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Fortalecimiento de las Instituciones
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Suárez, Pecci, Christensen 1
VULNERABILIDAD Y FORTALECIMIENTO DE LASDE LAS ORGANIZACIONES DE LA SOCIEDAD CIVIL
Dr. Francisco M. Suárez
Dra. Cristina Pecci
Lic. Adriana Christensen
Informe preparado para el Centro Nacional de Organizaciones de la
Comunidad (CENOC) en el marco de un convenio con el Instituto de
Investigaciones Administrativas de la Facultad de Ciencias Económicas de la
Universidad de Buenos Aires.
Buenos Aires, noviembre de 2001
Suárez, Pecci, Christensen 2
Indice
Resumen
Introducción
Parte I:
Estudio cuantitaivo de las organizaciones de la Base del CENOCen el período 1995/1999: la precariedad institucional
Consideraciones sobre el estudio cuantitativo.
Parte II:Entrevistas a dirigentes de las organizaciones de la comunidad:vulnerabilidades y fortalezas institucionales.
• El inicio de la organización y la misión• La percepción de los cambios en el crecimiento de la organización• La vulnerabilidad y precariedad organizacional
a) el financiamiento discontinuob) la profesionalidad insuficientec) la institucionalización precaria
Reflexión final sobre fortalezas y debilidadesConsideraciones finales
Anexo• Concepción de ayuda
Suárez, Pecci, Christensen 3
Resumen
El propósito de este trabajo es contribuir a una mejor comprensión de los factoresque influyen en la vulnerabilidad institucional de organizaciones de la sociedadcivil que desarrollan su acción fundamentalmente en el área social en laArgentina.Se define la vulnerabilidad como una debilidad constitucional en aspectos críticosque afectan la potencialidad del desarrollo de la institución y condicionan el logrode objetivos. Se distingue la precariedad, entendida como carencia e insuficienciade medios, como un concepto clave para identificar las dimensiones de lavulnerabilidad constitucional.Se analizaron datos provenientes de la Base de Organizaciones de la Comunidad
del Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) para el total del
país y, comparativamente, entre la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y el
Conurbano Bonaerense versus el resto del país. Las variables analizadas fueron:
tipo de organización, existencia de personería jurídica, convenios con otras
instituciones, participación en redes, inscripción en el Registro de Entidades de
Bien Público, alcance geográfico de las actividades, área temática y modos de
intervención, propiedad y uso de la sede, recursos humanos, década de inicio de
actividades. Resultados : sobre más de 6 300 organizaciones inscriptas, cuatro de
cada diez carece de personería jurídica; la presencia de convenios es más
frecuente entre las fundaciones, asociaciones civiles y mutuales ya que entre
cuatro y cinco de cada diez de estas organizaciones los tiene, y menos frecuente
en cooperativas, cooperadoras y organizaciones de base. Más de la tercera parte
de las organizaciones reconoció participar en redes; aproximadamente el 68% de
las organizaciones realizan actividades a nivel local solamente. El 90.5% de las
organizaciones no tiene filiales. Más de la tercera parte dedica sus esfuerzos para
dar capacitación y asesoramiento. El 48.8% no tiene sede propia. La razón
voluntarios/rentados en el total de organizaciones inscriptas en este período fue
7.5 voluntarios por cada rentado. El 55% de las organizaciones que respondieron
Suárez, Pecci, Christensen 4
el ítem sobre fecha de inicio de actividades, refiere el inicio en la década de 1 990,
lo cual puede dar una idea aproximada de la escasa sustentabilidad del conjunto
en el largo plazo.
Para reconocer otros aspectos no cuantitativos de la vulnerabilidad actual que
pueden afectar el desempeño de las OSC, fueron entrevistadas 24 dirigentes de
organizaciones de la sociedad civil ubicadas en la Ciudad de Buenos Aires y en el
Conurbano Bonaerense. Se indagaron aspectos de componentes fundamentales
de la vulnerabilidad: el financiamiento discontinuo, la profesionalidad insuficiente y
la institucionalización precaria. Se reflexiona sobre la importancia de mantener
vivo el compromiso institucional fundante, la importancia de identificar aspectos de
la vulnerabilidad central de la organización, la relevancia de la capacitación
genuina según la naturaleza de las relaciones institucionales fundantes y ajustada
a las demandas de la situación-problema, la necesidad de identificar y aplicar
adecuadamente la tecnología central y las tecnologías de apoyo; se destaca la
importancia de promover actitudes de apertura institucional y mantener activa la
capacidad de reflexión crítica gerenciada fundamentalmente desde el cuerpo de
gobierno de la organización. Por último, se proponen algunas futuras líneas de
investigación.
Suárez, Pecci, Christensen 5
Introducción
Desde la concepción de este proyecto de investigación, el interés que ha guiado
su realización ha sido contribuir a una mejor comprensión de los factores que
pueden mejorar la capacidad de las organizaciones sin fines de lucro para la
resolución de los graves problemas sociales que enfrentan las sociedades
contemporáneas.
Para mostrar su perfil institucional en la sociedad, estas organizaciones enuncian
su misión. Ésta, además de claridad y convicción, requiere el apoyo de una fuerza
especial compuesta de conciencia, criterio y corazón. El aliento del trabajo con
sentido comunitario tiene que entroncarse con pautas de eficacia, eficiencia y
efectividad en el cumplimiento de metas y objetivos organizacionales. Este
proceso requiere la presencia de elementos de fortaleza institucional que
resguarden la responsabilidad, calidad y continuidad de los servicios que prestan.
No obstante diferentes variables o circunstancias pueden amenazar la realización
del cometido institucional. Y cuando los elementos del contexto son adversos
pueden mostrarse diversos aspectos de la fragilidad organizacional.
Son tres los ejes teóricos que se seguirán en este trabajo para entender algunas
de las debilidades potenciales del funcionamiento de las organizaciones de la
sociedad civil (OSC). Estos tres ejes son: el conocimiento del grado de
vulnerabilidad; la obsolescencia y la inadecuación. Asimismo, en el transcurso del
trabajo también nos referiremos a las fortalezas potenciales de las OSC.
La vulnerabilidad se define como una debilidad constitucional en determinados
aspectos críticos que afectan la potencialidad del desarrollo de la institución y
condicionan la probabilidad de cumplir con los objetivos básicos que justifican su
razón de ser y su desempeño como tal. La precariedad , entendida como carencia
Suárez, Pecci, Christensen 6
e insuficiencia de medios para el logro de los fines, es un concepto clave para
identificar la vulnerabilidad constitucional.
En general puede afirmarse que las organizaciones de la sociedad civil, al igual
que otras organizaciones, tienen una debilidad constitucional, un talón de Aquiles.
Katz definía como propiedades singulares de las organizaciones humanas el hecho
de que la estructura de éstas consiste en acciones y eventos antes que en
componentes físicos fijos e inalterables1. Como consecuencia, Katz sostenía que
las organizaciones humanas logran consistencia y estabilidad a través de las
relaciones que establecen entre las unidades que las componen antes que en
términos de las unidades en sí mismas. La cercanía entre estas unidades se
establecía por el flujo de trabajo, por la tecnología, por los niveles de autoridad;
todo ello sostenido por la intangible ligazón que podría producir el cemento
psicológico.
La debilidad constitucional a la que aludíamos se caracteriza por la naturaleza de
la relaciones que se establezcan en la díada institucional fundante. En el caso de
las organizaciones de la sociedad civil esta díada institucional fundante puede
tener tres vertientes: por un lado la representada por la naturaleza de las
relaciones entre el grupo iniciador y la población objetivo; por otro lado, la
naturaleza de la relación entre el grupo staff rentado y el grupo voluntario; en
tercer lugar, por la naturaleza de la relación entre los voluntarios y la población
objetivo. Las crisis contribuyen a develar los aspectos invisibles de esas
debilidades constitucionales fundantes. Como si tratara de una falla geológica, de
tanto en tanto aparecen como movimientos telúricos en las organizaciones, que
generan graves desacomodamientos de toda la estructura y procesos
organizacionales. En los casos de las organizaciones estos son anticipables y se
pueden armar políticas de prevención y, más aún, siguiendo la triología de
amenaza-desafío-oportunidad, pueden dar pie a posibles enriquecimientos de la
organización permitiendo nuevas fases del desarrollo organizacional. El trabajo de
Suárez, Pecci, Christensen 7
un analista organizacional entre otras cosas tiene que diagnosticar esa debilidad
constitucional para poder entender otras debilidades adquiridas y trabajar sobre las
fortalezas constitucionales que también tiene toda organización y que también
deben ser diagnosticadas.
La obsolescencia se refiere a la falta de actualización, o a un retraso, en relación
con el estado del arte en la temática-problemática que sea pertinente; este
concepto se refiere tanto a los procesos y estructura como a la planificación
estratégica, así como a las tecnologías centrales y de apoyo utilizadas. En un
artículo anterior se definía a la tecnologías como ” ... todos aquellos
conocimientos utilizados o utilizables capaces de transformar personas, cosas,
símbolos de bienes o servicios. (...) El conocimiento tecnológico es un tipo
especial de conocimiento que tiene por finalidad ser aplicado para producir
cambios en una situación dada” 2. La tecnología central es el conjunto de
conocimientos, prácticas y actividades lógicamente interrelacionadas para el logro
de determinados objetivos que traducen el cumplimiento de la misión. Las
tecnologías de apoyo hacen referencia al conjunto de modos de utilizar o
administrar los insumos para el logro de objetivos parciales indispensables para
que la tecnología central pueda lograr el fin perseguido. La obsolescencia supone
siempre un rezago entre demandas de conocimientos y acciones necesarias para
resolver situaciones problemáticas y los cambios organizacionales producidos
para la resolución de las situaciones problemáticas, o por la omisión de cambios
cuando ellos son requeribles.
La inadecuación supone que las estrategias y los métodos seleccionados y
utilizados no están de acuerdo con el sujeto-objeto que se propone promover. Las
tecnologías que se aplican en programas sociales pueden resultar inadecuados ya
sea en la relación entre ambos tipos de tecnologías, o por la incorporación a-crítica
1 Katz D, Kahn R. The Social Psychology of Organizations, John Wiley & Sons, 1966, págs.172-173
Suárez, Pecci, Christensen 8
de recursos tecnológicos más poderosos y complejos existentes en otras
organizaciones que son tomadas como grupos referenciales que lideran el conjunto
organizacional de similares objetivos3. La inadecuación no siempre es por defecto
o falta de tecnología pertinente sino que supone, a veces, una sobre-incorporación
de innovaciones más potentes y complicadas que aquellas que son requeridas por
la organización en su estado actual y por las situaciones problemáticas de las
poblaciones objetivo que deben ser atendidas y por la naturaleza de las
estructuras y procesos organizacionales internos a la organización.
La vulnerabilidad
Para explicar el primer eje conceptual, el grado de vulnerabilidad al que están
expuestas las organizaciones de la sociedad civil, hay que definir aquello que
consideramos sus tres componentes fundamentales que influyen en su grado de
precariedad: a) el financiamiento discontinuo, b) la profesionalidad insuficiente y
c) la institucionalización precaria.
a) El financiamiento discontinuo
En general las organizaciones de la sociedad civil no generan por sí mismas los
fondos necesarios para su mantenimiento y desarrollo ni prestan
predominantemente servicios rentables; tampoco cuentan con presupuesto propio
y fijo. Cuando lo hacen, en general estos fondos son insuficientes para mantener
la organización. Por lo tanto deben recurrir a la búsqueda de fondos que les son
transferidos, cuando tienen éxito, en forma de subsidios o donaciones. Así, todas
ellas deben apelar a fuentes extrínsecas de financiamiento, ya provengan del
Estado mismo, de fundaciones locales, nacionales o internacionales, o de
empresas. Esto hace que la mayoría de ellas estén expuestas al riesgo de sufrir
2 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de laUniversidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53.3 Caplow Th. and McGee,R.J The Academic Marketplace. New York. Basic Books 1958.
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discontinuidad en el flujo de fondos. La discontinuidad afecta la posibilidad de
planificar y anticipar el crecimiento futuro.
Otra consecuencia es que, debido a la fluctuación de fondos, estas instituciones
pasan por períodos de “riqueza” y de “pobreza”. En los primeros puede observarse
un sobredimensionamiento de la estructura de la organización y sobrecobertura.
En algunos casos ante la abundancia de fondos se ha visto una tendencia y
tentación a aumentar la infraestructura interna para atender a mayor número de
demandas de las que inicialmente estaban previstas por la organización creyendo
que esos fondos se harán continuos o se recibirán de manera más o menos
estable. Al vivir de fondos exógenos deben dedicar gran parte de su tiempo a
generar proyectos financiables. En los períodos de pobreza se puede observar baja
visibilidad institucional y necesidad de atender compromisos contraídos sin contar
con los recursos. No se pasa directamente de un período de riqueza a otro de
pobreza sino que hay fases intermedias en los que el remanente de fondos se
dedica casi exclusivamente a mantener la estructura sobredimensionada más que
a atender eficientemente las situaciones problemáticas de las que asumieron
responsabilidad. Si se obtienen en ese período nuevos fondos, resurge la
institución con el riesgo de volver a repetir el esquema del ciclo anterior. Si no se
obtienen nuevos fondos, sobreviene el período de pasividad depresiva, de baja
motivación, de desprendimiento de personal, achicamiento de la sede y
comportamientos que llevan a un mayor aislamiento. Si esta situación no
revierte, la organización queda en estado de vida vegetativa y cristalizada en un
nivel de obsolescencia.
b) Profesionalidad insuficiente:
El desempeño profesional requiere un largo proceso de aprendizaje de
conocimientos de cierto grado de sistematización, abstracción y formalización,
como también la adquisición de una serie de habilidades y actitudes indispensables
para ella. Otra característica de la profesionalidad es el trabajo a tiempo completo
y rentado. Toda ocupación profesional implica un mínimo de autonomía y de
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autorregulación para su propio desempeño. También es propio de las profesiones
una infraestructura exclusiva que permite la identificación, el reclutamiento y la
selección de los candidatos que pertenecen a ella, y cierto grado de fiscalización en
el entrenamiento profesional como el ejercido por las asociaciones, colegios o
consejos profesionales o de otras comunidades de pares.
Las organizaciones que tienden a profesionalizarse tienen como característica la
adquisición de conocimientos de naturaleza tecnológica más que científica. Es
decir, aquel conocimiento que permite transformar la realidad de los que padecen
una situación problemática a los cuales vuelcan sus servicios profesionales. En
este caso hacemos referencia a la adquisición de conocimientos para ser utilizados
en la resolución y transformación de las situaciones problemáticas de las
poblaciones objetivos que se pretenden atender; esto es, no es cualquier
conocimiento. Por eso podría hablarse más que de profesionalización de
“profesionalidad” por cuanto con éste término se pretende explicar: 1) la
presencia de un conocimiento con un grado de sistematización y abstracción, y
de ciertas habilidades, que superan el nivel empírico de conocimiento por prueba y
error, es decir, que supera el conocimiento producto de la práctica solamente. 2)
Pero que a su vez la profesionalidad no implica exclusivamente la presencia de los
rasgos estructurales y formales que caracterizan a las profesiones -en cuanto al
cumplimiento de un ciclo académico de estudios terciarios y la aceptación de
códigos propios de las profesiones- sino que alude fundamentalmente a la
capacitación en el nivel y forma que fuere conveniente y adecuada para adquirir la
expertise que permita abordar la resolución de problemas que padece la población
objetivo. El título profesional no es lo que interesa sino la comprensión del
conocimiento en términos un poco más abstractos que es necesario tener para
ayudar a la población objetivo a mejorar la situación y responder a las variaciones
que pueda presentar la situación problemática. Sobre todo, que ese conocimiento
no entorpezca la prosecución de los objetivos principales de la organización. Por lo
tanto, hay que reconocer que los problemas no se solucionan con el
Suárez, Pecci, Christensen 11
credencialismo ni con la sumatoria de cursos de capacitación , el “cursillismo”, la
capacitación espuria, desconectada de las realidades que deben afrontar, lo que
Th.Veblen4 llamaba la incapacidad entrenada. Las organizaciones parecen a veces
sumatorias de personas que dan lo que saben y no lo que se necesita.
La profesionalidad insuficiente puede caracterizar también el trabajo voluntario que
carece del grado o nivel suficiente de conocimientos y de habilidades necesarias
para el desempeño de la tarea. Incluye también el voluntarismo profesional no
especializado en el nivel del arte necesario para hacer que la institución cumpla
con sus objetivos y fundamente su razón de ser. Con frecuencia este voluntarismo
profesional ocupa lugares de responsabilidad en la toma de decisiones.
Los argumentos que se prodigan para dar cuenta del fenómeno de la
profesionalidad insuficiente están por lo general asociados a la probidad de la
causa, a la dramaticidad de las situaciones que alude, al número de actores
involucrados y a la urgencia que reclaman la intervenciones.
Los factores afectivo-emocionales tienen un peso destacable en la acción o en la
argumentación. En la acción colaboran en la disminución de la distancia óptima
que hay que preservar con los beneficiarios para resguardar la eficiencia y
efectividad de la intervención y para proteger los recursos humanos institucionales
que pueden estar sensiblemente afectados por los componentes dramáticos y
sobre–involucrados en la situación. El desgaste y el desaliento asociado a la tarea
es un costo no siempre manifiesto, que en ocasiones las instituciones pagan
diariamente, e incide como factor no controlado en el ausentismo, la rotación y
finalmente la pérdida de valiosos recursos humanos. La sobrecarga de los factores
afectivo-emocionales seguramente es de una importancia mayor a la atribuida
hasta ahora, en especial en el caso de los compromisos voluntarios.
El peso de los factores afectivo emocionales en el plano de la argumentación se ve
cuando se apela a los elementos de dramaticidad y urgencia para desacreditar la
necesidad de la capacitación adecuada sin considerar las más de las veces que,
4 Veblen, Th., The theory of the leisure class. 1953.
Suárez, Pecci, Christensen 12
justamente por estas características de dramaticidad y urgencia, es imprescindible
operar con habilidades y actitudes profesionalizadas que hagan valer criterios de
anticipación y planificación estratégica para no resumir, como balance final, la
cuenta de los recursos y oportunidades perdidas.
El proceso de adecuación a la realidad obliga a una profesionalidad en los términos
ya conceptualizados. Es necesario que los programas de acción y responsabilidad
social incluyan cada vez más mayor cantidad de conocimientos y tecnologías de
transformación, con un alto grado de sistematización, abstracción y formalización.
Todo tecnicismo en la solución de problemas implica cierto grado de distancia
entre el grupo beneficiario y el que ejecuta la acción; esta actitud permitirá una
cierta neutralidad afectiva, cierto grado de desprendimiento emocional, que podrá
darle mayor contenido de objetividad a la acción. El ideal estaría en una posición
que no fuera ni la del voluntarismo puro ni tampoco la de una profesionalidad pura
sino en el logro de una “distancia social óptima”5. Ésta se genera a partir de
aproximaciones sucesivas de prueba y error de acuerdo a la naturaleza de la
situación problema y a los conocimientos tecnológicos necesarios y adecuados
para modificar y contribuir a mejorar esa situación.
Sería insuficiente esta caracterización de la profesionalidad insuficiente, sin
recordar que la falta de modelos de roles institucionalizados, en función del
cometido y razón de ser institucional, identificados desde el cuerpo de conducción
de la organización, deja extrema libertad al variable diseño personal de lo que
cada uno de sus integrantes cree que es lo que debe hacer de acuerdo a su
experiencia, visión y entendimiento personal. La capacitación, como herramienta
tecnológica específica, ajustada por lo tanto a la dirección del para qué
institucional, puede ser un medio apropiado para combatir ineficiencias y
promover una alianza de profesionalidad que colabore para que el grupo encuentre
5 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de laUniversidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53.
Suárez, Pecci, Christensen 13
su identidad como “equipo de trabajo”, comprendiendo e integrando las
diferenciaciones horizontales y verticales.
Como consecuencia de la falta de modelos de roles institucionalizados, o de la falta
de claridad en la delimitación en contenido y forma de la tarea, muchas veces el
mismo proceso de incorporación a la actividad organizacional no está
profesionalizada. Esto se ve con mayor frecuencia en organizaciones en las que el
desempeño de tareas está a cargo de voluntarios. Éstos suelen incorporarse sin
selección previa de los candidatos, prevaleciendo la sobre-valoración de una
actitud, aquella que muestra la predisposición a donar tiempo, antes que criterios
más racionales ligados a una evaluación de competencias requeridas de acuerdo a
las necesidades de implementación de los programas. Esta falta de criterios
iniciales de admisión en general puede vincularse a la fase siguiente, la de un
ingreso directo a la tarea sin dotar al voluntario de información suficiente respecto
a la fines y modos de operación de la organización ni del entrenamiento adecuado
para el desempeño del rol. Así, o por considerarse la tarea demasiado sencilla, o
por subestimar la necesidad de entrenar a quien ha de desempeñarla, o por
ausencia de la percepción del valor de estos procedimientos, se sobrevaloran
actitudes y bondades atribuidas a la figura del voluntario pero muchas veces en la
práctica éste se transforma en un autodidacta, que aprende de su propia
experiencia, o es guiado por quienes tienen más experiencia porque hace más
tiempo que están en la organización. Si el trabajo no es remunerado
económicamente, ni la experiencia es remunerada con mayor formación, y si no
se dan las condiciones para generar esa distancia óptima referida anteriormente y
las situaciones son dramáticas, es probable que se retroalimente un circuito
negativo difícil de sostener a nivel individual por el voluntario quien o se desgasta
cada vez más en la tarea, o abandona el puesto para poner una distancia definitiva
con la situación. Es indudable que la institución tiene que tener, de acuerdo a los
modelos de roles institucionalizados, mecanismos profesionalizados de resguardo
de los recursos humanos de la institución. A más alta tasa de rotación de
Suárez, Pecci, Christensen 14
integrantes, mayor descapitalización por pérdida de la acumulación y ruptura en el
proceso de transferencia de conocimientos y experiencias organizacionales.
