentar ia creciente complejidad que afecta la corporacin
moderna.necesitamos el apoyo de algunos procesos y sistemas
disciplinados y formales.a los que ya hemos aludido
anteriormente.Sin embargo.dichos sistemas deberian complementarse y
reforzarse por una serie de mecanismos informales adiciona- les.Los
dos tipos de procesos y sistemas son esenciales para la gestin
apropia- da de la empresa.Una tarea importante es equilibrar sus
contribuciones de una manera productiva e integradora.
10. 66 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVOLa Figura 2-6
ilustra los componentes del marco de gestin estratgica,La - gura
sirve para comunicar tres temas importantes para que la gestin
estratgica funcione efectivamente.El primero,es la interrelacin que
vincula la estrategia,la estructura.los procesos,el desempeo y la
cultura.Hemos expresado esta in- terrelacin de una manera
lineal.aunque estamos conscientes de las numerosas
interdependencias existentes entre ellos.Es til analizarlas de una
manera se- cuencial.En primer lugar,denimos las estrategias de la
empresa;luego disea- mos la estructura de la organizacin para
facilitar su implementacin:luego de- nimos los procesos de negocios
que atraviesan las unidades (le la organizacin.que emergen de su
estructura.cuarto,la medicin de desempeo que permitir un control y
un sistema de recompensa.adecuados;y nalmente,estas medicio- nes de
desempeo producirn un impacto signicativo sobre la cultura de la
em- presa.La cultura,a su vez,produce un impacto sobre la
estrategia y la condicio- na.Asi culmina el ciclo. El segundo.punto
es la naturaleza diferente de los procesos gerenciales,que "apoyan
estas estructuras estratgicas.El proceso de planicacin es esencial
pa- ra la formacin-de la estrategia.Los procesos de informacin y
comunicacin sir- ven como medios de coordinacin.Los procesos de
negocios capturan la interde- pendencia de las tareas a travs de
las unidades de organizacin denidas por la estructura
organizativa.Los procesos de control y recompensa determinan el
tipo y la calidad de las mediciones de desempeo,utilizadas por la
organizacin. Figura 2-6. Marco de la gestin estrategicaFracaso de
Procesos de Procesos Procesos de planicacion informacin y de
negocio control Y comunicacin recompensaEstrategia >|Estructura
-> Procesos >|Desempeo- Tecnologia I Nuevas almas de -
Procesos ' Benchmaikinfv Globalizacln organizacin I Actividades '
Determinacin de costos en funcin de ia actividad- Tablero de
Control CulturaPara distinguir las diferentes caracteristicas de
estos procesos y su impacto sobre la organizacin,consideramos til
la taxonoma representada en la Figura 2-7. A menudo tendemos a
promocionar sistemas formales orientados hacia la medicin y el
apoyo de resultados.Estos incluyen sistemas de informacin com-
putarlzados.sistemas de negocios bien estructurados,y sistemas de
control y re- compensa formalizados.Asimismo,los resultados se
denen sin ambigedades. CAPITULO 2 Un proceso formal de planificacin
estratgica 67como por ejemplo:participacin en el
mercado,rendimiento de los activos,mar- gen de ventas.etc.Los
sistemas formales con una'orientacin al resultado sirven para un
muy buen propsito y constituyen un requisito bsico para una gestin
apropiada.A veces.responden incluso a los requisitos legales
ejercidos sobre la empresa,tales como la observancia de normas
contables establecidas para lapresentacin de informes nancieros.
sin embargo,tambin hemos apreciado los sistemas informales
orientados hacia los procesos y que abordan actividades
fundamentales.Nos referimos a las interacciones que existen entre
los miembros de la fuerza laboral en todos los ni- veles,tanto
casuales como programadas.Dichas interacciones enriquecen la
comprensin gerencial y permite que los directivos superiores inuyan
en los procesos que nalmente generan los resultados deseados de 1a
empresa. ngun 2.7. Taxonoma de procesos gerencialesCENTRO DE
ANALISISResultados ProcesosSISTEMAS DE GESTIONFormalInformal
Clan:El area sorrmreuuu sirve pum recalcar la importancia de los
sistemas formales orientados a Medir los resultados especicos,y los
sistemas informales que se concsnlran en los procesos gerenciales.
El ltimo punto esta" relacionado con el reconocimiento de las
fuerzas y prc- ticas claves que afectan las estructuras de gestin
estratgica identicadas.Sin duda,la tecnologia y la globalizacin son
las fuerzas fundamentales que determi- nan las estrategias de la
empresa.La gestin empresaria en un medio global,con un cambio
tecnologico que sigue un ritmo acelerado constituye un desao funda-
mental que la mayoria de los directivos deben enfrentar.Como
resultado de ello.
