Estrategias para mercados nuevos y en crecimiento

Estrategias de mercados nuevos y en crecimiento

¿Para una empresa es mejor correr con los costos y los riesgos de ser la primera, en la esperanza de sostener una posición rentable conforme crece el mercado o es mejor ser un seguidor atento a posibles errores de diseño o marketing de la empresa pionera antes de dar su propio salto al mercado?

¿Cómo debe adaptar la pionera sus estrategias para mantener su liderazgo en el mercado cuando llegan a la escena nuevos competidores?

¿Qué programas de marketing emprenden los seguidores tardíos para enfrentar a un líder atrincherado?

Qué tan nuevo es lo nuevo En una encuesta de actividades de desarrollo de productos nuevos en 700 corporaciones estadounidenses, realizado por la empresa de consultoría Booz, Allen & Hamilton, se vio que los productos introducidos por esas empresas durante cinco años no eran igualmente “nuevos”. En el estudio se definieron seis categorías de productos nuevos según su grado de novedad percibida por la compañía y por los clientes a quienes estaban destinados. A continuación estudiamos estas categorías.

….Qué tan nuevo es lo nuevo • Productos completamente nuevos. Verdaderas innovaciones. Son productos nuevos para la empresa y crean un mercado totalmente nuevo (10%). (IDEO Silla escolar)

• Nuevas líneas de productos. Categorías de productos nuevos para la compañía que los introduce, pero no nuevos para los clientes del segmento del mercado por la presencia de una o más marcas competidoras (20%).

• Adiciones a las líneas de productos. Artículos nuevos que completan la línea de productos establecida de la compañía. Estos artículos pueden ser moderadamente nuevos para la empresa y para los clientes de sus mercados o productos establecidos. También sirven para expandir los segmentos que atiende la línea (26%).

• Mejoras o revisiones de productos. Artículos que tienen mejor desempeño o mayor valor y que sustituyen a otros productos. Estos artículos presentan novedades moderadas de marketing y producción para la empresa, pero salvo que sean una nueva generación de tecnología, los clientes los consideran similares a los productos que sustituyen (26%). • Reposicionamientos. Productos que se dirigen a nuevas aplicaciones o nuevos segmentos de mercado (7%). • Reducciones de costos. Modificaciones de productos que ofrecen un desempeño similar a menor costo (11%).

….Qué tan nuevo es lo nuevo

….Qué tan nuevo es lo nuevo Introducir un producto que es nuevo tanto para la empresa como para sus clientes impone los mayores gastos de esfuerzos y recursos. También significa la mayor incertidumbre y riesgo de fracasar por la falta de información y experiencia con la tecnología y los clientes del segmento. Los productos que son nuevos para los clientes pero no para la empresa no suelen aportar grandes innovaciones de diseño ni operaciones, pero presentan mucha incertidumbre de marketing. Aquí la dificultad de marketing estriba en crear una demanda primaria, en hacer conscientes a los clientes del producto y convencerlos de que lo adopten.

….Qué tan nuevo es lo nuevo Por último, los productos que son nuevos para la compañía pero no para el mercado presentan menos dificultades de investigación y desarrollo e ingeniería de productos. La compañía puede estudiar y aprender de diseños anteriores o de productos de la competencia. Sin embargo, quizá estos productos representen grandes dificultades para la ingeniería de procesos, programación de la producción, control de calidad y administración de inventarios. Cuando la compañía introduce tal producto en el mercado, su principal objetivo de marketing es crear una demanda selectiva y conseguir una participación en el mercado por convencer a los clientes de que la nueva oferta es mejor que los productos anteriores de la competencia. (Caso POWERADE)

Estrategias de penetración de mercados: ¿es mejor ser pionero o seguidor?

Microsoft tiene una participación de liderazgo en las categorías de aplicaciones de software para oficina. Pero en la mayor parte de las categorías, la empresa no fue la primera. Lotus 1-2-3 fue la primera hoja de cálculo durante muchos años y WordPerfect encabezaba la categoría de procesador de textos. Pero como seguidora, Microsoft mejoró el diseño de los productos para ofrecer un mejor desempeño. Windows de Microsoft también alcanzó una participación privilegiada en el mercado de los sistemas operativos, una posición que la empresa pudo aprovechar para convencer a los fabricantes de computadoras personales de que incorporaran sus aplicaciones de software a sus máquinas. (canal de distribución para sus aplicaciones tales como WORD, EXCEL, PPOINT) (Mismo caso de Pañales HUGGIES versus PAMPERS)

…Estrategias de penetración de mercados: ¿es mejor ser pionero o seguidor?