La institucionalización de roles se liga estrechamente con la necesidad de dar al
voluntario una adecuada capacitación. Ésta tiene que perfilarse desde el primer
contacto que aquél haga con la institución. Es muy común que el voluntario se
acerque a la organización para brindar apoyo afectivo a quien padece la situación
problemática que impacta al voluntario y que lo impulsa a considerar que debe
poner el hombro, la cercanía y el corazón al servicio de la contención de la persona
afectada. Su acción es muy próxima emocionalmente, o más coloquialmente, es
cuore-intensiva y con poco aprecio por la acción cerebro-intensiva que parece
muy fría y quizás esquiva del dolor y el sufrimiento de la población afectada por la
situación problemática. El voluntario no adecuadamente capacitado cree muchas
veces que su rol es dar afecto y que separarse para capacitarse es como si
estuviera abandonando al sujeto de la emergencia. No tiene a veces clara
conciencia que tan importante como el afecto es cooperar directa o indirectamente
para solucionar eficazmente la solución problemática padecida por el sujeto de la
acción. Otros voluntarios se acercan a la institución porque suelen visualizar las
OSC como una vía accesible de sociabilidad, como un medio de romper su propio
estado de aislamiento y pasividad social, un ámbito en el que pueden relacionarse
con otros y encontrar una identidad social en el grupo al que se incorporan o en la
imagen que les devuelve la institución. En esos casos es común que se involucre
en acciones pie-intensivas o el activismo que multiplica los vínculos que se tienen
con otros voluntarios tan aislados como él/ella. Hay otros voluntarios, también pie
intensivos, pero que su motivación principal para estar en una OSC no es la
sociabilidad por la sociabilidad misma sino que es un acercamiento en búsqueda de
otras oportunidades, una potencial forma de empleo y trabajo rentado en el futuro
o de contactos que sirvan para dar buenas recomendaciones. Otro aspecto
vinculado a la falta de profesionalidad se observa cuando integrantes de la OSC
canalizan sus deseos y ansiedades de hacer cosas mediante la estructuración
Suárez, Pecci, Christensen 15
burocrática de tareas generando múltiples registros que dan lugar a acciones silla-
intensivas donde lo que se transforma no es la realidad del sujeto sino un papel en
otro papel quizás tan inútil como el primero. Para contrarrestar toda esta posible
conjunción de situaciones que pueden desnaturalizar los objetivos de la
organización y su misión, y evitar que estas tendencias y seducciones que pueden
coexistir en las OSC , es necesario un liderazgo lúcido, con fuerte capacidad de
convocatoria por encarnar de manera muy significativa los valores que dieron lugar
al surgimiento de la organización; un liderazgo que entienda claramente el por
qué y el para qué de la OSC y sea capaz de mantener viva la llama y el fuego
sagrado que todas estas organizaciones de tipo moral 6 sostienen de una u otra
manera.
c) La institucionalización precaria
Este componente que caracteriza la vulnerabilidad organizacional intenta dar
cuenta del alto grado de inestabilidad estructural que tiene incidencia sobre el
conjunto de los miembros de la organización. Esta inestabilidad puede en parte
obedecer al nivel de dependencia que se va generando con las sucesivas fuentes
de financiamiento a las cuales van accediendo a lo largo del tiempo que además
de proveerle fondos les sugieren formas alternativas de organizarse,
supuestamente más racionales, más a imagen y semejanza de los criterios de
organización del organismo donante. Como la naturaleza de varios de los
organismos donantes sigue la lógica de organizaciones llamadas, en terminología
de Etzioni, “utilitarias”, ellos suponen diferentes usos de las estrategias de poder
por parte de los cuadros directivos y de distintos modos de involucramiento más
calculativo de los demás integrantes de la organización. Ello puede entrar en
conflicto con las formas primigenias del uso del poder de los cuadros directivos en
términos de la apelación a los valores, por un lado, y de los integrantes de las
bases en términos de adhesión e identificación de esos valores, por otro,
6 Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press of Glencoe, 1967.
Suárez, Pecci, Christensen 16
generando conflictos de identidad grandes y serios que alteran la marcha de la
organización. Pero como las fuentes de financiamiento son diversas, diversas son
las presiones que sufren los directivos de las OSC planteándose otros modos
alternativos de organizarse como pueden ser aquellos que están insitos en
fundaciones dependientes de organismos internacionales que poseen otros
criterios de racionalidad, o de fundaciones de otra naturaleza que también tienen
sus criterios propios. Estos cambios frecuentes no solo implican desviación de los
objetivos iniciales sino la dificultad de alcanzar una institucionalidad más o menos
estable que oriente los comportamientos de sus miembros; puede generar
situaciones de anomia no solo en los participantes menores sino también para los
participantes mayores.
Etzioni, en su libro plantea de la siguiente manera la relación entre distintos tipos
de poder y formas de involucración:
Tipología de relaciones de asentimiento
Modos de involucraciónTipos de poderAlienativo Calculativo Moral
Coercitivo 1 2 3Remunerativo 4 5 6
Normativo 7 8 9Etzioni A. A Comparative Analysis of Complex Organizations. The Free Press of Glencoe, 1967.
Como fue planteado en un artículo previo: “El modelo normativo supone una
apelación a normas, valores y creencias. El modo de involucración alienativo es
aquél en el que sus integrantes se debaten entre el querer y no querer; el
calculativo indica que permanece en tanto y en cuanto les interese; y el moral, que
su permanencia existe en la medida en que se da una identificación con las
normas y valores de la institución. Los tres modelos puros o congruentes serían:
el caso 1, podría ejemplificarse a través del modelo carcelario; el caso 5 por una
empresa industrial, y el 9 por un convento. En los tres casos nos encontramos con
sistemas de poder y de involucración completamente diferentes pero con un alto
Suárez, Pecci, Christensen 17
grado de congruencia interna evidente, es decir, congruencia entre el grado de
involucración y el poder que se utiliza para mantener la organización. En cambio,
los casos 6 y 8 aparecerían como altamente incongruentes.”7
De acuerdo a la tipología de Etzioni, las situaciones congruentes son las que
permiten una gran estabilidad en el tiempo. Se habla de congruencia cuando la
forma de poder de los miembros de la cúspide y la forma involucramiento de los
miembros de la base coinciden. En tanto que las organizaciones en las que la
forma de poder y la forma de involucramiento se diferencia lógicamente generan lo
que Etzioni llama las celdas que representan organizaciones incongruentes, es
decir, de mayor grado de inestabilidad. En el caso que estamos analizando es
muy frecuente que en el derrotero que los grupos de presión les hacen seguir las
OSC ellas pasen por etapas de estructuras organizativas fluctuantes y mutantes
que generan alto grado de inestabilidad e incertidumbre institucional, bajando las
defensas de la organización y aumentando la vulnerabilidad de las mismas y
afectando el grado de eficiencia en el desempeño de las acciones emprendidas.
La rotación de sus cuadros directivos que no pueden fijar políticas de mediano
plazo que sean más o menos coherentes. Estos factores son difíciles de resolver
sin la cooperación de los organismos donantes que puedan entender el peso y la
carga que le imponen a las OSC en la medida en que quieran hacerlas mutar de
acuerdo a las formas por ellos valoradas.
La institucionalización precaria es una característica de organizaciones que tienen
alto grado de indiferenciación en el trabajo, tanto en lo que hace a su división
horizontal como vertical; ello implica poca especificación funcional como también
niveles poco claros de autoridad. En general se funciona con el esquema de una
acción básicamente solidaria, con roles intercambiables entre sí y con una
inclinación hacia la identificación con el beneficiario como disparador de la acción
7 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de laUniversidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, pág.50.
Suárez, Pecci, Christensen 18
vocacional. Así, la carga afectivo-emocional, ya mencionada en el punto relativo a
la profesionalidad insuficiente, tiene también relación con las formas de
precariedad institucional como elemento que empuja hacia la reproducción de
acciones espontáneas con bajos niveles de planificación, alta tasa de ocurrencias e
improvisación y esquemas difusos de autoridad.
Hay dos fenómenos negativos asociados a la precariedad en las formas de la vida
institucional: la fluctuación permanente de formas organizativas en función de la
experimentación empírica o la cristalización de formas organizativas que no
permiten dar una respuesta válida a las situaciones problemáticas del presente y
en función de la cultura organizacional existente. Esto da lugar a modos
organizacionales de cierto grado de obsolescencia.
Por presiones que reclaman mayor eficiencia en el desempeño de las acciones y
mayor eficacia en el logro de objetivos, presiones que pueden provenir de las
fuentes financiadoras como ya se indicó, o presiones provenientes de la
comunidad, de los beneficiarios o de los mismos integrantes de la organización,
las instituciones van cambiando lentamente y modificando el modelo inicial de
organización. Muchas veces, durante períodos de tiempo variables y como efecto
de estos cambios, conviven racionalidades contradictorias dentro de la
organización: por un lado aquellas más ligadas al modelo de la organización de los
comienzos, por otro lado, otras racionalidades ligadas a nuevas propuestas de
variaciones en los modos organizacionales. A veces estos ciclos se acompañan con
cambios visibles de integrantes del órgano de gobierno de la institución. En
general muchas organizaciones, las de base en especial, privilegian en la
racionalidad del modelo inicial los aspectos vocacionales del voluntariado con altas
dosis de compromiso moral. Cuando la institución cambia, se sobreimpone a la
anterior una nueva racionalidad pero sin que se abandone totalmente la primera.
Esto implica que, internamente algunos optan por la nueva racionalidad pero otros
Suárez, Pecci, Christensen 19
bregan por mantener la inicial y consideran que los nuevos cambios pueden
amenazar los ideales mismos que alentaron la creación de la institución. Esto
puede conducir a la desmotivación y pérdida de convicción que una vez que se
instala en alguno de los niveles de la organización, tiende a replicarse en otros.
Así planteados los conceptos centrales que guiarán este análisis, el objetivo de
este trabajo es describir debilidades y fortalezas de las organizaciones de la
sociedad civil de nuestra sociedad en la actualidad para motorizar políticas,
programas y proyectos destinados a resolver problemas sociales.
Metodología
En este estudio se ha tomado como marco la información contenida en la Base de
datos del Centro Nacional de Organizaciones de la Comunidad (CENOC) en el
período que abarca los años 1995 hasta 1999 inclusive.
En una primera etapa se revisó la consistencia de los datos contenidos en la Base8.
A partir de este primer estudio se pudo precisar cuáles de las variables, incluidas
en el Formulario de Inscripción de datos aplicado en la recolección y registro de
los mismos, serían los indicadores más útiles para los propósitos de esta
investigación.
Como estrategia metodológica se siguieron los siguientes dos caminos:
1) Estudio cuantitativo de las organizaciones incluidas en la Base del CENOC, en el
período 1995/1999, para caracterizar aspectos del perfil de precariedad
Suárez, Pecci, Christensen 20
institucional en el conjunto de estas organizaciones. Para el análisis fueron
incluidas las siguientes variables de la Base: Tipo de organización; Areas
temáticas; Modos de intervención; año de inicio de actividades; Personería
Jurídica; Convenios con otras instituciones; Redes con otras instituciones;
Registro como Entidad de Bien Público; Alcance geográfico de las actividades;
Número de filiales; Propiedad y uso de la sede institucional y Recursos
humanos.
2) Estudio cualitativo de aspectos relacionados a vulnerabilidades y fortalezas
institucionales realizado por medio de entrevistas a veinticuatro integrantes de
organizaciones de la comunidad, todos ellos vinculados a niveles directivos o
ejecutivos.
Se presentan a continuación los resultados obtenidos, en primer lugar, del estudio
cuantitativo y, en segundo lugar, del estudio cualitativo.
8Este análisis fue presentado en el II Informe de Avance, Cenoc, marzzo de 2001.
Suárez, Pecci, Christensen 21
Parte I
Estudio cuantitativo de las organizaciones de la Base del CENOC en
el período 1995/1999: la precariedad institucional.
Suárez, Pecci, Christensen 22
Falta agregar la sección de cuadros porque están impresos
horizontalmente
Suárez, Pecci, Christensen 23
Consideraciones sobre el estudio cuantitativo
Hemos visto que cuatro de cada diez organizaciones no tiene personería jurídica y
que este rasgo es mucho más frecuente en las organizaciones de base, y en el
interior del país (Cuadros 1,2 y 3). Creemos interesante algunas reflexiones
respecto a este punto. Por un lado, tendríamos que considerar que la personería
jurídica alude a la percepción de costo-beneficio que implica el proceso de
inscripción en el organismo jurisdiccional correspondiente Se sabe que toda
inscripción formal en un registro de carácter público implica un uso de tiempo y
dinero que en muchos casos distrae esfuerzos que la organización dedica
habitualmente a otras actividades . Por otro lado, para muchos estar inscripto
supone entrar en una esfera no muy conocida que puede activar ciertos temores
respecto a que este proceso esconda una manera de averiguar otras cosas por las
cuales pueden ser sancionados. A la par de la exposición pública, que siempre
puede generar cierta inseguridad al mostrar las ignorancias que se tienen con
respecto a los procedimientos y a la terminología que se usa en estas entidades;
pone al desnudo las debilidades y carencias de la organización sin tener punto de
referencia de que estas carencias y debilidades pueden ser comunes a muchos
otros y por lo tanto no es tan estigmático. Por todo ello es altamente aconsejable
que no solo exista una operatoria sencilla sino muy didáctica, muy en el lenguaje
del que se va registrar y muy guiada y facilitada desde el organismo público
atendiendo a los rasgos culturales, sociales y la precariedad de conocimientos
administrativos y técnicos que puedan presentar algunas organizaciones. Por otro
lado el grado de control social que sobre ellas se ejerce para cumplimentar con
este requisito, entendido como la medida no del beneficio sino del costo punitivo
que tendría el no tener personería jurídica, en general, en vez de facilitar inhibe
más. El costo-beneficio dependerá en gran medida de la naturaleza de la OSC.
Para algunas es un prerrequisito de incorporación a una red y poder estar así en
condiciones de obtener atención acorde dada por los organismos del Estado en
Suárez, Pecci, Christensen 24
materia de subsidios, créditos, asistencia técnica o lo que fuera. Para otras OSC,
los beneficios no están tan a la vista, pueden existir pero no son percibidos como
tales. Por otro lado en qué medida la penalidad, o sanción por no tenerla, esta
diferencialmente establecida de acuerdo a la naturaleza de la organización que se
trata. En definitiva si se percibiera que tener personería jurídica brinda algún
beneficio más allá de llenar una planilla y supuestamente no ser sancionable, si
esta inscripción les generara el acceso a bienes, servicios y atención técnica sin
costo y relevante para dar satisfacción a sus necesidades, si esto ocurriera y se
difundiera, es muy probable que la cantidad de inscriptos aumentase
notablemente.
Es cierto que la falta de personería jurídica, que limita las posibilidades de acceder
a fondos y de establecer relaciones formales con el Estado y otras organizaciones
de la comunidad, refleja precariedad institucional. Pero, al mismo tiempo,
probablemente indique cuáles son aquellas áreas problemáticas en las que
diferentes grupos sociales, a través de distintos tipos de organización, muestran
con vitalidad su compromiso y su capacidad e interés de participación, más allá de
su institucionalización formal, como respuesta socialmente espontánea frente al
incremento de los problemas sociales y humanos y al déficit en su solución. La
existencia de muchas organizaciones muestra que no se ven perjudicadas ni han
estado marginados de algún sistema de beneficios válidos y significativos puesto
que hay una transposición lógica y analógica de situaciones que se ven en otras
esferas de la administración pública donde hacerse visible es hacerse imponible,
sujeto a recaudación por algún tipo de tasa o impuesto desconocido por los
responsables de las OSC. A veces, una de las características de estas oficinas del
Estado ha sido la falta de transparencia, en el sentido de visibilidad y no de
deshonestidad, con respecto a cuáles han sido los procedimientos de selección y
adjudicación, y cuáles los sistemas operativos que han aplicado en el flujo del
proceso a partir de la inscripción.
El resultado de tanto esfuerzo por parte de las organizaciones no se percibe
lamentablemente como productivo en cuanto a la generación de nueva
Suárez, Pecci, Christensen 25
información, ni se percibe con claridad cuál sería el beneficio para la OSC que
debe inscribirse ni para las que ya lo hicieron o para las que podrían llegar a
hacerlo.
El registro de la personería jurídica, y la base de datos a la que da lugar, se
convierte en un servicio público para todo aquel que requiere información sobre la
existencia de las OSC, manteniendo la confidencialidad de los datos que se
estimen no divulgables a terceros no habilitados para conocerlos. Sería
interesante analizar si estas hipótesis se acomodan hoy día a la realidad
totalmente válida desde la administración pública y replantearse si estos registros
así llevados tienen sentido de seguir existiendo y en caso de que se considere que
la información es valiosa para la políticas y para la prestación de servicios a los
usuarios, dotarla de los recursos necesarios y reforzar los recursos humanos
idóneos, que sepan gestionar datos de bases permanentes y actualizadas , y que
estos insumos puedan sirvan de fundamento para la alimentación y monitoreo de
los programas sociales.
La administración publica de la que depende este registro debería fijar con mayor
claridad el por qué y para qué se exige a todas las OSC la personería jurídica, tema
que no está del todo claro de hecho, no formalmente.
La presencia de convenios, la capacidad para formalizar acuerdos de cooperación
con otras instituciones, probablemente se relaciona al aprendizaje institucional que
significa gobernar instituciones de alto grado de formalización como las
fundaciones, mutuales y asociaciones civiles en las que su capacidad de
vinculación hace a su estrategia de crecimiento . La baja presencia de convenios
en otros casos, como en el de las cooperadoras, se presenta en organizaciones
auto-inclusivas en las que todavía el establecimiento de contactos externos, no se
percibe como un factor de sostenimiento institucional.
Los datos relacionados a la presencia de convenios son útiles para interpretar la
capacidad de vinculación que las OSC sostienen con su entorno significativo; al
Suárez, Pecci, Christensen 26
mismo tiempo, habla de la fortaleza y legalidad de las organizaciones puesto que
en el fondo la formalización de convenios implica una evaluación positiva por parte
de otra organización y la no obtención de los mismos implica o la apatía de la
organización que potencialmente podría solicitar, o la dificultad de articulación de
las demandas que tiene, o la evaluación negativa que implícita o explícitamente
realizan los entes donantes sobre ellas. Por el contrario, su presencia implica
apoyo y confianza en la capacidad de gestión, implementación y devolución de las
contraprestaciones a las que se obligaron las partes. (Cuadros 4,5,y 6)
Más de la tercera parte de las organizaciones reconoció participar en redes. Da la
impresión que algunas de las que no participan tienen sin embargo su forma de
participación entre pares, de una manera que no la denominan redes pero que se
parecen a eso , como en el caso de las cooperadoras y cooperativas que tienen su
sistema de relación inter-organizacional. Hay otras organizaciones que no tienen
participación con otras quizás por temor a la incertidumbre del resultado final
seguramente explicado por un bajo grado de articulación institucional de las
mismas. En otros casos, puede ser que se explique el aislamiento y la ausencia
de participación en redes como un mecanismo de protección por parte de
organizaciones que, por sentirse precarias e insuficientes, no quieren hacer
público sus debilidades y vulnerabilidades. Otras, porque no han sido socializadas
en sistemas que les permitan articularse eficientemente con organizaciones de
igual tenor y temen no conocer los códigos normas y costumbres que faciliten la
interacción con los iguales. No se acercan a veces por desconocer las vías, los
códigos, terminologías y procedimientos. Las que sí participan con mayor
confianza, son aquellas que nacen de un esfuerzo propio de ayuda mutua y con el
tiempo se dan cuenta de los beneficios que pueden obtener entre ellos debido al
flujo de intercambio de bienes y servicios, y al intercambio de información con
otros que están en igual situación. Con el tiempo esto genera lazos que
Suárez, Pecci, Christensen 27
desarrollan vínculos que no existían previamente y que aumentan las
probabilidades de desarrollo institucional. (Cuadros 7,8 y 9)
La baja adhesión al Registro de Entidades de Bien Público de las organizaciones
estudiadas, muestra probablemente que esta clase de institucionalización ha
perdido vigencia y capacidad de convocatoria, o que su utilidad era restringida.
(Cuadro 10 y 11)
Con respecto al alcance geográfico de las actividades, la gran mayoría de las
organizaciones lleva a cabo actividades predominantemente a nivel local (Cuadro
12). Este dato podría denotar menores recursos y vínculos más restringidos. Los
vínculos más restringidos pueden obedecer , por un lado, al tiempo de existencia
de la institución; a la falta de tiempo de maduración institucional necesaria para
conocer y ser conocido en la red inter-institucional; por otro, a menores
posibilidades de vinculación por escasez de recursos.
