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como, se manejan, los tiempos compartidos
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2
UNIVERSIDAD DE COLIMA
PLANEACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA
ADMINISTRATIVO DE HOSPEDAJE EN TIEMPO COMPARTIDO
TESIS Que para obtener el grado de
MAESTRA EN ADMINISTRACIÓN
Presenta
Ma. Lilia Sánchez Muñoz
Asesor:
M.A. Rogelio Félix Flores
Colima, Col., Diciembre de 2003
6
AGRADECIMIENTOS
A mi familia, por su cariño y apoyo.
A mis maestros por su dedicación y profesionalismo.
´
A los Gerentes de Ventas de Tiempo Compartido:
L.A.E.T. Héctor Mauricio Sánchez Ochoa del Hotel Club Maeva,
Sra. Rosario Cárdenas Cobián de Kármina Palace,
Sr. Ted Clethero de Hotel y Villas Palma Real e Isla Dorado,
Sr. Mario Adán Alonso López del Hotel Vista Playa de Oro.
Al personal de ventas de los desarrollos antes mencionados que
con su trabajo y esfuerzo diario promueve, engrandece y
dignifica esta importante rama de la industria turística.
7
Para la elaboración del presente trabajo se contó con la
colaboración de la Institución Educativa C.B.T.i.s. No. 19 a
través de su Autoridad Directiva al otorgar tiempo libre para
llevar a cabo la investigación y recopilación de información
También contribuyeron las dependencias
gubernamentales SECTUR y PROFECO y las asociaciones
ADETUR y AMDETUR.
A todos ellos agradezco la confianza y disponibilidad al
facilitar información y documentación para tal propósito.
8
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 20
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
1.1 Origen del Tiempo Compartido ................................................................... 25
1.2 Evolución del Tiempo Compartido ............................................................. 26
1.3 El Tiempo Compartido en México .............................................................. 27
1.3.1 Distribución geográfica de la oferta en México ........................... 28
1.3.2 Mezcla de unidades por formato y tipo de unidad ....................... 29
1.3.3 Comportamiento de las ventas ...................................................... 30
1.3.4 Condiciones de venta y cuotas ...................................................... 30
1.3.5 Porcentaje de ocupación y periodo de estadía ............................... 31
1.3.6 Características y procedencia de los propietarios de Tiempo
Compartido en México por lugar de residencia y región de
propiedad ....................................................................................... 31
1.3.7 Uso y satisfacción de la oportunidad de intercambio .................... 33
1.3.8 Comparación con la industria turística tradicional ........................ 34
1.3.9 Participación de turistas tradicionales y propietarios de Tiempo
Compartido por su procedencia .................................................. 36
1.3.10 Comparaciones entre turistas tradicionales y propietarios de
Tiempo Compartido internacionales ........................................... 36
CAPÍTULO II
2. GENERALIDADES DEL TIEMPO COMPARTIDO
2.1 Concepto ........................................................................................................ 39
2.2 Importancia y ventajas de la propiedad vacacional ...................................... 40
2.3 Diseño legal .................................................................................................. 43
2.4 Modalidades, sistemas o programas de comercialización ............................ 43
2.4.1 Fracciones ...................................................................................... 45
9
2.4.2. Semana y unidad fija a perpetuidad .............................................. 45
2.4.3 Puntos ............................................................................................. 46
2.4.4 Cheques ......................................................................................... 47
2.4.5 Semana dividida o split week ..................................................................... 47
2.4.6 Propiedad bianual o de uso alterno ................................................ 47
2.5 Unidades de alojamiento y características ..................................................... 48
2.6 Financiamiento ............................................................................................. 49
2.6.1 Tipos de financiamiento ................................................................. 50
2.6.2 Financiamiento de crédito final ...................................................... 51
2.7 Sistema de reservaciones ............................................................................... 51
2.7.1 Reservaciones para socios, propietarios de intercambios y
arrendatarios ................................................................................. 52
2.8 Mantenimiento, sus cuotas y estructura de pagos ......................................... 54
CAPÍTULO III
3. COMERCIALIZACIÓN DEL TIEMPO COMPARTIDO
3.1 Ubicación del proyecto ................................................................................. 57
3.2 Acceso al desarrollo turístico ......................................................................... 58
3.3 Acceso a las atracciones del área ................................................................... 58
3.4 Diseño del Tiempo Compartido ..................................................................... 58
3.5 Espacios públicos ........................................................................................... 59
3.6 Comodidades del destino turístico ................................................................. 60
3.7 Organización de la mercadotecnia .................................................................. 60
3.8 Elección de una compañía de mercadotecnia externa .................................... 61
3.9 Prospectos ...................................................................................................... 63
3.9.1 Generación ....................................................................................... 63
3.9.2 Calificación de prospectos .............................................................. 64
3.9.3 Medios para atraer prospectos ........................................................ 65
3.10 Monitoreo de los programas de mercadotecnia ........................................... 73
3.11 Apego a la Ley ............................................................................................. 74
10
CAPÍTULO IV
4. VENTAS
4.1 Diseño del área de ventas ............................................................................... 77
4.2 Procedimiento de ventas ................................................................................ 79
4.2.1 Bienvenida y registro ..................................................................... 79
4.2.2 Calentamiento, warm up o romper el hielo .................................... 80
4.2.3 Desayuno ........................................................................................ 80
4.2.4 Llenado de la encuesta vacacional o survey ................................... 80
4.2.5 Romper el pacto .............................................................................. 81
4.2.6 Presentación del desarrollo ............................................................. 81
4.2.7 Tour o recorrido por las instalaciones del desarrollo ..................... 82
4.2.8 Realizando la oferta ....................................................................... 83
4.2.9 Explicación del contrato de compra .............................................. 84
a). Contrato de compra de un Tiempo Compartido ...................... 84
b). Reventas ................................................................................... 85
4.2.10 Después de la venta ....................................................................... 86
4.3 Personal de ventas y sus funciones ................................................................. 87
4.3.1 Personal de sala de ventas ................................................................ 88
a). Gerente de Sala ......................................................................... 88
b). Gerente de OPC´s ..................................................................... 89
c). Capitán de OPC´s ..................................................................... 90
d). OPC´s o Promotores ................................................................. 90
e). Chofer ....................................................................................... 92
f). Host/Hostess o Anfitrión(a) ....................................................... 92
g). Liner o Alineador ..................................................................... 94
h). Closer, Cerrador o Asesor financiero ...................................... 96
a). Material de trabajo del cerrador .................................. 96
b). Estrategias de venta ..................................................... 97
c). Tipos de cierre ............................................................. 99
1. Cierres prueba ................................................. 100
11
2. Cierres maestro ................................................ 102
4.3.2. Personal from to back ................................................................... 105
a). Subgerente de ventas from to back ............................ 105
b). Ejecutivo de ventas membresías ............................... 106
4.3.3. Personal directivo y administrativo de alta gerencia .................... 107
a). Gerente de ventas membresías hotel .......................... 107
b). Subgerente ejecutivo .................................................. 109
c). Gerente de ventas membresías foráneas ................... 109
d). Encargado de atención a clientes .............................. 110
e). Secretaria de gerencia de ventas ............................... 112
CAPÍTULO V
5. EL INTERCAMBIO VACACIONAL EN EL TIEMPO COMPARTID O
5.1 Consideraciones en los programas de intercambio y de uso recíproco ......... 116
5.2 Servicios de intercambio .............................................................................. 117
5.3 Operaciones de intercambio ......................................................................... 118
5.4 Los intercambios en los propietarios de Tiempo Compartido ..................... 119
5.5 Intercambio equitativo y potencial de intercambio ...................................... 120
5.6 Resort Condominiums International (RCI) .................................................... 121
5.6.1 Lo más destacado en RCI .............................................................. 122
5.6.2 Razones del liderazgo de RCI a nivel mundial .............................. 124
5.6.3 El intercambio vacacional en RCI ................................................. 125
5.6.4 Intercambio vacacional equitativo ................................................ 125
5.6.5 Potencial de intercambio ............................................................... 126
5.6.6 Pasos para realizar el intercambio vacacional en RCI .................. 129
1. Primer paso: Depositar la semana vacacional ........................ 129
2. Segundo paso: Solicitar el intercambio vacacional ................ 131
3. Tercer paso: Vacacionar ......................................................... 133
5.6.7 Beneficios de la membresía RCI ................................................... 134
5.6.8 Programas de reconocimiento RCI ............................................... 140
12
a). Para desarrollos afiliados ...................................................... 140
b). Para el personal que labora en los desarrollos afiliados ....... 143
CAPÍTULO VI
6. LA NORMATIVIDAD EN EL TIEMPO COMPARTIDO Y ORGA NISMOS
QUE LO REGULAN
6.1 Normatividad en el Tiempo Compartido .............. ...................................... 145
6.1.1 La normalización ........................................................................... 146
6.1.2 Ventajas de la normalización ........................................................ 146
6.1.3 Etapas de la normalización ........................................................... 147
6.1.4 Ámbitos de aplicación ................................................................... 148
6.1.5 La normalización en México ......................................................... 149
6.1.6 Tipos de normas ............................................................................ 150
a). Normas oficiales mexicanas ................................................ 150
b). Normas voluntarias ............................................................... 152
6.2 Organismos gubernamentales y no gubernamentales que regulan el
servicio de Tiempo Compartido ................................................................. 153
6.2.1 SECOFI ......................................................................................... 153
6.2.2 PROFECO .................................................................................... 154
6.2.3 AMDETUR .................................................................................. 156
6.2.4 H. Ayuntamiento Municipal de Manzanillo .................................. 157
6.2.5 ADETUR ...................................................................................... 160
CAPÍTULO VII
7. ÉTICA PROFESIONAL Y VALORES EN EL TIEMPO COMPART IDO
7.1 Valor de la ética en las instituciones .......................................................... 167
7.2 Las instituciones modelan el comportamiento individual ........................... 168
7.3 Límites de un programa ético ...................................................................... 168
7.4 La integridad como ética gobernante .......................................................... 169
7.5 El sistema de valores institucional .............................................................. 170
7.6 Lineamientos para lograr la armonía ........................................................... 171
13
7.7 Código de ética profesional de AMDETUR ................................................ 174
CAPÍTULO VIII
8. IMPACTO ECONÓMICO-ADMINISTRATIVO DEL TIEMPO COMP ARTIDO
8.1 Impacto económico que genera el Tiempo Compartido .............................. 179
8.1.1 Panorama general .......................................................................... 180
8.1.2 Comportamiento de las ventas ....................................................... 180
8.1.3 Gastos de los consumidores ........................................................... 181
8.1.4 Empleo e impuestos por empleo .................................................... 183
8.1.5 Gastos de viaje o transportación .................................................... 185
8.1.6 Gastos generados por comercialización y administración ............. 186
8.1.7 Impuesto al valor agregado ............................................................ 187
8.1.8 Resumen de las contribuciones económicas .................................. 187
8.2 Impacto administrativo: casos en desarrollos regionales que operan con la
modalidad de Tiempo Compartido en Manzanillo, Colima, México ........... 190
8.2.1 Kármina Palace .............................................................................. 194
8.2.2 Club Vista Playa de Oro ................................................................ 234
8.2.3 Palma Real, Hotel y Villas .......................................................... 243
8.2.4 Isla Dorado .................................................................................... 255
8.2.5 Hotel Club Maeva .......................................................................... 259
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 272
APÉNDICE
NOM-029-SCFI-1998 .......................................................................................... 277
ANEXOS
Anexo 1 Contrato de Membresía de un Tiempo Compartido .......................... 299
Anexo 2 Formato del documento que ampara la comercialización de Tiempo
Compartido por el sistema de cheques ................................................ 311
14
Anexo 3 Encuesta vacacional ......................................................................... 312
Anexo 4 Contrato RCI para el intercambio vacacional .................................. 313
Anexo 5 Manifiesto de trabajo (daily manifest) ............................................. 314
Anexo 6 Hoja de trabajo del cerrador ............................................................. 315
Anexo 7 Hoja de control de documentos en el cierre de la venta .................. 316
Anexo 8 Formato relación de documentos en el cierre de ventas .................. 317
Anexo 9 Políticas para calificación de parejas Q y NQ ................................. 318
Anexo 10 Encuesta vacacional Kármina Palace ............................................... 319
Anexo 11 Programa vacacional “Conozca Kármina Palace” .......................... 320
Anexo 12 Bonos y promociones para los prospectos de Tiempo
Compartido ...................................................................................... 321
Anexo 13 Certificado de regalo y cupón de alimentos Kármina Palace ........ 322
Anexo 14 Invitación vacacional Playa de Oro ............................................... 323
Anexo 15 Certificado vacacional Club Golden Shores y Playa de Oro ........ 324
Anexo 16 Ejemplo del documento usado para comercializar el Tiempo
Compartido en la modalidad de certificados .................................. 325
Anexo 17 Invitación vacacional Club Maeva ................................................ 326
Anexo 18 Encuesta vacacional Club Maeva .................................................. 327
GLOSARIO ................................................................................................................. 328
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 340
15
TABLA DE CUADROS Y FIGURAS
Cuadro 1.1 Distribución estimada de propietarios de Tiempo Compartido por
Lugar de residencia .............................................................................. 33
Cuadro 1.2 Promedio de uso de la oportunidad de intercambio de los 633,000
propietarios de Tiempo Compartido en México en el año de 1998 ..... 34
Cuadro 5.1 RCI: Proveedor integral de productos y servicios para la industria de
La propiedad vacacional ..................................................................... 123
Formato 6.1 Solicitud de licencia municipal ........................................................ 158
Formato 6.2 Solicitud de refrendo de licencia municipal ..................................... 159
Cuadro 8.1 Impactos generados por los visitantes en la industria de Tiempo
Compartido en todo México y Manzanillo en el año de 1998 ............ 180
Cuadro 8.2 Resumen anual de gastos generados por los consumidores de Tiempo
Compartido, durante sus vacaciones en 1998 ..................................... 182
Cuadro 8.3 Concentrado de los gastos de consumo anuales generados por la
industria de Tiempo Compartido en México durante 1998 ............... 183
Cuadro 8.4 Total anual de gastos de consumo generado en México y Manzanillo
Por la industria de Tiempo Compartido ............................................ 186
Cuadro 8.5 I.V.A. generado por la industria de Tiempo Compartido en el año de
1998 en México y Manzanillo ............................................................ 188
Cuadro 8.6 Resumen de las contribuciones económicas generadas por la industria
de Tiempo Compartido en 1998 ......................................................... 189
Cuadro 8.7 Kármina Palace. Relación volumen de puntos adquiridos-costo ....... 199
Cuadro 8.8 Kármina Palace. Tabla de uso de puntos .......................................... 200
Cuadro 8.9 Interclubs Management Services. ..................................................... 206
Cuadro 8.10 Relación interdepartamental del Hotel Kármina Palace con Reef
Vacation Club, S.A. de C.V ............................................................ 209
Cuadro 8.11 Golden Shores y Playa de Oro. Programa vacacional para una unidad
de una recámara ................................................................................ 238
16
Cuadro 8.12 Golden Shores y Playa de Oro. Ocupación máxima y en privacía
por tipo de unidad .......................................................................... 239
Cuadro 8.13 Palma Real, Hotel y Villas. Tabla de uso de certificados .............. 246
Cuadro 8.14 Palma Real, Hotel y Villas. Ocupación máxima y en privacía por
tipo de unidad ................................................................................ 247
Cuadro 8.15 Palma Real, Hotel y Villas. Cuotas de mantenimiento .................. 249
Cuadro 8.16 Palma Real, Hotel y Villas. Costo de membresía por sistema de
semanas con vigencia de 99 años .................................................. 249
Cuadro 8.17 Isla Dorado. Costo de membresía con vigencia de 99 años .......... 256
Cuadro 8.18 Isla Dorado. Ocupación máxima y en privacía en unidad de tres
recámaras ....................................................................................... 257
Cuadro 8.19 Hotel Club Maeva. Tabla de uso de la chequera vacacional ......... 264
Cuadro 8.20 Hotel Club Maeva. Costo de membresía por habitación ............... 266
Cuadro 8.21 Hotel Club Maeva. Cuotas de mantenimiento ............................... 267
Cuadro 8.22 Hotel Club Maeva. Temporadas vacacionales .............................. 267
Figura 8.1 Foto Manzanillo, Colima, México .................................................... 191
Figura 8.2 Fotografía Kármina Palace, Golf & Spa Resort, Manzanillo, México 194
Figura 8.3 Organigrama de Interclubes Leisure Group ...................................... 203
Figura 8.4 Organigrama Reef Regency Vacation Club S.A. de C.V ................. 207
Figura 8.5 Fotografía del personal de ventas ..................................................... 213
Figura 8.6 Fotografía del personal de ventas ..................................................... 224
Figura 8.7 Fotografía Playa de Oro ... ................................................................ 234
Figura 8.8 Fotografía del personal de ventas ... ................................................. 241
Figura 8.9 Organigrama de Club Golden Shores ............................................... 242
Figura 8.10 Fotografía Palma Real .... ................................................................ 243
Figura 8.11 Organigrama Palma Real, Hotel y Villas .. ..................................... 250
Figura 8.12 Fotografía del personal de ventas ... ............................................... 251
Figura 8.13 Fotografía del personal de ventas ... ............................................... 253
Figura 8.14 Fotografía Isla Dorado .................................................................... 254
17
Figura 8.15 Organigrama Isla Dorado ................................................................ 258
Figura 8.16 Fotografía Club Maeva ................................................................... 259
Figura 8.17 Organigrama Club Maeva ............................................................... 268
Figura 8.18 Fotografía del personal de ventas ................................................... 269
Figura 8.19 Fotografía del personal de ventas ................................................... 271
18
RESUMEN
El presente proyecto hace referencia a los elementos más importantes que
conforman el sistema de hospedaje de Tiempo Compartido, tratando aspectos como origen,
evolución y desarrollo; así como su concepto, modalidades, beneficios y ventajas;
programas de comercialización, financiamiento, procedimiento de ventas, estrategias de
cierre y personal de ventas y sus funciones.
Se consideran también los temas relativos a los servicios y operación de un
programa de intercambio vacacional, la normatividad y organismos reguladores de esta
modalidad vacacional, la importancia de aplicar la ética profesional y los valores, al igual
que el impacto de los procesos en esta materia en términos económicos y administrativos.
Lo anteriormente expuesto, engloba un estándar organizacional de la industria de la
propiedad vacacional considerando herramientas de las ciencias administrativas como la
administración de recursos humanos, desarrollo organizacional y administración
estratégica, basado en la experiencia de los sistemas que utilizan los principales
desarrolladores ubicados en la localidad de Manzanillo, Colima, México en esta rama
turística.
.
19
ABSTRACT
This project refers to the most important elements that belong to the time sharing
lodging system treating aspects such as origin evolution and development, concept,
modalities, benefits and advantages, comercialization programs, financing sale procedures,
closing strategies, personnel and its functions.
It is also considered the related subjects to the services and operation of vacation
exchange program, rules and regulations of time sharing, and the importance of applying
ethics and values as well as the impact of the processes about this subject in economic and
administrative terms.
The above said aforemention includes an organizing standard that is described in this
work according to vacation property industry, considering tools of the administrative
sciences as the human resources administration, organizing development and strategical
administration based on the experience of the systems that are used by the main
developments in the touristic branch located in Manzanillo, Colima, México.
20
INTRODUCCIÓN
“El sector turístico es uno de los pilares fundamentales de la economía nacional;
México se ubica actualmente como uno de los principales destinos a nivel mundial,
manteniéndose entre los diez países más visitados, según datos publicados por la
Organización Mundial de Turismo (OMT). El volumen de ingresos que el país percibe por
este concepto (equivalente al 8% del PIB) lo colocan como el tercer generador de divisas,
después de las manufacturas y el petróleo. En el ámbito latinoamericano, México se
posiciona en el primer lugar por el volumen de visitantes que recibe, participando con el
45% del total de turistas y casi una tercera parte de los ingresos generados por turismo en
los países de la región.
Hoy en día los prestadores de servicios turísticos replantean estrategias para
enfrentar los retos de un entorno internacional más competitivo, incorporando esquemas
novedosos de comercialización, desarrollo de modernas tecnologías, capacitación en todos
los niveles, elevación de la calidad en instalaciones y servicios, fomento a la inversión
nacional y extranjera, así como mayor número de campañas promocionales, con el
propósito de ser más eficientes.”(1)
El Tiempo Compartido es la respuesta económica a los cambios y modas de hacer
turismo. La globalización ha llevado a las empresas turísticas a buscar utilidades en función
del costo y volumen, ya no tanto del precio. Al adquirir un Tiempo Compartido también se
congela el precio de las vacaciones futuras sin importar el país o la moneda, ya que cada
cliente paga al desarrollo al que está afiliado, intercambiándose solamente el producto,
espacio por espacio, derivándose con esto un sinnúmero de ventajas que se describen en el
presente volumen. Esta industria ha encontrado un ámbito favorable en su desempeño y su
penetración en el ámbito turístico es tal, que la oferta de hospedaje en establecimientos de
calidad turística en los principales destinos turísticos del mundo ofrecen algún programa en
la modalidad de Tiempo Compartido.
Esta nueva estrategia de comercialización que abarca el derecho de uso de una
unidad de hospedaje y el intercambio vacacional ha cobrado gran importancia dentro de la
(1) RCI. 2000. Libro Informativo del Tiempo Compartido en América Latina:1 2000. pp. 42-43.
21
hotelería por la contribución decisiva que reporta en la captación de mayores ingresos al
permitir a los desarrollos turísticos incrementar su porcentaje de ocupación, sobre todo en
temporada baja. Las ciencias administrativas, sin embargo, han desatendido los procesos de
sistematización y desarrollo organizacional en esta materia, descuidando aspectos claves
como estrategia, estructura, definición de perfiles, así como los relacionados con los
principios organizacionales tales como estándares de comercialización, administración de
ventas, sistemas de financiamiento, estrategias de negociación, normatividad e impacto de
los procesos.
Bajo esta panorámica, la presente investigación tiene un enfoque general sobre la
industria de Tiempo Compartido en el país y en la localidad de Manzanillo, Colima, que
resalta la importancia de esta modalidad para la economía del país y de los lugares donde
se ubican los desarrollos que ofertan esta rama turística tanto en términos monetarios como
administrativos. Constituye una guía introductoria para todos aquellos que quieran
adentrarse en el conocimiento de la industria de Tiempo Compartido, así como en los
diversos factores que lo conforman e intervienen en su operación.
En consecuencia, los objetivos específicos que se persiguen con este estudio sobre
la planeación e implementación de un sistema administrativo de hospedaje en tiempo
compartido plantean:
a). Identificar los procesos del tiempo compartido.
b). Definir los aspectos críticos en su administración.
c). Establecer un modelo administrativo que sirva como estándar para la
comercialización eficiente del tiempo compartido.
d). Identificar y estandarizar la estructura organizacional, así como el procedimiento
de gestión para la venta de tiempo compartido.
e). Señalar la importancia de las redes de ocupación para ofrecer alternativas de
intercambios bajo un modelo internacional.
f). Conocer la estructura normativa del tiempo compartido así como los organismos
encargados de su regulación.
g). Analizar los elementos clave para el establecimiento de un marco de referencia
del tiempo compartido sustentado en valores.
8. Conocer el impacto organizacional y económico del tiempo compartido.
22
Los objetivos mencionados se plasman en cada apartado en que se divide esta texto,
junto con otros temas que los complementan.
En el primer capítulo se presenta el origen de la propiedad vacacional y su
evolución, así como cifras estadísticas sobre la dimensión, oferta, demanda y otros
aspectos de esta industria en el país.
El segundo capítulo comprende conceptos y generalidades que darán un
conocimiento global de lo que abarca la propiedad vacacional: importancia y beneficios,
modalidades de comercialización, características de las unidades de alojamiento,
financiamiento, sistema de reservaciones para cualquier programa de tiempo compartido y
la cuota de mantenimiento y su propósito.
El tercer capítulo trata sobre las actividades más importantes que comprende la
mercadotecnia en el ramo de la propiedad vacacional en su tarea por dar a conocer el
producto que oferta, su disponibilidad y en asegurar un flujo constante de clientes
potenciales hacia su mercado.
En el cuarto capítulo se citan las técnicas de ventas de tiempo compartido así como
el diseño del área de ventas, el procedimiento de ventas y las funciones del personal de
dicha área.
El capítulo quinto explica la afiliación a una compañía de intercambio vacacional,
así como las consideraciones a tomar en cuenta en dichos programas, sus servicios y
operaciones; pasos a seguir para efectuar un intercambio y los beneficios de tener una
membresía con la Compañía Resort Condominiums International.
El capítulo sexto señala la importancia de contar con una legislación que regule y
fomente la actividad del servicio de tiempo compartido, incluye para tal propósito la
NOM-O29 SCFI-1993, además de leyes y reglamentos expedidos por dependencias u
organismos gubernamentales y no gubernamentales.
El séptimo capítulo enfatiza la obligación de considerar a la Ética en la
administración de las empresas, definiendo los valores de la organización para lograr
prácticas legales y un clima de comportamiento ejemplar de los empleados. Se presenta el
Código de Ética Profesional de la Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C.
El capítulo octavo detalla información sobre el impacto económico que genera la
industria de Tiempo Compartido en México y en el Puerto de Manzanillo, Colima; se
23
presentan cifras económicas sobresalientes que esta modalidad aporta a la actividad
económica nacional, además de avances significativos en su desarrollo e infraestructura
desde sus orígenes.
El capítulo también incluye los desarrollos más importantes localizados en
Manzanillo, Colima que cuentan con el sistema de Tiempo Compartido, describiendo sus
aspectos generales, sistema de comercialización, funciones del personal, entre otros, que
dará a los lectores un conocimiento real de lo que comprende la propiedad vacacional en su
aspecto operativo.
La metodología para la elaboración de este trabajo contempló una investigación
mixta, ya que se contó con información documental y se realizó investigación de campo en
los desarrollos turísticos que aquì se presentan. Se recabó información impresa consistente
en manuales, folletos, revistas y libros informativos sobre el tema; se efectuaron entrevistas
con el personal de las empresas y se observó el procedimiento de trabajo para recabar la
información.
Se visitaron las dependencias gubernamentales SECTUR, PROFECO, SECOFI, H.
Ayuntamiento Municipal de Manzanillo y la asociación de ADETUR de Manzanillo
quienes proporcionaron documentación sobre normas y reglamentos sobre la propiedad
vacacional.
24
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
25
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
1.1 ORIGEN DEL TIEMPO COMPARTIDO
El Tiempo Compartido surge como un procedimiento para comercializar cualquier
bien inmueble destinado a hospedar turistas en sus períodos vacacionales. En sus inicios
resultó de la fragmentación de la propiedad de condominios o residencias en lugares
turísticos, y en otros casos, como solución financiera para algunos hoteles de poco éxito.
El Tiempo Compartido tiene sus orígenes en Europa, principalmente en Suiza en el
año de 1963, donde la empresa “Hapimag” inicia su primer proyecto de propiedad
vacacional con el propósito de asegurar a su clientela habitaciones disponibles en los
principales centros turísticos de Europa Central.
En 1966, un grupo de inversionistas japoneses promovió un proyecto similar al que
desarrolló la empresa Suiza llamado “Japan Villa Club”, su éxito fue tan rotundo que a la
fecha cuenta con 300 centros turísticos y 250,000 miembros.
Posteriormente el Señor John H. de Haan exporta la idea a los E.U.A.,
convirtiéndose en uno de los pioneros de esta modalidad. Para 1969 Estados Unidos
emprende su primer proyecto de Tiempo Compartido en Kavikailari, Hawai. En 1972 se
desarrolla este concepto en “Bird Rock Falls”, Carolina del Norte y en 1973 se inicia otro
desarrollo en Lake Tahoe, California.
A finales de la década de 1970, esta nueva modalidad de hospedaje tuvo un auge
extraordinario en diversos países del mundo, extendiéndose a Canadá, Australia, Sudáfrica,
el Caribe, México, Israel y países del Este de Europa.
Con el ingreso de Estados Unidos a este mercado, las ventas de Tiempo Compartido
en el ámbito mundial crecieron en el orden del 500%, pasando de 10 millones en 1970, a
más de 500 millones de ventas en 1995.
Hoy por hoy, este nuevo y revolucionario concepto de vacacionar es ya una
tendencia mundial y una exitosa realidad que vertiginosamente se está imponiendo en todo
el mundo.
26
1.2 EVOLUCIÓN DEL TIEMPO COMPARTIDO
Desde su origen en los Alpes Franceses a mediados de los años de 1960, la
propiedad vacacional se ha convertido en el segmento de mayor crecimiento en la industria
turística, incrementando su volumen mundial de ventas anual a una tasa del 15.8 % desde
1993. “Actualmente, más de 4.5 millones de familias en el mundo poseen intervalos
vacacionales en 5,351 desarrollos localizados en 98 países.” (2)
Si bien el concepto básico de Tiempo Compartido se mantiene igual: múltiples
familias compartiendo el uso de una unidad de hospedaje para vacacionar durante
diferentes semanas en el año; su valor, utilidad, imagen y popularidad han provocado que
los observadores de la industria pronostiquen que está a punto de convertirse en la opción
número uno de los vacacionistas en el mundo en el transcurso de los próximos años.
No obstante lo anterior, otros cambios han ocurrido en los últimos 20 años, la
comercialización de los intervalos vacacionales se ha hecho más flexible y fácil de usar e
intercambiar. Cuando al inicio solo se contaba con la modalidad de venta de semanas fijas,
actualmente existen semanas flotantes, semanas divididas, fracciones y puntos (ver
modalidades de comercialización en el capítulo II). Esta nueva flexibilidad es lo que atrae
al consumidor, aunado a los servicios que ofrece y a la profesionalización y capacitación
del personal que labora bajo un código de ética de ventas.
En 1999 se registraron ventas por un total de más de $6.9 Billones de dólares
anuales en el mundo. Las razones de compra más citadas por los propietarios de Tiempo
Compartido a nivel mundial son:
Los altos estándares de calidad del hospedaje y el servicio ofrecido en
los desarrollos de Tiempo Compartido que poseen e intercambian.
La flexibilidad ofrecida por los sistemas de intercambio.
El costo de la propiedad vacacional.
Las estadísticas señalan que cerca de una tercera parte de los propietarios de Tiempo
Compartido compran intervalos adicionales después de haber experimentado con el
sistema. Esta tendencia es aún mayor con los propietarios que adquirieron hace 8 años o
(2) ARDA, American Resort Development Association.
27
más una propiedad vacacional, ya que el 41.2% de ellos ha comprado tiempo adicional
(más semanas) durante esos años.
Con el arribo de nombres de marca reconocida como Westin, Four Seasons,
Marriot, Sheraton, Hilton, Disney y Hyatt, entre otros, se ofrece actualmente un producto
que garantiza una seria reconsideración para quien gusta de vacacionar y ahorrar a largo
plazo. Además, el continuo crecimiento del sector turístico y el apoyo que esta actividad
está recibiendo por parte de inversionistas y autoridades permiten tener un alto grado de
certeza respecto a positivos pronósticos en esta modalidad vacacional.
“En México, desarrolladores comprometidos a ofrecer productos más competitivos
y programas más eficientes han logrado consolidarse en el mercado, atendiendo a un
público cada día más selectivo. El año 2000 representó un período de crecimiento para la
oferta de propiedades vacacionales en el país, así como para el número de condominios
de reciente afiliación como producto de la mayor participación de nuevos grupos de
inversionistas y cadenas hoteleras prestigiadas que han visto en la actividad del Tiempo
Compartido una buena oportunidad de negocios.
A corto plazo, las tendencias de esta industria a nivel mundial giran en torno
al incremento de la inversión en nuevos proyectos, la construcción de unidades más
grandes y de mejor calidad, la integración a productos "todo incluido" y la habilitación
de programas más flexibles y sistemas de ventas a través de puntos u otras
modalidades.” (3)
1.3 EL TIEMPO COMPARTIDO EN MÉXICO
En México, el concepto de Tiempo Compartido también ha cobrado una particular
relevancia y es una modalidad que ha floreciendo rápidamente. De hecho, después de los
Estados Unidos donde se impulsó y diversificó esta modalidad, México es el segundo país
en el ámbito mundial en el desarrollo y comercialización de proyectos de este tipo. Países
como España, Francia, Australia y Japón lo siguen de cerca.
(3) RCI. (2000). Libro Informativo sobre Tiempo Compartido en América Latina:2000. p. 43,58.
28
En 1970 aparecen los primeros proyectos en México; para 1974 se inicia la
operación del primer proyecto de Tiempo Compartido, pero es hasta la década de 1980
cuando realmente comienza a desarrollarse la industria con un procedimiento sistematizado
para comercializar inmuebles bajo este concepto. Para 1987 ya operaban bajo esta
modalidad 180 condominios turísticos.
El concepto de vacacionar a través del Tiempo Compartido ha sido ampliamente
aceptado por el consumidor. Prueba de ello fueron las ventas hechas en México durante el
periodo de 1985 a 1996 de aproximadamente 919,733 semanas de Tiempo Compartido,
que con un costo promedio de $ 7,000.00 dólares, representaron una suma de más de 6
billones de dólares por ventas realizadas. Esto significa que poco más de tres millones
setecientas noventa mil familias que compraron en la República Mexicana en ese lapso,
están vacacionando bajo esta modalidad.
En términos de hotelería significa, si se multiplica las semanas vendidas de 1985 a
1996 por 7 noches y por 20 años, que es el promedio de vigencia en México de los planes
de esta naturaleza, se obtiene que se vendieron cerca de 128 millones, 760 mil
cuartos/noche garantizados que serán utilizados a futuro. Lo anterior se traduce en ingresos
constantes para el desarrollador y para la comunidad donde se localiza el destino turístico,
por cuando menos dicho período.
A continuación se presenta información sobre características y magnitud de la oferta
y demanda de la propiedad vacacional en el país y en la localidad de Manzanillo, Colima
extraída del estudio titulado La Industria de Tiempo Compartido en México: 1998, llevado
a cabo por RCI para AMDETUR.
1.3.1 Distribución geográfica de la oferta en México
En México la oferta de Tiempo Compartido se concentra principalmente en los
destinos de playa. En 1998 se registraron 278 desarrollos de Tiempo Compartido en
México afiliados a una compañía de intercambio especializada, lo que representó el 6% del
total mundial. Dichos desarrollos se ubicaron en tal año en Puerto Vallarta (49), Cancún
(40), Acapulco (31), Mazatlán (27), Los Cabos (21), Ixtapa (19), Manzanillo (12), Cozumel
(6), Huatulco (3), y en destinos del interior y en otros desarrollos costeros del país (70).
29
Recientes inversiones han incursionado en otros destinos de las costas mexicanas
menos tradicionales pero también de gran belleza, que ofrecen amplias posibilidades de
esparcimiento; es por ello que grupos de desarrolladores se ubican cada vez más a lo largo
de la Bahía de Banderas, perteneciente a los Estados de Jalisco y Nayarit, y sobre el
corredor turístico Cancún - Playa del Carmen.
1.3.2 Mezcla de unidades por formato y tipo de unidad
La comercialización de programas de intercambio más flexibles han repercutido
favorablemente en las ventas, ofreciendo grandes ventajas de uso para el consumidor y un
mayor equilibrio en la estacionalidad de los desarrollos. Las modalidades de unidades-
semanas flotantes y los sistemas de puntos son los más demandados (ver modalidades de
comercialización en el capítulo II), los cuales representan en su conjunto el 75% de la
oferta en México (unidad-semana fija: 25.4%, unidad-semana flotante: 65.0%, puntos:
9.7%).
La tendencia en México a corto plazo se orienta cada vez más hacia los programas
de puntos, los cuales promueven principalmente los desarrollos con varios destinos, y a la
incorporación de otros productos vacacionales como boletos de avión, renta de autos y
cruceros, por mencionar algunos.
En México, el inventario o número de unidades destinadas a la operación de Tiempo
Compartido participa con un equivalente a la quinta parte de la oferta hotelera tradicional
de los principales destinos turísticos: 23.52 % a nivel nacional, y 21.3% en Manzanillo.
Destinos como Puerto Vallarta, Cancún, Los Cabos, Mazatlán y Acapulco poseen el mayor
volumen de unidades bajo esta modalidad. La oferta de las unidades se concentra en un
80% en las de tipo hotelero, estudio y con una recámara, sin embargo la mezcla varía en los
diferentes destinos. Así plazas como Acapulco, Huatulco, Los Cabos, Mazatlán y Puerto
Vallarta superan el promedio en unidades de una recámara y estudio; en tanto que Cancún,
Cozumel e Ixtapa cuentan con una oferta mayor de cuartos hoteleros respecto a la media
del país.
En 1998 existían 21,460 unidades de Tiempo Compartido en la oferta de
alojamiento en todo México y 767 en Manzanillo. Del primer total, 19.4% correspondió a
30
unidades hoteleras, 20.3% a unidades estudio, 41.2% a unidades de una recámara, 17.1% a
unidades de dos recámaras y 2.0% a unidades más grandes.
1.3.3 Comportamiento de las ventas
Hasta el año de 1998, las estadísticas muestran que más de $7.1 billones de dólares del
inventario de Tiempo Compartido ha sido vendido en México, y aproximadamente $245
millones en Manzanillo. En este último destino costero, esto representa 33,400 intervalos
vendidos a 20,475 propietarios mexicanos y 3,375 a socios extranjeros, de esta última cifra
el 88.7% de los compradores residen en los Estados Unidos. A esa fecha, los 633,000
propietarios registrados en México representaron alrededor del 17% del total mundial. Por
lo que respecta al renglón de intervalos de Tiempo Compartido, aproximadamente $875
millones de dólares fueron vendidos en México (alrededor del 14% del total mundial) y
alrededor de $25 millones de dólares en Manzanillo durante 1998.
La proporción de ventas realizadas por mexicanos y extranjeros en los nueve
destinos costeros mencionados tiene variaciones significativas: En Manzanillo, por
ejemplo, el 85.8% de las ventas históricas fueron a mexicanos, mientras que en Los Cabos
la proporción fue solamente del 2.3%. Otras áreas con el más grande volumen de ventas
realizadas a mexicanos incluyeron Huatulco con 90%, Ixtapa con 76.5% y Acapulco con
76.2%.
Las áreas con el mayor volumen de ventas efectuadas a extranjeros abarcan
Cozumel con 88.6%, Cancún con 77.7%, Puerto Vallarta con 69.8%, Mazatlán con 65.7%
y otros destinos con el 50.9%.
1.3.4 Condiciones de venta y cuotas
A nivel general, los propietarios de desarrollos han llevado a cabo programas de
mercadotecnia más eficientes que les han permitido elevar el nivel de cierre en las
operaciones de venta y reducir en cierta medida los costos. Las condiciones de
financiamiento de los intervalos vacacionales de Tiempo Compartido en los desarrollos
turísticos del país abarcan generalmente entre el 30% y 40% de enganche con una tasa de
31
interés promedio del 15% anual en dólares y un plazo de liquidación que fluctúa entre los
tres y cinco años.
El promedio general de las cuotas de mantenimiento anuales por periodo semanal de
Tiempo Compartido en México en el año de 1998 fue de $395 dólares, mientras que el
precio promedio neto por intervalo de Tiempo Compartido se ubicó en $12, 579 dólares.
Dicho importe varió desde $5,496 dólares para un cuarto hotelero en temporada baja, hasta
$24,008 dólares para una unidad de dos recámaras en temporada alta (semanas de Año
Nuevo y Navidad).
1.3.5 Porcentaje de ocupación y período de estadía
En 1998 el porcentaje promedio de ocupación en desarrollos de Tiempo
Compartido en el país fue de 78.2%, comparado con el 56.5% de la industria hotelera
tradicional.
Los vacacionistas de Tiempo Compartido permanecen en promedio 9.4 noches en
sus periodos vacacionales, porcentaje que incluye la estadía tanto en sus unidades de
Tiempo Compartido como en otros tipos de hospedaje. El promedio del tamaño de los
grupos visitantes en esta modalidad fue de 3.8 personas. Estas cifras indican que la
industria de Tiempo Compartido generó en el año de 1998 cerca de 28 millones de
visitantes en México y alrededor de 841,650 en el destino turístico de Manzanillo.
1.3.6 Características y procedencia de los propietarios de Tiempo Compartido
en México por lugar de residencia y región de propiedad
La mayoría de los propietarios de Tiempo Compartido en México corresponden a
familias con ingresos de nivel socio económico medio alto cuyas edades fluctúan entre los
40 y 60 años, los cuales tienen estudios de nivel medio alto. El ingreso medio anual de los
propietarios en el país es de alrededor de $71,000 dólares, y casi una tercera parte de ellos
tienen ingresos anuales de cerca de $100,000 dólares.
Históricamente, el 38.4% de los intervalos vendidos en México han sido a
propietarios mexicanos, otro 51% fue comprado por jefes de familia estadounidenses, y el
32
restante 10.6% fue adquirido por residentes de otros países alrededor del mundo. Si se
aplican estas cifras a los 633,000 propietarios existentes en México hasta el año 1998, esto
significa que 243,100 mexicanos son propietarios de aproximadamente 340,300 intervalos
de Tiempo Compartido en México, 322,800 jefes de familia estadounidenses lo son de
451,950 intervalos aproximadamente, y 67,100 jefes de familia de otras partes del mundo
son dueños de alrededor de 93,950 intervalos vacacionales. En Manzanillo la distribución
de la procedencia de los dueños fue de 20,475 propietarios mexicanos, 3,000
estadounidenses y 375 propietarios procedentes de otros países.
En el año 2000 los segmentos de demanda se mantuvieron en una proporción del
35% de intervalos vacacionales adquiridos por residentes del país y 65% para usuarios
procedentes de otras partes del mundo. A pesar de que el total de propietarios mexicanos
redujo su participación en dicho año debido a la crisis económica de mediados de 1990, las
principales zonas metropolitanas y con mayor población continúan siendo las más grandes
generadoras de demanda de la modalidad de Tiempo Compartido (ver cuadro 1.1).
El comprador estadounidense conforma el segmento mayoritario procedente de
otros países, siendo el Estado de California el que contribuye con el porcentaje más alto de
compra de propiedad vacacional.
Los desarrollos ubicados en la Costa del Pacífico mexicano son altamente atractivos
para los residentes de la Ciudad de México y su área metropolitana, así como para los
residentes de California, Estados Unidos. Los destinos más populares para los propietarios
mexicanos son Acapulco, Cancún e Ixtapa; mientras que las localidades más atractivas para
los socios estadounidenses están representadas por Puerto Vallarta, Cancún, Mazatlán y
Los Cabos.
En los destinos del Caribe mexicano los compradores extranjeros dominan el
mercado con una participación de tendencia creciente que en el año 2000 alcanzó el 78%.
La región de Baja California por su parte, es el destino por excelencia de la
demanda estadounidense. Cabe destacar en este punto que un tercio del inventario
comercializado está en posesión de residentes de California, Estados Unidos, que es su
mercado natural.
33
CUADRO 1.1
DISTRIBUCIÓN ESTIMADA DE PROPIETARIOS DE TIEMPO COM PARTIDO
POR LUGAR DE RESIDENCIA
LUGAR 1997 1998 1999 2000
Distrito Federal 12.00% 11.00% 9.90% 9.30%
Estado de México 5.70% 5.30% 5.00% 4.80%
Jalisco 4.20% 3.90% 3.50% 2.40% Nuevo León 2.10% 2.10% 2.10% 2.30%
Guanajuato 2.20% 2.10% 1.90% 1.90%
Otros lugares de México 14.40% 14.00% 13.40% 14.20% Subtotal México 40.50% 38.40% 35.90% 34.90% California 13.30% 13.50% 14.30% 14.80% Illinois 2.20% 2.30% 2.40% 2.50%
Nueva Jersey 1.60% 1.60% 1.70% 1.70%
Nueva York 2.90% 2.80% 2.80% 2.80%
Texas 2.90% 2.90% 3.10% 3.10% Washington 3.70% 3.90% 4.20% 4.40%
Otros lugares de E.U. 23.10% 24.10% 25.70% 26.40% Subtotal E.U. 49.60% 51.00% 54.20% 55.60% Canadá 5.60% 5.60% 5.70% 5.50% Otros países 4.20% 4.90% 4.10% 4.00% TOTAL 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Fuente: RCI. (2000). Libro Informativo sobre Tiempo Compartido en América Latina:2000. p.62.
1.3.7 Uso y satisfacción de la oportunidad de intercambio
La gran mayoría del total de los propietarios (alrededor del 75 %), expresan
satisfacción con la unidad de Tiempo Compartido adquirida en México y más del 80%
manifiesta que lo obtenido supera sus expectativas originales. Las razones más
mencionadas por los propietarios para comprar un Tiempo Compartido son la oportunidad
de intercambio, vacacionar en otros destinos, ahorrar dinero en los costos vacacionales y
una mayor facilidad para planear las vacaciones.
34
Los propietarios de Tiempo Compartido en el país están muy satisfechos con su
compañía de intercambio y su más reciente experiencia de intercambio, y han usado su
unidad en propiedad, así como otra en intercambio frecuentemente en México.
En promedio, los propietarios de Tiempo Compartido en México (633,000) durante
1998 solicitaron la cantidad de 4.12 intercambios a través de RCI, de los cuales se
confirmaron 3.8 intercambios. Dentro de México realizaron 1.9 intercambios y 1.2
intercambios fuera del país (ver cuadro 1.2).
También en dicho año, el 82.5% de los propietarios mexicanos intercambiaron
en un desarrollo de Tiempo Compartido en México. Más de la mitad (52.9%), hicieron
intercambios tres o más veces y el 19.7% efectuaron intercambios seis o más veces. Por lo
que respecta a los propietarios estadounidenses, casi la mitad de ellos (45.5%) también
usaron la oportunidad de intercambio con RCI en México. El 16.1% realizó tres o más
intercambios y el 4.2% efectuó seis o más intercambios.
CUADRO 1.2 PROMEDIO DE USO DE LA OPORTUNIDAD DE INTERCAMBIO
DE LOS 633,000 PROPIETARIOS DE TIEMPO COMPARTIDO EN MÉXICO EN EL AÑO DE 1998
Número de intercambios Promedio Mexicanos Estadounidenses
Solicitados 4.1 4.2 4.1
Confirmados 3.8 3.9 3.6
Usados en México 1.9 3.0 0.9
Usados en otros lugares 1.2 0.6 1.9
También resulta interesante conocer que el 47.5% de los propietarios mexicanos han
hecho uso del servicio de intercambio en desarrollos fuera de México, como lo hicieron
igualmente el 70.4% de los propietarios estadounidenses en México.
1.3.8 Comparación con la Industria Turística Tradicional
Para finalizar este capítulo resulta interesante efectuar comparaciones entre la
35
industria de Tiempo Compartido y la industria turística convencional en México. A
continuación se presentan algunas tendencias en varios indicadores relativos a estas dos
ramas del turismo en México durante el periodo de 1988 a 1997.
a). El número de cuartos hoteleros se incrementó un 36.3%, en comparación con el
290.9% de aumento en el número de unidades de Tiempo Compartido.
b). La cantidad de noches turista en cuartos de hotel se incrementó en un 56.0%.
Durante este periodo, el número de propietarios de Tiempo Compartido aumentó en
506.0%.
c). El número de noches en cuartos de hotel creció un 47.4%, mientras que en este
lapso el volumen total de ventas en la industria de Tiempo Compartido aumentó en
217.4%.
d). El índice de ocupación anual en hoteles se incrementó ligeramente de 54.1% a
56.5%. En desarrollos de Tiempo Compartido que operan apropiadamente, el índice
anual de ocupación es cerca del 85% en su inventario vendido, y probablemente
mayor.
e). El promedio de incremento en arribos de pasajeros aéreos fue cerca del 9.9% anual.
Durante el lapso de 1988 a 1997, el promedio de incremento en nuevos propietarios
de Tiempo Compartido fue alrededor del 29.1% por año.
f). El incremento promedio de los gastos de turistas internacionales fue cerca del
9.1% anual. En este tiempo, el promedio de incremento en el volumen de ventas en
Tiempo Compartido fue alrededor del 21.7% anual. Se hace notar que el cálculo de
turistas internacionales no incluye los catalogados como “excursionistas” o
“fronterizos”, que son turistas que ingresan a las ciudades colindantes para visitas
diarias.
Cerca del 18.9% de todos los turistas internacionales que visitan los principales
destinos de playa en México ocupan unidades de Tiempo Compartido. De los 4.3 millones
de turistas internacionales, cerca de 808,770 permanecen en unidades de Tiempo
Compartido. El rango varía de 0.2% en Huatulco a 50.2% en Mazatlán. En esta última
comunidad se estima que 111,750 de los 222,400 turistas internacionales son vacacionistas
de Tiempo Compartido. En Manzanillo cerca de 8,175 de los 34,200 turistas
36
internacionales que visitan este destino costero son vacacionistas de Tiempo Compartido,
es decir, alrededor del 23.9%.
En el resto del país, solamente cerca del 3.0% de los turistas internacionales son
vacacionistas de Tiempo Compartido. Cuando se incluyen los principales destinos de playa
turísticos, esto significa que alrededor del 9.7% de los turistas internacionales que visitan
México son vacacionistas en esta modalidad de hospedaje.
Cerca del 8.3% de todos los cuartos-noche en México son unidades de Tiempo
Compartido. Esta proporción es del 16.2% en los principales destinos turísticos y de 2.5%
en el resto de México. En Mazatlán esto representa el 30.4%, en Puerto Vallarta el 32.0%,
en Los Cabos el 35.6% y en Manzanillo alrededor del 14.6%
1.3.9 Participación de turistas tradicionales y propietarios de Tiempo
Compartido por su procedencia
Cuando se analizan los principales destinos turísticos, se observa que la
participación de turistas tradicionales mexicanos (vacacionistas que no utilizan la
modalidad de Tiempo Compartido) es mayor que la de los propietarios de Tiempo
Compartido: 47.3 % y 36.3%, respectivamente.
Los lugares donde la participación de propietarios de Tiempo Compartido es
significativamente más alta que la de los turistas tradicionales son: Huatulco (91.6%
comparado con un 70.6%) e Ixtapa (76.5% contra un 58.5%). Las áreas donde la
proporción de propietarios mexicanos de Tiempo Compartido es significativamente menor
que la de los turistas tradicionales son: Cozumel (11.4%, comparado con el 21.7%), Los
Cabos (2.3% contra el 11.1%), Mazatlán (34.2% contra el 72.3%) y Puerto Vallarta
(30.2%, comparado con un 43.9%). La participación es casi exactamente la misma en
Acapulco, Cancún y Manzanillo.
1.3.10 Comparaciones entre turistas tradicionales y propietarios de Tiempo
Compartido internacionales
Los vacacionistas internacionales que son dueños de un Tiempo Compartido
37
representan el 9.7% de todos los visitantes extranjeros que llegan al país. El promedio
de estadía de los primeros es mucho más larga ya que permanecen 9.4 días, comparada
con 3.8 días de los visitantes internacionales que utilizan el sistema de hospedaje
tradicional. Además los vacacionistas internacionales de Tiempo Compartido generan el
23.9% de todos los días turista del total de visitantes internacionales que visitan México.
Los gastos directos por persona por día son más bajos para los vacacionistas
internacionales de Tiempo Compartido que para los visitantes extranjeros del turismo
tradicional. Esto es principalmente porque los turistas de Tiempo Compartido ya han
pagado sus noches de hospedaje por vía de la compra de su Tiempo Compartido, mientras
que los visitantes internacionales tradicionales tienen que pagar por cuartos hoteleros. El
promedio de gastos por persona por día para vacacionistas de Tiempo Compartido es de
$65 dólares, contra $78 dólares para los turistas internacionales de la industria tradicional.
Si los costos de hospedaje fueran eliminados de los patrones de gastos de los turistas
internacionales tradicionales, el promedio para los vacacionistas de Tiempo Compartido
sería más alto.
Cerca del 19.9% de los gastos efectuados por todos los turistas internacionales que
visitan México son generados por vacacionistas de Tiempo Compartido, lo que equivale a
cerca de $600 millones de dólares anualmente. Este total no incluye gastos indirectos
generados por el efecto multiplicador(*), por erogaciones hechas por propietarios mexicanos
de Tiempo Compartido.
(*) Término manejado por SECTUR que describe que cada dólar erogado directamente por un visitante de Tiempo Compartido genera indirectamente otros dos dólares adicionales aproximadamente en la comunidad donde se ubica el desarrollo donde vacaciona.
38
CAPÍTULO II
GENERALIDADES
DEL TIEMPO COMPARTIDO
39
CAPÍTULO II
2. GENERALIDADES DEL TIEMPO COMPARTIDO
El Tiempo Compartido es una modalidad dentro de la industria turística que
se ha desarrollado rápidamente en México y en todo el mundo, que consiste en el derecho
del adquiriente de usar y disfrutar de una unidad habitacional vacacional equipada, de los
bienes muebles que en ella se encuentren, así como de las instalaciones, áreas y servicios
comunes del desarrollo durante un número determinado de días anualmente, por un período
específico de años.
Esta industria vacacional se fundamenta en una serie de esfuerzos que van dirigidos
a elevar la calidad del servicio y atención al turista. Su punto de partida es el cliente mismo,
sus necesidades, reacciones y deseos de compra.
2.1 CONCEPTO
El Tiempo Compartido, conocido también con los términos de Intervalo o
Propiedad Vacacional, se puede definir en forma básica como la pre-compra de una
vacación cuya duración u hospedaje comprende un número particular de días cada año. Tal
concepto implica la copropiedad con otros socios de la unidad, suite o condominio
adquirido, así como el pago de los gastos de conservación y mantenimiento de dicha
unidad de alojamiento.
La propiedad de un Tiempo Compartido es muy similar a la de un condominio,
excepto que los derechos de uso están limitados a un cierto periodo de tiempo durante el
año. El concepto básico consiste en dividir una unidad de hospedaje en 52 intervalos de
uso, conocidos como semanas, para ser vendidos individualmente.
Es importante entender que una propiedad vacacional es una comodidad que es
comprada para ser disfrutada y utilizada a través de los años. Nunca se debe adquirir un
Tiempo Compartido con la intención de revenderlo para sacar un provecho económico,
aunque esta situación rara vez sucede. Las vacaciones son un tiempo de esparcimiento por
40
el que se paga dinero para relajarse y disfrutar; es una inversión en el estilo de vacacionar y
una opción para las personas que gustan de esta modalidad y de ahorrar a largo plazo.
Otras acepciones que definen el Tiempo Compartido son:
“Es la venta del servicio de uso de diferentes tipos de unidades hoteleras por un
determinado plazo.”(4)
“Consiste en el derecho del cliente de usar, gozar y disfrutar una unidad vacacional,
de los bienes inmuebles que en ella se encuentran, instalaciones, servicios, y áreas
comunes, limitando el ejercicio de este derecho a un número determinado de días al año,
por un período determinado de años.”(5)
“Todo acto jurídico por el cual se pone a disposición de un usuario o grupo
de usuarios el uso, goce y demás derechos que se convengan sobre un bien o parte del
mismo en una unidad variable, dentro de una clase determinada, por periodos previamente
convenidos mediante el pago de alguna cantidad, sin que, en ningún caso, se transmita el
dominio de los establecimientos afectos al servicio.” (6)
“El Tiempo Compartido es el pago adelantado del hospedaje a futuro en algún hotel
o condominio turístico; esto es, por un precio fijo descontado y una cuota anual de
mantenimiento, se adquiere el uso o goce de un periodo vacacional al año, normalmente en
base semanal, para ser disfrutado durante un determinado número de años (de 20 a 30), en
una unidad con capacidad para dos, cuatro, seis o más personas”.(7)
2.2 IMPORTANCIA Y VENTAJAS DE LA PROPIEDAD VACACIO NAL
“El Tiempo Compartido es considerado sumamente importante dentro de la
actividad turística del país, y cada vez son más los desarrollos que se acondicionan y
comercializan como Tiempo Compartido.”(8) Dicha modalidad no representa una
(4) Hotel Kármina Palace. Av. Vista Hermosa No. 13. Col. Península de Santiago. Manzanillo, Col., México. (5) Asociación de Desarrolladores Turísticos del Estado de Colima A.C. (ADETUR). (6) Secretaría de Comercio y Fomento Industrial. (7) AMDETUR, A.C. (2000, 7 febrero). Obtenido en la Red Mundial: www.tiempocompartido.com/ guiabreve.htm. (8) AMDETUR, A.C. (Primavera, 2000, Año XI). Revista Notitur. Organo Informativo de la Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C.,2 p.3.
41
competencia a la hotelería, al contrario, es complementaria de las demás ramas de la
industria turística como restaurantes, arrendadoras de autos, sistemas de transportación
foránea, agencias de viajes, comercio de artesanías, centros de espectáculos, etc. En
algunos casos garantiza a los hoteles un nivel constante de ocupación, evitando las
diferencias tan marcadas entre las temporadas altas y bajas. En forma general, beneficia a
las comunidades y territorios donde éste existe, porque se crean corrientes permanentes de
turistas, y con los intercambios vacacionales, ingresan nuevos vacacionistas que serán, a su
vez, voceros de todo lo que un destino de Tiempo Compartido puede ofrecer en la inmensa
gama de lugares y valores turísticos que posee.
El Tiempo Compartido beneficia tanto al turista, como a los propietarios de los
desarrollos y a las regiones donde éstos se ubican. Algunas de las ventajas que esta rama
turística reporta a cada uno de estos sectores, son, entre otras:
a). Beneficios para el turista:
⇒ Compartir el precio de un condominio de lujo con otros turistas.
⇒ Tener la posibilidad de comprar por adelantado vacaciones futuras a un costo
congelado, en un lugar específico o en cualquier parte del mundo por la posibilidad
de intercambio.
⇒ Tener la certeza de reservaciones aseguradas sin preocuparse de la inflación en años
futuros.
⇒ La posibilidad de intercambiar la semana o periodo vacacional que se tiene en
desarrollos turísticos ubicados alrededor del mundo.
⇒ El Tiempo Compartido es una inversión que representa un patrimonio, ya que a
largo plazo se reducen los costos para vacacionar; además el usuario puede heredar,
prestar su membresía u obtener ganancias por vender o rentar su semana
vacacional.
42
b). Beneficios para el desarrollador:
⇒ Acelera el tiempo de recuperación de la inversión mediante:
� Pago por adelanto de un servicio a futuro (membresía o propiedad vacacional).
� Ingreso permanente durante la vigencia de la membresía por el pago de cuotas
de mantenimiento.
⇒ Incrementa las tasas de ocupación del Hotel por socios, intercambios, fly and buy
(ver glosario) y referidos.
⇒ Ingresos permanentes por consumo de alimentos y bebidas generados por una
mayor ocupación e invitaciones que realizan el personal de ventas a prospectos out
house (ver glosario).
c). Beneficios para el municipio
⇒ Para las comunidades y los países, el Tiempo Compartido reporta importantes
beneficios que van más allá de lo que representa la hotelería tradicional, ya que
fomenta el turismo repetitivo, normaliza las curvas de estacionalidad de la afluencia
turística y prolonga los días promedio de estancia en el destino que oferta dicha
modalidad, con su consecuente derrama del gasto que se genera en la población.
⇒ El Tiempo Compartido también es generador de empleos, así como de impuestos y
cuotas, tales como impuesto predial, impuesto al activo, impuesto sobre la renta,
impuesto al hospedaje, impuesto al valor agregado, impuesto sobre el producto de
trabajo y cuotas de I.M.S.S., S.A.R., I.N.F.O.N.A.V.I.T. y aportaciones
sindicales que representan también un ingreso a las economías de los países.
Con el propósito de que el lector se familiarice y comprenda el entorno que rodea a
la industria de la propiedad vacacional, se presenta a continuación de manera general los
conceptos y aspectos más importantes que abarca esta rama de la industria turística.
43
2.3 DISEÑO LEGAL
Un desarrollo turístico de Tiempo Compartido puede diseñarse desde el punto de
vista legal (mediante un contrato de compra de un intervalo vacacional) como un derecho a
propiedad, derecho de uso, membresía de club o como un producto basado en
arrendamiento a largo plazo.
Por lo general un desarrollo turístico está estructurado como un condominio en el
cual el propietario de una unidad semanal recibe un acta de derecho a propiedad, similar a
cualquier otra compra de bienes raíces. Los propietarios pueden mantener su unidad
semanal por siempre, rentarla, venderla o heredarla en su testamento.
El derecho de uso, como su nombre lo implica, otorga a los propietarios acceso
a la unidad por una cantidad específica de tiempo, y al término del plazo los derechos
regresan al desarrollador. El derecho a uso no confiere ninguna propiedad sobre el bien raíz
involucrado. Estos planes actualmente son los más utilizados por nuevas compañías de alto
renombre y funcionan como una membresía de club.
La membresía de club es una forma del derecho a uso más popular en países como
México, donde los extranjeros no tienen permiso de poseer bienes raíces en las áreas más
populares de desarrollos turísticos (ver anexo 1). Un ciudadano Mexicano puede mantener
un bien raíz en un fideicomiso para un desarrollador con residencia en los Estados Unidos,
quien construye el desarrollo turístico y maneja el club. Los consumidores pagan los
derechos de membresía por los privilegios de utilizar el alojamiento e instalaciones
durante cualquier tiempo del año que ellos hayan adquirido y acuerdan cumplir con los
requerimientos de membresía.
2.4 MODALIDADES, SISTEMAS O PROGRAMAS DE
COMERCIALIZACIÓN
Es indiscutible que el Tiempo Compartido existe porque hay demanda
estimulada, así como leyes y reglamentos que protegen al usuario y en donde se especifican
las responsabilidades del desarrollador y/o operador, lo que aunado al nivel de satisfacción
44
del cliente por una mayor calidad en el producto ofrecido, ha propiciado su enorme
crecimiento.
Es por eso que en los últimos años organizaciones tradicionalmente hoteleras han
ingresado al mercado del Tiempo Compartido para complementar su estrategia de
comercialización, como por ejemplo, Krystal, Posadas De México, Melía, Sheraton, Hilton
y la gran corporación Disney, entre otras.
Los intervalos vacacionales pueden ofertarse, independientemente de la modalidad
de comercialización, sobre la base de tiempo fijo o tiempo flotante.
El Tiempo fijo significa que el comprador posee la misma semana de Tiempo
Compartido en el mismo tipo de unidad o condominio cada año durante el tiempo que
establezca el contrato de propiedad vacacional.
Con el Tiempo flotante los propietarios no tienen asignada un tipo de unidad
específica y una semana, como se aplica en los sistemas de comercialización por cheques y
puntos; por tanto, el propietario debe reservar con anticipación la fecha deseada de sus
vacaciones anuales, ya que la confirmación de la reservación se efectúa sobre la base de
que la primera solicitud que llega es la primera que es atendida de acuerdo a la
disponibilidad de espacios del desarrollo (ver punto 2.7: Sistema de reservaciones). La
diferencia en precios se determina por la demanda de la temporada adquirida.
En algunos desarrollos turísticos con tiempo flotante la semana del propietario
puede flotar dentro de una temporada en especial, otros permiten que los propietarios
ingresen al desarrollo en cualquier temporada del año sujeto a una reservación anticipada.
Varios desarrollos turísticos con tiempo flotante permiten al propietario dividir las semanas,
para que reserven dos días primero, dos días más tarde y tres días en otro momento. Este
método es popular en áreas urbanas en las que las personas de ciudades cercanas desean
pasar fines de semanas.
Actualmente existen varios tipos de programas para comercializar el Tiempo
Compartido que permiten al cliente escoger el tipo de Propiedad Vacacional que mejor le
convenga o se ajuste a sus necesidades. Entre las modalidades más comunes se
encuentran las mencionadas a continuación:
45
2.4.1. Fracciones
Algunos desarrollos turísticos venden fracciones, lo que corresponde a intervalos
mayores a la unidad-semana de Tiempo Compartido tradicional, permitiendo a los
consumidores comprar una cantidad mayor de semanas, generalmente entre 4 y 26, a un
costo menor. Esta modalidad es popular en destinos de ski o playa.
