El Enfoque de Cadenas de Valor en la Prestación de Servicios Financieros al Sector Agropecuario

Modelos de Éxito para el Financiamiento del Sector Agropecuario

El Enfoque de Cadenas de Valor en la Prestación de Servicios Financieros al Sector Agropecuario

Cadenas de Valor. La importancia del financiamiento para todos los eslabones

Mónica VelascoIDEPRO IFD

Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario

1. Acerca de IDEPRO – IFD

2. Contexto País

3. PRO-CADENAS• El modelo Conceptual

a. Por qué el diseño de PRO-CADENAS?

b. Atributos de PRO-CADENAS

c. Cómo responde a las necesidades de los clientes?

• Diseño y Desarrollo

FASE 1: Bases para el diseño de estrategias sectoriales

FASE 2: Diseño de estrategia de intervención por sector de especialización

FASE 3: Diseño de modelos de financiamiento por sector de especialización

• Resultados y Alcance

• Desafíos y Retos

• Lecciones aprendidas y Replicabilidad

• Ruta Crítica para el Futuro

2

Índice


• Nuestra Visión Ser la Institución Financiera de Desarrollo reconocida por su solidez, confiabilidad, compromiso con el desarrollo productivo sostenible y su aporte a la inclusión económica y social que realiza operaciones y presta servicios integrales con enfoque de responsabilidad social y ambiental.

• Nuestra Misión Contribuir al mejoramiento de la productividad, los ingresos y el empleo de pequeños productores, micro y pequeñas empresas del ámbito rural y urbano, con operaciones y servicios financieros sostenibles, especializados e integrales.

• Enfoque: Énfasis en el Sector Productivo

Dentro del mercado meta de IDEPRO (pequeños productores, micro, y pequeñas empresas), el Sector Productivo, sea agropecuario, forestal y/o manufactura, se constituye en un nicho de mercado de atención especial para IDEPRO, favoreciendo su sostenibilidad y crecimiento

3

IDEPRO Desarrollo Empresarial IFD Septiembre 2016

Cartera Total en US$ 95.547.916Cartera Propia 54.202.018

Fideicomisos 10.412.226Cartera en Vivienda Social 30.933.672

% Cartera Sector Productivo 49%

% Cartera Sector Agropecuario 31%Número total de Clientes 16.667

% Clientes Zonas Rurales 43%% Clientes Pequeños Productores Agrícolas 34.85%

RentabilidadROE 4,81%

ROA 0,68%Ingresos financieros/Cartera 18,70%Gastos financieros /Cartera 5,82%

Gastos Administrativos/Cartera 11,31%

Acerca de Idepro IFD

Modelos de éxito para el financiamiento del sector agropecuario4

Contexto País

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

% 2.25 -1.3 2.96 3.96 -0.5 4.08 3.88 3.16 3.12 5.17 2.40

-2.00

-1.00

0.00

1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

6.00

Tasa de Crecimiento del Sector Agropecuario, Silvicultura, Caza y

Pesca (A marzo de cada gestión)

I-2015 II-2015 III-2015 IV-2015 I-2016

Tasa Crec. PIB 4.66 4.89 4.44 4.85 4.95

4.00

4.50

5.00

Tasa de Crecimiento del PIB Bolivia

500,000,000

1,000,000,000

1,500,000,000

2,000,000,000

I-2015 II-2015 III-2015 IV-2015 I-2016 II-2016

Saldo de cartera en área rural(en US$)

BCOS MULT - PyME FINRURAL

160,000 170,000 180,000 190,000 200,000

280,000,000290,000,000300,000,000310,000,000320,000,000

Saldo de cartera ($us) y número de clientes FINRURAL

FINRURAL N° clientes

% Participación del Sector Agropecuario en el PIB (a Marzo de 2016): 13,01%

(Fuente INE)

% Cartera Rural respecto a Cartera Total en FINRURAL a Agosto 2016: 48,3%

% de cartera en sector agropecuario del total Cartera del sistema financiero a Agosto 2016: 8,9 % (Fuente ASFI)