La localidad o el regionalismo también se vincula con demandas de las fuentes de
financiamiento. La gran mayoría de las fundaciones de origen extranjero reclaman
una presencia de alcance regional; en tanto, las fuentes de financiamiento
provincial no estimulan -sino todo lo contrario- la participación regional sino la
localización de las actividades. Esto suele ser debido así debido a cierta
distribución de ámbitos de influencia en relación con las circunscripciones político
partidarias que son de pertenencias restringidas.
Las que tienen presencia nacional, como Cáritas o Cruz Roja u otras parecidas,
tienen representaciones locales que actúan de manera bastante autónoma, en
algunos casi parroquiales lo cual les permite responder las demandas y la
especificidad de las poblaciones objetivo de las que se ocupan y armar programas
a medida de esas demandas, y no programas genéricos y universalistas que no
tienen en cuenta las particularidades de las poblaciones que atienden . Podría
Suárez, Pecci, Christensen 28
decirse que, a pesar de tener alcance nacional, actúan como organizaciones
localistas de base comunitaria.
La baja proporción de organizaciones con filiales (Cuadro 13) puede estar
indicando que, en muchos casos, se trate de instituciones surgidas probablemente
a raíz de la aplicación de la política de descentralización en distintos ámbitos de las
políticas públicas del país. Se puede reflexionar sobre el grado de conciencia de la
importancia del municipio como actor y de la importancia del trabajo en
interacción o en red entre los municipios. Sería interesante seguir estudiar esta
situación en la actualidad ya que es altamente probable que se encontraría una
diferencia como producto del esfuerzo de realizar acciones inter-municipales.
Con respecto a las áreas temáticas en las que fueron clasificadas las actividades
realizadas por estas organizaciones (Cuadro 14) resulta difícil diferenciar el área
social-humana del resto de las áreas ya que dentro de un tipo de conceptualización
la mayoría podrían estar incluidas en el área social-humana. Pero en la Base del
Cenoc está categorizada de esa manera, por lo tanto nos limitamos a describir las
elecciones que hizo la población estudiada y dejamos de lado la reflexión del valor
de la importancia relativa de estas elecciones pues no serían mutuamente
excluyentes entre sí.
Por otro lado en este período histórico es explicable que el área social humana, en
sentido estricto, sea la que mayores demandas tenga puesto que se corresponde
con el período en el que se contrajo la deuda social más importante de la historia
argentina.
Es llamativa la proporción de esfuerzos dedicados a la capacitación (Cuadro 15).
Cabe preguntarse si ésta es una actividad genuina y necesaria, demandada desde
las organizaciones o es reflejo del éxito en la captación de fondos para
Suárez, Pecci, Christensen 29
capacitación y asesoramiento por parte de organizaciones beneficiarias de estos
subsidios.
Podría reflejar también una manera que tienen ciertas instituciones donantes de
favorecer a los profesionales vinculados a esas organizaciones las que se
convierten en clientela-lobby de capacitaciones no del todo necesarias y que, en
última instancia, conforman un juego de intercambio de favores entre elites
profesionales que hoy están en el poder y mañana no están. La capacitación
genuinamente necesaria tiene que estar orientada a la resolución de las
necesidades del problema específico que justifican la razón de ser de la
organización y tiene que ser dada en el nivel adecuado en el que los diferentes
actores intervienen.
En el terreno de las intervenciones, el activismo y el excesivo acercamiento
afectivo–emocional no sólo no solucionan el problema de fondo sino que pueden
generar expectativas y frustraciones que producen más daño que beneficio. Al no
lograr satisfacer las necesidades de fondo de la población objetivo, esto puede
generar al profesional de estas instituciones frustraciones y desmotivación. La
cercanía excesiva puede lastimar tanto al sujeto que padece la situación-problema
como al actor proveedor; así como también la lejanía excesiva, sobre todo
cuando se trata de aquella producida por una capacitación espuria, que deja
insatisfecho al profesional que se encuentra con herramientas que no son
apropiadas y el sujeto que se ve objeto de experimentación de estrategias de
intervención que no le dan resultado. A su vez, el profesional queda expuesto a
una búsqueda quizás insaciable de nuevas capacitaciones que lo pueden convertir
en un sujeto capacitando-crónico, artículo de lujo, signo de un consumo
ostentoso, en sociedades de pocos recursos y grandes problemas. En el mejor de
los casos estos procesos generan pseudo prestigios organizacionales, pero en el
fondo descrédito por ser muchas veces responsables de las críticas fundadas que
se realizan sobre las intervenciones de las OSC y que revierten negativamente
sobre las identidades institucionales de éstas. Esta observación no es general
Suárez, Pecci, Christensen 30
para todas la OSC sino para aquellas que entran en la lógica de la capacitación
espuria.
Los datos sobre propiedad y uso de la sede muestran que prácticamente la mitad
de las organizaciones tiene sede prestada (Cuadro 16). Esto habla de la
transitoriedad de los programas llevados a cabo y de la dificultad de planificar para
el mediano y largo plazo debido al grado de incertidumbre que genera no contar
con la disponibilidad de una sede. La inseguridad y situaciones de doble
dependencia –de las autoridades de la OSC y de aquellas que ceden el lugar- que
genera en los miembros de la organización la falta de sede propia, atenta contra
la autonomía y la autorregulación de los programas y proyectos desarrollados por
la organización. La precariedad de la tenencia de la sede, no favorece el que la
comunidad contribuya y se apropia de parte de los programas, como sería lógico
esperar cuando éstos responden a necesidades genuinas y tienen éxito en el logro
de sus propósitos.
Con respecto a los recursos humanos es notable que a pesar del tiempo de
existencia de las OSC la mayoría de los participantes siguen siendo voluntarios si
bien existe una diferenciación por tipo de organización (Cuadro 18). Por ejemplo
en organizaciones como las mutuales, cooperativas y entidades religiosas es
importante la proporción de rentados. Las organizaciones de mayor cantidad de
voluntarios son los grupos comunitarios, sociedades de fomento y grupos de
jubilados. Esto hablaría de que las organizaciones más de base son las más
representadas en cuanto a la participación del voluntariado. Este hecho podría
ser explicable quizás por el mayor grado de solidaridad que existe en las
organizaciones basistas. Asimismo, si analizamos la cantidad de horas dedicadas a
la organización, observamos lo esperable: que los voluntarios tienen menor
número de horas de dedicación que los rentados pero son muchos más y
probablemente con un mayor grado de rotación, siendo esto un factor que
Suárez, Pecci, Christensen 31
incrementa la institucionalización precaria de la que hablamos en su momento. La
rotación tiene efecto sobre la modalidad de gestión y sobre la atención a la
población objetivo que genera vínculos de no muy alto grado de estabilidad. Esto
es serio en las organizaciones donde los que tienen situaciones problemáticas se
ven abandonados frecuentemente: ven llegar gente con un alto grado de
motivación y los ven irse casi con la misma frecuencia. Este fenómeno puede
alimentar el descreimiento y desazón de la población objetivo. Este es un tema
que vale tener en cuenta en las evaluaciones que se hagan del desempeño de las
OSC y que se traduzcan en criterios de elegibilidad para recibir asistencia técnica y
asistencia financiera.
Con respecto a la relación entre el número de voluntarios y el número de rentados
por zona geográfica, observamos que en el conjunto del país existe una relación
de 7.5 voluntarios por persona rentada. Esto tiene una dispersión notable entre 2.3
en Santiago de Estero y 24.5 en La Rioja y con cifras bastante variadas en el resto
de las provincias (Cuadro 21). Cabría preguntarse si esta dispersión tiene alguna
lógica en cuanto a la composición social de cada jurisdicción en términos de
capacidad de generar empleo, o en factores explicados desde la oferta de OSC y la
visualización de las mismas como un trampolín hacia una inserción laboral
remunerada o hacia una inserción social, o si tiene que ver con el grado de
desempleo existente en la jurisdicción de referencia, o con la manifestación de un
mayor grado de solidaridad. O simplemente refleja limitaciones en el proceso de
recolección de datos que alimentó esta Base. Todos estos son interrogantes para
futuras líneas de investigación puesto que el tema del voluntariado probablemente
crezca en significación ante la posibilidad de disminución de las horas semanales
de trabajo y de oportunidades laborales rentadas. Este tema, el del voluntariado,
es de significativa importancia en las sociedades contemporáneas.
Ya notamos asimismo que la relación voluntarios/rentados según las grandes áreas
temáticas muestra cuáles son las principales áreas de preocupación que captan el
interés y motivación de los voluntarios. Esto también puede significar mayor
Suárez, Pecci, Christensen 32
grado de apertura, o cerrazón, de determinadas áreas en cuanto a la incorporación
del voluntariado. Si esta pregunta adquiere validez ésta sería otra línea de
investigación a explorar. El tema del deterioro ambiental parece ser uno de
aquellos que concita mayor preocupación e interés y posiblemente se ligue a un
voluntariado joven que no solo representa el interés por el medio ambiente sino
que también reclama mayor participación de los gobiernos y mayor control frente a
comportamientos predominantemente lucrativos de empresas multinacionales que
atentan contra la riqueza natural.
En síntesis la distribución de voluntarios según áreas temáticas puede estar
mostrando los vacíos, las demoras o las postergaciones en la atención de
necesidades humanas o situaciones problemáticas. Puede representar los rasgos
emergentes de una nueva sociedad, más participativa y solidaria, que está un
poco saturada del excesivo énfasis puesto en las últimas décadas en el mercado
como panacea universal y nos habla de alguna manera del protagonismo que
quiere asumir la sociedad civil .
El crecimiento entre los años 1980 y la década de 1990 tiene que ver seguramente
con el énfasis puesto por los organismos internacionales, por los fondos de
inversión y emergencia social y sus unidades ejecutoras privilegiadas como son las
OSC.
La diversidad de las OSC muestra una búsqueda hacia la diferenciación.
Diferenciación y protagonismo de la sociedad civil siempre y cuando esto no sea
un apéndice de la política de parches de la sociedad capitalista, paliativos de la
exclusión y de la marginación, sino afirmaciones de identidades diferenciadoras.
Una cosa es hablar de la heterogeneidad del tercer sector que tiene su punto de
validez desde una visión metodológica; otra cosa es hablar del reconocimiento y
búsqueda de la diferenciación y heterogeneidad como afirmación de una tendencia
socio cultural emergente en la sociedad contemporánea. Esta tendencia hacia la
Suárez, Pecci, Christensen 33
heterogeneidad hace pensar en la manifestación de necesidades muy diversas; por
lo tanto hay que pensar en subconjuntos que seguramente tienen necesidades
bien específicas y que requieren atención generalizada y no genérica.
Suárez, Pecci, Christensen 34
PARTE II
En esta segunda parte se presenta una selección de textos, relatos y comentarios
producto de las veinticuatro entrevistas a dirigentes de organizaciones de la
sociedad civil.
Estas entrevistas fueron realizadas con el propósito de estudiar aspectos ligados a
fortalezas y vulnerabilidades de las organizaciones de la sociedad civil dando
prioridad al punto de vista de algunos de sus protagonistas. Se investigó en
primer lugar las apreciaciones sobre la fundación de la organización, la
interpretación de los cambios y la percepción de la vitalidad del “fuego sagrado”
institucional.
Los autores agradecen la confianza, buena disposición y desinteresada
colaboración de quienes aceptaron ser entrevistados para la realización de este
trabajo.
El inicio de la organización y la misión
Los relatos sobre el surgimiento de la organización y sobre la conceptualización de
la misión, permiten reconocer aspectos importantes de su identidad y reconocer
algunas señales tempranas de debilidad o fortaleza original:
En algunos casos el enunciado de la misión transmite la idea de un comienzo
relacionado a un sueño liderado por alguien, el fundador, quien apoyado en la
sensibilidad social de un grupo de la comunidad transforma su anhelo en realidad.
Luego, en las organizaciones cuyo nacimiento ha ocurrido en condiciones de mayor
precariedad, aquel sueño anida como desafío mientras el proyecto crece
espontáneamente:
Suárez, Pecci, Christensen 35
“ ... esto es un sueño de un poeta que dice ... estoy muy solo y hay muchos
chicos en la calle ... el sueño de un poeta (...) pero después eso al
transformarse en realidad comienza a tener necesidades y exigencias y
entonces desde allí hay un largo camino ... (El fundador) con la gente que
lo acompaña en su utopía, en su sueño comienza a generar cosas, en un
principio esto se ha sostenido fundamentalmente por ...(el fundador).
Nosotros acá tenemos el desafío enorme de generar un proceso de
conocimiento y de vida porque nosotros recibimos muchachos que han
pasado 6,7,8 años por la escuela pero no saben leer ni escribir .... En
general la vida para estos chicos ha sido muy dura, con experiencias
terribles y muchas veces sometidos a violencia ... ellos han perdido en
muchos casos el sentido de la vida, mucho más también: han perdido ...
generacionalmente el sentido de una cultura de trabajo, de la actividad, de
la laboriosidad como expresión humana, entonces, nosotros hemos
generado acá un contenido curricular basado, girando alrededor del trabajo
y desde dos pilares el conocimiento de sí mismo y el conocimiento de en
donde está.
Ha sido todo un desafío y lo sigue siendo ... Entonces, esto que había
nacido de una cosa muy espontánea de una ONG, hoy es una cosa mucho
más estructurada, un centro de formación profesional ... esto es lo que hoy
es, pero al mismo tiempo tenemos otro gravísimo problema que es el
mantenimiento y el desarrollo de esto ... “.
La carencia de profesionalidad probablemente contribuye a que el entusiasmo que
sirvió para generar los primeros recursos y poner en marcha el proyecto no sea
suficiente para mantenerlo.
El carácter subrayado de espontaneidad en el relato acerca del crecimiento
institucional denota, aún en la actualidad, el poco conocimiento de lo que implica
Suárez, Pecci, Christensen 36
una organización y la escasa valoración del rol estratégico que juega en su
mantenimiento la planificación. La precariedad en el manejo de conocimientos y
tecnologías específicas hace que la institución carezca de un programa anticipado
de desarrollo. La evolución de la organización se explica :
“... por la fuerza misma de la gente que ha estado involucrada en esto (...)
todo el mundo que ha pasado por acá ha aportado cambios y esto se ha ido
generando con el aporte de todos (...) uno es como en la vida en esto, se
van generando tensiones y las tensiones generan cambios, a veces las
tensiones son más o menos dolorosas, es lo que ocurre cuando va creciendo
tu hijo, eso es la vida, entonces el tema es ser receptivo y estar atento a las
necesidades ... “.
El modelo de crecimiento de la OSC, es un modelo “natural”, es la vida misma, es
la experiencia la que enseña. Y son los valores y la filosofía lo que sostiene:
“ ... yo me siento feliz cuando los chicos son capaces de ser solidarios
porque descubrieron que a ellos la vida les llega porque son capaces de
establecer un vínculo, una relación justa y simétrica, tiene que ver con la
filosofía de la vida”.
En otros casos, la fuerza del enunciado referido a la misión a veces alcanza
expresiones sobrenaturales :
” ... tenemos una misión terrenal y otra no terrenal (...) la ayuda al
prójimo significa justicia ... Esta ayuda se da se da a través del manejo de
lo que es la dignidad de la persona humana .”
Otras veces la referencia a la misión se enmarca en el texto de una racionalidad
contraria a la prevaleciente:
Suárez, Pecci, Christensen 37
“A nosotros nos dicen muchas veces que vamos en contra de la corriente,
realmente vamos en contra, no es que estemos en contra de, sino que la
forma de actuar no es la común ... en la forma de relacionarnos (...) Yo
estaba tratando de pensar es como un anticuerpo que nosotros tenemos
eso de juntarnos (...) en la ética que utilizamos ... en el compromiso ...
sabiendo de nuestras falencias pero buscando algo. Es por eso que te digo
que vamos en contra de la corriente. Es una tendencia del Tercer Sector.”
El sentido de la misión, promocional o asistencial, suele estar enfocado hacia la
atención de las necesidades básicas y la promoción social de un grupo poblacional.
En general cuando la figura de quien inició la obra se destaca por su singularidad,
el discurso resalta las características extraordinarias del iniciador y su capacidad
para suscitar adhesiones diversas, internas y externas, y conjugar el compromiso
con la misión, en algunos casos, más allá de su propia muerte:
“ Bueno, la obra del Padre, surge a través del padre fundamentalmente,
quien llega a instalarse en un barrio marginal (...) Él, por ser sacerdote y
por cumplir digamos con su mandato pastoral, se comienza a ocupar de las
personas más indigentes y comienza a construir esta obra que inicialmente,
hace más de 30 años, no tenía un formato institucional jurídico (...) Él
tenía la capacidad de sanación o por lo menos la gente dice que el tenía la
capacidad de sanar. El recibía donaciones, entonces todo lo que recibía
como donaciones lo fue comenzando a aplicar a la construcción de su obra.
Primero comenzó con una guardería (...) una pequeña construcción de
chapas fundamentalmente y a partir de ahí, fue desplegando, y
construyendo su fundación.
Hay otro tipo de organizaciones, en las que si bien hubo una fundadora que inició
la obra se subraya la vocación como un componente fundamental de la misión
Suárez, Pecci, Christensen 38
organizacional. Algunas suelen tener marcada orientación católica, el modelo
operativo de base es el de una familia, y la vocación fundamental, la maternal.
Algunas de estas organizaciones sostienen como misión mantener el vínculo
familiar en niños en situaciones de abandono y derivados a la institución por la vía
judicial. Los objetivos se orientan a darle familia a estos niños:
“ ... ingresarlos a la sociedad como todos, con los valores que uno piensa
que son necesarios ...”
Y estas familia se mantienen como :
“ ... una familia normal de madre viuda digamos, que es una señora que
está al frente de la casa (...) la institución hace de padre, le da toda la parte
económica para que pueda mantener esa casa” .
En cada casa hay una “madre del corazón”, con mucha vocación, una madre
sustituta.
Hay otros enunciados relacionados con la misión que aluden a la defensa de
valores universales, como la de derechos humanos y a su adaptación al contexto y
circunstancias, por encima de fronteras espaciales o temporales:
“La institución surgió en los movimientos previos al golpe del ´76 ... se
asistía a los familiares, a la víctimas de la represión y a su vez se trataba de
denunciar el incumplimiento de los Derechos Humanos (...) La violación de
derechos humanos es dinámica y por lo tanto la preocupación también es
dinámica, las secuelas de la represión del terrorismo del Estado están
presente hoy, las secuelas económicas sociales de la degradación humana
están presentes hoy (...) la violación de los derechos humanos, el costo de
vidas humanas ( ...)
Suárez, Pecci, Christensen 39
Otros enunciados refieren el contenido de la misión centrado en términos de
comunidad local, de municipio:
“La misión fundamental, es atender la problemática que presenta la
comunidad (...) brindamos servicios para una comunidad (...) Nosotros,
cuando fundamos esto, estábamos analizando los cambios que se producían
a partir de esta transformación tan grande que se operó en el país y en
función de la globalización y lo que iba a imponer como cambio en la gente,
la misión fue siempre la misma, puede cambiar un poco los objetivos,
algunos programas que teníamos que ahora que tuvimos ir cerrándolos ...”
En organizaciones de origen empresario, en los enunciados relacionados a la
misión hay clara referencia a un sector de la economía y al efecto que pueda tener
el impacto del desarrollo de esa misión en un área específica, de beneficio para el
país. El texto denota, asimismo, el carácter altamente profesionalizado de la
organización desde el comienzo:
“ ... la idea es desarrollar proyectos que permitan a la Argentina ser más
competitiva ... ésta era la idea que tenían los directores de la compañía
cuando deciden hacer la fundación (...) Se decide trabajar en el área de la
educación, partiendo de la idea de que un país que mejora su sistema
educativo va a tener mejores probabilidades de competir en un mundo que
tiende cada vez más hacia la globalización. (...) la misión que se puso en
el estatuto dice: promover, participar, estimular, llevar a cabo, intervenir en
toda clase de iniciativas u obras de carácter educacional y de fomento de
investigación y desarrollo en especial las relacionadas con las áreas
petroquímicas, energéticas y mineras (...)
Suárez, Pecci, Christensen 40
En otro caso se enuncia el surgimiento a partir de preocupaciones y vocaciones
comunes de grupos de jóvenes buscando dar respuesta a las necesidades de
niños de sectores carenciados.
“Los centros de apoyo escolar son instituciones que surgen de grupos
parroquiales o grupos de voluntarios que a partir del apoyo escolar
empiezan a desarrollar una serie de actividades. Al principio era una
institución absolutamente informal. En muchas de las cosas
sigue conservando algunos rasgos de informalidad (...)
a la hora de institucionalizarnos (al) sacar la
personería jurídica... esto fue un momento fundamental.
Estos Centros existen cumpliendo un rol complementario al del Estado:
“(...) básicamente para mejorar la calidad educativa de los chicos de estas
poblaciones, de sectores carenciados (...) para aportar al mejoramiento de
la calidad educativa. (...) la escuela pública está siendo sobrecargada con
un montón de responsabilidades, debiendo atender a un montón de cosas
que hacen que la tarea esencial, que es la tarea de educar y de enseñar, se
descuide.
Otra organización dedicada a la promoción de personas con discapacidad sostiene
una dirección específica en el enunciado de su que hacer:
“ ... trabajar para las asociaciones de padres de personas con discapacidad
intelectual”.