Por otro lado, a algunos pioneros del software no les fue tan bien en el mercado. Por ejemplo, Lotus sufrió dificultades económicas y finalmente fue adquirido por IBM. Así como hemos subrayado la importancia competitiva de crecer mediante la introducción de productos nuevos, la pregunta estratégica importante es si siempre tiene sentido ser el primero. ¿O será que las dos estrategias de entrada, como pionero o como seguidor, tienen ventajas particulares en distintas situaciones?

1. Primera opción de segmentos de mercado y posiciones. El pionero tiene la oportunidad de ofrecer un producto con los atributos más importantes para el mayor segmento de los consumidores o de promover la importancia de los atributos que favorecen a su marca. Así, la marca del pionero puede convertirse en la referencia con que los consumidores evalúen otras marcas. De esta manera, a los seguidores con productos equivalentes se les dificulta convencer a los clientes de que su marca es superior a la antigua y más conocida del pionero. (Coca Cola)

….Estrategia del pionero. El pionero tiene……

2. El pionero define las reglas del juego. Las acciones del pionero en las variables del producto como calidad, precio, distribución, garantías, servicio posterior a la venta y mensajes y presupuestos de promoción fijan los criterios que los competidores deben cumplir o superar. Si el pionero fija unas normas muy elevadas, aumenta los costos de entrada y quizá disuada a los posibles competidores. (Ejemplo WALMART sobre LA TORRE, con el “Precios bajos todos los días”)

….Estrategia del pionero

3. Ventajas de distribución. El pionero tiene más opciones al diseñar el canal de distribución para llevar al mercado el nuevo producto. Muchas veces los distribuidores son reacios a tomar más marcas, sobre todo si el producto tiene complejidades técnicas o si debe mantener inventarios grandes del producto y refacciones e invertir en servicio y capacitación especializada.

En los artículos empacados, el pionero tiene más posiciones frontales en los anaqueles en las tiendas que los seguidores. Además, como muchas tiendas reducen el número de marcas que venden de una categoría de productos para acelerar el movimiento de sus existencias y reducir los costos, a los seguidores con marcas desconocidas y reducidas participaciones en el mercado se les dificulta más tener una distribución extensa. (Ventaja de TORTRIX en Guatemala, Zambos en Honduras)


4. Economías de escala y experiencia. Ser el primero significa que puede acumular volumen y experiencia, lo que disminuye los costos por unidad más rápidamente que a los seguidores. Esta ventaja es más notable cuando el producto es de tipo técnico y exige muchos costos de desarrollo o cuando es probable que su ciclo de vida sea corto, con ventas cada vez más rápidas durante las etapas de introducción y comienzo del crecimiento.

El pionero tiene varias maneras de desplegar estas ventajas de costos para defender su posición de adelantado. Una estrategia es abatir los precios, lo que desalienta a los seguidores a entrar en el mercado, ya que se incrementa el volumen necesario para que alcancen el punto de equilibrio.


5. Costos elevados del cambio para los primeros clientes adoptadores. Los clientes que son los primeros en adoptar el producto nuevo de un pionero se muestran reacios a cambiar de proveedor cuando aparecen productos rivales. Esto es verdad sobre todo en los productos industriales, para los que el costo de cambiar de proveedores puede ser elevado. El equipo y las refacciones compatibles, la inversión en capacitación de empleados y los riesgos de perder calidad o servicio ayudan al pionero a retener a sus primeros clientes al paso del tiempo. (Tecnología del MINIDISC antes de la música digital; difícil transición a música digital por alta inversión en este equipo)



6. Posibilidad de efectos de red positivos. El valor de algunos bienes y servicios para un cliente individual aumenta a medida que más personas adoptan el producto y crece la red de usuarios. Los economistas dicen que estos productos exhiben externalidades de red o efectos positivos de red. Las tecnologías de información y comunicación, software de cómputo, correo electrónico y muchos sitios de internet se benefician especialmente de estos efectos (Ejemplo: GOOGLE, WIKIPEDIA)