Las fracciones se pueden estructurar de diferentes maneras, incluyendo docenas, que
incluyen cuatro semanas al año, generalmente una semana en cada una de las estaciones;
decenas, que otorgan cinco semanas al año; y posibilidades trimestrales, en las que se
ofrecen doce semanas en algunos años y trece en otros.
Los propietarios de dichos productos pueden utilizar algunas semanas para uso
personal, para intercambio o para regalar a sus amigos, familiares o asociados de negocios.
En épocas de demanda alta, muchos propietarios dejan al menos una o dos semanas para
renta.
2.4.2 Semana y unidad fija a perpetuidad
En esta modalidad el comprador recibe una escritura que permite el uso de un
condominio específico, en una semana determinada, cada año y para siempre, igual que
comprar una casa. Las ventajas pueden incluir el beneficio fiscal de la propiedad, más el
derecho a participar en la administración del desarrollo. Bajo este acuerdo, el propietario
puede rentar, revender, intercambiar o donar el intervalo vacacional.
Las semanas son vendidas tomando en consideración la temporada, tipo de unidad y
lugar donde se ubica el destino vacacional. En todos los desarrollos turísticos se estipula
que la semana que no se usa se pierde, a menos que se deposite en la compañía de
intercambio en la cual puede permanecer dos años, y solamente para ser intercambiada en
un centro vacacional diferente. De igual forma, el socio puede rentar la semana mediante
sus propios medios. En cualquiera de ambos casos, se tiene que pagar la cuota de
mantenimiento.
46
2.4.3 Puntos
En algunos desarrollos, el cliente en lugar de comprar una membresía de una
semana vacacional, adquiere una cierta cantidad de puntos que pueden ser utilizados de
acuerdo a su elección y a la disponibilidad del centro vacacional.
Una ventaja importante cuando un cliente se une a un sistema de este tipo es la
flexibilidad del producto ya que los clientes no compran una semana fija, unidad, tamaño
de unidad, temporada, desarrollo turístico o número de días para vacacionar cada año, sino
que pueden elegirlos en el momento que lo decidan. Los puntos son usados como "moneda
de circulación" para acceder a distintos tamaños de suite, temporada o número de días. El
costo de una semana vaccional se determina por el número de puntos comprados y la
cantidad de puntos requeridos para comprarla varía de acuerdo a la demanda del desarrollo,
la temporada y el tamaño de la unidad de alojamiento.
Los puntos pueden ser utilizados de diversas formas, pero la elección del lugar y la
disponibilidad de éste son limitados. Los socios para hacer uso de sus puntos, primero
deben pagar la cuota anual de mantenimiento.
Debido a la gran flexibilidad que ofrecen, los sistemas basados en puntos están
obteniendo una gran popularidad en el mercado. Normalmente, un socio comprará una
cantidad anual de puntos que pueden gastarse para obtener hospedaje u otros beneficios del
desarrollo turístico.
El número total de puntos asignados a cada unidad de hospedaje no se pueden
cambiar durante el término de la membresía de un afiliado. Además, el número máximo de
puntos para cada desarrollo turístico no se puede incrementar durante la membresía, para
adquirir más puntos es necesario realizar una nueva compra.
El software requerido para correr un sistema de puntos, en caso de contar con uno o
adquirirlo, es sofisticado y especializado. El programa debe abarcar un sistema funcional
para reservaciones, facturación y contabilidad de puntos; además de ser específico para
cada desarrollo o club vacacional.
47
2.4.4 Cheques
Este programa de comercialización opera por medio de documentos manejados a
través de una chequera vacacional (ver anexo 2). La membresía adquirida tiene una
duración en años, la cual incluye un paquete mínimo de cheques. El plan puede incluir o no
el servicio de alimentos dependiendo del desarrollo.
La membresía vacacional a través de cheques otorga al socio la comodidad de
reservar el número de noches que quiera utilizar, ingresando al Hotel cualquier día de la
semana, por lo que sólo entregará cheques por noches usadas.
Algunos desarrollos permiten que si el socio no vacaciona en un año, éste no
paga mantenimiento ni pierde el uso de los cheques adquiridos, siempre y cuando no
exceda la vigencia de la membresía a partir de la firma del contrato. En el año siguiente o
posteriores, puede reiniciar el uso de éstos.
2.4.5 Semana dividida o split week
La semana dividida son programas demandados por personas que prefieren
vacaciones más cortas y que permite dividir el intervalo en dos o tres visitas separadas,
comúnmente una por 3 noches y otra por 4 en dos diferentes fechas en el año. Las
reservaciones son generalmente confirmadas sobre la base de "primera llamada, primera
confirmación", y están sujetas a disponibilidad.
2.4.6 Propiedad Bianual o de uso alterno
Esta modalidad permite el uso de la propiedad únicamente cada dos años. Su costo
más económico que el de la propiedad anual resulta atractivo para aquellas personas que no
vacacionan cada año, o que no cuentan con los recursos económicos para adquirir el plan
completo.
48
2.5 UNIDADES DE ALOJAMIENTO Y CARACTERÍSTICAS
El alojamiento constituye un factor importante en la decisión de compra de quienes
gustan vacacionar bajo la modalidad de Tiempo Compartido. En sus orígenes las unidades
habitacionales eran sencillas y estaban destinadas simplemente a hospedar turistas,
ofreciendo únicamente un lugar donde los viajeros pudieran llegar y alojarse. Actualmente
se perciben cambios notables que van desde la variedad en el tipo de unidades de
alojamiento hasta las comodidades, funcionabilidad y servicios que se integran a ellas como
consecuencia tanto de la transformación y evolución de la propiedad vacacional y de las
exigencias cuantitativas y cualitativas de los vacacionistas como de la competencia en este
ramo de la industria turística.
Básicamente se pueden distinguir cuatro tipos disponibles de unidades
habitacionales en el inventario de la oferta de Tiempo Compartido de acuerdo a la
configuración y equipamiento que cada una de ellas incluye:
a). Unidad hotelera. Cuenta con un cuarto dormitorio, baño, y generalmente excluye
facilidades de cocina.
b). Unidad estudio. Incluye una área de sala que se adapta como sofá cama, un
dormitorio, y con frecuencia, algún tipo de facilidades de cocina.
c). Unidad de una recámara. Tiene un dormitorio, dos sofás-cama individuales en la
estancia, baño y cocina.
d). Unidad de dos recámaras. Consta de dos dormitorios, dos baños completos, sala
comedor, dos sofás-cama individuales y cocina equipada.
La gran mayoría de las unidades de propiedad vacacional con dos recámaras
cuentan con dos habitaciones y dos baños completos, y pueden alojar hasta 6 personas. Las
unidades de una sola habitación están amuebladas para alojar a 4 personas. Las unidades
tipo estudio y hotelera típicamente alojan a 2 personas.
Por otro lado, las unidades de una, dos, tres o más recámaras cuentan generalmente
con facilidades de cocina, las cuales pueden abarcar:
� Cocina completa. Incluye elementos de lujo como refrigeradores de gran tamaño,
fregadero, estufa convencional, lava vajillas, hornos de microondas,
licuadoras,
49
extractores de jugo y barras o mesas informales como desayunador.
� Minicocina. Cuenta con algunos accesorios básicos, como una cocina completa,
pero éstos pueden ser más pequeños que los estándar.
� Cocina parcial. Contiene solamente algunos de los accesorios básicos encontrados
en una cocina completa.
� No tener cocina. Excluye cualquier accesorio de cocina.
. Además del equipamiento anterior, las unidades habitacionales pueden contar o no
con aire acondicionado y/o teléfono. Muchos desarrollos turísticos específicamente
construidos también tienen unidades de lavado y secado.
Una nueva modalidad es la unidad “divisible” ("lockoff" o "lockout"), la cual puede
consistir de dos habitaciones y dos baños, o tres habitaciones y tres baños. Este tipo de
unidades están diseñadas para que el propietario pueda ocupar la sala y una o dos
habitaciones y ofrezca el resto del espacio en renta.
Junto con la diversidad de tipos de unidades de alojamiento construidas
especialmente para este fin, han surgido características de lujo como techos de doble alto,
terrazas, balcones, chimeneas de madera, tinas de agua caliente, jacuzzis, saunas, bidets y
centros de entretenimiento que cuentan con televisores de pantalla grande, videocasetera y
servicios premium de televisión por cable o satelital.
Todas las unidades construidas ofrecen diferentes grados de lujo, lo cual tiene un
impacto inmediato en el comprador prospecto. Al entrar a la unidad habitacional los
futuros propietarios son recibidos por un diseño lujoso a gran escala. La atmósfera y el
entorno se ven acentuados por tapicerías elegantes y tipos de ventana que ofrecen una
privacidad completa cuando es necesario, sin limitar las vistas panorámicas. Las
habitaciones están adornadas con cubrecamas elegantes y toques románticos, además
cuentan con mesas, modulares con televisores y videocasetera. Como puede apreciarse,
todo se diseña especialmente para crear un sentimiento y ambiente de espacio y comodidad.
2.6 FINANCIAMIENTO
El Financiamiento, el proceso de obtener, gastar y repagar el dinero de otras
personas, es muy importante en todos los aspectos de la industria de las vacaciones
50
compartidas. Los desarrolladores y sus proyectos requieren que exista el financiamiento
para la construcción de desarrollos turísticos y los compradores lo necesitan para poder
diferir el impacto de su compra en un plazo de varios años.
2.6.1 Tipos de financiamiento
El financiamiento en los tiempos compartidos es una serie de transacciones
interrelacionadas dentro de un proceso que se extiende a través de toda la vida del proyecto
turístico. El proceso de financiamiento típicamente incluye los siguientes elementos o tipos
de financiamiento:
a). Financiamiento de capital, que constituye el dinero semilla para iniciar el
Proyecto.
b). Financiamiento de adquisiciones, para comprar el lugar del proyecto.
c). Financiamiento del desarrollo, para preparar el sitio del proyecto para
su construcción.
d). Financiamiento de construcción, para construir el producto de propiedad
vacacional en el lugar (en algunos casos, para equipar amueblar y comercializar
el producto).
e). Financiamiento de préstamo final, para permitir a los compradores adquirir
la propiedad vacacional con un pago inicial bajo y pagos mensuales que se
extienden durante un periodo de varios años.
Existe una serie de formas para obtener financiamiento. Antes de buscar el
financiamiento de un proyecto, un desarrollador inteligente hará proyecciones precisas y
globales del flujo de efectivo en una base mensual para determinar la cantidad, tipo y
tiempo del financiamiento necesario para el proyecto. Algunos de los factores que deben
incluirse para predecir los requerimientos mensuales de efectivo son: gastos de arranque,
ritmo y temporalidad de las ventas, costos de venta y comercialización, plazos o
vencimientos para calificar a las ventas por cobrar para el financiamiento del préstamo final
y el tiempo de financiamiento de las cuentas por cobrar del préstamo final.
51
2.6.2 Financiamiento de crédito final
Para los fines que persigue el presente texto, sólo se hará mención en forma general
del financiamiento de crédito final.
El financiamiento de crédito final es otorgado por el desarrollador y consiste en la
apertura de un crédito por la cantidad del saldo a pagar, que permite a los socios liquidar
sus membresías en pagos mensuales durante un plazo de tiempo establecido. Las
condiciones de financiamiento comprenden por lo general entre 30% y 40% de enganche
sobre el valor de la propiedad vacacional, con una tasa de interés promedio del 15% anual
en dólares y un plazo de liquidación que varía de tres a cinco años. Algunos desarrollos
financian el resto de la compra a seis ó doce meses sin cobrar intereses. Si se desea
prolongar el periodo de pago, se cobra un porcentaje de interés sobre saldos insolutos de
acuerdo a la inflación. Para obtener un crédito del desarrollador, los compradores de un
Tiempo Compartido firman un contrato y documentos que amparan el financiamiento de la
compra .
2.7 SISTEMA DE RESERVACIONES
El sistema de reservaciones es el corazón de cualquier programa de Tiempo
Compartido, la expectación creada en el punto de ventas es que aunque el procedimiento de
reservaciones se basa en "disponibilidad de espacio", y en que el "primero que llega es el
primero que reserva", el socio del desarrollo turístico podrá razonablemente obtener
hospedaje u otros beneficios con una "fácil llamada telefónica".
Para tener éxito al cumplir con las expectativas del cliente, el desarrollador de Tiempo
Compartido debe crear, rentar o comprar un sistema de reservaciones adecuado. Este
sistema debe proporcionar acceso amistoso a los usuarios y a los beneficios que ofrece el
desarrollo sobre una base consistente. Existe un número creciente de estos sistemas
disponibles en el mercado y los desarrolladores básicamente tienen tres opciones:
desarrollar su propio software, comprar o rentar un sistema ya hecho, o contratar el servicio
de reservaciones con un tercero. Cualquiera que sea el caso, se deben tomar medidas de
52
seguridad adecuadas para proteger esta parte esencial del desarrollo en caso de fallas por
parte del desarrollador.
2.7.1 Reservaciones para socios, propietarios de intercambios y arrendatarios
Para funcionar en forma eficiente, la entidad administrativa que opera el Tiempo
Compartido debe conocer las unidades que estarán ocupadas en una semana dada y quién
las ocupará, y transmitir esta información a todas las personas involucradas en la operación
del destino vacacional.
En los desarrollos turísticos que ofertan semanas fijas vendidas, todos los
propietarios deben saber la semana específica en la que caerá su intervalo vacacional. Para
ayudar a los propietarios de una membresía de Tiempo Compartido los desarrollos
turísticos publican calendarios que cubren varios años y muestran las fechas de entrada y
salida para cada semana. Los propietarios de semanas fijas necesitan únicamente
comunicarle al personal de reservaciones del desarrollo turístico al que están afiliados si
van a asistir o no.
En los destinos en donde se venden semanas flotantes, la administración en turno
mantiene un grupo de semanas que pueden ser solicitadas por los propietarios en base al
sistema de primeras llamadas, primeras reservaciones. Debido a que la administración
necesita conocer la preferencia de los propietarios lo más pronto posible para ubicar sus
unidades-semana eficientemente, muchos desarrollos turísticos con tiempos flotantes
solicitan a sus propietarios que seleccionen durante el verano o principios del otoño sus
semanas para el siguiente año. Los propietarios que quieren intercambiar, deben primero
preguntar al desarrollo turístico para que les asigne la semana que tendrá con la compañía
de intercambio a cambio de una semana en algún otro lugar.
Con esta información a la mano, el personal de reservaciones puede tener un perfil del
desarrollo turístico semana a semana, mostrando las unidades que serán ocupadas por sus
propietarios y las que estarán disponibles para ubicar a las personas que realizan
intercambios. La compañía de intercambio es responsable de confirmar a los socios las
reservaciones de los intercambios en el desarrollo turístico con anticipación a su llegada.
53
Algunos propietarios prefieren rentar, en lugar de ocupar o intercambiar sus unidades.
Las rentas se pueden llevar a cabo a través de la oficina de reservaciones del desarrollo
turístico quien manejará la transacción y cobrará una comisión sobre el monto total de
renta. Los propietarios que no rentan a través del desarrollo lo pueden hacer a través de un
corredor de bienes raíces independiente o realizar arreglos personales con familiares o
amigos. En estos casos pueden surgir contratiempos y confusiones cuando la gente llega a
registrarse sin previo aviso, a menos que se le informe al personal de reservaciones por
adelantado acerca de dichos arreglos.
En desarrollos turísticos con unidades no vendidas disponibles para ser ocupadas, la
compañía administradora encargada de la propiedad debe estar instruida para ofrecerlas en
renta directamente, o a través de un agente de rentas.
Todo el personal relacionado con la operación del desarrollo turístico debe estar
informado del perfil de ocupación semanal en cuanto al número de personas que llegarán en
un momento dado y las unidades que estarán ocupando. Muchos centros turísticos tienen
reuniones semanales para propietarios e invitados huéspedes, y algunos cuentan con
entretenimientos nocturnos para los cuales se debe tener las cantidades suficientes de
alimentos y suministros.
La fuerza de ventas también necesita conocer el perfil de ocupación semanal para poder
motivar a los propietarios a que compren semanas adicionales e invitar a las personas que
están en intercambio, así como para poner a consideración de los que rentan, la compra de
vacaciones en el desarrollo turístico.
Hasta hace poco tiempo, la recepción en la mayoría de los desarrollos turísticos de
propiedad vacacional era simplemente una oficina en la que el vacacionista entraba para
anunciar su llegada, recoger las llaves de su unidad habitacional y recibir cualquier paquete
de información que el desarrollo turístico hubiera reunido para los propietarios y huéspedes
que llegaran. Conforme la industria turística ha crecido, también lo han hecho las
operaciones de la recepción, especialmente en desarrollos turísticos que ofrecen propiedad
vacacional como un componente en un desarrollo de uso mixto. Dichos desarrollos
normalmente mantienen una recepción estilo hotel que recibe a los huéspedes transitorios
así como a los propietarios y huéspedes de propiedad vacacional.
54
En estos centros vacacionales, la recepción ofrece los mismos servicios que los
huéspedes esperan encontrar en los hoteles principales: registro y liquidación del huésped,
entrega de llaves, manejo de mensajes y correo, servicios de botones (incluyendo
almacenaje de equipaje) y respuesta a preguntas. Algunos desarrollos turísticos también
ofrecen servicio de valet parking.
En muchos de los desarrollos de propiedad vacacional, todo el mundo registra la
entrada y salida al mismo tiempo. Los hoteles más grandes pueden crear confusión al
registrar algunas unidades de entrada y de salida en sábados, otros en viernes y/o domingos.
Esto funciona si la transportación está disponible todos los días. La hora típica de salida de
los socios de la unidad habitacional en la mayoría de los desarrollos de Tiempo Compartido
es a las 10 a.m., dejando seis horas para que el personal de ama de llaves limpie las
unidades, antes de que el registro de la próxima entrada inicie a las 4 p.m.
2.8 MANTENIMIENTO, SUS CUOTAS Y ESTRUCTURA DE PAGOS
Las cuotas de mantenimiento están destinadas a cubrir el aseo diario de las unidades
habitacionales destinadas al servicio de Tiempo Compartido, así como los servicios de
mantenimiento de mobilario y equipo, agua, electricidad, gas y aire acondicionado (en caso
de existir éste último), recolección de basura, mantenimiento de jardines y áreas públicas,
mantenimiento de edificios e instalaciones comunes, reemplazo de utensilios en las
unidades, salarios y gastos requeridos para el personal de administración y operación, entre
otras.
El propósito de las cuotas de matenimiento es mantener en óptimas condiciones físicas
y en operación todas las instalaciones del desarrollo turístico. Dicha cuota queda
establecida en el contrato de membresía y generalmente es actualizada anualmente en
forma razonable.
Los pagos puntuales de las cuotas de mantenimiento corrientes son importantes para la
satisfacción de los propietarios en cuanto a limpieza, buen funcionamiento y aspecto físico
de las unidades habitacionales.
55
CAPÍTULO III
COMERCIALIZACIÓN
DEL TIEMPO COMPARTIDO
56
CAPITULO III
3. COMERCIALIZACIÓN DEL TIEMPO COMPARTIDO
En la industria de la propiedad vacacional la comercialización y mercadotecnia son
términos que tienen mucho valor y que significan distintas cosas para diferentes personas
en variadas circunstancias, lo cual implica descubrir las necesidades del cliente para
posteriormente, a través del proceso de ventas persuadirlo de que el producto o servicio que
se le ofrece satisface plenamente sus necesidades. Todos los desarrolladores funcionan
como comercializadores cuando eligen los sitios donde se ubicará el desarrollo; cuando
diseñan los productos y las comodidades que se presentarán a cierto tipo de clientes;
cuando formulan los precios y términos de venta y cuando planean una trayectoria de
ventas para maximizar los ingresos y satisfacer los requerimientos del cliente.
Las organizaciones externas que utilizan las técnicas de mercadotecnia directa para
atraer prospectos a un proyecto o desarrollo turístico obviamente funcionan como
comercializadores.
La mercadotecnia comprende la creación, satisfacción y manejo continuo de la
demanda de un producto o servicio que incluye:
a). Investigación de mercado para saber quiénes son los clientes prospectos y qué
quieren comprar.
b). Desarrollo del producto para adaptar los artículos y servicios a las necesidades y
deseos del mercado.
c). Realización de anuncios y otras actividades profesionales para inducir a los
prospectos a que compren.
d). Actividades posteriores a la venta para asegurarse de que los clientes están
contentos con su adquisición y con el producto tiempo después de que se ha
realizado la compra.
En la industria de la propiedad vacacional, la mercadotecnia tiene dos objetivos
principales:
1. Informar al público acerca del producto y de su disponibilidad.
57
2. Asegurar el flujo de prospectos calificados hacia la propiedad en donde pueden
estar expuestos al producto y a un proceso de ventas detallado y planeado para
persuadirlos a comprar.
A diferencia de muchas industrias que llevan sus productos al mercado, la industria
de la propiedad vacacional depende casi en su totalidad de atraer el mercado al producto.
Algunos desarrolladores trabajan con éxito en oficinas de ventas fuera del destino
vacacional, pero la mayoría de ellos trasladan a los prospectos al desarrollo turístico y
limitan sus operaciones de venta al lugar del desarrollo. Por lo tanto, la mercadotecnia
dentro de la industria de Tiempo Compartido emplea una amplia gama de estrategias para
persuadir a los compradores prospectos para que acudan al desarrollo turístico y participen
en el proceso de ventas.
Un desarrollador que lleva a cabo un proyecto de propiedad vacacional puede
decidir manejar las operaciones de comercialización y ventas de forma interna o contratar
una organización de mercadotecnia externa.
A continuación se presenta una descripción general de las actividades más
importantes que abarca la mercadotecnia en el ramo de Tiempo Compartido.
3.1 UBICACIÓN DEL PROYECTO
La ubicación de un proyecto de propiedad vacacional puede significar la clave para
su éxito. Los propietarios de desarrollos que son afortunados para encontrar dicha
ubicación y que cuentan con los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto, deben
involucrarse en una planeación de tierra muy sofisticada para maximizar el uso de la
propiedad y para satisfacer los requerimientos ambientales y de zonificación que pudieran
encontrar.
Muchos desarrollos turísticos exitosos están ubicados en áreas de destinos
regionales que son lugares que atraen a la clientela, principalmente de centros de
poblaciones cercanos desde donde pueden llegar rápidamente. El atractivo de un desarrollo
turístico regional necesariamente está limitado, pero si existe un mercado suficiente puede
tener éxito.
58
3.2 ACCESO AL DESARROLLO TURÍSTICO
Un desarrollo turístico debe tener un fácil acceso. Si los prospectos se topan con
obstáculos en su camino hacia el centro vacacional, arribarán a él con una primera
experiencia de lo difícil que fue llegar ahí, aspecto que limitará las actividades de
mercadotecnia y de ventas del desarrollo turístico.
El acceso al destino turístico por vía terrestre o transporte aéreo son factores
persuasivos en la venta de una propiedad para vacacionar. También los embotellamientos y
el acceso limitado disminuirán el disfrute de la experiencia vacacional que la propiedad
podría ofrecer. Por consiguiente, el acceso al sitio debe ser un aspecto importante cuando el
desarrollador decide adquirir una propiedad para construir un desarrollo turístico.
3.3 ACCESO A LAS ATRACCIONES DEL ÁREA
Cada desarrollo turístico incluye entre sus beneficios la proximidad a varias
atracciones e instalaciones recreativas que complementen las comodidades del lugar tales
como campos de golf, playas, marinas, estadios, paseos de esquí, parques, teatros,
restaurantes y centros comerciales.
Es importante colocar literatura descriptiva y mapas en el vestíbulo del desarrollo,
área de ventas y unidades individuales e incluir información de los accesos del desarrollo
turístico hacia dichas atracciones e instalaciones, así como incorporar servicios de traslado
(autobuses o camionetas) que lleven a los huéspedes a las atracciones cercanas y
proporcionar pases gratuitos para el transporte público de la ciudad.
3.4 DISEÑO DEL TIEMPO COMPARTIDO
El diseño del producto de Tiempo Compartido tiene una gran influencia en las
estrategias de mercadotecnia de un destino vacacional y abarca las características totales del
desarrollo turístico, sus comodidades y servicios.
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Un desarrollo turístico de propiedad vacacional es un producto en el cual se mezclan
los talentos de arquitectura, ingeniería y diseño de interiores para crear un ambiente de
descanso. Esta sinergia se aprecia visualmente en las unidades habitacionales individuales;
en la elección del mobiliario, accesorios y equipo y en las comodidades del condominio
turístico.
El diseño y la construcción de los desarrollos construidos para Tiempo Compartido
es cada vez más importante dentro de la industria de la propiedad vacacional de lo que fue
en sus orígenes. La industria comenzó con modificaciones de moteles y la venta de
tiempos compartidos dentro de apartamentos en condominios previamente construidos, aún
no vendidos. A partir de esos inicios, el diseño se ha hecho cada vez más sofisticado.
Actualmente la planeación de una propiedad vacacional, además de los atributos físicos,
incluye el diseño legal de la relación del comprador con el intervalo vacacional y la
elaboración de un calendario bajo el cual los propietarios pueden utilizar lo que han
adquirido.
3.5 ESPACIOS PÚBLICOS
Mas allá de las unidades habitacionales individuales dentro de un desarrollo
turístico de propiedad vacacional, la variedad de espacios públicos puede incluir áreas de
hospitalidad como pueden ser el vestíbulo (que contiene la recepción, el conserje y el
cajero), cuartos de juego, restaurantes, pasaje comercial, etc. En los desarrollos turísticos de
propiedad organizados como condominios, estos espacios públicos son “elementos
comunes” dentro de los cuales cada uno de los propietarios puede tener un interés
indivisible.
La configuración de estas áreas y sus instalaciones reflejan el crecimiento de la
propiedad vacacional dentro de una rama de buena fe en la industria hospitalaria
proporcionando los servicios tradicionales de hotel como servicio de registro las 24 horas,
manejo de equipaje, servicio de conserje y servicio a cuartos.
El vestíbulo puede ser íntimo u opulento, de cualquier forma es una visión definitiva
sobre el ambiente que pretende proporcionar el desarrollo turístico a todo aquel que ingresa
a sus instalaciones.
60
Los espacios comunes también incluyen los paisajes exteriores del destino turístico.
En el pasado simplemente eran un punto más, la arquitectura de paisaje se ha convertido
hoy en día en un componente importante de cada desarrollo, pues no solamente añade una
dimensión visible del atractivo y valor de la propiedad, sino que también demuestra la
conciencia e interés del condominio en las consideraciones ambientales, lo cual puede
añadir valor a las semanas de vacaciones que se venden y mejorar la categoría del
desarrollo turístico y su desarrollador.
3.6 COMODIDADES DEL DESTINO TURÍSTICO
Cada desarrollo turístico de propiedad vacacional intenta incluir las máximas
comodidades que mejoren el tiempo libre dependiendo del espacio que tenga para
acomodarlas. El paquete de comodidades puede incluir piscinas techadas y abiertas, acceso
privado a la playa, campos de golf, canchas de tenis y raqueta, paseos de esquí, bicicletas y
caminos para pasear en ellas, instalaciones ecuestres, botes y marina, muelles de pesca y
aparejos, centros comerciales en el lugar, restaurantes gourmet, teatros, centros nocturnos y
servicios de transportación a atracciones fuera del lugar.
Obviamente, no todos los desarrollos turísticos pueden incluir todas estas cosas,
pero pueden esforzarse en ofrecer un paquete de comodidades tan amplio y atractivo como
sea posible. Pocos propietarios o huéspedes aprovecharán todo lo que ofrece el condominio
vacacional en una sola semana, pero disfrutarán el hecho de que estén ahí para
aprovecharlos.
Para facilitar el uso de las comodidades a los propietarios o huéspedes, el vestíbulo
y la recepción deberán proporcionar información completa sobre ellos y la posibilidad de
tener acceso a los mismos. Esta información también debe estar disponible en cada unidad,
además de proporcionar boletines y comunicaciones directas a los propietarios en forma
regular sobre las comodidades del desarrollo.
3.7 ORGANIZACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
Cada desarrollo debe decidir si establecerá una organización de mercadotecnia
61
interna o contratará una comercializadora externa para ofertar el Tiempo Compartido del
destino vacacional. Algunos desarrolladores restringen a su comercializador externo a la
generación de prospectos y retienen la función de ventas en forma interna. Otros
proporcionan a la organización de mercadotecnia externa la responsabilidad de la
mercadotecnia en las operaciones de ventas incluyendo el reclutamiento, la capacitación y
la administración de ventas. Algunas organizaciones de mercadotecnia de servicio
completo proporcionan incluso los fondos para la generación de prospectos y las
operaciones de ventas a cambio de un porcentaje muy alto de los ingresos de ventas.
Los criterios para tomar esta decisión incluyen:
a). Que el desarrollador ya cuente con una organización de mercadotecnia que haya
comercializado y vendido con éxito un proyecto y esté listo para moverse hacia
otro. Si dicha organización existe, el mantenerla intacta podría ser un buen activo.
b). Que el desarrollador tenga que crear una organización desde el inicio, lo cual
incluye no solamente el reclutamiento, capacitación y supervisión, sino también
todos los gastos de una operación de personal amplia.
c). Que una compañía de mercadotecnia externa esté disponible, que cuente con un
conocimiento profundo del área del mercado del desarrollador y con una base de
clientes potenciales.
d). Que una comercializadora externa cargue con todos los costos de mercadotecnia y
de ventas mediante un porcentaje de comisión.
Al tomar una decisión entre la contratación de una organización de mercadotecnia
interna o una compañía externa, los desarrolladores deben evaluar el costo-beneficio de
cada enfoque. Los desarrolladores inteligentes compararán los costos en detalle antes de
establecer una organización de mercadotecnia.
3.8 ELECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA DE MERCADOTECNIA EXT ERNA
El desarrollador que busque contratar a una comercializadora externa debe hablar
con varias compañías y comparar sus servicios, percepciones de las necesidades de
mercadotecnia del desarrollo turístico, compromisos del personal y estructura de
honorarios. Entre otras características, también se deben tomar en cuenta:
62
a). Un de su trayectoria. La compañía debe demostrar un alto grado de satisfacción
entre clientes anteriores y un compromiso inflexible con respecto a la integridad y
honestidad.
b). Una amplia base geográfica de experiencia. Se debe preferir una compañía con
experiencia internacional, nacional, o al menos regional con respecto a otra que
solamente limita sus actividades a un solo mercado. La diversidad geográfica
proporciona a una compañía de mercadotecnia conocimiento de las técnicas que han
sido probadas en otros lugares y que pueden ser aplicables en el proyecto que tiene
en mano.
c). Libre de competencia en el mercado local. Una compañía que esté trabajando
con un desarrollo turístico no debe contratarse con otro que compita directamente
con el primero. Aún si la compañía promete establecer ventas y personal de
mercadotecnia completamente independientes, no puede evitar conflictos de
intereses en los niveles de administración donde se formulan las estrategias.
d). Personal con experiencia. Es indispensable que la comercializadora cuente con
administradores que entiendan la industria de propiedad vacacional y los objetivos
de mercadotecnia específicos de un desarrollo turístico, además de un personal
corporativo que proporcione los recursos para que las operaciones en el sitio sean
exitosas.
e). Capacidad de investigación y desarrollo. Se debe permitir a la comercializadora
probar y evaluar la efectividad de sus programas de mercadotecnia antes de su
instrumentación y durante la operación de ventas del desarrollo turístico.
f). Sistemas de reporte precisos y puntuales. Los desarrolladores deben pedir a las
compañías de mercadotecnia prospecto, reportes muestra que demuestren la
capacidad de las mismas para reunir, reportar y analizar información importante que
permitirán a ambos detectar y reaccionar debidamente ante desviaciones de
resultados de ventas anticipadas.
g). Una estructura de honorarios basada principalmente en el desempeño
bajo condiciones específicas de proyecto. Se deben considerar y establecer los
honorarios y costos relacionados con el volumen de ventas que cobrará la
63
comercializadora, así como los gastos administrativos fijos. Todo lo anterior
tomando en cuenta el logro de los objetivos de ventas promedios.
h). Publicidad. Para el desarrollador que contrate una compañía de mercadotecnia
externa, los servicios de la misma deben incluir la publicidad. Los desarrolladores
que realicen su propia mercadotecnia deben decidir el concepto de publicidad que
manejarán de acuerdo a los medios económicos disponibles y tamaño del mercado y
del desarrollo turístico .
El modo más simple para elaborar los anuncios es obtener ayuda de representantes
de ventas publicitarias en los medios (periódicos, radio, estaciones de televisión y/o
compañías de anuncios panorámicos), en donde el desarrollador pretende comprar
espacio o tiempo.
La mayoría de los anunciantes que no se apoyan en recursos basados en
medios de comunicación se dirigen a una agencia de publicidad, cuya selección
tendrá como base tanto la simpatía personal como los servicios disponibles. Se debe
proporcionar a la agencia la mayor información posible sobre el destino vacacioal
para que pueda trabajar con conocimiento y para coordinar la publicidad y los
esfuerzos de ventas en maximizar la recuperación del dinero destinado a publicidad.
Si el desarrollador cuenta con un presupuesto importante para publicidad, puede
organizar un departamento de publicidad interno. Para garantizar dicho
departamento, el inversionista debe realizar suficiente publicidad para justificar la
contratación de personal que sea lo suficientemente competitivo.
3.9 PROSPECTOS
3.9.1 Generación de prospectos
En las propiedades vacacionales la generación de prospectos es el ingrediente más
costoso en la mezcla de mercadotecnia. La atracción de prospectos incluye los costos de
correo directo, representantes de contacto fuera de las instalaciones (Promotores),
obsequios, y hasta en algunos casos, mini vacaciones que se ofrecen a costos menores o sin
cargo para los prospectos. Asimismo, la tasa de cierre de ventas puede tener un promedio
64
tan bajo como un comprador de cada diez prospectos. Ejemplo: un desarrollador que paga
$l00.00 pesos (incluyendo el regalo o premio) para generar un prospecto y cierra solamente
un prospecto por cada 10, de hecho ha gastado $1,000.00 para generar un comprador. Las
crisis incrementan aun más el costo por posibilidad productiva o prospecto.
3.9.2 Calificación de prospectos
Debido a que la mayoría de los desarrolladores deben pagar por cada prospecto que
genera un comercializador, buscan maximizar sus ingresos en sus costos al llevar de visita
solamente a los prospectos con posibilidades de compra. Cada destino vacacional tiene un
perfil de prospecto con criterios de calificación predeterminados al cual los generadores de
prospectos se apegan. Dichos perfiles no pueden discriminar sobre raza, color, religión,
sexo, edad, capacidad física o nacionalidad. Los esfuerzos para calificar a los prospectos
requieren la máxima atención para asegurar que se cumple con las leyes antidiscriminación
y para que los prospectos no pierdan el interés de visitar un desarrollo turístico.
La mayoría de los candidatos llegan en parejas, generalmente esposo y esposa (la
mayoría de los desarrollos turísticos prefieren hacer la presentación de ventas a familias).
Los desarrollos turísticos también tienen límites de edad superiores e inferiores para su
flujo de prospectos con objeto de concentrarse en personas dentro de cierto grupo de edad
que ya han demostrado disposición para comprar. Además los comercializadores buscan
candidatos que tienen empleo y demuestran capacidad crediticia portando tarjetas de
crédito de prestigio.
En general, la propiedad por intervalos atrae a parejas casadas cuyas edades oscilan
entre los 30 a 50 años y que tienen un ingreso anual que va de los 30,000 a los 100,000
dólares, aunque existen excepciones para este perfil.
Como un medio para buscar compradores con menor resistencia a los precios,
algunos desarrolladores construyen unidades más grandes y lujosas dirigiendo su objetivo
hacia prospectos con ingresos altos.
Otro segmento de la industria de Tiempo Compartido está desarrollando un
producto con menor precio, a corto plazo y listo para usar (con una vigencia de 5 ó 10 años,
en oposición al estándar tradicional de derecho de uso de 30 ó 40 años) con el propósito de
65
atraer tanto a prospectos más jóvenes con ingresos menores como a clientes de mayor edad
que no desean involucrarse en un compromiso a largo plazo. El producto listo para usarse a
corto plazo puede venderse en menor precio debido a que está sujeto a la requisición y
reventa en un corto plazo. Los desarrolladores deben decidir si los volúmenes de ventas
para dicho producto serán suficientes para absorber los gastos de mercadotecnia necesarios
y proporcionar un beneficio base.
3.9.3 Medios para atraer prospectos
Con los medios electrónicos disponibles hoy en día y los avances para recabar y
almacenar información sobre la población, los comercializadores de generación de
prospectos establecen objetivos en segmentos preseleccionados de la misma en un esfuerzo
para llegar a las personas con mayores posibilidades para comprar, tomando en cuenta sus
características demográficas y psicográficas.
La demografía comprende el estudio estadístico de las poblaciones humanas.
Describe su tamaño, densidad, distribución y características vitales, incluyendo edad,
género, etnias, educación, ocupación y nivel de ingresos.
La Psicografía estudia como el modo de estilo de vida de la persona afecta los
patrones de consumo.
Entre los medios alternativos para allegar o atraer prospectos al destino
vacacional se encuentran los siguientes:
a). Bases de datos ó Listas
Las organizaciones de mercadotecnia calificadas dirigen constantemente sus
investigaciones a la actualización y expansión de sus archivos de bases de datos. Este
cúmulo de conocimiento y la capacidad de colocarlo para que sea costeable, es lo que los
desarrolladores compran cuando contratan a una organización de mercadotecnia externa
para generar prospectos. Por supuesto los desarrolladores deben contar con una
organización de ventas capacitada para aprovechar los tipos de prospectos que estas
66
técnicas generan. La organización de ventas puede ser parte del desarrollador o puede estar
suministrada por la misma comercializadora externa que genera los prospectos.
b). Correo directo
El propósito del correo directo es atraer al prospecto a la propiedad, y para hacer
eso se debe abrir, leer y considerar material escrito. Por esa razón, el correo directo se
elabora palabra por palabra y línea por línea para crear un paquete irresistible. Todo lo que
involucra el correo directo: texto, gráficas, colores y tipo de estilos, tamaño de los sobres y
anexos, y hasta el papel están diseñados para atraer la atención de las personas que lo
reciban y para persuadirlos a que lean y respondan a la carta. El obsequio o premio es
obviamente un aliciente importante y debe representar un valor que sea lo suficientemente
importante para hacer que alguien responda.
c). OPC (Outside Public Contact)
La abreviación OPC significa contacto fuera de las instalaciones o consultor
externo de propiedades. La función del OPC, también llamado Promotor, es ocupar una
locación fuera del proyecto para invitar a personas que cumplen con ciertos criterios
predeterminados de calificación a un paseo turístico. Para lograr esto, los OPC´s pueden
ofrecer a los prospectos potenciales una variedad de bonos tales como un desayuno gratis,
un boleto a una atracción o un regalo.
Debido a que los OPC´s son llamativos y están ubicados estratégicamente para tener
una mayor flexibilidad, han sido objeto de crítica y existe una legislación restrictiva para
realizar su trabajo. Las restricciones varían de lugar a lugar y pueden incluir limitar la
presencia de los Promotores en kioscos u otras ubicaciones fijas, limitaciones en las horas
de solicitud, limitación en el número de OPC´s o ubicaciones que un desarrollo turístico
puede tener y el requerimiento de que el OPC se registre ante la delegación de la ciudad,
municipio u otra jurisdicción gubernamental.
Para tener éxito, un Promotor necesita una ubicación con tráfico peatonal que se
ajuste al perfil de mercadotecnia del desarrollo turístico. Los quioscos en los centros
67
comerciales, los vestíbulos de los hoteles, lugares cercanos a centros recreativos y las
locaciones estratégicas son ejemplos para este propósito. De acuerdo con esto, el primer
trabajo de la organización de generación de prospectos es asegurar ubicaciones de OPC´s
adecuadas.
Las ubicaciones de OPC´s no son gratis. La decisión de cuánto vale un lugar
incluye el cálculo de su productividad potencial, la cual abarca consideraciones de horas,
tráfico, competencia, número de OPC´s que se permite en ese lugar, y si la ubicación que
ha sido considerada también es atractiva para la competencia. El método de pago no es
estándar y está sujeto a negociación entre el dueño de la tierra y el tenedor.
La calidad de los Promotores varía desde los principiantes hasta aquellos con amplia
experiencia. Cada desarrollador y organización de mercadotecnia busca reclutar OPC's con
experiencia que han demostrado su capacidad para generar la mayor cantidad de
prospectos.
La capacitación básica de los OPC´s incluye la instrucción de las técnicas para tratar
al público, hacer una breve presentación y el conocimiento del desarrollo turístico. El OPC
debe atraer a un prospecto (generalmente un paseante) para establecer una breve
conversación para calificar al prospecto y arreglar una cita durante la cual ofrecerá algún
aliciente (desayuno, obsequio, etc.).
El desarrollo turístico paga a los Promotores una tarifa establecida por cada
prospecto calificado que se presente en el desarrollo. Además de una cierta cuota mínima
por día o semana, el desarrollo turístico también puede pagar a los OPC´s una tarifa de
incentivo por prospectos calificados adicionales.
d). Programas de buzones
Un programa de buzones consiste en buscar que la gente llene alguna tarjeta u
hojas de papel con su nombre, dirección y teléfono con la condición de recibir algo de valor
por hacerlo. El generador de prospectos debe asegurar la ubicación del buzón en lugares
como tiendas, restaurantes, vestíbulos de hoteles y otras locaciones con alto tráfico. A
diferencia de las ubicaciones de los OPC´s, las localizaciones de los buzones solamente
requieren un ingreso de renta pequeño.
68
En estas ubicaciones el generador de prospectos coloca un buzón atractivo o un
exhibidor de mostrador llamativo y recoge regularmente las respuestas, las cuales tienen
seguimiento por medio de ventas por teléfono. La gente que responde a estos programas de
buzón esperan ser contactadas, sin embargo, no han pasado por un proceso de calificación.
El vendedor por teléfono debe calificar a estas personas antes de ofrecer un obsequio que
los convenza a hacer una cita para realizar un paseo por la propiedad vacacional.
e). Ventas por teléfono
Hace solamente unos años las ventas por teléfono eran un medio persuasivo
incipiente. Ahora se han convertido en un factor principal en los programas de
mercadotecnia de todo tipo de la industria de propiedad vacacional. Los programas de
ventas por teléfono se utilizan para una diversidad de propósitos incluyendo:
� Generación de prospectos.
� Calificación y establecimiento de citas para personas que responden a otros tipos de
programas de generación de prospectos.
� Realización de ofertas especiales a compradores y no compradores.
� Búsqueda de referencias.
� En el caso de compañías de intercambio, para la renovación y extensión de
membresías.
Los avances en la automatización han estimulado el crecimiento de las ventas por
teléfono, tales como el equipo de marcación automática que incrementa el número de
contactos que un vendedor puede hacer durante una jornada de trabajo. A diferencia de
muchas industrias que utilizan mensajes grabados, las propiedades vacacionales
generalmente utilizan una persona para hablar con los propietarios y los prospectos
trabajando sobre la base de escritos desarrollados cuidadosamente. Las ventas por teléfono
es una actividad que busca localizar a las personas en sus casas y que se puede desarrollar
de noche y en los fines de semana.
Ser un vendedor por teléfono exitoso incluye combinaciones de habilidades que van
desde la capacidad de ventas hasta la diplomacia. Los vendedores por teléfono pueden
trabajar por comisión o mediante una cuota por hora, más un bono por "prospecto
69
calificado". También necesitan capacitación en cuanto a qué decir y qué no acerca del
producto y de cualquier oferta que realicen en sus conversaciones.
Cualquier operación de ventas por teléfono debe ser monitoreada en una base
continua. Las personas responsables para cumplir con los estatutos, reglamentos y normas
no pueden ignorar lo que los representantes de telemarketing dicen cada noche en relación a
la veracidad y calidad de la información de los productos que ofertan. Este medio de atraer
prospectos es un negocio con mucha presión en donde los vendedores están comprometidos
constantemente para hacer tantos contactos como sea posible en cada jornada de trabajo y
para cumplir con las normas legales y hasta para maximizar su éxito.
f). Regalos y bonos
La industria de propiedades vacacionales utiliza premios y bonos para inducir a la
gente a visitar un desarrollo turístico y recibir una presentación de ventas del
producto.
Los desarrolladores promueven sus regalos y bonos en el correo directo, en los
escritos de los OPC´s y en las ventas por teléfono.
Todo desarrollador obtiene catálogos que describen premios y bonos de todos
tamaños, formas, descripción y precio. De esta variedad, los desarrolladores seleccionan a
sus proveedores basándose tanto en las ventas de éstos últimos y sus esfuerzos de
mercadotecnia, como en el presupuesto disponible que tiene el desarrollo turístico para los
bonos.
La promoción de estos regalos y bonos recae en la suposición de que mientras más
atractivo y valioso sea un premio, la respuesta será más grande. Los desarrolladores y
comercializadores tienen obligación consigo mismos y con la industria, como un todo, de
definir con precisión la naturaleza y la calidad de sus regalos y bonos.
g). Certificados de vacaciones
Un certificado de vacaciones, o "bono" como generalmente se llama, es
tradicionalmente una hoja de papel que permite a la persona que lo recibe disfrutar una
70
estancia gratis en un desarrollo turístico, o con una tarifa menor (ver anexo 14).
En la industria de la propiedad vacacional las mini vacaciones generalmente atraen
prospectos a un desarrollo turístico por solamente una noche o un fin de semana junto con
una visita de ventas. El desarrollador absorbe los costos como parte del gasto total de
mercadotecnia. De acuerdo con fuentes de la industria, los prospectos generados a través de
mini vacaciones proporcionan tasas de cierre de negocios muy respetables.
h). Materiales impresos
Todo esfuerzo de mercadotecnia está apoyado por algún tipo de material impreso
como folletos, cartas de ventas, exhibidores de punto de ventas, libros de presentación,
paquetes para llevar a casa, etc. Muy frecuentemente en un desarrollo turístico que emplea
una amplia gama de material impreso, las piezas individuales tienen poca similitud una con
otra debido a que han sido formuladas en momentos diferentes, por gente distinta y para
propósitos diversos. La alta gerencia debe reconocer la necesidad de alcanzar una unidad de
diseño gráfico para que cada pieza de la literatura que describe y promueve el desarrollo
turístico sea similar entre sí en términos de logotipo, tipografía, tono y estilo del texto,
contenido y estilo de las ilustraciones, papel y hasta en las dimensiones físicas.
En la vida de un desarrollo turístico el contacto con propietarios, arrendatarios,
personas que realizan intercambios y hasta no compradores se extenderá a lo largo de los
años. Todas las personas que reciban un ejemplar de material impreso de un centro
vacacional deben poder relacionarlo con ejemplares que hayan recibido anteriormente. Un
desarrollo turístico debe buscar el mismo nivel de reconocimiento instantáneo y aceptación
para sus comunicaciones impresas.
i). Programación
Cuando los desarrolladores planean un proyecto, y especialmente cuando buscan
financiamiento, deben formular una trayectoria de ventas proyectada que enfatize sus
ingresos y predicciones de gastos. Al establecer la trayectoria de ventas, los propietarios de
desarrollos toman en cuenta diversos factores tales como competencia, características de la
71
ubicación del proyecto, variaciones de las estaciones del año en cuanto a la facilidad de
acceso al proyecto, demografía, tamaño del mercado y disponibilidad, y la mezcla del
producto que el desarrollo turístico ofrecerá.
La industria de Tiempo Compartido ha encontrado que en mercados turísticos los
prospectos que visitan un destino vacacional durante su tiempo libre generalmente
compran una propiedad, cosa que no necesariamente ocurre con prospectos invitados. En
cualquier caso, el programa de mercadotecnia debe generar el número de prospectos que se
requieren en la temporada adecuada con la finalidad de cumplir los requerimientos del
trayecto de ventas. De este modo los comercializadores deben programar sus envíos por
correo, campañas de telemarketing, ofertas de premios y otras herramientas y técnicas para
que resulten efectivos cuando lo requieran. Para lograr lo anterior es necesaria efectuar una
estimación cuidadosa tanto del tiempo necesario para producir y distribuir las piezas de
mercadotecnia, como del lapso de tiempo que transcurre entre la recepción y la respuesta, y
la programación de más citas para visitas.
Si el tiempo constituye un pilar en el cual se apoya la actividad de la mercadotecnia,
el otro es el presupuesto. Los comercializadores deben hacer el trabajo sin gastar más del
costo comtemplado o asignado.
j). Recargas
Los mejores prospectos para productos de Tiempo Compartido frecuentemente son
personas que ya adquirieron uno. Ellos entienden el concepto de la propiedad vacacional, y
si están satisfechos con lo que han adquirido, es muy probable que compren más. Algunos
propietarios de hecho, compran intervalos de vacaciones en más de un desarrollo turístico.
Para que un programa de recarga tenga éxito, requiere un número substancial de
propietarios satisfechos. Este medio de atraer prospectos será atractivo para propietarios
que ya se han alojado en el desarrollo turístico y disfrutaron de su estancia. Se debe contar
con suficientes propietarios para garantizar el gasto de estructurar un programa que sea de
interés para ellos.
Las recargas pueden venderse por correo directo o por ventas por teléfono
basándose tanto en el conocimiento del producto de los propietarios existentes como en la
72
relación que ya tienen con el desarrollo turístico y su personal de ventas. Algunos
desarrolladores requieren que un agente de ventas establezca y mantenga amistad personal
con los compradores a los que les ha vendido, y que de vez en cuando les ofrezca
oportunidades especiales para comprar intervalos adicionales.
Una técnica de recarga común es ofrecer a los propietarios intervalos adicionales
mientras utilizan lo que ya poseen. Algunos desarrollos turísticos también ofrecen a los
propietarios de intervalos una semana adicional sin cargo.
Un método utilizado para vender recargas es otorgar facilidades de financiamiento
basándose en el estado de crédito actual de la semana que un prospecto o propietario está
pagando. De acuerdo a esto, los desarrolladores invitan a los propietarios existentes a
adquirir intervalos adicionales añadiendo el costo a su saldo de crédito o extendiendo los
plazos de pagos.
k). Referencias
Muchos negocios utilizan referencias basándose en la suposición de que una
recomendación de un cliente satisfecho sea el mejor medio de obtener otro cliente,
concepto al que la propiedad vacacional se apega mucho. La mayoría de los proyectos
inician programas de referencia ofreciendo a los propietarios un premio tangible (siempre y
cuando las leyes estatales lo permitan) para que permitan el uso de sus nombres para hacer
contactos con familiares y amigos que pueden visitar el centro vacacional y acudir a una
presentación de ventas.
Muchos destinos cuentan con programas especiales de minivacaciones para
referencias que llegan al desarrollo turístico y algunos de ellos proporcionan alojamiento
tanto para la persona de origen como para la referida. Cada fuerza de ventas tiene sus
propios impulsores que trabajan en su inventario o banco de propietarios para obtener
referencias a través de ellos. Los programas individuales de referencia pueden tener mucho
éxito con beneficios tangibles tanto para los vendedores como para los propietarios de los
desarrollos.
73
3.10 MONITOREO DE LOS PROGRAMAS DE MERCADOTECNIA
El monitorear la efectividad de un programa de comercialización incluye el
seguimiento continuo de sus resultados para determinar si se ha cumplido, excedido o
incumplido con los cálculos originales.
Estos cálculos, basados en una investigación cuidadosa, deben predecir el éxito de
un programa en términos cuantitativos. Entre las variables claves se incluyen:
a). Tasa de respuesta. Porcentaje de personas que responden a una oferta.
b). Tasa de registro. Porcentaje de personas que programan una visita en
respuesta a un programa de mercadotecnia.
c). Tasa de asistencias. Porcentaje de prospectos programados para visitas que
realmente acudieron al desarrollo turístico.
d). Tasa de conversión. Porcentaje de prospectos que visitaron las instalaciones y que
realmente compraron.
e). Valor promedio por compra. Representa el costo medio del total de compras
entre el número de prospectos que visitaron el desarrollo.
f). Costo del programa. Importe total que genera el programa de comercialización.
g). Porcentaje neto del cierre. Porcentaje de prospectos, neto de rescisiones, de
personas que de hecho compraron.
h). Costo por venta. Costo por generar una venta expresado como un porcentaje de un
valor en particular al evaluar los programas de mercadotecnia individuales.
i). Costo del programa por comprador y como un porcentaje del ingreso total de
ventas. Para probar estas predicciones efectuadas a lo largo del tiempo, cada
programa de mercadotecnia requiere un mecanismo integrado para rastrear el
cumplimiento del plan de prospectos y de visitas con respecto a ventas. El
comercializador debe de compilar estos resultados y preparar reportes semanales,
mensuales, anuales y a lo largo de toda la vida del proyecto para identificar las
tendencias que puedan indicar la necesidad de modificar los programas y
estrategias de mercadotecnia.
74
3.11 APEGO A LA LEY
Todos los programas de comercialización utilizados en la industria vacacional deben
cumplir con las leyes, normas y reglamentos que señalan lo que los comercializadores
pueden o no hacer. En general, ningún proyecto (propiedad fraccional o Tiempo
Compartido) se puede vender en una área geográfica si no cumple con los requerimientos
de registro que existan para tal fin. Los programas de mercadotecnia que utilizan cualquier
tipo de oferta, regalos, bonos o certificados de vacaciones deben asegurarse de cumplir con
los requerimientos legales aplicables para el lugar en donde está ubicado el desarrollo
turístico y de donde son originarios los prospectos. Además al intentar encontrar a los
prospectos más calificados, los comercializadores deben cuidar no violar las diversas leyes
federales y estatales contra la discriminación.
Los propietarios de desarrollos y su personal legal deben asegurarse que las
actividades de mercadotecnia y sus programas cumplen con las leyes. Los propietarios de
desarrollos generalmente son responsables de todas las violaciones que se cometan en su
representación, aún si desconocían lo que se estaba realizando.
75
CAPÍTULO IV
V E N T A S
76
CAPÍTULO IV
4. VENTAS
La venta en el Tiempo Compartido es el proceso de persuadir al cliente a comprar e
incluye todos los aspectos de la relación entre el vendedor y el prospecto. Inicia con el
ambiente de ventas y la llegada del cliente a un desarrollo turístico o a la oficina de ventas
del mismo, y concluye cuando el prospecto se convierte en un comprador o no.
Las reglas básicas para vender requieren que el vendedor se conozca a si mismo, al
producto, a los clientes, y en caso de duda, confíe en su sentido común. El ámbito de ventas
ha cambiado radicalmente: los clientes se han vuelto más sofisticados descubriendo de
inmediato cuando alguien pretende venderles; manejan mayor información acerca de sus
necesidades para adquirir un producto; cuentan con más alternativas de compra y acceso
inmediato a la información sobre dichas opciones; son más difíciles de abordar, y cuando se
logra establecer contacto, argumentan no disponer del suficiente tiempo para escuchar al
vendedor.
El arte de la venta, especialmente en la industria de la propiedad vacacional,
requiere dominar tres técnicas:
a). Prospectar.
b). Presentar.
c). Cerrar.
a). Prospectar. Consiste en valorar a una persona, determinando si ésta es
potencialmente económica para adquirir una membresía.
b). Presentar. En esta técnica se hace labor de venta dando a conocer:
• Planes de la membresía
• Ventajas y beneficios de ser socios del desarrollo (rebatir todas las objeciones
que se presenten para comprar).
• Temporadas vacacionales.
• Capacidad de las unidades habitacionales.
• Precios (comparación entre ser socio y no).
• Financiamiento y formas de pago.
77
• Servicios de intercambios vacacionales.
• Descuentos, etc.
c). Cerrar. Consiste en efectuar la venta de la membresía. Para ello se solicita al
cliente: tarjeta de crédito, nombre del poseedor de la membresía, etc. En este punto,
la habilidad que tenga el vendedor para vencer las objeciones del cliente le dará el
éxito en la venta; si ésta se efectúa, se procede al llenando de la documentación
requerida. En caso de no tener éxito en la primera presentación para vender la
membresía, se buscará una segunda cita para la toma de la decisión final.
4.1 DISEÑO DEL ÁREA DE VENTAS
Cada proyecto de propiedad vacacional debe crear un ambiente de ventas en el que
intervienen las áreas de recepción, ventas y el personal responsable de la venta de
membresías. Dentro de este ámbito la interacción ocurre no solo entre el personal de ventas
y los prospectos, sino también entre éstos y el ámbito físico en que se desarrolla la venta:
trato, decoración, música ambiental, etc.
Para influenciar la forma en que los vendedores y sus prospectos actúan y
reaccionan entre sí, el ambiente de ventas debe tener un efecto muy real sobre la
receptividad del prospecto al que se le va a vender. Los elementos claves de un ambiente
de ventas incluyen:
a). Sillas en las que se sienta la gente. Deben ser cómodas para que los prospectos no
se distraigan por incomodidad física durante el proceso de ventas.
b). Mesas. Estos muebles proporcionan un ingrediente esencial: la distancia entre
el vendedor y el cliente. A muchas personas no les agrada un contacto demasiado
cercano y puede que se retiren si alguien se les acerca demasiado. La mesa
también permite que el vendedor pueda presentar ante el prospecto el libro de
presentación y otros materiales para una mejor visión y discusión.
c). Iluminación. Si es posible, la sala de ventas debe tener ventanas amplias o puertas
de cristal hacia el desarrollo que permitan traer la atmósfera y ambiente del mismo
hacia el centro de ventas y asegurar que es una parte de la experiencia del
desarrollo. Si el centro de ventas depende de luz artificial, su diseño e instalación
78
deberá producir una iluminación no obstruida, libre de resplandores y sombras. La
luz incandescente es preferible debido a que la mayor parte de la gente la encuentra
halagadora.
d). Decoración de las paredes. La dimensión de las paredes en cualquier sala o centro
de ventas requiere de esfuerzos para su decoración. Las posibilidades incluyen
fotografías e imágenes del desarrollo turístico, carteles de ventas, fotografías de los
funcionarios y del personal, imágenes de los destinos de intercambio,
presentaciones de los trofeos que haya recibido el desarrollo de diferentes fuentes,
certificados de membresías de las asociaciones industriales y de la participación en
los programas educativos, además del código de ética de AMDETUR. Estas
presentaciones deberán tener sentido, llevar un mensaje positivo y estar
presentadas de una forma coordinada y adecuadamente iluminadas. Para un efecto
mayor, el vendedor deberá referirse a los desplegados como parte de la
presentación de ventas.
e). Control del clima. En una sala de ventas normal el aire acondicionado está
diseñado para proporcionar un control climático a lo largo del año. Los niveles de
temperatura deben de monitorearse para lograr un nivel óptimo de comodidad, si
los prospectos y el personal tienen demasiado frío o calor, esta incomodidad física
puede interferir en el proceso de la venta.
f). Ventilación. El área de fumar debe estar limitada a una zona específica. Existen
leyes que varían de Estado a Estado y de un país a otro. El personal o los
prospectos podrán tener el derecho legal, si muestran una causa justificada, del
reembolso por visitas a médicos u otros servicios si el fumar les causa cualquier
tipo de incomodidad o enfermedad a largo plazo.
g). Acústica. El sonido del área de ventas deberá mejorar la comunicación de persona
a persona. El rumor de las conversaciones es contraproducente. Las tejas acústicas,
alfombras, cortinas, tapices y los muebles tapizados ayudan a reducir el ruido. Si se
utiliza música de fondo, ésta deberá ser suave y no molesta.
79
4.2 PROCEDIMIENTO DE VENTAS
El proceso de ventas en el Tiempo Compartido se lleva a cabo a través de una
secuencia de pasos que abarca recibir al prospecto, ofrecerle una explicación introductoria
sobre la industria de Tiempo Compartido, guiarlo en una visita por el desarrollo turístico,
identificar sus necesidades, presentar las ventajas de ser socio de un desarrollo vacacional y
efectuar el cierre de la venta. Asimismo, el proceso de ventas está diseñado para relajar a
los prospectos, construir su confianza, romper cualquier acuerdo que tengan para no
adquirir una propiedad vacacional y crearles la necesidad y urgencia de compra. En dicho
proceso interviene personal especializado y capacitado en el manejo de técnicas y
estrategias para desempeñar con éxito dicha labor.
En forma general, se describe a continuación el procedimiento de ventas que
efectúan los desarrollos vacacionales para comercializar el servicio de Tiempo
Compartido.
4.2.1 Bienvenida y registro
Un desarrollo turístico debe contar con personal especialmente capacitado para
recibir y registrar a los prospectos que van llegando. El personal que atiende a los clientes
debe verificar sus nombres, direcciones y compararlos con la lista de citas del desarrollo
turístico o la relación de las personas contactadas por el OPC. La forma en que los
prospectos sean atendidos y el grado de calidez real y bienvenida que perciban constituye
en sí un estimulante o un desalentador. El personal que recibe a los prospectos no debe
limitarse únicamente a cumplir con su trabajo, ya que esto no será suficiente, la bienvenida
debe ser sincera y genuina.
La mayoría de los prospectos que llegan a un desarrollo turístico han sido atraídos
por la promesa de un regalo o bono que esperan recibir inmediatamente cuando llegan y el
cual los desarrollos turísticos generalmente entregan una vez concluida la presentación de
ventas. Como parte del registro, el personal que recibe a los prospectos debe estar
preparado para explicar este procedimiento a los mismos.
80
4.2.2 Calentamiento, Warm up o Romper el hielo.
El personal de ventas debe lograr simpatizar con los prospectos instantáneamente;
los buenos vendedores obviamente hacen ventas, pero primero hacen amigos. Para hacer
esto deben proyectar la imagen adecuada, abarcando presentación personal, lenguaje
corporal, sonrisa, timbre de voz y estilo para hablar. El objetivo de este punto es conocer
acerca de la pareja, hacerlos sentir relajados y confortables y conseguir su confianza
haciendo comentarios agradables y preguntas comunes sobre su origen, conocimiento y
opinión del desarrollo y del lugar donde éste se ubica.
Asimismo deben estar atentos a las diferencias culturales en el lenguaje corporal y a
la distancia social, ya que los vendedores que entienden y se adaptan a las particularidades
culturales de sus prospectos son los más exitosos, pues logran su confianza en cada venta.
4.2.3 Desayuno
Una vez hechas las presentaciones y habiendo entablado una plática de amigos, se
invita a la familia a desayunar o a tomar un refrigerio para continuar con el calentamiento,
enfocando la charla hacia la credibilidad del destino turístico y a la compra de unas
vacaciones. Los refrigerios van desde el café y los refrescos, hasta desayunos completos,
algunos desarrollos ofrecen bebidas alcohólicas.
El desayuno sirve para identificar las necesidades, preferencias y hábitos
vacacionales de la pareja, las cuales son anotadas en el survey junto con los nombres de los
invitados y la información genérica de la misma.
4.2.4 Llenado de la encuesta vacacional o survey para conocer el perfil del
cliente
El survey es un formato de investigación que representa una herramienta muy útil
para el cierre de la venta (ver anexos 3 y 10). El prospecto proporciona la información
requerida en el formato a través del vendedor quien debe anotarla con cuidado y agrega
cualquier dato adicional que se considere importante para ofrecer al cliente un programa
81
vacacional adecuado. Cualquier cosa que se olvide anotar o pasar de alto puede ocasionar la
pérdida del control del prospecto o permitir que éste se aleje de la presentación.
4.2.5 Romper el pacto
El vendedor debe deshacer cualquier pacto o acuerdo privado entre la pareja para no
comprar y obtener de ella un firme compromiso para atender y disfrutar de la presentación
de ventas con una actitud abierta para que se convenza y entusiasme a realizar la compra.