En otros enunciados de racionalidades contradictorias, sin embargo, se revela la
misión como el sostén del fuego sagrado de la institución:
“ Es también un debate permanente, para algunos, hoy por hoy, si los
cambios, las presiones y la lógica de operación del
Suárez, Pecci, Christensen 41
sistema atenta o atentó contra el fuego sagrado de la institución. Muchos
siguen ignorando la red que fue y ya no puede ser más. ¿Se perdió el fuego
inicial? Para algunos seguro que sí, para otros no. Los más antiguos
rememoran aquella época fundacional como la ideal y en la que éramos
tantos en las reuniones y discutíamos tantas cosas, ya casi desde un punto
de vista hasta idealizado, pero, sin embargo creo que hoy
hegemónicamente, la mirada está puesta en la misión, en el objetivo que
nos hemos propuesto y creo que ahí está el fuego”.
En organizaciones poco profesionalizadas en el enunciado de los objetivos se
puede apreciar su excesiva amplitud, niveles de generalidad difíciles de mensurar y
su confusión con actividades:
“El objetivo es doble, ocuparnos de los jóvenes, recuperar los jóvenes, que
encuentren un sentido de la vida, una autonomía, autoestima (...)
descubrirse como ser humano, con posibilidades y con capacidad y
estimables, aprender a manifestar el estado de ánimo, aprender a
relacionarse de una manera que sea diferente a (...) a verbalizar la
situación (...) vamos creando ámbitos especiales, entonces es un poco eso,
por un lado, la formación, la recuperación, la contención de muchachos que
están siendo marginados, absolutamente marginales y por otro lado,
enseñarles mediante este trabajo a amar y valorar, cuidar el planeta, y la
salud de los demás por ejemplo (... )“
En organizaciones altamente profesionalizadas, relacionados en su origen a
grupos empresarios, se puede observar una clara enunciación de objetivos, en
conjunción con la misión, así como claridad lógica y metodológica. Con esto
aludimos a la consideración del efecto de variables temporales relacionadas al
Suárez, Pecci, Christensen 42
proceso que implica el desarrollo de un programa de transformación social; la
consideración de la influencia de las variables del contexto económico social
general y la influencia de variables sociales particulares de los grupos
beneficiarios. Asimismo, la capacidad de hacer un diagnóstico inicial de la
situación-problema, el conocimiento y aplicación de tecnologías centrales y de
apoyo adecuadas para el cumplimiento de la misión.
“ La misión de la fundación es contribuir a superar el problema de la
pobreza a través de mejoramiento de la vivienda. Esto sería sintéticamente
la misión ... nuestro objeto de trabajo es la pobreza y nuestro instrumento
para contribuir a su resolución, es la vivienda; nuestra tecnología es el
crédito, por decirlo de alguna manera.”
Se alude a objetivos mensurables:
“ (...) nos habíamos propuesto dos objetivos. El primer objetivo era
efectivamente mejorar, acortar los tiempos de construcción que una familia
tiene para construir su casa
El segundo objetivo fue mejorar la calidad de las viviendas y por eso hay un
componente de asesoramiento técnico.”
En esta misma organización, la enunciación clara de la misión y de los objetivos
también está acompañada por una clara conceptualización de los criterios que
definen las características que tienen que tener los grupos potencialmente
beneficiarios del crédito:
“ Las características son: primero tener algún tipo de ingreso en la familia,
segundo tener lógicamente la voluntad de mejorar su vivienda y, tercero,
tener capacidad y decisión de armar un grupo (...) Esas son las tres
condiciones básicas (...) “
Suárez, Pecci, Christensen 43
La percepción de los cambios en la organización
En los relatos de los integrantes de las OSC entrevistados, se observa una
concepción evolutiva, una idea de crecimiento por etapas:
“ (...) esto es porque recién empieza, es una cuestión evolutiva, estamos
en una constante presión de inicio.”
En algunos casos, como el de una organización de defensa de derechos humanos,
estas etapas se relacionan claramente con el contexto:
“Bueno, hay tres etapas que son básicas: la instancia fundacional y de la
época de la dictadura, la otra fue la etapa de la democracia y la última es la
que comenzó después de la consulta que hicimos en el´96 a raíz de los 20
años de la creación de la organización (...) nos llevó a una toma de
conciencia de la importancia de adecuar la dinámica de la meta a la
dinámica actual de la organización de derechos humanos que es a escala
mundial y que se expresa en la Argentina.”
En otras circunstancias, el cambio fue enunciado en referencia a un aumento
relativo en un número –de personas, actividades. Por ejemplo,
“ (...) a lo mejor el cambio más importante fue que la fundación fue
creciendo mucho. De cuatro coordinadoras ahora somos ocho. Creo que
este cambio fue lo que más movilizó el crecimiento ....”
En otros casos, algunos de estos cambios son reconocidos como crisis de
crecimiento:
“Si, hubieron cambios importantes de estructura, tuvimos crisis
institucionales muy fuertes, muy marcadas, que llegó a hacernos
recapacitar y nace (...) siempre digo que nace una segunda (organización)
con una nueva generación de dirigentes (...) con la necesidad de
Suárez, Pecci, Christensen 44
profesionalizarse como dirigentes. Esto para nosotros fue un punto
importante (...) una crisis muy fuerte donde hubo que retomar y volver al
objetivo inicial, al objetivo fundacional.”
Algunas organizaciones de base, que comenzaron y por largo tiempo se
sostuvieron bajo la convicción, el impulso y la capacidad de convocatoria del
fundador, inician y desarrollan un proceso de cambio institucional, con la
introducción de nuevas formas de gobierno y de nuevas tecnologías de gestión y
administración:
“ ... el Padre dejó como un legado. El no tenía condicionamiento alguno
en cuanto a su accionar. Cuando él fallece se comienzan a generar todo un
ordenamiento en diferentes aspectos, había que poner esto en una visión
estratégica. Hoy hay una serie de conceptos como definir la misión, o
misiones, objetivos, planes estratégicos etc., en este marco de la
profesionalización justamente. Cada área prepara su plan de acción, que de
alguna manera se termina consolidando y aprobando en el consejo de
administración que tiene la obra que define la política y la estrategia de la
organización.”
En referencia a la percepción de los cambios más importantes en la organización,
otra organización refirió un proceso de unificación de asociaciones distintas que
trabajaban para dar respuesta al mismo problema. :
“ (...) en principio en la Argentina había varias asociaciones que formaban
parte y se trabajaba con distintas comisiones directivas, con distintos socios.
Esto producía ciertas diferencias que a veces hacía muy difícil trabajar en
comunidad. En otros países también pasó y pasa, en la Argentina tuvimos
la suerte de poder unificar todo esto y formar una sola asociación, pero esto
implicó que algunas no se hayan incorporado a las fusiones y se hayan
Suárez, Pecci, Christensen 45
separado. Hubo algo bueno y también se perdió algo bueno. La
asociación funciona de esta manera desde el año ´96.”
En las organizaciones menos vulnerables, el cambio es planificado, anticipado,
controlado, precedido de un exhaustivo análisis del problema y de las alternativas
en el contexto económico social. El cambio está anticipado por una actitud de
apertura, y acompañado por una atenta observación y reflexión sobre variaciones
en las necesidades. Así también, se tiene en cuenta la disponibilidad y
accesibilidad a las tecnologías adecuadas para enfrentarlas.
En una organización de origen empresario que apoya programas en el área
materno-infantil se consideró que :
“Una característica de la fundación es la capacidad de escuchar (...) lo que
estamos modificando son cuestiones que están en la política no en el
estatuto que es rígido (...) empezamos y (...) sobre la base de tener claro
que hay que aprender a conocer el medio, a conocer cuales son los
problemas del medio, a conocer dentro de estos problemas en cuáles podés
intervenir, con quién podés trabajar, en qué condiciones, etc. Entonces,
esta es una actitud de escuchar porque queremos cumplir la misión, y para
eso necesitamos saber cómo se puede cumplir esa misión tan amplia de
mejorar la salud materno-infantil. Entonces, una actitud institucional de
apertura, de escucha (...) porque el contexto puede demandar una
reconversión.”
En una organización, de origen empresario, que promueve proyectos en el área
de educación:
“Sí, siempre hay cambios ... los cambios no son violentos, no es que
estamos cambiando el timón de un lado para el otro, eso sería peligroso,
uno lo que puede producir ahí es romper el timón, pero sí, hay cambios de
año a año. No es automático sino que cada año nos sentamos antes de
Suárez, Pecci, Christensen 46
cada convocatoria y hacemos una pequeña modificación en función de la
experiencia (...) este es un momento muy especial. En general estamos
creciendo permanentemente estamos agregando cada vez más actividades
(...) a medida que se va tomando experiencia y vamos desarrollando
proyectos y nos vienen a proponer programas con ideas que surgen dentro
de la fundación ... sin modificar mucho el presupuesto, es decir con el
mismo presupuesto estamos haciendo cada vez más cosas y optimizamos
mucho el tema de gastos ... Tenemos la idea de seguir desarrollando más
cosas, no habido un decaimiento en la actividad sino todo lo contrario un
crecimiento ...”
“... tenemos que ser una institución abierta, justamente
para mejorar la calidad de lo que pretendemos hacer...”
En una organización que promueve un mejoramiento en las condiciones de vida
financiando el crédito para la construcción de viviendas, se evaluaron las
modificaciones de la siguiente manera :
“Fue un cambio, a partir del análisis de la encuesta de situación habitacional
(...) tuvimos la evidencia que en realidad dos de cada tres casas en el Gran
Buenos Aires lo ha construido la propia gente (...) había que cambiar el eje,
ser proveedores de lo que nosotros llamamos la empresa constructora más
importante del país que son las familias que se hacen las casas.
Este fue el cambio. Antes trabajamos en proceso donde se construía, se
urbanizaba una tierra. Ahora estamos acompañando el proceso de
construcción espontánea de las familias con escasos recursos. “
En el caso de una organización de alcance local para la que el abandono de niños,
agravado por las dificultades económicas y la falta de empleo, es la necesidad
social que justifica la misión institucional, la idea que resume su crecimiento,
comparando dónde estaba la institución al comienzo y dónde está ahora es :
Suárez, Pecci, Christensen 47
“ (...) y vamos creciendo poco a poco”.
“Crecer” equivale a poder construir una nueva casa y
“(...) saber después que hay que mantenerla (...) 8 o 9 bocas más, poner
todo lo que es necesario (...)”
Ir “sobre seguro” es parte de las premisas que maneja esta institución. Este
componente de seguridad estuvo presente desde el inicio ya que la organización
partió con un fondo dotal. No obstante hay también búsqueda activa de fondos,
mediante asociados y donantes y una comisión de recaudación de fondos porque
aunque prevalece la confianza porque ...
“(...) siempre el Espíritu Santo ayuda, Dios nos ayuda (...) Dios provee” ,
la organización toma sus previsiones antes de dar nuevos pasos.
En cuanto a otras percepciones del cambio en las necesidades que dieron origen a
la organización y las necesidades a las que responde en el momento actual,
también se insinúa en las organizaciones menos vulnerables el registro de cierta
presión hacia el cambio. En especial hacia el apoyo a programas orientados más
directamente hacia la resolución de problemas sociales antes que a proyectos de
formación técnico-científica de grupos reducidos. Se destaca, otra vez, la
importancia de mantener una actitud de apertura, análisis y reflexión crítica.
“Creo que se está viendo un cambio en el foco, por mucho tiempo el tema
de becas, intercambio de jóvenes, también becas universitarias, ahora creo
que se está viendo un cambio en el eje y se está haciendo más focalización
en el programa social, para atender problemas sociales (...). Creo que el
motivo es bastante evidente, está pasando en todo el mundo no solamente
acá, además creo que hay un tema también del impacto y beneficio mayor.”
En una organización de alcance internacional dedicada a la promoción de la niñez
desamparada, el cambio se plantea como adecuación a las necesidades actuales:
Suárez, Pecci, Christensen 48
“Si bien esta organización comenzó con el tema de los huérfanos ello fue
un producto básicamente de la guerra; si bien tenemos chicos huérfanos
los casos no son nunca de huérfanos totales Hoy en día la realidad es que
hay huérfanos tal vez de padre o de madre, el cual uno de los dos no
puede hacerse cargo, pero también hay situaciones de abusos sexuales o de
miseria. Dentro de la miseria hay situaciones que producen abandono, los
chicos quedan tirados en la calle, los padres no se ocupan de alguna
manera los van abandonando y también los chicos golpeados desnutridos
pueden quedar al borde de la muerte.”
Cuando se analiza el cambio en la estructura socio-económica de la sociedad y la
consecuente modificación en la composición e importancia de necesidades
sociales, pueden reconocerse quizás los primeros anuncios de percepción de
nuevos movimientos en la organización. Esto puede aparecer como una revisión
crítica referida a la adecuación actual de la impronta fundacional, que es vista
ahora como un sueño, y manifestarse también a través consideraciones sobre el
la oportunidad de replantearse la dirección o el contenido de la misión. Así
también se nota a partir de la observación del desfasaje entre el plazo necesario
para el cumplimiento de los objetivos iniciales y otros plazos de tiempo, más
urgentes, marcados por la dinámica del agravamiento de los problemas sociales.
- “(...) el país del 2001 no es el país del 96, y las ideas o los sueños que se
tenían en esa época hoy son difíciles (...) El país cambió, y cambiaron cosas
que son preocupantes (...) En nuestro caso (...) empiezan a volver los
becarios y no encuentran dónde insertarse. Esto quiere decir que los
institutos de investigación o las empresas que en el año 96 se veían con
pujanza y anhelaban un futuro de crecimiento y desarrollo, hoy casi no
existen y muchos de los mejores candidatos que se presentan a las becas (...)
renuncian a las becas, porque tienen miedo que cuando vuelvan, en la
empresa donde empezaron a trabajar, no los vuelvan a tomar (...) hay algunos
Suárez, Pecci, Christensen 49
becarios que no los toman en ningún lado, y les dicen que están
sobrecalificados (...).
Por eso creo que en este tipo de organizaciones uno debe estar
permanentemente revisando la misión, las acciones, porque la realidad es
muy dinámica.”
Para una organización con capacidad para financiar proyectos:
“Desde lo externo, yo te diría que existen, cada vez más, presiones desde
la sociedad para que nos ocupemos de problemas de situaciones de
extrema pobreza, es decir, hace 2 o 3 años recibimos a lo mejor un pedido
mensual de ayuda a una guardería, o a un centro materno-infantil, o un
hospital, temas que la fundación no se ocupa, hoy están llegando y esto va
en crecimiento geométrico. ... y eso es algo que va presionando todo el
tiempo ... las presiones internas? ...Yo te diría, que estas presiones
internas obedecen a dar respuesta a las externas, la que están haciendo
también como un eco en lo interno...”
En una organización que existe para dar respuesta al problema de la gente que
vive en la calle se percibe :
“(... ) ahora más que nunca, la desocupación, es un tema, que ha crecido
tanto (...) de la misma manera ha aumentado la gente que viene a nosotros
porque busca la respuesta a qué hacer con el ‘nuevo deambulante’ que no
sabe manejarse en la calle como el que estaba en la calle a fines de los
años ochenta. Sí, yo creo que en las necesidades ha habido un cambio,
por el hecho de que el grupo de gente es diferente. Antes teníamos una
persona que tenía un nivel de educación más bajo, estaba acostumbrada a
hacer changas, no tenía , no había tenido una vida bien organizada. El
que está ahora en la calle, más o menos en estos 3 últimos años, es
diferente en ese aspecto: tiene menos edad, tiene más educación y tiene
una experiencia de vida totalmente diferente. Puede ser una persona que
Suárez, Pecci, Christensen 50
estuvo trabajando en relación de dependencia, que alquilaba, tenía su
coche, iba de vacaciones, o sea tenía una forma de vida... entonces, esa
persona, busca otras cosas, no busca solamente el hecho de irse a acostar
o darse un baño, como el otro; el de antes decía, bueno , a la noche, tengo
la cama (...) No tenía ningún proyecto. El de ahora todavía tiene o quiere
tener proyectos (...)”
Se registra la necesidad de cambio dentro de la institución para poder dar
respuesta al cambio en las necesidades de la población objetivo:
“Nos hemos ido adaptando. Por eso yo creo que la característica de la
institución es que es flexible en ese aspecto. Hemos tenido que ir
adaptando, las iglesias todas se han tenido que ir adaptando a esta nueva
modalidad, a este nuevo perfil de gente que recibimos, que no se contenta
con este tipo de cosas, quiere otras cosas, exige más, está más apurado por
salir.”
Pero manteniendo el eje en las cuestiones que hacen al cumplimiento de la misión:
“ Bueno la idea siempre ha sido, cuáles son las necesidades básicas de una
persona que ha perdido todo y vive en la calle? Qué necesitan , qué es lo
que ellos solicitan ?”
En organizaciones más débiles, las transformaciones en la dinámica organizacional
como respuesta a los cambios en las necesidades del contexto, se enuncia, sin
demasiado análisis, como un cambio en la misión:
“ Esta organización fue creada hace diez años. Era más que nada cultural y
educativa. Lo que pasa es que con el transcurso de los años el
empobrecimiento y demás, cambió su misión y empezó a trabajar con el
tema de la pobreza, cosa que antes no hacía ...”
Suárez, Pecci, Christensen 51
La vulnerabilidad y la precariedad organizacional
Recordemos en primer lugar que el concepto de precariedad , concepto clave
para caracterizar la vulnerabilidad institucional, alude a la carencia o insuficiencia
de medios para el logro de fines. Esta carencia de medios puede darse en
diferentes aspectos. Nos referiremos aquí a aquellos aspectos críticos que afectan
la potencialidad del desarrollo de la institución y condicionan su desempeño y
resultados finales.
a) El financiamiento discontinuo:
Las organizaciones que no cuentan con fondos dotales o fondos provistos por
organizaciones empresarias u organizaciones internacionales de las que son filiales,
necesitan contar con una estrategia de recaudación de fondos efectiva. La falta
continuidad en la provisión de fondos pone en riesgo la situación institucional:
“Cuando faltan fondos (...) gran parte de los trabajos (...) se hacen a
pulmón (...) se pierde la base operativa digamos organizativa”.
Diálogo:
R:“ Cuando se cortan los fondos la motivación no se modifica, es decir, no
va cambiar una actitud..... se podrá modificar digamos la posibilidad de
abordar con mayor o menor presupuesto esa cuestión. Cuando se cortan
los fondos ... se agota el proyecto específico o se reduce ese proyecto, por
ejemplo, si había un asistente social ahí, bueno ahora no esta más y su
trabajo lo hacemos nosotros sin sistematización.
E:¿Y eso hace al fuego sagrado?
R: Eso es fuego sagrado.”
Suárez, Pecci, Christensen 52
“ (...) con fondos se puede hacer con mayor o menor eficacia (...) sin
recargar demasiado digamos el pulmón, muchas cosas a veces se hacen a
pulmón”
Desde una organización dedicada al apoyo escolar de niños carenciados, se
considera:
“(...) estamos lejos de tener el mínimo deseable, no estamos pudiendo
garantizar muchas de las actividades y de los lineamientos que nos
proponemos, fundamentalmente porque nos faltan recursos económicos,
por ende faltan recursos humanos.
Y (...) hoy por hoy nosotros concebimos que una tarea de este tipo
necesita un maestro a cargo. No se puede sostener con voluntarios. Hay
lugares donde los siguen sosteniendo voluntariamente, pero ciertamente
hay un quiebre en cuanto a la calidad y al desarrollo que cuando logran
tener personal rentado (...) La calidad del servicio cambia
fundamentalmente y es imposible sostener un proyecto de este tipo, con
voluntarios que cambian día a día. (Así) (...) el tema de los recursos es
una de las principales debilidades.“
Desde otra organización se afirma que:
“Hoy sostener una institución de éstas (...) es una muestra de voluntad.
Nadie cobra en la institución. Nos fuimos achicando, nos mudamos de sede,
se hizo un ajuste.“
Desde una institución que atiende jóvenes en riesgo se considera:
“... el sostén de los recursos en este momento a nosotros nos resulta bastante
costoso (...) hay una estructura sumamente importante, que es sumamente
costosa”.
Suárez, Pecci, Christensen 53
Algunas instituciones están adaptadas a funcionar sin fondos. Al indagar sobre la
continuidad y discontinuidad de fondos algunas de estas respuestas fueron:
“E: El flujo de fondos de su institución ha sido continuo o discontinuo?
R : Ha sido un desastre.”
Otras respuesta que reflejan situaciones similares:
“No, nunca tuvimos fondos.”
“Siempre hay escasez”
“¿Recursos humanos y económicos? ... No, no son suficientes, no.”
“Los recursos son insuficientes ...”
Se diferencia entre la disponibilidad de recursos humanos y de competencias
frente a la prioridad de los recursos económicos y a la posibilidad de perder la
sede:
“ ... porque cada vez hay más gente que se va interesando en el tema.
Tenemos asistentes sociales que están estudiando bien el tema, lo están
manejando. Así que, en ese aspecto, en los recursos humanos, está.
Yo creo que el problema, más que nada, es económico, porque en este
mismo Hogar (...) nosotros a fin de año termina el convenio, tenemos que
ver si lo actualizan, si se firma otro. Si ellos no nos apoyan, nosotros como
institución no podemos tener este Hogar. O sea que perderíamos el estar
haciendo este trabajo.”
Suárez, Pecci, Christensen 54
Otras, con mejores recursos o con mayor entrenamiento en la gestión de fondos,
habían previsto una modalidad de financiamiento decreciente.
“Estos proyectos tenían como característica un financiamiento decreciente.
