Introducción

Gestionar una empresa y hacerlocon éxito es una esforzada tarea,ya que las exigencias son hoy másperentorias que nunca. Para lograrel triunfo hay que navegar poraguas embravecidas, explorar nue-vas rutas y estar preparados para loque pueda ir surgiendo a lo largodel camino. La estrategia empresa-rial es la disciplina que establece loque una empresa debe hacer.Requiere mucho más que imple-mentar las mejores prácticas utili-zadas en un sector determinado,lanzar iniciativas de reducción decostes o poner en marcha procesos

extraordinarios de reingeniería:todo esto constituye las operacio-nes del día a día. Sin embargo, laverdadera estrategia de negocio sefundamenta en una visión del futu-ro orientada hacia la innovación.

Las cosas están cambiando

Factores como la globalización, ladesregulación de sectores (las tele-comunicaciones, el agua, el gas o laelectricidad) o el fácil acceso a losmercados de capitales transforma-ron los negocios durante las déca-das de los 80 y 90 del siglo pasado.Sin embargo, nuevas formas de ges-tionar las empresas, la irrupción de

Título del Libro: Business Solutions on Demand:Transform the Business to Deliver Real

Customer Value

Autor: Mark Cerasale

Fecha de Publicación: 1 de Marzo 2004

Editorial: Kogan Page

Nº Páginas: 288

ISBN: 0749441720

ContenidoIntroducción.

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Las cosas están cambiando.

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La verdadera estrategia denegocio.

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Visión estratégica del futuro.

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Los nuevos modelos de negocio.

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Conclusión.

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EL AUTOR: Mark Cerasale es consultor senior en la división de Servicios deConsultoría de Negocio de IBM. Está especializado en gestión de clientes, e-busi-ness, mejora del rendimiento a través de la innovación, mejora de la eficaciaoperacional y gestión de la lealtad de los clientes. La experiencia de Cerasale enconsultoría de negocio cubre numerosos sectores, incluidos automoción, industriaquímica y petrolífera, medios de comunicación y entretenimiento y telecomuni-caciones. Es autor de numerosos artículos y ha contribuido en la redacción ypublicación de varios libros.

Este libro lo puedes comprar en:

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Los Nuevos ModelosLos Nuevos Modelosde Negociosde Negocios

Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Business Solutions on Demand: Transform the Business toDeliver Real Customer Value por Mark Cerasale, Kogan Page © 2004. 11

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las tecnologías de la información,internet y un creciente poder de losconsumidores han alterado el pano-rama competitivo. Los consumido-res son mucho más rigurosos: unosbuscan los costes más bajos y otrosrequieren soluciones integrales asus necesidades. Los mercados sehan saturado y la competencia ennumerosos sectores es intensa. Hoyen día, las industrias están conver-giendo y los cambios son impredeci-bles. Una gran cantidad de produc-tos y servicios son muy similares, enocasiones totalmente estandariza-dos. Para tener éxito las empresasnecesitan innovar, crecer y reducircostes, y todo ello de forma simul-tánea.En ningún sitio la demanda de ren-dimiento es mayor que en las altasesferas empresariales. Según unestudio realizado por la consultoraBooz Allen Hamilton, "las compañíasestán marcando objetivos de rendi-mientos cada vez más altos a losdirigentes empresariales, que sonincapaces de alcanzarlos. Esta pre-sión no se había visto desde los añosde la Gran Depresión. Ya no existeningún lugar seguro para los respon-sables empresariales que no puedanobtener resultados extraordinarios".

REDES DE EMPRESAS. Durante lamayor parte del siglo XX, la indus-tria manufacturera fue el principalmotor del crecimiento. Las econo-mías de los países crecían junto alas grandes corporaciones. Este cre-cimiento descansaba en inversionesmasivas, control de la gestión, pro-ducción en masa, estandarización ysobre la creación de mercados cadavez más amplios a través de lasreducciones de costes y precios. Laempresa integrada verticalmenteera el modelo a seguir. Muchas delas mayores compañías del mundo,como Ford, tenían en propiedad ygestionaban la totalidad de la cade-na de valor. Controlaban las marcas,la tecnología, el acceso a los mer-cados, los clientes, el capital y eltalento empresarial.Hoy en día, la competencia se haincrementado y los cambios sondifíciles de adivinar. El éxito depen-de más de la agilidad y de la capa-cidad de guiarse por un objetivoclaro. Los clientes son más exigen-