11. 65 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVOnuevas formas de
organizacin han surgido para adaptarse con mayor rapidez a los
desafos econmicos mundiales.perfeccionando el conocimiento de la
fuerza laboral.Las organizaciones se estan volviendo mas planas,los
equipos multidis- ciplinarios estn reemplazando al trabajador
individual.y las redes horizontales estn sustituyendo los canales
verticales de comunicacin.El surgimiento de equipos autnomos
compuestos por especialisms est confundiendo la distincin
convencional entre directivos y no directivos.La creacin de
condiciones que im- pulsan la ampliacin del conocimiento de una
organizacion se ha tornado una clara necesidad. La reingeniera del
proceso es.quiz,la mas impactante de todas las prcti- cas
recientes.Ofrece la promesa de mejoramientos drsticos en el
costo,la cali- dad.el servicio y la rapidez que dan como resultado
el nuevo diseo radical de los procesos de negocios.Tal como lo
hemos dicho anteriormente,la clave es identicar aquellos procesos
de negocios que atraviesan las diferentes unidades de organizacin
dentro de la empresa.Por lo tanto.por su naturaleza,es muy probable
que nadie sea plenamente responsable de su efectividad.Asi,particu-
larmente con el paso del tiempo,podrian generarse todo tipo de
ineficiencias,creando las principales oportunidades para el
profundo mejoramiento antes mencionado.Los procesos se dividen en
un conjunto de actividades especicas.y dichas actividades son
analizadas a tin de detectar si agregan o no valor,Los pro-
fesionales de la reingeniera de proceso de negocios.comunican la
obtencin de resultados admirables.En general.mas de la mitad de las
actividades que com- ponen un proceso no son de valor agregado.
Finalmente.hemos observado preocupacin sobre la calidad de las
medicio- nes de desempeo de la empresa.Estas dieron lugar a nuevos
enfoques creativos respecto del control de gestin.Todos ellos
tienden a complementar las medicio- nes financieras,enriquecer la
naturaleza estratgica de la mtrica,y corregir de- ciencias
incluidas en las prcticas contables convencionales dc costos.lo que
ha- ce atractiva su implantacin.Las nuevas practicas de control son
el "benchmar- king",la determinacin de costos en funcion de la
actividad y el tablero (le con- trol. la esencia del "benchmarking"
es comparar cl desempeo de la empresa con parmetros dcsaantcs,Estos
pueden generarse por:a) comparaciones histri- cas internas:lp]
comparndonos con los competidores claves en nuestra indus- tria:c]
midindonos con los "mejores" cn cada actividad funcionalb. La
determinacintde costos por actividad introduce una simple correccin
a la asignacin de los gastos generales a los diversos productos
generados por la empresa (bienes,servicios,proyectos,etc. ). Las
prctic contables convenciona- les de costos miden en forma
exhaustiva los costos directos y variables.La conta- bilidad
convencional de costos asigna los gastos generales a los productos
y ser- vicios.cuasi arbitrariamente,Esta era correcta cuando los
costos variables repre- CAPITULO 2 Unproceso formal de planicacin
estratgica 69sentaban un elevado porcentaje de los costos totales y
no existia una gran proli- feracin de productos.Hoy,los costos
directos tienden a ser un pequeo porcen- taje de los costos totales
de una corporacin de alta tecnologia.diversicada y global,Por lo
tanto.las distorsiones introducidas por la prctica anterior son in-
mlerables.La determinacin de costos en funcin de la actividad
introduce una transformacin simple.En lugar de asignar gastos
generales directamente a los productos,dene en primer lugar las
actividades que lleva a cabo la empresa,Los gastos generales son
asignados a dichas actividades y a partir de alli,a los productos y
servicios nales,(De paso.dichas actividades forman parte de los
procesos de negocios que acabamos de analizar.lo cual crea un
vnculo fuerte entre la reingeniera del proceso de negocios y la
determinacin de costos en fun- cin de la actividad). Esta
metodologia seala diferencias notables en los costos imputados por
es- tos dos enfoques.Pareciera que la mayoria de las empresas han
estado operan- do,en el mejor de los casos.con una informacin muy
rudimentaria acerca de sus costos.En el peor de los casos.han
tomado decisiones fundamentales sobre la base de una informacin
errnea en materia de costos. El tablero de control trata de
proporcionar a los directivos una medicin glo- bal del desempeo de
los negocios.Comienza reconociendo que la perspectiva -
nanciera.aunque es esencial,slo indica el desempeo histrico.pero
ofrece po- ca o ninguna informacin sobre el desempeo futuro.La
perspectiva nanciera.que responde a la pregunta,"Qu imagen damos a
nuestros accionistas.debe ser complementada con tres perspectivas
adicionales:la del cliente,Cmo nos ven 10s clientes? "; la interna
del negocio,En que debemos sobresalir;y nal- mcntc,la perspectiva
cie la innovacin y el aprendizaje.Podemos seguir mejo- rando y
crear valor? "El tablero de control,cuyos pioneros fueron Robert
Kaplan y David Norton,ofrece en un informe de gestin individual
muchos de los elementos aparente- mente desiguales del programa
compeutivo de la empresa.Esa es su principal fortaleza.