….Estrategia del pionero 7. Posibilidad de adquirir la exclusividad de recursos y proveedores escasos. Quizá el pionero pueda negociar tratos favorables con proveedores ansiosos por hacer nuevos negocios o que no aprecian la magnitud de la oportunidad para sus materias primas o componentes. Si los que llegan después se encuentran con que hay escasez de esos materiales y componentes, no pueden expandirse tan rápidamente como quisieran o se ven obligados a pagar sobreprecios. (Problema del envases de Vidrio cerveza Costeña Guatemala; envases quebrados)

Estrategia del pionero Posibles Ventajas Pionero/Seguidor

Estrategia del seguidor

Las posibles ventajas de una estrategia de seguidor se resumen en se explican a continuación:

1. Capacidad de aprovechar los errores de posicionamiento del pionero. Si el pionero calcula mal los gustos y criterios de compra del segmento del mercado popular o quiere atender a dos o más segmentos al mismo tiempo, queda vulnerable a que un seguidor introduzca productos posicionados. Al adaptar las ofertas a cada segmento, el seguidor o los seguidores pueden rodear y superar al pionero. (Caso Pinulito versus Campero)

2. Capacidad de aprovechar los errores del producto del pionero. Si el producto del pionero tiene limitaciones técnicas o fallas de diseño, un seguidor puede aprovecharse y superar estas dificultades. Aun si el producto del pionero es satisfactorio desde el punto de vista técnico, un seguidor puede aventajarlo si mejora el producto. (Ejemplo, Compaq se apropió de una parte sustancial del mercado de las PC comerciales con versiones más veloces y manejables que las máquinas originales de IBM)


3. Capacidad de aprovechar los errores de marketing del pionero. Si el pionero comete errores de marketing al introducir un producto nuevo o existente, abre oportunidades para quienes vienen demorados. Esta observación guarda una relación estrecha con los dos puntos anteriores, si bien no se reduce al posicionamiento y el diseño del producto, sino que concierne a la ejecución del programa de marketing del pionero. Por ejemplo, digamos que el pionero no alcanza la distribución apropiada, gasta muy poco en publicidad de introducción o sus mensajes promocionales no comunican las virtudes del producto. Si un seguidor toma nota de estos errores, puede diseñar un programa de marketing para superarlos y competir en igualdad con el pionero. (Que estrategia creen que utilizo mal Pollo Campero).


4. Capacidad de aprovechar la última tecnología. En los sectores que se caracterizan por rápidos adelantos tecnológicos, los seguidores pueden introducir productos con tecnología superior de la siguiente generación y aventajar al pionero. También éste puede tener dificultades para reaccionar rápidamente a los adelantos si está muy dedicado a la tecnología anterior. Por ejemplo, la popularidad entre los consumidores del nuevo formato VHS le dio a los seguidores en el mercado de las videograbadoras una ventaja sobre la pionera Sony, que se quedó atrapada en Beta, el formato menos popular.


5. Capacidad de aprovechar las limitaciones de recursos del pionero. Si el pionero tiene pocos recursos para instalaciones de producción o programas de marketing, o bien si no invierte suficiente en su nuevo producto, los seguidores dispuestos y capaces de gastar más que el pionero experimentan menos restricciones duraderas. (Baja inversión de nuevas tecnologías por parte de BLACKBERRY)


Factores de éxito para pioneros y seguidores

Cualquiera que sea el sector, los pioneros pueden mantener su posición preponderante hasta la etapa de crecimiento del mercado si apoyaron su entrada inicial con los siguientes elementos en su estrategia de marketing:

• Entrada en gran escala. Los pioneros de éxito tienen suficiente capacidad o pueden expandirse rápidamente para seguir una estrategia de mercado de masas, por lo regular de alcance nacional, más que local o regional. Así, pueden ampliar su volumen rápidamente y materializar los beneficios de los efectos de la curva de la experiencia antes de que enfrenten a la competencia.

Ejercicio en Clase

Mencione un Producto totalmente nuevo en el mercado y fundamente

su respuesta.