tes y las empresas tienen que des-cubrir y dar respuesta a esas nece-sidades. Para ello, deben abandonarlas actividades en las que no utili-zan sus competencias clave y con-centrarse en lo que saben hacerbien, uniéndose a otras empresaspara crear valor conjuntamente.Las nuevas tecnologías permitenesto último mediante redes de valordonde la escala de cada una de ellases lo menos importante. En el pasa-do, los activos fijos y la estructurade gestión eran lo que sustentaba elcrecimiento. En el futuro, las redesde empresas serán las que se unanpara innovar y generar el creci-miento. Las asociaciones entre empresasreducen los costes, permiten másfácilmente marcar el rumbo haciaun objetivo determinado, puedenayudar a una organización a entraren nuevos mercados y generanoportunidades para proporcionar unexcepcional valor a los clientes. Delos 403 ejecutivos entrevistados enun reciente estudio realizado porThe Economist Intelligence Unit, el65 % de ellos mencionó el hecho deque la dependencia de sus empresasrespecto de las relaciones con otrashabía crecido de forma sustancialen los últimos tres años.Las asociaciones entre empresascomportan una serie de retos. Lamayoría de las organizaciones cuen-tan con poca experiencia en la bús-queda y la selección estratégica decompañeros de camino y en cons-truir relaciones con ellos. Las aso-ciaciones de éxito requieren unainversión continua de dinero, unentendimiento mutuo extraordina-rio, confianza plena y una claraidea del objetivo que se quierealcanzar.Así por ejemplo, los estudios deHollywood han pasado de ser corpo-raciones integradas verticalmente aestablecerse como industrias quetrabajan en red. Cada películareúne a un conjunto de compañíasproductoras altamente especializa-das que forman una red temporalde empresas. Los grandes estudioscontrolan todo el proceso, aportan-do la financiación necesaria, ygarantizan el éxito del proyecto almantener bajo su mando los canalesde distribución a nivel mundial.

Como cada uno de los integrantesde la red es un auténtico especialis-ta en su trabajo, los costes se redu-cen y el resultado final es un mayorvalor agregado en el que todosganan.

EMPLEADOS. Durante gran partedel siglo XX los trabajadores manua-les eran la norma en las empresas.Los gestores se preocupaban deorganizar su trabajo y mejorar suproductividad. Hoy en día, el traba-jo intelectual ha reemplazado almanual en muchas industrias: hanproliferado las empresas intensivasen conocimiento como las de soft-ware o biotecnología. Incluso secto-res como la manufactura o la distri-bución dependen cada vez más dela información.En empresas como Microsoft, elúnico activo importante es la imagi-nación de sus empleados. Los acti-vos fijos, como la maquinaria, raravez son motivo de una ventaja com-petitiva sostenible. Los empleados,cuando son incentivados de formaadecuada, crean valor para lasempresas a través de sus ideas y sucapacidad para innovar. Por lotanto, la fuerza laboral y cómo estaes gestionada y organizada es lafuente de ventaja competitiva quemás fuertemente está creciendo.Sin embargo, el trabajo de por vidaes cosa del pasado. Pocos trabaja-dores tienen un horizonte en suscarreras de más de cinco años enuna misma empresa. La informaciónimportante está en las cabezas delos empleados en forma de conoci-miento -cómo funciona un proceso,cómo funciona una máquina o cómose puede integrar la tecnología. Lostrabajadores con este tipo de cono-cimientos son cada vez más escasosy están dispuestos a cambiar deempresa si no son bien tratados.Conforme se mueven por distintascompañías, van esparciendo susconocimientos y esto hace que lasempresas se encuentren inmersasen una guerra para atraer el talen-to.Los mejores empleados quieren tra-bajar para las mejores empresas. Lamayoría de los trabajadores deseaun plan de carrera bien definido, unsalario acorde con sus conocimien-tos, respeto de sus compañeros y un

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jefe que los apoye. Incluso algunosson mucho más exigentes, al buscarempresas que estén comprometidasen el ámbito social.