En este punto el vendedor debe estar capacitado para tratar con todo tipo de
personas, ya sea si éstas viajan por paquete, si pagan por noche, si vienen por intercambio o
si son miembros del desarrollo. Se les pregunta además si les agrada el club, si desean ser
socios del mismo y pueden comprar. Si se logra una respuesta afirmativa a estas
interrogantes, se sella el acuerdo con un apretón de manos.
4.2.6 Presentación del desarrollo
Después del registro y bienvenida al prospecto, se continúa con la presentación
del desarrollo, ya sea en forma física a través de un recorrido por las instalaciones,
empleando un medio visual como el video, o haciendo uso de ambos métodos.
La gran mayoría de los desarrollos turísticos que venden Tiempo Compartido
utilizan una demostración para presentar a sus prospectos el desarrollo turístico y el
concepto de propiedad vacacional. Dicha presentación otorga a un presentador
experimentado y preparado llegar a un grupo mayor de prospectos que lo que permitiría una
interacción de uno a uno, además de efectuar una presentación abierta en un modo
estandarizado. El presentador puede utilizar pantallas gráficas y mostrar transparencias,
película o vídeo acerca del desarrollo turístico. Después de la presentación los prospectos
realizan un recorrido por el desarrollo turístico, sus unidades habitacionales y sus
comodidades.
El vendedor da a cada prospecto una orientación verbal general en cuanto a la
propiedad vacacional y el desarrollo turístico antes de iniciar el recorrido.
82
Muchos destinos vacacionales utilizan el video como parte de sus presentaciones de
ventas mostrando el desarrollo en sus aspectos más diversos e impactantes y a los socios
disfrutando de todas sus instalaciones. En este tipo de herramienta visual generalmente se
incluye un rico conjunto de mensajes que alientan a los prospectos a hacer una decisión de
compra afirmativa.
4.2.7 Tour o Recorrido por las instalaciones del desarrollo
Una vez efectuada la presentación, el vendedor ha establecido simpatía con los
prospectos y está listo para llevarlos a una visita por el desarrollo turístico y sus unidades
de alojamiento. Este es un momento muy importante en el proceso de ventas ya que se
mostrará a los clientes lo que se les va a pedir que compren. Mientras visitan el desarrollo y
las unidades con los prospectos, el vendedor debe proporcionales una visión completa de
los servicios y beneficios que obtendrán al comprar una propiedad vacacional.
El vendedor también debe enfocarse a conocer acerca del estilo de vida de los
prospectos y sus preferencias vacacionales a partir de sus reacciones durante el recorrido.
Algunos prospectos mostrarán claramente por sus preguntas que están listos para comprar.
El recorrido debe seguir un programa estricto, al que cada miembro del personal de
ventas debe adherirse rigurosamente. Se debe planear cuidadosamente la visita a la unidad
modelo para evitar que coincidan dos o más vendedores con sus prospectos y para que no
disminuya la buena impresión que la unidad debe dar. Además las multitudes también
afectan de modo adverso la relación entre el vendedor y los prospectos, una visita que es
demasiado larga y detallada puede cansar, y en última instancia, confundir a los clientes.
Ninguna persona vende el mismo producto en la misma forma, cada vendedor
desarrolla su propio estilo. El vendedor debe enfatizar cada beneficio del desarrollo en
proporción a la retroalimentación que obtiene de los prospectos. Cuando los prospectos
finalizan el recorrido, el vendedor debe preparar su conclusión y tener ya una idea bastante
cercana de lo que podría motivar a los prospectos a comprar.
83
4.2.8 Realizando la oferta
Después de que los prospectos han visitado el desarrollo y regresado a la oficina o
área de ventas, el vendedor debe dirigirse hacia el cierre de la venta. Algunos propietarios
de desarrollos permiten a quien acompaña al prospecto en el recorrido completar la venta;
otros establecen que el vendedor lleve a los prospectos con otra persona que es responsable
de concluir la misma. En el momento crítico, el vendedor o la persona que completa la
venta debe pedir al prospecto que haga una decisión de compra afirmativa.
Una técnica común para muchas organizaciones de ventas de centros vacacionales
es el cierre de comprobación, en el cual el vendedor o la persona que concluye la venta
revisa los beneficios del producto y busca un acuerdo de los prospectos en el aspecto de que
ciertos beneficios son particularmente importantes. El cierre de comparación se utiliza para
superar y vencer cualquiera de las objeciones del prospecto (incluyendo el costo),
responder a estas objeciones y en última instancia, confirmar que el prospecto haga una
decisión de compra afirmativa.
Como parte del proceso de cierre el vendedor o persona que completa la venta
debe ayudar a los prospectos a entender completamente los privilegios del intercambio
vacacional que vienen con su adquisición. Para ayudar en esta fase de la venta las
principales compañías de intercambio proporcionan literatura mediante directorios
coloridos del desarrollo turístico. Durante el cierre, cuando el prospecto valora los pros y
los contras, el intercambio vacacional (ver capítulo referente a este tema) puede alentar la
compra debido a que añade un valor visual al producto.
En el proceso de cierre, el vendedor que completa la venta cotiza el precio estándar
del intervalo que está comentando. Dicho precio variará de acuerdo con el tamaño de la
unidad, temporada vacacional, ubicación del desarrollo turístico y otros factores
pertinentes. El vendedor puede ofrecer al prospecto algunos descuentos con respecto al
precio estándar, los cuales pueden incluir:
a). Descuento adicional por venta en efectivo.
b). Descuento adicional por comprar más de una semana.
84
La oferta de estos incentivos constituye un punto muy importante en la venta, ya
que implica que el prospecto ha tomado una decisión afirmativa y el vendedor procederá
ahora a comentar los términos específicos de la compra.
4.2.9 Explicación del contrato de compra
El comprador, al adquirir un Tiempo Compartido, firma un contrato de compra
donde el vendedor le expresa completamente los términos de este documento y sus
obligaciones para asegurarse de que entienda lo que está comprando y las condiciones en
las que ha firmado. Este entendimiento añade confianza a los clientes sobre el personal de
ventas y su producto.
Excepto por la venta en efectivo, los términos de la compra incluirán un
financiamiento. El vendedor explica las condiciones de financiamiento del desarrollo
turístico, que está sujeto a la ley de préstamos que requiere que los términos del éste se
aclaren totalmente en el momento de la compra, incluyendo los descuentos que se
proporcionan en casos de pagos en efectivo.
Estas explicaciones y aclaraciones ayudan a reducir el riesgo de rescisión. Los
periodos de rescisión o cancelación de compra de un Tiempo Compartido varían de 3 a 15
días. Durante este lapso los compradores pueden cambiar de idea y cancelar sus contratos
sin recibir ninguna sanción por ello. La meta de todos los desarrollos turísticos es tener la
tasa de rescisión más baja posible.
a). Contrato de compra de un Tiempo Compartido
En cualquier transacción entre un comprador y un vendedor, un contrato define los
términos de la relación entre ambos y como tal, es un documento legal. Quienes elaboran
contratos de compra para desarrollos turísticos de propiedad vacacional ponen gran
atención en los detalles de redacción e interpretación y la reglamentación de sus contenidos
específicos contempla los requerimientos de las jurisdicciones aplicables (ver anexo 1).
En general, el contrato de compra para una propiedad vacacional de Tiempo
Compartido además de incluir el costo total de la propiedad vacacional, nombre y domicilio
85
del desarrollo turístico, ubicación de las oficinas corporativas del desarrollador, nombre,
residencia legal y beneficiarios del comprador, contiene también los siguientes elementos
principales que definen los términos y condiciones de la compra:
1. Número de noches, tipo de unidad y temporada adquiridas.
2. Forma de uso del programa vacacional de Tiempo Compartido adquirido (puntos,
semanas, cheques, etc.).
3. Vigencia del contrato.
4. Forma de pago y financiamiento que especifica las fechas de pago y el tiempo límite
para liquidar el financiamiento.
5. Especificación de cargos por atraso en los pagos, expresado en un tanto por ciento
mensual.
6. Sanciones por incumplimiento en los pagos (rescisión).
7. Pólizas de seguro por responsabilidad civil a beneficio del comprador para
sus pertenencias y acompañantes; así como contra daños y siniestros que pudiera
sufrir el desarrollo en sus instalaciones o reparaciones.
8. Responsabilidades del desarrollador por incumplimiento en la prestación del
servicio.
9. Notificación del proveedor a la asamblea general de consumidores sobre
modificaciones importantes a las instalaciones del desarrollo, para su aprobación.
10. Especificación de cuotas de mantenimiento y uso.
11. Hacer mención de la compañía de intercambio a la que está afiliada el desarrollo y
costos de dicho beneficio.
12. Cesión de derechos.
13. Plazos de cancelación del contrato y su reembolso.
14. Cláusula que señala los organismos y las leyes del Estado que regirán la relación
contractual entre las partes en caso de que se presente cualquier litigio a partir del
contrato.
b). Reventas
Los prospectos frecuentemente se hacen la pregunta acerca de posibilidades de
86
reventa. La propiedad vacacional no es una inversión de bienes raíces y los prospectos no
deben verla como tal ya que están comprando un servicio para disfrutar, algo que añadirán
a su calidad de vida y los ayudará a tomar mejor ventaja de su tiempo de descanso. Su
propiedad puede tener un valor de reventa pero no debe verse como un bien raíz que puede
liquidarse cuando se quiera.
Bajo ninguna circunstancia las personas que toman parte en el proceso de ventas
deben sugerir a un prospecto que la propiedad vacacional tiene cualquier tipo de potencial
de reventa, o peor aún, un potencial de beneficio en caso de reventa.
4.2.10 Después de la venta
Después que los compradores firman el contrato de membresía, reciben su
documentación de cierre, literatura promocional del desarrollo turístico y el bono por haber
efectuado la visita, algunos desarrollos turísticos proporcionan además un regalo adicional
por la compra.
Diversos desarrollos turísticos establecen en sus procedimientos de ventas un
seguimiento vía telefónica con los compradores con el propósito de reforzar la decisión de
compra y evitar la rescisión. Lo ideal es que cuando los compradores se vayan, no sólo
sientan satisfacción de su compra, sino que también tengan un nuevo amigo en el vendedor.
Algunos de los mejores vendedores en esta industria se mantienen en contacto con sus
compradores y reportan que dicha amistad da como resultado algunas referencias y ventas
de intervalos adicionales.
En ocasiones el cliente requiere apoyo después de haber comprado, de manera que
no sienta que ha hecho una mala decisión al adquirir una membresía. Por lo anterior es de
suma importancia que el asesor financiero después de cerrar la venta tenga una reunión con
la pareja, ahora ya como nuevos socios, con el propósito de responder todas sus dudas y
preguntas, así como para brindarles cualquier ayuda que puedan solicitar y para hacerlos
sentir contentos, calmados y en confianza al haber tomado una excelente decisión para ellos
y su familia. Dicha reunión se debe efectuar al día siguiente después de cerrar la venta.
87
4.3 PERSONAL DE VENTAS Y SUS FUNCIONES
La actividad de ventas constituye el punto medular de la industria de la propiedad
vacacional ya que es la generadora y captadora de los posibles y futuros vacacionistas de
Tiempo Compartido; por lo tanto, es de suma importancia contar con personal talentoso que
posea los conocimientos y habilidades requeridos para cada puesto y el crear entre ellos un
ambiente de trabajo armonioso que se refleje en la imagen externa que el desarrollo de
Tiempo Compartido desea proyectar a sus socios y clientes.
Cada persona que interviene en el proceso de ventas de Tiempo Compartido debe
tener definidas sus reponsabilidades y funciones. Es importante que cada uno desempeñe su
trabajo correctamente y conozca a fondo el producto de propiedad vacacional que oferta,
ventajas y diferencias del mismo con el de la competencia y el por qué representa la mejor
alternativa, ya que si alguno de los vendedores llega a fallar, puede ocasionar que la venta
fracase y no se lleve a cabo.
Actualmente la industria de Tiempo Compartido está conformada por personal
especializado que abarca las áreas de diseño y operación de desarrollos, finanzas,
mercadotecnia y administración. A grosso modo, el personal que trabaja en esta industria, y
que en el año de 1998 significaban 27,000 personas en México, se encuentra distribuido en
la proporción siguiente: 45% en el área de comercialización, 50% en operación y 5% en el
rubro de los desarrolladores.
La fuerza de ventas que labora en los distintos desarrollos turísticos de Tiempo
Compartido se desempeña en dos tipos de mercado: en uno de ellos se invita y/o busca a
personas que no conocen el desarrollo turístico y no son socios del mismo (prospectos out
house), mientras que en el otro mercado los prospectos están constituidos por las personas
afiliadas al centro vacacional y las que se hospedan en él (prospectos in house).
Para efectuar su labor, el personal de ventas se ubica físicamente en dos áreas,
dependiendo del tipo de mercado externo o interno que abarcan:
a). Sala de ventas ó Cuarto de logística para clientes que se captan fuera
del hotel, en la calle (prospectos out house).
b). From to back (Oficina de Ventas Membresías) para personas
hospedadas en el desarrollo, sean socios o no (prospectos in house).
88
Estos dos sitios constituyen una parte esencial de la venta en el Tiempo
Compartido y favorecen el ambiente para que los prospectos que se captan compren. En
ambos se utilizan las mismas técnicas de venta, pero existen diferencias en el
procedimiento de llevarla a cabo y en el personal que interviene en cada una de estas áreas.
Independientemente de los directivos de la alta gerencia que se ocupa de las
funciones administrativas en la actividad de Tiempo Compartido, el cual es descrito en
páginas posteriores, a continuación se menciona al personal que directamente venden una
membresía e intervienen en el proceso de la venta realizando un contacto directo con los
clientes o prospectos en cada tipo de mercado.
4.3.1 Personal de sala de ventas
El personal de la sala de ventas generalmente se integra por un Gerente de Sala,
Cerradores, Liners, Host/Hostess, Gerente de OPC´s, Capitán de OPC´s, OPC´s y Chofer.
En este esquema de trabajo, habitualmente el Chofer es empleado de la empresa y el resto
del personal labora por comisión. Las actividades que cada uno de ellos realiza se listan a
continuación.
a). Gerente de Sala. Funciones específicas:
❒ Abrir y cerrar la oficina de Sala de Ventas.
❒ Coordinar los turnos de Cerradores, Alineadores y Host/Hostess.
❒ Calificar a las parejas para ver si son:
� Q´s. Familias que califican de acuerdo a las políticas manejadas por cada
desarrollo de Tiempo Compartido.
� NQ´s. Familias que no califican como prospectos por incumplir los requisitos
establecidos en las políticas del destino vacacional.
La clasificación anterior se emplea también para efectuar el pago de las
comisiones a los OPC´s, como para el rol de trabajo en los turnos de
Alineadores y Cerradores.
89
❒ Coordinarse con el departamento de alimentos y bebidas para el abastecimiento
adecuado de refrescos, cerveza, café, vasos, platos, servilletas, etc. que se
ofrecen a los prospectos.
❒ Capacitar y realizar juntas de estrategias y de motivación al personal de ventas.
❒ Coordinar el orden y disciplina del personal en la Sala de Ventas.
❒ Llevar el control de los cortes diarios de la terminal punto de venta (terminal
para tarjetas de crédito).
❒ Controlar la línea telefónica.
❒ Relevar a los vendedores en los casos de ventas difíciles.
❒ Realizar juntas estratégicas al inicio de cada mes para mostrar el presupuesto
mensual y establecer compromisos y cuotas mensuales de ventas, tanto de
Liner´s, OPC´s y Closer´s.
❒ Controlar el stock de papelería para abastecimiento y verificación de los
contratos.
❒ Autorizar desayunos a familias, precalificando si éstas son acreedoras (buenos
prospectos).
b). Gerente de OPC´s. Actividades:
❒ Controlar y supervisar a los Choferes, así como el funcionamiento y uso de los
vehículos que utilizan.
❒ Controlar los vales de gasolina, comprobándolos de manera semanal.
❒ Realizar juntas diarias de motivación y verificación de resultados con capitanes
OPC´s y Promotores.
❒ Gestionar el pago a OPC´s por las parejas calificadas.
❒ Efectuar planes estratégicos de incentivos adicionales por prospectos captados de
acuerdo a los meses del año, sobre todo en temporadas bajas.
❒ Llevar el control de asistencia y la aplicación de sanciones para OPC´S, según
amerite el caso.
❒ Cumplir con los requerimientos indicados por el Gerente de Sala.
90
c). Capitán de OPC´s. Actividades:
❒ Organizar a todos los OPC´s, ubicándolos en las locaciones o áreas del desarrollo
y territorio cercano al mismo, previamente asignadas. Dichas zonas pueden
abarcar el frente del desarrollo, oficinas propias localizadas en centros
comerciales y otros comercios turísticos.
❒ Verificar el trabajo de los OPC´s efectuando recorridos por las áreas
mencionadas en el punto anterior.
❒ Llevar el control de vales para gasolina.
❒ Organizar reuniones motivacionales para la integración de todos los OPC´s.
d). OPC o Promotor
El OPC es la persona encargada de realizar la promoción de la empresa, se le define
como: Outside Public Contac: (Promotor o Contacto Externo de Tiempo Compartido). La
función de este elemento es la de localizar y contactar a prospectos en el exterior del
desarrollo, tarea por la cual percibe un ingreso si la persona contactada califica de acuerdo a
las políticas que cada desarrollo mantiene para tal fin. Su área de trabajo es exclusivamente
fuera del hotel para el cual trabaja y su labor finaliza al ingresar al prospecto a éste y dejarlo en
el área previamente especificada.
Existen miles de turistas que visitan un destino vacacional cada año para divertirse y
descansar. El trabajo del OPC consiste en abordar y platicar con tantos de ellos como se pueda
e invitarlos a visitar el desarrollo turístico, considerando que son personas que califican como
prospectos.
El OPC es el primer enlace entre el turista y el destino vacacional, es el primero de una
serie de vendedores que tienen una meta final: ganar dinero, pero lo más importante, es una
persona con inquietudes, aspiraciones, intereses y deseos de logro tanto personales como
profesionales, con capacidad y habilidades para ser creativo y para relacionarse con la gente.
El propósito principal de este vendedor es promover el desarrollo vacacional del cual forma
parte, así como las actividades recreativas, eventos y paseos que se realizan en la localidad en
91
que éste se ubica. Asimismo, debe explicar las bondades de adquirir un Tiempo Compartido y
las ventajas que ello implica.
Los Promotores son los primeros en la estructura de ventas de todo desarrollo de
Tiempo Compartido y constituyen una parte importante en la comercialización de la industria
vacacional, ya que sin ellos no habría clientes para el resto del personal de ventas:
Host/Hostess, Alineadores y Cerradores
La actividad del Promotor está enfocada a turistas nacionales y extranjeros, es por ello
que debe tener conocimientos sobre las diversas actividades recreativas y culturales de la
localidad donde se encuentra el desarrollo de Tiempo Compartido. Asimismo en su trato con
el turista debe ser cortés y amable, y sobre todo, respaldar y cuidar la imagen del destino
turístico. En este sentido, la labor del OPC como primer contacto es de suma importancia, ya
que infunde al turista la confianza y los deseos de regresar al destino vacacional.
Cualidades de un Promotor:
� Tener conocimientos sobre Tiempo Compartido y actividades recreativas como
paseos, cruceros, restaurantes y fiestas de la localidad.
� Ser bilingüe.
� Una actitud mental positiva.
� Habilidades y facilidad para establecer relaciones interpersonales.
� Ambición por triunfar.
� Creatividad.
� Cortesía y amabilidad en su trato.
� Sentido de responsabilidad.
� Tener actitud directiva.
� Aptitud para vender.
� Deseos de superación y ambición por el logro.
� Persuasión.
92
Principales actividades del OPC:
❒ Promocionar el club vacacional, así como identificar, seleccionar y contactar
clientes potenciales para el desarrollo turístico de Tiempo Compartido para
encauzarlos a los procesos de la venta del intervalo vacacional.
❒ Contactar a los futuros clientes o prospectos, de preferencia familias (parejas), a fin
de platicar con ellos acerca de las ventajas de tener una membresía en el desarrollo
donde labora, e invitarlos a visitar el club vacacional, ofreciéndoles a cambio de su
tiempo las siguientes consideraciones:
� La oportunidad de vacacionar a un bajo costo en un hotel de lujo.
� Una forma de planear sus vacaciones a futuro con reservaciones aseguradas y
una forma de invertir su dinero.
� Boletos de descuento para las mejores actividades, o certificados de
alimentos en los mejores restaurantes de la ciudad donde se ubica el
desarrollo turístico.
❒ Llevar a los prospectos a la Sala de Ventas o Logística del Hotel para
que sean atendidos por la Host/Hostess, Liner y Closer.
❒ Contar con folletería del desarrollo e información sobre el lugar donde éste se
ubica.
e). Chofer. Actividades:
❒ Realizar los recorridos indicados por el Capitán de OPC´s y los Promotores en
el vehículo oficial destinado para contactar prospectos.
f). Host/Hostess o Anfitrión(a)
El Host/Hostess es la persona encargada de dar la bienvenida a los prospectos
que acuden a una presentación de ventas, así como de calificarlos y asignarles un Liner.
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Actividades:
❒ Recibir del supervisor de OPC´s, antes de empezar el turno de trabajo, el
reporte de prospectos que visitarán el desarrollo, junto con los depósitos que
éstos entregaron para confirmar su visita.
❒ Recibir a la pareja llevada por el OPC y solicitarle la invitación que éste le
entregó.
❒ Entregar a las parejas en el momento que llegan a la presentación el depósito
solicitado por el OPC con anterioridad. El Host/Hostess tiene que romper el
pacto de la familia (predisposición a no comprar) antes de pasarla con el Liner.
❒ Sondear a la pareja para averiguar si son personas que califican. Este punto
representa un filtro para lograr que únicamente pasen a la explicación del
programa de ventas las personas que cumplan las políticas establecidas por cada
desarrollo para tal fin y asegurarse de que disponen de 60 a 90 minutos de su
tiempo.
❒ Iniciar el llenado de la encuesta vacacional (survey) anotando los datos más
importantes de la familia, los cuales deciden su calificación: nombre,
procedencia, ocupación, ingresos, edad y tarjetas de crédito que maneja.
❒ Preguntar a la pareja su interés por el programa vacacional, posibilidades
económicas, deseo de adquirir vacaciones y si puede decidir la compra en el
momento.
❒ Entregar línea de asistencia de los Liner´s y Closer’s.
❒ Entregar reporte de depósitos.
❒ Manejar la papelería, vales para desayunos y bonos autorizados por el gerente de
ventas.
❒ Al final del día elaborar una lista de los vales y bonos que se otorgaron a las
parejas que calificaron y que no necesariamente compraron.
❒ Entregar a las parejas el regalo o bonos ofrecidos por el OPC al efectuar la
invitación.
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❒ Presentar a la familia que ya calificó con el Liner para que le explique el
programa vacacional comunicando a este vendedor el grado de interés que tiene
la pareja por la compra de unas vacaciones.
g). Liner o Alineador
Anfitrión profesional cuyo objetivo principal es recibir y dar la bienvenida a los
invitados al desarrollo vacacional (en caso de no existir Host/Hostess) y acompañarlos
hasta el fin de la presentación de ventas con entusiasmo, haciéndolos sentir confortables y
relajados, como si estuvieran en su propia casa.
El Liner recibe al prospecto por parte del OPC o Host/Hostess, según sea el caso
(ya que algunos desarrollos no incluyen en su personal a éste último), y su labor es la de
encaminarlo en forma rápida y jovial a conocer el producto, presentando las ventajas del
mismo, pero sin tocar puntos económicos.
Asimismo, se encarga de acompañar al prospecto y a su familia durante el
desayuno de cortesía y posteriormente a un recorrido preestablecido por las áreas del
desarrollo. En términos generales, enfila al prospecto que llega al desarrollo hacia la
operación de compra.
Como anfitrión profesional tiene que interactuar y platicar con la pareja para abrir
sus mentes y hacerles sentir tanto la necesidad de comprar como curiosidad para que
pregunten acerca del programa del destino vacacional y responder a todas sus preguntas.
El Liner debe atender a las parejas con cordialidad, romper el pacto de la misma
para no comprar, así como crearles la urgencia y el deseo para que se afilien al desarrollo y
adquieran una membresía. Su labor es ser agradable y cortés con la pareja, crear un
ambiente de confianza y lograr transmitir su entusiasmo y animación a la misma.
Principales actividades del Liner:
❒ Registrar su asistencia en el rol de trabajo, para conocer cuando le toca pasar a
atender un prospecto.
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❒ Recibir del Host/Hostess el perfil de la pareja y conocer de manera general los
datos de la misma.
❒ Completar el llenado de la encuesta vacacional (survey) para precisar
detalladamente lo que la pareja puede comprar en base a sus ingresos y
preferencias: datos generales, hábitos vacacionales y obtener información acerca
de donde viven, número de hijos, número de semanas que vacacionan al año,
actividades favoritas cuando vacacionan y lugares preferidos para vacacionar.
❒ Promocionar el destino para el que trabaja explicando los beneficios de la
propiedad vacacional, tipo de habitaciones, servicios y ventajas de estar afiliado
al Hotel y a una empresa de intercambio vacacional.
❒ Lograr que la pareja se entusiasme con el desarrollo turístico.
❒ Dar la bienvenida a la pareja y causar en ella una buena impresión desde el
principio.
❒ Romper el pacto o predisposición de la pareja para no comprar.
❒ Mostrar maquetas, fotografías o videos para enseñar la distribución y
ubicación de las instalaciones del Hotel.
❒ Realizar preguntas a la pareja que solo tengan respuestas afirmativas
(minicierres) antes de pasarla con el Cerrador:
� ¿Les gustó el programa?.
� ¿Lo disfrutarán?.
� ¿Si se les ofrece un plan 100 % accesible a su economía, les
gustaría pertenecer al desarrollo y lo tomarían?. En este punto es
importante identificar la motivación creada y el grado de interés de la
pareja por comprar.
❒ Obtener la lista de referidos de la pareja.
❒ Llamar al Cerrador y permanecer con él en la mesa apoyando y reforzando el
cierre. Se informa al Cerrador sobre el estado económico de la pareja y transmite
correctamente las intenciones de compra de la misma.
❒ Despedir a la pareja y dejar una buena impresión e imagen del desarrollo, una
vez que se retira del mismo.
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h). Closer, Cerrador o Asesor Financiero
El Cerrador es considerado un asesor financiero y constituye la parte final de una
labor en equipo, ya que con anterioridad el Host/Hostess y Liner explicaron en un 30% los
beneficios de pertenecer a un desarrollo vacacional durante el proceso de ventas. Este
vendedor a través de una presentación entretenida e informativa demuestra a sus clientes
cómo un programa vacacional es la mejor alternativa para sus hábitos vacacionales y los
convence para comprar una membresía.
Como vendedor profesional debe interactuar exitosamente con gente que acaba de
conocer y procurar que se sientan confortables escuchando la presentación para que estén
atentos e interesados en participar y puedan hacer preguntas. Lo anterior dará la
oportunidad de crear la urgencia y el deseo apropiados para que el cliente tome la decisión
de comprar y pertenecer al desarrollo.
El procedimiento de venta utilizado por el Cerrador comprende:
� Bienvenida o presentación. Saludar a la familia causándole una buena impresión,
mirándola siempre a los ojos.
� Calentamiento. Crear un ambiente cómodo con la familia (obtener su atención y
despertar su interés) y hacer preguntas para permitir que las personas aporten datos
que ayuden a ofrecerle un programa vacacional que cubra sus necesidades.
� Rompimiento del pacto. Explicar a la pareja el motivo de la invitación y romper la
predisposición de la misma para no comprar.
� Explicación del sistema vacacional. Mencionar costos, tipos de unidades,
temporadas, derechos, obligaciones y programa de intercambio vacacional
disponible convenciéndolo de los beneficios del mismo.
� Cierre. Lograr la decisión de compra y firma del contrato. En caso de lograr la
venta, entregar algún obsequio (limitativo), para que la pareja se vaya contenta y
agradecida.
a). Material de trabajo del Cerrador
Antes de vender una membresía, el Cerrador debe tener a la mano listas de
97
precios, calculadora, lapiceras, directorio de la compañía de intercambio vacacional afiliada
al desarrollo, block de hojas amarillas para notas, hoja de clasificación de temporadas,
cupones de promoción, contrato de afiliación a la compañía de intercambio contratada y el
mapa del desarrollo para mostrar las instalaciones y servicios de cada área. Lo anterior con
la finalidad de no molestar al cliente y perder tiempo en el cierre de la venta.
b). Estrategias de venta
Una venta debe contemplar métodos o tácticas que permitan lograr el éxito de la
misma, es decir, que los prospectos decidan la compra. Dentro de las estrategias se
consideran reglas y normas:
Reglas para un buen cierre.
1. Procurar simpatizar con la pareja.
2. Realizar preguntas personales a la pareja.
3. Permanecer cerca de la pareja, crear unidad.
4. Ganar el respeto de la pareja actuando con ética.
5. Reusarse a aceptar el NO como respuesta.
6. Preocuparse por las necesidades de la pareja .
7. Observar todo acerca de la pareja.
8. Escuchar con atención a la pareja.
9. Mostrar a la pareja interés y aprecio por ellos.
10. Considerar que las emociones son la clave para realizar un buen cierre.
11. Agradecer a la pareja cuando compren.
Diez normas para el vendedor
Existen vendedores que irradian optimismo a su alrededor, disfrutan de su trabajo, se
sienten realizados como personas y ostentan magníficos niveles de vida. Se podría decir
98
que han dominado el arte de las ventas, porque el vender es un arte, ya que requiere de
talento y gran sensibilidad.
Se pueden proponer diez postulados prácticos y útiles para todas aquellas personas
interesadas en las ventas, en todos los niveles y para diversos productos o servicios.
1. Nadie gana el dinero por nada. Lo que gana un vendedor (salario y/o sus
comisiones) se justifica por el servicio al cliente. Su éxito y sus ganancias
dependerán de su habilidad para satisfacer las necesidades de otros. Una actitud
egoísta es el peor enemigo del vendedor. Esto trae como consecuencia que necesita
pensar más en los demás que en él mismo.
2. Enfocar las ventas y manejarlas, no como en una competencia en la que el
vendedor gane, sino como una búsqueda en común. No se trata de vencer al
cliente como en una pelea, su tarea es más fina y noble: consiste primero en conocer
a fondo sus necesidades y luego convencerlo de que puede satisfacerlas a un precio
razonable y justo para él.
3. Poner atención, no sólo al cliente, sino también a los objetos que negocia, ya sea
que venda artículos o servicios, es su obligación conocerlos en forma plena y saber
cómo cada uno de ellos es un satisfactor de necesidades. La mejor manera de
convencer de algo es estar convencido de ello, la mejor manera de mostrar interés es
estar realmente interesado.
4. Desarrollar y mantener una actitud positiva hacia el trabajo: El vendedor debe
reconocer que realiza una labor de alto contenido social, que es un servidor de sus
semejantes y un promotor de cosas valiosas; de este modo, la tónica habitual será la
alegría hacia el trabajo y el deseo de realizarse a través de él.
5. Ganar la confianza del interlocutor. Para lograr este punto se debe entablar una
relación humana, calurosa y cordial con el prospecto. Esto será fácil si el
vendedor conoce y cree en sus productos, y si desea sinceramente ayudar a
precisar las necesidades del cliente para satisfacerlas.
6. Cultivar el sentido de pertenencia. Identificarse con la empresa en la se labora,
aunque sea un empleado llegado hace pocas semanas y considerar el negocio como
propio, pensar en las relaciones laborales en forma abierta y plural. El trabajo de
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vendedor lo convierte en un colaborador, no sólo del cliente sino de sus compañeros
de trabajo y del negocio.
7. En cada venta ser: abierto, firme, directo, enérgico y vivaz; hablar con voz clara;
ver de frente y con aplomo. Evitar los rodeos e ir al grano.
8. Desterrar los achaques y las enfermedades. No pensar que la salud es algo que
simplemente viene o es negada por los dioses. La salud corporal la construyen los
hábitos y actitudes que cada uno asume ante el mundo y la vida y es también una
responsabilidad propia.
9. Organizar y planear las actividades. Cumplir las tareas en plazos razonables y
distribuirlas adecuadamente, comparando una y otra vez las etapas de ejecución con
lo planeado, de este modo su control será eficiente y su evaluación oportuna.
10. Cultivar el dominio de las emociones. Conservar la paz mental y la serenidad,
considerando los problemas como parte de toda actividad. Es notorio que para
muchos grandes hombres, los obstáculos han sido pruebas que cuando se superan
conducen al triunfo.
c). Tipos de cierre
El cierre de una venta constituye una ayuda para que la gente que va a comprar tome
una decisión, puede definirse como el acto final que éste efectúa mediante los esfuerzos
combinados de encanto, persuasión, conocimiento del producto y entusiasmo para
convencer a un cliente a comprar un producto, en un preciso momento y lugar.
Para vender se puede decir lo que se quiera, solo que hay que hacerlo en forma de
pregunta. Es importante formular interrogantes que solamente tengan una respuesta
afirmativa, de esta forma el prospecto sentirá que es idea de él y lo creerá; además el
vendedor obtiene el control y descubre las áreas de interés con lo cual puede saber el
momento preciso de cuando usar un cierre maestro y concluir la venta.
Existen dos clasificaciones diferentes de cierre que el asesor financiero puede
utilizar para concluir la venta:
1. Cierres Prueba.
2. Cierres Maestro.
100
1. Cierres prueba
El cierre prueba es una secuencia de aprobaciones menores en el transcurso de la
presentación de ventas. Se dice que antes de llegar a un cierre maestro, deben aplicarse un
mínimo de cinco cierres prueba. Antes de lanzar un cierre prueba el vendedor debe conocer
las respuestas, ya que éstas no siempre son claras y en ocasiones el “sí” es expresado a
través del lenguaje corporal: un movimiento de cabeza, una respiración profunda, un
movimiento de cejas, etc.
Tipos de cierres prueba:
���� Cierre prueba “Puerco Espín”. En este cierre se contesta una
interrogante con otra, con el propósito de convertir una pregunta en un cierre. Por
ejemplo en la compra de un mueble:
Prospecto: ¿Lo tiene en color caoba?
Si el vendedor contesta afirmativamente, no logrará nada y estará lejos del
cierre. Usando la técnica del puerco espín respondería:
Vendedor: ¿Lo quiere en color caoba?
Si el cliente responde “sí” , ¿qué pasa?.... ¡ya compró!
���� Cierre prueba “El Amarre”. El amarre viene siendo una frase con una
pregunta al final, donde el vendedor usa palabras como: ¿verdad?, ¿no cree?,
¿no le parece?, ¿no es cierto?, ¿no está usted de acuerdo?, etc. Ejemplo:
Vendedor: Es importante hacer negocio con una compañía establecida,
¿verdad?. A esta cuestión el prospecto sólo tiene una respuesta.
���� Cierre prueba “El Envolvente”. En este cierre, la pregunta se le formula
al prospecto después de comprar. Ejemplo:
Vendedor: ¿La computadora la piensa instalar en su oficina y luego poner
una línea con su secretaria para que también tenga acceso?.
Lo que este cierre hace es enviar la mente del cliente hacia detalles a futuro,
para así dejar atrás el momento de la decisión y dar la compra por un hecho.
101
���� Cierre prueba “La Doble Alternativa”. Debe ser usado en toda venta, ya
que el vendedor nunca debe esperar a que el cliente se decida, sino que debe decidir
por él, y luego ofrecerle dos opciones. Ejemplo:
Vendedor: Incluimos a su esposa también como titular de la membresía o
solamente a usted?
Este cierre deberá usarse siempre, nunca se debe preguntar algo en lo cual no
se sepa que se va a contestar, se deben olvidar preguntas como: ¿que le parece?,
¿como ve?, ¿lo compra?, etc.
���� Cierre prueba “El Equivocación”. En este cierre el vendedor se
equivoca a propósito al solicitar algunos datos referentes a la venta misma, y al ser
corregido por el cliente, automáticamente éste confirma que va a comprar.
Ejemplo:
Vendedor: ¿Decía que necesitaba los muebles para el día primero?
Prospecto: No, los necesito para el día 15.
Vendedor: De acuerdo, calle Miguel Hidalgo, número...
Si el vendedor hubiera preguntado ¿qué día se le entregamos?, el prospecto
hubiera contestado: “todavía no he dicho que lo quiero comprar”
���� Cierre prueba “El Boomerang”. Este cierre se utiliza principalmente
cuando el prospecto arremete directamente al vendedor, permitiéndole usar la
misma intensidad con que se le atacó, para devolver al cliente sus propias palabras
como un boomerang. Ejemplo:
Prospecto: ¡El precio es ridículo!
El vendedor debe hacer una pausa, bajar drásticamente la voz y repetir
exactamente las mismas palabras diciendo...
Vendedor: ¿El precio es ridículo? (luego se calla).
Aquí, el silencio que guarda el vendedor después de haber lanzado el
boomerang, hará que el prospecto justifique lo que dijo.
���� Cierre prueba “De Comprobación ó Por Demostración”. Es
recomendable usar este cierre a la mitad de la presentación, una vez que el vendedor
ha mostrado el producto al cliente y éste último tenga una idea de lo que quiere. El
vendedor debe cerciorarse de que el producto encaje dentro del presupuesto del
102
futuro comprador, la clave para utilizarlo es que el vendedor posee una idea de lo
que desea el cliente y sabe también que tiene lo que éste busca. Ejemplo:
Vendedor: Sr. prospecto, ¿daría usted a mi compañía dos dólares
diarios por aproximadamente cinco años, si al final de ese periodo mi compañía
le devuelve todo su dinero más 1,500 dólares y una cobertura de vida de 100,000
dólares?.
Ahora todo lo que el vendedor tiene que hacer es comprobar lo que ha
ofrecido y preparar muy bien la manera como va a demostrarlo, ya que con este
cierre, se tiene el 50% de la venta hecha.
2. Cierres maestro
El cierre maestro es la suma de varios “sí”, los cuales se van a lograr por medio de
varios cierres prueba, aproximadamente cinco.
Tipos de cierres maestro:
���� Cierre maestro “Del Avión”
El cierre del Avión es apropiado para la objeción: “no estoy seguro... ya que una
decisión de compra como ésta es muy difícil de tomar”. Este cierre, en la mayoría de las
ocasiones, es más efectivo en clientes de mayor edad que suelen sentirse atemorizados al
comprar un producto e inseguros al cuestionarse si tomaron una decisión correcta. Además
se le hace sentir al cliente de una manera gentil y lógica cual ridícula es su objeción.
Ejemplo:
Prospecto: Pues realmente no sé, es una decisión difícil
Vendedor: Comprendo cómo se siente, se que le gusta mi producto,
¿verdad? Entonces sólo le resulta difícil tomar la decisión, ¿de acuerdo?, tranquilícese,
eso es muy normal, la mayoría de la gente todavía después de que toma la decisión se
pregunta si fue la correcta o no, pero realmente es como subirse a un avión. ¿Sabía usted
que todos los días, de todos los aviones que salen, sólo un 3% de ellos sufre un accidente?,
103
tome en cuenta que le estoy hablando de todos los aviones de todos los países del mundo
que despegan diariamente, se sabe que sólo el 3% de ellos no llegan a su destino.
Así pues, dígame, sabiendo que el 3% de los aviones se estrellan ¿va por eso a
dejar de abordar un avión si tiene una emergencia o algo importante que hacer?. Claro,
miles de personas lo hacen a diario porque saben que están en manos de personal
altamente capacitado, aunque tal vez se sientan un poco nerviosos depositan su confianza
en los profesionales, ¿verdad?. Es exactamente lo mismo al adquirir el producto, tal vez
esté un poco inquieto al tener que decidir, pero comprenda que está en manos de
profesionales, tenga en cuenta que tengo años en la empresa y estoy calificado para
ayudarle, se lo que le conviene. Así que bienvenido a bordo, ¿cuál le gusta más? el plan
“A” o el “B”.
���� Cierre maestro “Benjamín Franklin”
Este cierre usa la lógica para hacer llegar el argumento del vendedor al cliente. Se
usa con clientes del tipo pensador, reservados o muy cautelosos cuando compran un
producto.
Es la mejor herramienta para una venta, no hay cierre que lo pueda reemplazar.
Aunque la gran mayoría de los vendedores han oído hablar de él o lo conocen, sólo el 8%
lo usa, siendo el padre de los cierres maestros.
Una de las objeciones más comunes al final de la presentación de ventas es la de:
“lo quiero pensar”. Al aprender este cierre, cada vez que un cliente utilice esta frase el
vendedor sabrá qué hacer y le dará gusto escucharla. Ejemplo:
Vendedor: Entonces, ¿desea empezar con el plan “A” ó el “B” de una vez?.
Prospecto: Con ninguno todavía, no me gusta hacer decisiones rápidas y “lo quiero
pensar”.
Vendedor: Muy bien.
El Cerrador comienza a ordenar sus cosas y a prepararse para marcharse, mientras el
prospecto cree que ya es el final de la presentación y mentalmente baja la guardia, diciendo:
tal vez yo me comunique en cuanto decida.
Prospecto: Perfecto señor..., y ya cuando está a punto de levantarse, se le dice al
cliente:
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Vendedor: “Señor prospecto”, supongo que lo quiere pensar porque quiere tomar
una buena decisión, ¿verdad? De todo lo que le dije, solamente un 25% se le habrá
quedado en su memoria, ¿por qué no me permite un minuto más de tiempo para dejarle
más información que le ayudará a tomar una mejor decisión?
Sin esperar respuesta, el vendedor traza una línea horizontal y otra vertical, en
forma de “T”, en el lado superior izquierdo anota “ventajas”, y en el lado derecho
“desventajas”. En el lado izquierdo anota rápidamente en forma de lista todas las ventajas
del producto, ayudando al prospecto a pensar en ellas y tratando de que recuerde todos los
beneficios que se le mencionaron. Del lado derecho se escriben todas las desventajas. En
este momento el vendedor se calla, dejando que solamente el cliente las nombre, no le
ayuda, deja que éste piense. Aquí el cliente solo menciona objeciones y el vendedor ya está
preparado para rebatirlas y volver a la venta.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Familiar No dinero
Cercano No tiempo
Diversión
Instalaciones
Flexible
Intercambios
Todo incluido
Prospecto: Porque no tengo dinero, porque ya tengo uno, etc.
Cualquiera que sean las respuestas del prospecto, el vendedor verá que la lista de
ventajas siempre será mayor que la de las desventajas. El silencio aquí se puede prolongar
después de comprobar que la lista de ventajas es mayor, e inmediatamente después se
le debe mencionar al cliente: es bastante obvio, ¿verdad?. Aquí se creará otro silencio (ya
que es la pregunta cierre), no debiendo prolongarlo por mucho tiempo ya que podría
105
matar la venta; para evitar esto el vendedor debe mirar al cliente a los ojos, y tomando la
solicitud y la pluma, decir con voz suave: “Mi madre me enseñó, que el que calla otorga”.
4.3.2 PERSONAL FROM TO BACK
Cuando se realizan ventas From to Back, se captan prospectos hospedados en el
desarrollo que ya conocen los beneficios del mismo, así como las instalaciones y servicios
que ofrece. El personal de ventas involucrado en este tipo de mercado son los Subgerentes
de Ventas y los Ejecutivos de Ventas Membresías quienes operan como comisionistas y
cuyas actividades se describen a continuación.
a). Subgerente de Ventas From to Back. Funciones:
❒ Controlar y suministrar los contratos recibidos a través de la oficina de
administración de ventas que serán entregados a la fuerza de ventas.
❒ Recibir los contratos por las ventas efectuadas y hacer entrega de valores según
la modalidad de venta (como en el caso del sistema por cheques).
❒ Entregar a la administración de ventas un reporte detallado de los contratos y
valores por las ventas realizadas.
❒ Realizar juntas de motivación e información con los Ejecutivos de Ventas.
❒ Capacitar constantemente a los Ejecutivos de Ventas y personal de nuevo
ingreso.
❒ Controlar la asistencia y producción de los Ejecutivos de Ventas a su cargo.
❒ Solicitar al Gerente de Ventas la aplicación de promociones de acuerdo a las
condiciones de mercado.
❒ De acuerdo a la ocupación del hotel y a la situación económica, organizar
brigadas estratégicas de ventas en áreas geográficas del país donde exista
afluencia de clientes potenciales para su captación.
❒ Gestionar el otorgamiento de incentivos autorizados por la empresa a los
Ejecutivos de Ventas más sobresalientes por su desempeño laboral.
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❒ Controlar los incentivos otorgados a los clientes para lograr una venta (petición
especial del cliente, bonos, regalos, desayunos, etc.).
❒ Cumplir con los requerimientos planteados por la administración en cuanto a
políticas, condiciones de ventas y arqueos.
❒ Atender todas las solicitudes del Gerente de Ventas.
b). Ejecutivo de Ventas Membresías
El Ejecutivo de Ventas Membresías que labora en From to back cumple con las
tareas del OPC, Host/Hostess, Liner y Cerrador anteriormente descritas, debido a que
atiende únicamente a las personas que se encuentran hospedadas en el desarrollo, sean o no
socios.
La función específica del Ejecutivo de Ventas Membresías consiste en cumplir las
cuotas de ventas fijadas mensual y anualmente, así como captar prospectos a través de los
socios o en ventas directas.
Actividades:
� Generar una cartera de prospectos.
� Realizar ventas dentro del desarrollo vacacional.
� Efectuar ventas en el interior del país.
� Participar en las brigadas de ventas membresías.
� Cumplir la cuota de ventas mensual asignada por su jefe inmediato.
� En lo posible, superar las metas que le sean establecidas por su jefe inmediato.
� Realizar semanalmente reporte de itinerario de trabajo.
� Generar el reporte de ventas realizadas.
Conocimientos
� Técnicas de negociación.
� Técnicas de ventas.
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Cualidades
� Facilidad de palabra.
� Ser interactivo.
� Carismático.
a). Venta de seguimiento
El Ejecutivo de Ventas Membresías también tiene entre sus funciones efectuar la
venta de seguimiento con el propósito de ubicar a los prospectos que llegan al desarrollo y
quienes por falta de tiempo, o porque no desean escuchar la presentación en dicho
momento, prefieren que se les llame o visite posteriormente.
La situación anterior da origen a que se realicen brigadas de ventas que consisten en
viajar al lugar de origen de los prospectos para poder lograr la venta, la cual puede
concretarse o no. Cada vez que se visita una ciudad o plaza, el vendedor solicita a la
administración de ventas membresías un listado de los socios vigentes y con membresías
vencidas a quienes llama por teléfono para que le recomienden prospectos entre familiares,
amigos y conocidos con posibilidad de adquirir una membresía.
4.3.3 Personal directivo y administrativo de Alta Gerencia
El personal de alta gerencia que labora tanto en Sala de Ventas como en From to
Back está integrado habitualmente por Gerente de Ventas, Gerente de Ventas Foráneas,
Encargado de Atención a Socios y Secretaria de Gerencia. Las funciones más importantes
que desempeña cada uno de ellos se mencionan a continuación.
a). Gerente de Ventas Membresías Hotel
Su función específica consiste en la comercialización del hotel a través del sistema
de Tiempo Compartido (membresías) y tiene la responsabilidad general del personal que
trabaja tanto en la Sala de Ventas como en From to Back.
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Actividades:
❑ Vender membresías con el fin de lograr los resultados estipulados en el plan
anual de negocios de cada año.
❑ Coordinar las estrategias de ventas para cada mes.
❑ Supervisar el proceso de comercialización de membresías, tanto en el Hotel como en
brigadas y oficinas foráneas.
❑ Administrar y controlar todo el proceso de venta con el fin de evitar manejos
inadecuados.
❑ Crear promociones.
❑ Hacer cumplir las políticas y procedimientos de membresías.
❑ Colaborar con las actividades de operaciones del hotel.
❑ Elaborar el plan anual de negocios.
❑ Elaborar el plan anual de mercadeo.
❑ Supervisar los procesos de atención a socios para lograr un buen servicio.
❑ Capacitar al personal a su cargo.
❑ Efectuar cursos de motivación.
Conocimientos y habilidades.
� Conocimientos técnicos en los sistemas de ventas.
� Procedimientos, políticas y presupuestos de ventas.
� Elaboración de planes y presupuestos.
� Planteamiento y planeación de objetivos.
� Elaboración de planes de trabajo.
� Manejo y aplicación de juntas.
� Control presupuestal.
� Manejo de personal.
� Conocimientos técnicos en:
� División cuartos.
� Alimentos y bebidas.
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� Ventas.
b). Subgerente Ejecutivo. Actividades:
❒ Cubrir a la Dirección de Ventas durante la ausencia de su titular.
❒ Involucrarse en el cumplimiento de las cuotas mensuales de cada uno de los
subgerentes.
❒ Apoyar con motivación, capacitación e inducción al equipo de ventas y sus
subgerentes.
❒ Atender y cumplir los requerimientos solicitados por la Gerencia de Ventas
Membresías.
c). Gerente de Ventas Membresías Foráneas
Este directivo planea, dirige y controla las actividades de ventas y desarrolla
estrategias de mercadotecnia encaminadas a buscar y abrir nuevos mercados para la
prospectación de
clientes potenciales en la región que le corresponde o se le asigne.
Actividades:
❑ Atender y asesorar a los clientes en las dudas, aclaraciones o problemas que se
susciten.
❑ Dar respuesta a correspondencia recibida.
❑ Administrar y controlar la fuerza de ventas en el interior de la empresa.
❑ Proponer las políticas de pago e incentivos del personal de ventas.
❑ Participar en juntas, seminarios, asociaciones, clubes, etc., tanto locales como
nacionales.
❑ Diseñar y elaborar estudios de competitividad y mantener buenas relaciones con la
competencia.
110
❑ Fomentar excelentes relaciones con las autoridades locales, estatales y nacionales
con el fin de ser tomados en cuenta en proyectos o asesorías, para opinar en
actividades que se pretendan llevar a cabo o auxiliar en la toma de decisiones.
❑ Planear y diseñar programas de publicidad en prensa, radio, revistas, cine y
televisión.
❑ Supervisar y aprobar el reclutamiento, selección y capacitación de personal de nuevo
ingreso a la fuerza de ventas.
❑ Mantener actualizado el manual del vendedor que utiliza el desarrollo.
❑ Elaborar reportes estadísticos de ventas.
❑ Dirigir y coordinar al personal a su cargo en la realización de las actividades
encomendadas.
❑ Elaborar reportes y mantener informado de las novedades de la industria a la
Dirección de Ventas Membresías.
d). Encargado de Atención a Clientes
La función específica de este personal consiste en atender y resolver los problemas
de los socios del hotel con la debida oportunidad y cortesía para que utilicen su membresía
sin ningún contratiempo, apegándose a las normas y políticas de ventas de la empresa.
Actividades:
❑ Depurar diariamente la agenda de pendientes.
❑ Recibir y avalar la correspondencia y solicitudes de los socios, proporcionando
información y efectuando las aclaraciones correspondientes.
❑ Servir de enlace y apoyo entre los socios y las diferentes ubicaciones del desarrollo
en otros lugares, con la finalidad de proporcionarles cualquier información que
soliciten.
❑ Canalizar adecuadamente las quejas de los socios con objeto de evitar cancelaciones
de membresías, por medio de memorándums dirigidos al personal involucrado.
❑ Tramitar cambios de direcciones de socios, ya sea personal o telefónicamente.
111
❑ Realizar funciones de apoyo laboral y telefónico a las oficinas foráneas del
desarrollo.
❑ Apoyar a las fuerzas de ventas de todos los hoteles del desarrollo.
❑ Auxiliar al personal ventas a realizar intercambios vacacionales “especiales” para
los socios que condicionen una venta.
❑ Apoyar a los socios que soliciten ayuda para depositar su semana en el banco de
espacios de la compañía de intercambio e informarles qué hacer para obtener éste.
❑ Atender diariamente tanto las consultas de los Ejecutivos de Ventas acerca del
estado que guardan las membresías de los socios o prospectos, como los
planteamientos de apoyo para la realización de los cierres de ventas.
❑ Recibir solicitudes de cancelación de membresías vía personal, telefónica, fax o
correo.
❑ Elaborar expedientes de los socios locales y regionales para el trámite de su
credencial de acceso.
❑ Recibir la solicitud del socio de trámite de cartas de referido vía fax, telefónica o
personalmente.
❑ Hacer las reservaciones de los socios que se lo soliciten e informarles de las tarifas y
promociones vigentes.
Conocimientos y habilidades
� Servicios que ofrece el Club.
� Políticas y procedimientos para socios con membresías.
� Ley Federal del Consumidor.
� Elaboración y control de contratos compra-ventas.
� Sistema de intercambio R.C.I.
� Técnicas de negociación.
� Relaciones humanas.
� Relaciones públicas.
� Toma de decisiones.
� Análisis y solución de problemas.
112
� Correspondencia.
� Redacción.
� Mercadotecnia.
� Estadística.
e). Secretaria de Gerencia de Ventas
La Secretaria de Gerencia de Ventas tiene a su cargo efectuar trabajos de
mecanografía de correspondencia diversa, realizar inscripciones al sistema de
intercambio vacacional afiliado al desarrollo, controlar el archivo y atender y hacer
llamadas telefónicas.
Actividades:
❑ Realizar trabajos de mecanografía.
❑ Clasificar, ordenar y archivar correspondencia y documentación diversa que se
recibe y genera en el departamento, así como mantener los archivos actualizados y
ordenados.
❑ Efectuar inscripciones de socios al sistema de intercambio vacacional.
❑ Recibir y transferir llamadas telefónicas.
❑ Controlar la papelería y útiles de oficina del departamento.
❑ Operar fotocopiadora.
❑ Apoyar al Encargado de Atención a Clientes en los trabajos que éste le asigne.
❑ Participar en juntas de trabajo, círculos de calidad y cursos de entrenamiento.
Conocimientos y habilidades
� Mecanografía.
� Taquigrafía.
� Redacción.
� Ortografía.
113
� Archivonomía.
� Relaciones públicas.
� Operación del sistema de intercambio vacacional.
114
CAPÍTULO V
EL INTERCAMBIO VACACIONAL
EN EL TIEMPO COMPARTIDO
CAPITULO V
115
5. EL INTERCAMBIO VACACIONAL
EN EL TIEMPO COMPARTIDO
En sus inicios, una de las mayores desventajas del Tiempo Compartido fue que los
socios quedaban obligados a pasar la misma semana, en el mismo desarrollo, año tras año.
Actualmente esto no es problema, ya que a través de las compañías de intercambio los
propietarios de Tiempo Compartido pueden utilizar intervalos de vacaciones en desarrollos
similares alrededor del mundo.
La mayoría de los desarrollos que ofertan Tiempo Compartido están afiliados con
una compañía de intercambio y ofrecen esta posibilidad a sus socios. Hoy en día, R.C.I.
(Resort Condominiums International) e I.I. (Interval International) son las empresas de
intercambio en la industria vacacional con mayor número de desarrollos afiliados y que
ofrecen más alternativas de destinos turísticos para vacacionar.
La afiliación a estas compañías es voluntaria y requiere del pago de una membresia
anual, así como el de una cuota de confirmación de intercambio cada vez que éste se
realice. El pago de la membresía anual de intercambio es recomendable ya que estas
compañías además de editar directorios anuales de los desarrollos afiliados que incluyen
fotos y una breve descripción de éstos, los cuales envían a los socios. También imprimen
revistas trimestrales con tips, reportajes, nuevos desarrollos afiliados, promociones de viaje
y descuentos especiales en tarifas aéreas y renta de autos que resultan de gran ayuda si
realmente se gusta de vacacionar.
Al estar afiliado a una compañía de intercambio se goza del derecho de acumular
intervalos, es decir, si por alguna razón a un socio no le es posible utilizar su intervalo en
un año determinado, puede depositar este periodo vacacional en el banco de espacios para
que éste quede disponible para otros propietarios, y en un plazo máximo de dos años,
solicitar la confirmación de esa(s) semana(s) acumulada(s) para su uso en cualquier otro
desarrollo afiliado. Otro beneficio obtenido es la posibilidad de adelantar los intervalos de
años futuros para ser usados en el presente. Este valor agregado hace que la propiedad
vacacional tenga más sentido para las personas que generalmente planean sus vacaciones
con poca anticipación.
116
La afiliación a una compañía de intercambio sólo es posible siendo propietario de
un intervalo vacacional en los desarrollos afiliados a ella, dicha admisión generalmente es
tramitada por el desarrollador al momento de la compra. Puede ser reiniciada pagando la
cuota de afiliación correspondiente (aproximadamente 200 dólares americanos), en caso de
decidir contar con dicho beneficio posteriormente.
5.1 Consideraciones en los Programas de intercambio y de uso recíproco
a). Los programas de intercambio (como un desarrollo de Tiempo Compartido), de
uso recíproco (tales como desarrollos turísticos de campamento) y todos los demás
programas en los cuales se ofrecen derechos de uso o privilegios de cualquier tipo de otra
ubicación como un beneficio secundario para el cliente en la información o la venta de un
desarrollo, deberán establecerse en forma precisa y clara.
b). La firma y el operador del programa (compañía de intercambio u organización de
uso recíproco) no deberá garantizar oportunidades mayores para el consumidor de las que
sean posibles para el desarrollo.
c). El vendedor deberá proporcionar al cliente la información del programa antes de la
celebración de un contrato para la venta de un desarrollo, cuya información deberá incluir:
1. Nombre y dirección de la compañía de intercambio o la compañía de uso
recíproco.
2. Declaración de que el contrato del cliente con la compañía u organización
que ofrece el programa de intercambio es un contrato por separado y distinto del
contrato del cliente con el vendedor del desarrollo (ver anexo 4).
3. Si la participación del cliente en el programa de la compañía de intercambio
depende de la afiliación continua del desarrollo con dicho programa.
4. Declaración en cuanto a que si la participación del cliente en el programa es
voluntaria u obligatoria.
5. Descripción completa y precisa de los términos y condiciones de la relación
contractual del cliente con el programa y el procedimiento mediante el cual se
podrán realizar cambios al contrato.
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6. Explicación completa y precisa del procedimiento para calificar y efectuar
intercambios, usos recíprocos, derechos o privilegios similares.
7. Descripción completa y precisa de todas las limitaciones, restricciones o
prioridades utilizadas en la operación del programa, incluyendo las limitaciones
basadas en la estacionalidad, tamaño de la unidad o nivel de ocupación; en el
caso de que las limitaciones, restricciones o prioridades no se apliquen en forma
uniforme por el programa, una descripción clara de la forma en la que se aplican.
8. Si los intercambios, usos recíprocos, derechos o privilegios similares se arreglan
sobre la base de espacio disponible; y si se hace cualquier garantía para que el
programa cumpla con solicitudes específicas.
9. Las cuotas, rango de cuotas o cuotas para los distintos niveles de participación
por parte de los clientes en el programa; una declaración en cuanto a si dichas
cuotas pueden alterarse por el operador del programa o la firma; y las
circunstancias bajo las cuales se podrán hacer o proponer cambios.
10.Si, y bajo qué circunstancias, un cliente al tratar con un programa de
intercambio de Tiempo Compartido puede perder el uso y ocupación del período
vacacional en cualquier aspecto, sin que el programa de intercambio le
proporcione un hospedaje alterno.
d). Las disposiciones mencionadas anteriormente sólo aplican a los ofrecimientos o
contratos iniciales y no a renovaciones ofrecidas directamente por la compañía de
intercambio, la organización de uso recíproco, etc.
5.2 SERVICIOS DE INTERCAMBIO
En desarrollos con ventas de tiempo flotante, los propietarios reservan sus semanas
cada año sobre la base de que los primeros que llegan son los primeros que reservan,
normalmente dentro de una temporada que determina su deseo y el precio de la unidad por
semana.
Los propietarios que desean intercambiar una semana fija simplemente la tienen que
ofrecer a su compañía de intercambio. En cambio los propietarios de semanas flotantes
deben contactar primero a su desarrollo turístico y reservar una unidad-semana para poder
118
pasarla a la compañía de intercambio. El desarrollo turístico o la entidad administradora en
turno debe proporcionar al propietario una unidad-semana del tamaño y valor adecuados.
Los propietarios de semanas en temporada alta esperan entregar a la compañía de
intercambio una semana de temporada alta, lo cual les permitirá elegir su intercambio en
una semana de igual temporada en algún otro lugar. Asimismo, los propietarios quienes
compraron en temporada baja o en temporada regular, también deben recibir una unidad-
semana apropiada para la calidad y precio de la temporada que ellos poseen. Para cumplir
con esas solicitudes, el desarrollo turístico debe proporcionar unidades-semana que no han
sido reservadas por los propietarios, tarea que es relativamente fácil de hacer cuando el
desarrollo turístico es nuevo y tiene un gran inventario de unidades-semanas no vendidas.
Después, cuando el inventario no vendido disminuye, el sistema de asignación se vuelve
menos flexible y más complicado de administrar.
5.3 OPERACIONES DE INTERCAMBIO
Con una semana del desarrollo turístico a la mano, un propietario puede contactar a la
compañía de intercambio y solicitar su intercambio. Tanto Resort Condominiums
International como Interval International tienen que elaborar procedimientos escritos para
obtener un intercambio, pero debido a que ambos mantienen grandes bancos de líneas
telefónicas 800 gratuitas, muchos de los miembros simplemente hacen sus intercambios por
teléfono. La mayoría de los afiliados saben qué tipos de experiencia vacacional están
buscando y cuándo y dónde desean ir. Si la compañía de intercambio tiene exactamente lo
que el socio desea, el propietario pude tener su intercambio confirmado inmediatamente por
teléfono.
La operación de un sistema de intercambio que satisfaga a todas las llamadas no sólo
depende de la experiencia y del sistema de computación con que se cuente, sino también
del tacto y la diplomacia. Si la compañía de intercambio no puede satisfacer
inmediatamente a un socio en particular, el consejero de intercambios puede preguntar si el
afiliado preferiría cambiar el desarrollo turístico o las fechas de viaje. Si la preferencia del
desarrollo turístico predomina, el consejero intentará reservar al miembro en ese mismo
desarrollo en una semana diferente. Si predomina la preferencia de fecha, el consejero
119
ofrecerá espacio en otro desarrollo turístico en la misma área en general, o en un desarrollo
turístico que ofrezca una experiencia vacacional similar. De cualquier forma, los afiliados
que tienen que enfrentar dicha opción pueden aceptar lo que ofrece el consejero o esperar
que el intercambio que desean esté disponible posteriormente.
El valor de la semana ofrecida para intercambio también complica el proceso de
intercambio. Algunas semanas se encuentran en destinos de desarrollos turísticos
extremadamente populares, otros se ubican en áreas que cumplen con experiencia
vacacional igualmente satisfactoria pero que no son tan populares. Así el socio que tiene
propiedad de una semana en temporada alta en un desarrollo turístico de alta demanda,
tiene mejor oportunidad para obtener una semana de igual calidad a partir del grupo de
intercambio.
5.4 LOS INTERCAMBIOS VACACIONALES EN LOS PROPI ETARIOS DE
TIEMPO COMPARTIDO
No necesariamente todos los propietarios de un Tiempo Compartido desean hacer
intercambios. Una pareja que compra una semana durante el verano (en agosto), y espera
todo un año para la disponibilidad de su primera semana probablemente la utilizará en lugar
de intercambiarla. De la misma forma, otra persona que compra una semana en un
desarrollo turístico con mucha demanda desea usarla todos los años. Así pues, varios
propietarios de tiempos compartidos nunca realizan intercambios.
Por otro lado, algunos compradores adquieren semanas en desarrollos turísticos con alta
demanda para intercambiar cada año por las grandes ventajas que esto representa,
esperando alojarse en desarrollos turísticos de similar calidad, incluso durante temporadas
bajas.