• Línea de productos amplia. Los pioneros de éxito también amplían o modifican rápidamente su línea inicial de productos para adaptar la oferta a segmentos específicos del mercado. Con esto aminoran su vulnerabilidad ante quienes llegan después y se diferencian enfocándose en uno o más mercados periféricos. (PEPSICO, P&G)

• Calidad del producto. Los pioneros de éxito también ofrecen desde el principio un producto bien diseñado, con lo que eliminan una posible ventaja diferencial de los seguidores. Para sostener el éxito de los pioneros son importantes una ingeniería competente, mediante pruebas de productos y mercados antes de la comercialización, y un buen control de la calidad durante el proceso de producción.

Factores de éxito para pioneros y seguidores

Programas de estratégias de marketing para pioneros

El éxito de una estrategia de pionero depende de la naturaleza de la demanda y de la situación competitiva que encuentre el pionero en el mercado y de su capacidad para diseñar y sostener un buen programa de marketing. También depende de cómo defina un pionero su éxito; en otras palabras, qué objetivos quiere cumplir. Así, un pionero puede escoger entre tres estrategias de marketing: penetración de mercados de masas, penetración de nichos o desnatado (skimming) y retiro temprano.

Penetración de mercados de masas El objetivo definitivo de una estrategia de penetración de mercados de masas es captar y mantener una participación preponderante del mercado total de un producto nuevo. La tarea crucial del marketing es convencer a cuantos clientes sea posible de que adopten pronto el producto del pionero para abaratar los costos unitarios y formar un grupo nutrido de clientes leales antes de que los competidores entren en el mercado.

La penetración de mercados de masas prospera más cuando ciertas barreras de entrada inhiben o retrasan la aparición de competidores, lo que le da al pionero más tiempo para acumular volumen, abatir los costos y reunir clientes leales, o cuando el pionero tiene capacidades o recursos que la mayoría de los rivales potenciales no equiparan. (Caso cerveza Gallo en los 80´s)

Penetración de nichos Con la estrategia de penetración de nichos el pionero de menores dimensiones obtiene la mayor repercusión a cambio de sus recursos económicos escasos y evita las confrontaciones con los grandes competidores. Una estrategia de penetración de mercados es más apropiada cuando se espera que el mercado nuevo crezca rápidamente y haya que dirigirse a muchos segmentos de ventajas y aplicaciones. Es más atractiva cuando hay pocas barreras de entrada para grandes competidores y cuando el pionero tiene pocos recursos y capacidades para defender las ventajas que gane por entrar primero. (RED BULL hace 10 años era de un nicho)

Desnatado y retiro temprano Aun si una empresa tiene los recursos para sostener una posición de liderazgo de un nuevo producto o mercado, puede decidirse a no hacerlo. La competencia es inevitable y los precios y márgenes se reducen mucho cuando entran los seguidores en el mercado. Por consiguiente, algunos pioneros optan por seguir una estrategia de desnatado, al tiempo que planean un retiro pronto del mercado. Este esquema consiste en fijar un precio elevado y gastar poco en publicidad y promoción para maximizar las utilidades por unidad y recuperar lo más rápidamente posible los costos de desarrollo del producto. A la vez, la empresa se esfuerza por desarrollar nuevas aplicaciones para su tecnología o la nueva generación de una tecnología más avanzada. Luego, cuando los competidores entran en el mercado y los márgenes se abaten, la misma empresa canibaliza su propio producto con uno basado en la nueva tecnología o se mueve a otros segmentos del mercado (Ejemplo IPAD se canibaliza a si mismo con tecnologías avanzadas).

Componentes del programa de marketing en una estrategia de penetración de mercados de masas

Conciencia de los clientes y disposición a comprar

Los gastos fuertes en publicidad, las promociones de introducción y las actividades de ventas personales incrementan el conocimiento de un nuevo producto entre los clientes posibles. Tal es el primer paso significativo para la adopción de un producto nuevo. Pero la importancia relativa de estas herramientas de marketing varía con la naturaleza del producto y el número de clientes potenciales (No es lo mismo promocionar una nueva bebida a unos pañales para incontinencia de adulto)