ACCIONISTAS. Muchas personas per-dieron el dinero de sus inversionesen el crash que siguió al boom delas empresas de alta tecnología einternet a finales de los años noven-ta. En la actualidad, los inversoresson más conservadores y quierenevitar riesgos: su deseo es obtenerun retorno por su dinero que man-tenga un equilibrio entre el corto yel largo plazo. Ante todo, lo quebuscan es un crecimiento firme ymucho más consistente. Si una com-pañía no es capaz de generar valorpara los accionistas a través de losingresos, los inversores retirarán sudinero, el valor de las acciones dis-minuirá y el acceso futuro al merca-do de capitales se bloqueará.Los inversores son hoy en día muchomás sofisticados y conocedores delmedio. Han aprendido que el valorderivado de la utilización correctade los activos es mucho más impor-tante que el propio valor de losactivos en sí. Valoran más los bene-ficios que los ingresos y el auténticovalor de mercado sobre el valor delas acciones. Estos inversores bus-can colocar su dinero en empresasinnovadoras que crezcan y quereduzcan costes. Los accionistas soncada vez más exigentes y hacen oírsus voces en todos los ámbitos de lagestión de las empresas, desde losasuntos medioambientales hasta laremuneración de los ejecutivos.

La verdadera estrategia denegocio

Una de las herramientas de gestiónempresarial más utilizada es laimplantación de las mejores prácti-cas de un sector en una empresadeterminada. Sin embargo, elbenchmarking de las mejores prác-ticas empresariales, a pesar de quees capaz de mejorar la eficacia yproductividad de una empresa,puede convertirse en la antítesis dela innovación y el crecimiento. Elprincipal inconveniente es que

puede llegar a anular los márgenesempresariales. Cuando una innova-ción permite a una empresa crearun nuevo mercado y obtener altosmárgenes, se atrae a nuevas empre-sas y los márgenes eventualmentedisminuyen para todos los partici-pantes. Implantar las mejores prác-ticas sectoriales es una herramientaoperacional, relacionada con losprocesos, no un vehículo sobre elque construir una auténtica estrate-gia empresarial.La estrategia empresarial tienecomo objetivo la creación de valorpara todos los colectivos con losque una empresa mantiene contac-to: clientes, accionistas, emplea-dos, empresas asociadas y la socie-dad en la que desarrollan sus activi-dades. A pesar de que las mejorasde productividad y las reduccionesde costes son necesarias, no consti-tuyen una buena estrategia en símismas. Conceptos como laReingeniería de ProcesosEmpresariales (BPR), el Downsizing,el Lean Manufacturing, el Just-in-Time o la Gestión de la CalidadTotal (TQM) intentan reducir loscostes y la complejidad de las acti-vidades empresariales al mismotiempo que se mejora la satisfac-ción de los clientes. Son actividadesnecesarias, pero no estratégicas. Apesar de que las tácticas centradasen el corto plazo y la estrategia delargo plazo no son mutuamenteexcluyentes, la estrategia deberíaorientarse hacia la innovación y elcrecimiento a largo plazo.En los actuales mercados, y con lascotas de competitividad que se dan,los cambios son impredecibles. Losinnovadores, no los imitadores,serán los que consigan crecer deforma excepcional a largo plazo: lasrecompensas que reciben los imita-dores son cada vez menos atracti-vas. Las empresas compiten ahorapor crear y liderar mercados: parallegar a ser un líder industrial ymantener esa posición, debenencargarse de la transformación delos procesos industriales. Los líde-res empresariales deben inventarnuevas industrias y reinventar lasantiguas. Por eso es que se afirmaque el núcleo central de la estrate-gia es la innovación.Los líderes empresariales deberían