A medida que iba achicándose el financiamiento lo que se hacía era
autogestionarse.
Hay algún nivel de arancelamiento en lo que pueden ser prestaciones
sanitarias en aquellas personas que pueden cubrir alguna cuota de consulta
sanitaria, o de algún tipo de prestación de servicio que tiene algún pequeño
valor como para poder cubrir los costos vinculados a esta prestación de
servicios. Esto a su vez lo que permite es la posibilidad de que los que
pueden pagar lo hagan y, de alguna manera, faciliten la posibilidad de que
otros que no lo pueden hacer tengan también la facilidad de acceso a estos
servicios y esto tiene que ver con el tema de la redistribución solidaria que
también define la misión.”
En otras la magnitud de la obra se detuvo frente al financiamiento discontinuo.
“Acá hay guardería, hay jardín de infantes, hay escuela primaria, ahora hay
E.G.B y hay terciario. (...) también tenemos polideportivo, donde los
alumnos y la comunidad desarrollan las actividades físicas. También hay una
pileta (...) y también se le ofrece a la comunidad y hay convenios con
otras organizaciones e instituciones del lugar (...) y toda una serie de
proyectos que están en la búsqueda emprendimientos productivos que
tiene que ver, con la generación de empleo, de mano de obra y el desarrollo
productivo de la región, cosas que están planteadas pero que hoy no se
pueden hacer.”
Las organizaciones que cuentan con fondos de una empresa están poco expuestas
a la discontinuidad financiera:
Suárez, Pecci, Christensen 55
“En general, la fundación es bastante estable, en esto tenemos una ventaja,
primero hay una resolución del directorio, que cuando se decide fundar la
fundación a fines del 96 ... con fondos provistos por la empresa. Esto le da
a la fundación una estabilidad muy importante en sus ingresos, la fundación
cuenta con una cifra que permite establecer programas de largo plazo.
Fluctuación de fondos ... prácticamente no hay.”
“Si bien la fundación no tiene un fondo si tiene un ingreso que le permite
planificar por lo menos con 1 año de anticipación o más cuales van a ser sus
ingresos, esto permite cierta estabilidad en los programas, no hay cambios
abruptos y podemos planificar, es decir cuando se deciden discontinuar un
proyecto ... o comenzar un proyecto, se sabe con mucha anticipación, no es
algo que se produce en forma inmediata ...”
En algunas ocasiones no se registró la ausencia de percepción de diferentes ritmos
de actividad en la organización en función de la abundancia o no de fondos. Por
ejemplo, en el caso de una organización que inició con un fondo dotal se expresó
que:
“Yo diría, que ha sido bastante, uno viéndolo desde el nacimiento hasta
ahora... bastante estable.”
Las organizaciones internacionales están mejor preparadas para afrontar
discontinuidades por fluctuaciones de fondos porque en el caso en que se
produzcan, sus consecuencias ya estaban anticipadas:
“Yo diría que no golpea demasiado, porque en este caso simplemente van a
decir mirá, no, no se aprobó tu solicitud, tu programa tal, así que en ese
sentido, tanto, tanto no golpea.“
Suárez, Pecci, Christensen 56
Desde una organización internacional dedicada al cuidado de niños carenciados, se
reflexiona:
“... la esperanza es que esta organización pueda financiarse en cada cada
país, autofinanciarse (...) (en Argentina) se han recibido fondos del exterior
(...) la ayuda grande vino del exterior (...) siendo un proyecto que está en
la Argentina con chicos argentinos... no hay un gran compromiso diría no
solamente del Estado sino de la sociedad”.
Pero aún las organizaciones menos vulnerables pueden sufrir discontinuidad en el
flujo de fondos:
“ Hubo discontinuidad nosotros tuvimos un episodio muy singular el que fue
que cuando llegamos a cierto punto se nos acabó el dinero y pasó un tiempo
que nos llevó conseguir el dinero. Para seguir creciendo tuvimos necesidades
de financiamiento que no pudimos satisfacer. Entendemos que estamos
saliendo de la crisis, por lo menos tenemos un plan para salir, no digo que
vamos a salir seguro (...) por eso los sistemas de dirección y gerenciamiento
son tan importantes , porque la previsibilidad financiera es una responsabilidad
de la dirección.“
Otra organización con mucha historia agrega:
“Nosotros vivimos de la caridad pública entonces siempre hay discontinuidad,
esto es histórico. Hubo una gran época de legados y donaciones. Eso no
existe más. “
Desde una organización se marcó una diferencia entre una manera de hacer
gestión de fondos antes y los primeros pasos en la cultura hacia mayor
transparencia y profesionalidad en la gestión de fondos:
Suárez, Pecci, Christensen 57
“Esto significaba que había que bailar la música que ponía el donante. Siempre
había alguien que sabía hacer esta música, o encontraba quién pudiera hacer la
rendición. Más allá de esas cosas como episódicas, me parecen que esas cosas
iban dejando huellas que después terminan en cuando empieza a venir la plata de
desarrollo y acción social, empiezan las rendiciones ya se empezó a armar una
cultura de esto: hay que rendirlo de determinada manera y eso es también parte
del proceso de profesionalización.”
Desde una institución financiadora también se marcaron limitaciones en la gestión
de fondos:
“En términos de fortalezas y debilidades diría que las organizaciones
tradicionales (...) que se limitan a recaudar fondos con un té canasta (...)
tienen limitadas posibilidades de reconversión porque requieren un recambio
generacional seguramente, y a través de eso la incorporación de otro tipo de
modelo de trabajo. “
La profesionalización ayuda a contrarrestar y anticipar las oscilaciones en el
financiamiento:
“Parte del financiamiento tiene que ver con programas de subsidios estatales y
mucho con donaciones que se reciben de empresas y/o de particulares,
fundamentalmente de particulares.
Las donaciones no son regulares (....) También tiene que ver con el tema
comunicacional. Sí, aparecen comentarios en los medios vinculados a toda
esta temática, aparecen rebrotes de gente visitando y donando .
Hay que apelar a la imaginación y a la creatividad, al hecho de tratar de
administrar de la mejor manera posible los recursos con los cuales cuenta la
obra o a los compromisos que están tomados hacia la obra. Cuando no se
cumplen nos afecta a nosotros mismos : la factibilidad afecta la credibilidad.
Suárez, Pecci, Christensen 58
Estamos desarrollando alianzas con otras organizaciones que atienden este tipo
de problemática e incluso una cuestión que es de alguna manera innovadora es
que estamos desarrollando una red con el Banco Nación y otras organizaciones
para recibir donaciones por cajeros automáticos. “
La alternancia entre abundancia-estrechez financiera requiere profesionalización
para controlarla:
“Hay una planificación estratégica de un mínimo de donaciones. Se sabe cuál
es el piso y en base a eso se organiza, a lo sumo se puede incrementar el
presupuesto. Eso sí, si de repente vemos que fue un año de mucha
abundancia, cosa que no está ocurriendo últimamente, se reparte un poco,
pero nunca dejamos de dar nada. “
“Ahora tenemos dos donantes, un pequeño financiador que lo estamos
cultivando cada vez más y el gran financiador que es la fundación de un
colegio ...”
“Siempre se trata de que la institución pueda invertir el dinero cuando hay
exceso, y cuando falta dinero (...) va a buscar lo que está guardado. Nosotros
hemos tenido que deshacernos de activos en estos años para seguir
cumpliendo con el objetivo de la institución de seguir asistiendo a los chicos
gratis. “
Entre las consecuencias de la interrupción en el flujo de fondos se
mencionaron los siguientes aspectos:
El recambio de gente:
Suárez, Pecci, Christensen 59
“el tema es que hay momentos en donde nos mordemos la cola con el tema
de lo económico por este recambio de gente (...) Esto produce desgaste
en la gente y para nosotros es volver a remontar todo de vuelta.
(...) todo lo que es subsidios son cuestiones que hay que tramitar, hay que
tener contactos, hay una serie de lugares a los que hay que llegar y para lo
cual ninguno de nosotros estaba preparado porque éramos todos
psicoanalistas, cada uno podía tener contactos aislados por cuestiones
personales pero de ahí a que esto sea una política institucional hay una
diferencia. Nos dimos cuenta que sino no iba a sobrevivir la institución.”
La interrupción de proyectos:
“Pero básicamente funcionamos con proyectos de trabajo anual, el día que
no nos dan el financiamiento para tal proyecto no tenemos posibilidades de
sostener el proyecto.”
El achique de programas:
“Hoy la realidad nuestra, de tanta escasez económica nos hizo achicar
absolutamente todos los programas que tenemos, programas para
jóvenes, programas de integración comunitaria, integración social, programa
de abuelos relatores ...”
La reducción de recursos y servicios:
“Hemos reducido personal, hemos reducido salarios, si bien no se
interrumpieron las actividades, se reacomodaron.”
El achique de la sede y de las posibilidades de atención:
“( ...) lamentablemente, se fue reduciendo, primero por las circunstancias
económicas nuestras, que nos tuvimos que ir a distintos lugares, más chicos
como éste y la gente que no tiene dinero para concurrir, o sea que también
ha disminuido la posibilidad de atención de estas problemáticas (...) hay una
Suárez, Pecci, Christensen 60
demanda real, potencial, pero la gente no tiene dinero y nosotros si no
cobramos aranceles no podemos subsistir (... ) ahora en poquito tiempo,
en dos meses tenemos ir a algo más chico todavía, que va a ser la mitad de
esto, porque ya no podemos soportar los gastos.”
El achique es también de la capacidad económica de la población objeto de las
intervenciones lo cual reduce las probabilidades de autofinanciar algunos servicios:
“(...) hoy se está sintiendo un impacto, la crisis muy grande, vemos lo que
está produciendo en los hogares, vemos lo que está pasando con las
personas que son profesionales o que han sido empresarios, la
desocupación está haciendo un efecto muy grande ...”
En el achique se pierden voluntarios y se voluntarizan los profesionales más
ligados a la organización, antes rentados. La institución se desprofesionaliza. Ante
la oportunidad de realizar algún programa especial, entonces :
“ Aparece gente, hacemos charlas de ecología y por ahí hay gente que le
interesa y colaboran para organizar con los chicos del colegio ...”
Los factores que interfieren en un buen servicio, lógicamente en las organizaciones
con mayor apremio de subsistencia tienen que ver con la discontinuidad del
financiamiento:
“... son problemas económicos, si yo tengo medios podemos hacer muchas
más cosas, porque la cantidad de currículums que me dejan profesionales,
en recursos humanos, hoy habría que hacer un programa de recuperación
de recursos humanos de la cantidad de gente que está en condiciones de
hacer cosas y no puede hacer nada ... ni siquiera voluntariamente (...)
porque están buscando trabajo, la gente tiene urgencia hoy.”
Suárez, Pecci, Christensen 61
Con respecto al financiamiento y la manifestación de presiones para el cambio de
objetivos, en general en las organizaciones no se reconoció la presión sobre el
cambio de objetivos para mantener u obtener fondos para la organización.
“(...) no cambios de los objetivos, no. Hay algo que es muy funcional que
es para lograr la sustentabilidad financiera, necesitamos escala y lograr
escala es funcional con lograr la sustentabilidad financiera así que en ese
sentido no.”
“No, no tuvimos presiones (...) porque nosotros cuando pedimos subsidio,
presentamos proyectos que fueron muy puntuales, pero nunca sentimos
que tuvieramos que modificar objetivos en función de tener fondos. ”
Por último, desde la perspectiva de las organizaciones con posibilidades de dar
fondos para el financiamiento de proyectos se destacó la responsabilidad que
implica esa posición:
“El contar con recursos es una gran responsabilidad. ¿Dónde asignar los
recursos? ¿dónde sería más estratégico ? (...) Al mirar los proyectos no
podemos responder según nuestra mirada personal, como si uno estuviese
sacando la plata de su bolsillo. La mirada institucional tiene que superar la
reacción individual o personal. Esto es muy importante en todo tipo de
organizaciones y mucho más en las organizaciones sin fines de lucro. Hay
que tener otra actitud, trasladar eso a una institución que se plantea una
misión mucho más estratégica y estructurada. Como necesidades, no sé
cómo llamarlo institucionalmente , entender el problema, saber de la
realidad donde están actuando (...) tener comprensión del problema,
Seguro que es muy lindo y muy gratificante ir dos veces por año a la
escuela de Orán en la Puna y repartir cuadernos. Aunque yo siga haciendo
Suárez, Pecci, Christensen 62
eso por lo menos me parece muy importante que las personas tengan clara
conciencia de dónde están, cuál es la situación y qué significa. Si alguien
que manda cuadernos cree que está ayudando a la educación en la
Argentina, como programa educativo mandar útiles es una tarea asistencial,
es decir, está compensando un déficit de esas familias que no tienen los
elementos para que sus chicos puedan llevar a la escuela, pero no están
ayudando a la educación.“
“Las organizaciones financiadoras, tienen que tener una perspectiva de
retirada para dejar crecer a la organización comunitaria. A veces (éstas
organizaciones) presentan proyectos donde no se ve claramente esa
estrategia de salir, o sea, de que no te necesiten más.
Habría que distinguir que hay algunas que son mucho más cuantitativas, es
decir les importa mucho más cuantos libros reparte, cuantas personas
comen, cuanta gente hace cursos (...) lo cualitativo me parece que está
menos valorado. Pero por ahí esto es más moderno. Hay un discurso más
moderno en muchas organizaciones pero en el fondo no es que sea
consistente con la práctica, no, no es que sea real.
Ahora en general un grave problema es la falta sustentabilidad en el largo
plazo. Muchas de estas organizaciones tienen que ir adaptándose a las
exigencias del financiamiento (...) entonces, siempre es complicado porque
algunas están siempre planteando proyectos, porque en eso le va la vida
también.”
“(...) como hoy hay más financiamiento en términos locales, bueno muchas
organizaciones están pudiendo sobrevivir de alguna forma u otra, habrá que
ver si perduran, si son sólidas, si es una cosa pasajera”
“Lo que si diría en términos más generales es que hoy hay seguramente
mayor cantidad de recursos humanos movilizándose, a través de distintos
Suárez, Pecci, Christensen 63
tipos de organizaciones, porque incluso por ahí hay profesionales que se
juntan, que colaboran, que se ofrecen, aunque no sean del área social, hay
gentes en las empresas que quieren organizar jornadas de trabajo
voluntario y cosas por el estilo, en ese sentido hay, cuantitativamente, me
parece que hay un volumen de gente dando vueltas es mucho mayor.”
El financiamiento y el fuego sagrado de la institución:
“Yo he conocido algunos casos de instituciones que financiaban por primera
vez a organizaciones con ese fuego, más que fuego sagrado, con esa
capacidad concretamente de hacer sin medios, esa misma gente por ahí
hoy no te mueve un pelo sino tiene el financiamiento. Entonces el
financiamiento a veces genera (...) genera problemas y ese fuego sagrado
tiene que ser muy sólido, muy fuerte. Y tiene que haber mucha conciencia
para no perderlo. Sobre todo en relación con los recursos; si vos tenes
recurso siempre, mantener el fuego sagrado debe ser más fácil. Por eso
hay casos y casos, hay que ver si una entidad que tuvo recursos y ya no los
tiene, si mantiene el fuego sagrado, si sigue fiel a eso, o al revés una que
no tenía, digamos se movía justamente por ese fuego sagrado, qué pasa
cuando eso es apoyado económicamente, fuertemente, se agranda la
institución, se profesionaliza, viene más gente se contrata y luego hay que
sostenerla. Es complicado son procesos en donde a veces no se si se
pierde el fuego sagrado, pero queda un poco más reducido, no sé. Yo
tengo en ese sentido, por ahí me cuesta juzgar, no soy un buen medidor o
juez porque yo valoro mucho el fuego sagrado, siempre me han impactado
mucho las personas que eran capaces de hacer sin medios (...) demostrar
que se pueden hacer cosas y no te mueve la plata, puede ser que por esa
inclinación yo siento mucho respeto por ese tipo de gente. (...) yo valoro
mucho esa gente que no espera tener (...) es la gente con esa capacidad
de poder hacer con poco, es la gente que vos sabes que es capaz de seguir
adelante y de confrontar con las dificultades. Entonces, por ahí, esas
Suárez, Pecci, Christensen 64
instituciones que conocí con esas características y hoy tienen gran
financiamiento y están como en otra cosa, y hoy tienen que sostener y
están preocupados por buscar sus fondos y demás ... A mi me (...), es un
poco como el tango que dice:‘ Ya no sos mi Margarita, ahora te dicen
Margot’ .“
“(... ) el financiamiento, obviamente hay que ver de tipo de institución
hablamos, pero debería influir en el hacer y no en el ser yo creo que con
plata una institución podría hacer más cosas, (...) el financiamiento tiene
que ver mucho con la posibilidad de hacer más o menos, con más
profundidad o más continuidad ... “.
Reflexionando sobre la adecuación de los recursos humanos, económicos y de
competencia para dar respuesta a las necesidades que plantea la situación
problemática que atiende la organización, es claro que, cada objetivo alcanzado en
cuanto al logro de medios para atender mejor las necesidades abre el detalle de
otras tantas nuevas necesidades no consideradas hasta ese momento. El siguiente
texto de una organización dedicada a mejorar las condiciones de vida de adultos
que viven en la calle, ilustra esta dimensión.
“Nosotros pensábamos que al tener un hogar, al contar con cien camas, iba
a estar solucionado y falta mucho para solucionar. Y lo que nos hemos
dado cuenta es que ahora tenemos que diversificar los hogares, tenemos
que tener hogares donde los ancianos están esperando tener su ingreso a
algún geriátrico, o los que están con discapacidades estén en otro hogar, o
los alcohólicos, que están directamente relacionados con la salud mental. O
sea, el que tiene un problema de salud mental, que haya un hogar
específico para eso. Estamos viendo, que el problema del alcoholismo es
grave, que tiene que haber gente especializada. Por eso, la necesidad de
Suárez, Pecci, Christensen 65
diferenciar los hogares, para dar un mejor servicio.”
Este texto, rico como estampa de los caminos del aprendizaje empírico,
demuestra al mismo tiempo la importancia de complementar con la otra visión,
aquella dada por la conceptualización anticipada de las necesidades de la
población objetivo, como producto de una suficiente y adecuada profesionalidad.
b) La profesionalidad insuficiente
En primer término hay que hacer una referencia al tema de trabajo rentado-
trabajo voluntario en la organización:
“Separaría los tipos de involucramiento. Una cosa es el que está con una
relación asalariada, o un contrato laboral de por medio. Otra cosa es aquél
que está por un compromiso o convicción personal (...) Entonces está el
rentado y el voluntario“
“Yo creo que uno de los motivos de existir de (la institución) es el
voluntario. Porque todos los que fundaron (la institución) eran voluntarios.
Gente de esa época que tenían mucho dinero y que tenía su vida resuelta y
... bueno ... Yo siempre digo, ¿no? que está como mal visto el tema de las
‘señoras gordas’ y todo eso (...) yo siempre digo que esas ‘señoras y
señores gordos’ podían muy bien haberse quedado en su casa y no hacer
nada. Para mi es muy loable el hecho de dar su tiempo y ocuparse del
otro.”
“Nosotros (...) en general me preguntan a mí, personas así como vos: ‘¿Y
ustedes, ¿por qué cobran en una institución así como ésta?’ Y nosotros
cobramos porque es necesario una organización administrativa, porque al
Suárez, Pecci, Christensen 66
voluntario no se le puede obligar a que venga así todos los días de 9 a 5
como vengo yo. Porque un día te dice : ‘Mirá tengo el cumpleaños de mi
mamá.’ Y está perfecto que festeje el cumpleaños de su mamá, porque es
voluntaria. Entonces tiene que haber gente que cobre porque sino no
funciona”.
“Yo soy parte y tengo la camiseta (de la institución). Por más que yo cobro
acá, yo siento que hago algo más que trabajar.”
Muchas de las organizaciones de la sociedad civil tienen una amplia base de
voluntarios que trabajan tiempo parcial y sin recibir una compensación económica
por el trabajo que realizan. Desde una institución dedicada a la educación,
promoción y protección de la niñez se consideraba :
“ ( ...) somos pocos rentados (...) sacando las maestras (...) la gran
mayoría es voluntario. Hoy en día (...) porque la gente es solidaria, es muy
solidaria, como no pueden aportar dinero, tenemos una lluvia de
voluntarios. Llama gente, llama mucho más, como no pueden poner dinero,
donan tiempo.”
Desde otra institución se reflexionaba que:
“ ... yo también soy voluntaria, somos como los más permanentes, no
vamos muchas horas porque, yo voy todos los viernes a la tarde cuando
salgo de mi trabajo y el sábado toda la mañana hasta una de la tarde,
porque estoy acompañando un programa que financia la fundación que es
para desnutridos.”
Las relaciones entre los voluntarios y los profesionales rentados pueden generar
tensiones. En algunas organizaciones, la ausencia de profesionales rentados se
Suárez, Pecci, Christensen 67
expresó haciendo referencia explícita a la falta de valoración del trabajo
profesional, sin duda conectado a la indiferenciación de roles institucionales.
Por ejemplo, en una institución dedicada a la promoción social de jóvenes se
consideró que:
“... acá había cinco agrónomos que se paraban en la punta del surco a
fumar mientras le decían a los chicos que tenían que escardillar, y esto lo
cambiamos rotundamente. (...) hemos tenido 5 agrónomos y no teníamos
la producción hortícola que tenemos ahora con un hombre que es un idóneo
(un práctico) (...) demás está decir que no queda ningún solo agrónomo
más, porque acá laburamos todos parejos y el chico entiende que tiene que
ser así o teóricamente no le enseñas a nadie, no se, es la ley de la vida, es
una filosofía.”