La mayoría de las personas que intercambian disfrutan sus vacaciones y muchos de
ellos realizan el intercambio año tras año. Las compañías de intercambio incluyen en sus
directorios instrucciones detalladas del intercambio y cuentan con videos que presentan
desarrollos turísticos en forma individual. Los miembros reciben visitas, revistas y otras
publicaciones a lo largo del año, y con frecuencia, invitaciones para disfrutar de semanas de
vacaciones adicionales sin tener que deshacerse de las propias. Dichas semanas de bonos
120
están disponibles cuando una compañía de intercambio busca ubicar semanas extra en su
grupo de inventario, o para estimular la demanda para viajar a un desarrollo turístico o área
de destino vacacional en particular.
Las compañías de intercambio también ofrecen a sus miembros paquetes de viaje con
descuentos atractivos. Tanto I.I. como R.C.I. son propietarios y operadores de agencias de
viajes con servicios completos. Debido al gran flujo de socios que cada año necesitan
boletos de avión y coches rentados para transportarse, estas agencias de viajes han podido
asegurar tarifas extremadamente competitivas a partir de los proveedores de servicios de
viaje.
La industria de la propiedad vacacional y las compañías de intercambio disfrutan de una
relación simbiótica, una depende de la otra para incrementar su propia efectividad y
aumentar sus utilidades. Por supuesto, los beneficiarios reales de esta relación son los
propietarios de las semanas vacacionales cuyas compras en un desarrollo turístico
proporcionan oportunidades de intercambio en diversos desarrollos turísticos alrededor del
mundo.
5.5 INTERCAMBIO EQUITATIVO Y POTENCIAL DE INTERCAMB IO
El funcionamiento y nivel de satisfacción de los vacacionistas de Tiempo
Compartido están directamente ligados a las características y el tipo de propiedad
vacacional que posean. Tomando en cuenta que el 78% de los propietarios eligen comprar
con la intención de intercambiar en otros destinos, es muy importante conocer los factores
que determinan un mayor potencial y posibilidad de obtener un Intercambio Vacacional.
Dichos factores son:
a). La oferta y demanda tanto del intervalo vacacional (# de semana) como del
desarrollo en el que el socio es dueño, así como la ubicación del destino
turístico y la capacidad máxima de la unidad. Ejemplo: No tiene el mismo valor
de intercambio un intervalo de septiembre en el Caribe, comparado con un
intervalo de Navidad, del mismo desarrollo y de la misma capacidad de personas.
b). Evaluaciones físicas realizadas al desarrollo por la compañía de intercambio.
Dichas calificaciones se efectúan a través de visitas de evaluación, además de
121
cursos de capacitación y seminarios de actualización impartidos al personal de
ventas, las cuales otorgan un reconocimiento al destino turístico en cuanto a
calidad en servicio e instalaciones.
c). Resultados de evaluaciones realizadas por otros propietarios en intercambio,
mediante tarjetas de comentarios donde los socios que tienen la oportunidad de
intercambio evalúan su estancia en el desarrollo donde vacacionan.
d). Anticipación con que se deposite la semana en el banco de semanas, el cual
constituye un inventario de las intervalos disponibles para que otros propietarios
los elijan y soliciten en intercambio.
e). Las características del desarrollo, amenidades, calidad y equipamiento de la
unidad de que se es dueño.
De acuerdo a lo anterior, existe una diversidad de alternativas a escoger de acuerdo
a las expectativas en mente. Cabe mencionar entonces que la regla de oro para intercambiar
un intervalo vacacional es: " Valor por Valor " y Calidad por Calidad.
A diferencia de la renta de uno o varios cuartos hoteleros que requiere del pago cada
vez que se solicite el servicio y cuyas tarifas generalmente se incrementan año con año, la
propiedad de un Tiempo Compartido permite a los vacacionistas disfrutar un desarrollo
cada año, por un tiempo acordado, a través de un desembolso total de compra y el pago de
una cuota de mantenimiento anual. Esto asegura a los propietarios de un intervalo
vacacional el ahorro en el cada vez más alto costo de hospedaje a largo plazo, y al mismo
tiempo, disfrutar del confort de una casa dentro de un desarrollo turístico.
5.6 R.C.I. (Resort Condominiums International)
Resort Condominiums International es la prestadora de servicios de Tiempo Compartido
más importante del mundo que ofrece una amplia gama de productos y servicios para
condominios afiliados y propietarios de Tiempo Compartido. Brinda a los dueños de un
Tiempo Compartido variedad, flexibilidad, ahorros y oportunidades en sus vacaciones,
ofreciendo a sus socios la posibilidad de vacacionar en fechas y destinos diferentes a los de
su propiedad vacacional, a través del sistema de intercambio.
122
RCI es una organización autónoma que pertenece y opera bajo el liderazgo de
“CENDANT CORPORATION”, empresa líder a nivel mundial en servicios para
consumidores y compañías en bienes raíces, servicios de membresías y viajes, servicios
hipotecarios y de reubicación de personal ejecutivo.
5.6.1 Lo más destacado de Resort Condominiums International.(9)
1974 Se funda en Indianápolis, Indiana, USA.
Primer desarrollo afiliado.
453 socios inscritos.
1975 Primer Directorio Mundial de Condominios.
1976 Apertura de oficina en México.
1977 Apertura de oficina en Londres.
Se automatiza el sistema de intercambios.
1979 Implementación del servicio de agencia de viajes.
1980 Apertura de oficinas en Mónaco y Australia.
1981 Apertura de oficinas en Japón y Florida.
1982 Apertura de oficina en Argentina.
1983 Apertura de oficina en Sudáfrica.
1984 Apertura de oficina en Francia
1985 1,000 desarrollos afiliados alrededor del mundo.
1986 Apertura de oficinas en Alemania e Italia.
1987 Apertura de oficina en Portugal.
1988 Apertura de oficinas en Dinamarca y Cancún, México.
1989 Un millón de familias inscritas.
CUADRO 5.1
(9) R.C.I. Folleto: Lo que usted debe saber sobre RCI y la propiedad vacacional.
123
RCI: Proveedor Integral de Productos y Servicios para la Industria
de la Propiedad Vacacional(10)
RCI
Travel Servicios completos de Agencia de Viajes. Acceso a proveedores preferenciales. Programas de generación de prospectos. Paquetes vacacionales.
RCI RCI
Consulting Global Points Network Los consultores más reconocidos en la industria. Servicio mundial de intercambio Estudios de factibilidad. basado en puntos para la mejora del Investigación de mercado. sistema tradicional de intercambio Análisis de impacto económico. uno a uno.
Diseño de producto, clubes y sistema de puntos. Los socios podrán comprar puntos a Consultoría en ventas y mercadotecnia. a los desarrollos afiliados al mismo Planeación estratégica, operacional y financiera. sistema e intercambiarlos por días o semanas en desarrollos afiliados a Global Points Network o por Semanas completas en otros desarrollos afiliados a RCI. RCI
Management Es una de las más grandes y exitosas empresas de administración integral de desarrollos en el medio. Servicios especializados de reservaciones, cobranza y operación hotelera, entre otros. Servicios integrados “a la carta”. − La más extensa red mundial de servicio.
1990 Apertura de oficinas en Tenerife, Málaga, Venezuela y Grecia.
1991 Apertura de oficinas en Madrid, Canadá, Finlandia y Puerto Vallarta, México.
(10) Resort Condominiums Internacional de México S. de R. L. de C. V. (2000). Seminario RCI para el personal de ventas de Club Maeva Manzanillo, Colima.
124
1992 Apertura de oficinas en Singapur, India y Brasil.
Un millón de intercambios confirmados durante este año alrededor del mundo.
1993 Apertura de oficina en Turquía.
1994 Apertura de oficinas en Egipto e Israel.
1995 Dos millones de familias inscritas a RCI.
Se inauguran las oficinas de Colombia y Chile.
1996 Apertura de oficina en Rusia.
Adquisición de RCI por HFS Incorporated.
1998 HFS y CUC se fusionan para crear Cendant Corporation.
1999 RCI celebra su 25º aniversario.
Se lanza el Programa de Intercambio con Cruceros.
2000 Lanzamiento del Sistema Global de Puntos RCI.
5.6.2 Razones del liderazgo de R.C.I. a nivel mundial (11)
a). RCI cuenta con más de 3,500 desarrollos afiliados alrededor del mundo.
b). Más de 2.6 millones de familias inscritas, viviendo en más de 200 países.
c). Desde 1974, R.C.I. ha confirmado más de 8 millones de intercambios
vacacionales.
d). En 1999 RCI confirmó más de 2 millones de intercambios vacacionales, lo que
significa más de 6.5 millones de viajeros en el mundo.
e). RCI ofrece los más altos estándares de calidad en la Industria de la Propiedad
Vacacional:
� 32% del total de los desarrollo afiliados son reconocidos por su alta
calidad: Gold Crown y RID (ver punto 5.6.8: Programas de
Reconocimiento RCI).
� RCI realizó más intercambios Gold Crown en 1999 que el total de
intercambios de su competencia.
(11) Resort Condominiums Internacional de México S. de R. L. de C. V. (2000). Seminario RCI
para el personal de ventas de Club Maeva Manzanillo, Colima.
125
f). RCI cuenta con 51 oficinas en 32 países y emplea a más de 4,000
profesionales a nivel mundial.
g). 7 de cada 10 desarrollos de la Industria de la Propiedad Vacacional en el
mundo están afiliados con RCI.
h). El 75% de los dueños de Propiedad Vacacional inscritos a una empresa de
intercambio vacacional están con RCI.
i). 8 de cada 10 intercambios vacacionales son confirmados por RCI anualmente.
5.6.3 El intercambio vacacional en RCI
El intercambio vacacional es el principal beneficio de la membresía RCI. Gracias a
éste, el socio y su familia tienen acceso a más de 3,500 desarrollos alrededor del mundo en
más de 90 países, además de que puede visitar nuevos destinos cada año o viajar en fechas
distintas a las adquiridas originalmente.
La base del intercambio es el depósito, sin el cual no hay intercambio, el afiliado tiene
que ceder la semana de su propiedad a RCI para viajar al desarrollo de otro socio y para que
éste pueda hacerlo igualmente.
Para confirmar un intercambio vacacional es necesario que se cumplan dos
situaciones:
a). Que un socio haya depositado en RCI la semana que otro socio está buscando y,
b). Que el valor de esa semana sea similar a la que el afiliado está dando a
cambio.
Cualquiera que sea el tipo de propiedad que el socio posea (semanas, puntos,
cheques, etc.), RCI opera con períodos vacacionales de una semana (8 días y 7 noches).
5.6.4 Intercambio vacacional equitativo
RCI realiza sus intercambios con base en un concepto de equidad entre lo que los
socios dan y solicitan, dicho sistema ha sido diseñado para ofrecer a los socios un
Intercambio Equitativo con relación al Potencial de Intercambio, es decir, el valor que RCI
asigna a la semana depositada por el socio en el Banco de Espacios RCI.
126
5.6.5 Potencial de intercambio
Una vez que el valor del depósito queda establecido, RCI asigna un valor idéntico a la
solicitud de intercambio del socio, aún cuando ésta se reciba después. A dicho valor se le
designa Potencial de Intercambio, el cual permanece constante durante el proceso de
búsqueda y confirmación. De esta manera RCI asegura que el socio reciba un Intercambio
Vacacional Equitativo.
El potencial de intercambio se determina con base en seis factores:
1. Temporada de la semana depositada por el socio
Si la temporada de la semana que posee el socio tiene mucha demanda (por ejemplo,
Navidad o Semana Santa), se asigna un mayor valor que aumenta el potencial de
intercambio, lo que significa que la solicitud de intercambio tendrá mayores posibilidades
de ser confirmada si se pide una semana equivalente a la temporada de la semana del socio,
o inferior. Por el contrario, si la semana que se posee es solicitada con poca frecuencia, sólo
se podrá intercambiar por una de menor o igual demanda.
Existen tres tipos de temporada en RCI:
a). Roja: Para la época del año que tiene mayor demanda.
b). Blanca: Para la fecha de demanda media en el año.
c). Azul: Para la época de menor demanda anual.
Con base en la clasificación anterior, el socio,
Si posee temporada: Puede solicitar temporada: Roja Roja, blanca y azul. Blanca Blanca y azul. Azul Azul.
2. Oferta, demanda y uso de la semana
127
Se refiere a la demanda y oferta que tiene la semana depositada por el socio.
� Para determinar la oferta se registra el número de unidades depositadas en
una semana específica, en cada condominio.
� Para calcular la demanda, se registra el número de socios que soliciten esa
semana en particular. Finalmente, se considera el uso que se le da a dicha semana.
3. Oferta y demanda del destino donde se ubica el desarrollo
La demanda que tiene el destino donde se encuentra la propiedad vacacional del socio,
entre más solicitado sea, mayor será su valor y potencial de intercambio.
4. Capacidad y características de la unidad que se posee
Mientras mayor sea el número de habitaciones, baños, tamaño, equipamiento de la
cocina y otros servicios e instalaciones con los que cuenta la unidad vacacional, mayor será
su valor. Para determinar esto se toma en cuenta:
� Número de recámaras.
� Facilidades para cocinar.
� La máxima ocupación y ocupación con privacía que ofrece la unidad, considerando
adultos y niños.
Ejemplo: Si se posee una unidad: Se puede solicitar una unidad: De 2 recámaras De 2 recámaras o menor. De 1 recámara De 1 recámara o menor. Estudio Estudio o menor. Hotelera Hotelera. En este punto también se toma en consideración la ocupación máxima, ocupación en
privacía y si la unidad habitacional cuenta con unidades Lockoff.
Ocupación máxima
128
Se refiere al número máximo de personas que pueden ocupar cómodamente una
habitación o una unidad incluyendo los niños, siendo el criterio para definirla el siguiente:
a) Las ocupaciones son determinadas por el número de sofás cama y camas fijas. Las
camas móviles no son aceptadas en este caso, todas las estructuras de camas deben
ser permanentes.
b) Las unidades deben contar con suficientes blancos, así como cubiertos, platos,
sillas, etc., para el número de personas consideradas en la ocupación.
c) Los baños pueden tener acceso a través de las áreas privadas para dormir.
d) Los metros cuadrados del área que ocupa la unidad, deben ser suficientes para que
sea lo bastante confortable para las personas que la utilicen.
Ocupación privada
Está basada en el criterio de que dos adultos duerman en un área determinada, sin que
se interrumpa su privacía:
a) El acceso del baño no debe interferir con ninguna área privada de dormir.
b) No debe haber más de dos personas dentro de un área privada de dormir.
c) Dentro de las áreas de dormir las estructuras de cama deben ser permanentes, así
como las puertas y las paredes.
d) Las unidades deben tener suficientes sábanas, sillas, cubiertos, platos, etc., para la
ocupación asignada.
e) Los metros cuadrados del área que ocupa la unidad, deben ser adecuados para que
la unidad sea confortable para quienes la ocupen.
Unidades Lockoff
Una unidad Lockoff es aquella que se compone de dos o más áreas de estar
intercomunicadas una con otra, y que pueden al mismo tiempo estar ocupadas
independientemente.
5. Perfil de experiencia vacacional
129
Dicho perfil se establece a través de las Tarjetas de Comentarios que RCI envía a sus
socios después de que visitaron un condominio afiliado para que evalúen la experiencia
vacacional que tuvieron en los desarrollos donde vacacionaron. La Tarjeta de Comentarios
es una valiosa herramienta de control de calidad para RCI y sirve además para que los
condominios afiliados corrijan las fallas reportadas por los socios.
El afiliado califica tanto el condominio que visitó en intercambio como la unidad que
ocupó y el área en general. La evaluación se combina con las de otros socios de RCI que
también han disfrutado vacaciones en ese mismo lugar, y considerando la suma de todas
ellas, RCI determina el Perfil Vacacional para cada condominio evaluado. Las mejores
evaluaciones tendrán un mayor valor y por lo tanto, un mayor potencial de intercambio. El
perfil vacacional se revisa regularmente para asegurar que la información esté actualizada.
6. Anticipación con que ha sido depositada la semana
Los primeros cinco criterios descritos en los párrafos anteriores establecen el valor de
la Semana Vacacional depositada por el socio. Este valor será influenciado por la
anticipación que RCI tiene para ofrecer y utilizar la semana depositada. Por lo tanto, es
importante que el socio deposite su semana cuanto antes para asegurarse de obtener el
máximo valor para su semana vacacional. A más anticipación, mayor será el potencial de
intercambio de la semana depositada por el socio.
La anticipación con la que el socio deposita su semana es importante, porque mientras
más pronto la efectúe, más tiempo tiene RCI para satisfacer las solicitudes de intercambios
vacacionales remitidas por otros socios.
Una anticipación recomendable para depositar una semana conservando el mayor valor
posible es 12 meses antes de la fecha de inicio del periodo vacacional.
5.6.6 Pasos para efectuar el intercambio vacacional en RCI
a). Primer paso: depositar la semana vacacional
1. Qué hacer:
130
⇒ Cubrir la cuota de mantenimiento anual del condominio. La membresía con RCI
debe estar vigente durante las fechas de la semana que se desea depositar. La
mayoría de los desarrollos turísticos requieren que todas las obligaciones financieras
y legales de los socios con ellos (cuota de mantenimiento anual y pagos mensuales
de membresía) estén totalmente cubiertas antes de depositar la semana con RCI.
⇒ Pedir al desarrollo afiliado que asigne una semana para depositar en RCI. El
desarrollo proporcionará al socio los datos de la semana que va a depositar en RCI
como: fecha de inicio de la semana vacacional, número de unidad y capacidad de la
misma. Si se es propietario de un período fijo en el año, los datos estarán en el
contrato de Tiempo Compartido firmado.
⇒ Depositar la semana en el Banco de Espacios RCI. Se tiene que depositar la
semana vacacional en el Banco de Espacios RCI antes de solicitar un intercambio.
El número de semanas que se deposite tiene que ser igual al número de semanas que
se desea retirar o solicitar.
2. Cuándo depositar
Se puede depositar la semana vacacional desde 24 meses hasta 14 días antes del inicio
de la semana que se desea almacenar. La anticipación es el factor más importante para
determinar el Potencial de Intercambio en el proceso de búsqueda y confirmación. A mayor
anticipación, mayor valor.
Una semana depositada en RCI tiene una vigencia de 2 años después de la fecha de
inicio, este es el plazo que el socio tiene para intercambiarla.
3. Cómo depositar
La semana vacacional puede depositarse vía teléfono o correo. Cuando el socio se
comunique con RCI para hacer el depósito, debe tener a la mano:
� Nombre del condominio al que está afiliado.
� Número y fecha en que inicia la semana que desea depositar.
� Tipo de unidad que quiere depositar (hotelera, estudio, una recámara, etc.).
� Número de recibo de pago del mantenimiento de la unidad (la cuota debe estar
cubierta).
131
� Número de identificación de socio RCI que aparece en su credencial.(*)
4. Cancelación del depósito la Semana Vacacional
Si los planes del socio cambian, éste puede retirar su depósito del Banco de Espacios
RCI. El depósito es una transacción final, sin embargo bajo circunstancias especiales se
puede retirar la semana depositada.
Para solicitar un retiro el afiliado debe llamar por teléfono al Banco de Espacios RCI o
solicitarlo por correo. RCI podrá devolver la semana si el socio no ha recibido una
confirmación de intercambio contra ese depósito y si la semana vacacional del mismo no ha
sido asignada a otro socio RCI.
b). Segundo paso: solicitar el intercambio vacacional
1. Qué hacer:
⇒ Consultar el Directorio Mundial de Condominios. Este directorio cuenta con
información acerca de todos los destinos disponibles, tipos de unidades,
amenidades y actividades con las que estos desarrollos turísticos cuentan.
⇒ Solicitar el Intercambio Vacacional. Llamar a RCI y solicitar el intercambio de la
semana previamente depositada. Un consejero vacacional tomará los datos de las
opciones de destinos y fechas de viaje elegidas, si el espacio se encuentra
disponible, se podrá confirmar en ese momento cubriendo la cuota de intercambio
vigente. En caso contrario, el consejero ofrecerá otras alternativas disponibles para
elegir entre confirmar alguna de ellas o dejar abierta la solicitud. Para ello se tendrá
que dejar cubierta la cuota de intercambio vigente y RCI se comunicará
periódicamente hasta confirmar las vacaciones que el socio eligió.
Una solicitud de intercambio remitida correctamente debe incluir por lo menos
cuatro diferentes alternativas en cuanto a desarrollos vacacionales y/o fechas en
que se desea viajar. En el proceso de búsqueda todos los condominios
seleccionados tienen la misma importancia. Por tal razón se debe solicitar
(*) Si se es propietario de una semana de Tiempo Fijo la fecha y unidad que le corresponde están especificadas en el contrato, si la semana es de Tiempo Flotante, pedir al condominio afiliado que asigne por escrito la unidad y semana que le corresponde, la cual depositará en el Banco de Espacios RCI.
132
únicamente aquellos condominios que se aceptaría en intercambio y sólo las fechas
en las que se pueda viajar. Si cualquiera de las opciones solicitadas está disponible
en el Banco de Espacios RCI, será confirmada automáticamente.
RCI no cuenta con un inventario propio de semanas, éste se integra con las
semanas que depositan los socios alrededor del mundo, por lo que es recomendable
para una mayor probabilidad de encontrar la semana que se desea, ser flexible en
cuanto a las opciones de desarrollos turísticos y fechas a intercambiar.
2. Cuándo solicitar
Se puede solicitar el intercambio desde 2 años hasta 2 días antes de la fecha en que se
desea viajar. Si únicamente se puede viajar en fechas muy demandadas (vacaciones
escolares, días de fiesta, etc.), o se solicita un destino de alta demanda, es recomendable
solicitar el intercambio con mayor anticipación.
Las fechas de viaje que se pueden solicitar deben estar comprendidas en un periodo
que va desde 12 meses antes hasta 24 meses después del comienzo de la semana que se
depositó.
3. ¿Cómo solicitar?
⇒ Por Teléfono. El intercambio vacacional se puede solicitar por teléfono y pagar la
cuota de intercambio con tarjeta de crédito. Antes de llamar a RCI para efectuar
el intercambio, se debe tener a la mano:
� Número de identificación de la membresía RCI.
� Los condominios o destinos que se quiere visitar.
� Fechas en que se desea viajar. La temporada de la semana solicitada debe
coincidir con la de la semana depositada.
� La cantidad total de personas que viajarán (incluyendo niños), y que no
debe exceder la capacidad de la unidad.
� La cuota de intercambio nacional o internacional y el número de cuenta y
la fecha de vencimiento de la tarjeta de crédito.
⇒ Por correo. Si el miembro de RCI prefiere solicitar por correo, debe llenar y
enviar al Banco de Espacios RCI la solicitud con la cuota de intercambio
correspondiente.
133
4. Consideraciones a tomar en cuenta al solicitar un Intercambio Vacacional
� Además del condominio o fecha del intercambio solicitado, incluir cuatro
alternativas adicionales (condominios/fecha) adecuadas a las expectativas
vacacionales.
� Tomar en cuenta la capacidad máxima y en privacía que mejor se adapte al
número de personas que viajan en total, el cual debe corresponder a la
capacidad de la unidad que se depositó en el Banco de Espacios RCI.
� Confirmar el día de entrada a los destinos turísticos en caso de querer
registrarse en un día en particular. En caso contrario, el intercambio se
confirmará en cualquier día de registro disponible.
� Remitir con anticipación la solicitud de intercambio y la fecha en que se
desea viajar con anticipación para aumentar las probabilidades de viajar al
desarrollo vacacional.
c). Tercer paso: ¡vacacionar!
1. Qué hacer:
⇒ Recibir la confirmación del intercambio vacacional. Cuando RCI confirma el
intercambio vacacional, el socio recibe una papeleta de confirmación que contiene
información relacionada con el número, tipo y capacidad de la unidad asignada,
fechas de viaje, hora y día de registro. Si no se puede llegar en el día o a la hora
indicada, será responsabilidad del socio llamar y notificar al departamento de
reservaciones del condominio que visitará.
⇒ Presentar la papeleta de confirmación del intercambio vacacional al
registrarse en el desarrollo, así como la tarjeta de identificación RCI.
⇒ Disfrutar y Calificar las vacaciones. Llenar y enviar a RCI la Tarjeta de
Comentarios que el socio recibirá en su domicilio días después de regresar de
vacaciones. Con lo anterior, RCI toma acciones sobre la calificación que los socios
dan al servicio brindado por el desarrollo que visitaron en intercambio.
2. Si los planes cambian, el socio RCI puede cancelar el intercambio vacacional, u
obsequiarlo a otra persona.
134
El socio debe notificar a RCI por lo menos 2 días antes de la fecha en que comienza el
intercambio, si sus planes de vacaciones cambian. Si es así, se puede solicitar otro
intercambio sin tener que depositar una semana adicional cubriendo nuevamente la cuota de
intercambio. Sin embargo el Potencial de Intercambio será menor, ya que deposita su
semana cancelada en el Banco de Espacios RCI y posteriormente solicita un intercambio
contra este nuevo depósito.
Si el socio no puede viajar durante las fechas que confirmó para el intercambio
vacacional o simplemente desea regalar una semana vacacional a un familiar o amigo,
puede solicitar un Certificado de Invitado que sólo es válido para personas mayores de
edad. En caso de faltar solamente 10 días para el inicio del intercambio, solicitar el
Certificado de Invitado por teléfono.
5.6.7 Beneficios de la membresía RCI
El ser socio RCI brinda no sólo la oportunidad de conocer el mundo a través del
intercambio vacacional, sino además el gozar de una gran variedad de servicios adicionales
y tener acceso a un mundo de beneficios, tales como:
� CREDENCIAL DE SOCIO
La identificación como socio de RCI es la llave para adquirir descuentos y
promociones en prestigiosos establecimientos, tanto en México como en Estados Unidos.
� INTERCAMBIO VACACIONAL
Los socios con membresía RCI tienen el beneficio de la variedad y flexibilidad en sus
vacaciones al tener la oportunidad de vacacionar en fechas y destinos diferentes a los de su
propiedad vacacional, a través del sistema de intercambio vacacional.
135
� PUBLICACIONES
Con la finalidad de brindar información y orientación en los aspectos relacionados con
el intercambio vacacional y los beneficios de la membresía, RCI ofrece publicaciones de
primera línea:
� Kit de Bienvenida. Paquete de bienvenida a nuevos socios de RCI al mundo de la
propiedad y el intercambio vacacional.
� Directorio Mundial de Condominios. Libro que presenta fotografías, información y
descripciones de los desarrollos afiliados a RCI y que los socios reciben cada dos
años.
� Revista “Vacaciones sin Límite” y “E ndless Vacation”. Ambas publicaciones
contienen interesantes artículos sobre destinos vacacionales, tips de viajes, servicios y
promociones de RCI e información de los nuevos condominios afiliados. La primera
revista es cuatrimestral y va dirigida a socios mexicanos y centroamericanos, la
segunda se edita bimestralmente y está enfocada a socios norteamericanos.
� Revista RCI Premier y Timeshare World. Publicaciones dirigidas a los
desarrolladores de la industria turística y de Tiempo Compartido editadas por RCI
Indianápolis y RCI Europa respectivamente que incluyen información sobre
tendencias y oportunidades del turismo, así como del lanzamiento de nuevos
productos y servicios que ofrece RCI para los desarrollos afiliados.
� Libro Informativo del Tiempo Compartido en Latinoamérica. Volumen que presenta
información estadística relevante sobre la industria de la propiedad vacacional en
el mercado latinoamericano.
� RCI TRAVEL
A través de esta agencia de viajes el afiliado RCI tiene acceso a una amplia gama de
servicios:
� Boletos de avión.
� Paquetes vacacionales y reservaciones en hoteles.
� Renta de automóviles.
136
� Cruceros.
� Seguro vacacional con cobertura amplia, asistencia y asesoría legal.
� Pases de entrada a los parques Walt Disney World® Resort con los precios más
bajos del mercado.
� CERTIFICADO DE INVITADO
El socio puede otorgar el derecho de uso de su semana confirmada a familiares o
amigos a través de este certificado, pagando únicamente una cuota adicional.
� PROGRAMA ESCÁPESE
Permite a los socios de RCI hacer uso de tiempo adicional de vacaciones a precios
especiales y sin necesidad de depositar semanas de su propiedad, con la opción de utilizar
semanas completas o fines de semana (4 días y 3 noches).
ρ PROGRAMA VACACIONES INSTANTÁNEAS
Permite a los socios hacer uso de vacaciones adicionales reservando con 2 a 8
días de anticipación y sin necesidad de depositar semanas de su propiedad, con la opción de
utilizar semanas completas o fines de semana (4 días y 3 noches).
� TARJETA DE CRÉDITO RCI BANAMEX
Tarjeta de crédito marca compartida con servicio nacional e internacional, aceptada en
más de 13 millones de negocios y más de 250,000 cajeros permanentes en el mundo.
Creada para la comodidad de los socios de RCI, ofrece los siguientes beneficios:
� Uso de las tarjetas:
Visa Internacional.
Clásica Internacional.
Oro Internacional.
137
� La mejor aceptación en México y el mundo.
� Pago automático de servicios.
� Renovación automática de membresía RCI con cuotas preferenciales.
� Una semana adicional de vacaciones.
� Seguro contra robo o extravío.
� Incorporación inmediata al programa “Tarjetahabiente Cumplido”.
� Participación en el programa: “Banamex... Premia y Punto”, previa inscripción.
� CERTIFICADOS DE SEMANA VACACIONAL (DEVELOPERS BONUS
WEEK)
RCI ofrece a los desarrollos afiliados Certificados Vacacionales para uso de semanas
de RCI que se entregan a los prospectos como incentivo para la compra de una propiedad
vacacional. Los certificados no contemplan las semanas vacacionales más demandadas, así
como algunos destinos turísticos.
� OFERTAS Y PROMOCIONES PARA SOCIOS
En este concepto los socios tienen el beneficio de participar en diferentes concursos,
descuentos y promociones exclusivas durante todo el año.
� INTERCAMBIO EN CRUCEROS
Beneficio que ofrece a los afiliados intercambiar su semana en propiedad por cruceros
en Hawai, Canal de Panamá, Alaska, el Caribe, Bermudas, Bahamas y México.
Los socios pueden reservar hasta 6 camarotes en una misma salida depositando una
sola semana y pagando una sola cuota de intercambio, así como tener acceso a excelentes
tarifas que cubren comidas, entretenimientos nocturnos, actividades diarias, impuestos
portuarios y mucho más.
138
� RCI PREMIER GOLF CLUB
Premier Golf Club provee a los desarrolladores un producto rentable como valor
adicional a la membresía RCI, el cual ofrece a los socios acceso a exclusivos campos de
golf, paquetes de viaje exclusivos para los socios de este Club, descuentos en accesorios y
escuelas de golf; así como prioridad de intercambio en desarrollos con campos de golf.
� PÁGINA EN INTERNET
El socio puede depositar su semana, solicitar un intercambio vacacional, renovar su
membresía RCI y más, las 24 horas del día y desde la comodidad de su hogar vía Internet
en la dirección electrónica: http://www.rci.com
e-mail: [email protected]
� SEGURO VACACIONAL
El seguro vacacional RCI protege al socio y su familia desde que sale hasta que
regresa a su casa, con la mejor y más amplia cobertura que le puede ofrecer un seguro de
viaje. Las coberturas deben consultarse con el consejero vacacional.
� RCI KIDS CLUB
Programa especial para los hijos y nietos de los socios RCI a través del cual se tienen
beneficios adicionales como credencial de minisocio, cupones con minipuntos acumulables
para aplicarlos a productos y servicios de RCI (plumas, llaveros, gorras, etc.), beneficios
otorgados por los desarrollos afiliados; así como concursos y promociones patrocinados por
Walt Disney World® Resort y Delta Airlines.
� OTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS PARA LOS DESARROLLOS
� Programas de Capacitación:
139
Timeshare University.
Programa curricular completo que brinda información actualizada sobre la
industria de Tiempo Compartido.
Seminario STAR (Seminario de Servicios y Tecnología para Afiliados RCI).
Programa de entrenamiento dirigido al personal de administración,
recepción, reservaciones y operaciones de los desarrollos afiliados para un
mejor conocimiento sobre la industria de Tiempo Compartido, el
intercambio vacacional, funcionamiento de RCI y de los productos y
servicios que esta compañía ofrece.
Seminario RCI para el Personal de Ventas.
Capacita al personal de ventas de los desarrollos asociados sobre el
sistema de intercambio vacacional y beneficios de la membresía RCI.
� Productos y Programas de Soporte a Ventas y Administración de los desarrollos:
ResortLink2000:
Programa de enlace entre RCI y desarrollos afiliados por medio de Internet.
RCI Plus.
Programa utilizado por asistir a una presentación de ventas o como
incentivo para el cierre de la misma y que ofrece beneficios como:
descuentos a través del programa “RCI Vacation Escapes”, certificado de
invitado RCI sin costo, certificados de ahorro en líneas aéreas y plan
de descuentos en hoteles y restaurantes. Disponible sólo para residentes
en estados Unidos.
Membresías de Prueba.
Programas creados para brindar oportunidades adicionales a los desarrollos
afiliados en el cierre de ventas y ayudarles a recuperar costos de
mercadotecnia que permiten mostrar a los prospectos de cualquier
nacionalidad que no compran después de una presentación de ventas, los
beneficios de adquirir una Propiedad Vacacional y una membresía RCI,
abriendo la posibilidad de que se conviertan en futuros compradores.
Multimedia/ CD-Rom.
140
Software que proporciona información sobre la propiedad e intercambio
vacacional a través de fotos, texto, sonido, video y animación.
Programa Alianzas Estratégicas.
Sistema que otorga descuentos a los desarrollos afiliados a través de
negociaciones con proveedores de productos y servicios de Tiempo
Compartido.
� Materiales para Puntos de Venta/Apoyo para Sala de Ventas:
Posters.
Video RCI.
Folletos RCI At-A-Glance (Lo que debe saber sobre RCI).
Guías vacacionales Member Handbook (Club Vacacional del Mundo).
Describen a detalle los beneficios de ser socio RCI.
Folleto de Beneficios.
Listado de los desarrollos con reconocimiento Gold Crown.
Wall Tours. Exhibiciones que combinan textos e imágenes atractivas de
un destino vacacional y de RCI para impactar a los prospectos y despertar
su interés.
5.6.8 Programas de reconocimiento RCI
a). Para desarrollos afiliados
La creciente aceptación de la Industria de la Propiedad Vacacional ha motivado ha que
los desarrolladores turísticos construyan día con día desarrollos de alta calidad, para los
cuales RCI ha diseñado los siguientes reconocimientos:
� Reconocimiento Gold Crown
Es la mayor distinción que RCI otorga a los desarrollos que exceden y mantienen los
más altos estándares en calidad y servicio año con año de acuerdo a lineamientos
141
establecidos por RCI y a las más altas calificaciones que los socios otorgan en la tarjeta de
comentarios sobre la experiencia vacacional que tuvieron en el desarrollo donde se
hospedaron. Dicha evaluación contempla:
Calidad de las unidades.
Hospitalidad.
Limpieza.
Mantenimiento de las unidades y del desarrollo.
Registro de entrada y salida.
Sólo los desarrollos que obtienen excelentes calificaciones en las tarjetas de
Comentarios RCI son visitados y evaluados por esta compañía de intercambio vacacional.
Los desarrollos visitados también deben alcanzar evaluaciones satisfactorias en las
inspecciones periódicas que realizan tanto una empresa externa como el personal de RCI,
quienes analizan y verifican que éstos cumplan con los más altos niveles de satisfacción en
los aspectos de:
Instalaciones y actividades del condominio.
Amenidades.
Servicio al huésped.
Equipamiento de las unidades.
Interiores de la unidad.
Este reconocimiento constituye una herramienta de venta para el desarrollo, ya que los
socios afiliados a éste podrán percibir que la Propiedad Vacacional que adquirieron es
exclusiva pues tiene una categoría reconocida a nivel mundial con acceso a vacacionar en
condominios similares al suyo alrededor del mundo.
Para el año 2000 RCI contaba con 685 desarrollos en el mundo con reconocimiento
Gold Crown, de los cuales 96 estaban ubicados en América Latina y 340 en Estados Unidos
de América.
� Reconocimiento RID: Resort of International Distinction
(Desarrollo de Distinción Internacional).
142
Distintivo otorgado anualmente a los desarrollos que ofrecen un alto nivel de
satisfacción a los socios y que han mostrado tener niveles sobresalientes en calidad y
servicio a lo largo de doce meses de acuerdo con las tarjetas de comentarios enviadas por
los socios en las que exponen y reflejan sus opiniones y experiencias del condominio que
visitaron calificando los factores de:
Calidad de las unidades.
Hospitalidad.
Limpieza.
Mantenimiento de las unidades y del desarrollo.
Registro de entrada y salida.
Con este reconocimiento RCI valora el esfuerzo de los desarrollos por mantener el
nivel de calidad requerido para satisfacer las exigencias del mercado de la Propiedad
Vacacional. Su beneficio es que los socios perciban que el Tiempo Compartido que
adquirieron tiene una categoría reconocida a nivel mundial.
En el año 2000 RCI distinguía a 484 desarrollos con este reconocimiento, de los cuales
48 están ubicados en América Latina y 242 en Estados Unidos de América.
� Distinción Excellence in Service
Reconocimiento que se otorga anualmente a los desarrollos que brindan un alto nivel
de calidad en el servicio a los socios que viajan en intercambio. Se evalúa con base en las
calificaciones dadas por los socios en las tarjetas de comentarios en los rubros de
hospitalidad y registro de entrada y salida.
� Reconocimiento Top Producer
Esta distinción la reciben anualmente los desarrollos con mayor volumen de ventas de
membresías reportadas a RCI en el año.
143
b). Para el personal que labora en los desarrollos afiliados
RCI también valora el esfuerzo y la dedicación de las personas que hacen posible el
crecimiento de esta industria turística, por ello se han establecido los reconocimientos Top
Seller y Diamante.
� Distinción Top Seller
Reconocimiento anual otorgado al esfuerzo que realiza la fuerza de ventas, para
motivarlos y reconocerlos en su labor diaria. Esta evaluación la llevan a cabo los Directores
o Gerentes de Venta de los desarrollos afiliados eligiendo a los mejores vendedores que
realizaron el mayor número de ventas en un periodo de un año y notificándolo a RCI para
el envío de un reconocimiento especial.
� Reconocimiento Diamante
Reconocimiento personalizado otorgado anualmente al personal administrativo y
de operaciones de los desarrollos afiliados por su constante apoyo a RCI en el desempeño
de sus funciones en las áreas de Suscripciones, Verificaciones, Crédito y Cobranza, Quality
Assurance y Gerencias Regionales.
144
CAPÍTULO VI
LA NORMATIVIDAD
EN EL TIEMPO COMPARTIDO
Y ORGANISMOS QUE LO REGULAN
145
CAPÍTULO VI
6. LA NORMATIVIDAD EN EL TIEMPO COMPARTIDO
Y ORGANISMOS QUE LO REGULAN
La experiencia ha demostrado que por si solos los novedosos sistemas
administrativos, la eficacia y la eficiencia como metas organizacionales no han sido
suficientes aún para que una organización permanezca con vida productiva en los mercados
actuales, ya de por sí intensamente competidos.
Es necesario contar con una legislación que regule la actividad del Tiempo
Compartido para ofrecer protección y seguridad al consumidor y para definir los elementos
fundamentales que una legislación de este tipo debe incluir para lograr un marco jurídico
que propicie el sano desarrollo de esta rama de la industria turística.
6.1 NORMATIVIDAD EN EL TIEMPO COMPARTIDO
La implantación y desarrollo de las Normas se concibe hoy en día, como las
regulaciones técnicas que ha llevado a diversos países, empresas y organismos al liderazgo
en el suministro de productos y/o servicios que cumplen y superan las necesidades y
expectativas de sus clientes.
Una Norma es el establecimiento de reglas unificadas para la realización de un
proceso o procedimientos para obtener como resultado final un producto o servicio.
Representa una herramienta técnica que otorga, en lo interno, alentar el desarrollo
tecnológico, fortalecer la estructura productiva de la industria, propiciar orden en el
comercio y brindar una adecuada protección al consumidor. En el ámbito externo permite
hacer más competitivos y aceptables los productos y servicios.
Las Normas incluyen los criterios de desempeño, campos de aplicación,
evidencias de desempeño y de conocimiento.
146
6.1.1 La Normalización
En los últimos años, el concepto de Normalización ha recibido mayor atención y
especial interés de parte del sector empresarial, gubernamental y educativo.
En un mundo en el que se requieren mejores sistemas de comunicación, con un
creciente comercio internacional y una mayor demanda de bienes manufacturados y de
servicios cada vez más complejos; la Normalización sistemática se ha convertido en una
actividad clave que debe ser llevada a cabo si es que se desea disfrutar de los bienes y
servicios que se están demandando. La Normalización representa una actividad encaminada
a establecer, respecto a problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso
común repetido, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.
La Normalización se define como el proceso mediante el cual se regulan las
actividades desempeñadas por los sectores, tanto privado como público, en materia de
salud, medio ambiente en general, comercio, industria y trabajo; estableciendo reglas,
directrices, especificando atributos, características, o prescripciones aplicables a un
producto, proceso o servicio considerando debidamente las condiciones funcionales y los
requisitos de seguridad.
De igual manera, la Normalización se entiende como la especificación técnica, un
documento que establece las características de un producto o servicio, tales como niveles
aceptables de calidad, comportamiento, seguridad o dimensiones. Puede incluir o tratar
exclusivamente aspectos de terminología, símbolos, clasificación, determinaciones o
requerimientos de métodos de prueba, operación o funcionamiento, calidad de productos,
calidad en los servicios, calificación de personal, sistemas de administración, etc.
La Normalización día a día adquiere mayor interés mundial, ya que se considera
como un paso indispensable para que las empresas alcancen mejores niveles de
desarrollo y de productividad.
6.1.2 Ventajas de la normalización
La Normalización reporta una serie de ventajas tanto a nivel general como para
productores y consumidores:
147
Ventajas a nivel global:
⇒ Es una alternativa para la profesionalización del personal, para la optimización
de los procesos y servicios que prestan las empresas, así como para el
reconocimiento formal de la experiencia, conocimientos y habilidades de los
mismos.
⇒ Contribuye al mejoramiento de la calidad y eficiencia en la elaboración de los
productos, procesos, prestación de servicios, así como en el desempeño laboral
de los trabajadores.
⇒ Brinda un gran apoyo en la elaboración de los programas de capacitación de las
empresas en el sentido que se sistematizan los contenidos y se elaboran planes
específicos. No se pierde dinero ni tiempo tanto de la empresa como de los
trabajadores en cursos que no tienen aplicación directa con las funciones a
realizar.
⇒ Es un gran apoyo para diseñar instrumentos de evaluación del desempeño de los
trabajadores, así como para implementar o mejorar las bolsas de trabajo.
Ventajas para el Productor:
⇒ Mejor transparencia al comercio en el territorio nacional.
⇒ Mayor competitividad.
⇒ Disminuye el rechazo de productos.
⇒ Favorece prácticas equitativas en el comercio.
⇒ Facilita la venta de productos.
⇒ Impide la importación de productos de mala calidad.
Ventajas para el Consumidor:
⇒ Garantiza la seguridad de los usuarios y del medio ambiente.
⇒ Ayuda en la elección de mejores productos.
⇒ Aumenta la seguridad y buen funcionamiento de los productos.
6.1.3 Etapas de la Normalización
La creación de una Norma requiere de una serie de etapas o pasos que incluyen:
148
a). Formulación: Actividad que puede llevar a cabo cualquier persona o grupo de
personas a partir de sus conocimientos, experiencias, investigaciones, revisiones
bibliográficas, etc. Lo importante es que el documento formulado incorpore los
elementos deseables para la actividad que está destinado y sea sometido a
revisión por todos los sectores que van a estar relacionados con su aplicación.
b). Aprobación: Esta etapa debe llevarse a cabo por consenso entre todos los
sectores relacionados con su aplicación, de tal forma que se asegure que el
documento es acorde con la realidad, aplicable, valioso y que podrá ser utilizado
como referencia industrial o comercial.
c). Emisión: Se refiere a la publicación de la norma, de tal forma que sea accesible
a los sectores relacionados con su aplicación. Esta actividad es llevada por un
organismo de Normalización y es sumamente importante porque se busca que la
Norma esté al alcance de los usuarios en modo, tiempo, lugar y costo.
d). Aplicación: Es la etapa más importante del proceso de Normalización, ya que
significa que la norma después de haber sido formulada, aprobada y emitida,
por fin llega al usuario final y en consecuencia la empresa pueda utilizar los
elementos técnicos o requisitos incorporados en ella.
e). Verificación: Consiste en constatar de manera práctica y confiable, la correcta
aplicación de los elementos que incorpora la Norma emitida.
f). Certificación: Es la última etapa del desarrollo de la Norma y se da cuando una
entidad reconocida como independiente de las partes interesadas (Organismo de
Tercera Parte), manifiesta que existe la certeza de que un producto, proceso o
servicio debidamente identificado, cumple una Norma u otro documento
normativo.
6.1.4 Ámbitos de aplicación
Las normas tienen los siguientes ámbitos de aplicación:
a) Nivel Internacional.- Cuando resultan de la cooperación y acuerdo entre varios
países con intereses comunes y se consideran de aplicación mundial. Como
ejemplos de estas Normas están las expedidas por la Organización Internacional
149
de Normalización (ISO), Comisión Electrotécnica Internacional (IEC),
Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) y Comisión Europea
de Normalización (CEN).
b) Nivel Nacional.- Cuando son promulgadas a través de un organismo nacional
de Normalización reconocido para emitir tales Normas. En México se cuenta
con organismos de Normalización como ANCE, CONSEJO REGULADOR
DEL TEQUILA, INTEX, NYCE, IMNC Y COTENNOTUR (Comité
Técnico Nacional de Normalización Turística).
c) Nivel Empresarial.- Normas emitidas por una compañía individual, o grupo de
ellas, preparadas por acuerdo entre varios departamentos de la(s) misma(s)
empresa(s) para guiar sus compras, producción, ventas u otras operaciones.
6.1.5 La Normalización en México
Cabe destacar que hasta finales de la década de 1980, el sector gubernamental era
el encargado exclusivo de la actividad de Normalización. Es hasta la emisión de la Ley
Federal de Metrología y Normalización (LFMYN) publicada en el Diario Oficial de la
Federación el día l° de julio de 1992, cuando se faculta al sector privado para participar en
la elaboración de las Normas y en la promoción de las actividades de Normalización en los
renglones que considere importante esta Ley.
Dicha Ley tiene por objeto regular las tareas de Metrología y Normalización en el
territorio nacional en materia de congruencia de criterios internacionales, especialmente en
lo referente a calidad, seguridad, información y características de productos y servicios
producidos en México.
La Ley Federal de Metrología y Normalización abarca seis grandes títulos:
Título 1°. - Disposiciones Generales
Precisa el objeto de la ley y se definen conceptos.
Título 2°. – Metrología
Establece el sistema general de unidades de medida, los requisitos que deben
cumplir los instrumentos y aparatos para medir, el Sistema de Calibración y especifica las
funciones del Centro Nacional de Metrología.
150
Título 3°. - Normalización
Determina las actividades que en materia de Normalización corresponde a las
Secretarías de Estado; específica la finalidad de las Normas Oficiales Mexicanas y su
observancia; y precisa las actividades de la Comisión Nacional de Normalización, de los
Comités de Consultoría Nacional de Normalización y de los Organismos Nacionales de
Normalización.
Título 4°. - Acreditación y Certificación
Determina los requisitos que deben cubrirse para obtener la acreditación
y certificación de un organismo de certificación, laboratorio de prueba y unidad de
verificación.
Titulo 5°. - Verificación.
Establece el procedimiento a seguir para las tareas de verificación de cumplimiento
de Normas Oficiales Mexicanas.
Titulo 6°. - Incentivos, Sanciones y Recursos
Determina que la Dirección General de Normas de la Secretaria de Comercio y
Fomento Industrial (dentro del esquema de ISO) es el Organismo Acreditador en México.
Por consiguiente, la Dirección General de Normas es quien acredita a los Organismos de
Certificación.
6.1.6 Tipos de normas
Como resultado del nuevo esquema de Normalización en nuestro país, la aplicación
y cumplimiento de la Ley Federal de Metrología y Normalización genera dos tipos de
Normas: Normas Oficiales Mexicanas (NOM) y Normas Mexicanas Voluntarias (NMX).
a ). Normas Oficiales Mexicanas (NOM)
Las Normas Oficiales Mexicanas son de carácter obligatorio y tienen por objeto
regular las características de los productos y servicios cuando dañen o pongan en peligro la
seguridad y la salud humana, animal, vegetal o el medio ambiente general y laboral.
151
Tienen como propósito también, preservar los recursos naturales y proporcionar
información al consumidor.
El marco jurídico que reglamenta la expedición y cumplimiento de las Normas
Oficiales Mexicanas es la Ley Federal sobre Metrología y Normalización. Estas Normas las
expiden las dependencias oficiales de gobierno a través de un procedimiento prolongado de
concertación con la iniciativa privada, universidades y consumidores entre otros, para
posteriormente ser emitidas. En materia de servicios turísticos, esta tarea corresponde a
la Secretaría de Turismo.
El proceso de liberación de las NOM se lleva a cabo por medio de los comités
consultivos nacionales de Normalización de conformidad con las finalidades establecidas
en el artículo 40 de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, los cuales están
constituidos por cada dependencia según el área de su competencia (comercio, medio
ambiente, agricultura, turismo, etc.).
1. Productos que deben cumplir con la NOM
Existen Normas que regulan a diversos productos en diversos ámbitos de la
industria textil, eléctrica, turística, electrónica, de la construcción, tequilera, etc. No
solamente los productos están sujetos a las Normas, sino también los servicios que se
ofrecen al público.
Existen también Normas Ofíciales Mexicanas de instrumentos de medición que
garantizan equidad, uniformidad y transparencia en las transacciones comerciales; así como
la seguridad y salud de los consumidores.
Es común que en algunos productos se encuentre la contraseña NOM, la cual
representa la garantía de que cumplen con los requerimientos de seguridad para el usuario.
2. Las Normas Oficiales Mexicanas tienen como finalidad establecer:
� La nomenclatura, expresiones, abreviaturas, símbolos, diagramas o dibujos que
deberán emplearse en lenguaje técnico industrial, comercial, de servicios o de
comunicación.
152
� La determinación de la información comercial, sanitaria ecológica, de calidad,
seguridad e higiene y requisitos que deben cumplir las etiquetas, envases, embalaje y
la publicidad de los productos y servicios para dar información al consumidor o
usuario.
� Las características y/o especificaciones que deben reunir los equipos, materiales,
dispositivos e instalaciones industriales, comerciales, de servicios y domésticos para
fines sanitarios, acuícolas, agrícolas, pecuarios, ecológicos, de comunicaciones, de
seguridad o de calidad; particularmente cuando sean peligrosos.
� Los requisitos y procedimientos que deberán observarse en la elaboración de
Normas Mexicanas y en la certificación del cumplimiento de las mismas.
� Elaborar otras en que se requiera normalizar productos, métodos, procesos, sistemas
o prácticas industriales, comerciales o de servicios de conformidad con otras
disposiciones legales.
b). Normas Voluntarias (NMX)
Las NMX son normas mexicanas de carácter voluntario que establecen los
requisitos mínimos de calidad para los productos, procesos y servicios, las cuales son
elaboradas por los particulares involucrados en cierto sector industrial o económico con
representatividad en el ámbito nacional.
La participación del gobierno en estas Normas Voluntarias se limita exclusivamente
a colaborar en el proceso de desarrollo de las mismas. Este tipo de Normas son expedidas
por los denominados organismos nacionales de Normalización o por la Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial en ausencia de ellos.
Las NMX tienen como propósito determinar aspectos de calidad para los productos
y servicios de que se trate, particularmente para protección de los consumidores.
Con respecto a la actividad turística, las NMX se basan en todos los aspectos
relacionados con la calidad de los servicios turísticos.
153
6.2 ORGANISMOS GUBERNAMENTALES Y NO GUBERNAMENT ALES
QUE REGULAN EL SERVICIO DE TIEMPO COMPARTIDO
El gran crecimiento de la industria de la propiedad vacacional en México fue la
razón que impulsó a los desarrolladores, comercializadores y operadores a conformar una
figura jurídica que permitiera su legislación y reglamentación, con el propósito fundamental
de armonizar los derechos y obligaciones en este ramo, y que a su vez, se convirtiera en un
elemento importante para mejorar el servicio en esta modalidad turística.
Prueba de ello es el apoyo que autoridades como la Secretaría de Turismo
(SECTUR), la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) y la Procuraduría
Federal de Protección al Consumidor (PROFECO), entre otras, han brindado para la
elaboración en forma conjunta de disposiciones jurídicas para proteger y regular la industria
de Tiempo Compartido.
En el ámbito legal, el servicio de Tiempo Compartido cuenta con la Norma Oficial
Mexicana 029, Leyes y Reglamentos expedidos por dependencias gubernamentales y no
gubernamentales que lo regulan y lo fomentan en el sentido de proporcionar seguridad a los
adquirientes dentro de un esquema jurídico que permita también a los desarrolladores el
cauce adecuado para que la industria del Tiempo Compartido prospere y se desarrolle.
La normatividad que rige al sistema de Tiempo Compartido es clara y precisa e
impide operaciones fraudulentas en su comercialización. Además a nivel local, nacional e
internacional, los desarrolladores turísticos se han agrupado en diferentes organismos
(ADETUR COLIMA(a), AMDETUR(b), LADETUR(c), GATE(d), etc.) para garantizar un
estricto apego a la ética profesional, tanto de las empresas, como de las personas que
intervienen en la comercialización de esta industria.
6.2.1 SECOFI
El 30 de Noviembre de 1993 la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial expide
(a) Asociación de Desarrolladores Turísticos de Colima, A.C. (b) Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C. (c) Federación Latinoamericana de Desarrolladores Turísticos. (d) Global Alliance for Timeshare Excellence.
154
la Norma Oficial Mexicana NOM-029-SCFI-1993 “INFORMACIÓN COMERCIAL-
ELEMENTOS NORMATIVOS DEL SERVICIO DE TIEMPO COMPARTIDO", en
donde se destacan los requisitos mínimos a cumplir para la prestación del servicio, para el
caso de las Preventas y Ventas. Posteriormente esta norma es sustituida por la NOM-029-
SCFI-1998 PRÁCTICAS COMERCIALES-REQUISITOS INFORMATIVOS PARA LA
COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO DE TIEMPO COMPARTIDO para garantizar
que los servicios que se comercialicen en territorio nacional contengan la información
comercial y reglas a que deben sujetarse los prestadores del servicio con el fin de
lograr una efectiva protección de los derechos de los usuarios (ver apéndice).
Para que el prestador pueda realizar, directamente o a través de
comercializadoras, la venta o la preventa del servicio de Tiempo Compartido, debe notificar
previamente a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial el inicio de las operaciones.
Para tal efecto, debe cumplir con los siguientes requisitos:
1.- Presentar escrito de notificación en el que se especifique el nombre,
denominación o razón social del prestador y, en su caso, de su representante legal, así como
los datos relativos al lugar en el que se ofrece la prestación del servicio de Tiempo
Compartido. En el caso de presentar el escrito a través de un representante legal, éste debe
acreditar su personalidad adjuntando copia simple del documento comprobatorio, previo
cotejo con su original.
2.- En el caso de personas morales, además de lo señalado en el punto anterior,
acompañar copia del acta constitutiva, en la que el objeto social admita la prestación de
servicios de Tiempo Compartido.
6.2.2 PROFECO
En materia de Tiempo Compartido PROFECO cumple con dos funciones
importantes:
1. Efectuar el registro del contrato de adhesión de quienes comercializan Tiempo
Compartido para garantizar los requisitos mínimos de prestación del servicio. Este registro
se tramita ante la Dirección General Jurídico Consultiva de la PROFECO y todas las
155
oficinas en el interior del país actúan en este trámite como oficialía de partes a fin de
facilitar el trámite al usuario.
Es obligación legal del prestador del servicio el contar con los datos registrables en
los que quedó inscrito el contrato ante la PROFECO y mostrar esta constancia cuando en
un proceso de verificación sea requerido.
2. Llevar a cabo procedimientos de verificación para determinar básicamente lo que
se denomina comportamiento comercial, que entre otras cosas comprende checar que se
exhiban los precios de los productos que se ofrecen y que se cumpla con las promociones y
ofertas prometidas.
Adicionalmente, PROFECO también verifica que se cumpla con las disposiciones
de la Ley Federal de Metrología y Normalización, donde de acuerdo a la NOM 029 el
personal de verificación de PROFECO comprueba que se cumplan todos y cada uno de los
requisitos que especifica dicha norma.
Por su parte, la Ley Federal de Protección al Consumidor hace referencia al
servicio de Tiempo Compartido en los siguientes artículos:
“Artículo 64. La prestación del servicio de Tiempo Compartido,
independientemente del nombre o de la forma que se de al acto jurídico correspondiente
consiste en poner a disposición de una persona o grupo de personas el uso, goce y demás
derechos que se convengan sobre un bien o parte del mismo, en una unidad variable
dentro de una clase determinada, por periodos previamente convenidos, mediante el
pago de alguna cantidad, sin que, en el caso de inmuebles, se transmita el dominio de
éstos.
Artículo 65. La venta o preventa de un servicio de Tiempo Compartido sólo podrá
iniciarse previa notificación a la Secretaría, y que el contrato correspondiente
especifique:
I. Nombre y domicilio del proveedor.
II. Lugar donde se prestará el servicio.
III.Determinación clara de los derechos de uso y goce de bienes que tendrán los
compradores, incluyendo períodos de uso y goce.
IV.Costo de los gastos de mantenimiento para el primer año y la manera en que se
determinarán los cambios en este costo en períodos subsecuentes.
156
V. Las opciones de intercambio con otros prestadores del servicio y si existen costos
adicionales para realizar tales intercambios.; y
VI.Descripción de las fianzas y garantías que se otorgarán a favor del consumidor..”(12)
6.2.3 AMDETUR
A nivel nacional, los inversionistas en el ramo del turismo se han agrupado para
formar la "Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos", A.C. , que conjunta a
personas físicas y morales cuya actividad preponderante sea el desarrollo, la
comercialización o la operación de inmuebles destinados a fines turísticos o servicios
relacionados con los mismos, para promover el desarrollo turístico del país.
Entre los principales objetivos de AMDETUR , se encuentran:
� Asumir, como organización nacional de los desarrolladores turísticos en México, la
defensa de los intereses de sus agremiados, coordinando la intervención y
participación del sector privado ante organismos internacionales y nacionales, así
como autoridades federales, estatales y municipales.
� Avocarse al estudio del Turismo, con el propósito de presentar soluciones a los
problemas relativos al crecimiento de esta área prioritaria del desarrollo económico.
� Fomentar la inversión de capitales nacionales y extranjeros para impulsar el
crecimiento del Turismo en la República Mexicana, tanto en los aspectos
inmobiliarios, de servicios e infraestructura turística.
� Establecer permanentemente canales de acercamiento y comunicación con las
asociaciones de prestadores de servicios turísticos ya existentes en el país, con el
propósito de unificar y armonizar criterios de participación del Sector Privado.
� Fomentar el espíritu de unión de todos los asociados y desarrolladores en
general, elevando la ética en sus transacciones comerciales.
� Estudiar y difundir las leyes, reglamentos y disposiciones administrativas que
expidan las autoridades federales, locales y municipales, en relación con las
(12) Procuraduría Federal del Consumidor. (1999). Ley Federal de Protección al Consumidor
(versión ilustrada). México, D.F.: PUBLICIDAD SUCESS. p. 35.
157
actividades turísticas, participando en sus procesos de creación, reforma, así como
derogación o abrogación de las ya existentes.
� Fomentar y sostener una política nacional de respeto al turista y dignificación del
prestador de servicios turísticos; constituirse en órgano de consulta para las
autoridades federales, estatales y municipales; participar como negociadores,
árbitros o conciliadores de buena fe en los problemas que enfrenten sus asociados;
difundir a través de un órgano informativo periódico las actividades de la
Asociación y actuar como órgano de consulta de sus asociados en problemas de
política comercial y de estructura financiera y jurídica, entre otros.
AMDETUR busca la forma de normar el criterio de los desarrolladores sobre
aspectos de interés general y de esta manera lograr una plataforma que coadyuve a las
relaciones con las diferentes entidades tanto de la iniciativa privada como del sector
público.
La Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C. está presente y activa
en la industria de Tiempo Compartido, por ello busca conjuntar a todos los profesionales en
este ramo e invitarlos a que cumplan con el compromiso de mantener en alto este nuevo
concepto vacacional. AMDETUR tiene la convicción de que solamente a través de una
armoniosa conjugación de esfuerzos entre quienes intervienen en esta industria, se podrá
impulsar el desarrollo de la actividad turística y el crecimiento del país.
Por ello, el reto de AMDETUR es ampliar el desarrollo potencial que se tiene en
materia turística y prepararse para los grandes cambios que se están viviendo en forma
acelerada en el ámbito mundial, y posicionar a México como una de las principales
potencias del mundo en materia turística.
6.2.4 H. AYUNTAMIENTO MUNICIPAL DE MANZANILLO
A nivel municipal y haciendo referencia a Manzanillo, Colima, el H. Ayuntamiento
solicita a los desarrolladores que cumplan con documentación y requisitos específicos para
explotar el servicio de Tiempo Compartido, entre los que se encuentran la solicitud de
licencia, refrendo de licencia y documentos de diversa índole que se anexan a éstos (ver
inciso a de este punto y formatos 6.1 y 6.2).
158
FORMATO 6.1
H. AYUNTAMIENTO CONSTITUCIONAL DE MANZANILLO TESORERÍA MUNICIPAL
SOLICITUD DE LICENCIA MUNICIPAL
EJERCICIO:____________________________
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL:________________________________________________
NACIONALIDAD: _________________________________________________________
GIRO O PROFESIÓN: _____________________________________________________
NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO: _________________________________________
DOMICILIO DEL NEGOCIO: ________________________________________________
REFERENCIAS: __________________________________________________________
TELÉFONO: _____________________________________________________________
FECHA DE APERTURA: ___________________________________________________
NÚMERO DE LICENCIA ANTERIOR: _________________________________________
DERECHOS PAGADOS Y NÚMERO DE RECIBO: _______________________________
CAPITAL SOCIAL O PERSONAL: ____________________________________________
CLAVE CATASTRAL: ______________________________________________________
No. DE EMPLEADOS: _____________________________________________________
1 APERTURA DEL ESTABLECIMIENTO O LOCAL
2 REFRENDO DE LICENCIA MUNICIPAL
3 CAMBIO DE DOMICILIO
4 CAMBIO DE PROPIETARIO
MANZANILLO, COL. A _____ DE ______________________________ DE ___________
Vo.Bo. DIRECTOR DE REGLAMENTOS Y APREMIOS Atentamente: ____________________________________ ____________________________ Nombre y Firma Nombre y Firma del Interesado
159
FORMATO 6.2
ESCUDO
H. AYUNTAMIENTO CONSTITUCIONAL DE MANZANILLO
TESORERÍA MUNICIPAL
SOLICITUD DE REFRENDO LICENCIA MUNICIPAL
EJERCICIO_______________________
C. TESORERO MUNICIPAL_________________________________________________
NOMBRE O RAZÓN SOCIAL ________________________________________________
NACIONALIDAD __________________________________________________________
GIRO O PROFESIÓN______________________________________________________
NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO__________________________________________
DOMICILIO DEL NEGOCIO _________________________________________________
LOCALIDAD _____________________________________________________________
FECHA DE APERTURA____________________________________________________
NÚMERO DE LICENCIA ANTERIOR _________________________________________
DERECHOS PAGADOS Y NUM. RECIBO______________________________________ MANZANILLO, COL., A _________DE_____________________________ DE ________.