IDEPRO: 31%

Modelo Conceptual


Línea de Negocios PRO-CADENAS

POR QUÉ EL DISEÑO DE PRO-CADENAS?: Resultado: No se observaron cambios significativos ni sostenibles en indicadores “duros” de las

empresas como efecto del crédito, menos aún como efecto de los SDE

HIPÓTESIS:•Una oferta especializada de crédito para sectores productivos clave, responde a las

características de los negocios que enfrentan los PPs, por lo tanto genera cambios en los

indicadores duros de la actividad económica

•Si los servicios de desarrollo empresarial son funcionales a las oportunidades de negocio que

enfrentan sectores productivos específicos, éstos potencian el impacto del servicio de

crédito

• DOS LINEAS DE NEGOCIO

• Servicio de microcrédito estándar para la microempresa

• Servicios de desarrollo empresarial básicos y estandarizados para la microempresa (capacitación, asistencia técnica, información)

1991 – 2004

• Evaluación de impacto y de resultados en relación al cumplimiento de misión y objetivos sociales

2004-2005

• Diseño de PRO-CADENAS y prueba piloto2005-2006

• Operación regular de PRO-CADENAS2006 adelante

Modelo Conceptual


Atributos de PRO-CADENAS:

• Servicio Especializado: Diseñado para atender subsectores específicos del sector productivo

• Con enfoques de: Cadena de Valor

Intervención en el Cluster

Negocios Inclusivos

Intervención integral (Crédito + Asistencia Técnica)

Gestión ambiental responsable

Producción primaria

Transformación

primaria

Manufactura

Comercialización

ESLABONES

PPs, MyPE

CADENA

PRO-CADENAS

Proveedores de

maquinaria,

insumos, materia

prima

Instituciones

Financieras

Oferentes de

Servicios técnicos

Sector privado

Sector Público

CLUSTER

Otros

Modelo Conceptual


Cómo responde a las necesidades de los clientes?

• Diagrama de la cadena y Cluster del subsector

• Diagnóstico de las relaciones de pequeños productores agrícolas dentro de la cadena

• Incorporación al equipo de un Asesor Empresarial por subsector de especialización: profesional del área (agrónomo) que acompaña al oficial de negocios en las operaciones crediticias

FODA

de

ARTICULACIÓN

De su relación con sectores del Cluster

De su relación con eslabones superiores

De su relación con empresas del

mismo eslabón

De su relación con eslabones inferiores

“Línea de Negocios PRO-CADENAS”

PPs

Proveedores

maquinaria,

equipo

materia

prima,

insumos

Sector

Público o

privado

Otros

Modelo Conceptual


Falta de capital de operaciones

Falta de capital de inversión

Debilidades en la gestión técnica administrativa y/o financiera

Modelo de intervención en la Cadena de Valor

Todos los PPs forman parte de una cadena de valor

No todos los PPs participan de un forma competitiva en la cadena de valor

No todos los PPs participan de una cadena de valor competitiva

Facilitar la participación de PPs en cadenas de valor competitivas

Facilitar la participación competitiva de PPs en cadenas de valor

DONDE

COMO

EL RETO

Modelo de soporte tradicional a la PYME


Diseño y Desarrollo


1.1. Selección de los sectores de especialización

Bajo criterios institucionalesAplicados por IDEPRO:• Los de mayor relevancia para la economía de las regiones• Los de mayor concentración de PPs• Nivel de cumplimiento de criterios de competitividad

1.3. Diagnóstico de las relaciones comerciales

entre eslabones y segmentos

Método:

Diagnóstico FODA de articulación horizontal y vertical

1.4. Identificación de cuellos de botella y oportunidades de

intervención con los servicios institucionales

Criterio: Oportunidades de encadenamiento productivo sostenible y competitivo para clientes meta

FASE 2Diseño de la Estrategia

Sectorial

FASE 1: BASES PARA EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS SECTORIALES

1.2. Diseño del diagrama de la cadena

Método: Guía de Trabajo para Análisis Sub-sectorialProyecto GEMINI USAID (1991) EJEMPLO