buscar aquellas zonas inexploradasdonde existen nuevas oportunida-des de negocio. Evidentemente,existe un riesgo asociado a la estra-tegia que busca identificar, desarro-llar y explotar esas áreas desconoci-das, pero los riesgos pueden mane-jarse de forma inteligente y las ven-tajas que obtienen los primeros enconquistar la terra incognita hacenque merezca la pena intentarlo. Yano es rentable ser el número dos otres en una industria. Solo los líde-res pueden crear y capturar unvalor excepcional. Es importante no confundir innova-ción con creatividad. La creatividadsupone encontrar nuevas ideas,mientras que la innovación implicala transformación de esas ideas envalor para los clientes. De nadasirve que una empresa "coleccione"nuevas ideas si no se transformanen productos, servicios o solucionesque se puedan comercializar rápi-damente en el mercado. Lo impor-tante es poner las ideas a trabajar.Hoy en día, la estrategia empresa-rial se desarrolla a nivel corporativoy suele tomar la forma de fusiones,adquisiciones o desinversión en sec-tores no rentables. A veces, estasfórmulas sientan las bases de uncambio en la dirección corporativa;en otras muchas, simplementeconstituyen una forma enmascaradade imitación de lo que otros hacen.En palabras de Lou Gerstner, anti-guo CEO de IBM, " si el equipo degestión no cree que ha identificadouna nueva oportunidad de creci-miento e invierte en la misma,seguramente acabará embriagadopor las fusiones y adquisiciones y,en último término, fracasará". La estrategia de negocio toma amenudo la forma de planificaciónestratégica que en sí misma es, conmucha frecuencia, una simple pla-nificación táctica incremental.Cuando la planificación estratégicatiene como único objetivo satisfa-cer las expectativas a corto plazode los accionistas, deja de estarorientada hacia la innovación einhibe las oportunidades para cre-cer de forma significativa a largoplazo. Las herramientas de planificaciónestratégica utilizadas en múltiplesempresas impiden que los líderes

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empresariales identifiquen las opor-tunidades que ofrecen las zonasinexploradas mencionadas anterior-mente. El análisis de la competen-cia y el scenario planning, porejemplo, se centran demasiado enla situación competitiva actual y enoptimizar la posición empresarialen el escenario a corto plazo. Noayudan a posicionar a las empresasfrente a los competidores que toda-vía no existen, en industrias quetienen que ser creadas. Las organi-zaciones excesivamente atadas alpresente tienden a imitar a los com-petidores innovadores, que sonaquellos que van un paso por delan-te en la transformación de los pro-cesos industriales. Lo que se necesi-ta es una aproximación que creeuna visión sobre el futuro, paraentonces retroceder y plantear loque debería suceder para que esavisión de futuro se transforme enrealidad.

Visión estratégica del futuro

Es bastante complicado imaginarcon cierto grado de certeza lo queocurrirá en los próximos cincomeses. Predecir el futuro a cincoaños vista es, naturalmente, muchomás difícil. Sin embargo, se necesi-ta una visión del futuro antes deque una estrategia empresarial deéxito pueda ponerse en marcha.Para intuir lo que el porvenir puedetraer consigo, las empresas debeninvestigar minuciosamente sobre laspistas que les proporcionan los con-sumidores, empleados y socios denegocio. El análisis de las mismas hade combinarse con el estudio acer-ca de los cambios que puedan darseen el ambiente externo de laempresa.Esto significa hacerse preguntas deeste tipo: ¿Se pondrán en marchanuevas legislaciones o regulacionesque afecten a un sector determina-do?, ¿Cómo afectarán los asuntosmedioambientales a la forma actualde trabajar?, ¿Cuáles son los prove-edores y socios importantes?, ¿Quétipo de trabajadores se requerirán yen qué número?, ¿De dónde vendráel capital necesario?, ¿Cambiaránlos requerimientos de los accionis-