Incrementar la habilidad de comprar de los clientes

Para que los clientes adopten un producto nuevo y se vuelvan compradores leales, deben conocer el artículo y estar motivados para comprarlo. Así, para que una empresa capte en poco tiempo todos los clientes que sea posible, lo lógico es que persiga una estrategia de penetración de mercados para mantener los precios bajos. Es un tema de suma importancia el surtido de la mayoría de puntos de venta para que el cliente realice la recompra del producto. (Ejemplo Coca Cola, Pepsi Cola)


Nuevas consideraciones al abrir mercados mundiales

Sea que el pionero del producto o mercado quiera penetrar un mercado interno o externo, las tareas de marketing adecuadas para aumentar la conciencia, buena disposición y capacidad de comprar el nuevo producto o servicio son en buena medida las mismas. Desde luego, es posible que tengan que adaptarse algunos de los aspectos tácticos del programa estratégico de marketing del pionero (como las características peculiares del producto, los mensajes de promoción o los canales de distribución), para que correspondan a las circunstancias culturales, legales o económicas que rijan al otro lado de las fronteras nacionales. (Caso WALMART Alemania/ Corea de Sur)


Componentes del programa de marketing en una estrategia de penetración de nichos

Como los objetivos de una estrategia de penetración de nichos son semejantes a los de una estrategia de penetración de mercados de masas, aunque con un enfoque más estrecho, los elementos del programa de marketing son semejantes en las dos estrategias. Sin embargo, como es obvio, quien penetra en un nicho debe centrar bien sus actividades de marketing en su segmento para producir todo el efecto posible con sus recursos limitados.

Por ejemplo, una estrategia de nichos requiere las mismas actividades de publicidad, promoción de ventas, ventas personales y promociones comerciales que un programa de mercados de masas, y debe escoger más sus medios, esquemas de mensajes y diseños de canales para dirigir con tino esas actividades al segmento que le interesa. (Ejemplo: como se promocionan BMW/AUDI/JAGUAR en Guatemala?)

Componentes del programa de marketing en una estrategia de desnatado

Una diferencia importante entre una estrategia de desnatado y una estrategia de penetración de mercados de masas concierne a los esquemas de fijación de precios. En una estrategia de desnatado es apropiado un precio alto para aumentar los márgenes y los ingresos, aunque algunos clientes preocupados por el precio sean reacios a adoptar el producto si cuesta mucho. Esto también indica que los programas promocionales de introducción se enfocan con más provecho en los grupos de clientes a los que les importa menos el precio y que es más probable que adopten pronto el nuevo producto. Con esto se mantienen bajos los costos de producción y no se desperdician esfuerzos de marketing en los segmentos de mercado menos rentables. (Ejemplo Pantallas LED 3D, antes caras, ahora se han ido abaratando)

Estrategias de mercado en crecimiento para líderes

En primer lugar, la dinámica de un mercado en crecimiento (aumento de los competidores, la fragmentación de los segmentos del mercado y la amenaza de que aparezcan innovaciones de productos que vengan de dentro o fuera del sector) dificulta mucho conservar la ventaja inicial de participación en el mercado. Por ejemplo, 31% de los 877 líderes de participación en el mercado de la base de datos de PIMS perdieron participación, un destino que sufren particularmente los líderes si esta participación es muy grande. (PIMS PROFIT IMPACT OF MARKET STRATEGY, base de datos desarrollada con el objetivo de proveer evidencia empírica de que estrategias de negocios guían al éxito) En segundo lugar, una empresa puede conservar su posición actual en un mercado en crecimiento únicamente si su volumen de ventas se incrementa a un ritmo igual al de todo el mercado. Sin embargo, puede ser capaz de mantener su liderazgo incluso si su volumen se incrementa menos que el volumen de su sector. (Ejemplo Introducción de Comcel en Guatemala y el ingreso de competidores en la etapa de crecimiento)

Objetivos de marketing para líderes de participación

Para que el líder del mercado conserve su participación es necesario cumplir dos importantes objetivos de marketing. En primer lugar, la empresa debe conservar sus clientes actuales, asegurándose de que mantengan su lealtad a la marca cuando compren o reemplacen. Esto es más importante para las empresas de productos perecederos, de servicio o industriales, además de las que fabrican componentes y una parte sustancial de su volumen total de ventas consiste en compras repetidas. En segundo lugar, la empresa debe estimular la demanda selectiva entre los adoptadores tardíos para abarcar una participación grande de las ventas en su sector en crecimiento constante. (Comcel perdió clientes ante la entrada de CLARO, pero ganó adoptadores tardíos).