SEC

TOR

ES

CO

NEX

OS

Ejemplo: Diagrama de la cadena de la Quinua

ESLABONES

S E G M E N T O S

Pro

du

cció

nTr

ansf

orm

ació

nIn

du

stri

aliz

ació

nC

om

erci

aliz

ació

n

Productor de quinua orgánica

Beneficiador industrial y acopio para mercado registrado internacional

Procesadores de productos elaborados para la exportación y el

mercado local

Exportación registrada Exportación no registrada

Transp

orte

terre

stre

SECTORES CONEXOS

Mercado interno

Beneficiado tradicional artesanal para el mercado de consumo

local

Productor de quinua convencional

Pro

vee

do

res

Comercializadores de insumos para la siembra, Comercializadores de maquinaria, herramientas e

implementos agrícolas

Aco

piad

or d

e gr

ano

Productor de abonos naturales




FASE 2: DISEÑO DE ESTRATEGIA DE INTERVENCIÓN POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN

2.2: Definición de eslabón(es) y segmentos(s) de intervención

2.3: Definición de la zona geográfica de intervención

2.5: Definición del objetivo general de la estrategia

2.4: Definición de las relaciones con actores del Cluster

2.1: Ficha técnica del sector

Criterios: 1. Alta concentración de PPs2. Potencialidades y/o debilidades de relación

comercial en la cadena congruentes con la oferta de Servicios institucionales

3. Bajo nivel de concentración de competencia

Criterios: 1. Accesibilidad 2. Crecimiento radial con base en

ubicación actual de agencias3. Bajo nivel de concentración de

competencia

Ejemplos: 1. Convenio con prestadores de

Servicios de Asistencia Técnica2. Acuerdos de complementariedad

con proyectos del sector público o de la cooperación internacinal

3. Convenios con proveedores de maquinaria y equipo (preacuerdos comerciales)

Criterio: Indicadores más relevantes del sector que permitan controlar el riesgo de concentración sectorial


FASE 3Diseño de Modelos de

Financiamiento



FASE 3: DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN

Un Modelo de Financiamiento es el conjunto deservicios financieros, de asistencia técnica y otrascondiciones especiales, que se diseñan expresamentepara resolver asimetrías o potenciar las relacionescomerciales equitativas y sostenibles entre PPs coneslabones superiores o inferiores de la cadena o conactores del Cluster.




3.2: Precisión del problema o potencialidad en la relación comercial

3.3: Diseño del servicio de crédito y sus condiciones especiales

3.4: Diseño del servicio de asistencia técnica y de soporte que

potencian el impacto del servicio de crédito

3.1: Definición de la relación comercial que se enfrenta

Producción primaria

Transformación

primaria

Manufactura

Comercialización

ESLABONES

PPs, MyPE

CADENA

FASE 3: DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN




Inestabilidad de precios de quinua genera débiles relaciones entre el transformador, acopiador y productor

Desventajas en la comercialización para el productor (tiempo de pago, periodicidad)

Condiciones de acceso a financiamiento inadecuadas y muy rígidas en cuanto a constitución de garantías

Empresa de transformación primaria

Productores agrícolas de quinua

EL PROBLEMA:

Servicio de crédito, acompañado por servicios de asistencia técnica,

orientados a proveer recursos de capital para las empresas que acopian y transforman quinua, destinado a la

compra al contado de quinua a productores, previo un convenio y/o

contrato comercial.

OBJETIVO Y CARACTERÍSTICA GENERAL DEL MODELO:

“Línea de Negocios PRO-CADENAS”FASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN

CASO DE ÉXITO: MODELO “FLUYE QUINUA”



Mercado local o de exportación

Empresa de transformación de quinua

1

Convenio tripartito y Gestión de contrato

de compra-venta

Idepro

Desarr

ollo Em

pre

sari

al

Idepro

Desarr

ollo Em

pre

sari

al

3

4

2

5

Productor de Quinua

Soporte en la verificación de cumplimiento de contrato

“Línea de Negocios PRO-CADENAS”Caso de Estudio: La Cadena de la Quínoa

Asistencia Técnica para la producción orgánica

FASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓNCASO DE ÉXITO: MODELO “FLUYE QUINUA”