tas?, ¿Cómo se comportarán losclientes y cuáles serán sus necesi-dades?, ¿Hay oportunidad de crearnuevas necesidades y ser los prime-ros en satisfacerlas?, ¿Existirán nue-vos canales de distribución?, ¿Habrámárgenes suficientes?, ¿Quiénesserán nuestros competidores en elfuturo?Durante gran parte del siglo XX, lasrestricciones de oferta dieron elpoder a los proveedores. El cambio(bajo la forma de crecimiento) eramás continuo, predecible y consis-tente y las empresas aumentaronprogresivamente de tamaño. Elobjetivo central en las grandesempresas era ampliar la cuota demercado. El management se centra-ba en las operaciones, al tratar deacrecentar la productividad a tra-vés de los bajos costes de fabrica-ción, introduciendo mejoras en lacalidad y realizando reducciones enel time-to-market. Las empresas sedefinían a sí mismas por lo que pro-ducían, en lugar de hacerlo por elvalor que creaban para los clientes.En la actualidad, el aumento de lacompetencia, la globalización y larápida imitación han hecho quemuchos productos y servicios seconviertan en estándares. El excesode oferta en muchos mercados hatraído consigo la saturación y lareducción de los márgenes. El clien-te se ha convertido en el recursoque escasea, no los productos. Lasempresas han empezado a competirpor la cuota de gasto del cliente,igual que antes lo hacían por lacuota de mercado. Los gestores hanvariado su centro de atención, des-plazándolo desde las actividadesrelacionadas con la producciónhacia aquellas que tienen que vercon la distribución y el consumo.El cliente ha tomado el papel prota-gonista. El comprender sus necesi-dades y deseos es la base de unaestrategia de negocio de éxito. Enpalabras de Peter Drucker: "solo hayuna definición válida de lo que es elobjetivo de una empresa: crear uncliente. Lo que una empresa piensaque produce no es lo importante. Loque el cliente piensa que está com-prando, lo que él considera como"valor", es lo decisivo. Esto determi-na lo que es una empresa, lo queproduce y si prosperará en el futu-

ro".Muchas de las necesidades de losclientes son explícitas y pueden seridentificadas rápidamente. Otrasson menos obvias y es preciso inves-tigar en profundidad para conocer-las. En las relaciones de negocio anegocio (business-to-business), lamanera más habitual de descubrirlos requerimientos de los clientes esa través de entrevistas cara a cara.También es posible utilizar métodosmás estructurados. Las nuevas tec-nologías de la información, comolos sistemas de análisis de datos,permiten a los suministradoresidentificar las tendencias más difí-ciles de reconocer y responder aellas.Dos meses después de ser nombradoCEO de IBM, Lou Gerstner pidió a los50 primeros ejecutivos de la compa-ñía que se entrevistaran con cincoclientes y que elaboraran un infor-me acerca de sus necesidades. A lossubordinados directos de estos 50directivos se les encargó la mismatarea. El resultado fue una colec-ción de más de 1000 conversacionesque permitió a IBM modificar supercepción de las auténticas nece-sidades de los clientes y, gracias aello, elaborar una nueva oferta deservicios que, con el tiempo, haríaque IBM se introdujera en el merca-do de proveedores de solucionesintegrales para las empresas. Hastaese momento, el negocio de los ser-vicios era considerado como el her-mano menor de la empresa, pordetrás de la fabricación de hardwa-re. Gracias a esta investigación cua-litativa, en IBM la visión estratégicadel futuro cambió por completo.

Los nuevos modelos denegocio

Un modelo de negocio es el equiva-lente al plano que realiza un arqui-tecto para construir un edificio. Esla base sobre la que se debe guiar latransformación de una empresa.Está basado en la previsión de futu-ro que se ha elaborado previamentey establece lo que la empresa serácapaz de hacer y los medios de losque habrá de disponer para reali-