En una organización dedicada a educación y sostén de niños abandonados, se
estimó que:
“ (...) perfil técnico acá no se necesita, somos una organización de
voluntarias básicamente (...) hay muy pocas rentas, la mayoría somos
señoras (...) jubiladas (...) de gran vocación ...”
Ellas, cuando necesitan profesionales los buscan fuera de la institución. Pero la
mayoría de los recursos profesionales referidos son los familiares de miembros de
la comisión directiva o consejo de administración que se voluntarizan :
“ (...) antes ni se soñaba, ahora todo es más complicado, hasta para llevar
la parte administrativa hay que saber algo, hay que consultar por lo menos
(...) Yo consulto a mis hijos que son licenciados en economía; ellos ponen
su granito de arena cuando hay necesidad; así tenemos profesionales, no a
sueldo, pero que uno puede recurrir siempre. (...) Cuando necesitamos
arquitecto (...) mi marido ayuda ...”
Suárez, Pecci, Christensen 68
La falta de personal rentado y la presencia de profesionales voluntarios hablan de
precariedad institucional ya que muestran la falta de recursos más permanentes y
las limitaciones en la calidad, continuidad y posibilidad de capitalización y
transferencia de la experiencia y formación de recursos humanos. Por otro lado, la
baja profesionalidad condiciona la utilización de conocimientos adecuados y el
manejo de tecnologías apropiadas para dar respuesta a los problemas; esto resta
eficacia al desempeño institucional.
En organizaciones con cierto grado de precariedad institucional, son las acciones
concretas de cumplimiento de la misión las que ayudan a entender mejor la
naturaleza de las necesidades y el tipo de recursos necesarios para dar una
respuesta adecuada:
“Claro, eso lo vamos viendo en el transcurso del tiempo, con la práctica.
Una cosa es la teoría que nosotros teníamos, creíamos que nos iba a sobrar
plata. Tenemos que tener una asistente social pago; he tenido voluntarios,
pero, claro, cuando consiguen el trabajo, se me van... “
En algunas organizaciones los voluntarios que colaboran son en realidad población
beneficiaria:
“Si que tiene voluntarios, no es que somos muchos porque después, el
voluntariado también lo convoca cada institución que nosotros
acompañamos, por ejemplo, el centro del apoyo escolar que funciona ahí,
tiene su cocinera, su ayudante de cocina, a través de los papás que mandan
a los chicos ahí, siempre están colaborando los papás en algo (...) hay que
hacer el parque, la manutención del centro comunitario, en ese sentido a
veces algunos tienen más continuidad y son como ayudantes de las
maestras, las chicas vienen y están.”
Suárez, Pecci, Christensen 69
También se expuso en el relato la presencia de tipos de organización con una base
amplia de un voluntariado-beneficiario y un número significativo de personas
rentadas:
“La obra tiene 300 personas en relación de dependencia y una cantidad
similar entre voluntarios y/o beneficiarios entre comillas. Mucha de la gente
que recibe la atención en los servicios asistenciales y comunitarios está muy
cercana a la obra en el sentido que ejercita actividades y por ello para no
definirlos como voluntarios los definimos como beneficiarios, reciben a
cambio bolsones de alimentos o vestimenta o algunos de los servicios que la
obra tiene y hay algún tipo de contraprestación por la actividad. (...) puede
trabajar en los depósitos de almacenamiento o en la recepción del
peregrino”.
Otras instituciones, en cambio, confían el desempeño organizacional básicamente
en personal rentado:
“Rentados somos unos cuarenta, y voluntarios ... alrededor de diez, que
oscila según el momento. Hay voluntarios que se van ... claro , en los
voluntarios es mas fácil que haya rotación . De repente le sale algún
trabajo rentado a algún voluntario y deja de ser voluntario...”
No siempre se considera el tiempo y los recursos que invierte la organización a lo
largo del proceso de recepción, admisión, entrenamiento, supervisión y
capacitación del voluntariado ni tampoco se advierte la necesidad de la
sistematización de estos procesos:
“ ... a lo largo de los años, viene gente que se enteró de la experiencia ...
llaman por teléfono, vienen personalmente que quieren, que les gustaría
poder hacer algo, y bueno entonces yo empiezo a explicar el trabajo.
Suárez, Pecci, Christensen 70
Hemos organizado charlas en universidades, en colegios secundarios,
instituciones, bueno por ahí ,esa persona o voluntario puede ser un nexo,
solamente, o a medida que se capacita podría dar charlas. “
“E: ¿ Hay algún mecanismo de selección de voluntarios?
R: Bueno, selección , no. O sea, es venir, charlar, ¿querés venir?, Bueno,
¿Qué sabes hacer? ¿Cuál es tu tiempo’. Por supuesto que nosotros, acá lo
fundamental son los chicos. Y si no nos gusta la cara ... ¿No es cierto? Y si
viene una persona y le notas algo que no te gusta, qué se yo, que sea un
poco agresivo, porque vos que estás en un cargo para cuidar a los chicos, y
entonces le decís que no. Pero no hay nada concreto.“
Se estudiaron cuáles son las cualidades que se esperan de los voluntarios y cuáles
los aspectos negativos del voluntariado para ser tenidos en cuenta en su relación
con situaciones de precariedad institucional.
Así se señalaron como características positivas que debería tener el voluntario:
“ (...) el compromiso con los más pobres, voluntad de apostar a mejorar la
educación de estos chicos. No hay tampoco demasiados requisitos más que
la voluntad y el compromiso. No exigimos ni capacitación específica, si
tendemos a que cada grupo, o como red, a acompañarlos en la capacitación
de cada uno de los grupos, digamos, en la mejor capacitación que puedan
tener”.
“Ser voluntario no es nada (...) lo dice incluso el evangelio: aunque
repartiera todos los bienes, si yo no tengo caridad, si no tengo amor, no
es nada. No es tanto lo que hacemos, lo que damos por el solo hecho ser
voluntario sino la actitud con el otro.
Eso tiene que ver con hasta dónde le intereso, cuál es mi grado de
satisfacción por decirlo de otra forma, de satisfacción en el sentido personal,
Suárez, Pecci, Christensen 71
o sea egocéntrico. Bueno, si a mi me interesa, me satisface ser voluntario
porque todo el mundo diría “es voluntario” o mi satisfacción esta en que
siento que hago algo útil, siento que el otro recibe a través de mi esfuerzo
algo útil . Eso ya es distinto .“
“Yo diría que un voluntario debiera tener buena voluntad
fundamentalmente y ganas de hacer cosas. “
“ (...) si pudiese decir qué características comunes me gustaría que tenga
una persona voluntaria, lo ideal, es convicción, que sepa qué quiere por si
mismo y luego esta capacidad de apertura (...) capacidad de ir resolviendo
no de entrada pero que pueda aprender (...)
En fin, son así actitudes de compromiso más vital que se pueden
transformar en valores de la institución en la forma de trabajar.”
“Yo creo que lo primero sería ser una persona libre de prejuicios. Que no
cuestione a los beneficiarios diciendo (...) que está muy viejo, éste está
muy mal, que éste es alcohólico, éste es portador, este un psiquiátrico (...)
El voluntario tiene que estar libre de prejuicios.
Después, que tenga mucha capacidad de amor, de querer realmente. El
deambulante necesita mucho cariño y se da cuenta cuando se lo dan por
obligación o cuando se la están dando realmente en sí. O cuando demuestra
que uno se interesa realmente por él. Como cuando él se empieza a abrir y
empieza a contar y es donde nosotros podemos ver que es lo que podemos
hacer, antes no.
Que sea una persona responsable, que sepa y quiera trabajar con gente
mayor, que, por ahí no va a ver los resultados. Este es uno de los temas
que a veces, hay gente que se oferta como voluntario y encuentran que
trabajar con gente mayor o gente así ... no les gusta. Los chicos se
pueden moldear.
Suárez, Pecci, Christensen 72
Yo diría que es eso lo esencial. Y después tendría la capacitación, los
voluntarios para cada tipo de cosa. “
“(...) la característica fundamental que se pide es compromiso con la tarea.”
“ (...) que estén de acuerdo con los objetivos (...) que tenga ganas de
trabajar.”
“Al voluntario que está aquí le tienen que gustar los chicos, eso es
fundamental. El voluntario que nosotros tenemos son (... ) la mayoría son
mujeres, son voluntarias. La característica que tienen que tener es que
tengan ganas de estar con los chicos. No tiene por qué ser profesional. Si
de pronto (una señora) quiere venir a la tarde a jugar con los chicos, y
puede venir a jugar con los chicos. No hay una característica que sea
fundamental que si no se cumple no se puede ser voluntaria (de la
institución). Creo que con tener ganas de ayudar y de estar con los chicos
ya está.”
Se subrayó la necesidad de cuidar al voluntariado y de tener tolerancia con él:
“ ... tampoco se debe presionar demasiado, es muy negativo, creo que
presionar a voluntarios, más en épocas como las que estamos viviendo, hay
personas que son muy buenas y que han aportado en el pasado, pero hoy
están un poco tapados por el tema de la economía o con problemas
personales, así que un poco es dejar que cada uno determine hasta qué
punto tiene tiempo para ser voluntario (...) hoy por hoy si un voluntario te
puede dar una hora al mes u hora y media date por satisfecho.”
Menciones de aspectos negativos del voluntariado:
Suárez, Pecci, Christensen 73
“Si, en todas partes del mundo hay voluntarios. Pero tenemos que mostrar
condiciones o ciertos resguardos con el tema de voluntariado no porque lo
rechacemos porque de hecho hoy los aceptamos pero en general se forman
todas estas relaciones que a veces se nos hace difícil el trabajo ... pero el
hecho de no haber una relación contractual a veces el voluntario que no
está formado dentro del trabajo con niños a veces quiere imponer ciertas
cosas que no forman parte de la pedagogía y termina fracturando,
contradiciendo los principios y el trabajo, y al no haber una relación si bien a
veces el voluntario quiere ayudar, a veces hay que saber ayudar, eso se
vuelve un poco difícil.”
“ ... a veces, los voluntarios son gente autoritaria, caprichosa ...”
“Un alto porcentaje de voluntarios que están yendo allí, para resolver sus
propios problemas. Yo he estado con muchos locos, que ellos querían dar
una mano, porque ellos estaban recontralocos, y pretendían con eso tratar
de curarse ...”
“Los voluntarios finalmente tienen un lugar, se pueden poner en algún sitio
donde puedan estar bien y además hacer algo útil. No es fácil por
supuesto.
Pero realmente tiene un nombre (...) a veces hasta un distintivo importante
en la solapa. Creo que hay algo de prestigio por estar allí. Es claro, tiene
prestigio, estar en una institución te da prestigio.”
“ ... el voluntariado no existe acá y yo cuando vienen y me ofrecen acá,
digo: “no, te agradezco”. Ya sé que me tengo que cuidar, esto es una
Suárez, Pecci, Christensen 74
vulnerabilidad, yo creo que la necesidad tiene cara de hereje y hay toda una
clase media semi-intelectual que está viniéndose abajo y que antes
posiblemente pudo ofrecer su tiempo voluntariamente y que hoy está
como desempleado, como mal. Me pasó con estos dos personajes, yo con el
voluntariado nada más.
O sino lo otro de que bueno, como es voluntario le tenés que perdonar
cualquier cosa, entonces vos no tenés posibilidad de imponerle disciplina...
el voluntariado es una cosa que yo es que medio que le esquivo, tal vez en
otras épocas ha funcionado muy bien... “
“ ... en un hogar de chicos tengo voluntarias, pero la falta de constancia
hace que no vengan más. Por ahí vienen, prueban, porque por ahí se
motivaron escucharon una charla un curso, y bueno ... dejan de venir y el
chico sufre un segundo abandono en su vida. ”
La carga emocional asociada a la tarea del voluntario puede perjudicar su
desempeño y anular la posibilidad de lograr la distancia social óptima que
resguarda la eficacia y objetividad en la realización de la tarea al mismo tiempo
que disminuye la sobrecarga emocional del voluntario. Informalmente en algunas
organizaciones se hacen “trabajo grupales”, “se reúnen, lo hablan”. Pero no se
trata institucionalmente el fenómeno aún cuando este factor puede afectar la
distribución y funcionamiento de los roles institucionalizados hasta en las
organizaciones menos vulnerables.
A nivel de la conducción se reconoció que los “cruces y roces personales” influyen
en el desarrollo de las actividades de la organización y en clima social de la
organización.
“El tema del voluntariado me parece que es bastante importante porque, al
revés de lo que sucede con un tipo que tiene una relación de trabajo, que si
Suárez, Pecci, Christensen 75
en definitiva no está cómodo (...) no va más. O sea, basta. no es cierto?.
Me parece que el componente de la relación con mis pares, o con mis
superiores, o con la gente que me rodea dentro de la institución, es un
punto sumamente importante para tratar. Y que creo el trabajo voluntario
tiene menos frenos o menos filtros, que cuando se trata de una relación
laboral.”
“ ... manejar todo lo que tenga que ver con emociones y tensiones (... ) Esa
es la parte más complicada cuando uno tiene conciencia que es muy difícil
tomar distancia de los problemas, aunque uno tenga que ser objetivo, con
dar una lectura y para ver que tipo de camino vas a hacer con la gente
como para que se resuelva, pero es muy difícil (...) no sé por lo menos en
mi caso, nunca he podido, no llego a mi casa y me saco todo ... “
“Más profesional (...) otros años tuvimos apoyo psicológico, teníamos una
terapia, donde íbamos todas las coordinadoras, era un grupo Balint. Esto
nos ayudaba para ver qué pasa, la angustia y todo eso.”
“Se aflojan las tensiones una vez que se encamina el problema para
solucionarlo (...) a veces sucede que uno tiene un caso y lo toma como algo
muy personal y quiere que esa a persona le den una casa, le den un
calefón, y entonces el profesional que es mucho más “ducho” dice: ‘ pará la
mano, está muy bien lo que decís pero no es así, hay una lista de espera’.”
La rotación del voluntario es también otro aspecto que influye sobre la eficacia
y eficiencia en el desempeño de las tareas y logro de los objetivos
organizacionales.
En general no hay un cálculo respecto a este punto, seguramente porque no se lo
percibe como un aspecto crítico. Es posible que se tienda a sobrevalorar al
voluntario por su actitud de donación, pero no se tiene , o no se le presta cabal
Suárez, Pecci, Christensen 76
atención a los aspectos o consecuencias negativas de la inserción del voluntario
cuando ésta fracasa, ni se le presta debida atención al probable impacto negativo,
acumulado a lo largo del tiempo, que afecta el rendimiento institucional.
Así, hay cierto voluntariado que está :
“ ... desde hace mucho tiempo, hace años que es voluntario ... “.
También se registran problemas:
“ ... han habido iglesias que han tenido bastantes problemas al respecto,
por la gran movilidad. Yo creo que ahí está el problema de selección de los
voluntarios, porque no hay una selección, entonces, empiezan a recibir
voluntarios (...) y claro (...) recién después se empiezan a dar cuenta o no;
pasa esto o esto ...”
“Por las mismas características del voluntario, son más inestables. Porque a
un voluntario social, lo que le gusta es estar, si tiene vocación social, le
gusta estar en contacto con la gente. Nosotros no tenemos trabajo barrial,
no tenemos un hospital, entonces venir a una oficina a hacer trabajo de
oficina, bueno, tiene que tener mucha vocación de servicio para que
aguante mucho tiempo. En las zonas, por ahí, puede haber una persona,
alguna mujer que sé que se mantiene como voluntaria, con buena voluntad
para hacer un trabajo, pero, si no, no. Es lógico que sea más inestable
desde el punto de vista del voluntariado, en este tipo de actividad. “
“Los voluntarios que estamos es como que estamos hace mucho, vos fijate
la presidenta honoraria es la fundadora de la institución, la persona que
creo que hace menos tiempo que está, está hace 4 años, como dirigente te
estoy hablando ...”
“La gente si pasa un período de 2-3 años se queda usualmente ...
tal vez sea un 30% los que se quedan ...”
Suárez, Pecci, Christensen 77
“ ... hay un tema de retención, de capacitación, de asimilación, de
integración, ahí es donde la capacitación se vuelve muy importante y para
involucrar a los nuevos socios en las actividades, si vienen y diciendo que
quieren hacer algo, quieren participar, si se quedan sin hacer nada 3-4
meses seguidos chau ... yo creo que el tema clave es ese, la integración de
los que vienen ...”
La crisis económica también incide en la oferta del voluntariado:
“ ... incide mucho el aspecto económico. Muchos voluntarios dan su tiempo
cuando no tienen trabajo. Una vez que consiguieron un trabajo,
lógicamente, avisan que no vienen más.”
En los relatos se refirió una baja en la oferta de trabajo rentado debido a la falta
de disponibilidad de recursos económicos por parte de algunas organizaciones. Y
también la baja en la oferta de voluntarios por motivos económicos.
“ Y ahora son cada vez menos los rentados y cada vez más la proporción
de voluntarios. Rentados es cada vez más difícil (...) Bueno primero la
situación agobiante que se vive del punto de vista económico social general
(...) esto hace que el voluntariado sea cada vez más escaso, la gente esta
muy preocupada por la sobrevivencia, agobiado por eso y los que están en
los barrios atraviesan una situación muy crítica de la degradación humana.”
Con respecto a la importancia que se le asigna a la capacitación , en las
organizaciones de menor profesionalidad aún se percibe la falta de valoración de
la capacitación para limitar el riesgo de inadecuación en el cumplimiento de los
objetivos, o de obsolescencia debido al retraso en el conocimiento del estado del
Suárez, Pecci, Christensen 78
arte. En muchos casos se mencionó a la práctica o a la experiencia como
suficientes para la realización de la misión:
“No (...) no reciben capacitación específica, pero bueno, la práctica ha
hecho que uno más o menos le de capacitación, y después el criterio de las
madres , a las madres no se les exige que sean profesionales ni nada de
eso, son personas de buena voluntad y con criterios, no se les exige títulos
(...) ellas tienen las pautas de la institución, saben lo que se puede hacer ,
tienen que seguir nuestras directivas, y después (...) les hablamos para eso
voy todos los miércoles, para hablar que me expongan el problema,
entonces uno le dice qué es lo que piensa y cómo se puede resolver, como
cualquier familia, pienso que es eso .”
“No, nosotros no damos capacitación (...) Sí la promovemos (...) tenemos
mucho vínculo con otras instituciones a nivel de colaboración y de hecho
nosotros vamos a cursos de capacitación y demás (...) Más que nada (...) el
tema es promover el voluntariado porque el voluntariado es útil.”
En algunos casos se relató la manifestación de resistencias a la capacitación:
“Yo diría que, pudo haber resistencia, quizás en algún momento, en un
comienzo, como diciendo: a mí con tanto tiempo que yo estoy trabajando
en esto, me van a venir a enseñar algo, yo tengo mucha experiencia ...”
“Entendemos muchas veces por qué no pueden o se resisten los
voluntarios (...) En primer lugar son gente grande, partamos de esa base,
porque el voluntariado en estos temas (...) las personas más jóvenes están
preocupadas por sus chicos, o porque salen a trabajar. Entonces el
voluntario es aquella persona que ya ha llegado a una etapa de la vida que
tiene más independencia, no depende tanto de sus chicos, más bien
Suárez, Pecci, Christensen 79
empiezan a depender de sus nietos. Entonces a la vez como es mayor,
tampoco acostumbran mucho a andar de noche y, a la vez, son voluntarios
en sus iglesias. Entonces nos encontramos con una persona que tiene que
responder a su familia, a su trabajo, responder a su iglesia, y responder a la
organización. En algún momento quisimos, dar mucha capacitación y nos
encontramos con que no había una respuesta como nosotros la habíamos
esperado.”
Aún quienes están convencidos del valor de la capacitación, conceptualizan el
cambio de actitud frente a ésta como algo que depende de la persona y no como
una responsabilidad institucional:
“Pero yo creo que, al transcurrir del tiempo, este cambio en el perfil de la
gente, de lo que necesita, de lo que pide, cómo lo pide, ha hecho que, por
ahí esa gente diga: ‘no, no, es distinto, me tengo que capacitar porque con
lo que yo sabía no me sirve tanto ya, lo tengo que acomodar’.”
La profesionalidad insuficiente sigue siendo caracterizada por la urgencia de actuar
ante la emergencia. Lo que se denomina “capacitación” es más bien una
“reflexión” dada en el marco interno de la organización por los mismos miembros
que la integran después de actuar sobre la emergencia y en un contexto de
recesión económica:
“Nosotros damos capacitación, en estas reuniones que solemos hacer de
reflexión si querés llamarla de alguna manera, que es generalmente cuando
estamos analizando. Lo que pasa es que las urgencias muchas veces nos
llevan por delante y no podemos tener momentos de reflexión, pero sí hubo
el año pasado, hubo un momento de reflexión para poder organizar el
trabajo.
Suárez, Pecci, Christensen 80
Las urgencias las están llevando en otros temas, todo lo que sea lo
prestacional y la falta de pago a las asociaciones de las prestaciones ... hace
que tengamos que estar ocupados más en ese tema que son las
necesidades básicas de las instituciones, porque sino las instituciones si no
cobran mueren y se tienen que cerrar, entonces personas que están en esas
instituciones quedan en la calle, si bien nosotros creemos que es una
necesidad el capacitarnos, pero las urgencias no nos están permitiendo ...”