La forma de pago de las Cooperativas de Beneficiado a las familias recolectoras es inequitativo: Previo a la zafra, realizan un pago en

especie (víveres), sobrevaluado El saldo es cancelado al momento de la

venta de la castaña del mercado externo (dos o tres meses después)

Cooperativas de beneficiado de castaña

Familias Recolectoras de Castaña

EL PROBLEMA:

Servicio de crédito a familias recolectoras, a través de las

cooperativas, orientado a proveer recursos de capital para la época de

zafra, bajo compromiso de la cooperativa de precio y pago al

contado a la entrega del producto.

OBJETIVO Y CARACTERÍSTICA GENERAL DEL MODELO:

“Línea de Negocios PRO-CADENAS”FASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN

CASO DE NO ÉXITO: MODELO “COOPERATIVAS DE CASTAÑA”



Cooperativa de beneficiado de castaña

1

Convenio tripartito de condiciones de compra-venta

Idepro

Desarr

ollo Em

pre

sari

al

Idepro

Desarr

ollo Em

pre

sari

al 2

Familia recolectora

“Línea de Negocios PRO-CADENAS”Caso de Estudio: La Cadena de la QuínoaFASE 3 DISEÑO DE MODELOS DE FINANCIAMIENTO POR SECTOR DE ESPECIALIZACIÓN

CASO DE NO ÉXITO: MODELO “FCOOPERATIVAS DE CASTAÑA”

Entre

ga de

Cré

dito

a familias

Entre

ga de

castaña y p

ago al

con

tado

Problema: Hubo desvío del fondo y dilación en la entrega de

recursos a las familia

Soporte en relación con cooperativas y acopiadores

Asistencia Técnica para el manejo sostenible del bosque

Resultados y Alcance


RESULTADOS EN CARTERA Y CLIENTES

Volumen de cartera en US$ (*)

Cartera 09/2016 en US$

Clientes Atendidos (2009 – 09/2016)

Madera 2.865.205,05 1.358.477 7.089

Castaña 1.343.293,02 1.162.116 17.860

Quinua 7.275.814,76 7.032.424 41.113

Conf. Textiles 1.227.216,65 542.656 5.051

Uva, Vinos 3.146.102,29 2.966.612 40.210

TOTAL 15.857.631,77 13.062.285 111.323

*Periodo de mayor volumen de cartera

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

INGRESO UTILIDAD PATRIMONIO EMPLEO

EVALUACIÓN DE IMPACTO PRO-CADENAS 2015

Tasa de Crecimiento (A un año del desembolso)


Resultados y Alcance


2010 2011 2012 2013 2014 2015

% mora Contable Procadenas 0.52% 0.35% 1.06% 0.83% 0.78% 2.44%

% mora Contable ProMICRO 1.39% 0.73% 1.20% 1.14% 2.35% 2.58%

0.00%

0.50%

1.00%

1.50%

2.00%

2.50%

3.00%

Po

rce

ntj

ae

Mora Contable por linea de Negocio

AHORRO EN PREVISIONES POR UNA OFERTA ESPECIALIZADA

GESTIÓN 2015 PROCADENAS PROMICRO

Cartera promedio mensual ($us) 14.522.721,13 38.197.624,36

Previsión total 174.176,13 737.383,73

Previsión promedio mensual (%) 1,20% 1,93%

Monto previsión PRO-CADENAS (si la cartera PRO-CADENAS fuera parte de PROMICRO) ($us) *

280.352,99

Monto real previsión PRO-CADENAS($us)

174.176,13

AHORRO EN PREVISIÓN ($us) 106.176,87

*(Promedio Cartera total PROCADENAS) x (El porcentaje de previsión que tuvo PROMICRO en 2015)


Desafíos y Retos


20

• Seleccionar los sectores que merecían entrar al proceso de especialización

Ajuste periódico de los criterios de selección

Compatibilidad con Política Pública

• Formar y retener al personal gerencial para un Servicio Especializado

Sistematizar método

Actualizar anualmente estrategias por sector

Contratar Asesores Empresariales con formación especializada

Procesos de inducción acordes a PRO-CADENAS

• Contar con información relevante para la toma de decisiones

Diseño e implementación de un sistema de información operativa y financiera para PROCADENAS