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zarlo. Además, describe la forma enque se promocionarán, venderán ydistribuirán los productos y servi-cios.El modelo de negocio es un progra-ma de alto nivel para la creación devalor para los clientes. Debe darrespuesta a aquellos clientes que obien buscan valor a través de losprecios más bajos, o bien buscansoluciones integrales a sus proble-mas. Los que esperan costes bajosestán familiarizados con los produc-tos y servicios que requieren y soncapaces de elegir y comprar sinnecesidad de excesivos consejos deintermediarios, como pueden serlos vendedores o las empresas deconsultoría. Los productos que com-pran están normalmente estandari-zados, el precio es el factor deter-minante para elegir a un suministra-dor en concreto y, por lo tanto, lalealtad a una marca específica pier-de importancia. Este tipo de consu-midor puede encontrarse tanto enlos mercados de business-to-consu-mer como en los de business-to-business. Uno de los ejemplos más represen-tativos de modelos de negocio debajo coste lo encontramos en losfabricantes de ordenadores perso-nales. Durante los años 80, los PCseran productos novedosos y los con-sumidores buscaban siempre el ase-soramiento de los vendedores.Cuando los PCs se convirtieron enun producto estándar, durante ladécada de los 90, los consumidorescomenzaron a guiarse únicamentepor los precios más bajos. Hoy endía, los consumidores puedenencontrar las últimas novedades eninternet, consultar las revistasespecializadas o pedir el consejo deun amigo sobre qué equipo adquirir.Es fácil realizar comparacionesentre ofertas según la financiaciónofrecida, el software instalado o elsoporte técnico ofrecido. El pagopuede hacerse online y el PC puedeser entregado directamente en eldomicilio del comprador. Para conquistar las preferencias deeste tipo de consumidores, losfabricantes más avispados tuvieronque cambiar su modelo de negocio,racionalizando su cadena de sumi-nistro, subcontratando actividadesno estratégicas (como la fabricación

de componentes) e introduciendoprocesos de ensamblaje bajo pedi-do. La misma filosofía de reducir loscostes al mínimo se aplicó a las ven-tas y la distribución, siendo las nue-vas tecnologías, como internet, lasque, como se ve, han hecho posibleesta transformación.Como hemos visto, hay otros clien-tes que se orientan por las solucio-nes integrales a sus problemas.Estos necesitan resolver asuntoscomplejos o prepararse para explo-tar nuevas oportunidades de nego-cio. Es posible que no posean unconocimiento especializado o nocuenten con los recursos indispen-sables y, normalmente, necesitan elasesoramiento de proveedores quepuedan proporcionarles solucionesglobales. Las soluciones integralesestán basadas en la prestación deservicios, pero se diferencian deéstos en que las soluciones debenestar adaptadas (customized) parapoder extraer de ellas un valorexcepcional. Este tipo de clientesno busca productos o serviciosestándar, muchos de los cualespodrían adquirirlos por sí mismos.Lo que precisan es personalización,adaptación a sus necesidades.En el modelo de negocio basado enla venta de soluciones integrales, laclave la representa la diferencia-ción del conjunto unificado de pro-ductos/servicios que se prestan. Enpalabras de Michael Porter, "nopodrá cobrarse un precio elevadopor la diferenciación a no ser que elproducto o servicio prestado sigateniendo un alto valor para el com-prador y no pueda ser imitado porlos competidores". La implantaciónde soluciones integrales se adaptaal cliente desde el primer momentoy esto hace que resulte muy difícilde imitar por otros.La tecnología ya no se vende por elsimple hecho de ser nueva. Unaempresa que ha sabido transformarsu modelo de negocio de formaradical para adaptarse a las deman-das de los clientes ha sido IBM. Alaunar sus conocimientos sobre tec-nologías de la información con losservicios de consultoría de negocio(gracias, en buena medida, a lacompra de PricewaterhouseConsulting en 2002) se ha posiciona-do en el mercado como suministra-

dor de soluciones a medida para susclientes. Lejos quedan las estrate-gias de vender promesas acerca delos beneficios del hardware o soft-ware por sí mismos. Desde la pers-pectiva de los clientes, IBM estávendiendo algo muy distinto a loque hizo durante décadas. En laactualidad, lo que ofrece es uncompromiso para mejorar un áreadeterminada de una empresa con elpago de sus servicios (y productos)mucho más claramente ligado a losresultados obtenidos.El modelo de negocio elegido debetener en cuenta que los clientesvaloran los beneficios que puedenextraer de los productos, pero sonmenos propensos que antes a adqui-rir la propiedad de los mismos. Enun mundo de continuo cambio, con-vertirse en el dueño de los produc-tos tiene menos sentido.Innumerables productos necesitanser actualizados o reemplazadosincluso antes de haber obtenido deellos todo el rendimiento que seesperaba. Dado que la tecnologíapermite que los productos sean sus-tituidos por servicios, son muchoslos fabricantes que están introdu-ciendo servicios en el mercadocomo respuesta a las necesidadesde los clientes.Generar valor para los clientesrequiere algo más que poner enpráctica la conocida receta de estarorientado hacia el cliente.Numerosas necesidades de los con-sumidores están articuladas, perootras no lo están tanto. El riesgoimplícito de orientarse totalmenteal cliente es que las necesidades noarticuladas puede que nunca seansatisfechas y son precisamente ellaslas que mayores oportunidadesofrecen (puesto que tampoco soncolmadas por las empresas de lacompetencia). En Sony, por ejem-plo, tienen muy en cuenta estehecho. En palabras de Akio Morita:"nuestro plan [en Sony] es entregaral público nuevos productos, másque preguntarles qué tipo de pro-ductos necesitan. La gente no sabelo que es posible, pero nosotros sí.Por lo tanto, en lugar de hacerdemasiados estudios de mercado,refinamos nuestro conocimientosobre los productos y sus utilidadesy tratamos de crear un nuevo mer-