A T E N T A M E N T E
_________________________________________ NOMBRE Y FIRMA DEL INTERESADO
Vo. Bo. EL TESORERO MUNICIPAL _________________________________________ FIRMA
160
a). Requisitos necesarios que deben acompañar a la solicitud de licencia para
explotar el giro de Tiempo Compartido en Manzanillo, Colima, México.
1. Documentación que acredite la personalidad o representación del propietario.
2. Copia certificada de la escritura de propiedad del inmueble.
3. Copia certificada del acta constitutiva de la sociedad encargada de la venta y
promoción de la venta y promoción del servicio turístico.
4. Descripción general del inmueble, número de habitaciones y fotografías.
5. Declaración unilateral de la voluntad del propietario para afectar el terreno y
construcción al sistema de Tiempo Compartido en el porcentaje solicitado,
debidamente inscrita en el registro público de la propiedad.
6. Registro ante la PROFECO del Tiempo Compartido.
7. Copia del alta en la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
8. Registro ante la Coordinación de Turismo del Estado de Colima y aquellos
requisitos que establezcan las leyes vigentes sobre operación y venta del
sistema de Tiempo Compartido.
9. Afiliación a la Asociación de Desarrolladores Turísticos del Municipio de
Manzanillo.
10.Contar con un inmueble dentro de la circunscripción geográfica del Municipio
de Manzanillo.
11.Inscripción ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
6.2.5 ADETUR DE COLIMA A.C.
Esta asociación civil fue constituida el 12 de noviembre de 1990 con una duración
de 99 años con domicilio en Manzanillo, Colima y forma parte del esfuerzo nacional por
dignificar la industria de Tiempo Compartido y ofrecer al turista la seguridad de una opción
favorable de vacaciones debido a la seriedad y veracidad de la propuesta de todas y cada
una de las empresas asociadas a este organismo.
El objeto de esta asociación se resume en forma general en promover y participar en
el fomento de la actividad turística en apoyo a la comercialización de unidades
161
habitacionales, de hospedaje y membresías vacacionales en sus diferentes formas de
funcionamiento, unificando usos, costumbres y prácticas de comercialización entre sus
asociados, con el fin de promover y fomentar la ética moral y profesional.
Asimismo, sostiene una política de dignificación frente al turista y una política de
comunicación, cordialidad y respeto con las demás empresas del sector turístico en
beneficio de la comunidad.
El reglamento interno de operaciones de ADETUR DE COLIMA A.C. establece,
entre otros aspectos, lo siguiente:
a). Registro del personal que labora en vía pública
Todos los Promotores, Host/Hostess y Conductores deben estar registrados en la
Asociación, mediante carta del desarrollo donde se encuentren laborando, con el objeto de
que la Asociación expida las credenciales que los acrediten como personal de empresas
afiliadas.
1. Documentación.
3 Solicitud de afiliación a Adetur de Colima, A.C.
3 Copia del acta de nacimiento.
3 Copia del R.F.C.
3 Copia del FM2 o FM3 en el caso de extranjeros que tengan permiso de trabajo
por la Secretaría de Gobernación.
3 Examen de capacitación acreditado
3 Carta de liberación, en el caso de haber trabajado para algún otro desarrollo
afiliado.
3 Fotografías recientes tamaño infantil para el expediente y la credencial.
162
2. Relación mensual de personal
Los desarrollos están obligados a entregar dentro de los cinco primeros días de cada
mes a las oficinas de ADETUR, la relación mensual de Promotores, Host/Hostess y
Choferes.
En caso de existir cambios, bajas o altas de personal durante el mes, deberán
notificarlo por escrito a ADETUR y según sea el caso, deberán liquidar la parte
correspondiente a la fecha del mes. En el caso de bajas no hay reintegro.
El desarrollo que no entregue la relación mensual o los avisos de altas o bajas,
pagarán una sanción a la asociación determinada por el Consejo Directivo.
3. Obtención de credenciales.
La credencial es elaborada por ADETUR y autorizada por la autoridad municipal.
Este documento se expedirá solo al personal que tenga completa su documentación, la cual
deberá presentar a más tardar en siete días hábiles, a partir de su afiliación. La credencial
tiene vigencia de dos meses. En los primeros cinco días de cada bimestre, el personal
deberá presentarse en las oficinas de la Asociación, para que se le actualice su credencial.
Para obtener la credencial se requiere:
3 Contar con la documentación completa.
3 Aprobar el examen de capacitación.
3 No adeudar multas.
4. Examen de capacitación
Todos los Promotores y Host/Hostess están obligados a presentar un examen
que acredite su capacitación para el trabajo. Se entregará a cada uno un manual de auto-
instrucción que contiene la información requerida para el óptimo cumplimiento de su labor.
Posteriormente se le aplicará un examen individual en las oficinas de ADETUR con la
participación de un representante del H. Ayuntamiento, quien avalará la legalidad del
163
mismo. Si el personal no pasa el examen, no tendrá derecho a obtener su credencial, sin
embargo tendrá varias oportunidades para aprobarlo.
5. Cuota por credenciales
Cada desarrollo tiene derecho a un máximo de Promotores para laborar en la calle.
Cada credencial tiene un costo específico según sea Promotor o Host/Hostess, el cual es
revisado en reunión de asamblea ordinaria y cualquier modificación es aprobada por la
misma a través de votación.
Un supervisor de ADETUR verificará las credenciales del personal que labora en
los desarrollos, si localiza trabajando en la calle a un Promotor deudor, se aplicará una
multa, se le retendrá la credencial y se sancionará al desarrollo para el cual labora.
6. Cuotas extraordinarias.
Todos los desarrollos están obligados a pagar una cuota extraordinaria, en caso de
que se requiera por algún motivo especial bajo acuerdo de asamblea.
7. Convenios de exclusividad.
Los desarrollos están obligados a presentar por escrito a las oficinas de ADETUR,
los convenios de exclusividad que tengan con hoteles, restaurantes, comercios, etc., con el
fin de hacerlos respetar por los demás desarrollos afiliados.
8. Varios.
El personal que cambie de lugar de trabajo deberá presentar obligatoriamente
su carta de liberación.
En el caso de Promotor boletinado no se aceptará su alta en los desarrollos
afiliados.
164
En el caso de conflicto grave y comprobable con un Promotor, el Consejo
Directivo de la Asociación gestionará en relación al conflicto escuchando a las partes
involucradas en audiencia por separado, así como tomando en cuenta las opiniones del
gerente y supervisión de la Asociación.
b). Obligaciones y prohibiciones a los Promotores
1. Obligaciones
� Estar afiliado a ADETUR DE COLIMA A.C.
� Los Promotores deberán portar a la vista la credencial que los acredita para
laborar en la vía pública.
2. Prohibiciones
� Trabajar sin portar la credencial correspondiente.
� Trabajar sin uniforme que le proporciona el desarrollo para el cual labora.
� Realizar una actividad distinta de la expresamente autorizada para el
establecimiento en que se encuentre asignado, además efectuar promoción para
otro comercializador distinto al que está autorizado.
� Podrán desplazarse por la vía pública, pero se abstendrán de realizar la promoción
en áreas restringidas como son:
⇒ Área destinada a los desarrollos afiliados y áreas de influencia de los mismos.
⇒ Frente o dentro de cualquier establecimiento sin tener previa autorización del
mismo.
⇒ Dentro de los fraccionamientos residenciales sin previa autorización de los
propietarios.
⇒ En playas del municipio en general y en zonas que determine la autoridad
correspondiente.
165
⇒ No laborar en estado de ebriedad, ni bajo los efectos de alguna droga o
estimulante.
⇒ No realizar promoción con presiones o acoso al turista, mediante retenes o
cualquier otro uso indebido que sea molesto a las personas.
⇒ No realizar persecución en automóvil con el objeto de contactar al posible
prospecto.
⇒ No participar en disputas o peleas durante el desarrollo de sus funciones.
⇒ No utilizar ademanes, insultos o palabras altisonantes, ni entre ellos mismos y
mucho menos con el turista y la ciudadanía en general.
⇒ Los Promotores podrán entrar a las áreas restringidas solamente para trasladar
al usuario-turista previamente contactado y que se encuentre hospedado. Tiene
la obligación de reportarse en la recepción para que ésta llame al huésped,
teniendo el Promotor 20 minutos para que el vehículo espere a su prospecto.
166
CAPÍTULO VII
ÉTICA PROFESIONAL Y VALORES
EN EL TIEMPO COMPARTIDO
CAPÍTULO VII
167
7. ÉTICA PROFESIONAL Y VALORES
EN EL TIEMPO COMPARTIDO
Es importante considerar a la Ética dentro de la administración, Empresas,
Actividades Comerciales y Entorno Social debido a que a través de ella se reflejan los
Valores, las Actitudes, Creencias, Lenguaje y Patrones de Comportamiento que finalmente
definen la cultura institucional operativa.
Es obligación de los directivos reconocer el papel que les corresponde en la forma
que dan a la Ética institucional y asumir la oportunidad de crear un clima que pueda
fortalecer las relaciones y reputaciones en que descansa el éxito de la Institución. Los
directivos que ignoran la Ética corren el riesgo del engaño individual y peor aún, del
institucional, en medio de un ambiente caracterizado por una mayor regulación legal.
7.1 VALOR DE LA ÉTICA EN LAS INSTITUCIONES
Rodeadas por un entorno de regulaciones legales, muchas organizaciones están
desarrollando Programas de Ética diseñados por Consejos Directivos cuya meta es prevenir,
detectar y castigar las conductas erradas. Sin embargo, la Ética institucional va más allá de
evitar prácticas ilegales y suministrar a los empleados un «libro de reglas», el cual sólo
sería un pequeño paliativo. Para forjar un clima que encauce un comportamiento ejemplar,
las organizaciones necesitan de un enfoque holístico que supere el esquema de las
penalizaciones.
El objetivo de la Ética profesional es lograr prácticas legales y un clima de
comportamiento ejemplar de los empleados en las organizaciones y no el de prevenir,
detectar y castigar conductas erradas. Las empresas deben practicar un enfoque holístico
basado en la integridad que combina una preocupación por el entorno legal y la conducta
Ética. Aunque las estrategias para fomentar la integridad y la honestidad pueden variar en
diseño y alcance, todo radica en definir los valores rectores de la organización, así como las
aspiraciones y los patrones de pensamiento y conducta. Cuando estas estrategias se integran
a las operaciones diarias de la organización se pueden prevenir daños éticos al modelar los
impulsos humanos por pensamiento y acción moral. Sólo entonces, el Sistema de Valores o
168
Marco Ético deja de ser un punto de referencia que regula la acción para convertirse en el
“Ethos Institucional”
7.2 LAS INSTITUCIONES MODELAN EL COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL
A la luz de la disminución de ingresos, la reducción de mercados y el incremento en
el nivel competitivo, se establecen metas y cuotas que los empleados deben cumplir y se
otorgan incentivos o comisiones que refuerzan su cumplimiento. Estas presiones pueden
significar fuertes tentaciones para los empleados, que en una situación extrema pueden
degenerar en conductas y comportamientos no éticos.
Tales errores de juicio por parte de la organización no reflejan una cultura
institucional y una filosofía administrativa basada en un Sistema de Valores, sino que
revelan una cultura insensible a consideraciones éticas. Por lo mismo, una conducta
ejemplar usualmente refleja una cultura institucional y una filosofía que están fundadas en
un espíritu de responsabilidad.
Resulta saludable recordar que los empleados son ineficientes porque la estructura
institucional también lo es. Del mismo modo, si la organización o el sistema no promueve
valores éticos, no se pueden esperar conductas de excelencia por parte del personal.
7.3 LÍMITES DE UN PROGRAMA ÉTICO
Los directivos deben establecer estándares y Normas que guíen la actuación:
designar personal de alto nivel para observar el acatamiento de Códigos, hacer una
cuidadosa delegación de autoridad discrecional para evitar la tentación de actuar fuera de la
ley, comunicar efectivamente los Códigos de conducta a través del entrenamiento o de
publicaciones, tomar las acciones necesarias para detectar quejas a través de auditorías,
monitorear procesos, reforzar consistentemente los estándares de actuación a través de las
medidas disciplinarias adecuadas y responder apropiadamente cuando se detecten
conductas dañinas, entre otros.
169
Un enfoque de acatamiento a los Valores éticos enfatiza el modelaje del
comportamiento dentro de cauces morales y legales. Debemos recordar que generalmente
la ley no busca inspirar la excelencia humana, no es una guía para el comportamiento
ejemplar. Aquellos administradores que equiparan a la Ética con la observancia legal,
implícitamente están aplicando un código moral de mediocridad en sus organizaciones.
7.4 LA INTEGRIDAD COMO ÉTICA GOBERNANTE
La tarea de la administración de la Ética es definir y dar vida al sistema de valores
básicos de la organización para crear un ambiente que apoye y fortalezca el
comportamiento ético inteligente y que inspire un sentimiento de valores y expectativas
compartidas entre los empleados. La necesidad de obedecer la ley es vista como un aspecto
positivo de la vida institucional, en lugar de una restricción impuesta por agentes externos a
la organización.
Una estrategia basada en la integridad abarca las siguientes consideraciones:
a). Está caracterizada por una concepción de la Ética como una fuerza rectora de la
organización. Los valores éticos dan forma a la búsqueda de oportunidades, al
diseño de los sistemas institucionales y al proceso de toma de decisiones
aplicado por individuos y grupos. Estos valores suministran un marco de
actuación común y sirven como una fuerza unificadora a través de las diferentes
funciones, líneas de negocios y grupos de empleados. La Ética Institucional
ayuda a definir lo que es una organización y lo que espera ser.
b). Es más amplia, más profunda y más demandante que una iniciativa basada en la
observancia de esquemas jurídico-legales. Más amplia porque busca generar
una conducta responsable. Más profunda porque se remonta al “Ethos” y a los
sistemas operativos de la organización y sus miembros, sus valores guía y
patrones de pensamiento y acción. Y más demandante porque requiere un
esfuerzo activo para definir las responsabilidades y aspiraciones que conforman
una ética institucional. Este es, precisamente, el trabajo de la dirección: el
diseño del Sistema de Valores de la organización.
170
7.5 EL SISTEMA DE VALORES INSTITUCIONAL
Los valores institucionales son creencias acerca de lo que es importante para una
organización. Son el corazón de una cultura corporativa, que en palabras comunes se puede
expresar en él: “cómo se hacen las cosas en una organización: qué se vale y qué no”.
Los valores tienen las siguientes características en común:
a) .- Una filosofía clara y explícita acerca de cómo dirigir una organización.
b) .- La dirección pone gran atención para dar forma a esos valores en la
conformación del ambiente económico y de negocios de la compañía y en la
comunicación de esos valores a toda la organización.
c) .- Esos valores son conocidos y compartidos por la gente que labora en la
organización: desde el ayudante en general hasta el Presidente o Director
General de la Institución.
El Sistema de Valores que guiará el desempeño de los trabajadores debe ser
clarificado por el líder de la empresa. La trascendencia de este hecho radica en que el líder
es el punto central del Sistema de Valores de la Institución. Es esencial que el líder lo
entienda cabalmente y sea capaz de vivirlo y hacerlo explícito en cada hecho cotidiano. La
diseminación de los valores ocurre en términos de instrucciones específicas sobre aspectos
concretos, y no en términos de preferencias globales.
Los grandes maestros del pasado, principalmente los fundadores de las grandes
religiones, tenían perfectamente comprendidos sus valores. Jesús, Buda y Confucio
entendieron sus Valores e instruyeron a otros en la importancia de ellos. Inspirados por
esos grandes maestros, en la actualidad las personas son más atentos a los valores básicos
como amor, verdad, libertad, igualdad, honestidad, armonía y sabiduría. Estos
grandes maestros encarnaron en sus vidas dichos valores, y ese es su principal legado.
Actualmente encontramos que los líderes exitosos en las organizaciones tienen una
clara comprensión de valores, y lo que es mejor, son capaces de traducirlos a la práctica.
Tan sólo para ilustrar conviene citar dos ejemplos: Thomas Watson Jr. , ex director de IBM,
enfatizaba tres valores clave: servicio al cliente, excelencia y respeto para el individuo;
Ray Kroc, el hombre que colocó a McDonald’s en el mapa global, profesaba cuatro valores
171
centrales: calidad, servicio, limpieza y valor. Todos los grandes líderes y maestros
comparten una excelente comprensión de sus propios valores.… y viven para ellos.
Los valores pueden ser explícitos ( formalizados en forma escrita ) o sólo implícitos
(sirviendo como un código no escrito pero siempre presente ). Sin embargo, es saludable
para las organizaciones contar con un Código escrito de los valores centrales, porque son el
marco de actuación de cada miembro de la Institución.
En este sentido, existen tres tipos de Instituciones:
1. Aquellas que han formalizado su Sistema de Valores, los cuales aparentemente
son reales y tienen significado.
2. Las que han formalizado su Sistema de Valores pero que solamente sirven de
adorno en el plan estratégico o en algún otro documento institucional.
3. Aquellas que definitivamente no tienen estos valores.
Cada organización necesita de Valores Institucionales que queden formalmente
establecidos. Éstos deben funcionar como un marco de referencia para la actuación
individual.
Para conseguir la fuerza real de los valores, deben estar en armonía aquellos
establecidos formalmente con los valores operacionales. Los valores establecidos son los
que la alta dirección ha formalizado en un documento escrito. Los valores operacionales
son los que el personal percibe y que son su guía en la toma de decisiones.
7.6 LINEAMIENTOS PARA LOGRAR LA ARMONÍA
Se afirma que una prueba para determinar la salud institucional son la armonía de
los valores, lo cual significa que estos son consistentes con el comportamiento de los
empleados.
Lograr la armonía de los valores involucra cinco elementos clave: valores
institucionales, factores clave de éxito, balancear, comunicar y recompensar.
Una estrategia administrativa que incluya dichos elementos consideraría:
172
a). Aprender el Sistema de Valores Institucional
Una instrucción formal facilita el trabajo. De otra forma se tiene que proceder
mediante prueba y error. Tal vez la misión incluya algunos valores, quizá el informe anual
de la institución menciona algunos, o bien, el material escrito de cierta conferencia
pronunciada por el Director Ejecutivo, o de algún otro miembro de la alta dirección que
hagan referencia a valores específicos de la organización. Independientemente de
cualquiera de estas fuentes, resulta saludable hacer una lista que refleje de manera escrita
los valores institucionales básicos.
b). Clarificar los valores
Valores tales como calidad, trabajo en equipo e integridad, por sí solos resultan
vagos. Por ello, conviene definir comportamientos o al menos ilustrar los valores a través
de conceptos menos abstractos, relacionándolos con el contexto habitual o cotidiano.
c). Traducir los valores organizacionales para cada unidad
Esto asegura que los valores sean apropiados y captados por todos los miembros
de la organización y no se conviertan en letra muerta y en códigos sin sentido.
d). lncorporar los valores a las misiones y planes estratégicos de cada unidad
organizacional
Al incorporar los valores a los procesos vitales de la operación de las unidades,
se pasará de lo abstracto a lo concreto. Los miembros del equipo empezarán a apreciar
cómo los valores son una parte integral de la operación completa.
e). Comunicar los valores continuamente
Para reforzarlos, existen diferentes medios: 1. Siempre que se haga una presentación
173
al personal, hacer referencia a los valores. 2. Cuando un equipo presente sus avances,
remitirse también a los valores. 3. Siempre que haya oportunidad referirse a los valores,
traduciéndolos a la práctica, vía la comunicación.
f). Tomar decisiones al amparo de los valores
¿Cuál alternativa debemos tomar? ¿Es esta decisión compatible con los valores de la
Institución? Los valores deben orientar en la selección de alternativas y en la toma de
decisiones.
g). Vivir los valores
Lo más importante de todo es vivir los valores en una base diaria. Éstos se deben
«empaquetar» en los pensamientos, palabras y acciones del personal.
En la medida en que los miembros del equipo incorporen los valores
organizacionales a su vida diaria, podrá apreciarse:
� La energía social y el espíritu que mueve a la Institución en acción.
� Un sentido de dirección común para todos los empleados y guías para su
comportamiento diario.
� Un enfoque sobre lo que es más importante.
� Un marco para la toma de decisiones.
� Estándares para medir el desempeño.
� Un sentido de estabilidad y continuidad en un ambiente volátil.
Se puede concluir entonces que los valores pueden tener un profundo impacto
en el desempeño general del individuo, del equipo, de la unidad y de toda la Institución.
Desde luego que implantar una estrategia que incluya los valores y la ética no es
tarea fácil, pero puede realizarse. El futuro es promisorio para organizaciones culturas
fuertes. Éstas no sólo son capaces de responder al entorno, sino también de adaptarse a las
diversas y cambiantes circunstancias. Cuando los tiempos son difíciles, estas Instituciones
pueden asirse de sus valores y creencias compartidas, cuando aparecen nuevos desafíos se
174
ajustan con determinación. Esto es lo que precisamente tendrán que hacer las empresas
conforme se agudice la actual revolución en la estructura de las modernas organizaciones.
7.7 CÓDIGO DE ÉTICA PROFESIONAL DE AMDETUR
AMDETUR, consciente de la importancia y trascendencia de los valores en los
destinos de las Instituciones, de las familias y de las personas, ha elaborado el “ Código de
Ética Profesional ” con el firme propósito de difundirlo entre todos sus agremiados.
Para lograr los fines sociales de AMDETUR se requiere que todos sus asociados y
personas físicas que por cualquier causa estén relacionadas con los mismos, o aquéllos que
utilicen los servicios de esta agrupación se comprometan a cumplir con su “Código de
Ética Profesional” que establece las normas mínimas de honestidad que deben regular
todas las actividades de la Industria Turística.
Este “Código de Ética Profesional” propone el respeto a los valores y principios
que todo profesional del ramo debe cumplir. En consecuencia se propone una política de
dignificación nacional ante los turistas que visiten el país, un respeto al turista nacional o
extranjero, regular la conducta que impida abusos al vacacionista, suprimir toda clase de
actos que originen competencia desleal entre los miembros de AMDETUR y unificar
criterios de acuerdo con los usos, costumbres y prácticas mercantiles a efecto de orientar las
actividades de los miembros de AMDETUR y consolidar el prestigio ético de los
profesionales que laboran en el ramo Turístico.
El prestigio de la Industria está en razón directa del comportamiento ético de los
Prestadores de los Servicios Turísticos. En esa virtud, es necesario y condición
indispensable, que toda persona por el solo hecho de ser miembro de AMDETUR acepte y
se comprometa a cumplir las Normas Éticas de este Código, el cual se presenta a
continuación.
Articulo Primero.- De los sujetos
Quedan obligados al cumplimiento de las normas de este Código, los asociados
miembros de AMDETUR, mismos que por tener esa calidad, se obligan a que sus
175
representantes, directores, propietarios, funcionarios, empleados, personal, incluyendo
agentes de ventas, comisionistas, corredores, cesionarios, subcontratistas y concesionarios
respeten las normas de este Código.
Articulo Segundo.- De las actividades reguladas por este Código
Son objeto de regulación de este código todos los actos que lleven a cabo los
asociados de AMDETUR en su desempeño profesional y comercial, así como en la
prestación de los servicios turísticos.
Articulo Tercero.- Conductas violatorias de las Normas de Ética Profesional
Se consideran que violan las normas de ética profesional las conductas siguientes:
1. Realizar cualquier acto que vaya en contra de las leyes o reglamentos que regulan
la actividad turística y comercial.
2. Realizar hechos o actos que vayan en contra de los fines de la Asociación o
que impliquen violación a sus estatutos tales como:
2.1. Realizar actos a nombre de la Asociación tendientes a obtener beneficio,
lucro y provecho propio o causar perjuicio a los demás asociados.
2.2. Hacer declaraciones en los medios masivos de comunicación a nombre
de AMDETUR sin haber sido autorizado por la propia Asociación o
proporcionar información falsa o alterada a las autoridades, a la Asamblea o
al Consejo Directivo de la Asociación cuando dichos informes le sean solicitados
conforme a la ley o a los estatutos de la Asociación.
2.3. Negarse al cumplimiento de los acuerdos de la Asamblea o del Consejo
Directivo de la Asociación, sin causa justificada o negarse a desempeñar las
comisiones que la Asamblea o el Consejo Directivo le hubiere encomendado,
sin causa justificada para ello.
3. Utilizar publicidad fraudulenta o engañosa para la promoción y comercialización
de sus productos y/o servicios.
176
4. Incurrir en acción de competencia desleal, contra cualquiera de los miembros de
AMDETUR entendiéndose por ésta:
4.1. Cualquier acto por el cual un Asociado, desacredite, desprestigie, a
AMDETUR o a cualquier otro Asociado;
4.2. Cualquier acto por el cual un Asociado levante infundios, calumnias o
difame a AMDETUR o a sus Asociados;
4.3. Cualquier acto que viole las reglas de libre comercio en perjuicio de
cualquiera de los Asociados de AMDETUR.
5. Respecto de las ventas, se consideran conductas violatorias de la ética profesional
las siguientes:
5.1. Las falsas promesas a los consumidores respecto de bienes o servicios a
sabiendas de que no es posible cumplirlas.
5.2. Las omisiones en la información, a sabiendas de que de ser conocidas por los
consumidores determinen una negativa en la compra.
5.3. Utilizar tácticas de venta que agredan, ofendan o atenten en contra de la
dignidad y respeto de los clientes o clientes potenciales.
6. Respecto de la mercadotecnia, se consideran conductas violatorias de la
Ética Profesional las siguientes:
6.1. Ofrecer regalos, compensaciones o productos inexistentes o irreales o
entregarlos diferentes o de inferior calidad a lo prometido.
6.2. Engañar en cualquier forma a los prospectos de clientes, particularmente con
rifas o sorteos ficticios o con beneficios falsos.
Articulo Cuarto.- De las sanciones
La Comisión de Honor y Justicia de la Asociación tiene a su cargo la vigilancia del
cumplimiento de las disposiciones de este Código, y por tanto es el órgano facultado para
imponer las sanciones a los asociados que desacaten las mismas, en los términos de su
Reglamento Interno.
La Comisión de Honor y Justicia emitirá criterios generales respecto de los usos y
costumbres mercantiles que se consideren violatorios de los estatutos de AMDETUR y de
177
este Código. Asimismo, resolverá toda clase de consultas que le formulen los Asociados,
autoridades o cualquier otro organismo legalmente constituido, para definir si alguna
actividad se considera o no violatoria de las disposiciones de este Código.
178
CAPÍTULO VIII
IMPACTO ECONÓMICO-ADMINISTRATIVO
DEL TIEMPO COMPARTIDO
179
CAPÍTULO VIII
IMPACTO ECONÓMICO-ADMINISTRATIVO
DEL TIEMPO COMPARTIDO
8.1 IMPACTO ECONÓMICO QUE GENERA EL TIEMPO COMPART IDO
El propósito de este punto es dar a conocer de manera general el impacto monetario
que la industria de Tiempo Compartido genera en la economía de México y de Manzanillo,
así como la importancia que esta modalidad vacacional tiene actualmente en la actividad
turística del país. La información presentada en este apartado fue tomada de un estudio
titulado La Industria de Tiempo Compartido en México: 1998, llevado a cabo por RCI
Consulting para la Asociación Mexicana de Desarrolladores Turísticos, A.C. (AMDETUR).
Se hace notar que la determinación de los impactos económicos de la industria de
Tiempo Compartido en Manzanillo fue hecha, en dicho estudio, generalizando los
resultados de los totales del país a esta comunidad debido a que el tamaño de la muestra de
los propietarios encuestados en este destino vacacional fue insuficiente para proporcionar
resultados con completa seguridad y exactitud.
El reporte utilizó como fuentes de datos información actualizada al 31 de diciembre
de 1998 originada principalmente de Resort Condominiums International de México (RCI)
e incluyó encuestas que se distribuyeron a 20,000 propietarios para recabar datos sobre las
características de los compradores de Tiempo Compartido en México, quienes fueron
seleccionados aleatoriamente del registro de propietarios de RCI para conocer las
características de los compradores de Tiempo Compartido en México sin considerar calidad
del desarrollo, tamaño de la unidad vacacional, etc.
Por otro lado, la información contenida en dicho estudio abarcó todos los
desarrollos de Tiempo Compartido afiliados a RCI y a otras compañías de intercambio
que operaban en México a esa fecha.
Todas las cifras monetarias referidas a la industria de la propiedad vacacional en
este capítulo están en dólares americanos.
180
8.1.1 panorama general
En forma general, los impactos generados por los vacacionistas de Tiempo
Compartido registrados en todo el país y en el destino turístico de Manzanillo en el año de
1998 arrojaron las cifras presentadas en el cuadro 8.1:
CUADRO 8.1
IMPACTOS GENERADOS POR LOS VISITANTES
EN LA INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO
EN EL PAÍS Y EN MANZANILLO EN 1998
C O N C E P T O MÉXICO MANZANILLO
Total de unidades de T.C. construidas 21,795 720
Promedio de ocupación anual 76.5% 81.2%
Unidades de tiempo compartido ocupadas 16,675 585
Número de noches ocupadas en Tiempo Compartido 6,085,700 213,525
Promedio de estancia ( noches ) en unidades de T.C. 8.1 8.1
Promedio de personas por grupo visitante 3.8 3.8
Total de grupos visitantes 751,325 26,250
Total de visitantes 2,855,000 100,175
Total de visitantes diarios en unidades de T. C. 23,125,800 811,400
Promedio de visitantes diarios en unidades de T. C. 63,350 2,225
Estancia/prom. por vacacionistas de T. C. ( noches ) 9.4 9.4
Total de turistas diarios en todos los tipos de alojamiento 26,837.000 941,650
Prom. diario de visitantes en todos los tipos de hospedaje 73,525 2,575
La traducción de las cifras anteriores se presenta a continuación en términos
monetarios y es desglosada en ocho categorías de gastos para su mejor análisis y
comprensión.
8.1.2 Comportamiento de las ventas
La industria de Tiempo Compartido contribuye significativamente a la economía de
181
México: alrededor de 886,200 intervalos de Tiempo Compartido han sido vendidos a lo
largo del tiempo en México hasta el año de 1998. Esto se basa en un promedio de compra
de 1.4 intervalos o semanas por cada uno de los 633,000 consumidores o propietarios
existentes en México. En Manzanillo cerca de 33,400 intervalos se han vendido a
aproximadamente 23,850 propietarios.
Se estimó que en el año de 1998 se vendieron 90,950 intervalos vacacionales en
México a un precio de venta promedio de $ 9,419 dólares cada uno, lo que significa que el
volumen total de ventas de dicho año fue de aproximadamente $875 millones de dólares.
Alrededor del 3.1% del volumen de ventas en el país correspondió a Manzanillo, es decir
más de 2,800 intervalos, que a un precio promedio de venta de aproximadamente $8,500
dólares representaron un volumen de ventas de cerca de $29 millones de dólares. El número
de unidades destinadas a la modalidad de Tiempo Compartido en Manzanillo en 1998 fue
de 720; asumiendo que cada unidad genera 51 intervalos vacacionales al año, esto significa
que 36,720 intervalos estuvieron o han estado disponibles para la venta en dicho destino
vacacional.
8.1.3 Gastos de los consumidores
Los propietarios de Tiempo Compartido y sus invitados gastan una considerable
cantidad de dinero durante sus vacaciones en variados conceptos. Cuando se incluyen los
gastos indirectos generados por el efecto multiplicador(*), las erogaciones por
comercialización y administración, los impuestos al empleo, etc., se estima que la industria
de Tiempo Compartido genera anualmente cerca de $7.4 billones de dólares para la
economía del país y más de $245 millones de dólares para la de Manzanillo (ver cuadro
8.6). Estas cifras no incluyen los dólares generados por nuevas construcciones,
remodelaciones, equipamiento, etc.
En una base anual, se estima que los vacacionistas de Tiempo Compartido
generaron por gastos de consumo directo durante sus vacaciones en esta modalidad
vacacional cerca de 1.8 billones de dólares en el país y alrededor de $50.5 millones de
(*) Término manejado por SECTUR que describe que cada dólar erogado directamente por un visitante de Tiempo Compartido genera indirectamente otros dos dólares adicionales aproximadamente (1.6 dólares con exactitud), en la comunidad donde se ubica el desarrollo donde vacaciona dicho turista.
182
dólares en Manzanillo en el año de 1998. Dichos gastos se resumen en el cuadro 8.2,
abarcando ocho categorías:
CUADRO 8 .2
RESUMEN ANUAL DE GASTOS GENERADOS POR LOS CONSUMIDORES
DE TIEMPO COMPARTIDO, DURANTE SUS VACACIONES EN 199 8
CATEGORÍAS DE GASTOS MÉXICO MANZANILLO
Alimentos en restaurantes y bebidas en bares $ 305,038,000 $ 10,698,000
Abarrotes 152,519,000 5,349,000
Renta de vehículos y taxis 43,577,000 1,528,000
Entretenimientos y deportes 152,519,000 5,349,000
Compras 152,519,000 5,349,000
Admisiones y tours 108,942,000 3,821,000
Hospedaje 476,671,200 15,677,400
Otros 76,635,000 2,688,000
Total $1,768,420,200 $ 50,459,400
Para un mejor desglose se muestran en el cuadro 8.3 los promedios que los
vacacionistas de Tiempo Compartido gastan por visita y día en las categorías de gastos
presentadas en el cuadro 8.2.
En resumen, se aprecia que los gastos efectuados por los consumidores que son
propietarios de Tiempo Compartido en México, generaron directamente en el año de 1998
aproximadamente: $1.8 billones de dólares, $1,915 dólares por vacaciones de Tiempo
Compartido, $204 dólares por grupo visitante por día, $54 dólares diarios por visitante,
$67,500 dólares por cada unidad de Tiempo Compartido y $86,250 dólares por cada unidad
ocupada en esta modalidad de hospedaje.
La última investigación realizada por la industria turística y agencias de viajes
reporta que el efecto multiplicador genera anualmente en la industria de Tiempo
Compartido de México aproximadamente 3.7 billones de dólares por gastos de consumo
locales (131.3 millones de dólares en Manzanillo). Estas cantidades solamente incluyen
183
CUADRO 8 .3
CONCENTRADO DE LOS GASTOS DE CONSUMO ANUALES GENERADOS POR LA
INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO EN MÉXICO DURANTE 19 98
PROMEDIO DE GASTOS POR:
CATEGORÍAS DE GASTOS FAMILIA FAMILIA PERSONA
POR VISITA POR DÍA POR DÍA
Alim. en Restaur. y Beb.en bares $ 406 $ 43.19 $ 11.37
Abarrotes 203 21.60 5.68
Renta de vehículos y taxis 58 6.17 1.62
Entretenimientos y deportes 203 21.60 5.68
Compras 203 21.60 5.68
Admisiones y tours 145 15.43 4.06
Hospedaje 595 63.30 16.66
Otros 102 10.85 2.86
Total 1,915 203.74 53.61
gastos generados por los propietarios de Tiempo Compartido y no contemplan los gastos
realizados por las compañías desarrolladoras en sus operaciones administrativas y de
comercialización que brindan este servicio turístico.
No todos los ingresos obtenidos por los gastos de los turistas de Tiempo Compartido
permanecen en el área local del desarrollo, ya que el factor “en cadena” hace que los
negocios regionales den a sus corporaciones u oficinas centrales parte de los mismos. Sin
embargo, muchos de los gastos efectuados por los vacacionistas de Tiempo Compartido
permanecen en el área, y es obvio que las comunidades donde se ubican los desarrollos que
ofrecen esta modalidad turística se benefician grandemente de los impactos económicos
generados directamente por los dueños de una propiedad vacacional.
8.1.4 Empleo e impuestos por empleo
La industria de Tiempo Compartido es responsable de la creación, directa e
184
indirectamente, de aproximadamente 96,500 empleos y alrededor de $900 millones de
dólares de nóminas en México. En Manzanillo esto representa cerca de 3,100 trabajos y
$30 millones de dólares en nóminas. Las cifras anteriores están expresadas en términos
muy conservadores y hacen referencia al año 1998.
Cada unidad de Propiedad vacacional construida en México genera cerca de 1.2
trabajos, los cuales abarcan un amplio rango de puestos y salarios en las actividades de
mantenimiento, administración, comercialización, ventas, ejecutivos, etc. en la industria de
la propiedad vacacional.
Determinar exactamente el empleo y salario generado por esta industria turística
resulta difícil, ya que:
a) La mayoría de los grandes desarrollos en México operan con una mezcla de usos
(Tiempo Compartido-hotel) y comparten empleados para operar ambos servicios;
b) Los desarrollos con programas activos de comercialización y ventas de Tiempo
Compartido emplean más personal que los desarrollos inactivos en dichos sistemas,
y,
c) Los desarrollos más pequeños mantienen registros incompletos.
Si se aplica el promedio de 1.2 trabajos a las 21,795 unidades de Tiempo
Compartido construidas en México y a las 720 en Manzanillo hasta 1998, esto significa que
esta industria generó directamente alrededor de 26,150 trabajos en el país y más de 850 en
Manzanillo. De acuerdo a SECTUR, cada trabajo generado en la industria turística de
México, induce vía el efecto multiplicador, a crear otros 2.6 trabajos en otros sectores de la
economía del país. Por consiguiente, el número total de trabajos creados por la industria de
Tiempo Compartido en México es de aproximadamente 94,150, que abarca 26,150 trabajos
directos y 68,000 indirectos (26,150 x 2.6). Para el destino de Manzanillo esto se traduce
en casi 3,100 empleos, cifra que incluye 850 trabajos directos y 2,250 empleos indirectos.
La información recabada por RCI Consulting para AMDETUR reportó además que
los 26,150 trabajos directos (850 en Manzanillo) crean una nómina anual de
aproximadamente $250 millones de dólares ($8 millones de dólares en Manzanillo) que
generan aproximadamente $85 millones de dólares anuales en impuestos por trabajos
creados ($2.7 millones de dólares en Manzanillo). Los impuestos que gravan estos empleos
incluyen: IMSS, ISPT, INFONAVIT, SAR, gravamen estatal y el impuesto sobre nóminas.
185
El promedio de estos impuestos representa cerca del 35% del salario en empleos como el de
recamareras, personal de mantenimiento y administradores; y el 33.5% para el personal
contratado en puestos de ventas, OPC’s, etc.
Si se aplica previamente el efecto multiplicador sugerido por SECTUR, esto
significa que la recaudación total de impuestos por empleos generados por la industria de
Tiempo Compartido es cerca de $300 millones de dólares en México y de $10 millones de
dólares en Manzanillo, de una nómina anual de alrededor de $900 y $30 millones de
dólares respectivamente.
8.1.5 Gastos de viaje o transportación
Además de los dólares desembolsados por los propietarios de un Tiempo
Compartido en gastos de consumo en los lugares donde se ubican los desarrollos donde
vacacionan, también gastan una cantidad importante de dinero en transporte para
trasladarse hacia y desde su unidad de Tiempo Compartido.
La encuesta de propietarios aplicada en el estudio de donde se tomó la
presente información arrojó que en promedio los grupos de visitantes gastan alrededor de
$524 dólares cada vez que viajan a su unidad de Tiempo Compartido. El monto incluye
cerca de $375 dólares por gastos de avión, $62 dólares por otras formas de transportación
pública y $87 dólares por el uso de automóviles personales. En el renglón de hospedaje los
vacacionistas erogan $187 dólares (se excluye de esta cantidad las cuotas de
mantenimiento).
Solamente la mitad de los gastos de avión de los propietarios estadounidenses están
incluidos en los $524 dólares debido a que muchas de las oficinas centrales de las
aerolíneas se localizan fuera de México. Alrededor del 97.5% de los propietarios
estadounidenses utilizan el transporte aéreo para viajar a su desarrollo de Tiempo
Compartido en México, comparado con un 77.1% de los propietarios mexicanos.
El promedio total anual de gastos de viaje resultó en unos $393,694,000 y $11.2
millones de dólares adicionales de gastos generados por la industria de Tiempo
Compartido en el país y Manzanillo respectivamente. Cuando se suma esta cifra a las
categorías de gastos presentadas anteriormente, se obtiene el total anual de gastos de
186
consumo generado en México y Manzanillo por esta modalidad turística en 1998. Dichos
importes se muestran en el cuadro 8.4.
8.1.6 Gastos generados por comercialización y administración
El costo promedio de comercialización en desarrollos activos de Tiempo Compartido
en México para 1998 se ubicó en alrededor del 20.2% del volumen de ventas total (este
porcentaje no incluye comisiones de ventas). Los costos administrativos representaron
alrededor del 8.5%, que sumado al concepto anterior significó un costo total de
comercialización del 28.7%.
CUADRO 8.4
TOTAL ANUAL DE GASTOS DE CONSUMO GENERADO EN MÉXICO
Y MANZANILLO POR LA INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO
CONCEPTO MÉXICO MANZANILLO
Gastos Directos por Consumo 1,862 billones de dólares 61.7 millones de dls.
Por vacaciones de Tiempo Compartido 2,440 dólares 2,310 dólares
Por grupo visitante por día 260 dólares 245 dólares
Diarios por visitante 68 dólares 65 dólares
Por unidad de Tiempo Compartido 91,360 dólares 81,350 dólares
Por unidad de Tiempo Compartido ocupada 109,850 dólares 104,000 dólares
Gastos Indirectos por Consumo 931 billones de dólares 98.7 millones de dls.
Total de Gastos por Consumos 2,793 billones de dólares 160.4 millones de dls.
El volumen por ventas en intervalos de Tiempo Compartido en México para el año
de 1998 fue cerca de $875 millones de dólares y alrededor de $29 millones de
dólares en Manzanillo. Lo anterior indica que aproximadamente $251 millones de dólares
(volumen de ventas por costo de comercialización: 875 x 28.70) de gastos directos fueron
187
generados en México y alrededor de $8.3 millones de dólares en Manzanillo (29 x 28.7) por
las operaciones de comercialización y administración de Tiempo Compartido.
De acuerdo con la regla del efecto multiplicador manejada por SECTUR de que se
generan dos dólares aproximadamente en gastos indirectos por cada dólar erogado
directamente en la industria de Tiempo Compartido, esto significa que se generaron cerca
de $ 402 millones de dólares (total de gastos directos por efecto multiplicador: 251 x 1.6) y
alrededor de $13.3 millones de dólares (8.3 x 1.6) de gastos indirectos, para un total de
$653 y $21.6 millones de dólares respectivamente en todo el país y en Manzanillo por
concepto de gastos por comercialización y administración..
8.1.7 Impuesto al Valor Agregado
Una cantidad considerable del Impuesto al Valor Agregado (IVA) es generado por
la industria de la propiedad vacacional en México. Asumiendo que una tasa IVA del 15%
es cargada a todos los gastos, esto significa una contribución anual de cerca de $ 1.07
billones de dólares en México y alrededor de $35.4 millones de dólares en Manzanillo por
este concepto.
El cuadro 8.5 resume el IVA generado por la Industria del Tiempo Compartido en el
año de 1998 en México y Manzanillo en las categorías ya analizadas.
8.1.8 Resumen de las contribuciones económicas
La información anterior presentada a lo largo de este capítulo de los impactos
anuales generados en el año de 1998 por la industria de Tiempo Compartido en la economía
de todo México y de Manzanillo en las categorías de gastos incluidas se resume en el
cuadro 8.6.
Se estima que la industria de la propiedad vacacional genera anualmente $7.4
billones de dólares aproximadamente para la economía de México y cerca de $245.7
millones para la de Manzanillo. Lo anterior representa una contribución anual en el país
de más de $340,560 dólares por cada una de las 21,795 unidades de Tiempo Compartido
188
CUADRO 8.5
IVA GENERADO POR LA INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO
EN EL AÑO DE 1998 EN MÉXICO Y MANZANILLO
IMPORTES1 IMPUESTO IVA 15%
CONCEPTO MÉXICO MANZANILLO MÉXICO MANZANILLO
GASTOS DIRECTOS POR CONSUMO2 $ 1,179,519,000 $ 39,571,000 $ 176,927,850 $ 5,935,900
GASTOS DIRECTOS DE VIAJE 393,694,000 11,200,000 59,054,100 1,680,000
CUOTAS DE MANTENIMIENTO* 288,901,200 10 ,888,400 43,335,180 1,633,260
VTAS. DE INTERVALOS DE T.C 875,000,000 29,000,000 131,250,000 4,350,000
GASTOS DIRECTOS TOTALES 2,737,114,200 90,659,400 410,567,130 13,598,910
GTOS. GRALES.INDIRECTOS (E. MULT.) 4,379,382,720 145,055,040 656,907,408 21,758,256
GASTOS TOTALES GENERADOS 7,116,496,920 235,714,440 1,067,474,538 35,357,166
1 INCLUYE EL IMPUESTO DEL I.V.A. 2 NO INCLUYE CUOTAS DE MANTENIMIENTO.
* PROMEDIO DE $326 DÓLARES POR INTERVALO POR 886,200 INTERVALOS VENDIDOS EN MÉXICO Y MISMA CUOTA PARA
MANZANILLO POR 33,400 INTERVALOS VENDIDOS.
construidas. En Manzanillo esto significa $341,270 dólares por cada una de las 720
unidades construidas de Tiempo Compartido hasta el año de 1998.
En resumen se puede concluir que la industria de la propiedad vacacional reporta
cifras económicas sobresalientes a la economía nacional, además de avances significativos
en su desarrollo e infraestructura desde sus orígenes en México, ambos aspectos resaltan la
importancia de esta modalidad turística, la cual se reafirma y fortalece con los datos
siguientes:
� El 21% de la oferta de hospedaje de calidad turística a nivel nacional
corresponde a Tiempo Compartido.
� La modalidad de propiedad vacacional genera anualmente al país 29 millones de
turista día y una derrama económica de 2,800 millones de dólares.
� Para el año de 1999 México contaba con 278 proyectos de Tiempo Compartido
(311 en el año 2000) con un total de 22,345 unidades construidas (24,460 en el año
189
2000), que equivalen a un millón 139 mil semanas, de las cuales 982,800 han sido
vendidas.
� Los destinos de Los Cabos y Puerto Vallarta cuentan con el 37% de su hospedaje
en esta modalidad vacacional.
CUADRO 8.6
RESUMEN DE LAS CONTRIBUCIONES ECONÓMICAS
GENERADAS POR LA INDUSTRIA DE TIEMPO COMPARTIDO EN 1998
IMPORTES ANUALES
C O N C E P T O MÉXICO MANZANILLO
Gastos de consumidor, incluyendo viaje* $1,337,231,050 $ 43,155,350
Cuotas de mantenimiento* 245,566,020 9,255,140
Ventas de intervalos de Tiempo Compartido* 743,750,000 24,650,000
Gastos indirectos por el efecto multiplicador 3,722,475,312 123,296,784
Impuesto del IVA directo 410,567,130 13,598,910
Impuesto del IVA indirecto - efecto multiplicador 656,907,408 21,758,256
Impuestos por empleos directos 85,000,000 3,225,000
Impuestos por empleos indirectos por el efecto multiplicador 221,000,000 6,775,000
Total $7,422,496,920 $ 245,714,440
* excluyen IVA
� Las ventas de Tiempo Compartido en el año de 1999 alcanzaron la cifra de 950
millones de dólares en México.
� México tiene el 19% del total de los 3 millones 750 mil propietarios de Tiempo
Compartido en el mundo registrados hasta el año 2000.
� A partir del año 2000, y durante los cinco años subsecuentes a esta fecha, la
hotelería ha crecido tan sólo 4.5% en las principales nueve plazas turísticas de
playa a nivel nacional, mientras que la industria de Tiempo Compartido ha
reportado un crecimiento del 65%.
190
8.2 IMPACTO ORGANIZACIONAL:
CASOS EN MANZANILLO, COLIMA, MÉXICO DE DESARROLLO S
REGIONALES QUE OPERAN CON LA MODALIDAD
DE TIEMPO COMPARTIDO
En el presente apartado se presentan los aspectos más importantes en que cinco
desarrollos turísticos ubicados en Manzanillo, Colima, México operan y venden el servicio
de Tiempo Compartido. Tales aspectos abarcan los rubros de mercadotecnia, unidades de
alojamiento, temporadas vacacionales, financiamiento y cuotas, reservaciones y
procedimiento de ventas que llevan a cabo para comercializar esta modalidad turística.
Se incluyen también datos generales de los desarrollos con objeto de tener un
conocimiento más amplio en cuanto a ubicación, instalaciones y servicios que cada destino
ofrece.
En primer lugar se presenta el Hotel Kármina Palace que oferta el Tiempo
Compartido a través del sistema de puntos, continuando con el Club Vista Playa de Oro que
utiliza el programa de semanas para comercializar esta modalidad turística.
En tercer término se describe el desarrollo Palma Real, Hotel y Villas que opera
exclusivamente con la modalidad de propiedad vacacional a través de certificados,
excluyendo el servicio tradicional hotelero.
Posteriormente se cita el destino vacacional Isla Dorado que oferta membresías de
Tiempo Compartido con una vigencia de 99 años en su conjunto de unidades hoteleras, que
son comercializadas por el personal del desarrollo Palma Real.
Finalmente se expone el Club Maeva que cuenta con la modalidad de cheques
para la comercialización de intervalos vacacionales, sistema que sustituyó al programa de
membresías por semanas con el cual había operado desde su fundación.
La información presentada en esta sección fue recabada durante el año 2001 a través
de una investigación de campo realizada en cada uno de los desarrollos presentados, la cual
incluyó entrevistas, observación directa del proceso de ventas, compilación de
documentación bibliográfica proporcionada por los centros vacacionales indagados, así
como material gráfico consistente en fotografías y folletos.
191
192
Antes de iniciar con la descripción de cada desarrollo vacacional se presenta una
breve reseña del lugar geográfico en que éstos se ubican.
Manzanillo se localiza al oeste del Estado de Colima, el cual está situado al suroeste
de la República Mexicana, en la parte media de la vertiente del Océano Pacífico, cerca del
lugar donde se unen la Sierra Madre Occidental, la Sierra Madre del Sur y el Eje
Neovolcánico.
Manzanillo es el mayor de los 10 municipios que integran el Estado con una
superficie de 1,579 kilómetros cuadrados y sobresale como primordial centro turístico del
mismo. Es además un importante centro pesquero y el principal puerto de altura y cabotaje
del litoral mexicano del Pacífico que está localizado en la ruta de las líneas de navegación
del Lejano Oriente, Oceanía , Norte, Centro y Sudamérica.
La mayor parte del municipio es montañosa y accidentada, principalmente en el
norte de la región costera cercana al puerto. Este sistema montañoso al avanzar hacia la
costa por el oeste, forma cinco bahías o ensenadas: Higueras, Juluapan, Santiago, Salahua y
Manzanillo.
El Puerto de Manzanillo, o La Esmeralda del Pacífico como también se le conoce,
es uno de los más bellos del Pacífico pues cuenta con una clima excepcional, una frondosa
vegetación y playas de aguas tibias y transparentes llenas de vida acuática entre las que
destacan La Audiencia, San Pedrito, Olas Altas, Las Hadas, Salagua, Miramar y Santiago.
Otros atractivos son el Jardín, el Malecón, la Laguna de Tapeixtles y la playa de Cuyutlán,
apacible poblado de pescadores cerca de Manzanillo, donde se puede admirar durante los
meses de abril, mayo y junio la famosa “Ola Verde” que llega a medir hasta 10 metros de
altura.
En este destino vacacional de playa se puede practicar la navegación, bucear,
esquiar, pasear en lancha o velero, pescar o simplemente gozar de un día en yate. También
es un lugar reconocido por el Torneo Internacional del Pez Vela que se celebra entre finales
de noviembre y principios de diciembre en el que se reúne un gran número de aficionados
provenientes de diferentes partes del mundo. En otras épocas del año es posible capturar
especies como pargo, sierra, tiburón, huachinango y marlín dorado.
193
En Manzanillo también existen dos de los mejores campos de Golf del país, más de
30 canchas de tenis con iluminación, así como actividades recreativas y de espectáculos.
Además de arena, sol y playa, Manzanillo cuenta con una arraigada tradición en las
fiestas que se celebran año con año en su comunidad, siendo las más representativas la
Feria de Manzanillo, el aniversario del Puerto y el Carnaval, éste último famoso por sus
originales desfiles. Entre los sitios de interés se puede mencionar los Tianguis de
Artesanías, el Mirador Santiago, la Casa del Pintor Vázquez Aréchiga, el Jardín Álvaro
Obregón, el Palacio Municipal, el Museo de Antropología y el Mirador Rompeolas de
Ventanas.
Este singular Puerto es el sitio ideal para deleitarse con la gastronomía local que se
ha hecho famosa con platillos como el pozole, el tatemado, la cuachala, los sopes
colimenses y los tamales blancos. El contraste que se da entre la Bahía principal del Puerto
y la moderna zona hotelera situada al norte, le da un toque muy especial a este destino
turístico que cuenta además con una amplia zona turística, hoteles de primera clase y
excelentes restaurantes y comercios.
Debido a lo bello de sus paisajes, a su infraestuctura turística y a la calidad de los
servicios que ofrece, Manzanillo se ha convertido en la actualidad en un centro turístico de
primera clase a nivel nacional e internacional.
194
195
8.2.1 Kármina Palace
grand class all inclusive
Golf & Spa Resort
Manzanillo, México
a). Aspectos generales del desarrollo
1. Fundación
El Hotel Kármina Palace se fundó en febrero de 1999, su propietario es el Sr. Robert
E. Woolley quien inició su fortuna como contratista de instalaciones en edificios.
Aprovechando su compañía constructora, decide edificar sus propios hoteles, surgiendo así
la cadena de hoteles “All Suite” bajo el nombre “Granada Royal”, que posteriormente se
convierte en “Embassy Suites”. El Sr. Wooley llegó a tener 70 hoteles dentro del sistema
“Embassy Suites”, lo que le significó ser el inversionista mayoritario de dicho sistema, que
hoy en día opera bajo la bandera “Hilton Hotels”.
Al Sr. Wooley se le considera en la industria hotelera como un innovador, ya que
fue el iniciador de los hoteles “All Suite”, que incluían desayuno y cocteles por la tarde sin
costo para el huésped.
El destino vacacional Kármina Palace es operado por la compañía INTER CLUBS
MANAGEMENT SERVICES y cuenta con el servicio de Tiempo Compartido cuya
comercialización se realiza a través de REEF REGENCY VACATIONS CLUB.
2. Ubicación
Kármina Palace Grand Class Golf Spa Resort se localiza en Av. Vista Hermosa No.
13, Fraccionamiento Península de Santiago en Manzanillo, Colima, México, sobre la
soleada costa del Océano Pacífico, en la Península de Santiago. Este hermoso desarrollo se
sitúa entre el campo de golf “La Mantarraya” y las tranquilas aguas de la Bahía de Las
196
Hadas, a sólo 30 minutos del Aeropuerto Internacional Playa de Oro y a 25 minutos del
centro de Manzanillo, Colima.
3. Alojamiento
Kármina Palace ofrece 324 elegantes suites para hospedaje distribuidas en tres tipos
de unidades habitacionales: Presidencial, Master Suite y Junior Suite.
Cada una de ellas, ya sean las 2 Presidenciales de 3 recámaras de lujo que ofrecen
una vista espectacular, las 7 Master Suite de 2 recámaras con vista al mar, las 16 Master
Suite de lujo con alberca en la terraza y vista al mar, las 98 Junior Suite con vista al campo
de golf, o las 201 Junior Suite dobles con vista al mar, cuentan con un balcón privado o
terraza con vista panorámica.
4. Instalaciones
— Ocho albercas que abarcan 2,000 metros cuadrados en varios niveles,
interconectadas con fuentes, cascadas y un tobogán.
— 130 metros de playa exclusiva para sus huéspedes.
— Instalaciones para acondicionamiento físico (300 metros cuadrados) que
incluyen salas de vapor y de masaje. Este Spa de clase mundial ofrece una amplia gama de
tratamientos de salud y belleza, entre los que se encuentran masajes, tratamientos
envolventes, hidroterapia, faciales, clases de acondicionamiento físico y aeróbicos.
— Centro de Convenciones que incluye un gran salón de 520 metros cuadrados
divisible en tres secciones, área de recepción de 185 metros cuadrados, cuatro salas de
juntas cuyas capacidades van de 38 a 75 metros cuadrados y un teatro al aire libre frente a
la playa. Cuenta también con un centro de negocios con oficinas privadas para reuniones
individuales, servicio de secretaria y mensajes, computadoras personales, equipo de oficina
y acceso a internet, todo disponible con un cargo adicional.
— Amplias instalaciones y personal adecuado para el cuidado de niños.
— Club Inter-Kid´s que comprende salón de juegos, sala de actividades y guardería.
197
— Salón de juegos, Tabaquería, Tienda de regalos, Agencia de viajes, Joyería y
Renta de Autos.
5. Restaurantes
— BUGAMBILIAS: Ofrece buffets para desayunos, comidas y cenas
mientras se disfrutan vistas encantadoras de los jardines del Resort y de la Bahía de
Santiago.
— GRILL: Se localiza junto al área de albercas con maravillosas vistas de la
bahía y la península Las Hadas y cuenta con 300 metros cuadrados con servicio completo.
Los huéspedes pueden cenar en la terraza y tienen la opción de ordenar platillos a la carta
como filete de res o pescado a la parrilla, pollo o costillas a la bar-b-q. También se puede
disfrutar de una gran selección de combinaciones regionales mexicanas durante el día. El
bar del restaurante Grill ofrece también botanas al mediodía y una gran variedad de cocteles
y bebidas tropicales.
— CARIOCA: Restaurante-bar-discotheque que se ubica en una palapa de
diseño único de 560 metros cuadrados. El Carioca sobresale de una punta rocosa y ofrece a
los comensales vistas espectaculares de la bahía y el puerto de Manzanillo. Su menú
gourmet incluye cenas a la carta de nivel internacional con los más altos estándares de
calidad, las cuales se sirven con gran estilo en un ambiente único y como fondo música en
vivo. La discotheque abre después de las 11 de la noche y es ambientada con diversos
géneros musicales.
— BAR LA TERRAZA: Salón para cocteles localizado junto al
Restaurante Bugambilias, con una maravillosa vista de la península de Las Hadas.
— LOBBY BAR: Bar para cocteles, con una vista espectacular de los
jardines del hotel.
— BAR DE PLAYA: Establecimiento con bebidas tropicales y servicio
junto a la playa privada del desarrollo, frente a la palapa de actividades acuáticas.
— BAR DEL SALÓN DE JUEGOS: Salón de gran ambiente, localizado en
la sala de juegos.
198
6. Actividades deportivas y recreativas
Los deportes acuáticos incluidos en el programa de Tiempo Compartido son el
snorkel, aquaeróbics, voleibol playero y recorridos en kayak, los excluídos son las
actividades acuáticas motorizadas como catamarán, botes de potencia, buceo, esquí, motos
acuáticas y recorridos en yate.
— Reconocido a nivel mundial por la pesca en mar abierto, en las aguas cercanas al
Kármina Palace se pueden obtener piezas tales como pez vela, marlin, atún gigante,
huachinango y otros. En la Marina Las Hadas, adyacente a Kármina Palace, se pueden
rentar botes de pesca, para una persona o grupos, para recorridos de mediodía o de un día
completo.
7. Servicios
• Servicio a cuartos las 24 horas. • Inter-Kid´s club.
• Lavandería. • Personal bilingüe.
• Servicio de niñera. • Servicios médicos.
• Agencia de viajes. • Teléfono de marcación directa.
• Cambio de moneda. • Servicio de conserjería.
• Cajas de seguridad • Servibar en las habitaciones.
• Televisión vía satélite. • Centro de negocios.
• Estacionamiento cubierto hasta para 220 autos, con valet parking.
8. Códigos de acceso gds
• WORLDSPAN • TV147
• AMADEUS • TAZLO147
• SABRE • TA31055
• APOLLO Y GALILEO • TA16762
199
b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido
El Hotel Kármina Palace comercializa el Tiempo Compartido a través de un programa
de puntos que ofrece la flexibilidad de uso en distintas fechas cada año. Los puntos
comprados por el socio son la "moneda" utilizada para tener acceso a los variados
beneficios del desarrollo y que lo facultan para reservar unidades de conformidad a lo
establecido en el reglamento interno y al contrato que suscribe.
La cantidad de puntos vacacionales que un consumidor requiere para reservar el
número de noches, tipo de unidad y temporada específicos en Kármina Palace está
determinada por el desarrollador en la tabla de puntos vacacionales establecida en el
contrato de compraventa que firma. Los puntos vacacionales son documentos físicos que
comprueban la adquisición de derechos de alojamiento, los cuales son entregados al
consumidor en el momento que firma el contrato y tienen individualmente un valor de uno.
El programa vacacional tiene una vigencia de 30 años, contados a partir de la fecha
de suscripción del contrato. Una vez transcurrido dicho tiempo, el consumidor acepta que si
no usó la totalidad de los puntos vacacionales adquiridos, éstos ya no tendrán efecto legal
alguno por lo que no podrá hacerlos valer posteriormente.
El número de puntos a comprar no debe ser inferior a 50, y su precio
variará dependiendo de su volumen, a mayor cantidad de puntos adquiridos, el costo
disminuye (ver cuadro 8.7). Ejemplo: Si una persona adquiere 50 puntos con un costo de
$90.00 dólares cada uno, el valor de la membresía adquirida sería de 4,500.00 dólares, más
gastos de contratación.
CUADRO 8.7
Hotel Kármina Palace Relación volumen de puntos adquiridos - costo Rango/puntos Costo por punto
50 a 74 Alto 75 a 149 Medio 150 en adelante Menor
200
Los puntos adquiridos podrán gastarse conforme lo especifica el cuadro 8.8. En las
semanas de Navidad (51), Año Nuevo (52), semana Santa y Pascua no se pueden vender
menos de 10 noches.
CUADRO 8.8
KÁRMINA PALACE TABLA DE USO DE PUNTOS
Número de puntos requeridos por noche, temporada y tipo de unidad. TEMPORADA PLATINO ORO PLATA
FECHAS/No. SEMANA 51,52, Santa, Pascua 15 Dic-30 Abril 1 May- 15 Dic.
UNIDADES OCUPACIÓN PUNTOS GASTADOS POR: PUNTOS GASTADOS POR: PUNTOS GASTADOS POR:
MÁXIMA 10 NOCHES 3 NOCHES 7 NOCHES 3 NOCHES 7 NOCHES
Studio 4 10 3 4 2 3
Jr. Suite 4 15 4 6 3 4 Master Suite 6 20 5 10 4 6
Al socio que permanece menos de 3 noches no se le descuentan puntos y tiene el
50% de descuento en la tarifa rack (ver glosario).
El socio podrá utilizar sus puntos vacacionales como mejor le convenga, incluso
puede usar todos sus puntos vacacionales en un mismo año, siempre y cuando exista la
disponibilidad del desarrollo y el afiliado haya cumplido con las obligaciones establecidas
en el contrato, como es el haber cubierto el total del enganche estipulado, los pagos
mensuales del principal e intereses establecidos y cualquier otro cargo o cuota de
mantenimiento en favor del proveedor.
c). Tipo de unidades habitacionales y su ocupación máxima y en privacía
Existen 3 tipos de unidades disponibles en el Hotel Kármina Palace para el servicio
de Tiempo Compartido:
1). Studio (Junior suite con vista al campo de golf): cuarto hotelero, baño,
cocineta, sofá cama. Ocupación máxima 4 personas.
201
2). Junior suite dobles (con vista al mar): baño, cocineta, sofá cama. Ocupación
máxima 4 personas.