Diseño e implementación del Sistema de Evaluación de Impacto

Acopiar información del comportamiento económico relevante de cada sector (control de riesgo de concentración sectorial)

• Resultados no satisfactorios en sectores de especialización Análisis de causas internas (gestión de la estrategia) y externas

(propias del sector) Suspensión de la intervención especializada (casos: Camélidos,

Turismo y Cuero-calzado)

• Efecto de política pública respecto a TECHO TASA y CUPO SECTOR PRODUCTIVO

Profundización de elementos de diferenciación en la oferta que evitan “fuga de clientes”(efecto cupo)

Optimización de procesos que permiten bajar costos (efecto tasa) Ampliación de sectores de especialización al ámbito de comercio y

servicios, que aportan a la competitividad del sector productivo seleccionado (efecto tasa) (casos: sector transporte y construcción).


Lecciones Aprendidas y Replicabilidad


LECCIONES APRENDIDAS

• Involucrar a las instancias de gobierno a fin de que se constituya parte de la política y estrategia institucional

Sistematizar y socializar resultados/impacto

• No intervenir en sectores con problemas estructurales en la cadena y/o con política pública adversa y/o o con una tendencia negativa en indicadores económicos clave del sector

El sistema de monitoreo de indicadores clave debe dar información para la toma de decisiones al menos semestralmente

• No intervenir en eslabones o segmentos donde no existe garantía de cumplimiento de la Ley (caso sector Forestal)

Desde el rol de financiador, es posible ejercer presión para el cumplimiento de la ley (condicionar el acceso a crédito al cumplimiento)

• Ir ampliando progresivamente los eslabones y segmentos de intervención, a fin de influir en la consolidación de cadenas en su conjunto

Partir de la base ancha de la cadena (PPs), en su relación con sus proveedores y/o compradores , para luego diversificar la oferta hacia otros eslabones

• La complementación con servicios de Asistencia Técnica no es imprescindible, pero es deseable ya que incrementa el impacto, disminuye el riesgo crediticio

Garantizar una oferta sostenible y técnicamente avalada a través de la terciarización


Lecciones Aprendidas y Replicabilidad


REPLICABILIDAD

• La experiencia de IDEPRO muestra que el modelo PRO-CADENAS es replicable

Para todo el sector productivo, que puede incluir los eslabones de producción primaria, transformación primaria y/o manufactura

Para el sector productivo en cualquier piso ecológico (altiplano, valle, trópico)

Para el sector productivo en cualquier ámbito (urbano, periurbano y rural)

• Para el sector no productivo (comercio y servicios)

Deben incluirse segmentos de la cadena productiva que brindan servicio o comercializan el producto

Para sectores no vinculados directamente en un sector productivo, el modelo es replicable con algunas precisiones de método


Ruta critica para el futuro


• Ruta crítica para IDEPRO

La decisión de mantener la línea de servicios (PROCADENAS) es parte del Plan Estratégico a 2019

Lograr escala para incrementar los índices de rentabilidad de la línea

• Identificar nuevos sectores agropecuarios , con potencial demanda de servicios de IDEPRO, que ameriten una oferta especializada

• Incluir a sectores de comercio y servicio como parte de la oferta especializada, sectores vinculados directa o indirectamente con sectores agropecuarios de especialización y que aportan a la creación de ambientes más competitivos para éstos

• Ruta crítica para otras IMFs

La decisión política (marco estratégico/misión) de incluir una oferta especializada para el sector agropecuario, con enfoques de cadenas de valor / clusters y en lo posible con enfoques de integralidad , negocios inclusivos y responsabilidad ambiental

Definir criterios de selección de sectores, congruentes con política pública y políticas institucionales y llevar a cabo el proceso descrito, según condiciones del sector seleccionado


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El Enfoque de Cadenas de Valor en la Prestación de Servicios Financieros al Sector Agropecuario