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cado para ellos educando y comuni-cándonos con la gente".En 1990, C. K. Parlad y Gary Hamelpublicaron un artículo llamado "Lascompetencias centrales de una cor-poración". En él establecían que lasempresas debían centrarse en elaprendizaje más que en los activosfijos y sugerían que las compañíasabandonaran las actividades en lasque no utilizaban sus competenciascentrales. Las competencias cen-trales son grupos de habilidades ytecnologías que permiten a unaempresa proporcionar un beneficioparticular a sus clientes.Concentrarse en estas competen-cias permite a las empresas identi-ficar y explotar aquello que mejorhacen y permitir que los recursos secentralicen en las áreas de innova-ción y crecimiento. Las competen-cias centrales proporcionan unaserie de beneficios a los clientes,como pueden ser los bajos costes olas soluciones integrales.Como hemos visto, un modelo denegocio establece cuáles serán lascapacidades futuras y los mediosque se necesitarán para conseguir-las. Las capacidades diferenciado-ras de una compañía que vendaordenadores personales de bajocoste pueden incluir la venta onli-ne, la gestión del call center o lashabilidades de gestión de inventa-rios. Las capacidades en una empre-sa de soluciones como IBM incluyenla venta de dichas soluciones, con-sultoría de negocio o gestión deproyectos. Algunas capacidadescomo la innovación continua, lagestión del conocimiento o el usoefectivo de las tecnologías de lainformación son comunes en ambosmodelos de negocio.La adopción de internet y las nuevastecnologías ha hecho que trabajarcon partners externos sea másbarato y fácil. Cada vez son más lascompañías que están abandonandolas actividades no centrales y aso-ciándose con otras empresas quedominen precisamente esos ámbi-tos. Así, por ejemplo, UPS está ale-jándose progresivamente de todo lorelacionado con la entrega de mer-cancías y está consolidándose en lagestión de inventarios y en los ser-vicios financieros. Los fabricantesde productos electrónicos y auto-

móviles están dejando su rol deensambladores para fortalecer sushabilidades de marketing y de ges-tión de la marca.El experto militar prusiano Carl vonClausewitz escribió que uno debejuzgar a su enemigo por sus capaci-dades, no por sus intenciones. Lamayoría de los estudios acerca de lacompetencia inciden en los merca-dos de productos y servicios actual-mente existentes. A medida que lasempresas se concentran en susauténticas capacidades, van apare-ciendo nuevos y poco familiarescompetidores, generalmente indus-trias no relacionadas con la actual.Puede que traten de crear unanueva industria basada en su propiavisión de futuro. En muchos países,la industria financiera, por ejem-plo, ha sido transformada por lossupermercados, que ofrecen servi-cios bancarios y de seguros. Tienenacceso al capital, lo cual les permi-te robar clientes a los competidoresya establecidos.Las actividades de las empresas serealizan con una serie de mediosque son activos tangibles e intangi-bles, como las oficinas, las fábricas,las marcas, los productos o losempleados. Hoy en día, muchasempresas intentan mejorar susbalances vendiendo los activosfijos, que se deprecian con el tiem-po, y prefieren utilizar en su lugarfórmulas como el leasing o el out-sourcing, que permiten disfrutar delos beneficios de estos activos sintener la propiedad de los mismos.Las empresas mantienen los activosen sus balances solo si existe algunaventaja intrínseca para hacerlo. Losdatos de los clientes, por ejemplo,es algo que las compañías buscanmantener en propiedad, puesto queles permiten una mejor gestión delas relaciones con ellos, aunque esposible que subcontraten algún pro-ceso de gestión de dichos datos.Las pequeñas empresas y las start-ups, sobre todo en las industriasintensivas en conocimiento, suelentener pocos activos, confiando enlos servicios externos proporciona-dos por otras empresas. En otrasocasiones, las empresas disponende activos heredados, que han idodesarrollando a lo largo de los añosy que pueden formar la base de un