3). Master suite: 2 baños, sala comedor, cocineta, 2 recámaras. Ocupación
máxima 6 personas.
d). TEMPORADAS VACACIONALES
El programa de puntos de Kármina Palace establece tres tipos de temporadas
vacacionales en el año, entre las que el socio puede elegir para gastar sus puntos:
1). PLATINO. Abarca las semanas de Navidad, Año Nuevo, Santa y Pascua.
2). ORO. Semanas comprendidas del 15 de Diciembre al 30 de abril, excluyendo
las semanas incluidas en la temporada Platino.
3). PLATA. Semanas que incluyen el periodo del 1 de mayo al 15 de diciembre.
e). Financiamiento
El crédito del programa vacacional incluye un 30% de enganche sobre el monto
total, pagando el resto a 12 ó 24 mensualidades con el 12% de interés anual. El saldo a
financiar por el desarrollador (proveedor) al consumidor se documenta a través de
un pagaré, cuyo monto será cubierto al proveedor conforme a los términos establecidos en
dicho documento.
Un cargo adicional expresado en un interés mensual más I.V.A. será generado
respecto de cada pago incumplido por el consumidor dentro de los 10 días siguientes a la
fecha de pago especificada, y en caso de que el atraso sea mayor de 30 días, se generarán
intereses moratorios previstos en el contrato y en el pagaré respectivo.
f). Cuotas de mantenimiento
El comprador pagará una cuota anual de mantenimiento en el mes de enero de cada
año, independientemente del número de puntos vacacionales adquiridos y su uso.
Adicionalmente abonará una cuota de uso para utilizar sus puntos vacacionales, misma que
202
será pagadera en el momento de confirmación de la reservación. Dicha cuota no varia de
acuerdo a la temporada vacacional.
g). Reservaciones
Las reservaciones se aceptan sujetas a espacio, sólo por noches consecutivas y
deberán efectuarse con no más de 12 meses, ni menos de 30 días de anticipación antes de la
fecha de la ocupación. El proveedor podrá previa verificación de su disponibilidad,
confirmar la misma o mantenerla en espera para su eventual confirmación, o bien ofrecer al
consumidor una alternativa sea por tipo de unidad, temporada o fecha.
La confirmación de la reservación se llevará a cabo mediante la asignación de un
número de confirmación que se informará al cliente mediante fax, correo electrónico o
cualquier otro medio, en un término de 15 días hábiles contados a partir de la fecha en que
se haya solicitado la misma. Una vez confirmada la reservación, el cliente tendrá que
liquidar inmediatamente la cuota de uso correspondiente. La entrada al desarrollo será a las
16:00 horas y la salida a las 11:00 horas.
En caso de que el cliente desee cancelar su reservación ya confirmada, deberá
hacerlo con un mínimo de 30 días hábiles a la fecha de su llegada al hotel, de lo contrario
perderá a favor del proveedor el importe de la cuota de uso correspondiente.
h). Sobre la operadora y comercializadora del hotel Kármina Palace
Las compañías operadora Interclubs Management Services y comercializadora Reef
Regency Vacations Club del Hotel Kármina Palace pertenecen al grupo consolidado
Interclubs Leisure Group, corporación hotelera dirigida por personas quienes han probado
su habilidad empresarial a través de compañías relacionadas con el turismo, entre las que se
encuentran grupos como International Travel Holdings, Allegro Resorts, Canada 3000
Airlines y Clubs International.
El objetivo corporativo de Interclubs Leisure Group es ser una compañía con
crecimiento orientado, especializada en todos los aspectos de hospitalidad que incluyen los
203
servicios de operación, mercadeo y asesoría. Las compañías que la integran y están
disponibles para el mercado e inversionistas incluyen:
•Interclubs Leisure Group Sociedad de Control. •Interclubs Management Compañía Operadora de Hoteles. Services •Royal Reef Clubs Hoteles All Inclusive de lujo con altos estándares de calidad, excelentes facilidades y magnífico servicio. •Reef Clubs Hoteles All Inclusive de 4 estrellas. •Sun Village Hotels Hoteles All Inclusive de 3 estrellas. •Interclubs Hotels & Resorts Hoteles independientes operados por Interclubs
Management Services. •Interclubs Development Compañía Inversora y de Fondos. •Reef Regency Vacations Club Compañía que comercializa y organiza las
ventas de Tiempo Compartido en los hoteles integrantes.
i). Organigrama de Interclubs Leisure Group
204
Interclubs Leisure Group proporciona básicamente asesoría y capacitación en tres aspectos:
1). Servicios de calidad.
2). Capacitación y entrenamiento.
3). Recursos humanos.
1). Servicios de calidad
Éstos abarcan:
Dirigir los procesos del programa de nueva apertura de desarrollos
con propietarios, personal de gerencia del Hotel y corporativo.
Evaluar y sugerir planes de programas de mejoramiento continuo de calidad
y maximización de ingresos y recursos.
Evaluar y sugerir capacitación y entrenamiento específico para las
características del Hotel.
2). Capacitación y entrenamiento
En pre-apertura de Hoteles:
Determinación de estándares de calidad.
Implementación de políticas y procedimientos de control interno.
Asesoría en equipamiento operacional.
Presupuestos, flujos de efectivo y plan anual de negocios.
Recepción de instalaciones físicas.
Selección y contratación de personal ejecutivo.
Capacitación y entrenamiento operativo.
Campaña de publicidad y ventas de lanzamiento del hotel.
Reservaciones.
En post-apertura de Hoteles:
Estandarización de servicios.
205
Maximización de recursos económicos y humanos.
Controles de costos y gastos.
Ajustar programas de calidad.
Evaluar resultados de campañas de publicidad y relaciones públicas.
3). Recursos humanos
Para Interclubs Leisure Group, el ser operadores de negocios hospitalarios
representa un compromiso con los huéspedes y proveedores de negocio en la calidad de los
servicios e instalaciones, así como en la calidez humana de los empleados y ejecutivos que
la integran.
j). Interclubs Management Services
Interclubs Management Services es la empresa que se encarga de operar y
administrar desarrollos turísticos dentro del grupo consolidado, abarcando cuatro tipos de
hoteles, los cuales se describen en el cuadro 8.9.
Interclubs Management Services está comprometido a operar bajo el bien
establecido y probado concepto All Inclusive, el cual proporciona un paquete total al
mercado libre que incorpora:
• Hospedaje.
• Todos los alimentos.
• Todas las bebidas.
• Todo el entretenimiento.
• Todas las actividades.
• Todos los impuestos y propinas.
• Asesoría operativa y capacitación pre-post apertura.
206
CUADRO 8.9
INTER CLUBS MANAGEMENT SERVICESNota:
Sun Inter Clubs Reef Club Royal Reef Club VILLAGE HOTELS & RESORTS
Valoración de Mercado Mercado Medio Mercado Medio Mercado de Lujo 2 y 3 Estrellas 3 y 4 Estrellas 4 Estrellas 5 Estrellas Hoteles Hoteles Hoteles y Hoteles de Lujo Royal Reef Hoteles All Inclusive de lujo con altos estándares de calidad, Club excelentes facilidades y magnífico servicio. Cada hotel es
único en Confort, lujo y variedad de amenidades.
Reef Club Hoteles All Inclusive de primera clase, convenientemente ubicados en los mejores destinos turísticos de playa a lo largo del Caribe Español y México. Variedad de servicios, buenas buenas facilidades y entretenimiento de calidad, son las características de estos hoteles orientados a la familia.
Inter Clubs Hoteles de playa All Inclusive Superior y de primera Clase. HOTELS & RESORTS Propiedades independientes operadas por IMS. Ubicación,
confort, buen servicio y entretenimiento de calidad son las características de estos hoteles.
Sun VILLAGE Hoteles All Inclusive de bajo presupuesto, operado con costos bajos, con instalaciones moderadas en hoteles de no menos de 100 cuartos.
k). Reef Regency Vacations Club
La compañía Reef Regency Vacations Club que comercializa y organiza las ventas
de Tiempo Compartido en el Hotel Kármina Palace, tiene la siguiente estructura orgánica:
Nota: Al término del presente texto, el Hotel Kármina dejó de contratar los servicios de la operadora InterClubs, haciéndose cargo de la actividad que esta empresa realizaba el dueño del desarrollo. La compañía Reef Regency Vacations Club continúa prestando sus servicios de comercialización de Tiempo Compartido al Hotel Kármina Palace.
207
Debido a que Kármina Palace opera con una mezcla de usos Tiempo Compatido-
Hotel, se establece entre la comercializadora Reef Regency y las diferentes unidades
organizacionales del Hotel una relación laboral al operar dichos servicios la cual se detalla
en el cuadro 8.10.
Posteriormente se listan las funciones principales de cada uno de los puestos
descritos en el organigrama de Reef Regency Vacation Club Manzanillo y que integran su
fuerza de ventas.
l). Descripción de funciones del personal de ventas del Hotel Kármina Palace
1. Gerente de Proyecto
Sus funciones abarcan tres áreas: Administración, Mercadotecnia y Sala de Ventas.
Las actividades que abarca cada uno de estos tres rubros se listan en los párrafos siguientes.
208
• Administrativas
� Autorizar gastos, firmar cheques, revisar nóminas y checar facturas de pago a
proveedores.
� Controlar el flujo de dinero en cuentas.
� Revisar y autorizar semanalmente la remesa de dinero que se solicita para cubrir
el pago de nóminas, proveedores y caja chica.
� Checar los reportes de daylis (diario de ventas), resumen diario y resumen
acumulable en el día que registra la fuerza de ventas.
� Brindar atención especial a socios molestos, solucionando el problema y
verificando que los afiliados queden satisfechos. Cuando un socio manifiesta
alguna queja o molestia por el servicio del Hotel, se debe enviar una carta al
gerente del mismo para dar un trato especial a dicha persona, además de
enviarle una carta de disculpa cuando éste abandone el desarrollo.
� Brindar atención especial a los socios americanos para dar respuesta a sus e-
mail o cartas.
� Llevar un control de las altas y bajas de OPC´s, enterando a ADETUR
(Asociación de Desarrolladores Turísticos) mediante la expedición de cartas de
presentación o liberación, según sea el caso.
� Efectuar un estricto control de las ventas pendientes de procesar.
� Supervisar el control y organización de todos los documentos dentro de la
oficina.
• De Mercadotecnia o comercialización
� Verificar diariamente el número de parejas “in house” y “out house” invitadas.
� Checar con el director de mercadotecnia y supervisores el personal de ventas
que llegó a trabajar y que las locaciones estén cubiertas.
� Aprobar las encuestas de las parejas calificadas (“Q”, “NQ”).
� Solicitar a los Promotores que inviten al mayor número de parejas posibles.
209
CUADRO 8.10
RELACIÓN INTERDEPARTAMENTAL DEL HOTEL KÁRMINA PALACE
CON REEF REGENCY VACATION CLUB, S.A DE C.V.
DEPARTAMENTO/HOTEL RELACIÓN CON REEF REGENCY Gerencia General Coordinación General del programa. División Cuartos Lista de llegadas de huéspedes y origen. Intercambios R.C.I. Socios. Mantenimiento unidad modelo. Alimentos y Bebidas Desayunos prospectos. Day pass. Recursos Humanos Programa de inducción a empleados del Hotel. Capacitación en concepto de Club Vacacional. Ventas Mercados susceptibles a la compra de membresías. Contabilidad Entrega de valores y contratos Pago de comisiones a RRVC Consolidación de resultados. Actividades Programa especial para socios. Mantenimiento Sala de ventas y oficinas de administración. Atención a socios Reservaciones (combinado Hotel- Tiempo Recepción Compartido) Estancia Salida Información durante el año (News letters)
210
� Vigilar que los supervisores reporten a la Host/Hostess las parejas invitadas.
� Checar durante y al final del día, el reporte del manifiesto de trabajo (ver anexos
5 y 5a) para conocer el número de parejas que se atendieron. Una vez
verificado, firmarlo y enviarlo al contador.
� Apoyar a la Host/Hostess en la calificación de parejas, cuando el flujo de tráfico
de prospectos sea numeroso.
• Sala de Ventas
� Dirigir, algunas veces, las juntas de motivación para Liner´s y Cerradores.
� Establecer los “spiff” o incentivos económicos del día. Por ejemplo, cuando se
cubre una venta “procesable” (pagada al momento de la firma del contrato).
� Auxiliar al Cerrador cuando éste se lo solicite para lograr una venta.
� Verificar que la venta lograda por el Cerrador haya sido efectuada en forma
correcta y honesta.
� Revisar la hoja de trabajo del cerrador (ver anexo 6) donde se especifica número
de puntos del programa de comercialización, cantidad a pagar y forma de pago
para que no falte información ni pérdida de tiempo en el proceso de ventas.
� Estar presente en la compra y firma del contrato con cada cliente para
informarle sobre lo que compró y proporcionarle el número de cuenta en
la que tiene que depositar sus pagos para evitar errores y malos manejos.
2. Asistente de Gerencia
Su función principal consiste en atender a los socios todo el tiempo, ya sea en
forma personal, telefónica, mediante el correo , etc.
Actividades principales:
� Elaborar los contratos de venta de Tempo Compartido.
211
� Llevar el control de la entrega de contratos y valores por parte de los cerradores
(ver anexos 7 y 8).
� Elaborar diariamente el reporte de producción o daily (ver anexo 5).
� Elaborar manuales, reglamentos y medidas disciplinarias para todas las áreas.
� Llevar un control de la documentación que emite la dirección dentro y fuera del
Hotel.
� Recibir el pago de mensualidades y cuotas de mantenimiento efectuadas por los
socios.
� En casos especiales, hacer las reservaciones de los socios.
3. Room Manager o Gerente de Sala de Ventas
Es el encargado de la productividad y armonía de los vendedores en la Sala de
Ventas. Cuida que exista un buen ambiente de trabajo, orden y disciplina en esta área.
Actividades principales:
� Capacita y pone al tanto al personal de ventas de todos los cambios que existan
para que estén bien preparados, y puedan enfrentar el reto de la venta.
� Supervisar a la Host/Hostess y mantener comunicación con el Director de
Mercadotecnia para la generación de parejas.
� Realizar juntas motivacionales con Liner´s y Cerradores para felicitar por las
ventas del día anterior y comentar fallas y aciertos. Se nombran los Alineadores
que atenderán a las parejas, el orden para recibirlas y se designa un Cerrador a
cada prospecto.
� Verificar que todo esté listo para atender a las parejas lleguen al desarrollo
(café, música, juguetes, dulces, papelería, colores, libros, etc.)
� Establecer políticas para Liner´s y Cerradores, ya que si se llegan tarde estarán
en over flow, salvo justificación médica. Si se falta en sábado o domingo son
dos días con over flow.
212
� Hacer “drop” (ver glosario) para acomodar la venta según las necesidades del
cliente, cuando un Cerrador no logra realizar la venta.
� Una vez realizada la venta, checar la hoja de trabajo y entregar la
papelería, verificando que no exista alguna anomalía, mala información o
interpretación.
� Firmar todos los documentos que se entregan al cliente al hacer su compra y
checar que los documentos que se quedan en la empresa estén completos y
debidamente firmados por el cliente.
� Al final de la jornada se califican las encuestas vacacionales o Survays para
determinar si las parejas cumplieron con los requisitos como prospectos de
acuerdo a las políticas establecidas por el desarrollo (ver anexo 9).
� Checar que el manifiesto de la Host/Hostess esté correcto y firmarlo, ya que a
través de formato se paga a los Promotores, y se identifica quiénes son OPC´s
de calle y OPC´s de casa.
4. Cerrador
El Cerrador es quien concluye la venta, le corresponde además aclarar y responder
las dudas e inquietudes de los clientes prospectos, y de una u otra manera, encontrar un
programa vacacional que se adapte a ellos, resolviendo las objeciones que argumenten.
Entre sus funciones principales están:
� Explicar funcionamiento y beneficios del programa base (puntos vacacionales).
� Explicar e informar los beneficios adicionales del programa base, como
la compañía de intercambio vacacional RCI.
� Proporcionar los costos del programa principal y comprobar financieramente el
beneficio económico al invertir en la adquisición de una propiedad vacacional.
� Cerrar la venta financieramente. En este desarrollo de cada 10 parejas que pasan
a la presentación de ventas, compran del 10% al 20% de ellas.
� Entregar el contrato verificando que todos los puntos mencionados verbalmente
estén por escrito, bajo cláusulas y reglamentos del contrato.
213
FIGURA 8.5 KÁRMINA PALACE MANZANILLOPERSONAL DE VENTAS
PERSONAL DE VENTAS KÁRMINA PALACE
214
5. Liner o Alineador
Actividades principales:
� La Host/Hostess entrega la familia prospecto al Liner, quien le da la bienvenida
y le pregunta de qué lugar es originario, hotel en que se hospeda, si le gusta el
destino vacacional que está visitando, etc. Posteriormente lleva a la pareja a
desayunar de acuerdo a la invitación que recibieron por parte del Promotor y
la cuestiona sobre los lugares donde ha vacacionado y acerca de su familia.
� Después del desayuno se hace un recorrido por las instalaciones del Hotel,
particularmente se lleva a los prospectos a la unidad Master suite, que es la
habitación muestra, o a cualquier otra según sus necesidades.
� Se les informa del equipamiento, amueblado y beneficios de la unidad
habitacional y del desarrollo, como servicio de room service las 24 horas,
disfrutar de la alberca y de todos los servicios a nivel general, aclarando que no
se realiza ningún pago extra en alimentos y bebidas ya que el Hotel cuenta con
el concepto “Todo Incluido”. El acceso al gimnasio también es gratuito, pero
debe pagarse en la práctica de los deportes acuáticos, motorizados y en el uso
del spa.
� Una vez terminado el recorrido se les lleva al restaurante Carioca que funciona
como Sala de Ventas para hacer la presentación del desarrollo.
� El Liner debe sentar a la familia o pareja prospecto considerando:
� Que se encuentren viendo hacia el mar.
� Al lado derecho del Liner el señor, y enseguida de éste su esposa, si el Liner
es hombre.
� Si la Liner es mujer, y el prospecto también, sentarla al lado derecho de la
vendedora.
� Nunca sentar a la pareja separada.
� Una vez tomadas las consideraciones anteriores, se da la explicación del
programa haciendo un análisis comparativo de los puntos siguientes:
215
� Lo caro que le saldría vacacionar si llega directamente al hotel como
cualquier persona y no como socio (los socios tienen siempre grandes
descuentos).
� Las desventajas con los demás destinos vacacionales.
� Los beneficios de realizar una inversión en donde el costo de la misma
permanece congelada por el número de años que dure la membresía
adquirida.
� Es muy importante que el Liner no conteste todas las preguntas que realice el
prospecto para dejar inquietudes que podrán ser despejadas posteriormente.
� Antes de llamar al Cerrador o hacer el pase de la mesa, es muy importante que
el Liner haga 3 preguntas y obtenga respuestas afirmativas de la familia:
1. ¿Les gustó nuestro programa?, ¿Qué fue lo que más les gustó?
2. ¿Creen ustedes que su familia lo usaría?, ¿En dónde lo utilizaría
primeramente... en Manzanillo, en algún otro lugar a nivel nacional o
internacional, por cuanto tiempo? (días o semanas).
3. ¿Si nuestro programa fuera 100% accesible a sus posibilidades económicas
les gustaría quedarse con nosotros?, ¿Existe alguna causa por la cual
dejaría de pertenecer al Club?
� El Liner tiene el compromiso de obtener respuestas afirmativas a tales
preguntas, en caso de no ser así, cuando el asesor financiero lo asista, no
mencionar las negativas. Al llegar el Cerrador a la mesa, el Liner deberá
presentarlo como asesor financiero en forma respetuosa, llamándolo por su
apellido, en ese momento el Liner le confirmará los tres “si” frente a la pareja.
� Durante el cierre el Liner deberá estar atento, reforzando a su Cerrador y
teniendo continuidad con el cierre; la labor de venta es de ambos, ya que esto es
una tarea de equipo.
� El Liner no deberá pararse de la mesa hasta terminar la labor de venta o cuando
el Cerrador lo decida, siendo esto indispensable para lograr la venta,
conservando el entusiasmo y transmitiéndole la emoción al cliente.
� Si el prospecto no miente, y responde positivamente, es seguro que habrá una
buena venta.
216
6. Verificador
La función del verificador consiste en revisar que todos los datos anotados en el
contrato estén correctos y en supervisar la actuación del Cerrador, checando que los
comentarios que se le hagan al cliente sobre el servicio de Tiempo Compartido sean ciertos.
7. Contador
� Su trabajo principal es controlar el aspecto financiero de la empresa,
registrando las entradas y salidas de dinero y optimizar los recursos.
� Elaborar reportes de ventas y estadísticas de producción.
� Contabilizar y capturar la contabilidad de Tiempo Compartido (ingresos,
egresos, diario).
� En base a los reportes de ventas y a las estadísticas de producción, medir mes a
mes la rentabilidad de las ventas.
� Llevar control de bancos (depósitos, cheques).
� Revisión de gastos por consumos realizados en el Hotel (regalos, comidas,
desayunos a familias y hospedaje en algunos casos).
� Control de los vales para gasolina de los vehículos.
� Elaborar nóminas de comisiones de OPC´s, Liner´s y Cerradores. Respecto a
este punto el Departamento de Contabilidad elabora la nómina de pago de
comisiones de Tiempo Compartido con base en las ventas realizadas por cada
persona. Esta nómina es enviada cada semana a la oficina pagadora contratada
para que efectúe los pagos correspondientes a Cerradores, Alineadores y
Promotores, quienes son empleados de la misma.
� La oficina pagadora permite tanto a la comercializadora Reef Regency,
como a sus empleados, los siguientes beneficios:
Para Reef Regency:
� No se solicitan facturas a los vendedores por el pago de sus comisiones, ya
que pertenecen a la pagadora.
217
� No se elaboran cheques a cada empleado (solamente uno global por
comisiones), ni sus pólizas, existiendo un ahorro en tiempo y en papelería.
� La empresa ahorra tiempo al no realizar pagos.
� Ahorro al no manejar fondos fijos para adelantos o anticipos de comisiones
sobre ventas realizadas.
� Lo expuesto anteriormente redunda en un 30% de beneficio global en
cuanto a simplificación administrativa.
Para los empleados:
� Comprobar gastos para que se deduzcan de los impuestos. Entre estos se
incluyen: combustibles, lubricantes, viáticos, papelería, restaurantes y
gastos diversos (uniformes, equipo de oficina, artículos de limpieza u otros).
� La pagadora realiza el pago de impuestos de cada empleado.
� La pagadora descuenta a su personal tres conceptos: 15% de I.V.A., un
porcentaje sobre sus ingresos y una cantidad fija por cobro de honorarios.
8. Host/Hostess
Su función principal consiste en recibir a las familias prospecto que fueron invitadas
a la plática de ventas por el OPC. Entre sus actividades se encuentran:
� Llenar el survey u hoja de perfil (ver anexo 10) en donde se anota nombre del
prospecto, lugar de procedencia, tarjetas de crédito, estado civil, edad,
ocupación, hotel, número de habitación, nombre del OPC que lo contactó y si
llegaron a través de un programa vacacional: “Conozca Kármina” (ver anexo
11), “Kármina Select”, “Plan Europeo” o “Socio”. Este documento llenado
correctamente, proporcionará información acerca del prospecto y su familia la
cual permitirá diseñar y brindar un programa vacacional que se ajuste a sus
necesidades y expectativas.
� Pedir a la pareja mostrar sus tarjetas de crédito para su participación en un
sorteo mensual de una semana con todo incluido en el Hotel Kármina,
concursando con las últimas 4 cifras de su tarjeta.
218
� Checar que las tarjetas de crédito mostradas por el cliente estén vigentes y a
nombre de la persona que se registra, haciendo esto en el menor tiempo posible.
� Seguir los lineamientos de las políticas para la asignación de parejas:
� Si la pareja dispone de solo 30 minutos de su tiempo, pasa en línea normal.
� Si el prospecto solo quiere información sobre precios, se le asigna un Liner de
fondo, contando la visita como tour de cortesía .
� Esposo sin esposa y viceversa, o prospectos que disponen de menos de 30
minutos de tiempo, hacen un tour de cortesía.
� Prospectos solteros, viudos, divorciados y retirados con tarjeta de crédito son
Q’S y pasan en línea normal (para el OPC estas personas son NQ).
� El Liner que tiene punta poder (el más productivo) puede esperar su prospecto
“Q” hasta la tercera pareja, al llegar la cuarta pareja tiene que tomarla, sea “Q”
o “NQ”. Si decide tomar una “NQ” puede hacerlo perdiendo su lugar.
� Ajustarse a las políticas especiales para parejas quemadas (aquellas que acuden
a la presentación, teniendo invitación de otros desarrollos) y depósitos:
� Si la pareja solo es “Q”, se le pide que recoja su depósito en el Hotel
correspondiente.
� Si se realiza la venta, se absorbe el depósito.
� Encargarse de entregar los regalos a las familias invitadas que acuden
a la presentación (ver anexo 12), los cuales pueden incluir:
� Paquete de playa (1 bolsa, 1 camiseta, 1 gorra y 1 visera) que se regala al
final de la presentación, obsequiando sólo 2 de estos objetos al cliente; si
hay venta, se da el kit completo.
� Sunset Cruise 2 x 1 (crucero del atardecer). Se elabora cupón de regalo
con cargo a Reef Regency y se envía a la pareja a la agencia de viajes
Hectour’s, un boleto lo paga la comercializadora y otro el cliente.
� Cupón de regalo para una comida por una cantidad específica en moneda
nacional en el Restaurante “Bigotes”, o comida en el Restaurante “Grill”
o “Bugambilias”. Se elabora vale de alimentos para 4 personas por
familia (ver anexo 13).
219
� Acceso a la alberca. Se elabora bono de regalo con cargo a Reef
Regency y se lleva a los niños a registrarse a recepción.
� Cualquier otro regalo a criterio del Cerrador.
� Autorizar desayunos y comida (ver anexo 13):
� 4 desayunos autorizados con horario de 9:00 a 11:30 A.M. para parejas
con tarjetas de crédito, los niños pagan el 50% del costo (el criterio de la
Host/Hostess puede variar).
� Si la pareja es “NQ” paga el 50% del costo del desayuno.
� Parejas que lleguen a la 1:30 P.M. no se les ofrece la comida, si es venta
y la solicitan, se les dará cupón para un desayuno para el día siguiente o
para una comida después de realizar la venta.
� Controlar el “costo de uso día para socios”:
� Si el socio desea Day Pass (pase de uso día), pagará un importe en
dólares en el horario de 9:00 A.M. a 5:00 P.M.
� El socio pagará una cantidad en dólares si desea All Day Pass, cuyo
horario comprende de las 9:00 A.M. a las 2:00 P.M.
Los costos de los usos día para socios son por adulto, para niños
acompañados de 2 adultos con edades de 0 a 12 años es gratuito, de 13 a 17
años pagan el 50% (al tipo de cambio), excepto en Semana Santa, Pascua,
Navidad y Fin de Año.
Procedimiento: El socio se identifica con su credencial o copia de contrato,
se registra y paga directamente en el Front-Desk (recepción).
� Controlar el “costo de uso día para clientes”:
� Los clientes que pasan a la presentación pueden adquirir uso día cuya tarifa
por adulto es fijada en dólares y abarca un horario de 9 A.M. a 5 P.M., el
costo para niños de 0 a 12 años es menor al de los adultos.
� Elaborar manifiesto de trabajo (ver anexo 5), en donde se concentra toda la
información relativa al número de parejas que entraron a conocer el Hotel, con
copia para el contador, asistente del gerente y supervisores de OPC’s. La
Host/Hostess no se puede retirar hasta que el manifiesto esté totalmente
terminado y firmado por el Gerente de Ventas.
220
Criterios generales a seguir para desempeñar el trabajo de Host/Hostess
❑ Hora de entrada: 8.30 A.M.
❑ Ser agradable.
❑ Poseer buena actitud.
❑ Tener criterio (toma de decisiones).
❑ No discutir con Alineadores ni Promotores.
❑ No admitir la presencia e intervención de OPC’s ó supervisor de OPC’s al
hostear a la pareja (entregar y retirarse).
❑ No permitir malas palabras.
❑ No buscar al Liner siguiente en el rol de trabajo, si éste no se encuentra,
❑ pierde su turno sin discusión, a menos que haya avisado.
❑ No aprobar muestras afectivas del personal en las áreas del hotel.
❑ No admitir mala actitud del Liner al recibir a su pareja, si esto sucede, la
Host/Hostess tiene la autoridad de dar la pareja al siguiente Liner, o en su
defecto, levantar un reporte.
❑ No autorizar “hostear” a Liner’s, OPC’s o Supervisor de OPC’s, sólo a personas
autorizadas para ello.
9. Auxiliar Administrativo. Actividades principales:
� Archivar toda la documentación generada por la operación de Tiempo
Compartido como pólizas, contabilidad mensual y memorándums enviados y
recibidos.
� Realizar operaciones bancarias como depósitos por pago de comisiones,
devolución de dinero por cancelación de una venta, etc.
� Apoyar al contador en el cierre del mes, realizando reportes de OPC´s, Liner´s y
Cerradores, así como revisar pólizas de cheque.
� Capturar la productividad de OPC´s, Cerradores y Liner´s.
� Entregar valores al Hotel, específicamente al Departamento de Contabilidad:
cheques, vouchers, fichas de depósitos y efectivo, así como entregar los
221
contratos de venta debidamente requisitados.
� Una vez por semana cubrir el puesto de asistente de director elaborando
contratos y atendiendo clientes y llamadas telefónicas.
� Checar existencias de papelería y artículos de oficina para evitar faltantes.
10. Atención a Socios
Actividades principales:
� Su función principal es checar la llegada de los socios y recibirlos.
� Verificar que el Departamento de Reservaciones del Hotel haya enviado a
recepción la papeleta de reservaciones o la tarjeta de registro de los socios.
� Verificar que los socios estén al corriente en la cuota de mantenimiento
checando con el Departamento de Reservaciones quien elabora los recibos con
el comprobante de pago de los socios.
� Verificar que los datos de las reservaciones estén correctos: fechas, tipo de
unidad, forma de pago y número de personas.
� En caso de existir discrepancias en las reservaciones, checar directamente en el
Hotel y corregir errores para que el cliente no tenga problemas a su llegada.
� Encargarse de ver qué socios llegaron al Hotel para enviarles frutero de cortesía.
� Auxiliar al socio en cualquier duda o problema que se le presente durante su
estancia.
� Recibir el listado de las reservaciones efectuadas por los socios en las
oficinas de México, las cuales son confirmadas por el Departamento de
Reservaciones del Hotel de acuerdo a la ocupación.
� Dar el check in express (registro) y número de habitación que corresponda a la
llegada de los socios. Recepción se encarga de colocar el brazalete y dar
información sobre el programa de actividades.
� En temporada baja checar las habitaciones, antes de la llegada de los socios,
para verificar que estén limpias y en perfectas condiciones.
222
11. Director de Mercadotecnia
Sus actividades principales están enfocadas a la administración y supervisión del
personal de ventas de Tiempo Compartido. Entre éstas están:
� Contratación de personal.
� Capacitación y entrenamiento a los Promotores (OPC’s).
� Motivar constantemente al personal de ventas y resolver cualquier
situación que se presente en el trabajo.
� Capacitación y entrenamiento a los Promotores (OPC’s).
� Motivar constantemente al personal de ventas y resolver cualquier
situación que se presente en el trabajo.
� Organizar horarios de trabajo para abrir y cerrar líneas (inicio y cierre de
horario) coordinándose con la Sala de Ventas.
� Búsqueda y apertura de nuevas locaciones para abarcar más mercados,
realizando convenios con restaurantes y otros Hoteles para nuevas
locaciones (puntos de contacto).
� Realizar cada mañana una junta con los Promotores de calle para checar la
producción del día anterior.
� Confirmar y checar a las familias invitadas a la presentación de ventas en el
Hotel.
� Recibir familias en el Lobby.
� Supervisar a los OPC’s de casa.
� Checar a medio día el trabajo de los OPC’s de calle.
� Elaborar estadísticas de producción, efectuando comparaciones con el año
anterior, mes por mes.
12. Supervisor OPC in House
Actividades principales:
� Checar por las mañanas los reportes de las parejas invitadas.
223
� Confirmar la asistencia de las parejas.
� Entregar los premanifiestos (relación de las parejas que visitarán el Hotel en el
día) a la Host/Hostess junto con los depósitos.
� Asignar locaciones a los OPC´s para la captación de prospectos. Las cuales
abarcan:
• Elevador 1.
• Elevador 2.
• Toallero.
• Oficina.
• Playa.
� Entregar material de trabajo a OPC´s (invitaciones, mapas, folletos).
� Verificar que entren parejas calificadas (que los prospectos tengan su
tarjeta de crédito).
� Cuidar el orden, evitar pleitos y pirateo de parejas entre los OPC´s.
� Checar que exista afluencia de parejas para el trabajo adecuado en la Sala de
Ventas.
� Hacer cambio de turnos (entrada de OPC´s del turno vespertino).
� Mostrar a los OPC´s el manifiesto del día (parejas que invitaron y cuáles
entraron) para que se observe la legalidad en el trabajo.
� Acompañar a los Promotores en el trabajo para enseñarles a “opiciar” en inglés
y para cualquier detalle que hiciera falta.
� Checar los regalos que ofrecen los Promotores (ver anexo 12).
� Verificar los depósitos.
� Revisar los manifiestos (reporte del día).
� Checar cuántos prospectos “Q” ó “NQ” entraron por OPC, por día y por mes.
� Elaborar el premanifiesto del día siguiente.
� Preparar el reporte de depósitos.
� Realizar juntas motivacionales y para la revisión de la producción (razón por
la cual no asistan parejas a la presentación).
� Checar que las parejas que acuden a la presentación de ventas no vengan
alineadas (con mentiras).
224
GERENTE DE SALA DE VENTAS
CAPITÁN DE OPC´ S CASA OPC DE CASA
HOSTESS CON PROSPECTOS LINER CON PROSPECTOS
FIGURA 8.6 KÁRMINA PALACE MANZANILLOPERSONAL DE VENTAS
225
13. Supervisor OPC Out House
Actividades principales:
� Reportar parejas a la Host/Hostess para enterarla de cuántas llegarán en el día
(parejas prospectadas un día anterior).
� Elaborar estadísticas de parejas calificadas, no calificadas y ventas en el mes.
� Relacionar los depósitos del día anterior y dárselos a la Host/Hostess para que
sean entregados a las familias. Dichos depósitos corresponden a una reservación
para un desayuno, son 100% reembolsablesy se utilizan para asegurar la
asistencia de la familia a la plática que se da sobre Tiempo Compartido en la
Sala de Ventas.
� Llevar un control de los Promotores en las locaciones correspondientes a loa
Restaurantes (“La Huerta”, “Bigotes” y “Grill”), checando personalmente la
forma en que están trabajando.
� Decidir el personal que se destinará a cada locación y quienes irán con los
Choferes en los recorridos.
� Trabajar en la agencia (oficina ubicada frente al Hotel) de 9:00 a 13:00 ó 14:00
horas dependiendo de la afluencia de parejas, y de 17:00 a 21:00 ó 22:00 horas,
dando invitaciones a prospectos para que acudan al día siguiente al Hotel. De
las 7:00 P.M. en adelante los recorridos en carretera se hacen por medio del
supervisor.
14. Promotores (OPC)
Los OPC (Outside Public Contac: Promotor de Tiempo Compartido) se encargan de
captar a futuros clientes, de preferencia familias (parejas) que califican como prospectos
(tantos como sea posible) a quienes se invita al Hotel para que conozcan los beneficios de
adquirir un Tiempo Compartido y las ventajas que ello implica.
El Hotel cuenta con dos tipos de Promotores: “in house” (de casa) y “out house”
(de calle) cuyo procedimiento de trabajo es básicamente el mismo:
226
� El Promotor de Calle tiene puntos de contacto con prospectos en diferentes
ubicaciones de la ciudad: restaurantes, muelles, aeropuerto, playas, malecón; así
como locaciones fijas: oficina ubicada en el bulevar frente al Hotel y a la
entrada del mismo.
� El Promotor in House contacta al huésped en diferentes locaciones dentro del
Hotel, como son elevadores 1 y 2, oficina, playa, módulo de toallas y club de
playa.
Actividades del OPC
� Abordar al cliente. El OPC presenta la promoción de la membresía de
Tiempo Compartido entregando folletería del Hotel y proporcionando
información sobre el Estado. Invita a la presentación del Club y ofrece un
desayuno gratis y promociones de paseos con descuentos del 50%, con la
condicionante de pasar a la plática de ventas del desarrollo (ver anexo 12 y
13).
� Calificar a la familia invitada verificando si cumple o no con los requisitos o
políticas establecidas por el desarrollo (ver anexo 9). El Promotor busca un
tipo de cliente o parejas prospecto: casados, con edades de 25 a 65 años y que
manejen dos clases de tarjetas de crédito.
� Promover el desarrollo (descripción detallada del mismo y sus instalaciones) y
entregar la invitación a las parejas para el mismo día o el siguiente. El OPC
platica acerca de las ventajas de tener una membresía en el desarrollo e invita
a visitar el club vacacional, ofreciéndoles a cambio de su tiempo:
� La oportunidad de vacacionar a bajo costo en un hotel de 5 estrellas.
� Una forma de planear sus vacaciones a futuro con reservaciones
aseguradas y una forma de invertir su dinero.
� Otorgarles boletos de descuento para las mejores actividades o certificados
para alimentos en los mejores restaurantes de la ciudad y obsequios
consistentes en bolsas, playeras, gorras, etc.
227
� Confirmar el depósito. El OPC solicita un depósito (dinero, 100%
reembolsable) a los prospectos para garantizar su visita al desarrollo,
invitándolos a un desayuno de cortesía.
� Cerrar el trato. Antes de despedirse, es importante que el Promotor recuerde a la
familia llevar sus tarjetas de crédito y especificar claramente el día y hora del
desayuno de cortesía y si pasará a recogerlos o llegarán por si solos al
desarrollo.
� Presentar con la Host/Hostess a la familia cuando llega al desarrollo en el día
y hora acordados.
15. Chofer
� Efectuar recorridos desde el supermercado “La Vianda” hasta el área de Las
Brisas para contactar familias o prospectos en compañía de dos o tres
Promotores.
� Trasladar al Hotel (en Pick up) a las familias contactadas desde el lugar en que
se encuentran hospedadas, con el fin de asegurar su visita.
� Prospectar carro a carro, invitando parejas que circulan en automóvil.
� Cumplir con el horario de trabajo de 9:00 a 14:00 ó 15:00 hrs y de las 17:00 a
las 19:00 hrs.
ll). Compromisos, beneficios y obligaciones adquiridos al comprar un Tiempo
Compartido en Kármina Palace
Es importante resaltar que al comprar una membresía de Tiempo Compartido el
cliente adquiere compromisos, beneficios y obligaciones que debe cumplir, acatar y
conocer al momento de la firma del contrato. Entre los aspectos referentes a este tema que
el Hotel Kármina Palace contempla, destacan los mencionados a continuación:
� La vigencia de la membresía será de 30 años, contados a partir de la fecha de su
suscripción. Una vez transcurrida la vigencia, el consumidor acepta que si no usó la
228
totalidad de los puntos vacacionales adquiridos, éstos ya no tendrán efecto legal alguno,
por lo que no podrá hacerlos valer posteriormente.
� El comprador podrá gozar de los beneficios que le otorgan la adquisición de los puntos
vacacionales y usarlos en la misma proporción que represente la parte del precio pagada
al proveedor, siempre y cuando el comprador haya cubierto el total del enganche
estipulado y esté al corriente en los pagos mensuales, así como en cualquier otro cargo o
cuota de mantenimiento.
� Al adquirir la membresía, el Hotel contrata y mantiene vigente una póliza de seguro por
responsabilidad civil que incluye al comprador, sus pertenencias y acompañantes
contra los daños que llegasen a sufrir durante su estancia en el Hotel.
� Asimismo, el Hotel se obliga a contratar y mantener vigente una póliza de seguro contra
daños y siniestros totales o parciales de los bienes muebles o inmuebles destinados al
servicio de Tiempo Compartido, para la reconstrucción o reparación del Hotel.
� Si una reservación no fuese respetada por el proveedor, éste se obliga con el comprador
a alojarlo inmediatamente en otro establecimiento del mismo lugar, con categoría y
calidad similar a la del servicio de Tiempo Compartido del Hotel contratado. Si lo
anterior es incumplido, el proveedor se obliga a pagar al comprador en un lapso no
mayor a 15 días naturales contados a partir de la fecha en que se produzca el incidente,
los gastos comprobables en que éste último haya incurrido al trasladarse desde su lugar
de origen hasta el Hotel y viceversa.
� El comprador podrá ceder los derechos siempre y cuando haya efectuado el pago total
de la membresía, notificando al proveedor a través de una solicitud de cesión de sus
puntos vacacionales y remitiendo toda la información y documentación que le sea
requerida respecto del nuevo adquiriente. El comprador pagará un honorario de
transferencia en el momento de ser efectuada.
� El comprador tiene un plazo máximo de 5 días hábiles contados a partir del día hábil
siguiente a la compra de la membresía de puntos para cancelarla y obtener la devolución
de todas las cantidades que hubiese pagado, sin deducción alguna. Dicha cancelación
deberá hacerse por escrito y notificada en el domicilio del proveedor. El proveedor
contará con un plazo de 15 días hábiles siguientes a la fecha de cancelación de la
229
membresía para reembolsar en su totalidad las cantidades pagadas por el comprador sin
que sufra menoscabo alguno en su dinero.
m). Reglamento interno para el uso de Tiempo Compartido del Hotel Kármina
Palace Manzanillo
1. El Reglamento Interno que a continuación se presenta establece los
procedimientos y políticas para la reservación y uso de las unidades de Tiempo
Compartido en el desarrollo turístico del Hotel Kármina Palace Manzanillo (el “Hotel”) y
para proteger y regular los derechos y obligaciones del proveedor y consumidor respecto de
sus puntos vacacionales adquiridos bajo los términos del contrato de compra venta.
Por medio del contrato de compraventa, cada consumidor adquiriente de los
puntos vacacionales, tendrá ciertos derechos como socio para reservar, usar, ocupar y
disfrutar de la unidades en el Hotel durante la vigencia estipulada conforme el contrato de
prestación de servicios de Tiempo Compartido y del reglamento interno.
2. El Hotel es de uso mixto, es decir, permite su uso hasta por 324 habitaciones
independientes para ser utilizadas bajo la modalidad de hospedaje hotelero sin contravenir
la afectación de ciertas unidades.
3. Los puntos vacacionales adquiridos por el consumidor, acordados en el contrato,
facultan a éste, a su familia inmediata e invitados, a reservar hospedaje por el número de
noches, en la temporada y unidad que deseen, en función al número de puntos vacacionales
que quiera gastar.
4. Siempre que el consumidor se encuentra en cumplimiento de todas sus
obligaciones, ejercitará sus derechos de uso en el Hotel a través del sistema de
reservaciones operado por el proveedor o en su caso, por quien éste designe.
5. Una unidad podrá ser usada por el consumidor, su familia inmediata y sus
invitados, los cuales tendrán acceso a ella y al Hotel siempre y cuando sus nombres se
hayan confirmado mediante una reservación y hubiere sido registrada por el operador del
Hotel. Cuando el consumidor desee alojar a otra persona distinta de él, en su ausencia,
deberá realizar la reservación a nombre de la persona que ocupará la unidad.
230
Toda persona que haga una reservación debe firmar un pagaré de tarjeta de crédito
o efectuar un depósito en efectivo a favor del proveedor en el momento de su entrada, con
el objeto de garantizar el pago de gastos adicionales, así como posibles daños causados a la
unidad o a las instalaciones del Hotel. Al momento en que la persona desocupe la unidad, el
proveedor verifica los gastos adicionales o daños no pagados en que se hubiese incurrido a
fin de descontarlos del pagaré o del depósito.
6. El número de la unidad a ser ocupada por el consumidor será determinada por el
proveedor.
Todas la unidades estarán limpias y disponibles para ser ocupadas por los clientes al
momento de su ingreso y recibirán limpieza diaria con cambio de blancos y toallas.
El uso de las áreas comunes del Hotel estará sujeto a la reglamentación que
establezca el proveedor, la cual estará a la vista dentro del Hotel.
El proveedor podrá ofrecer servicios adicionales tales como restaurantes, bar,
servicios a cuarto, lavandería, etc. Dichos servicios no están incluidos en la cuota de uso y
estarán sujetos a los cargos establecidos.
El alojamiento, uso y disfrute del Hotel por parte de los consumidores será bajo su
propio riesgo y responsabilidad. El proveedor no será responsable por cualquier tipo de
accidente, daño u otra contingencia, a excepción que éstas se deriven de su propia
negligencia o culpa.
El consumidor es responsable de cualquier daño debidamente comprobado que
cause a la unidad o al Hotel durante su alojamiento. Para tal efecto, el consumidor recibirá
el día de su ingreso al Hotel una lista del inventario de la unidad, la cual deberá recibir y
firmar de conformidad, en caso de discrepancia, deberá notificar al proveedor por escrito.
El día de la salida, el proveedor checará el inventario de la unidad, haciendo los cargos que
se ameriten por los faltantes o daños causados.
El consumidor deberá desocupar la unidad asignada en la hora y día de salida
acordada, de lo contrario estará sujeto a la imposición de una pena por incumplimiento
equivalente a la tarifa máxima hotelera de hospedaje vigente. Si se diera el incumplimiento
en la desocupación o daño, evitando que el siguiente cliente haga uso de la unidad, el
consumidor responsable cubrirá los costos y cargos debidamente comprobados.
231
El Hotel cuenta con cajas de seguridad sin costo para el depósito de valores, y no se
hace responsable por la pérdida o robo cuando éstos son dejados en las unidades o áreas
comunes del Hotel.
7. El consumidor no podrá usar o permitir que la unidad sea utilizada en
cualquier forma que pueda dañar la buena reputación del Hotel, ni comprometerla en
actividades dañosas, ofensivas o ruidosas que puedan interferir con la comodidad, derechos
o seguridad de otros consumidores o del Hotel mismo.
Usos que están totalmente prohibidos:
Colgar toallas, trajes de baño, artículos de cama o similares en las ventanas,
terrazas, balcones o cualquier otra área expuesta o visible.
Colocar o instalar signos o carteles de cualquier tipo.
Modificar la estructura o decoración de una unidad o de cualquier otra parte del
Hotel.
Introducir o guardar mascotas u otros animales de cualquier tipo a excepción de
perros guías que acompañen a personas invidentes.
Introducir o guardar materiales tóxicos, inflamables o explosivos.
Introducir o guardar cualquier tipo de armas o drogas.
Introducir o consumir alimentos en las áreas comunes del Hotel.
Arrojar objetos o líquidos en las áreas comunes del Hotel.
Permitir que funcionen en la unidad radios, grabadoras, estéreos, televisores o
cualquier otro aparato de sonido a más de 55 decibeles.
Depositar la basura y los desperdicios fuera de los recipientes instalados para tal
efecto.
8. Si algún consumidor incumple el reglamento interno o cualquier otra disposición
establecida por el proveedor, éste tendrá las siguientes facultades para exigir su
cumplimiento, previa notificación al consumidor:
� Exigir y cobrar las cantidades necesarias para reembolsar al proveedor los
costos y gastos debidamente comprobados en que hubiese incurrido por la
reparación de los daños causados al Hotel o a otros consumidores, así como
para resarcir a otros consumidores por el otorgamiento de alojamiento
alternativo.
232
� En caso de un segundo incumplimiento, suspender los derechos de uso
temporalmente, hasta que el consumidor remienda el incumplimiento de que
se trate.
� En caso de un tercer incumplimiento, dar por terminado los derechos de uso
al consumidor y rescindir el contrato de prestación de servicios de Tiempo
Compartido en los términos estipulados en dicho contrato.
9. El mantenimiento y operación del Hotel será responsabilidad exclusiva del
proveedor quien tendrá la facultad de contratar a un operador, en cuyo caso , éste tendría la
facultad de ejercitar por si, ó a través de terceras personas, que para tal efecto subcontrate,
las siguientes funciones:
� Mantener y reparar las unidades, así como las demás instalaciones del
desarrollo del Hotel.
� Establecer las reservas necesarias para cubrir los costos de remodelación de
las unidades, su equipamiento, mobiliario y decoración, y las demás
instalaciones del desarrollo.
� Contratar al personal necesario para dar cumplimiento a las actividades
establecidas para el mantenimiento y operación del Hotel.
� Contar con los servicios necesarios para la operación, tales como suministro
de agua, energía eléctrica y servicio telefónico.
� Llevar a cabo cualquiera de los procedimientos establecidos en el
reglamento interno del Hotel.
� Mantener adecuadamente los aspectos legales y contables relacionados con
el desarrollo.
10. La cuota Anual de mantenimiento y la cuota de uso están creadas para recaudar
fondos que cubran los gastos básicos determinados en el presupuesto anual del Hotel
(gastos administrativos que generan el control de los puntos vacacionales adquiridos).
Dichas cuotas se ajustarán anualmente a criterio del proveedor y conforme a los
aumentos de los insumos del Hotel. El aumento no podrá ser mayor al índice nacional de
precios al consumidor.
La cuota anual de mantenimiento se liquidará a más tardar el día 31 de enero de
cada año, y por todos los años mientras se tengan puntos vacacionales por usar. En caso de
233
demora en el pago de las cuotas mencionadas, el consumidor pagará un interés moratorio a
la tasa mensual del 2% sobre los montos adeudados.
Para confirmar las reservaciones antes del 31 de enero, el consumidor deberá de
liquidar previamente la cuota de uso para disponer de la unidad que pretenda reservar.
11. La Asamblea General de Consumidores será el órgano que constituirá el canal
formal de comunicación para que los consumidores emitan su opinión con relación a la
observancia del Reglamento Interno, así como al mantenimiento, operación,
administración, remodelación y operación al Hotel.
El proveedor elaborará la convocatoria respectiva y la remitirá por escrito y por
cualquier medio fehaciente a los consumidores que hubieren adquirido puntos vacacionales,
o por publicación en uno de los periódicos de mayor circulación de México, D.F. o de
Manzanillo, Colima con 30 días de anticipación cuando menos a la fecha de su celebración,
en la que se especificará lugar, día y hora en que tendrá verificativo, ya sea que se celebre
en función de primera, segunda o tercera convocatoria.
Para que la Asamblea de Consumidores pueda resolver en primera u ulterior
convocatoria se requerirá un quórum del 90% del total de los consumidores con puntos
vacacionales; en caso de que el quórum no se logre, se hará una segunda convocatoria,
siendo el quórum necesario del 50% de todos los consumidores, y en caso de no
completarse éste, se hará una tercera convocatoria en la que las decisiones se tomarán por
mayoría de los asistentes con puntos vacacionales. Cada consumidor tendrá derecho a un
voto, siempre que esté al corriente en el pago de las obligaciones a su cargo conforme a lo
estipulado en el contrato de Prestación de Servicios de Tiempo Compartido y en el
Reglamento Interno. El proveedor gozará de los votos respecto de los puntos vacacionales
no vendidos.
La votación será nominal, directa o a través de representante, debidamente facultado
mediante carta poder otorgada para tal efecto. Las resoluciones adoptadas en la Asamblea
de Consumidores por las mayorías establecidas en este punto, obligarán a todos los
consumidores, incluyendo a los ausentes o disidentes.
12. Para la interpretación y cumplimiento del Reglamento Interno, las partes
acuerdan sujetarse a lo establecido en el contrato de Prestación de Servicios de Tiempo
Compartido.
234
235
8.2.2 Golden Shores y Vista Club Playa de Oro
Manzanillo, Colima
a). Aspectos generales del desarrollo
1. Fundación
El Hotel Vista Club Playa de Oro pertenece a la Corporación Hoteles Vista S.A. de
C.V. cuyo dueño es el señor Salvador Ornelas originario del Estado de Jalisco, quien cuenta
con 20 años de experiencia en el ramo hotelero. En octubre de 1988 esta cadena inició con
el concepto de Tiempo Compartido, comercializando el servicio a través de las oficinas
Club Golden Shores, mismas que son propiedad de la cadena Vista.
Los Hoteles Vista están presentes en varios destinos turísticos de la República
Mexicana:
⇒ Cancún:
� Hotel Crown Paradise Club.
Oficinas Golden Shores Cancún.
⇒ Puerto Vallarta:
� Crown Paradise Resort (con sección especial para socios de Golden Shores).
� Vista Club Vallarta.
� Marina de Oro (propiedad con tiempo fijo).
Estos hoteles se encuentran ubicados en la sección turística Marina de Oro.
⇒ Guadalajara:
� Hotel Vista Plaza del Sol con sección especial para socios de Golden.
2. Ubicación
El Hotel Vista Club Playa de Oro se localiza en el Km. 15.5 de la carretera
Aeropuerto-Manzanillo-Cihuatlán, en Manzanillo, Colima, México, sobre la costa del
236
Océano Pacífico en la Península de Santiago, a 48 Kilómetros del Aeropuerto Internacional
de Manzanillo.
3. Alojamiento
Vista Club Playa de Oro ofrece 245 habitaciones, de las cuales 230 son para uso
hotelero y 15 para el servicio de Tiempo Compartido. Cada una de ellas, ya sea la Hotelera,
Estudio, de una recámara y dos recámaras, cuentan con terraza, servicio de camarista,
televisión, aire acondicionado y teléfono.
4. Instalaciones
— 1 mini campo de golf .
— 2 canchas de tenis, basquet y fútbol.
— 2 albercas al aire libre: una semi-olímpica y una común con chapoteadero.
— Acceso a playa, navegación y pesca a 5 cuadras aproximadamente del desarrollo.
— Teatro donde se amenizan noches mexicanas, hawainas, etc.
— Gimnasio para acondicionamiento físico.
— Mini Club infantil.
— Sala de juegos con mesas de billar, ping-pong, futbolito y juegos de mesa.
— Discoteque.
— Minisuper.
— Salón de conferencias “Las Flores” con capacidad para 400 personas.
— Oficina de negocios equipada con fax y e-mail.
5. Restaurantes o centros de consumo
CLUB DE PLAYA: Restaurante con comida internacional.
LA PIAZZA: Establecimiento con una gran variedad de platillos italianos. Por
la mañana se utiliza para ofrecer los desayunos a los prospectos que acuden a la
presentación de ventas de Tiempo Compartido.
237
TUKANS: Restaurante con menú de platillos regionales mexicanos con servicio
de buffet.
BAR MARGARITAS, BAR CONTIKI y BAR COCO.
6. Actividades deportivas y recreativas
Deportes acuáticos como kayak, water polo, clases de buceo y volley ball playero.
7. Servicios
• Afiliado a RCI. • Renta de autos a 1609 metros.
• Servicio de lavandería. • Personal bilingüe.
• Servicio de niñera. • Servicio médico.
• Servicio de agencia de viajes. • Teléfono en todos los cuartos.
• Restaurantes. • Snack Bar.
• Señal SKY y DIREC TV. • Club infantil.
• Cajas de seguridad en recepción y habitaciones.
b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido
La comercialización de Tiempo Compartido en este destino vacacional se realiza a
través de semanas en la temporada elegida por el socio. La vigencia del programa
vacacional puede abarcar 5, 10 ó 25 años con plan All Inclusive opcional. La semana
adquirida no se puede fraccionar, se tiene que utilizar completa, de otro modo se pierden
los días que no se utilicen. A mayor número de años contratados, el programa vacacional
resulta más económico (ver cuadro 8.11).
238
CUADRO 8.11
GOLDEN SHORES Y VISTA CLUB PLAYA DE ORO PROGRAMA VACACIONAL
PARA UNA UNIDAD DE UNA RECÁMARA
PROGRAMA COSTO GASTOS / CONTRATACIÓN 25 años $ 7,995 dólares $ 300 dólares 10 años 4,995 dólares 300 dólares
5 años 2,995 dólares 300 dólares
c). Tipos de unidad y su ocupación máxima y en privacía
Hotel Vista Club Playa de Oro cuenta con tres tipos de unidades habitacionales para
el servicio de Tiempo Compartido:
1). Hotelera con capacidad para dos adultos y dos menores equipada con una
cama King size y baño.
2). Estudio para dos personas con una cama king size, un sofá cama, baño y
cocina equipada.
3). Suite 1 recámara para cuatro adultos con una cama King, dos sofás
individuales, baño, cocina equipada y terraza con vista al mar.
4). Suite 2 recámaras para seis adultos con una cama King, dos camas
individuales, dos sofás individuales, cocineta , dos baños, cocina equipada
y terraza con vista al mar en algunos casos.
Todas las unidades cuentan con aire acondicionado y teléfono, y algunas incluyen
cocina parcial.
d). Temporadas vacacionales
Las temporadas vacacionales, integradas por semanas, que el cliente puede elegir en
este desarrollo vacacional son:
239
1). Platino o alta. Comprende Semana Santa, Pascua, Navidad y Año Nuevo.
2). Dorada o roja. Abarca todo el año con excepción de Semana Santa,
Navidad y Año Nuevo.
3). Baja o blanca. Comprende los meses de mayo, junio, septiembre y octubre.
A través de RCI se puede intercambiar la semana blanca por la roja, dependiendo
del espacio y pagando una cantidad adicional.
Los hoteles ubicados en Puerto Vallarta y Manzanillo cuentan además con un
programa 100% hotelero para la comercialización de Tiempo Compartido que utiliza
solamente la habitación hotelera con capacidad para 2 adultos y 2 menores:
CUADRO 8.12
GOLDEN SHORES Y VISTA CLUB PLAYA DE ORO
OCUPACIÓN MÁXIMA Y EN PRIVACÍA POR TIPO DE UNIDAD
TIPO DE UNIDAD HOTELERA ESTUDIO 1 RECÁMARA 2 RECÁMARAS
OM/OP* 2/2 2/2 4/2 6/4 *OM= OCUPACIÓN MÁXIMA / OP= OCUPACIÓN EN PRIVACÍA
Programa hotelero
La membresía del programa hotelero tiene un costo aproximado de $650 dólares e
incluye cinco semanas que se pueden utilizar en 10 años, únicamente en las temporadas
dorada y blanca. Se maneja un 40% de enganche y el saldo a 6 meses sin intereses, pagando
$100 dólares por contratación y $155 dólares de mantenimiento anual. En este programa el
cliente puede tener el sistema de uso acelerado de semanas, utilizando 3 semanas como
máximo al año.
e). Financiamiento
Se puede comprar una membresía dando el 25% de enganche del costo total, y el
240
resto se financia a 12 meses sin intereses; si se opta por un financiamiento de 24 ó 36
mensualidades, se cobra de un 25 a 35 % de interés de acuerdo a la inflación.
f). Cuotas de mantenimiento
La cuota de mantenimiento cobrada anualmente varía de acuerdo al tipo de unidad
que el cliente haya comprado:
� Habitación hotelera: $158 dólares.
� Habitación estudio: $180 dólares.
� Suite con una recámara: $240 dólares.
� Suite con dos recámaras: $300 dólares.
Dicha cuota se paga cuando se hace uso de la semana vacacional y antes de llegar al
Hotel.
g). Reservaciones
Las reservaciones pueden solicitarse con 30 días mínimo antes de la llegada del
socio o hasta con 12 meses de anticipación, con excepción del plan hotelero cuya
reservación puede hacerse con 15 días antes de la llegada del afiliado. El registro de entrada
y salida de los socios a su semana vacacional son los días viernes a las 16:00 y 12:00 horas
repectivamente.
h). Sobre la comercializadora
En cada desarrollo de la Cadena Vista se encuentra una oficina de “Club Golden
Shores” que se encarga de la venta de Tiempo Compartido, en la que se paga el enganche
de las membresías y los gastos administrativos. Posteriormente los socios efectúan los
pagos del financiamiento, cuotas de mantenimiento y reservaciones futuras en las oficinas
centrales o corporativas ubicadas en la ciudad de Guadalajara, Jalisco.
Para captar un mayor número de prospectos, Vista Club Playa de Oro además de la
241
FIGURA 8.8 VISTA PLAYA DE ORO MANZANILLOPERSONAL DE VENTAS
242
invitación vacacional (ver anexo 14) utilizada por los Promotores cuenta con la promoción
de un bono vacacional (ver anexo 15) que consiste en un paquete de 3 días con 2 noches
para 2 adultos y 2 menores con un costo de $700.00 pesos el cual incluye hospedaje, un
desayuno y la plática de ventas para adquirir una membresía.
Los Cerradores de los diferentes hoteles efectúan viajes a localidades como
Guadalajara, León, Colima, Jalisco, Guanajuato y Michoacán para hacer invitaciones a
familias prospectos y promover el bono vacacional antes mencionado.
Por cada venta se dan $20 y $10 dólares de gratificación al Cerrador y Liner
respectivamente, siempre y cuando el cliente pague los costos de contratación.
i). Estructura organizacional de la comercializadora de Tiempo Compartido
243
244
Palma Real, Hotel y Villas
Manzanillo, Colima
a). Aspectos generales del desarrollo
1. Fundación
Palma Real, Hotel y Villas se construye en diciembre de 1990 por los señores
Alfredo y Rene Palme originarios de Guadalajara, Jalisco cuyas actividades principales
están enfocadas a la Compañía Acero Sueco Palme. Desde el inicio de sus operaciones el
concepto de Palma Real, Hotel y Villas fue concebido exclusivamente para uso del servicio
de Tiempo Compartido.
El Hotel no cuenta con el servicio Todo Incluido, y la alimentación es independiente
del costo de la membresía.
2. Ubicación
El Resort-Hotel Palma Real se localiza en la península de Juluapan en Manzanillo,
Colima, México, a 30 kilómetros del Aeropuerto Internacional de Manzanillo.
El desarrollo ubicado en un declive de una de las caras montañosas de la Bahía de
Santiago, la zona más espectacular y privilegiada de Manzanillo, es un complejo turístico
que cuenta con espacios agradables y de gran clase que lo mismo permiten la privacidad,
convivencia, práctica deportiva y las actividades sociales.
3. Alojamiento
Este desarrollo turístico dispone de 32 villas repartidas en cuatro tipos de unidades
habitacionales: 10 junior suite, 6 suite, 10 villas Palma y 6 villas Real: Todas ellas tienen
vista al mar y a las montañas de la Sierra Madre Occidental.
245
4. Instalaciones
— Dos albercas al aire libre y río asoleadero.
— Canchas de Volley ball playero.
— Campo mini golf para niños.
— Salón con internet.
— Gimnasio.
— Mini super.
5. Restaurantes
— Restaurante “La Boquita” con comida a la carta.
— Snack Bar.
6. Actividades deportivas y recreativas
— Kayak.
— Bicicletas de montaña.
7. Servicios
— Afiliado a RCI.
— Acceso a campo de golf a 2 km; playa, equitación, pesca, canchas de tenis
a 1,609 metros y navegación a 5 km del Hotel.
— Área de juegos.
— Servicio a cuartos con horario de 9:00 a 22: 00 horas.
— Acceso a máquinas de lavandería a través de la compra de fichas e
insumos.
— Tienda de abarrotes.
— Cambio de moneda en recepción.
— Cajas de seguridad en cada villa.
— Acceso a jacuzzi/tina de hidromasaje dentro del desarrollo.
— Personal bilingüe.
246
— Servicio médico, contactando con el Hospital Clinical Medical Pacific.
— Teléfono.
— Restaurantes.
— Atención a socios.
b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido
Los intervalos vacacionales de Tiempo Compartido se ofertan a través de dos tipos
de programas: Certificados y Semanas, los cuales no incluyen alimentos. En ambos planes
se pueden adquirir y usar semanas completas y/o fraccionadas.
Programa a través de certificados
El Tiempo Compartido que se vende por certificados (ver anexo 16) se controla a
través de una chequera que tiene una vigencia de 20 años. Cada villa, de acuerdo a la
temporada, tiene un valor en estos documentos. El socio dispone de los certificados de
acuerdo a sus necesidades, pudiendo adquirir un mínimo de 30 certificados en adelante,
cada uno de los cuales tiene un valor en dinero.