12. Notasl. 70 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVOUna
versin inicial del procesa de plani cacin estratgica,Figura 2-4 fue
propues to por Richard F.Vancil y Peter lmange.Strategic Planning m
Diversied Compa- nies",Harvard Business Review,53 No.l
(enero-febrero 1975).81430. La especca- cin completa de las tareas
estratgicas implcitas en dicho proceso fue desarrolla- da por
Arnoldo c.Hzx y Nicolas s.Majluf,Strategic Management:An lntegmttue
Pers- pectiue (Englewood Cliffs,m;Prentice Hall,1984). .James Brian
Quinn.Strategy far ChaqeswLogical ncrementallsm (Homewood.IL:Ri
ehard D.Irwin,1980i:James Brian Quinn,"Farmulatinglstrategz One
Step at a Ti- me",The Journal of Business Strategy.1. No.3
(Invierno de i981).4263; James Brian Quinn,Henry Mintzbexg,y Robert
M.James.1h; - Strategy Process:Concepts,context and Cases
(Englewoud Cliffs,NJ:Prentice Hall,1988}. .Tom Malone,un cientco en
computaciny psiclogo de organiaein cn el Mn" est desarrollando un
nuevo campo al que de nomina teoria de coordinacin.para es- tudiar
el impact/ a que est provocando la informacin sobre las
organizaciones.Para un anlisis sobre la teoria de la coordina- cin
y sus consecuencias,vase Thomas W.Malone.JoAnne Yates,y Robert
l.Ben jamin,"Electronic Markets und Electronic
Hierarrhics".Conmiunicatons of the ACM.30 (19671, 484497: Thomas
Malone y Stephen A.Smith."Modeling the Perfor- mance of
Organizational Struetures",Ope- rations Research,36. No.3
(mayojunio de 1988].42 36.Thomas W.Malone y John
F.Roekart,"Computers,Networks.and the Corporationf,Scienle American
[setiembre de i991).121455. .Pueden encontrarse referencias
importan-tes para ampliar sobre este tema en Ed- ward E.(wlan
lil.The Llllinzale Advantage (San aneisco,CA:Jossey-Bass.1992] (En
espaol La uentrlja denitiva.Granma, .Para un .Para referencias
respecto de la gestin de.Para referencias sobre el tablero de
con-Eareelona,Buenos Aires);y Jeffrey Pfeffer,competitive Advantage
through People lBoston,MA:Harvard Business School Press,1994].
lisis de la arquitectura de la organizacin,vase:David Nadler,Marc
Gerstein.Robert Shaw.and Associates.Or- ganizanzznamrcmteaw Designs
for Chan- ging Organizations [San Francisco,CA:Josseydiass,1992)
(En espanol Arquitectu- ra organizativa.Granica.Barcelona Bue- nos
Aires);y Gary Hamel y C. K. Prahalad.Competingfnr the Future
(Boston MA;Har- vard Business School Press,1994)..Para referencias
relacionadas con el " "benchmarking" vase:Robert
C.Camp,Bmchmarktng:The Searth jor Industry Best Primates That lead
m Supenhr Performance (Milwaukee,WI:Quality Press,1989);Kathleen H.
J. Leihfried y C. J. MeNair.Benchmarking:A Tool for Continuous
Imprcr uement (Nueva York:HarperCollins.i992].nostos en funcin de
la actividad,vase:Robtn Cooper.Robert S.Kaplan,Lawrence
S.Maisel,Eileen Morrissey,y Ronald M.Oehm,Implementing
Activity-Based Cost Management:Moving om Analysis tu Ao (ion
lMomavale,NJ:The Institute of Mana- gement Aceountanta,1992);Robin
Cooper y Robert S.Kaplan."Measure the Costs Right:Make the Right
Decisions.Harvard Business Review,setiembre-octubre de 1988]:Gary
Cokins,Alan SLratton.y Jack Helbllng,The ABC Managers Primer
(Montvale.NJ:The Institute of Manage- ment Aceouniams.i992)
trol.vase:Robert S.Kaplan y David P.Norton.The Balanced Scorecard
-Measu- res That Drive Performance".Harvard Bu- siness Review.70.
No.1 (enero-febrero de 1992).71-79: Robert S.Kaplan y David
P.Norton."Putting the Balanced Scorecard to Work",Harvard Business
Review [setiem- breoctubre de 1993).Estrategia de negocios