modelo de negocio futuro. Porejemplo, IBM tiene como activo unamarca reconocida mundialmenteque le permite la introducción denuevos productos y servicios, yotros activos, como los centros deproceso de datos, que le otorgan laposibilidad de ofrecer a sus clientesnuevos servicios bajo demanda.El interface con los clientes -laforma en que las empresas interac-túan con sus clientes- es un ele-mento de creciente importancia encualquier modelo de negocio. Enincontables empresas, las activida-des de marketing, ventas y distribu-ción han permanecido inalteradasdurante décadas y no existe otraárea empresarial donde la necesi-dad de transformación sea más evi-dente. Los clientes que demandanprecios bajos están bien informadossobre lo que quieren comprar y nonecesitan asesoramiento del perso-nal de ventas. La costosa fuerza deventas puede ser más eficiente siadopta nuevas tecnologías o si sesustituye por canales de venta através de internet o call centerstelefónicos. Los clientes puedenacceder a la información online,realizar búsquedas, compararopciones de compra o realizar suspedidos con un coste mínimo y sininconvenientes. Los clientes que demandan solucio-nes integrales a sus necesidadesnecesitan también un nuevo inter-face con el que poder relacionarsecon los suministradores. El CRM(Customer RelationshipManagement), por ejemplo, permi-te una mejor gestión de los clientesa lo largo del tiempo y mejora lasactividades de marketing. El rol dela fuerza de ventas está pasando deinformar acerca del valor de losproductos a crear valor para losclientes.

Conclusión

Conseguir que todos los elementosde un modelo de negocio estén lis-tos puede llevar años. Las tecnolo-gías y las necesidades de los clien-tes han de desarrollarse duranteaños antes de que pueda crearseuna nueva industria. Durante ese

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tiempo, las empresas empiezan ellargo viaje hacia la transformación.Construyen sus fábricas, almacenes,crean la infraestructura tecnológicay contratan los recursos humanosque necesitarán en el trayecto. Esposible que tengan que transformarsu fuerza de ventas o reemplazarlapor completo con nuevas tecnologí-as. Las compañías se verán aboca-das a adoptar acuerdos para utilizarlos mismos estándares tecnológicos,probar los productos y servicios conlos clientes y construir alianzas conotras empresas para preparar y darforma a la nueva industria.El momento adecuado para crearuna nueva estrategia y transformaruna industria es aquel en que la

compañía atraviesa una buenaépoca, no cuando entra en crisis.Durante los periodos de recesión,los líderes empresariales estáninmersos en apagar los incendiosinternos y, además, el capital finan-ciero suele escasear. Por otra parte,es difícil atraer a empresas quequieran asociarse, los empleadosabandonan un barco que hace aguasy el acceso a los mercados de capi-tales se restringe. Cuando los accio-nistas presionan para obtenerganancias a corto plazo, la tenden-cia natural conduce a recortar gas-tos más que a invertir con la miradapuesta en el futuro. Los tierras inexploradas suelen serconquistadas por aquellas empresas

que, sin estar presentes en un sec-tor determinado, crean nuevosmodelos de negocio y lideran latransformación de la industria. Elresto de empresas del sector tien-den a confiar en sus tradicionalesmodelos de negocio, sobre todo sihan tenido éxito en el pasado.Sienten la convicción de que lo queha funcionado desde siempre lohará también en el futuro. Muchosno pueden distinguir el bosque quese abre tras lo árboles que venenfrente, pero la necesidad derenovar los modelos de negocio através de la innovación es algo reale inmediato.

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