Acciones de marketing y estrategias para alcanzar los objetivos de mantenimiento de la participación de mercado

Las actividades se agrupan en cinco estrategias congruentes que el líder del mercado puede emplear, solas o combinadas, para conservar su participación preeminente:

• Estrategia de la fortaleza o posición de defensa

• Estrategia de distracción

• Estrategia de confrontación

• Estrategia de expansión de mercados

• Estrategia de contracción o retirada estratégica.

1. Estrategia de la fortaleza o posición de defensa

La estrategia defensiva básica consiste en reforzar continuamente una posición actual firme: construir una fortaleza impenetrable capaz de repeler los ataques de los competidores actuales o futuros. Esta estrategia es casi siempre parte de los esfuerzos del líder por mantener su participación. Al apuntalar una posición que ya es fuerte, la empresa mejora la satisfacción de sus clientes al tiempo que aumenta el atractivo de su oferta para clientes nuevos con necesidades y características semejantes a las de los primeros compradores. Reforzar la posición de una empresa representa mayores beneficios cuando los clientes actuales y potenciales tienen necesidades y deseos relativamente homogéneos y la oferta de la empresa ya es muy conocida y apreciada en el mercado de masas. (Cervecería C.A. ante la entrada de BRAHVA, incremento de publicidad, mayor cantidad de promociones).

En la gráfica se aprecia el crecimiento del consumo de cerveza en Guatemala; Gallo, con su estrategia de defensa, perdió un poco de participación, pero sigue siendo el líder del mercado.

2. Estrategia de distracción Para defenderse de un ataque dirigido a las debilidades de la oferta actual (su flanco expuesto) un líder puede desarrollar una segunda marca (una marca de batalla o de distracción) para competir directamente contra la oferta del rival. Esto puede consistir en perfeccionar la oferta, de modo que el líder crea una marca de calidad superior que vende a más precio para atraer al segmento de mayor prestigio del mercado. Sin embargo, lo más común es que la marca de distracción sea un producto de calidad menor destinado a estimular a un segmento de precios bajos, con el objeto de defender a la marca principal de la competencia directa. (Caso cerveza Victoria para competir versus cerveza BRAHVA en su introducción)

3. Estrategia de confrontación Supongamos que un competidor decide atacar al líder frontalmente y quiere quitarle clientes de su principal segmento en el mercado. Si el líder ha establecido una posición fuerte y ha ganado en buena medida la preferencia y la lealtad de los clientes y distribuidores, puede desinteresarse y esperar a que el competidor fracase. Sin embargo, en muchos casos la marca del líder no es tan fuerte que resista un asalto frontal de un competidor capaz y bien financiado.

En estas situaciones, el líder no tiene otra opción que enfrentar directamente la amenaza de la competencia. Lo usual es que la estrategia de confrontación sea reactiva: el líder decide equiparar o superar la oferta del competidor (mejora el producto, aumenta la promoción o reduce los precios) hasta que el éxito del rival es patente. (Caso Lanzamiento de TC FICOHSA SHELL versus VUELVE de G&T)

4. Expansión de mercados Una estrategia de expansión de mercados es una versión más enérgica y activa de la estrategia de distracción. Aquí, el líder defiende su participación en el mercado extendiéndose a varios segmentos. El objetivo fundamental de la estrategia es captar una participación grande de grupos de nuevos clientes que quizá prefieran algo diferente de la oferta inicial de la empresa, para protegerse de futuras amenazas competitivas que procedan de varias direcciones. Esta estrategia se presta más para mercados fragmentados si el líder tiene los recursos para emprender el desarrollo de varios productos y actividades de marketing. La manera más obvia de perseguir una estrategia de expansión de mercados es crear extensiones de la línea, marcas nuevas o incluso versiones del producto que usen tecnologías similares para atraer a varios segmentos (Caso Cervecería C.A. a la entrada de BRAHVA, diversificó su gama de cervezas y le dio más empuje a las que ya tenía)

5. Contracción o retirada estratégica En algunos mercados muy fragmentados, un líder puede ser incapaz de defenderse en todos los segmentos. Es más común cuando los competidores recién llegados tienen más recursos. Entonces, la empresa tiene que reducir o renunciar a sus empeños en algunos segmentos para enfocarse en aquellos en los que goza de las mayores ventajas o que tienen el mayor potencial de crecimiento. Incluso algunas empresas muy grandes llegan a decidir que ciertos segmentos no son tan rentables que valga la pena explotarlos más.