En otros casos se encontró que si bien se percibe la necesidad de capacitación ésta
se confunde con otra clase de actividades, por ejemplo difusión:
“ ... capacitación (...) para voluntariados (...) nosotros lo que sería para
nosotros todas las charlas que damos para las iglesias, a los seminarios de
la formación teológica, tiene que ver con el voluntariado...”
“... en este momento no estamos trabajando en ningún programa en
particular sino lo que estamos haciendo son pequeños proyectos sobre todo
estuvimos trabajando mucho en la capacitación de líderes, porque con todos
los cambios que ha habido los dirigentes nuestros son todos padres, y esto
significa que no se fueron aggiornando con las necesidades del hoy,
entonces lo que hicimos vinimos trabajando hace 2 o 3 años atrás, muy
fuerte en capacitación de dirigentes, muy fuerte, estamos trabajando mucho
en la información de lo que está pasando eso lo hacemos a través de las
vicepresidencias, nosotros pasamos la información a todas las instituciones,
pero fuertemente a los vicepresidentes para que vayan pulsando lo que esta
pasando en las distintas regiones y que vayan tratando de publicar en los
medios de comunicación y tratando de presionar en los gobiernos de los
distintos lugares, no tenemos un programa puntual en este momento,
estamos trabajando mucho en capacitación.”
Suárez, Pecci, Christensen 81
La idea de capacitación no es específica ni está orientada a mejorar el desempeño
y eficacia del voluntario en la institución:
“En este momento, en esta etapa, eso (la capacitación) también depende
de cada región, cada región tiene su desarrollo, su particularidad donde
pudo en algún momento sentar base y desarrollar mejor su tarea, si eso se
hace en las escuelas, se hacen en las universidades, se hacen en las
parroquias se hacen en un centro barrial y siempre hay una forma de
divulgar la problemática de los derechos humanos como una preocupación
sistemática de la institución ...”
“E: ¿Tienen un programa de capacitación específica para la gente de la
institución?
R: Ahora tenemos todo un programa de semilleros ....
Todos los jueves hacemos entrar la cátedra de derecho humano que es una
forma de capacitación.
E: Lo hacen para la gente de la institución?
R: No.”
La especificidad de la tarea está enfocada desde la misión y no orientada hacia el
aprendizaje de procedimientos que traducen operativamente la misión:
“No hacemos un trabajo obligado, hacemos un trabajo específico que tenga
que ver con la parte pastoral y que tiene que ver con una característica
propia de la iglesia o una liturgia.”
Las organizaciones menos vulnerables fueron claras en su exposición del espíritu
de la capacitación:
“Sí, se hace capacitación para entender más, para qué se está haciendo lo
que se está haciendo con mayor efectividad, para saber con qué
Suárez, Pecci, Christensen 82
herramientas contás, por el tema de planteamientos de metas y de
objetivos, de trabajo en equipo, para entender cómo se pueden hacer
donaciones, entender cómo funciona la organización y cómo me relaciono
yo con la organización ...”
Con respecto a la valoración de la evaluación como herramienta de trabajo
institucional, la evaluación es entendida, en general, como un proceso de reflexión
espontánea:
“Creo que, eso de la evaluación se va dando, muchas veces en las
reuniones generales, aún cuando no se haga, supongamos, con un lápiz y
papel, haciendo como una encuesta, llenando un formulario, las vamos
haciendo. Y nos vamos dando cuenta.”
“Los días viernes por la tarde estamos todos los acompañantes reunidos
para contar el avance o retroceso o el estancamiento o los problemas que
tenemos. Ese momento es muy importante, porque entonces hasta que
empecé a entender estas reuniones me venían bárbaro (...) y las soluciones
salen, se forman redes de ayuda, porque siempre alguien algún dato tiene.
”
“Si hacemos una evaluación del equipo de psicología en cuanto, bueno la
calidad está en función de que, no hemos tenido quejas. La baja en la
cantidad de pacientes en general también obedece a circunstancias
económicas no a problemas de atención. O sea que una evaluación de
calidad está bastante bien. La institución es reconocida y no tenemos
ningún problema de acceso e intervención en las instituciones públicas. En
un momento uno desarrolló mucha actividad, tuvo mucho reconocimiento
inclusive todavía nos mandan de los colegios los chicos por distintas
Suárez, Pecci, Christensen 83
problemáticas, esto creo que es unos de los logros más importantes en
cuanto a la evaluación.
Yo hago la evaluación de cosas que podemos haber hecho y no hicimos,
ahora este año, estoy muy golpeado, no puedo a empezar a soñar tanto
como otras veces, soñamos con hacer muchas cosas por supuesto con
cierto grado de organización de lo posible y hoy estamos agotados, ya no
puedo imaginar nada que signifique poner un peso, no puedo hacer nada ni
un folleto.”
Desde las organizaciones más sólidas :
“Nosotros somos muy activos, nos involucramos mucho en la donación, es
decir nosotros tratamos de no dar un cheque y desentendernos, si no que
hacemos un monitoreo de lo que hacemos, es decir, por ejemplo, cuando se
otorga un subsidio para un proyecto en educación los visitamos antes,
durante y los ayudamos a que el proyecto salga adelante.
Además hemos agregado mucha tecnología además, hay un libro de
monitoreo de los programas, seguimiento de los becarios, estamos
trabajando bastante en informática. “
“A mi me gusta una institución, por ejemplo, sea capaz de tener concepto
de evaluar lo que hace aunque no tenga la plata para contratar alguien que
le haga una evaluación ...”
“ ... hay otro tema que inquieta en las instituciones y que tiene que ver con
la competencia (...) Lo que no hay es una conciencia de la necesidad de ser
eficaces. Seguramente si nos ponemos a buscar en archivos o en directorios
de ONG’s seguramente vamos a encontrar Ong’s que no tiene razón de
ser, que no deberían existir. Sin embargo sobreviven, tiran (...) si
consiguen fondos se reactivan (...) Es decir no hay una medición de
Suárez, Pecci, Christensen 84
impacto de resultados que permita diferenciar entre una fundación que
merece el financiamiento porque logra resultados concretos y otra que no,
otra que por ahí logra el financiamiento porque tiene buen marketing, o
tiene buena llegada a cierta gente, o sabe vender bien su institución o
tiene buenos contactos.
(...) y vuelve lo de la comprensión acá, yo tengo que constatar si lo que
estoy haciendo es efectivo y si estamos logrando algo, porque sino estoy
utilizando recursos, estoy usando el nombre de los pobres o de esa gente
quiero llegar, para hacer algo que me divierte a mí o algo que me guste
hacer a mí, la satisfacción puesta en uno mismo. En cambio medir la
eficacia tiene que ver con qué es lo que logra el otro con esto que yo hago.
Hay gente que hace las cosas y se satisface en hacerlas y no se cuestiona
tanto los resultados.”
c) La institucionalización precaria
¿En qué perciben más cercanamente los aspectos que hacen a la inestabilidad
institucional? Algunas organizaciones mencionaron las oscilaciones en la fuente de
financiamiento como principal factor de inestabilidad y de fluctuaciones en las
formas organizativas. Esta situación se agrava y se vive con alta tensión porque
las instituciones no pueden, ni quieren, renunciar o suspender la prestación de sus
servicios porque esto implicaría dejar de ser. Y haberse constituído como una
organización, haber permanecido y continuar trabajando es, justamente lo que se
rescata como estabilidad :
“Lo menos estable es lo económico. Las instituciones no pueden pagar las
cuotas mensuales por lo cual sobrevive esta organización. con lo cual vos
tampoco la podés dejar de mandar información; entonces esto te trae
como un círculo vicioso donde vos no le podés seguir enviando información,
Suárez, Pecci, Christensen 85
porque significa dinero, papel, impresión, un montón de cosas, eso sería lo
más inestable.
Y lo más estable sería todo lo que hace esta organización, es decir, su
historia, la fortaleza, la transparencia, el trabajo continuo, la idoneidad.”
El hecho que las organizaciones de la sociedad civil tengan que recurrir a fondos
externos para poder seguir existiendo, provistos por fundaciones donantes o
empresas, pueden conducir a una creciente tensión entre la racionalidad
empresaria frente a la racionalidad de las organizaciones morales, y producir un
cambio de formas organizativas con mucha frecuencia. La discontinuidad en el
financiamiento amenaza la continuidad institucional.
Algunas de estas organizaciones suelen recibir apoyos económicos del gobierno
para el pago de profesores o como becas para los jóvenes. El retiro de estos
aportes o su disminución suelen ser críticos para su estabilidad y buscan diferentes
formas para generar sus ingresos y sostener la institución:
“... nosotros tenemos mucha vinculación con el Estado y con los municipios
(...) Siempre es un sufrimiento que lleguen o no (las becas) (...) entonces
nosotros, en ese sentido, estamos pensando (...) avanzando, nosotros
tenemos que ir generando recursos (...) hablamos de ir transformando ... ”
“Hace unos diez años no sabíamos como podíamos seguir, alguno de la
comisión se le ocurrió hacer negocios, y había mucha disputa, pero nosotros
siempre discutimos, pero es sano eso. Bueno, entonces se decidió alquilar el
local de adelante para obtener con eso un ingreso extra. “
“Yo creo que la mejor respuesta, no sé si la mejor, pero una respuesta es
la que tratamos de dar, como le decía: organización, capacitación, y
asistencia técnica y financiera. Para qué? para encontrar salidas
Suárez, Pecci, Christensen 86
productivas, alternativas productivas, entre lo que ellos puedan producir
para su mantenimiento y lo que puedan producir para vender les vayan a
mejorar sus condiciones de vida.”
“ ... el proyecto de huerta orgánica para que los chicos puedan trabajar.
Veo a todos los clubes como mini pymes, 30 personas acá, 40 acá, 10 acá y
5. (...) como pequeños cuentapropistas, que cuidan la huerta y esto es el
modelo que hay que ahondar (...) la capacitación laboral tiene que ser un
programa común en muchas ongs.”
“ ... yo siento que hay mucho por hacer, no es que estoy pidiendo asistencia
financiera, (...) poder tener una remuneración por los servicios que se
brindan, ser un complemento de la acción del Estado, porque todas las
organizaciones serias que están consolidadas, que no son nominales, que
son reales hoy están pidiendo eso, la posibilidad de desarrollar su misión
bien, no con subsidios sino con una concertación de servicios.”
Otras organizaciones, como decíamos, pusieron el énfasis en aspectos positivos
tales como los siguientes:
La constancia:
“ ... algo concreto, el poder haber continuado las reuniones generales
mensuales durante catorce años. No creo que sea una cosa tan fácil.
Cuando uno la mira de afuera, como que tuvimos esa constancia.
Fue muy importante, de haber seguido enfocando el mismo tema (...) yo
creo que es muy importante que haya llamado la atención en otros, que no
haya sido un factor de desunión. Es tan fuerte lo que une la problemática.
Yo creo que eso es un logro importante.
Y el haber instalado el tema, yo creo que ese es el logro más importante
que ha habido.”
Suárez, Pecci, Christensen 87
El reconocimiento como institución:
“(...) que hace muchos años que está trabajando en esto (...) la
perseverancia yo diría.”
La permanencia:
“ Desde el punto de vista institucional la iglesia tiene un tipo de
organización que le da cierta permanencia (...) tienen un sentido de
estabilidad institucional. Lo que da cierto modelo de inestabilidad es la
dinámica rápida de la temática de los derechos humanos y cómo abordarlos,
es decir, las experiencias pasadas son importantes pero no alcanzan (...) en
este caso particular digamos, al principio de la década del ´90/91 tuvimos
que reaprender, después de tener varias décadas en el trabajo, reaprender
la formula de trabajo porque acá (...) si sigue este proceso socioeconómico,
(...) de exclusión y de degradación humana (...) en este sentido se plantea
una situación muy crítica ya están los hijos de los hijos de la calle y esto son
cosas concretas (...) esto es una mancha que se va extendiendo (...) que
se va transformando cualitativamente es cada vez más serio y degradante
(...) como se aborda eso es una cuestión que requiere una preparación y
predisposición.”
Tener una sede institucional, porque tener sede impulsa a desarrollar el proyecto
de manera más abarcativa :
“Que por un convenio (con una institución) tengamos esta sede, es un
cambio enorme. Porque antes nosotros no podíamos planificar nada como
institución, El hecho de tener una sede, nos hace poder tener reuniones,
poder tener nuestras cosas, nuestros materiales, poder empezar a crecer,
yo diría que ahí empezamos a crecer.
Suárez, Pecci, Christensen 88
La sede y el lugar, es decir, que creemos nosotros que la única manera de
bajar nuestra teoría de proyecto integral, lo estamos haciendo acá en la
práctica.”
“ O sea, el Hogar, empujó a que tuviéramos que poner en práctica lo que
estábamos hablando hace tiempo: buscar financiación para (...) nosotros
decíamos para qué. Ahora sabemos bien, que necesitamos tener más
dinero, para movilizar a los ancianos que se tiene que ir a los hospitales, o
que tienen que ir a esos lugares que los tenemos que llevar en taxi con otra
persona, porque no se pueden mover solos, y se nos va la plata en eso. O
para la compra de los medicamentos, lo sacaron del hospital, pero necesita
una faja. En fin hay cosas concretas, que estamos viendo con la gente acá.
O tener un refuerzo en el personal, en los fines de semana, que no lo
tenemos.”
Entre las menciones de factores de inestabilidad se incluyó el desgaste de “los que
cuidan” y se planteó la paradoja respecto a quién cuida a los que cuidan :
“La otra cuestión ... quién contiene a los que contienen, tampoco hay una
preocupación del Estado en eso, no hay inversión social porque el proceso
económico no tiene en cuenta la vida humana y por lo tanto no tiene en
cuenta la vida, la salud, la educación.”
Las organizaciones solventes económicamente y sin fluctuaciones debido a
financiamientos discontinuos mencionan como factores de inestabilidad otros
aspectos referidos a la dirección u organización del trabajo:
“Creo que la inestabilidad pasa a veces por lo que yo te decía acerca de los
problemas de liderazgo no saber resolver conflictos, sino, es una
organización estable en términos genéricos.”
Suárez, Pecci, Christensen 89
“En cuanto a los propósitos, la misión original, los objetivos institucionales,
eso se ha ido manteniendo prácticamente sin cambio. Puede haber matices,
porque el mundo avanza y vamos haciendo escuela, vamos aprendiendo. O
sea que más hace a la metodología de trabajo ese cambio que a los
objetivos.”
Con respecto al órgano de gobierno de la organización, interesó investigar la
composición de las comisiones directivas o consejos de administración
fundamentalmente en cuanto a los saberes o competencias de sus integrantes en
relación con la temática de la que se ocupaba la organización. Por ejemplo, en una
organización que se ocupa de las personas que viven en la calle, se mencionó:
“Tenemos once cargos. Porque son nueve; Son presidente, vice, secretario y
tesorero. Tenemos después tres vocales titulares y dos vocales suplentes. y
después tenemos, tres personas que están en la Junta Fiscalizadora. Ahí
tendríamos, de profesionales: dos asistentes sociales; un abogado; una
técnica en servicio social, dentro de la institución podríamos decir, no
profesional, pero por su experiencia es una técnica; una técnica en la parte
previsional. Después una administrativa. Un físico y una profesora jubilada.
Entre los principales problemas de la conformación del órgano de gobierno de la
organización, las dificultades para tener gente de recambio para ocupar cargos
directivos se mencionó como una falencia:
“Yo tengo esperanza, porque están entrando iglesias nuevas, está entrando
gente nueva que están entendiendo y atendiendo. Me da la sensación,
como que para el futuro, por ahí, hay recambio. Para mí, yo lo que veo es
eso, gente que, por ahí te acompaña, pero, cuando uno pregunta si quieren
entrar en la Comisión Directiva se niegan o dicen bueno, pero en un cargo
Suárez, Pecci, Christensen 90
que no tenga, nada que ver con responsabilidades. Puede haber con mayor
facilidad recambio de vocales pero no de secretario, presidente o
vicepresidente. Que son además recambios “peligrosos” para la estrategia
del poder institucional.”
Algunos encuentran que lo peor que puede pasar en una Comisión Directiva (CD)
es que el trabajo se haga rutinario:
“ Como decir, bueno, esta quintita es mía, y yo no me voy de acá. Ese
puede ser un peligro. “
Otro problema de la CD es cuando algún miembro no es aceptado ni querido por
otros y representa una amenaza de ruptura en el proyecto institucional en
vigencia. Este tipo de conflictos aumenta la intensidad de las fricciones en el
órgano de gobierno de la organización y produce alianzas que reflejan alternativas
de poder dentro de la CD; terminan por lo general con el alejamiento de algunos
integrantes de la CD, entre ellos el opositor principal que perdió en el
enfrentamiento. Este tipo de situaciones de conflictos de poder en la CD generan
incertidumbre y, desvían recursos valiosos de gestión, y le restan prioridad al logro
adecuado de los objetivos de la organización.
En otros casos, los conflictos en los órganos de gobierno pueden estar
relacionados a la ambición de profesionales que habiendo ingresado a la
organización, algunos para ocupar puestos técnicos, con el tiempo llegan a la CD,
desvalorizan a quienes no son profesionales del campo temático del que se ocupa
la organización, conforman alianzas, acaparan la organización y finalmente
producen una ruptura y separación institucional:
“ En esa experiencia, fue una unión entre un grupo de empresarios y un
grupo de profesionales, que después derivó en que los profesionales
Suárez, Pecci, Christensen 91
tomaron en sus manos la fundación, nosotros nos fuimos de esa fundación
(...) “
Depende de la naturaleza de la organización, la composición y saberes de los
integrantes de su órgano de dirección:
“La comisión de esta organización se inicio siendo un movimiento de
cristianos con obispos, pastores, monjas, laicos, y luego en el ´78 se
transformó en una institución de instituciones, entonces la asamblea inició
trámites de personería jurídica, en el año ´83, pero ya funcionaba como
institución de instituciones a partir del ´78 antes (...) Y el oficio
fundamental de sus miembros sigue siendo el de la iglesia.
(...) el órgano de gobierno digamos esta compuesto (...) El órgano de
gobierno sería una asamblea, la junta pastoral nacional tiene 3
coopresidentes, secretarios, prosecretarios, tesoreros protesoreros, los
vocales y los revisores de cuentas ... ahí hay contadores en los revisores de
cuenta. Después esta las regionales, las regionales en este momento esta
en una etapa de reorganización de refundación, la idea es repetir esto en
las iglesias (...) Ésta es la nacional (...) y en la oficina central acá son 3
pastores tenemos bastante práctica en derechos humanos que hemos
tenido una práctica social en mucho tiempo en servicio social, en acción
social, en el aspecto sobre la salud, salud mental etc. hay una especialidad
digamos y luego hay una secretaría que es abogada además que forma
parte del equipo, una contadora que forma parte del equipo que lleva la
administración completa, un joven que para mi es un técnico ...”
Otras muestran en el enunciado de su composición todavía la fortaleza de la figura
del fundador:
“ Las características de este consejo de administración dónde uno de los
presidentes es un doctor, hay una abogada, escribanas, arquitectos,
administradores, licenciados de administración de empresas etc. También
Suárez, Pecci, Christensen 92
hay empresarios y también gente que ha estado vinculada al Padre en su
momento, es decir, esta organización de alguna manera tiene como
característica el hecho de esta referencia, es decir, esta muy ligada a
aquellas personas que han tenido vínculo y relación muy estrecha con el
Padre es más, dentro del legado que él hace de sus fundaciones determina
a quienes y por que, cuál es la metodología en cuanto a la conformación de
éstos, de este consejo de administración y quienes son los que tienen que
liderar la conducción final de la misma.”
Organizaciones que se dedican a grupos con necesidades especiales, por ejemplo,
promover la calidad de vida de los discapacitados, conforman comisiones directivas
especiales:
“Nosotros tenemos una comisión directiva que nos vanogloriamos de ser la
única comisión directiva que es mixta, esto que quiere decir que no
solamente están padres, técnicos, sino personas con discapacidad
intelectual, en este momento (...) entonces, la comisión directiva, ya te
digo, es mixta : padres fundamentalmente, porque es un movimiento
asociativo de padres, profesionales y personas con discapacidad intelectual.”
La precariedad institucional también se anuncia desde las CD:
“Los integrantes del consejo de administración (...) la composición de la
estructura de conducción (...) la gente fue desligándose de
responsabilidades (...) hemos reducido la actividad muchísimo. (...) la
comisión directiva bueno (...) ha quedado muy reducida, hay profesionales
(...) de economía, yo soy contador, el vicepresidente, también licenciado en
economía y el resto en cargos formales, no es gente que este involucrada
en el trabajo con institución (...) pero en realidad tienen muy poca
participación en la fundación tenemos una estructura formal. ”
Suárez, Pecci, Christensen 93
En otros casos, se alude a su inestabilidad :
“Puntos de inestabilidad (...) es justamente la forma de gobierno, cómo se
toman las decisiones, qué nivel de consenso o hasta dónde debe existir el
consenso de todos, esto ha ido variando, nada dice que no siga variando, la
estructura de gobierno de la red es sumamente inestable, ya nos esta
preocupando no poder encontrar el modelo ideal, justamente, por esta
misma tensión, la lógica institucional de la asociación civil como tal, exige
cierta velocidad, tiempos y lógica de funcionamiento que la red como
construcción horizontal que somos, exige otra lógica y otra construcción de
consensos. Estamos en una etapa de volver a charlar todo eso.”