CUADRO 8.13
PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS TABLA DE USO DE CERTIFICADOS
Número de certificados requeridos (X) por semana completa (SC), fin de semana (FS), media semana (MS), temporada y tipo de unidad. TEMPORADAS PLUS, ORO Y PUENTES DORADA UNIDADES OCUPACIÓN S.C FS MS S.C FS MS Jr. Suite 4 3X 2X X 3X 2X X Suite 4 5X 3X 2X 5X 3X 2X V. Palma 6 8X 5X 3X 8X 5X 3X V. Real 8 10X 8X 4X 10X 10X 4X
247
Ejemplo: Si una persona desea adquirir 50 certificados y paga por cada uno $900.00
pesos, entonces el valor de la membresía ascendería a $ 45,000.00 pesos más gastos de
contratación.
Los socios pueden agotar o hacer uso de sus certificados cuando lo deseen,
gastándolos en semanas completas (domingo a sábado), fin de semana (jueves a domingo: 4
días, 3 noches), o media semana (lunes a jueves: 4 días y 3 noches) en las temporadas plus,
oro, puentes y dorada (ver cuadro 8.13).
c). Tipos de unidades habitacionales y su ocupación máxima y en privacía
Palma Real cuenta con cuatro tipos de espacios diferentes de alojamiento para el
servicio de Tiempo Compartido:
1). Junior Suite (cuarto hotelero sin cocina): con capacidad para cuatro
personas con amplia recámara king size y sala integrada.
2). Suite (estudio): para cuatro personas con recámara familiar con dormitorio
y baño privados. Sala comedor y cocina integral.
3). Villa Palma de una recámara para seis personas con dormitorio principal
con baño privado y segunda recámara privada. Sala comedor y cocina
integral.
4). Villa Real de dos recámaras para ocho personas con recámara principal con
baño y jacuzzi privados. Dos recámaras adicionales, sala, comedor y cocina
equipada.
La ocupación máxima y en privacía de cada tipo de habitación se muestra en el cuadro 8.14.
CUADRO 8.14 PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS
OCUPACIÓN MÁXIMA Y EN PRIVACÍA POR TIPO DE UNIDAD TIPO DE UNIDAD HOTELERA ESTUDIO 1 RECÁMARA 2 RECÁMARAS
OM/OP* 2/2 4/4 6/6 8/6 *OM= OCUPACIÓN MÁXIMA / OP= OCUPACIÓN EN PRIVACÍA
248
Todas las unidades del Hotel tienen aire acondicionado, hornos de microondas,
teléfono y terraza con vista al mar. Algunas de las habitaciones cuentan con cocina
completa.
d). Temporadas vacacionales
Cada una de las cuatro temporadas manejadas por Palma Real, Hotel y Villas
comprende las semanas a continuación detalladas:
1). Plus. Semana Santa, Pascua, Navidad y Año nuevo, sujetas a
disponibilidad.
2). Oro. Meses de julio y agosto.
3). Puentes. Días nacionales reconocidos por el gobierno mexicano y
establecidos en el contrato del Hotel: semanas del 1º de mayo, 16 de
septiembre, 12 de octubre, 2 de noviembre y 20 de noviembre.
4). Dorada. Las semanas no incluidas en las temporadas anteriores.
La semana no usada por año se pierde, a menos que se tramite para intercambiarla
en RCI. Dicha reservación debe hacerse con 2 años de anticipación.
e). Financiamiento
El financiamiento comprende un enganche del 30% del costo de la membresía,
liquidando el saldo restante a 6 meses sin intereses. Si el socio desea pagar en 18 ó 24
mensualidades se le cobra un interés sobre saldos insolutos.
f). Cuotas de mantenimiento
Se cobra una cuota de mantenimiento anual que varía de acuerdo al tiempo de uso
en días y tipo de unidad que el cliente compra (ver cuadro 8.15). Las cuotas de
mantenimiento no varían con el tipo de temporada.
249
CUADRO 8.15
PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS CUOTAS DE MANTENIMIENTO (VALUADAS EN PESOS)
TIPO DE UNIDAD SEMANA COMPLETA FIN DE SE MANA MEDIA SEMANA Jr. Suite $ 2,350.00 $ 1,400.00 $ 1,175.00 Suite 3,400.00 2,040.00 1,700.00 Villa Palma 4,100.00 2,460.00 2,050.00 Villa Real 4,800.00 2,880.00 2,400.00
g). Reservaciones
Las reservaciones deben realizarse con un mínimo de 2 días o hasta con 12 meses de
anticipación en las oficinas establecidas en Guadalajara, Jalisco. A mayor tiempo de
anticipación para reservar, existe más probabilidad de lograr el intervalo vacacional.
La entrada de los socios a su semana de vacaciones puede ser viernes a viernes, o
lunes a lunes, con horarios de entrada a las 16:00 horas y salida a las 11:00 horas para
ambos casos.
Para los socios extranjeros el ingreso es de viernes a viernes ó sábado a sábado con
los horarios antes mencionados.
Programa a través de semanas
CUADRO 8.16
COSTO DE MEMBRESÍA PALMA REAL POR SISTEMA DE SEMANA S VIGENCIA 99 AÑOS
UNIDADES OCUPACIÓN COSTO* MANTENIMIENTO* Estudio 4 $ 6,000.00 $ 200.00 Suite 4 7,500.00 250.00 Villa Palma 6 9,500.00 400.00 Villa Real 8 11,000.00 500.00 * Precios cotizados en dólares.
250
Este plan comprende una membresía por 99 años, utilizando una semana por año y
permitiendo el uso acelerado de semanas (ver cuadro 8.16). Para este concepto se procede a
descontar la semana inmediata siguiente del programa vacacional y posteriormente las
semanas de los últimos años en cuenta regresiva (semana 99, 98, 97, etc.). Esta modalidad
se comercializa más con socios extranjeros.
h). Sobre la comercializadora de Tiempo Compartido
El nombre de la compañía encargada de controlar los ingresos que genera el Tiempo
Compartido y comercializar dicha modalidad es Acción Real S.A. de C.V. La operación del
Hotel es manejada por la compañía Promotora Profesional de Hoteles.
Todos los pagos posteriores a la adquisición de una membresía se efectúan y
controlan a través de las oficinas de la comercializadora ubicadas en Guadalajara, Jalisco.
Dichas oficinas envían a los socios un paquete de bienvenida con su chequera de
certificados y talonario de pagos.
i). EStructura organizacional de la comercializadora de Tiempo Compartido
DIRECTOR DE OPERACIONES(OFICINAS GUADALAJARA)
DIRECTORDE VENTAS
DIRECTOR DE OPC´s
OPC´s (10)
VENDEDORES FRONT TO BACK (10)
MANZANILLO, COLIMA
251
FIGURA 8.12PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS
252
j). Procedimiento de ventas
Los OPC´s recorren la playa “La Boquita” para contactar a familias e invitarlas a
conocer el Hotel, trabajando desde Club Santiago hasta Las Brisas en auto perteneciente al
Hotel efectuando la invitación directamente de coche a coche. Si el prospecto acepta la
visita, ésta se realiza al momento, siempre y cuando disponga de un tiempo de 45 a 60
minutos.
En caso de que el prospecto no decida aceptar la invitación en el momento, se
establece un compromiso a través de una invitación para el día siguiente, haciendo un
depósito de reservación cuyo valor fluctúa entre $50.00 y $100.00 pesos con derecho a un
desayuno para 8 personas por familia y a la participación en un sorteo presentando sus
tarjetas de crédito.
El OPC espera a la familia en el Hotel a la hora señalada, o si el cliente lo prefiere,
se pasa a recogerla (en pick up). Su labor termina cuando la familia es llevada hasta el
Cerrador. El OPC debe procurar que el prospecto acuda a la presentación antes de la 10:00
A.M. y presente una ó dos tarjetas de crédito.
Una familia califica para una presentación de ventas en el desarrollo si cumple con
los requisitos de ser casados, mayores de 25 años y manejar tarjeta de crédito.
Algunas veces la familia no cuenta con tarjeta de crédito, por lo que se le considera
NQ, pero si compra se convierte en QQ, recibiendo el OPC por tal motivo un bono, más
una comisión sobre la venta.
El Cerrador explica a la familia las ventajas y beneficios del Hotel y la asesora
financieramente hasta finalizar con la venta del programa. En este desarrollo no se cuenta
con Host/Hostess ni Liner´s, ya que el Cerrador realiza ambas funciones.
253
FIGURA 8.13PALMA REAL, HOTEL Y VILLAS MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS
254
255
8.2.4 Isla Dorado Manzanillo, Colima
a). Aspectos generales del desarrollo
1. Fundación
El desarrollo Isla Dorado se construye en 1987, los dueños son los Sres. Palme, y al
igual que Palma Real, Hotel y Villas opera exclusivamente con Tiempo Compartido.
2. Ubicación
Isla Dorado se localiza en Club Santiago, en la Bahía del mismo nombre en Calle
Sierra S/N, Club Santiago, Manzanillo, Colima México, a 30 kilómetros del Aeropuerto de
Manzanillo.
3. Alojamiento
Este destino de playa dispone de 15 amplias y cómodas villas con arquitectura estilo
mediterráneo, distribuidas en tres secciones para otorgar una mayor privacidad y ubicadas a
una cuadra de la playa. El desarrollo ofrece además de privacidad, un cálido ambiente
familiar y excelentes instalaciones.
4. Instalaciones
— 3 Albercas al aire libre.
— 600 metros de bellos jardines.
— Aqua-palapa.
— Palapa familiar.
— Estacionamiento propio.
— Canchas de Volley ball playero.
256
— Mesas de ping pong.
5. Servicios
— Afiliado a RCI e Interval International.
Acceso a playa, campo de golf y canchas de tenis a 5 kilómetros del
hotel.
— Televisión vía satélite.
— Servicio hotelero.
— Servicio telefónico en el desarrollo.
— Exclusividad y privacía.
— Seguridad las 24 horas del día.
b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido
La comercialización del Tiempo Compartido se realiza a través de semanas con una
membresía que tiene una vigencia de 99 años y cuyo plan no incluye alimentos. Los socios
pueden hacer uso acelerado de sus semanas, empleando el mismo método descrito en Palma
Real, Hotel y Villas.
Ejemplo:
CUADRO 8.17
ISLA DORADO COSTO DE MEMBRESÍA, VIGENCIA 99 AÑOS
UNIDADES OCUPACIÓN COSTO MANTENIMIENTO (DÓLARES) (DÓLARES) Estudio 4 $ 3,300.00 $ 200.00 Suite 4 5,500.00 250.00 2 Recámaras 6 8,000.00 400.00 3 Recámaras 8 10,000.00 500.00
257
c). Tipo de unidades y su ocupación máxima y en privacía
Isla Dorado dispone de los siguientes tipos de unidades habitacionales para el
servicio de Tiempo Compartido:
1). 12 villas de 2 plantas para 8 personas con 3 recámaras (2 con cama king
size y 1 recámara con camas individuales), aire acondicionado, mini-cocina
equipada, sala dormitorio, barra desayunador, comedor, 3 baños, terraza
privada y televisión a color.
Estas villas se pueden adaptar para utilizarlas como habitación estudio para
2 personas, como unidad de una recámara para cuatro personas, o como
habitación para 6 personas con 2 recámaras.
2). 3 suites para 4 personas con 1 recámara.
CUADRO 8.18 ISLA DORADO
OCUPACIÓN MÁXIMA Y EN PRIVACÍA EN UNIDAD DE 3 RE CÁMARAS
OM/OP* 8/8
*OM= OCUPACIÓN MÁXIMA OP= OCUPACIÓN EN PRIVACÍA
d). Temporadas vacacionales
Isla Dorado maneja cuatro tipos de temporadas que los socios pueden elegir para
vacacionar en el año, éstas, junto con las semanas que comprende cada una de ellas son:
1). Plus. Semana Santa, Pascua, Navidad y Año Nuevo, sujetas a
disponibilidad.
2). Oro. Meses de julio y agosto.
3). Puentes. Comprende las semanas del 1º de mayo, 16 de septiembre, 12 de
octubre, 2 de noviembre y 20 de noviembre.
4). Dorada. Abarca las semanas no incluidas en las temporadas anteriores.
258
Actualmente en este centro vacacional solo se comercializa la temporada dorada, ya
que el resto de los periodos vacacionales están totalmente vendidos.
La semana no usada por año se pierde, a menos que se tramite para intercambiarla
en RCI o en I.I. (Interval International). Dicha reservación debe hacerse con dos
años de anticipación.
El registro de entrada y salida de los socios a las unidades son los viernes a
las 16:00 y 11:00 horas, respectivamente.
e). Estructura organizacional de la comercializadora de Tiempo Compartido
259
260
8.2.5 Hotel Club Maeva
Manzanillo, Colima
a). Aspectos generales del desarrollo
1. Fundación
En el año de 1974 el grupo industrial Alfa de la ciudad de Monterrey efectúo un
plan de estudios cuyo objetivo era la formación de empresas que generaran empleos y al
mismo tiempo atrajeran divisas al país. Para llevar a cabo este proyecto, y con el
antecedente de que México cuenta con una de las mayores riquezas naturales no explotadas,
Alfa creó la Empresa Casolar ( que significaba Casa, Sol y Mar ) en 1975, la cual se
dedicaría a las actividades de Bienes Raíces y Turismo.
En 1977, en pleno desarrollo, Casolar creó Club Maeva - Las Hadas como Hotel,
cuya inauguración fue el 6 de febrero de 1979. La palabra “MAEVA” significa
“bienvenido” en Polinesio y refleja la filosofía del concepto y su operación; MAEVA , más
que una palabra, simboliza caras amigas, días felices y alegría para los huéspedes.
En sus primeros años el Hotel fue operado por la cadena Club Mediterrané con el
concepto de membresias y la atención de un grupo de personas llamadas G.O.’S. (“Gentiles
Organizadores” en francés). Posteriormente se decide dar por terminado el contrato de
operación con Club Mediterrané e iniciar por cuenta propia.
El segmento de mercado al cual se enfocó Club Maeva desde su separación con
Club Mediterrané fue la familia, por lo que se llevaron a cabo algunos cambios para que el
nuevo concepto fuera completamente familiar, modificando los contenidos de los shows y
cambiando el nombre de los anfitriones de G.O’S a Maevamigos, entre otras cosas.
En 1988 Club Maeva es adquirido por la Cadena Hotelera Camino Real, quien
formó dos marcas o conceptos diferentes:
⇒ Hoteles Camino Real, manejando el concepto de hoteles lujosos, con categoría de
cinco estrellas y gran turismo.
⇒ Hoteles Maeva, dedicados al concepto familiar.
261
Los corporativos de ambos Hoteles tenían su sede en la Ciudad de México. El
nombre de las oficinas corporativas de Hoteles Camino Real era Real Turismo y el de
Hoteles Maeva era Operadora Maeva.
En 1993 las oficinas corporativas de Club Maeva se cambian a la Ciudad de
Guadalajara, año en que Hoteles Camino Real y Hoteles Maeva cambian de propietarios.
En el año de 1994 se decide nuevamente vender la marca Maeva a otro grupo de
accionistas. La historia de Maeva da un gran giro para volver a establecer sus oficinas
corporativas en la Ciudad de México, ahora bajo la razón social: Operaciones Turísticas
Integrales (O.T.I.S.A.), nombre del actual corporativo.
2. Alojamiento
El Hotel tiene una extensión de 32 hectáreas y dispone de 514 villas de tipo
mediterráneo ubicadas en 8 bloques asignados como secciones de 100, 200, 300, 400, 500,
600, 700 y 800 caseríos o villas. Del total de villas, 446 son rentables: 193 con 2 recámaras,
191 con 1 recámara y 62 cuartos hoteleros; el resto de las unidades habitacionales
pertenecen a propietarios o están destinadas para uso casa.
3. Ubicación
Hotel Club Maeva Manzanillo está ubicado en el km. 12.5 de la carretera
Manzanillo-Barra de Navidad, Apartado Postal 442 en Manzanillo, Colima, México; a 38
km. del Aeropuerto Internacional de Manzanillo y a 17 Km. del puerto principal de esta
ciudad.
4. Instalaciones
5 albercas al aire libre que incluyen la alberca principal, chapoteadero, solarium,
toboganes y la ubicada en el mini club.
Toboganes y kamikases.
Gimnasio.
262
Supermercado localizado en la plaza principal donde se vende todo tipo de
víveres, comida fría, vinos y licores. Cuenta además con servicio de farmacia y
perfumería.
Lavandería.
Mini Club para niños de 2 a 12 años con zonas verdes, área de trabajo, teatro y
comedor.
Boutique con todo tipo de souvenirs, rollos fotográficos, ropa, artesanías,
revistas, etc.
Club de playa “Solmar”.
Agencias de viajes de la localidad ubicadas en el lobby del Hotel, a un costado
de recepción con servicios de recorridos turísticos y pesca, renta de autos y venta
de boletos de avión y autobús.
Consultorio médico situado a un costado de la boutique.
12 canchas de tenis con equipo disponible, 6 de ellas con iluminación.
2 Canchas de voleibol playero, una de basquetbol y una de fútbol.
Arquería a un costado de las canchas de tenis.
Equitación con equipo disponible.
Salón de juegos.
5. Actividades deportivas y recreativas
Tenis, fútbol, voleibol, basquetbol, voleibol de playa, aquaeróbic´s, aeróbics,
renta de bicicletas para paseos por la montaña, clases de buceo, voleibol y
basquetbol acuático, clases de esnorquel, soft ball, water polo, shows y cenas
shows todos los días de la semana presentados en el teatro principal por los
equipos de animación y deportes.
6. Restaurantes o centros de consumo
“Gaviota Azul”, restaurante principal con servicio tipo buffet.
263
“Happy Hut”, con servicio tipo buffet.
“Solmar”, con servicio tipo buffet, snacks y comida del mar.
“Alfredo´s”, restaurante con especialidades italianas.
“Café de La Plaza”, con servicio de buffet y snack, abierto solo en
temporada alta como apoyo a los demás restaurantes.
“Toboganes”, abierto únicamente en temporada alta con servicio de snack.
Bar “Happy Hut”, anexo al restaurante del mismo nombre.
Bar “Solarium”, ubicado en la alberca para adultos.
Bar “Solmar”, localizado en el club de playa.
Bar “Alfredo´s”, situado en el interior del restaurante del mismo nombre.
Bar “Tropical Hut”, a un costado de la discoteque.
Bar de la “Disco Boom Boom”, ubicado a un costado de las canchas de
tenis.
7. Servicios
Afiliado a RCI.
Club de playa, navegación, pesca y campo de golf a 5 kilómetros del
desarrollo.
Lavandería.
Estacionamiento.
Renta de autos.
Agencias de viajes de la localidad.
Cambio de moneda las 24 horas.
Supermercado y boutique.
Atención médica.
Servicio de niñera.
Cajas de seguridad.
Televisión vía satélite.
Miniclub con área de juegos.
264
Personal bilingüe
Teléfono de marcación directa.
b). Sistema de comercialización de Tiempo Compartido
El Hotel Maeva vende el Tiempo Compartido a través de una membresía
denominada chequera vacacional manejada a través de documentos denominados cheques.
La membresía tiene una duración de 10 años e incluye un paquete con una cantidad de 200
cheques mínimos de compra, repartidos en 4 chequeras con 50 cheques cada una. El plan
no incluye el servicio de alimentos, el cual es opcional.
La membresía vacacional otorga al socio la comodidad de reservar el número de
noches que quiera utilizar, ingresando al Hotel cualquier día de la semana, por lo que sólo
entregará cheques por noches usadas (ver cuadro 8.19).
Si el socio no vacaciona en un año no paga mantenimiento, ni pierde el uso de los
cheques adquiridos, siempre y cuando no exceda la vigencia de 10 años a partir de la firma
del contrato. En el año siguiente o posteriores puede reiniciar el uso de los mismos.
CUADRO 8.19
HOTEL CLUB MAEVA TABLA DE USO DE LA CHEQUERA VACACIONAL
Número de cheques requeridos por noche, habitación, temporada y tipo de unidad. VILLAS TEMPORADAS / No. DE CHEQUES REQUERIDOS UNIDADES OCUPACIÓN ALTA MEDIA BAJA V1 4.2 * 3 2 1 V2 6.2 ** 3 2 1 * 4 adultos y 2 menores. ** 6 adultos y 2 menores.
265
c). Tipo de unidades y su ocupación máxima y en privacía
Las diferentes habitaciones disponibles para el servicio de Tiempo Compartido
abarcan:
1). Villa 1 recámara: Dormitorio con cama queen, baño completo con
regadera, sala comedor con dos sofás cama individuales, mesa para cuatro
personas, cocineta con refrigerador, terraza con vista a jardines y/o mar.
Existen algunas villas de una recámara que cuentan con dos camas
individuales. Varias de ellas están construidas en dos niveles, su
distribución común es: salas con dos sofás cama, comedor, terraza, cocineta
y baño en planta baja y recámara principal en segundo piso con baño.
La capacidad de estas unidades es para cuatro personas: dos adultos y dos
menores o adultos y un menor o cuatro adultos. Este tipo de unidades se
encuentran distribuidas en los bloques de villas o caseríos de 100, 200, 300
y 400.
2). Villa 2 recámaras: Un cuarto para dormir con cama matrimonial en planta
alta, baño completo con regadera, una recámara con dos camas individuales
en planta baja, baño completo, sala comedor con dos sofás cama en la
estancia, mesa para cuatro personas y cocineta con refrigerador y terraza.
Estas habitaciones tienen capacidad para seis personas: cuatro adultos y dos
menores, ó cinco adultos y un menor, ó seis adultos. Estas villas están
situadas en los caseríos con numeración de 100, 200, 300 y 400.
En la clasificación de las habitaciones existen las siguientes consideraciones: las
villas son numeradas iniciando con el número 100 hasta el 800; las marcadas con una letra
adicional a su número son cuartos hoteleros, las habitaciones con números nones son villas
de una recámara y las que corresponden a números pares son unidades de dos recámaras.
Todas las habitaciones se encuentran totalmente amuebladas y equipadas, listas
para operar y disponen de teléfono, aire acondicionado y cocina parcial. Toda la decoración
interior y amueblado son proporcionados en cada villa en perfectas condiciones y checadas
a la entrada y salida de cada huésped.
266
d). Temporadas vacacionales
Para el uso de la chequera vacacional, el año se divide en tres temporadas:
1). Temporada Alta. Abarca del 2 al 12 de enero, del 10 al 31 de julio, del 1 al
20 de agosto, del 18 al 25 de diciembre, semana de Pascua. No incluye
semana Santa, ni del 25 de diciembre al 2 de enero.
2). Temporada Media. Incluye del 12 al 31 de enero, febrero, marzo, abril
(excepto Semana Santa y Pascua), mayo, del 1 al 10 de julio, del 20 al 31 de
agosto, del 1 al 18 de diciembre, puentes y días festivos.
3). Temporada baja. Comprende junio, septiembre, octubre y noviembre. No
incluye días festivos ni puentes.
En el caso de temporada alta, puentes y días festivos es requisito indispensable
tomar el plan complementario.
e). Financiamiento
La membresía chequera vacacional se puede pagar dando un 35% de enganche,
liquidando el resto a 12 meses sin intereses. El pago de la membresía incluye además
$2000.00 pesos por gastos de contrato.
Si el socio desea incluir además del hospedaje, la alimentación, pagará un
plan complementario de $ 300.00 pesos por persona por noche.
CUADRO 8.20
HOTEL CLUB MAEVA COSTO DE MEMBRESÍA POR HABITACIÓN
VILLAS COSTO
(10 AÑOS) V1 $ 114,000.00 pesos
V2 147,000.00 pesos
267
f). Cuotas de mantenimiento
El pago del mantenimiento es por noche utilizada por habitación, vigente al momento de uso:
CUADRO 8.21
HOTEL CLUB MAEVA CUOTAS DE MANTENIMIENTO
TIPO DE UNIDAD CUOTA DIARIA
V1 $ 429.00 pesos V2 528.00 pesos
Las cuotas de mantenimiento son las mismas para cualquier tipo de temporada.
g). Reservaciones
El socio debe pedir la solicitud de reservación en Club Maeva Manzanillo, en sus
oficinas de Guadalajara, Jalisco, o en las de México, D.F. en un lapso máximo de seis
meses .
Los socios deberán efectuar sus reservaciones con anticipación, ya que éstas serán
confirmadas de acuerdo a la disponibilidad de espacios. Según la temporada, se deberá
reservar de acuerdo al cuadro 8.22.
Los días de entrada y salida de los socios a su periodo vacacional varía, pudiendo
ser los días viernes, sábado o domingo. El horario de entrada generalmente es a las 17:00
horas y el de salida a las 12:00 horas.
CUADRO 8.22 HOTEL CLUB MAEVA
T E M P O R A D A S ALTA MEDIA BAJA Reservar con 60 días Reservar con 30 días Reservar con 15 días de anticipación. de anticipación. de anticipación.
268
h). Estructura organizacional del personal de ventas de Tiempo Compartido
i). Procedimiento de ventas
1. Sala de ventas
La venta de Tiempo Compartido inicia con la invitación que realizan los OPC´S
tanto de casa, como de calle a familias prospecto para que conozcan el programa de
membresía vacacional del Hotel (ver anexo 17). La invitación se efectúa con un día de
anticipación.
La familia captada es recibida en Club Maeva por el OPC a la hora pactada del día
siguiente y la pasa a la Sala de Ventas presentándola con la Host/Hostess, quien inicia el
llenado de la encuesta vacacional (ver anexo 18) para determinar si la pareja califica o no.
269
FIGURA 8.18 HOTEL CLUB MAEVA MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS
270
Posteriormente la familia pasa con la Liner quien le menciona las ventajas y beneficios de
adquirir una membresía en el desarrollo.
Finalmente, todas las dudas y costos del programa son aclarados y explicados por el
asesor financiero o Cerrador quien concluye la venta de la membresía a través de la firma
del contrato (ver anexo 1).
2. Ventas From to Back (lobby del hotel)
Dentro del área del lobby del hotel, a un costado de la recepción, se encuentra la
oficina de Ventas Membresías, en donde se ubican los vendedores From to Back quienes
contactan a los prospectos en las diferentes áreas del Hotel y realizan la labor de venta de
membresías de Tiempo Compartido.
271
FIGURA 8.19HOTEL CLUB MAEVA MANZANILLO PERSONAL DE VENTAS
272
C O N C L U S I O N E S
CONCLUSIONES
273
Considerando lo expuesto en los capítulos de este trabajo sobre el tema de
“Planeación e implementación de un sistema administrativo de hospedaje en Tiempo
Compartido”, se puede concluir:
Existe dentro de la industria hotelera una tendencia importante de comercializar sus
servicios mediante el concepto de Tiempo Compartido debido a la aceptación de millones
de familias en México y el resto del mundo, esto gracias a la calidad de los servicios
ofrecidos, la flexibilidad de uso, los costos y la opción de intercambio de los desarrollos
afiliados.
Esta modalidad de hospedaje permite que el visitante permanezca un promedio de
nueve noches en el desarrollo vacacional elegido generando mayores beneficios
económicos.
Son notorios los beneficios que el Tiempo Compartido aporta: a los usuarios al
comprar por adelantado vacaciones futuras a un costo congelado, con flexibilidad en el
pago y opciones en los sistemas de uso; al desarrollador por recibir el pago adelantado de
un servicio a futuro y al municipio por captar impuestos que representan un ingreso a la
economía del lugar.
Para comercializar un Tiempo Compartido los desarrolladores deben atraer el
mercado al prospecto, a diferencia de otras industrias que llevan sus productos al mercado.
El éxito en la venta de la propiedad vacacional radica en las estrategias para
persuadir a los compradores para que visiten el desarrollo turístico y participen en el
proceso de ventas.
La generación de prospectos es el aspecto más costoso en las propiedades
vacacionales ya que abarca los costos de promotores, obsequios, correo directo y otros que
representan gastos importantes para poder generar un comprador.
Respecto a las ventas, la propiedad vacacional necesita personal muy hábil para que pueda
vencer cualquier objeción del cliente y logre la venta, además de los conocimientos sobre
técnicas de ventas y el procedimiento de trabajo de la misma. Se requiere de un buen
diseño en el área de ventas para influir favorablemente en el prospecto y del trabajo en
equipo del personal.
274
En cuanto al intercambio vacacional las compañías que ofrecen este servicio, el cual
es opcional cuando adquieren un Tiempo Compartido, le otorgan un valor agregado a la
compra, ya que resulta muy atractivo saber que se puede viajar a diferentes destinos a nivel
nacional e internacional cuando se es socio de una propiedad vacacional.
La normatividad en la actividad de Tiempo Compartido es sumamente importante, a
través de ella se cumplen cabalmente las obligaciones y se prestan completamente los
derechos adquiridos; en caso de algún desacuerdo o violación de los mismos, se cuenta con
organismos gubernamentales y no gubernamentales que atenderán quejas o denuncias
dando una justa resolución a la situación que se presenta.
La ética profesional y valores debe formar parte de toda organización de Tiempo
Compartido, es fundamental definir los valores que guiarán la actuación de los empleados
para evitar prácticas ilegales sobre todo en la comercialización de este servicio, ya que
puede darse el caso de actuaciones poco éticas sobre todo por el manejo del recurso
económico que se maneja desde que se contacta al prospecto.
Es necesario que se conozca el código de ética entre los agremiados para evitar
conductas violatorias de las normas de ética profesional.
El impacto económico que genera el Tiempo Compartido se ve reflejado en las
cifras que esta modalidad reporta a la economía nacional y a las regiones en donde se
localizan los desarrollos que la ofertan, debido a los ingresos obtenidos tanto por las ventas
como por los gastos que los propietarios y sus invitados efectúan en variados conceptos,
como consumos y transportación, y que implican una cantidad considerable de dinero.
Además de los ingresos obtenidos por concepto de gastos de consumo y
transportación, el Tiempo Compartido es generador de empleos, así como de impuestos,
cuotas y erogaciones por concepto de comercialización y administración que representan
también una contribución en dinero importante.
En el aspecto administrativo el Tiempo Compartido ha motivado la creación de
nuevos puestos de trabajo y originado una novedosa estrategia de comercialización dentro
de la industria turística cuyo objetivo primordial es acercar a los consumidores a una nueva
forma de disfrutar las vacaciones familiares.
El personal que comprende su organización difiere muy poco de un desarrollo a
otro, siendo básicamente los mismos, al igual que las actividades o funciones asignadas a
275
cada unidad operativa; lo que cambia son sus sistemas para comercializar la venta, ya que
el comprador puede elegir su compra en cheques, certificados, puntos o semanas según la
oferta que brinde el desarrollo al cual se afiliará y que establecerá las condiciones
específicas de dicha transacción en el contrato de compraventa.
276
A P É N D I C E
NORMA OFICIAL MEXICANA: NOM-029-SCFI-1998
277
La Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, por conducto de la Dirección General de
Normas, con fundamento en lo dispuesto por los artículos 34, fracciones XIII y XXX de la Ley
Orgánica de la Administración Pública Federal; 39, fracción V; 40, fracción III; 47, fracción IV de
la Ley Federal sobre Metrología y Normalización; y 24, fracciones I y XV del Reglamento Interior
de la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial, y
CONSIDERANDO
Que es responsabilidad del Gobierno Federal determinar las medidas necesarias
para garantizar que los servicios que se comercialicen en territorio nacional contengan la
información necesaria con el fin de lograr una efectiva protección de los derechos del consumidor;
Que habiéndose cumplido el procedimiento establecido en la ley federal sobre metrología y
normalización para la elaboración de proyectos de normas oficiales mexicanas, la presidenta del
Comité Consultivo Nacional de Normalización de Seguridad al Usuario, Información Comercial y
Prácticas de Comercio ordenó la publicación del Proyecto de Norma Oficial Mexicana NOM-029-
SCFI-1997, Prácticas comerciales - Requisitos informativos para la comercialización del servicio
de Tiempo Compartido, lo que se realizó en el Diario Oficial de la Federación el 6 de abril de 1998,
con objeto de que los interesados presentaran sus comentarios al citado Comité Consultivo;
Que durante el plazo de 60 días naturales contados a partir de la fecha de publicación de
dicho Proyecto de Norma Oficial Mexicana, la Manifestación de Impacto Regulatorio a que se
refiere el artículo 45 de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, estuvo a disposición del
público para su consulta; y que dentro del mismo plazo los interesados presentaron sus comentarios
al proyecto de norma, los cuales fueron analizados por el citado Comité Consultivo, realizándose las
modificaciones procedentes;
Que con fecha 10 de septiembre del presente año el Comité Consultivo Nacional de
Normalización de Seguridad al Usuario, Información Comercial y Prácticas de Comercio, aprobó
por unanimidad el referido proyecto de norma;
Que la Ley Federal sobre Metrología y Normalización establece que las normas oficiales
mexicanas se constituyen como el instrumento idóneo para la prosecución de estos objetivos, se
expide la siguiente: Norma Oficial Mexicana NOM-029-SCFI-1998, Prácticas comerciales -
requisitos informativos para la comercialización del servicio de Tiempo Compartido.
Para efectos correspondientes, esta Norma Oficial Mexicana entrará en vigor 60 días
naturales después de su publicación en el Diario Oficial de la Federación y cancela a la NOM-029-
SCFI-1993, “Información Comercial - Elementos normativos del servicio de Tiempo Compartido”.
278
En virtud de lo anterior, los prestadores de servicios que notificaron a la Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial el inicio de operaciones y registraron el contrato de adhesión ante la
Procuraduría Federal del Consumidor antes de la entrada en vigor de la presente Norma Oficial
Mexicana, no están obligados a realizar una nueva notificación. No obstante lo anterior, dichos
prestadores se encuentran obligados a registrar cualquier modificación efectuada al contrato, en los
términos previstos en la presente Norma Oficial Mexicana.
Asimismo, los prestadores que iniciaron operaciones de venta o preventa del servicio de
Tiempo Compartido con anterioridad a la fecha de entrada en vigor de la presente Norma Oficial
Mexicana y que no hayan efectuado la notificación ante la Secretaría de Comercio y Fomento
Industrial, quedan obligados a realizarla conforme a lo dispuesto en la presente Norma, sin perjuicio
de las sanciones a que se hayan hecho acreedores por dicha omisión.
México, D.F., a 9 de diciembre de 1998.- la Directora General de Normas, Carmen
Quintanilla Madero.- Rúbrica.
NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-029-SCFI-1998,
PRÁCTICAS COMERCIALES-REQUISITOS INFORMATIVOS
PARA LA COMERCIALIZACIÓN DEL SERVICIO
DE TIEMPO COMPARTIDO (Cancela a la NOM-029-SCFI-1993)
PREFACIO
En la elaboración de la presente Norma Oficial Mexicana participaron las
siguientes personas, empresas e instituciones:
• ASOCIACIÓN DE BANQUEROS DE MÉXICO, A.C.
• ASOCIACIÓN DE CLUBES VACACIONALES DE CANCÚN, A.C.
• ASOCIACIÓN DE DESARROLLADORES Y PROMOTORES TURÍSTICOS DE
TIEMPO COMPARTIDO, A.C. (ADEPROTUR).
• ASOCIACIÓN SUDCALIFORNIANA DE DESARROLLADORES DE TIEMPO
COMPARTIDO, A.C. (ASUDESTICO).
• AUGUSTO D. OCAMPO CARAPIA.
• CANACO CD. DE MÉXICO.
• CLUB MAEVA MANZANILLO, S.A. DE C.V.
• DESARROLLO CANCÚN CLIPPER CLUB, S.A. DE C.V.
279
• GERÓNIMO REYES.
• GRUPO COSTAMEX S.A. DE C.V.
• INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL.
ESCUELA SUPERIOR DE TURISMO.
• INTERVAL INTERNATIONAL THE QUALITY VACATION EXCHANGE
NETWORK.
• MARRIOT OWNERSHIP RESORT INTERNATIONAL.
• OPERADORA CORPORATIVA MIRO, S.A. DE C.V.
• PROCURADURÍA FEDERAL DEL CONSUMIDOR.
DIRECCIÓN GENERAL DE QUEJAS Y CONCILIACIÓN.
DIRECCIÓN GENERAL DE VERIFICACIÓN Y VIGILANCIA.
DIRECCIÓN GENERAL JURÍDICO CONSULTIVA.
• PROMOTORA CANCÚN SUNSET CLUBS, S.A. DE C.V.
• RESORT CONDOMINIUMS INTERNATIONAL (RCI) DE MÉXICO, S.A. DE R.L. DE
C.V.
• SECRETARÍA DE COMERCIO Y FOMENTO INDUSTRIAL.
DIRECCIÓN GENERAL DE ASUNTOS JURÍDICOS.
DIRECCIÓN GENERAL DE NEGOCIACIONES DE SERVICIOS.
DIRECCIÓN GENERAL DE NORMAS.
DIRECCIÓN GENERAL DE POLÍTICA DE COMERCIO INTERIOR.
DIRECCIÓN GENERAL DEL REGISTRO MERCANTIL Y CORREDURÍA.
• SECRETARÍA DE TURISMO.
DIRECCIÓN GENERAL DE ASUNTOS JURÍDICOS.
DIRECCIÓN GENERAL DE SERVICIOS A PRESTADORES DE SERVICIOS
TURÍSTICOS.
• TREE TRAVEL RECREACION INTERNATIONAL, S.A. DE C.V.
1. OBJETIVO
La presente Norma Oficial Mexicana establece los requisitos de información
comercial y elementos normativos a que deben sujetarse los prestadores del servicio de
Tiempo Compartido, con el objeto de proteger la capacidad adquisitiva y lograr la plena
satisfacción del usuario por el servicio contratado.
280
2. CAMPO DE APLICACIÓN
La presente Norma Oficial Mexicana es de interés y observancia general
para todas aquellas personas que se dediquen directa o indirectamente a la
comercialización, operación y prestación del servicio de Tiempo Compartido en el territorio
nacional.
3. DEFINICIONES
Para efectos de esta Norma Oficial Mexicana se establecen las siguientes
definiciones:
3.1 Área común
La parte de las instalaciones del establecimiento que pueden disfrutar todos los
usuarios del servicio de Tiempo Compartido, conforme a su naturaleza y destino
ordinarios, sin transgredir los derechos de los demás.
3.2 Comercializador
La persona física o moral que, a nombre y representación del prestador promueve,
media y/o realiza en el territorio nacional la venta o preventa del servicio de Tiempo
Compartido.
3.3 Cuotas extraordinarias
Aquellos pagos generados por hechos imprevisibles en la operación y
mantenimiento
normal del bien o establecimiento que son urgentes, necesarios o indispensables para
la conservación total o parcial del mismo; así como de sus áreas comunes,
instalaciones, equipos y servicios; para la conservación o reposición de mobiliario o
equipo, o aquellas sin cuya aplicación el establecimiento o parte de él corran el riesgo
de perderse, destruirse o deteriorarse de forma tal que no puedan cumplir con la
función para la cual fueron creados, construido o destinados.
3.4 Cuotas ordinarias
281
Aquellos pagos que son previsibles en la operación y mantenimiento normal del
bien o establecimiento, como los generados por la administración, operación y
mantenimiento del establecimiento, de las instalaciones y áreas comunes.
3.5 Establecimiento
El bien inmueble o la parte de él en el que se preste el servicio de Tiempo
Compartido.
3.6 Garantía de uso alternativo
La garantía de prestación del servicio de Tiempo Compartido que el prestador
ofrece de manera opcional en condiciones similares, otorgada por otro u otros
establecimientos.
3.7 Garantía solidaria
La garantía de devolución de las sumas recibidas por el prestador de parte de los
usuarios, otorgada por una empresa cuyo balance dictaminado por contador público
del último ejercicio refleje, por lo menos, un valor contable igual al valor de la
construcción del establecimiento o de la parte del mismo pendiente de terminación.
3.8 Ley
Ley Federal de Protección al Consumidor.
3.9 NOM
Norma Oficial Mexicana.
3.10 Operador
Persona física o moral que por justo título y mediante las condiciones especificadas
en un contrato, se obliga a prestar al usuario el servicio de Tiempo Compartido.
3.11 Prestador
Persona física o moral que por justo título y mediante las condiciones especificadas
en un contrato, se obliga a prestar al usuario el servicio de Tiempo Compartido.
3.12 Prestador intermediario
Aquél intermediario que, independientemente del acto jurídico que celebre, ofrezca
la prestación periódica de los servicios a que se refiere esta NOM en bienes inmuebles
o desarrollos turísticos respecto de los cuales carece de derechos de propiedad o
disposición o no estén afectos al servicio de Tiempo Compartido.
3.13 Preventa.
282
Acto jurídico a través del cual el prestador se obliga a proporcionar el servicio de
Tiempo Compartido y sus accesorios en uno o varios establecimientos aún no
terminados ni en operación.
3.14 PROFECO
Procuraduría Federal del Consumidor.
3.15 Reglamento interno
Documento en el que se especifican todos los servicios que ofrece el prestador a los
usuarios de la membresía, o miembros, o el manual de procedimientos o de políticas
de prestación de los servicios, en donde queden establecidos los derechos y
obligaciones del prestador y los usuarios.
3.16 Secretaría
Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.
3.17 Servicio de Tiempo Compartido
Todo acto jurídico por el cual se pone a disposición de un usuario o grupo de
usuarios el uso, goce y demás derechos que se convengan sobre un bien o parte del
mismo en una unidad variable, dentro de una clase determinada, por periodos
previamente convenidos mediante el pago de alguna cantidad, sin que, en ningún caso,
se transmita el dominio de los establecimientos afectos al servicio.
Para los efectos de esta definición también se consideran unidades variables
aquellas que, aún cuando se pacten como fijas, para su ocupación requieran de
reservación y sean susceptibles de modificación futura o de la facultad de revocar o
sustituir la opción original.
3.18 Usuario
La persona o personas que por cualquier justo título son acreedoras a recibir el
servicio de Tiempo Compartido.
3.19 Venta
Acto jurídico por medio del cual el prestador, a cambio de un precio cierto, se
obliga a proporcionar el servicio de Tiempo Compartido respecto de un bien en uno o
varios establecimientos terminados y en operación, o en parte de ellos; incluyendo los
beneficios adicionales, secundarios o complementarios que el prestador ofrece.
283
4. ESPECIFICACIONES GENERALES
4.1 En los términos de la presente NOM, el prestador y/o el prestador
intermediario son los únicos responsables aún cuando éstos, el
comercializador u operador contraten con terceros la prestación de los
servicios de Tiempo Compartido que se proporcionen a los usuarios o al
establecimiento.
4.2 Las obligaciones de pago en moneda extranjera contraídas dentro o
fuera de la República Mexicana para ser cumplidas en ésta, se deben
solventar entregando el equivalente en moneda nacional al tipo de cambio
que rija en el lugar y fecha en que se realice el pago, tal y como lo señala la
Ley Monetaria de los Estados Unidos Mexicanos, o en la moneda extranjera
pactada, a elección del usuario al momento de efectuar cada pago. Lo
anterior es aplicable de igual forma a las cuotas ordinarias y extraordinarias.
4.3 En los contratos celebrados en el territorio nacional el prestador debe
establecer un lugar de pago dentro del mismo, sin menoscabo de que pueda
especificar uno o más lugares en el extranjero, a fin de que el usuario pueda
optar por liquidar sus pagos en cualquiera de ellos.
4.4 Los derechos derivados del servicio de Tiempo Compartido no constituyen
derechos reales y pueden ser adquiridos por personas físicas o morales,
mexicanas o extranjeras, sin más limitaciones que las que establece la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos y otras leyes
aplicables.
4.5 Las promociones, información y publicidad que lleven a cabo los prestadores
de los servicios que regula esta NOM, se deben realizar en estricto apego a
lo establecido en la ley.
4.6 Constituyen prácticas comerciales que contravienen la presente NOM, todos
aquellos actos o estrategias que tengan por objeto:
284
4.6.1 Utilizar información o publicidad cuyo contenido sea falso, confuso o
contrario a las condiciones estipuladas en el contrato y reglamento
registrados ante la PROFECO.
4.6.2 Emplear mecanismos promocionales como son rifas, regalos,
premios, certificados de hospedaje, ya sea por medios escritos o
mediante llamadas telefónicas, con el intento de ofrecer o presentar
sus servicios, sin especificar de manera clara e inequívoca el
propósito de hacer dicha oferta.
4.6.3 Emplear por cualquier medio, sin autorización, el nombre o logotipo
de la Secretaría, de la PROFECO o de cualquier dependencia de la
administración pública federal, estatal o municipal, para la
comercialización de servicios de Tiempo Compartido.
4.7 Los prestadores deben adoptar las medidas necesarias para evitar la
sobreventa, de tal manera que su volumen de contrataciones nunca debe
rebasar su capacidad de servicio.
5 REQUISITOS PARA EL INICIO DE OPERACIONES DE VENTA O
PREVENTA DEL SERVICIO DE TIEMPO COMPARTIDO
Para que el prestador pueda realizar, directamente o a través de comercializadoras,
la venta o la preventa del servicio de Tiempo Compartido, debe notificar previamente a la
Secretaría el inicio de las operaciones. Para tal efecto, debe cumplir con los siguientes
requisitos:
5.1 Presentar escrito de notificación en el que se especifique el nombre,
denominación o razón social del prestador y, en su caso, de su representante
legal, así como los datos relativos al (los) lugar(es) en el (los) que se ofrece la
prestación del servicio de Tiempo Compartido. En el caso de presentar el
escrito a través de un representante legal, éste debe acreditar su personalidad
adjuntando copia simple del documento comprobatorio, previo cotejo con su
original.
285
5.2 En el caso de personas morales, además de lo señalado en el inciso anterior,
acompañar copia certificada del acta constitutiva, en la que el objeto social
admita la prestación de servicios de Tiempo Compartido.
6. CONTRATOS
Los contratos de adhesión que celebre el prestador con los usuarios deben contar
con el registro previo ante la PROFECO, y estar escrito en idioma español, sin perjuicio de
que sean también escritos en otro idioma, siempre y cuando el prestador compruebe que se
trata de una traducción fiel del documento registrado en español, hecha por perito oficial.
Dichos contratos deben incluir una cláusula donde se señale que en caso de existir
discrepancias, debe prevalecer el texto en español sobre el texto del idioma extranjero.
6.1 PARA LA VENTA
6.1.1 Para que la PROFECO otorgue el registro del contrato de adhesión del
servicio de Tiempo Compartido, el prestador debe presentarle los siguientes
documentos:
6.1.1.1 Comprobante de la notificación presentada ante la Secretaría de
Comercio y Fomento Industrial, en los términos especificados en los requisitos
para el inicio de operaciones de venta o preventa del servicio de Tiempo
Compartido.
6.1.1.2 Constancia de que el bien está afectado a la prestación del servicio de
Tiempo Compartido, en los términos que señalen las legislaciones locales sobre la
materia o mediante declaración unilateral de voluntad otorgada ante notario
público, o contenida en un contrato de fideicomiso en escritura pública. En ambos
casos debe presentarse la constancia de inscripción definitiva en el Registro
Público de la Propiedad.
Se exceptúan de este requisito los intermediarios que cumplan satisfactoriamente
con lo establecido en el inciso 6.4.7. e inciso 8 de la NOM (ver apéndice).
6.1.1.3 Copia simple de la póliza del seguro contra daños y siniestros totales
o parciales de los bienes muebles e inmuebles destinados al servicio de Tiempo
Compartido, para la reconstrucción o reparación del establecimiento y para
286
amparar a los usuarios en su integridad física y sus pertenencias. Dicho seguro en
ningún caso puede tener una cobertura inferior a lo dispuesto por los servicios
hoteleros.
Los prestadores intermediarios deben cerciorarse de que los establecimientos
en donde se preste el servicio de Tiempo Compartido cuenten con el seguro
indicado en el párrafo anterior. En el caso de que el establecimiento no cuente con
el mismo será responsable de cubrir los daños y perjuicios que sufra el usuario en
el establecimiento.
6.1.1.4 Descripción de los cobros, y conceptos de los mismos, que se
pretenda hacer al usuario por la contratación del servicio de Tiempo Compartido,
incluyendo, en su caso, los costos por la suscripción o membresía.
6.2 PARA LA PREVENTA.
6.2.1 Para que la PROFECO otorgue el registro del contrato de adhesión del
servicio de Tiempo Compartido, el prestador debe cumplir con los requisitos de
los incisos 6.1.1.1 y 6.1.1.2 y presentar además los siguientes documentos:
6.2.1.1 Licencia de construcción del inmueble destinado al servicio de
Tiempo Compartido, así como la fianza o garantía de uso alternativo o garantía
solidaria de otras empresas por todo el tiempo en que dure la construcción y
puesta en operación del establecimiento.
6.2.1.2 Tratándose de reconstrucción, ampliación o reparación del
establecimiento, copia de la póliza de seguro contra daños y siniestros totales o
parciales de los bienes muebles e inmuebles, construidos y/o en operación,
destinados al servicio de Tiempo Compartido.
6.2.1.3 Descripción de los cobros y conceptos de los mismos, que se
pretende hacer al usuario por la contratación del servicio de Tiempo
Compartido, incluyendo, en su caso, los costos por la suscripción o membresía.
6.2.2 Los prestadores intermediarios no pueden realizar preventas de
ninguna especie.
6.3 Un inmueble afecto al servicio de Tiempo Compartido no puede modificarse en
cuanto al uso al que está destinado. En el caso en que se pretendan llevar a cabo
cambios importantes que reduzcan o supriman las instalaciones, áreas verdes
287
recreativas, deportivas y/o las áreas comunes del establecimiento, el prestador debe
someter la propuesta al visto bueno de los usuarios vía escrita, quienes por mayoría
simple de votos deben decidir lo procedente.
6.4 En adición a lo anterior, los contratos de adhesión para la venta o preventa del
servicio de Tiempo Compartido, deben indicar lo siguiente:
6.4.1 Nombre y domicilio del prestador dentro de la República Mexicana.
6.4.2 Registro Federal de Contribuyentes del prestador.
6.4.3 Lugar donde se presta el servicio de tiempo compartido.
En el caso de los prestadores intermediarios, la obligación de proporcionar al
usuario, por lo menos tres veces al año, una relación actualizada de los lugares y desarrollos
donde se presta el servicio de tiempo compartido
6.4.4 Espacio para indicar el nombre y domicilio del usuario.
6.4.5 La obligación del prestador de hacer efectivos los derechos de uso y
goce de bienes que tienen los usuarios, incluyendo periodos de uso y características de los
bienes muebles e inmuebles del servicio de tiempo compartido.
6.4.6 Para el caso de las ventas, mencionar el importe de las cuotas
ordinarias para el primer año y la manera en que se deben determinar los cambios en este
rubro para periodos subsecuentes. Por lo que se refiere a las preventas, los criterios o
mecanismos para determinar los costos para el primer año en que se proporcione el servicio
de tiempo compartido y la forma en que se deben definir los cambios en este costo en
periodos subsecuentes.
6.4.7 El costo de la adquisición de los derechos que genera el servicio
de Tiempo Compartido.
Salvo lo dispuesto en el inciso 8, para el caso de los prestadores intermediarios, se
debe incorporar una cláusula en la cual el prestador se compromete a no realizar al usuario
cobros o cargos periódicos bajo ningún concepto, limitándose a efectuar el cobro del
servicio correspondiente al momento de confirmar la reservación respectiva, y que dicho
cobro sólo puede ser exigible dentro de los 15 días naturales anteriores a la fecha en que
deba realizarse la prestación del servicio de Tiempo Compartido. Tampoco pueden
estipularse cobros ni cargos adicionales o únicos bajo ningún otro concepto.
288
6.4.8 En su caso, indicar las opciones de intercambio con otros prestadores
del servicio de tiempo compartido y si existen costos adicionales para realizar tales
intercambios, señalando que el desarrollo está inscrito a un programa de intercambio
prestado por terceros, sujeto a un contrato de afiliación que implica un costo adicional y la
duración.
El prestador se obliga a inscribir al usuario a la empresa de intercambio, en su caso,
en un plazo máximo de 30 días de la fecha de compra o de acuerdo a los plazos
establecidos en el contrato con la compañía de intercambio.
6.4.9 La indicación expresa de que, por cuenta del prestador, el usuario debe
ser alojado inmediatamente en algún establecimiento en el mismo lugar, y de categoría y
calidad similares al servicio de Tiempo Compartido contratado, siempre que por causas
imputables al prestador no pueda utilizar los servicios pactados.
En caso de que el prestador demuestre que esta garantía no puede ser cumplida por motivos
fuera de su alcance, está obligado a pagar al usuario en un lapso no mayor a quince días
naturales, contados a partir de la fecha en que se produzca el incidente, los gastos
comprobables en que haya incurrido para trasladarse desde su lugar de origen hasta el
establecimiento y viceversa.
6.4.10 Para el caso de las ventas, mencionar los seguros a que se refiere el
inciso 6.1.1.3 y, en lo relativo a las preventas la especificación de las garantías
para el mismo.
6.4.11 Determinación del procedimiento para el cálculo de los intereses que
debe pagar el usuario del servicio de Tiempo Compartido, cuando las operaciones
se realicen a crédito.
6.4.12 Procedimiento a seguir por los usuarios que quieran vender, transmitir
o ceder sus derechos sobre el servicio de Tiempo Compartido y, en su caso, la
mecánica a seguir para el cálculo de los cargos que se originen por este proceso.
6.4.13 En el caso de los contratos celebrados en moneda extranjera, el
usuario debe pagar de acuerdo con lo estipulado en los incisos 4.2 y 4.3.
6.4.14 La forma y términos en que se notifica a los usuarios las
modificaciones estipuladas en el inciso 6.3 de la NOM.
289
6.4.15 Se debe incorporar una cláusula que mencione el plazo en el que el
usuario puede cancelar el servicio de Tiempo Compartido, sin que sufra
menoscabo en los pagos efectuados; dicho plazo no puede ser menor al de cinco
días hábiles, contados a partir del siguiente día hábil al de la firma del contrato. La
devolución de la inversión inicial debe hacerse, como máximo, dentro de los
quince días hábiles siguientes a la fecha de cancelación del contrato.
La cancelación se debe hacer por escrito en el lugar en que se haya realizado
la operación o en el domicilio del prestador o representante de la empresa señalado
en el contrato.
6.4.16 Detalle de las sanciones a que se hacen acreedores tanto el prestador
como el usuario, en caso de cancelación extemporánea o incumplimiento del
contrato, así como el procedimiento para su cálculo y aplicación al dar por
terminada la relación contractual.
6.4.17 Vigencia del contrato. En el caso de los prestadores intermediarios
que cuenten con algún mecanismo de garantía, deberá establecerse una vigencia
del contrato que no podrá ser posterior a la de dicho mecanismo.
6.4.18 Mecánica y condiciones para llevar a cabo la renovación del contrato,
en su caso, así como los costos que implica para el usuario.
6.4.19 Para el caso de los prestadores intermediarios, se debe incorporar
además la mención expresa de que dichos prestadores se responsabilizan
solidariamente de la prestación del servicio de Tiempo Compartido en el
desarrollo o establecimiento de que se trate.
6.4.20 La mención de que existe un Reglamento Interno que contiene las
bases o reglas de operación al que se sujeta la prestación y uso del servicio de
Tiempo Compartido, el cual debe anexarse al contrato de adhesión.
6.5 El Reglamento Interno debe contener lo siguiente:
6.5.1 mecánica para el uso de las unidades o bienes destinados a la prestación del
servicio de Tiempo Compartido.
6.5.2 Funcionamiento de los sistemas de reservación y medios de confirmación.
6.5.3 Cuotas ordinarias, su aplicación y/o periodicidad, monto y manera de
modificarse, así como las cuotas extraordinarias y las formas de aplicación.
290
6.5.4 participación de los usuarios en la toma de decisiones, en las cuales tengan
derecho a participar, de acuerdo con lo previsto en el contrato o en el reglamento
interno, a través de los medios necesarios para que el usuario efectivamente se
encuentre en conocimiento de los acuerdos tomados y pueda opinar sobre los
mismos.
6.5.5 Descripción de bienes muebles e inmuebles.
6.5.6 Indicación de que el prestador del servicio de Tiempo Compartido tiene la
obligación de dar mantenimiento a los bienes muebles e inmuebles con la
periodicidad necesaria para mantener las instalaciones en condiciones de
funcionamiento.
6.5.7 Número máximo de personas que puedan alojarse por unidad.
6.5.8 Días y horas de inicio y terminación de los periodos de uso.
6.5.9 Condiciones, requisitos y reglas para el uso de áreas comunes.
6.5.10 Sanciones que internamente se pueden aplicar a los usuarios por
incumplimiento o infracción al reglamento y el procedimiento para aplicarlas y dar
por terminada la relación contractual.
6.5.11 Descripción de los servicios adicionales que se ofrecen y bajo qué bases o
reglas de uso.
6.5.12 Derechos y obligaciones del prestador y los usuarios.
6.5.13 Indicación expresa de si el servicio queda afiliado a un sistema de
intercambio, nacional o internacional, por así haberlo ofrecido en los contratos y la
forma de cumplir con esta obligación.
6.6 En el caso de los prestadores intermediarios el reglamento interno debe
contener, cuando menos, lo siguiente:
6.6.1 La mecánica para el uso de la membresía o bienes destinados a la prestación
del servicio de Tiempo Compartido.
6.6.2 Descripción del mecanismo y funcionamiento de los sistemas de reservación
y medios de confirmación.
6.6.3 Información referente al número máximo de personas que puede alojarse por
unidad y días y horas de inicio y terminación de los periodos de uso.
6.6.4 Derechos y obligaciones del prestador y los usuarios.
291
6.6.5 En su caso, las cuotas ordinarias, su aplicación y/o periodicidad, monto y
manera de modificarse.
6.6.6 Descripción de bienes inmuebles.
6.6.7 En su caso, las sanciones que internamente se pueden aplicar a los usuarios
por incumplimiento o infracción al reglamento y el procedimiento para aplicarlas y
dar por terminada la relación contractual.
6.6.8 Descripción de los servicios adicionales que se ofrecen y bajo qué bases o
reglas de uso.
6.6.9 Derechos y obligaciones del prestador y los usuarios.
6.6.10 Indicación expresa de si el servicio queda afiliado a un sistema de
intercambio, nacional o internacional, por así haberlo ofrecido en los contratos y la
forma de cumplir con esta obligación.
7. SISTEMA DE RESERVACIONES
Los prestadores deben crear o establecer un sistema de reservaciones que responda a
las necesidades y requerimientos de los usuarios del servicio de Tiempo Compartido. Dicho
sistema debe tomar en cuenta la demanda anticipada para el uso de los bienes del
establecimiento, de acuerdo con la capacidad de ocupación de los mismos, su tipo o clase y
temporada.
8. GARANTÍAS
Los prestadores intermediarios que pretendan realizar cobros periódicos, o de
afiliación o membresía deben acreditar ante la PROFECO que cuentan con garantías
suficientes y expeditas en el pago para respaldar el cumplimiento de sus obligaciones, las
cuales, deben cumplir con las características de irrevocabilidad, eficiencia, permanencia,
trasparencia y legalidad que resulten necesarias para proteger los intereses de los usuarios.
En este caso, la ausencia de garantías es causa suficiente parea negar el registro del contrato
de adhesión respectivo, salvo que se cumpla con el requisito señalado en el inciso 6.4.7.
292
Si el mecanismo a que se refiere el punto anterior consistiera en una fianza con
garantía fiduciaria, se deben de reunir los siguientes requisitos:
a) La fianza garantizará el cumplimiento de las obligaciones del prestador frente
al usuario, debe ser global, debiéndose expedir endosos de inclusión para cada uno
de los usuarios.
b) La fianza a su vez debe garantizarse con un fideicomiso de garantía constituido de
conformidad con la normatividad aplicable, en la cual la fiduciaria será la propia
afianzadora.
c) El prestador debe afectar en el fideicomiso de garantía todas las contraprestaciones
que reciba, así como cualquier otro activo que destine a la prestación del servicio y
que haya adquirido con los fondos del fideicomiso.
d) El fideicomiso de garantía debe tener a su cargo la administración de las
contraprestaciones pactadas en el contrato, así como las partidas mencionadas en el
inciso anterior, y deben ser entregadas al prestador, previa autorización del Comité
Técnico que al efecto se constituya. Asimismo, tendrá como finalidad garantizar la
recuperación de las cantidades pagadas por la afianzadora.
e) La fianza y el fideicomiso de garantía deben permanecer en vigor mientras exista
un usuario acreedor del servicio de Tiempo Compartido.
f) La institución que funja como fiduciaria debe comprometerse a notificar de
inmediato a la PROFECO cuando considere que la garantía otorgada puede verse
reducida de manera importante.
En todos los casos en que el mecanismo de garantía involucre la figura del
fideicomiso será responsabilidad del prestador mantener vigente dicho mecanismo,
por lo que la vigencia del contrato de adhesión nunca podrá ser posterior a la fecha de
conclusión legal o involuntaria de la vigencia del fideicomiso respectivo. En caso de
renovarse éste o suscribirse un nuevo fideicomiso, dicha circunstancia deberá
notificarse a la PROFECO y registrarse un nuevo modelo de contrato de adhesión
en el que se establezca la nueva vigencia.
9. CUOTAS
293
La determinación del monto, condiciones y periodos de pago de las cuotas
ordinarias, debe sujetarse a lo establecido en el contrato o en el reglamento interno del
servicio de Tiempo Compartido.
10. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO COMPARTIDO
10.1 El prestador del servicio de Tiempo Compartido debe administrar el desarrollo
y realizar todos los actos relativos a la operación, mantenimiento de instalaciones y equipo,
reservaciones, reposición y reparación de bienes. El prestador debe cumplir todas las
obligaciones que le correspondan conforme al contrato y el reglamento interno del Tiempo
Compartido.
10.2 En el caso de que el prestador contrate los servicios de un tercero para que
funja como prestador, de conformidad con el inciso 10.1 de esta NOM, este último debe
contar con un representante en el lugar donde se presta el servicio de Tiempo Compartido.
11. TERMINACIÓN DEL SERVICIO DE TIEMPO COMPARTIDO
Los establecimientos afectos al servicio de Tiempo Compartido quedan sujetos a su
destino hasta la terminación del plazo fijado en la constitución del servicio. La
desafectación de estos establecimientos sólo puede realizarse cuando ya no existan
usuarios. para tal efecto, los prestadores deben apegarse a lo dispuesto en las legislaciones
estatales y, en su defecto, al procedimiento siguiente:
a) Notificar a la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial y a la PROFECO la
intención de desafectar el o los establecimientos, y solicitar la autorización de la
PROFECO para llevar a cabo tal propósito. En todo caso, la desafectación de
establecimientos debe surtir efecto un año después de la fecha en que se solicite la
cancelación de la inscripción de afectación en el Registro Público correspondiente.
b) Una vez que el prestador obtenga la autorización de la PROFECO para desafectar
el o los inmuebles, debe publicar cada 30 días, por un período de 3 meses en dos de
los diarios de mayor circulación nacional y en uno de la localidad donde se ubique el
o los establecimientos, el aviso sobre la desafectación de éstos.
294
c) El prestador debe mantener durante un año la disponibilidad del uso alternativo
para aquellos usuarios que aún tuvieran derecho a entregar a la PROFECO una fianza
por el 10 por ciento del valor del inmueble con vigencia de un año, para garantizar los
derechos de los mismos.
12. COMERCIALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS DE TIEMPO
COMPARTIDO QUE SE PRESTAN EN EL EXTRANJERO
Para que se pueda comercializar en México el servicio de Tiempo Compartido de un
establecimiento ubicado en el extranjero, el prestador debe acreditar ante la PROFECO lo
siguiente:
12.1 Que el establecimiento a comercializar se encuentre concluido y
debidamente registrado donde proceda, de acuerdo a las leyes del país en que se
ubique. En caso de que el establecimiento no esté concluido, puede comercializarse
siempre que se cumplan los siguientes requisitos:
12.1.1 Que el establecimiento se encuentre debidamente registrado donde
proceda, de acuerdo a las leyes del país de su ubicación.