Estrategias de aumento de la participación para seguidores

Objetivos de marketing para seguidores

Muchos seguidores, particularmente empresas grandes que entran en un mercado o introducen un producto poco después del pionero, tienen objetivos más ambiciosos: quieren desplazar al líder o por lo menos convertirse en competidoras poderosas en el mercado total. Así, su principal objetivo de marketing es acrecentar su participación, y el incremento que pretenden estos rivales es sustancial. (Ejemplo REVIVE versus GATORADE)

Acciones y estrategias de marketing para incrementar la participación en el mercado

Como se indica en la ilustración, estas cuatro estrategias de aumento de la participación son: ataque frontal, sobresaltar o salto de rana (leapfrog strategy), flanqueo y rodeo. Cuál o cuáles combinaciones de estas estrategias son las mejores para un rival depende de las características del mercado, de la posición y las ventajas actuales de los competidores y de los recursos y capacidades del rival.

1. Estrategia del ataque frontal Cuando el mercado de una categoría de productos es relativamente homogéneo, con pocos segmentos sin explotar y por lo menos un competidor bien establecido, un seguidor que quiera captar una participación mayor no tiene más opciones que enfrentar directamente al competidor. Este método tiene más éxito si la mayoría de los clientes no tienen mucha preferencia ni mucha lealtad por la marca, el producto del competidor no se beneficia de efectos positivos de red y cuando los recursos y capacidades del rival (sobre todo en marketing) son mayores que los del competidor elegido. (Caso RYAN AIR en Europa y SOUTHWEST en USA, compiten fuertemente contra las aerolíneas tradicionales)

2. Estrategia de sobresaltar (leapfrog strategy)

Un rival está en la mejor posición de atraer las compras repetidas o de reemplazo de los clientes actuales de un competidor si puede ofrecer un producto que se distingue atractivamente de las ofertas del competidor. Las probabilidades de éxito son todavía mayores si el rival puede ofrecer un producto superior basado en tecnología avanzada o en un diseño perfeccionado. Ésta es la esencia de la estrategia de sobresaltar. Consiste en tratar de adquirir una ventaja significativa sobre la competencia actual mediante la introducción de una nueva generación de productos con un rendimiento muy superior o de ofrecer a los clientes beneficios más deseables que las marcas actuales. (Cámaras digitales versus las cámaras con rollo para revelar; Así casi se muere KODAK)

3. Estrategias de flanqueo y rodeo Las dos evitan confrontaciones directas y se enfocan en segmentos de mercado cuyas necesidades no satisfagan las marcas actuales y en las que ningún competidor actual tenga una posición firme. Ataque por los flancos Un ataque por los flancos es apropiado cuando el mercado puede dividirse en dos o más segmentos grandes, cuando el líder u otros competidores importantes tienen una posición fuerte en el principal segmento y cuando ninguna de las marcas satisface por completo las necesidades de los clientes de por lo menos uno de los otros segmentos. (Ejemplo Introducción de Autos japoneses baratos en USA)

Rodeo

Una estrategia de rodeo consiste en dirigirse simultáneamente a varios segmentos pequeños y sin explotar o poco explotados. La idea es rodear la marca del líder con una variedad de ofertas destinadas a diversos segmentos periféricos. Esta estrategia es más recomendable cuando el mercado está fragmentado en muchos segmentos de aplicaciones o regiones y tiene necesidades o gustos peculiares. (Caso ISOMAX en la Costa Sur de Guatemala, ataca segmento de consumidores de bebidas isotónicas con bajo poder adquisitivo)

3. Estrategias de flanqueo y rodeo

Ejercicio en Clase

Mencione una estrategia de ataque frontal de una empresa seguidora (no

líder) y fundamente su respuesta.

Marketing

Estrategias para mercados nuevos y en crecimiento