12.1.2 Las leyes del país de ubicación del establecimiento permitan su
comercialización antes de su conclusión.
12.1.3 Se constituya en los Estados Unidos Mexicanos una garantía
financiera mediante la cual se protejan las cantidades pagadas por los usuarios, por
concepto de los servicios de Tiempo Compartido ubicados en el extranjero, de
manera que el prestador sólo pueda disponer de dichas cantidades una vez que el
establecimiento haya sido concluido en la forma descrita en el contrato de
adhesión correspondiente. En caso de que el establecimiento no se concluyera en
el plazo y en la forma contratada por los usuarios, el proveedor debe reembolsar a
los usuarios las cantidades pagadas por tal concepto.
12.2 Los prestadores acreditarán el registro del o los establecimientos en los países
en que se ubican, mediante la presentación de la documentación legal correspondiente.
en caso de que el establecimiento a comercializar no requiera de registro en el país en
que se ubique, debe presentar copia certificada de la documentación siguiente:
295
12.2.1 Estatutos sociales y la organización administrativa del prestador que
sea propietario del o los establecimientos.
12.2.2 Título de propiedad o posesión sobre el o los establecimientos, que
cumpla con los requisitos legales establecidos por la legislación del país de su
ubicación. Si el prestador no tiene título legal alguno que acredite la propiedad o
posesión sobre el establecimiento, debe cumplir con los requisitos establecidos en
esta NOM para los prestadores intermediarios.
12.2.3 Documento en el que conste que el prestador está registrado ante las
autoridades fiscales competentes del país en donde se ubica el establecimiento.
12.2.4 Documento expedido por la autoridad competente del país en que se
ubica el establecimiento, en el que conste que el mismo está construido en su
totalidad.
12.2.5 Ejemplar de los documentos que use el prestador para comercializar
los servicios de Tiempo Compartido.
12.3 Documento que acredite al prestador extranjero contar con la autorización de la
Secretaría de Comercio y Fomento Industrial para realizar actos de comercio en los
Estados Unidos Mexicanos, de conformidad con la Ley de Inversión Extranjera.
12.4 La documentación señalada en el inciso 12.2 y subincisos debe presentarse ante
la PROFECO, debidamente legalizada o apostillada ante Cónsul Mexicano para surtir
efectos en el territorio de los Estados Unidos Mexicanos, conforme a la legislación
aplicable y traducida al idioma español por perito traductor autorizado por cualquier
Tribunal de Justicia de México.
12.5 Que el comercializador opere de acuerdo a las condiciones siguientes:
12.5.1 Sea una persona moral que esté domiciliada en el territorio nacional o
presente una garantía equivalente al cincuenta por ciento de las operaciones que
pretenda realizar en el territorio nacional, circunstancia que debe comprobar
mediante documentación auditada contablemente por un despacho internacional
con oficinas en México.
12.5.2 Tenga las facultades suficientes para comercializar el servicio de
Tiempo Compartido, otorgadas directamente por el prestador.
296
12.5.3 Sea responsable solidario por la prestación del servicio de Tiempo
Compartido en los términos y por los plazos pactados en el contrato de Tiempo
Compartido.
12.5.4 Que se notifique previamente a la Secretaría de Comercio y Fomento
Industrial el inicio de operaciones, conforme se establece en el capítulo 5 de esta
NOM.
12.6 Que se registre el contrato de adhesión ante la PROFECO, presentando la
documentación señalada en los incisos 6.1.1.1, 6.1.1.3, 6.1.1.4 y en el capítulo 12 de
esta NOM. Además, tratándose de preventa, lo señalado en el inciso 6.2.1.1, y en el
supuesto de reconstrucción, ampliación o reparación del establecimiento, copia de la
póliza señalada en el inciso 6.2.1.2.
13. VIGILANCIA DE LA NORMA
13.1 El incumplimiento a lo dispuesto en esta NOM debe ser sancionado por la
PROFECO y por las dependencias competentes, conforme a lo dispuesto en la Ley y
demás ordenamientos legales aplicables.
13.2 La PROFECO debe recibir las reclamaciones de los contratantes con base en la
Ley y en esta NOM y, en su caso, debe agotar los procedimientos que la misma Ley
señala.
14. BIBLIOGRAFÍA
a) Ley Monetaria de los Estados Unidos Mexicanos. Diario Oficial de la Federación,
6 de marzo de 1985.
b) Ley Federal sobre Metrología y Normalización. Diario Oficial de la Federación, 1
de julio de 1992.
c) Ley Federal de Protección al Consumidor. Diario Oficial de la Federación, 24 de
diciembre de 1992.
d) Ley de Regulación y Fomento del Sistema de Tiempo Compartido del Estado de
Guerrero. Gaceta Oficial del Gobierno Estatal, 31 de noviembre de 1989.
297
e) Ley que establece las normas a que se sujetarán los contratos celebrados en el
Régimen de Tiempo Compartido Turístico del Estado de Quintana Roo, Periódico
Oficial del Gobierno Estatal, 1 de julio de 1991.
f) NMX-Z-13-1977, “Guía para la Redacción, Estructuración y Presentación de las
Normas Oficiales Mexicanas”.
g) Reglamento de la Prestación del Servicio Turístico del Sistema de Tiempo
Compartido. Diario Oficial de la Federación, 21 de agosto de 1989. (Derogado).
15. CONCORDANCIA CON NORMAS INTERNACIONALES
Esta NOM no concuerda con ninguna norma internacional por no existir referencia
alguna al momento de su elaboración.
México, D.F. a 9 de diciembre de 1998.- La Directora General de Normas, Carmen
Quintanilla Madero.- Rúbrica.
298
A N E X O S
ANEXO 1 CLUB VACACIONES Folio No. All Inclusive Resort
299
MANZANILLO, MÉXICO
CONTRATO DE MEMBRESÍA Contrato de prestación de Servicios de Hospedaje y Membresía, respecto del hotel CLUB VACACIONES, que celebran por una parte CLUB VACACIONES, S.A. de C.V., a quien en lo sucesivo se le denominará “EL CLUB”, representada en este acto por _______________________________________, y por la otra ___________________________________ , a quien en lo sucesivo se le denominará “EL SOCIO”, al tenor de las siguientes declaraciones y cláusulas.
D E C L A R A C I O N E S I.- Declara “EL CLUB”: a). Ser una sociedad Mercantil debidamente constituida de conformidad con la Escritura Pública Número ____ de fecha _____________________________, otorgada ante la fe del Lic. ____________________________________________, Notario No. _____ de la Ciudad de ___________, ________________________, inscrita en el Registro Público de la Propiedad y del Comercio del _________________________ en el folio mercantil No.____ de fecha ______________________________. Y registro ante la Procuraduría Federal del Consumidor según número____ del libro_____, Volumen_____, foja ____, expediente _______ de fecha _____________________________. b). Que tiene celebrado un contrato de administración y asistencia técnica hotelera con la propietaria Operadora Turística, S.A. de C.V., mediante el cual se le otorgó el derecho para la operación, comercialización y administración del inmueble ubicado en_________________________________________________________, el cual constituye el Hotel CLUB VACACIONES. c). Que por declaración unilateral de voluntad, Operadora Turística, S.A. de C.V. propietaria del inmueble a que se refiere en el inciso anterior afectó el Hotel construido en el inmueble a que se refiere el párrafo anterior; durante un plazo de ________ años de sus unidades habitacionales a fin de constituir un Club vacacional para la prestación entre otros servicios de alojamiento en la modalidad de tiempo compartido, según consta en la escritura Pública No. ______ de fecha _________________, ante la fe del Lic._______________________________, Notario Público número ___ de la Ciudad de _____________________, en el
300
entendido de que “EL CLUB” podrá cambiar la villa a “EL SOCIO” por otra de iguales características a la adquirida en caso de no haber disponibilidad o que se encuentre en mantenimiento, sin ninguna responsabilidad para “EL CLUB”. d). Asimismo, Operadora Turística, S.A. de C.V. se obliga solidariamente con CLUB VACACIONES, S.A. de C.V. a cumplir con todas y cada una de las obligaciones adquiridas en el presente contrato, aún cuando el contrato de Administración y Asistencia técnica Hotelera no estuviera vigente. e). Que su representante tiene facultades legales suficientes para celebrar el presente contrato y que dicha personalidad no le ha sido revocada o limitada en forma alguna a la fecha de su firma, acreditándolo con la Escritura Pública No.____________ de fecha___________________, pasada ante la fe del Notario Público No.________, de _________________ Lic.___________________________________. f). Que tiene su domicilio en _________________________________, Estado de Colima, siendo su obligación notificar por escrito a “EL SOCIO” cualquier cambio al mismo. II.- Declara EL SOCIO: a). Que tiene plena capacidad para contratar y obligarse en los términos y condiciones del presente contrato. b). Que ha leído y recibido copia completa del contrato y del REGLAMENTO INTERNO DE USO el cual forma parte integrante del presente contrato y se obliga a respetar lo dispuesto en dicho Reglamento, así como cualquier modificación futura al mismo, previa autorización de la Procuraduría Federal del Consumidor. c). Que tiene su domicilio en _______________________________ No.________ Colonia________________, C.P.__________, Delegación/Municipio_______________________, Ciudad________________________________, siendo su obligación notificar por escrito a “EL CLUB” cualquier cambio al mismo o a los teléfonos descritos en la cláusula siguiente. d). Que como titular de la membresía adquirida a través de este contrato. manifiesta bajo protesta de decir verdad que la capacidad contratada se compone de las siguientes personas: ______________________________ ________________________________ ______________________________ ________________________________ ______________________________ ________________________________ ______________________________ ________________________________ ______________________________ ________________________________ ______________________________ ________________________________
301
e). Que bajo protesta de decir verdad, toda la información proporcionada a “EL CLUB” para efectos del presente contrato, es cierta, advertido de la posible cancelación del mismo en el caso de que resultaran falsos los datos declarados. III.- DECLARAN AMBAS PARTES: Única.- Que la información que se pacta a continuación será esencial ya que la misma será referida por las cláusulas para la correcta interpretación de las mismas. 1.- Socio 12.- Costos de Contratación 2.- Representante Legal 13.- Anticipo Pagado 3.- País/Nacionalidad 14.- Saldo Insoluto 4.- R.F.C. 15.- Pagos Mensuales 5.- Teléfonos. Casa 16.- Tasa de Interés Fija 12%
E-mail 18%
Oficina 24% 6.- Cantidad de Cheques 17.- Mensualidad 7.- Tipo de Unidad 18.- Inicio de pagos 8.- Temporada 19.- Días de Pago 9.- Capacidad 20.- Beneficiarios 10.- Años de Goce 21.- Domicilio de Pagos (Vigencia) 11.- Precio de Venta 22.- Cuota de Servicio (Incluye el I.V.A.) Por el 1er. Año Alta Media Baja Expuesto lo anterior, las partes convienen en someterse a las siguientes:
CLÁUSULAS
302
PRIMERA.- DEFINICIONES.- Para la mejor interpretación del presente contrato, las partes declaran que los términos específicos que se usan en el mismo y en el reglamento interno de uso correspondiente, se definen como sigue: a) LA PROPIETARIA.- Es OPERADORA TURÍSTICA S.A. DE C.V. b) EL CLUB.- Es la empresas promotora y prestadora del servicio de hospedaje,
“CLUB VACACIONES, S.A. DE C.V. c) EL HOTEL.- Es el inmueble destinado a la prestación del servicio de hospedaje
denominado “CLUB VACACIONES”. d) UNIDAD.- Será un espacio variable del Hotel (villa/unidad), de acuerdo al tipo
de membresía adquirida por el socio, destinado al hospedaje para socios del Club.
e) PERIODO DE USO.- Significa las noches de uso que el socio haya adquirido, los períodos son flotantes, dependiendo de la TEMPORADA a disfrutar.
f) TIPO DE UNIDAD.- 1. Villa para 4 personas (y hasta dos menores compartiendo la misma
habitación). 2. Villa para 6 personas (y hasta dos menores compartiendo la misma
habitación). g) PERSONAS.- Se considera persona tanto al adulto como al menor que haya
cumplido 12 años al momento y/o en la fecha de utilización de los servicios objeto del presente contrato.
h) MENORES.- Se considera menor a la persona que no haya cumplido 12 años al momento y/o en la fecha de utilización de los servicios objeto del presente contrato.
i) INFANTE.- Los menores de 2 años se consideran infantes y no forman parte de la capacidad adquirida por el contratante, hasta que superen dicha edad, siempre y cuando sean hijos del socio.
j) CHEQUE.- Es el instrumento de pago nominativo e intransferible para el uso y disfrute de una unidad hotelera o condominio, en base a la capacidad y/o temporada adquirida, de acuerdo al reglamento interno de uso.
k) TEMPORADA.- Existen las siguientes temporadas: ALTA.- Del 2 al 12 de Enero, del 10 de Julio al 20 de Agosto y del 18 al 25 de Diciembre, semana de Pascua, puentes y días
festivos. MEDIA.- Del 13 al 31 de Enero, Febrero, Marzo, Abril, Mayo, del 1 al
9 de Julio, del 21 al 31 de Agosto y del 1 al 18 de Diciembre. (No incluye puentes, días festivos semana Santa ni semana de de Pascua).
BAJA.- Junio, Septiembre, Octubre y Noviembre. (No incluye puentes, ni días festivos).
l) CUOTAS DE SERVICIO.- Está destinada al mantenimiento, reparación y operación en general de EL CLUB, como lo es el aseo de la villa y dotación de ropa blanca acorde con la capacidad contratada mínimo en dos ocasiones por semana, salvo pacto en contrario; además del mantenimiento en general de las mismas y de las instalaciones propias de EL CLUB.
303
m) REGLAMENTO.- El Reglamento Interno de Uso que norma las relaciones entre EL CLUB y EL SOCIO, derivadas del presente contrato.
n) LEY.- Ley Federal de Protección al CONSUMIDOR (L.F.P.C). SEGUNDA.- OBJETO DEL CONTRATO.- Mediante este contrato EL CLUB se obliga a prestar el servicio de alojamiento a EL SOCIO bajo las condiciones pactadas en la declaración III de este Contrato, mediante la adquisición de una membresía. Dicha membresía otorga a EL SOCIO el uso y disfrute de la Unidad adquirida en la temporada que este último elija, siempre que se trate de las consideradas como tal, de acuerdo a la definición descrita en la cláusula PRIMERA de este contrato. EL CLUB se obliga a prestar el servicio a que se refiere esta cláusula, dentro de las temporadas descritas en el número 8 de la declaración III de este contrato, bajo el horario y condiciones que establezcan de acuerdo con la disponibilidad de espacio de EL CLUB y conforme al reglamento. TERCERA.- VIGENCIA DEL CONTRATO.- La membresía tendrá una vigencia de 10 años a partir de la firma del presente, que no podrá exceder del día 25 de Octubre del año 2017, o a la terminación de los cheques que le sean entregados a EL SOCIO para el disfrute de los periodos de uso de la membresía adquirida, lo que ocurra primero, sin perjuicio de poder adquirir cheques adicionales dentro de la misma vigencia de su contrato. EL SOCIO reconoce que no tendrá derecho alguno sobre la membresía después del vencimiento antes descrito. CUARTA.- PRECIO Y FORMA DE PAGO.- EL SOCIO se obliga a pagar a EL CLUB o a quien sus derechos represente el precio de venta pactado precisamente en el número 11 de la declaración III de este contrato, ya sea de contado en una sola exhibición o mediante crédito previamente autorizado por EL CLUB, de la siguiente manera:
a) El 35% del precio total pactado, por concepto de enganche en el momento de la firma del presente, en términos de lo dispuesto en el número 13 de la declaración III del presente contrato.
b) El saldo equivalente al 65% del precio total pactado, será pagadero de acuerdo a los términos fijados en los números 14 a 19 de la declaración III de este contrato.
EL SOCIO se obliga a cubrir cualquier impuesto presente o futuro que origine este contrato, que por Ley pudiere causarse siempre que le fuera imputable. La falta de pago puntual, de cualquiera de las cantidades que queden pendientes a cargo de EL SOCIO, causará intereses moratorios a una tasa del 5% mensual sobre saldos insolutos, facultando a EL CLUB al cobro de los mismos; los pagos que efectúe EL SOCIO en este supuesto se aplicarán en primer término a cubrir los intereses devengados y una vez cubiertos éstos, al pago del capital.
304
Para efectos de garantizar el pago del saldo insoluto sobre el precio que como contraprestación a quedado fijado en términos del número 14 de la declaración III de este contrato y de esta cláusula, en este acto EL SOCIO suscribe un pagaré único por el monto del mismo, el cual deberá de ir relacionado con el presente contrato formando parte integral del mismo. Dicho pagaré será causal y no negociable, obligándose EL SOCIO a pagarlo dentro de los términos contemplados en este contrato y el propio título de crédito. QUINTA.- CHEQUES.- EL SOCIO podrá hacer uso de sus cheques en la misma proporción en que el precio sea cubierto de acuerdo a lo establecido por la cláusula cuarta de este contrato, mismos que le serán entregados en su totalidad a más tardar dentro de los 15 (quince) días posteriores a la fecha de firma del presente contrato, y su utilización estará sujeta a la siguiente tabla, respecto al uso contra el porcentaje pagado de su membresía: % Pagado % de Cheques con posibilidad de uso 35% 0% 40% 20% 45% 30% 50% 40% 60% 50% 70% 60% 100% 100% El SOCIO podrá disponer de la unidad o villa contratada, a través de los cheques a que tenga derecho por la adquisición de la membresía objeto del presente, previa solicitud de reservación por escrito, en cualquier momento durante la vigencia del mismo en temporadas media y baja y para temporada alta se estará a lo establecido en la cláusula novena del presente contrato. Sujetándose a la disponibilidad y según las temporadas descritas en el número 8 de la declaración III de este contrato, de acuerdo a lo siguiente: TEMPORADA ALTA 3 (tres) cheques por noche por unidad TEMPORADA MEDIA 2 (dos) cheques por noche por unidad TEMPORADA BAJA 1 (un) cheque por noche por unidad
(Las temporadas estarán sujetas a disponibilidad de espacio en EL CLUB) *NOTA: El uso en puentes y días festivos del resto de las temporadas, tendrá
un costo de 3 (tres) cheques por noche por el total de los ocupantes de la villa y por el número de días de estancia en EL CLUB.
SEXTA.- REGLAMENTO.- EL SOCIO se obliga a respetar el reglamento interno de uso del hotel en todo momento, así como a observar cualquier modificación
305
que se le haga, dentro de la forma establecida previa autorización de la Procuraduría Federal del Consumidor y siéndole notificada por escrito. Las partes reconocen expresamente que lo previsto en el reglamento es parte integral de este contrato. SÉPTIMA.- CUOTA DE SERVICIO.- EL SOCIO se obliga a pagar a EL CLUB la cantidad correspondiente a la cuota de servicio vigente al momento de su reservación, más el correspondiente Impuesto al Valor Agregado, equivalente a un periodo, es decir, 7 (siete) noches de disfrute de la membresía adquirida, durante la vigencia del presente, la cual deberá ser cubierta dentro de los quince días posteriores a la confirmación otorgada por el departamento de reservaciones. La cuota de mantenimiento deberá ser pagada en forma proporcional a la correspondiente a 7 (siete) noches y el resultado multiplicado por los días de estancia, cuando la ocupación sea por periodos menores a una semana. La cuota de servicio corresponde al mantenimiento en general que se dé a las instalaciones, unidades habitacionales y en sí al conjunto denominado como HOTEL Esta cuota, deberá ser revisada anualmente por EL CLUB, fijando un incremento a las subsecuentes de la establecida en el número 22 de la declaración III del presente, de conformidad con el Índice Nacional de Precios al Consumidor de la Ciudad de México, que indique el Banco de México, y a las necesidades propias de EL CLUB, a fin de mantenerlo en óptimas condiciones de uso y operatividad, sin que exceda de (4) cuatro noches sobre el número de personas de la capacidad contratada semejante de servicio hotelero, de acuerdo a la tarifa vigente de Plan Europeo. En caso de que el socio no haga uso de cheques habiendo pagado la cuota de mantenimiento correspondiente al periodo a ocupar, no podrá considerarse para el uso de periodos posteriores a efectuarse en otros años ni ser reembolsada. Además de lo anterior, en caso de que EL SOCIO no completara el uso de un periodo, el saldo a favor que resultara de restar la cuota de servicio inicial con la proporción de noches usadas, no estará sujeta a devolución a EL SOCIO. En adición a lo anterior, en caso de que EL SOCIO pretenda hacer uso de cheques por más de siete noches en un mismo año, pagará de manera proporcional el equivalente a la cuota de mantenimiento. OCTAVA.- SEGURO.- EL CLUB se obliga a contratar y mantener vigente una póliza de seguro por responsabilidad civil por una suma asegurada equivalente a la contratada para servicios hoteleros, asegurando tanto a EL SOCIO como a sus pertenencias contra los daños que llegase a sufrir durante su estancia en el hotel. NOVENA.- RESERVACIÓN.- EL SOCIO podrá usar una unidad dentro de las temporadas fijadas en términos del número 8 de la declaración III de este contrato, previa reservación que se haga por escrito dirigida a EL CLUB siendo en cualquier momento tratándose de temporadas media y baja y para temporada alta, puentes
306
y días festivos con sesenta días de anticipación, estando sujeto a espacio en la fecha solicitada y a la confirmación por escrito que EL CLUB expida dentro de las 48 horas siguientes a la solicitud de reservación, en caso contrario se entenderá como no aceptada la misma, pudiendo EL SOCIO solicitar otro espacio en una fecha posterior. A fin de garantizar a EL SOCIO su reservación confirmada por escrito, EL CLUB se obliga para el caso de que se encuentre imposibilitado de dar el servicio en el hotel, a alojarlo inmediatamente en algún establecimiento en el mismo lugar, y de categoría y calidad similares al servicio de tiempo compartido contratado, siempre que por causas imputables al prestador no pueda utilizar los servicios pactados. En caso de no ser posible esto, EL CLUB se obliga a reembolsar al socio los gastos comprobables en que haya incurrido, para trasladarse desde su lugar de origen hasta EL CLUB y viceversa en un plazo no mayor de 15 días naturales a partir de la fecha en que este evento haya ocurrido. DÉCIMA.- CAMBIOS DE INSTALACIONES.- Para el caso que se pretendan llevar a cabo cambios importantes que reduzcan o supriman las instalaciones, áreas verdes recreativas, deportivas y/o las áreas comunes del establecimiento, el prestador someterá la propuesta al visto bueno de la Asamblea de Socios vía escrita, quienes por mayoría simple de votos decidirán lo procedente. EL CLUB notificará a los socios con 30 (treinta) días hábiles de anticipación cualquier modificación que se pretenda hacer conforme a lo mencionado en la presente cláusula. DÉCIMA PRIMERA.- INTERCAMBIOS.- Actualmente EL CLUB está afiliado al sistema de Intercambio denominado Reservaciones de Condominios Internacionales S.A. de C.V. (RCI)y al cual EL SOCIO quedará inscrito dentro de los 30 (treinta) días siguientes a partir de la firma del presente contrato, siempre y cuando haya cubierto el enganche y por un periodo de un año, en el Programa de Intercambio Vacacional que promueva dicha empresa, sin costo adicional de inscripción para EL SOCIO. Para efectos de lo anterior, EL SOCIO estará sujeto a todas y cada una de las obligaciones y derechos que se establezcan en el Contrato de Afiliación que éste celebre con RCI, dado que EL CLUB actúa exclusivamente como desarrollo afiliado por lo que éste no tendrá ninguna clase de responsabilidad por la calidad y condiciones del servicio utilizado. Vencido el término de la inscripción, EL SOCIO podrá renovar directamente con RCI siempre que éste cuente con periodos disponibles para intercambiar sin ninguna responsabilidad para EL CLUB por este concepto. DÉCIMA SEGUNDA.- TRANSFERENCIA DE DERECHOS.- EL SOCIO puede en cualquier momento de la vigencia de la membresía transferir los derechos de la misma siempre y cuando el costo de la membresía esté completamente cubierto y
307
además deberá contar con el consentimiento por escrito de EL CLUB, dicho consentimiento deberá de ser solicitado a EL CLUB con 30 (treinta) días de anticipación y al término del plazo antes señalado EL CLUB dará por escrito el resultado de su valoración para otorgar o no el consentimiento de transferencia de derechos. El nuevo socio deberá de estar de acuerdo en asumir todos los derechos y obligaciones estipulados en el presente contrato y su reglamento y pagará el 5% (cinco por ciento) sobre el precio vigente de la membresía que desea adquirir por concepto de gastos administrativos. DÉCIMA TERCERA.- TERMINACIÓN ANTICIPADA.- En caso de que EL SOCIO no cubra dos o más pagos a los que está obligado en términos del presente contrato dentro de la fecha en que deban ser efectuados, o no cumpla con los compromisos pactados en el presente contrato y en el Reglamento Interno de Uso , EL CLUB podrá rescindir el mismo sin necesidad de resolución judicial o exigir su cumplimiento forzoso sin perjuicio de lo establecido en los artículos 70 y 71 de la Ley Federal de Protección al Consumidor. En caso de rescisión del presente contrato, EL SOCIO tendrá derecho a la devolución de las cantidades efectivamente cubiertas por concepto de enganche y mensualidades, conforme al artículo 70 de la Ley Federal de Protección al Consumidor haciéndose la deducción del 25% (veinticinco por ciento) del valor total del contrato por concepto de los gastos (comisiones, promoción, administración y mantenimiento) en que haya incurrido EL CLUB por motivos de este contrato. Asimismo, si EL SOCIO hubiera hecho uso de la unidad, cubrirá un cargo extra que será el que resulte de dividir el precio total pactado entre el número de años o periodos contratados por cada periodo vacacional que haya disfrutado EL SOCIO, independientemente de lo anterior, no se le devolverá cantidad alguna por concepto de consumos personales no incluidos en el contrato que hayan efectuado durante su estancia en el CLUB. EL SOCIO autoriza a EL CLUB para que deduzca los pagos que haya realizado por los conceptos enunciados en el párrafo anterior de esta cláusula y los consumos que estuviesen pendientes de pago. En caso de que EL SOCIO dentro de los 5 (cinco) días hábiles contados a partir del día siguiente hábil a la fecha de contratación, presente por escrito a EL CLUB en el domicilio de éste, de su representante o en las oficinas donde se haya celebrado la operación, su deseo de revocar su consentimiento para la celebración del contrato. EL CLUB deberá reembolsar la totalidad de las cantidades entregadas por EL SOCIO, dentro de los 15 (quince) días naturales posteriores a la fecha de solicitud de cancelación. EL SOCIO estará facultado para rescindir el presente contrato quedando librado de cualquier obligación a su cargo y se procederá conforme al artículo 70 de la
308
Ley Federal de Protección al Consumidor, cuando EL CLUB no mantenga la categoría turística ofrecida o se niegue a prestar el servicio en las condiciones estipuladas en el presente instrumento, reembolsando a EL SOCIO las cantidades efectivamente cubiertas por concepto de enganche y mensualidades, haciéndose la deducción de los periodos utilizados y sobre el total del Contrato EL CLUB pagará el 25% (veinticinco por ciento) por concepto de pena convencional, siempre y cuando EL SOCIO no haya hecho uso del alojamiento a que tiene derecho en términos de lo dispuesto en este contrato, ni tampoco reciba el reembolso de los gastos comprobables en que haya incurrido según lo previsto en la cláusula novena de este contrato, ya que entonces no se cubrirá a EL SOCIO la pena convencional. Asimismo, el presente contrato podrá darse por terminado anticipadamente en el evento de que EL SOCIO haya agotado todos los cheques o periodos a que tenga derecho en razón de la membresía adquirida, antes del término de su vigencia. DÉCIMA CUARTA.- CONOCIMIENTO DEL CLIENTE: EL SOCIO manifiesta que: a) Antes de firmar este contrato, ha leído y recibido copia del mismo y del
reglamento, así como de todos los documentos que ha firmado para la celebración de este contrato, obligándose a respetarlos así como cualquier modificación futura al mismo, previa autorización de las autoridades competentes y siéndole previamente notificada. En este contrato están reflejados por escrito todos los acuerdos a los que llegó con EL CLUB y sus representantes. Que no existen acuerdos verbales adicionales y que EL CLUB se obliga exclusivamente a lo aquí pactado.
DÉCIMA QUINTA.- AVISOS.- Todos los avisos referentes a este contrato serán entregados en forma personal o enviados por correo certificado y dirigidos a la parte por notificar, a las direcciones que aquí se indican o bien a la dirección que se designe por escrito en fecha posterior a la firma de este contrato. Se considerará que los avisos por escrito han sido entregados cuando ocurra cualquiera de los siguientes eventos: a) Recepción de avisos por parte de una de las personas que aparezca como
socio ( en caso de que hubiera más de una). b) Aviso por correo certificado. c) Los avisos a EL CLUB deberán de ser dirigidos a la dirección señalada en la
declaración I inciso f) de este contrato. d) Los avisos a EL SOCIO deberán ser dirigidos a la dirección señalada en el
número 5 de la declaración III de este contrato. DÉCIMA SEXTA.- COMPETENCIA Y JURISDICCIÓN.- Para todo lo relacionado con la interpretación, cumplimiento y ejecución de las obligaciones derivadas del presente contrato, la Procuraduría federal del Consumidor será competente para conocer las controversias que se susciten exclusivamente en conciliación, en caso de no llegar a ningún arreglo en dicha Procuraduría, los contratantes se someten a la jurisdicción de los tribunales de la Ciudad de México, D.F., renunciando a
309
cualquier fuero del domicilio o vecindad que tenga actualmente o adquiera en el futuro. DÉCIMA SÉPTIMA.- OTROS ACUERDOS.- Todo lo pactado en este contrato se aplicará a los sucesores y cesionarios de las partes contratantes y nulifica cualquier otro acuerdo, convenio verbal o escrito anterior a la fecha de firma de este contrato. Queda entendido que EL CLUB tiene facultad de celebrar este contrato por medio de su representante legal. DÉCIMA OCTAVA.- Las partes manifiestan su conformidad respecto del precio de venta así como de las demás estipulaciones contenidas en este contrato, mismas que han leído y entendido en su totalidad. Y para constancia firman las partes de conformidad en la Ciudad de ____________________________ a los __________ días del mes de _______________________ de ______________.
EL CLUB EL SOCIO ____________________________ ____________________________
CONTACTADOR____________________ CERRADOR__________________ DEMOSTRADOR___________________ SUPERVISOR________________
310
311
ANEXO 3ANEXO 3ANEXO 3ANEXO 3
ENCUESTA VACACIONAL (SURVEY)
NAME:(NOMBRE)_______________________________________ DATE(FECHA)____________________ ADDRESS (DOMICILIO)___________________________________________________________________ CITY (CIUDAD) STATE (ESTADO) AGE (EDAD)_____________________________________ HOTEL____________________ ROOM No.__________ APPROX.COST.THIS VACATION______________ (No. HABITACIÓN) (COSTO APROX. DE ESTA VACACIÓN) OCCUPATION (OCUPACIÓN) ______________________________________________________________
ACTIVITIES YOU ENJOY WHILE VACATIONING
SWIMMING_____ SKING_____ HUNTING_____ HIKING_____ TENNIS_____ GOLF_____ FISHING_____ (NATACIÓN) (ESQUIAR) (CACERÍA) (ESCALAR) (PESCAR) SHOPPING________ DRINKING________ DANCING________ SUNNING_________ OTHER_________ (COMPRAS) (BEBER) (BAILAR) (TOMAR EL SOL) (OTROS) * FIRST VISIT TO MÉXICO?_______________ *IF NOT WHERE ELSE HAVE VISITED?_____________ (¿PRIMERA VISITA A MÉXICO?) (SI NO, ¿DÓNDE MÁS HA ESTADO?)
PLEASE LIST YOUR LAST THREE VACATION AREAS (FAVOR DE ENLISTAR SUS ÚLTIMAS TRES VACACIONES)
1.- __________________________ 2.- _________________________ 3.- ___________________________ * HOW MANY WEEKS A YEAR DOU YOU NORMALLY VACATION?_______________________________ * (¿CUÁNTAS SEMANAS AL AÑO NORMALMENTE SALE DE VACACIONES?) * TIME OF YEAR BEST FOR YOUR VACATION?_______________________________________________ (¿TEMPORADA DEL AÑO APROPIADA PARA SU VACACIÓN?) * DO YOU NORMALLY VACATION WITH FAMILY?___________ FRIENDS________ BUSINESS________ (¿VACACIONA NORMALMENTE CON SU FAMILIA?)
IF TIME AND MONEY WHERE NOT A PROBLEM, PLEASE LIST THREE DREAM VACAYIONS YOU WOULD LIKE TO TAKE!
(SI NO FUERE UN PROBLEMA EL TIEMPO Y EL DINERO, FAVOR DE ANOTAR TRES LUGARES DONDE UD. LE GUSTARÍA SALIR DE VACACIONES)
1.- __________________________ 2.- ___________________________ 3.- __________________________
* DO YOU PRESENTLY OWN _______________ OR RENT________________ YOUR CURRENT HOME? (¿UD. ES DUEÑO DE?) (O RENTA) (SU CASA ACTUAL)
MAJOR CREDIT CARDS YOU TRAVEL WITH (LAS TARJETAS DE CRÉDITO QUE USA PARA VIAJAR)
*VISA___________ -AM EX_________ *MASTER CARD_________ -DINERS________ -OTHERS________ INTERNATIONAL CREDIT RATING (OTRO) (CANTIDAD DE CRÉDITO INTERNACIONAL DISPONIBLE) * DO YOU PRESENTLY OWN A VACATION HOME TIME SHARE, OR VACATION CLUB MEMBERSHIP? (¿ES UD. DUEÑO DE UNA CASA VACACIONAL, TIEMPO COMPARTIDO O MEMBRESÍA?) ________________________________________________________________________________________ * DO YOU THINK YOU WOULD ENJOY BEING A MEMBER OF A VACATION CLUB? ¿CREE UD. QUE DISFRUTA SIENDO MIEMBRO DE UN CLUB VACACIONAL?) _______________________________________________________________________________________ * PLEASE STATE YOUR REASONS _________________________________________________________ (FAVOR DE DAR SU OPINIÓN)
THANK YOU FOR YOUR COOPERATION! * YOUR ARE UNDER NO OBLIGATION, SO PLEASE SIT BACK AND ENJOY YOUR INTRODUCTION TO CLUB GOLDEN SHORES
312
313
314
ANEXO 6ANEXO 6ANEXO 6ANEXO 6
REEF REGENCY VACATION CLUB HOJA DE TRABAJO DEL CERRADOR
NOMBRE 1º TITULAR ______________________________________________
NOMBRE 2º TITULAR _____________________________________________
REGISTRO FEDERAL DE
CONTRIBUYENTES___________________________
NACIONALIDAD
____________________________________________________
ESTADO CIVIL
_____________________________________________________
BENEFICIARIOS ____________________________________________________ DOMICILIO____________________ COL. _____________________________
CIUDAD______________________ ESTADO _________________________
CODIGO POSTAL________________________________
TELÉFONO CASA__________________ TELÉFONO OFICINA____________ NÚMERO DE PUNTOS_____________________________________________
PRECIO POR PUNTO______________________________________________
PRECIO BASE____________________________________________________
IVA______________________________________________________________
PRECIO TOTAL___________________________________________________ ENGANCHE TOTAL ( %)____________ FORMA DE
PAGO_____________
ENGANCHE INICIAL___________________ A PAGARSE EL
DÍA___________
315
SALDO ENGANCHE___________________ FORMA DE
PAGO______________
SALDO A FINANCIAR_________________ TASA DE INTERÉS ANUAL _____
TASA DE INTERÉS MENSUAL____ NÚMERO DE MENSUALIDADES______
DE $_________________________ INICIANDO EL DÍA _________________
CLOSING COST_______________ A PAGARSE EL DÍA
_________________
LINER _____________ CERRADOR_______________
OPC______________
GERENTE________________________VERIFICADOR
_______________________
ANEXO 7ANEXO 7ANEXO 7ANEXO 7
REEF REGENCY VACATION CLUB HOJA DE CONTROL DE ENTREGA DE CONTRATOS Y VALORES D EL CERRADOR FECHA________________________________________________ NUM. DE CONTRATO__________________________________ NOMBRE DEL CLIENTE____________________________________________ CIUDAD_______________________________________________ VOLUMEN_____________________________________________ ENGANCHE____________________________________________ DOCUMENTOS SI NO CONTRATO FIRMADO ___________________ __________________ PAGARE FIRMADO ___________________ __________________ VERIFICACION FIRMADA ___________________ __________________ RECIBO C. COST ___________________ __________________ RELACION DE VALORES ___________________ __________________ CONTRATO R.C.I. ___________________ __________________ CONTRATO ICE GALLERY ___________________ __________________ V A L O R E S ENGANCHE CLOSIN/COST FECHA DE PAGO EFECTIVO $______________ $_______________ _______________ VOUCHERS $______________ $_______________ _______________ CHEQUES $______________ $_______________ _______________ RED $______________ $_______________ _______________
316
COMISIONISTAS NOMBRE % NOMBRE % OPC _______________ ______ SUPERVISOR ______________ _____ LINER _______________ ______ GTE. VENTAS ______________ _____ CLOSER_______________ ______ DIRECTOR ______________ _____ GTE.OPC ______________ _____ PROCESABLE__________________ PENDIENTE________________________ OBSERVACIONES ____________________________________________________
CHARGE BACK NOMBRE______________________________________________________________ IMPORTE _____________________________________________________________ CONCEPTO____________________________________________________________ RECIBÍ_____________________ ENTREGÓ_________________________________ PROCESADO POR_______________________________________________________
ANEXO 8ANEXO 8ANEXO 8ANEXO 8
HOTEL KÁRMINA PALACE GRAND CLASS ALL INCLUSIVE
GOLF & SPA RESORT
RELACIÓN DE DOCUMENTOS
FECHA__________________________________________________ A CONTINUACIÓN SE RELACIONAN LOS DOCUMENTOS Y VALORES QUE ENTREGAR DEL CONTRATO_______________ LA MEMBRESÍA ADQUIRIDA CON HOTEL KÁRMINA PALACE, S.A. DE C.V. No. DOCUMENTO BANCO FECHA CANTI DAD CONCEPTO
317
OBSERVACIONES
__________________________________________________________________
_______
__________________________________________________________________
_______
__________________________________________________________________
_______
_________________________________________________________________________ RECONOZCO QUE LOS DOCUMENTOS ANTERIORMENTE DESCRITOS LOS TENDRÉ QUE LIQUIDAR CUANDO LA INSTITUCIÓN BANCARIA ME LO REQUIERA.
A T E N T A M E N T E
FIRMA SOCIO FIRMA VERIFICADORA
_______________________________ _____________________________
318
319
ANEXO 10ANEXO 10ANEXO 10ANEXO 10 REEF REGENCY VACATION CLUB ENCUESTA VACACIONAL
GRACIAS POR SU VISITA, VAMOS A PEDIRLE UNOS MINUTOS DE SU TIEMPO PARA LLENAR ESTA ENCUESTA Y ASÍ SABER SUS PREFERENCIAS PARA OFRECERLE MAYORES FACILIDADES Y EL MEJOR SERVICIO PARA SUS VACACIONES FUTURAS. LA INFORMACIÓN QUE AQUÍ NOS PROPORCIONE SERÁ EN FORMA CONFIDENCIAL Y SERÁ USADA SOLAMENTE PARA ESTADÍSTICAS Y AYUDARNOS A DISEÑARLE EL MEJOR PROGRAMA PARA VACACIONAR. NOMBRE____________________ EDAD_______ OCUPACIÓN_______________ ESPOSA_____________________ EDAD_______ OCUPACIÓN_______________ ESTADO CIVIL______________________ NÚMERO DE HIJOS ___________ DOMICILIO__________________________ CIUDAD ______________________ TELÉFONOS__________________________ FECHA _______________________ HOTEL_________ CUARTO________ DÍA LLEGADA_______ SALIDA________ 1. VIAJA USTED CON: SUS HIJOS AMIGOS FAMILIARES 2.- PODRÍA PROPORCIONAR COSTO ESTIMADO DE ESTAS VACACIONES: TARIFAS AÉREAS______ HOTEL_____ ALIMENTOS Y BEBIDAS________ PAQUETE TODO INCLUIDO________ AGENCIA DE VIAJES_____________ 3.- CUÁNTO GASTA USTED EN SUS VACACIONES AL AÑO: _______________ 4.- DÓNDE PASÓ SUS ÚLTIMAS 3 VACACIONES Y COSTO DE CADA UNA: 1.- __________________________________ $___________________________ 2.- __________________________________ $___________________________ 3.- __________________________________ $___________________________ 5.- QUÉ LUGARES LE GUSTARÍA VISITAR EN SUS FUTURAS VACACIONES: _______________________________________________________________ 6.- QUÉ ACTIVIDADES PREFIEREN USTED Y SU FAMILIA DURANTE SUS VACACIONES:___________________________________________________ 7.- POR QUÉ CONSIDERA USTED QUE LAS VACACIONES SON IMPORTANTES PARA USTED Y SU FAMILIA:__________________________ 8.- TIENE USTED CASA PROPIA: SI___________ NO____________ POSEE UNA PROPIEDAD PARA VACACIONAR_________ DÓNDE ______
9.- QUÉ TARJETAS DE CRÉDITO MANEJA USTED CUANDO VACACIONA: _______________________________________________________________ 10.- CUÁLES SON SUS INGRESOS MENSUALES O ANUALES $____________
11.- HA ASISTIDO A UNA PRESENTACIÓN SIMILAR EN ALGUNA OCASIÓN__
320
DÓNDE_____________ ADQUIRIÓ USTED LA MEMBRESÍA____________ POR QUÉ___________________ POR QUÉ NO___________________________ NOMBRE LINER____________________ GERENTE_________________
ANEXO 11ANEXO 11ANEXO 11ANEXO 11
REEF REGENCY VACATION CLUB PROGRAMA VACACIONAL Apreciable Sr. ____________________________________________________________________________ Es un placer darle la más cordial bienvenida a “CONOZCA KÁRMINA PALACE” , aprovechamos para darle a conocer los exclusivos beneficios a los que tiene derecho y los cuales se detallan a continuación: � 1 Certificado válido por una noche en CORTESÍA en Jr. Suite para 2 adultos + 2 menores de 12 años en la misma habitación bajo el concepto TODO INCLUIDO. Se requiere hacer previa reservación, el Hotel tiene un número límite de cortesías cada noche, por ello le recomendamos hacer su reservación con la mayor anticipación posible, (este certificado no se rá válido sin reservación confirmada previamente o si no lo entrega en el momento de su ingreso al Hot el). � 1 Certificado válido para máximo TRES noches de hos pedaje con una tarifa promocional de $5600.00 (quinientos pesos) IVA INCLUIDO por person a por noche en ocupación doble bajo el concepto TODO INCLUIDO (incluye dos menores de doce años SIN COSTO extra en la misma habitación). � 2 Certificados de 15% de descuento sobre TA RIFA PÚBLICA de hospedaje con servicio TODO INCLUIDO (en todas las noches de cada estancia). Con su ingreso al Hotel, usted también tiene derecho a un 10% de descuento en el costo de deportes motorizados y servicios adicionales en nuestro lujoso SPA, y por si fuera poco, cada vez que usted haga su reservación con nosotros, y dependiendo de la disponibilidad, usted puede solicitar un ascenso a habitación tipo master suite sin costo extra. ADEMÁS!!! Si usted en cualquiera de sus visitas nos favorece asistiendo a una presentación donde aparte de darle a conocer a fondo los atractivos que solo Kármina Palace ofrece, le vamos a regalar SOLO POR HABER ASISTIDO y adicionalmente a los aquí incluidos, OTRO CERTIFICADO válido para máximo tres noches de hospedaje con una tarifa exclusiva de $500.00 IVA INCLUIDO por persona por noche en habitación Jr. suite en base doble. Y ESTO ¡¡¡SOLO POR ASISTIR!!! También en agradecimiento por habernos favorecido con su asistencia a la presentación, Reef Regency Vacation Club adicionalmente a lo aquí incluido tendrá bonitos obsequios para los asistentes.
Le suplicamos confirme su asistencia con el person al de recepción el mismo día de su ingreso al Hotel ya que el cupo para la presentació n es limitado.
EJEMPLO DE USO: Después del pago inicial de $2,690.00 a la compra de su paquete, cuando usted utiliza su certificado por tres noches completas con tarifa preferencial gozando de los beneficios que se mencionan arriba, a la salida del Hotel su saldo a cubrir directamente en recepción será por únicamente $3000.00 IVA incluido, así, el gran total entre los dos pagos será por $5,690.00 obteniendo un ahorro contra la tarifa rack de al menos $5000.00 ***Favor de leer las restricciones aplicables en la s instrucciones de cada certificado.
CONDICIONES GENERALES La vigencia de los certificados es de 12 meses a pa rtir de la fecha de entrega de los mismos. Los certificados NO SON TRANSFERIBLES ni canjeables. Só lo aplica un certificado por estancia, por familia y NO APLICAN EN PUENTES; DÍAS FESTIVOS; EVE NTOS O PROMOCIONES ESPECIALES (Navidad, año nuevo, semana santa, pascua, etc.). No habrá reposición en caso de pérdida de cualquiera de los certificados. El uso de estos certificados o pasados 15 días de recibidos los mismos, constituye la aceptación de los términos y condiciones del emisor, así como las modificaciones que ocurran sin afectar los beneficios aquí contenidos, por lo que una vez ocurrido no habrá derecho a reembolso sobre el importe
321
pagado por ellos. Es indispensable mencionar el certificado que va a utilizar al hacer su reservación. Le sugerimos antes de usarlos, leer las instrucciones especificadas en los mismos. Reservaciones directamente en Manzanillo, Lada sin costo (01-800) 7-14-13-13 ó (333) 4-13-13. Para cualquier duda con respecto a la adquisición de este paquete quedamos a sus órdenes al Tel. (3) 630-41-78. Esperamos verlo muy pronto en su casa KÁRMINA PALACE MANZANILLO
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323
324
ANEXO 14ANEXO 14ANEXO 14ANEXO 14
INVITACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN DEL DESARROLLO VACACIONALINVITACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN DEL DESARROLLO VACACIONALINVITACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN DEL DESARROLLO VACACIONALINVITACIÓN PARA LA PRESENTACIÓN DEL DESARROLLO VACACIONAL
CLUB Restaurant La Piazza GOLDEN EN EL HOTEL
SHORES PLAYA DE ORO
TIENE EL GUSTO DE INVITAR AL
SR. Y SRA. ________________________________________________________
HOSPEDADOS EN_______________________________ CUARTO No._______
PROCEDENCIA____________________________________________________
A celebrar el GRAN ANIVERSARIO de nuestro CLUB GOLDEN SHORES y disfrutar de nuestro
DESAYUNO BUFFET, así como un recorrido por nuestras instalaciones
¡ NOS GUSTARÍA SABER SU OPINIÓN!
CLUB GOLDEN SHORES LE INVITA A DESCUBRIR POR QUÉ MILES DE FAMILIAS NOS HAN HECHO SER EL CLUB VACACIONAL
¡NÚMERO UNO DE LA REPÚBLICA!
REGALOS Y SORTEOS DESAYUNO ALMUERZO 9:00 10:00 11:00
__________________________ ________________________ FECHA RELACIONES PÚBLICAS __________________________ ________________________ No. PERSONAS DEPOSITO REEMBOLSABLE SI USTED ESTÁ HOSPEDADO EN OTRO HOTEL, NOSOTROS PAGAREMOS SU TAXI. * ESPOSO Y ESPOSA DEBEN SER ATENDIDOS * SOLTEROS CON TARJETA DE CRÉDITO __________________________ LOCACIÓN Formato utilizado por los OPC´s al captar prospectos para invitarlos a una presentación de ventas en el desarrollo.
325
326
A N E X O 16
C E R T I F I C A D OC E R T I F I C A D OC E R T I F I C A D OC E R T I F I C A D O
Folio ___________ Unidad ___________ Vigencia ___________ Certificado a favor de _______________________________________________ que otorga el derecho de uso de acuerdo al contrato firmado con el Hotel. Este Certificado debe canjearse por la reservación solicitada por el socio para el ingreso al Hotel y es válido únicamente para la fecha de la vigencia pactada, siempre y cuando el contrato esté vigente y pagado o al corrientee y se cumplan las cláusulas del contrato y reglamento de uso, de tiempo compartido del centro vacacional.
______________________ __________________________ FIRMA DEL SOCIO FIRMA AUTORIZADA DEL HOTEL
Autorizo para que el Sr. (a)____________________________________________ utilice los derechos de este documento y respondo por cualquier mal uso, daño o pérdida que mi invitado cause en las instalaciones y bienes pertenecientes al Hotel. Antes de hacer uso de la unidad, el invitado deberá cubrir la cuota de mantenimiento.
_________________ __________________
____________________________ FIRMA DEL SOCIO FIRMA DEL INVITADO FIRMA AUTORIZADA DEL HOTEL
327
328
ANEXO 18ANEXO 18ANEXO 18ANEXO 18 HOTEL CLUB MAEVA ENCUESTA VACACIONALENCUESTA VACACIONALENCUESTA VACACIONALENCUESTA VACACIONAL
EN CLUB MAEVA MANZANILLO NOS INTERESA SU OPINIÓN NOMBRE SR. Y/O SRA.___________________________________________________________________ ESTADO CIVIL: CASADO SOLTERO VIUDO DIVORCIADO UNIÓN LIBRE CALLE______________________________________ No.____________
COLONIA_______________________
CIUDAD________________________________ ESTADO__________________
PAÍS____________________
C.P. _______________________ TELÉFONO CASA___________________ TEL.
OFICINA_________________
OCUPACIÓN DEL SR.______________________ OCUPACIÓN DE LA
SRA.___________________________
A CUÁNTO ASCIENDE SU INGRESO MENSUAL APROXIMADAMENTE ___________________________
NÚMERO DE PERSONAS EN FAMILIA (PADRES E HIJOS)_______________
EDADES_________________
¿EN QUÉ HOTEL SE HOSPEDA?_____________________________
HABITACIÓN______________________
PRECIO POR NOCHE ____________ FECHA DE LLEGADA___________ FECHA DE
SALIDA____________
¿CÓMO HIZO SU RESERVACIÓN? AGENCIA DE VIAJES___ DIRECTO AL HOTEL___COMO SOCIO___
¿ESTÁ VIAJANDO CON FAMILIARES, AMIGOS O CON SUS HIJOS?______ ¿ES FRECUENTE?________
¿CUÁNTAS SEMANAS VACACIONA POR AÑO EN
HOTELES?______________________________________
¿HA ESTADO EN OTRA PRESENTACIÓN DE MEMBRESÍAS? SI NO
SI SU RESPUESTA ES SI, EN DÓNDE Y EN CUÁL
HOTEL?__________________________________________
¿EN QUÉ LUGAR FUE INVITADO A NUESTRA
PRESENTACIÓN?_____________________________________
¿PERTENECE A ALGÚN CLUB VACACIONAL COMO SOCIO? SI_____ ¿CUÁL?__________
NO_______
¿CUANDO TOMÓ SUS ÚLTIMAS VACACIONES?_________ LUGAR_______ GASTO
APROX.___________
¿A DÓNDE LE GUSTARÍA VIAJAR SI NO TUVIERA PROBLEMAS DE TIEMPO Y DINERO?
ORLANDO CARIBE EUROPA CANCUN VALLARTA HUATULCO
329
OTROS
______________________________________________________________________________________
¿QUÉ TARJETAS DE CRÉDITO TRAE CONSIGO EN ESTAS VACACIONES?
BANCOMER______ BANAMEX______ AMERICAN______ EXPRESS_____
BANORTE_______
SANTANDER________ BITAL________ SERFIN__________ BBV___________
BANCRECER__________
VISA____________ MASTER CARD_____________ OTRAS___________________________________
USO EXCLUSIVO EMPRESA
HORA DE ENTRADA___________ HORA DE SALIDA________________
FECHA_________________________
OPC_________________ LINER_______________________ ASESOR
FINANCIERO_________________________
COMENTARIOS
_________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________
________________________________________________________________________________________
________
330
G L O S A R I O
GLOSARIO
All inclusive (Todo incluído):
Programa de hospedaje que incluye alimentación completa (generalmente buffet) y
snacks, además de actividades acuáticas no motorizadas, diversiones y espectáculos
(shows). Este servicio es independiente del pago de reservación o intercambio y en algunos
destinos vacacionales es opcional y en otros obligatoria.
Áreas comunes:
Término utilizado en la documentación legal sobre las subdivisiones de interés
común que describe aquellas áreas del proyecto abiertas a todos los propietarios. Por
ejemplo: instalaciones recreativas, áreas de estacionamiento, etc.
Asociación de propietarios:
331
Organismo de propietarios creado por ley o al presentar la escritura de una sociedad
no lucrativa que administra a través de reglas y reglamentos un proyecto o desarrollo.
Bottom line:*
Estar enmedio de la línea del rol de vendedores.
Be back:*
Prospecto que en su visita no compra, y que posteriormente regresa.
Break the ice (romper el hielo):*
Crear un ambiente de camaraderia con los prospectos.
Breaking the pact:*
Romper el pacto o renuencia de los prospectos para comprar un Tiempo
Compartido.
Briefing: *
Bienvenida que se da a los representantes de las agencias de viajes que visitan un
desarrollo.
Buffet:
Servicio de restaurante en donde los comensales se sirven la comida exhibida en
vitrinas o en un gran mostrador, posteriormente pasan a las mesas a consumir sus
alimentos.
Buble:*
Estar abajo del vendedor que ocupa el power point.
* Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido.
332
Cash out: *
Cubrir el importe total de la compra de la membresía en una fecha posterior.
Cash on the table:*
Comprador que paga de contado riguroso.
Closer:*
Vendedor también denominado Cerrador o Asesor financiero quien informa y
explica los aspectos económicos de la compra y cierra la venta mediante la firma del
contrato.
Condominio:
Un proyecto de subdivisión de interés común en el cual los propietarios individuales
obtienen la titularidad en cuota al espacio abierto ubicado dentro de los muros de sus
unidades individuales, así como un interés de porcentaje de la propiedad en el saldo del
proyecto que puede incluir las instalaciones recreativas. La mayoría de los proyectos de
Tiempo Compartido se desarrollan como parte de sistemas en condominio.
Convertidor:
Medio de publicidad que utiliza un desarrollo turístico con el propósito de
promocionarse y motivar a los prospectos para que asistan a una presentación de ventas.
Cada centro vacacional utiliza los convertidores más efectivos, los cuales pueden incluir:
certificados de comida, excursiones, actividades recreativas y regalos.
Deletions:*
Anuncio y bienvenida a los nuevos socios por parte del Liner en la Sala de Ventas.
Derecho a uso o Uso compartido:
* Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido. * Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido.
333
Licencia, derecho contractual o de membresía de ocupación en un Tiempo
Compartido u otra subdivisión de intereses comunes que no otorga la propiedad de los
bienes inmuebles.
Desarrollo:
El término "desarrollo" incluye cualquier bien inmueble, tierra, propiedad, edificio,
estructura, mejora, centro de diversiones o instalaciones de un desarrollo turístico,
vacacional, recreativo, residencial o comunitario (incluyendo lotes, sitios, casas,
departamentos, condominios, unidades, casas de ciudad, villas, cabañas, ranchos, albergues,
campamentos, muelles, puertos, embarcaderos, caminos, áreas de estacionamiento, áreas al
aire libre, áreas comunes y áreas de almacenamiento) y todos los derechos e
intereses relacionados con los mismos.
Desarrollador:
Persona física o moral propietaria de un desarrollo, centro o destino turístico.
Drop: *
Ofrecer al prospecto el precio más bajo de compra.
Familia:
Prospecto para la compra de un Tiempo Compartido que incluye padres e hijos.
Fly and buy (vuele y compre):
Programa que ofrece hospedaje gratuito a prospectos potenciales con la condición
de que acudan a la presentación de ventas de un desarrollo, pagando únicamente su boleto
de avión.
From to back:
Ejecutivo de ventas que realiza todos los pasos de la venta, desde la
contactación de prospectos in house hasta el cierre de la misma.
Front: *
334
Denominación que reciben los OPC´S situados a la entrada del hotel o desarrollo
turístico.
Gross price: *
Sobreprecio o valor más alto que el vendedor ofrece al prospecto por la compra de
una membresía al inicio de la venta.
In house:*
Labor de ventas que se realiza en casa, dentro del hotel para prospectos hospedados
en él, sean éstos socios o no.
Late down:*
Prospecto que en un futuro puede comprar.
Liner: *
Anfitrión y demostrador de las instalaciones del desarrollo que explica los
beneficios de adquirir un Tiempo Compartido.
Liner de fondo: *
Vendedor sancionado que ocupa el último lugar del rol de trabajo.
NQ: *
Prospecto que no califica para la compra de un Tiempo Compartido.
OPC o Contacto fuera de las instalaciones:
Outside Public Contact es un término de mercadotecnia utilizado para describir
a los vendedores que se acercan a compradores potenciales en las calles y les ofrecen un
incentivo (generalmente un desayuno o regalo), para visitar el desarrollo o la Sala de
Ventas del mismo y escuchar el promocional de ventas.
* Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido. * Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido.
335
Opiciar: *
Hacer labor de promoción.
Out house:*
Labor de ventas que se lleva a cabo en la calle, fuera del hotel.
Outside: *
Término utilizado para los prospectos que se contactan fuera del hotel.
Over flow: *
Vendedor que tiene castigo y no se le permite trabajar.
Over-Q: *
Prospecto sobrecalificado, es decir que rebasa los requisitos de las políticas de
venta.
Pareja quemada: *
Prospecto que teniendo ya una invitación para una presentación de ventas en un
desarrollo, es captada o contactada para acudir a otro.
Pick up: *
Recoger al prospecto en el hotel donde se hospeda para trasladarlo al desarrollo
donde se realizará la presentación de ventas.
Pitch: *
Efectuar la presentación de ventas.
* Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido.
336
Pitch line: *
Información que el Liner anota al reverso del survey que complementa y amplia los
datos de la encuesta vacacional, la cual puede ser útil para la labor del Cerrador.
Play house: *
Se refiere a las tácticas y técnicas que utiliza un vendedor para lograr una venta,
solicitando asistencia o ayuda de otro vendedor si ésta se complica. Es la participación de
todo el personal de ventas para crear una variedad de situaciones que están en
combinación y que son de gran ayuda para el proceso de ventas.
Point of information: *
Punto de información o asistencia para el personal de ventas.
Power point (Punto poder): *
Término usado para asignar el turno número uno en el orden de la lista de
vendedores para atender a los prospectos que visitan un desarrollo, el cual es otorgado de
acuerdo al máximo volumen de ventas logrado cada día.
Prospecto:
Cliente potencial que cumple con las políticas de venta para la compra de un
Tiempo Compartido.
Prospecto in house:
Cliente potencial hospedado en el desarrollo.
Prospecto out house:
Cliente potencial que se contacta fuera del desarrollo.
Propiedad vacacional:
337
Término utilizado a menudo para describir un Tiempo Compartido en
lugares vacacionales, o como alternativa, todas las formas de propiedad vacacional
incluyendo las casas para vacaciones, tiempos compartidos, intereses fraccionados,
intereses en campamentos con membresía y lotes de subdivisión recreativos.
Q: *
Prospecto que califica de acuerdo a las políticas de venta para acudir a la
presentación del desarrollo.
Quality assurance:
Término que significa calidad en la seguridad.
Rapport: *
Congeniar y crear una relación de afinidad y armonía con el prospecto.
Referidos/referencias*
Personas recomendadas por los dueños de una propiedad vacacional con posibilidad
de adquirir un tiempo compartido, que son invitadas para acudir a una presentación de
ventas utilizando generalmente programas especiales de minivacaciones.
Resale: *
Revender.
Rescisión:
El período otorgado conforme a la ley federal o estatal donde se localiza el
desarrollo turístico, durante el cual un comprador puede cancelar el contrato de compra de
un Tiempo Compartido.
* Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido. * Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido.
338
Room fill: *
Llenar la Sala de Ventas.
Save it to the table:*
Guardarse comentarios que puedan afectar la compra del prospecto.
Semanas flotantes con base en una rotación semanal:
Un tipo de enfoque de propiedad que da mayor flexibilidad que los Tiempos
Compartidos con semana fija debido a que las semanas se rotan entre los diversos
propietarios cada año.
Snack bar:
Unidad que puede servir órdenes rápidas de alimentos y bebidas a los clientes que
estén utilizando la alberca del Hotel o alguna otra instalación de recreo.
Software:
Componente lógico e intangible de un sistema informático constituido por
programas que facilitan el uso de la computadora, la administración de sus recursos, así
como la manipulación y procesamiento de datos e información.
Spiff: *
Bono o regalo en dinero otorgado al Liner y Cerrador por efectuar ventas de
contado o procesables.
Split week:
Semana dividida que permite fraccionar el intervalo vacacional en dos o tres visitas
separadas al año, la cual es solicitada por socios que prefieren vacaciones más cortas.
* Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido.
339
Stand: *
Sostener el precio de venta más bajo en el proceso de cierre de la venta.
Survey:
Formato de investigación que permite conocer el perfil del cliente en cuanto a
preferencias de descanso y posibilidades económicas de compra, para diseñarle u ofrecerle
un programa vacacional adecuado, por lo que representa una herramienta muy útil para el
cierre de la venta.
Tarifa rack:
Tarifa normal para las habitaciones del hotel. Se basa en la categoría de la
habitación, el tipo de cama y la ocupación.
Técnicas de venta:
Métodos probados para apoyar el proceso de ventas, que abarcan desde el saludo
a los prospectos hasta la logística en la Sala de Ventas.
Tie downs:*
Preguntas asertivas que usa el vendedor para obtener respuestas positivas por parte
del prospecto.
Tiempo Compartido:
Término utilizado para describir un método de uso y disfrute de propiedad de bienes
inmuebles cuando los compradores obtienen la titularidad por períodos específicos de las
unidades de interés común en que dicho bien se subdivide.
Todo incluido:
Concepto que abarca el servicio de hospedaje y alimentación, pudiendo incluir otros
beneficios como actividades deportivas y recreativas.
340
Top booker:*
El mejor OPC en el desempeño de su trabajo, el número uno.
Top closer: *
El mejor Cerrador.
Top liner: *
El mejor demostrador.
Turn over: *
Pasar la mesa por parte del Liner al Cerrador para concluir la venta.
Unidad lockoff:
Unidad de alojamiento que cuenta con dos o más divisiones intercomunicadas entre
sí y que pueden ocuparse al mismo tiempo en forma independiente.
VLO (Verification Loan Officer: Oficina de Verifica ción de Crédito):*
Oficina de Verificación de Crédito
Área responsable de asegurarse que el socio comprenda lo que adquirió, aclarar sus
dudas y verificar que la hoja de trabajo haya sido llenada correctamente. Además supervisa
la integridad del trabajo del vendedor y que los documentos que amparan la venta estén
debidamente requisitados.
Warm up (Calentamiento):*
Consiste en que el vendedor tenga un acercamiento cálido con el cliente para
conocerlo, relajarlo, darle confianza y construir el rapport. Es importante lograr este punto
ya que el cliente puede llegar cohibido y temeroso por lo que pueda pasar en la
presentación de ventas.
* Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido. * Terminología usada por el personal de ventas de Tiempo Compartido.
341
Warm welcome:*
Bienvenida afectuosa que se da al prospecto.
B I B L I O G R A F Í A
342
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