En otras otros relatos sobre la historia de la conformación del órgano de gobierno,
se destaca el proceso de maduración institucional:
“... las decisiones eran consensuadas, tomadas en conjunto, y para el
lineamiento fuimos cambiando también la forma de tomar decisiones desde
un asambleísmo , que evaluábamos como muy pesado hasta ensayar
nuevas formas de gobierno, y hasta el día de hoy, seguimos debatiendo
cuál es la mejor forma de gobernar la red.
Si, algo, irrenunciable en la red es justamente, que los centros están
representados en el órgano de gobierno, por hoy hay un Consejo de Red,
en el que mayoritariamente están representados los centros.”
En otras otros relatos sobre la conformación del órgano de gobierno, se destaca su
cohesión:
“ (...) hay mucha fuerza en la CD, ellos están muy unidos y les importa
mucho (...) cada uno tiene su vida porque hoy en día no es como en el siglo
XIX que no tenían nada que hacer. Ahora trabajan ... tienen su campo y su
Suárez, Pecci, Christensen 94
oficina, tienen sus chicos y trabajan (...) Y se ocupan mucho de (la
institución) y vienen todo el tiempo. Eso es muy fuerte.”
Entre los factores que atentan contra el crecimiento, la falta de suficiente
capacidad de adaptación frente a los cambios externos o internos, la falta de
suficiente actividad reflexiva para ir interpretando el sentido de los desafíos, la
falta de recursos, los temores, la cerrazón institucional.
“Yo creo que, un punto importante en cualquier historia de la ONG es ir
viendo cómo se va adaptando y va sobreviviendo al medio.”
“Factores internos (...) que somos pocos, los que realmente estamos en el
quehacer somos pocos, por más que tengamos una comisión directiva (...)
somos pocos a la hora de la verdad, somos pocas personas que estamos
enfrentando los problemas externos de la crisis que esta viviendo el sector.
Factores externos (...) Yo pensaba en la crisis que tenemos en este
momento, es una crisis muy fuerte, muy fuerte, que hoy me preguntaba
qué programa llevamos a cabo ... pero la crisis que estamos viviendo en
este momento de la inestabilidad de las prestaciones, de la inestabilidad de
los proyectos, de la inestabilidad de los programas ... todos los proyectos
que se presentaron están aprobados pero no nos han dado el dinero,
entonces ... ahí donde se ve entorpecida toda la tarea...”
Se mencionó también el temor a incluir personas que no compartieran el mismo
credo, temor a la apertura, temor a la pérdida de control:
“ ... vienen los distintos voluntariados ... quizás ése sea un tema no sé, si
para estudiarlo, evaluarlo, pero de entrada cuando nosotros empezamos,
queríamos que no se desvirtuara nuestro compromiso, dar una respuesta
cristiana a (la situación problema).”
Suárez, Pecci, Christensen 95
“ ... es que, si nosotros decimos, bueno, hagan una lista para que se hagan
socios todos los que quieran, en todo Buenos Aires (...) puede que se
desvirtúe (...) que sea tomado desde otro aspecto, como ser, muy
profesional. Pero, que la parte del compromiso cristiano se nos vaya de las
manos. Yo creo que eso es un poco lo que nos ha frenado, a crecer más
seguramente, o no habremos sabido ....”
Como contrapartida , entre los factores que alientan y resguardan el
crecimiento y fortalecimiento institucional, se destacaron las referencias a las
redes y asociaciones con otras organizaciones, como estrategia para aumentar
los recursos y la capacidad de afrontar los problemas y como medio eficaz para
responder adecuadamente frente a las necesidades que atiende la organización:
Una organización de redes de apoyo escolar para niños carenciados expresa:
“Hemos aprendido que para resolver determinados problemas, nosotros no
tenemos todas las respuestas, no tenemos la mejor forma de hacer las
cosas, pero que articulando con gente que si está pensando cuáles son las
mejores formas de hacer, podemos hacer cosas extraordinarias, como este
proyecto de articulación, que la idea es replicar esta misma forma de operar
con otras instituciones en otros campos del saber o en otras áreas de
conocimiento del trabajo nuestro.”
En general, se mencionó como algo frecuente cierto tipo de intercambio entre las
instituciones o la inclusión en federaciones :
“Estamos en el Foro del Tercer Sector que eso nos nuclea como institución
...”
Suárez, Pecci, Christensen 96
Pero es ya más difícil el intercambio sistemático de experiencias o la
implementaciónde algún programa en conjunto:
“ ... las experiencias por ahí unos las comparte en algunas reuniones
específicas, citadas para eso.”
En algunos casos se aludió a la pre-existencia de redes naturales entre distintas
organizaciones :
“Sí es posible una integración más natural en redes de organizaciones pares
como en el caso de iglesias. Porque lo que veíamos, cuando no se
trabajaba así en red, cada iglesia, cumplía con su tarea y punto. No sabía
que pasaba con la otra, y como que la persona quedaba dividida, es decir,
allá iba a buscar ropa ( ...) y acá, iba y almorzaba y solamente por el
almuerzo, y no había nada, ninguna conexión entre una cosa y otra.
Entonces ahora se está tratando, que , a pesar de que todas las iglesias no
tienen todos los servicios, al estar en red, tenemos todos los servicios
(porque se comparten) y se pueden utilizar.
Y también con los Hogares que ... están relacionados con nosotros.
Entonces, con la idea de poder trabajar coordinadamente, como para que
haya hogares diferenciados. Es decir, por ahí que uno funcione para gente
que ya puede trabajar o que ya esté trabajando, y entonces si necesita un
mes más, se le podría dar. O si tienen alguien que se les enfermó, entonces
me piden para venir acá (que es un Hogar con muchas personas con
trastornos de salud). Entonces ahí, es lo que tenemos que organizar.”
“... generalmente, con la zona con todas las instituciones de la zona,
escuelas, sociedades de fomento, la radio, la sala, los centros culturales que
hay, los distintos grupos que estén trabajando en la zona hoy, aún no
formalizados pero buscamos al contrario, la mutual es por ahí la entidad
paraguas que contiene a muchas de las entidades que se van formando
hasta que logran su personería
Suárez, Pecci, Christensen 97
Sí y es un proceso de trabajo en redes de diez años, con el tema de la
vuelta de la democracia y la posterior reorganización de lo comunitario.”
La red como medio para optimizar recursos junto con otras instituciones:
“Posteriormente, un punto puede ser también, cuando nos dimos
cuenta de la importancia y de los beneficios que nos traía la gestión
conjunta , la gestión de recursos.”
“El año pasado hicimos el programa “Aprender vale la pena”, por intermedio
de las articulaciones con la Secretaría de la U.B.A. (...) se articularon
muchísimos talleres con profesores de la Universidad, van a visitar a las
gentes de los barrios, agentes comunitarios con gente interesada
“Hoy por hoy estamos sumando parte de una mesa de organizaciones que
empezó a reunirse y viendo que se podía hacer (...) fuimos teniendo
reuniones así con distintas organizaciones que trabajan en la zona aunque
no sean de la zona, viendo, bueno priorizando qué necesidades, hay de qué
manera se pueden resolver, apuntalando a la zona las organizaciones que
ya están, bueno una de las necesidades es la comida, priorizamos una,
entre comida, salud, educación, no porque fuera una menos importante que
la otra sino porque lo que urgía había que resolverlo ya, la comida, era un
tema importante, bueno todas las organizaciones lo estamos tratando de
acompañar esta situación ...”
“El eslogan de la mutual, de que más barato, más digno, más nuestro,
siguiendo estos criterios hace que uno se tenga que mover en consenso con
otras organizaciones. Unas de las características también de todo lo que
emprende y de la confianza de la comunidad tiene que ver con esto, de que
Suárez, Pecci, Christensen 98
lo que hacemos lo hacemos consciente, no nos largamos a hacer cosas así a
lo loco, aunque estamos haciendo muchas cosas, cada cosa está a cargo de
personas que son responsables, que están capacitadas, y si no lo están, se
capacitan. Constantemente estamos tratando de hacer cosas eficientes, que
no porque sea más barato y porque este dirigida a los pobres no tenga
calidad digamos, pienso que el compromiso está, la gente lo conoce y
bueno, de ahí la respuesta.
A veces es muy difícil explicar la relación que hay con instituciones de otros
lugares o con la comunidad misma porque es un ida y vuelta, es un cuerpo
que crece y se mueve a la vez, entonces se van dando cosas que nosotros
las vamos aceptando, lo vamos organizando, y ahí vemos. (...) empezamos
a gestionar (...) El consejo de la comunidad y los grupos pensaban que
debían plantear las necesidades y entre todos ver si eran prioritarias. En
general como se ha seguido teniendo este espíritu y se ha profesionalizado
mucho más, ha crecido como organización.”
El algunos casos, el trabajo en red se distingue como programa de trabajo en
función de los objetivos institucionales:
“Por eso, para entender la red como red, buscamos como tres ejes de
apoyo hacia los centros: el tema de la capacitación, la gestión de recursos
y la interrelación entre los centros.”
“Hay un programa fundamental, el más importante de la fundación que se
llama Alianza Solidaria, tiene ocho centros de atención social solidarios. Está
descentralizado y allí se atiende a los miembros de la comunidad. La
particularidad de esto es que se ha hecho una alianza entre diferentes
instituciones. En este caso se hizo una alianza con la escuela, entonces ésta
presta el lugar, paga el teléfono y la fundación es quien provee los otros
servicios que no da la escuela, la profesional, comida, alimentos”
Suárez, Pecci, Christensen 99
La red, eficazmente establecida, significa más que una formalización institucional:
“ ... hace tres años, por la demanda del entorno y por la necesidad
de querer fortalecer la institución, sacamos la personería jurídica
(...) como asociación civil porque. Esto tomó un largo debate porque de
todas las formas jurídicas existentes no había ninguna que encuadraba con
lo que queríamos ser o lo que somos, digamos, por eso también decimos
que hay una dualidad en la red, una forma jurídica , pero es mucho más
que la asociación civil, un movimiento, una interrelación que va más allá de
la asociación civil, no?.”
Con respecto al papel de los medios de comunicación como forma de
promover apoyos a la organización:
“....se fue comenzando a conformar una nueva camada de voluntarios-
beneficiarios para la atención personalizada al peregrino visitando la obra y
por nuestra necesidad de búsqueda de recursos (...) y comenzamos a
capacitar a algunas personas que daban con el perfil para hacer llamados a
nuestros visitantes para (...) agradecimiento hacia ellos y en la búsqueda
de consolidar las donaciones que se venían realizando. También a partir del
98 se produce la primera comida aniversario de la obra. A partir del
programa de (una animadora muy conocida) la comida aniversario convoca
a más de mil personas y como hito importante logra que dos presidentes
democráticos que muy pocas veces se encontraron reciban entre otros el
premio Mano Solidaria.
Suárez, Pecci, Christensen 100
La imagen institucional:
“ Por algo duramos 100 años. A veces es mejor perder plata, pero vos cuidas la
imagen de la institución. Y nosotros tenemos la misma imagen desde hace más de
100 años. Y eso es muy importante, muy importante. Eso da orgullo... ¿El fuego
sagrado? Sí, absolutamente.”
Suárez, Pecci, Christensen 101
Reflexión final sobre fortalezas y debilidades
Por último se pidió a cada representante de las organizaciones que evaluara
cuáles serían los aspectos fuertes y débiles de su institución:
“Fortaleza es que la obra continúa en pie habiendo fallecido el Padre en el
92.“
“Yo te diría que la institucionalidad. Ahora entendimos, el impacto, el
cambio de institucionalidad tuvo que ver con que la fundación tenía una
propuesta institucional para la puesta en marcha y no la tenía para el
despegue y las cargas (...) quizás la ruptura está dada por la escala y esto
está generando la crisis que estamos procesando en esta etapa. Quienes
fueron funcionales para la puesta en marcha quizás no lo sean para la
administración en escala (...) el sistema que sirvió para poner en marcha la
institución no sirve para lograr escala, lo primero requiere de los pioneros,
lo segundo requiere de los administradores. El sistema es distinto la
consecuencia natural de esto es que quizás las personas que fueron
flexibles, hábiles para entrar a crear, cuando tengan que entrar en
mecanismo de rutina tengan serias dificultades y entonces o la resolvemos
con la capacitación, o la resolvemos con el cambio de lugar, y hay gente
que seguramente no va a estar porque los sistemas van a imponer roles y
funciones distintas en esta etapa que la anterior.”
“ ... digamos la fortaleza fue tener el fuego sagrado, yo creo que la fortaleza
fue eso, la constancia, la transparencia si querés llamarla de alguna
manera, eso no se tocó, tenemos en claro lo qué es lo queremos, eso lo
tenemos muy claro, entonces si bien tenemos cimbronazos fuertes, si bien
tenemos momentos durísimos y de embates hasta a veces en lo personal
Suárez, Pecci, Christensen 102
muy fuertes, que te lleva a un gran desgaste, esto hay que tenerlo claro,
pero no afecta a la fortaleza que es el fuego sagrado”.
“Creo que la fortaleza, es que somos un grupo que está bien concientizado
de lo que quiere. Eso lo tenemos bien claro, yo diría, está claro el objetivo ,
creo que eso es unas de las cosas importantes. Hemos aprendido a trabajar
en esto, a crecer en esto, tenemos ganas de seguir trabajando, estamos
contentos porque cuando empezamos éramos pocos, hemos ido creciendo.
Y quizás, lo negativo, puede ser que como la mayoría somos gente grande,
por ahí no tenemos el ímpetu de la gente joven, de lo nuevo, somos
temerosas. No sé hasta donde uno puede decir si ha sido bueno, quizás fue
bueno en algún momento de la institución. Quizás ahora, tendría que haber
otra cosa, pero bueno, Dios sabrá que hace, qué es lo que va a pasar. Yo
diría, pero como algo negativo (...) ¿ O debilidad?
Debilidad (...) por ahí esa gente grande, que le cuesta los cambios.”
“Fortaleza (...) la coherencia a través de los años (...) cuando uno es
coherente en la palabra y los hechos te permite seguir trabajando, que te
respeten.”
“La fuerza radica en el factor humano.”
“ ... que somos una organización democrática.”
“Lo que menos se maneja es la cuestión organizacional porque quizás los
socios fundadores y los del staff están en una línea de psicoanálisis y no hay
profesionales en el área empresarial u organizacional, así que bueno pienso
que ésa es un área donde faltaría dedicarle su espacio a ciertas cuestiones
organizacionales, digamos se chapotea como se puede en ese aspecto. “
Suárez, Pecci, Christensen 103
“Me parece que una de las fortalezas ha sido la voluntad de sostenerla, a
pesar de importantes adversidades, vuelvo a la pregunta inicial la
motivación, porque no ha habido suficientes recursos.”
“A mí me parece que fundamentalmente la profesionalidad, que nos
manejamos con un grupo profesional en todos los programas, si bien
trabajamos con voluntarios, la gestión y la coordinación es profesional. Otra
fortaleza es que está segmentado y que básicamente trabajamos con la
comunidad judía, y el prestigio de la fundación.”
“... en cuanto a inserción dentro de la comunidad, nosotros lo mejor que
hemos logrado es la trayectoria y el nombre, siempre bien, el equipo de
profesionales que hay acá es de muy alto nivel, eso lo hemos cuidado
mucho, la calidad de la prestación de servicios por lo menos está reconocido
y tenemos ingresos en cualquier nivel institucional del municipio, eso esta
clarísimo, inestabilidad, no, hubo problemas internos. Bueno, fuerte es esto
de organización y la trayectoria y la consideración de nuestra institución, el
haber sostenido algún programa desde hace muchos años, en el caso de
psicología (...) el efecto débil por ahí es no contar con gente suficiente que
se comprometa con la institución y bueno, el tema económico y financiero.”
“Se conforman muchas ONGs, que no tienen claro cuál es su misión, su
trabajo, como tener que organizarlo y tener que presentarse.
Se conforman para tener una determinada presencia, o personería para
poder articular fondos, pero en verdad, no existe un trabajo serio desde
dentro, de decir: -bueno, ¿qué hacemos para presentarnos en el tiempo con
este tipo de trabajo que venimos realizando?
Las circunstancias del contexto le permiten decir si no hago este trabajo,
hago lo otro y en sí no se especifica mucho. Muchos listados que hay de
Suárez, Pecci, Christensen 104
organizaciones por ahí son nombres, dicen: -trabajamos con la juventud,
¿cuántos jóvenes tenemos? Y por ahí son diez.
No hay una proyección y una planificación en cuanto al trabajo y lo que se
quiere lograr, falta esa cuestión de poder profesionalizar ese sector. Muchas
veces absorben la demanda y después no saben cómo manejarla.
Muchas veces las comisiones directivas existen para sentarse a comer un
asado pero en verdad tocar los problemas de fondos y poder armar un
planeamiento en conjunto que se pueda presentar en el futuro, por ahí no
es muy corriente que se arme.”
“... creo que la capacitación tienen que ser focalizada a los objetivos de la
organización del trabajo diario de los voluntarios en la organización, creo
que tiene que haber un cambio estructural en la gente, en realidad juntarse
y largarse al mundo, para eso estamos para crecer, y no tanto protocolo y
habla, habla, y no tanto, motivacional no va, es como no hacer nada, a eso
me refiero con capacitación, el darse cuenta de cuáles son los puntos
fuertes (...) el monitoreo y los programas y acá hay una experiencia
generalizada, (...) creo que es eso, administración y entender, entender
cómo se monitorea, cómo se implementan los programas sociales, todas las
organizaciones de Argentina podrían implementar programas a nivel
nacional, de alianzas respecto a evaluación e implementación de programas
sociales, ahí tenés una falencia, mucha gente no tiene ni la menor idea, ni la
menor idea no sabe por donde empezar.”
“ Fortaleza ... la cuestión de la transparencia... “
“Creo que el hecho de que no se haya esclerotizado la conducción, de que no
sean siempre los mismos, que vayan cambiando, me parece importante.”
Suárez, Pecci, Christensen 105
“... el uso de tecnología social apropiada (...) hay muchas necesidades de
salud, educación, de acceso a la tierra que requieren una articulación de lo
social y lo financiero y en ese sentido creo que el modelo de esta fundación es
útil (...) esto puede servir para financiar un mecanismo de acceso a la salud
de otro tipo habrá que ver lo que permitiría un ahorro en moneda y no en
ladrillos (...) creo que lo más valioso de esto (...) los grupos solidarios hoy
son una unidad operativa que permite abordar otros tipos de problemas (...)
entonces en realidad lo que es universalizable no es tanto la tecnología social
y financiera desde la oferta sino el producto del grupo solidario como
mecanismo de acceso a una serie de cuestiones, aprendizajes mutuos, a
demandas que se pueden hacer en forma colectiva, a lograr mejores niveles
de participación en las organizaciones sociales (...) el concepto de grupo
solidario que puede servir para aprender a leer o para compartir
medicamentos no solo sirve para pagar un crédito. Yo reivindico que puede ser
muy funcional a otras acciones y desde nosotros es el único capital que
tenemos es el capital social articulado y que es lo que además en este
trabajo, el año pasado, la gente valorizó más haber obtenido la confianza
haberle dado la confianza a otro. Desde ese lugar se pueden conseguir
muchas cosas.”
“Creo que la debilidad tiene que ver con algo que yo creo que es estructural de
las ONG (...) que es el sistema de dirección y gerenciamiento, creo que la
debilidad estructural de las ONG pasa por cómo se generan comportamientos
que las organizaciones comerciales se generan desde la institucionalidad del
mercado, desde acá cómo se generan comportamientos que apliquen a la
misión, o sea, cómo se hacen efectivos y eficaces, los retiros eficientes,
digamos, las acciones, yo creo que en esto la vulnerabilidad central es el
sistema de gobierno, o sea, cómo articula un sistema de gobierno de una
organización sin fines de lucro, tecnología de las organizaciones con fines de
Suárez, Pecci, Christensen 106
lucro para lograr la eficacia, yo te diría que esta es la debilidad aquello que
siempre falta o que nunca alcanza...
Que la debilidad yo la noto por el lado de cómo, lo social y lo financiero se
articulan para lograr la eficacia porque nuestro proyecto tiene como uno de los
objetivos, no de los objetivos operacionales, pero si de los objetivos llamados
estratégicos, desarrollar un modelo sostenible para este tipo de operaciones y
se junta con este tema del financiamiento discontinuo (...) lograr el
financiamiento continuo para que la fundación puede desarrollar su sistema
basado en haber logrado una escala de operaciones que permita que el
sistema sea sostenible.”
“ ...el aspecto fuerte es que los chicos salen bien, son buenos chicos (...)
hablamos mucho de los donantes y para un donante es una garantía que los
chicos a los cuales seguramente ese donante quiere hacerle un bien va a salir
bien (...) la falencia es que no haya más aldeas, que no sean más conocidas
en la Argentina”
“Yo creo que los aspectos más fuertes son el profesionalismo de la gente
que trabaja en la fundación, la transparencia en todas las actividades, los
programas que están definidos y que de alguna manera permiten decir a qué
no nos vamos a dedicar... Aspectos débiles, bueno yo te diría que están
justificados un poco por la inestabilidad general de todo el país, si uno quiere
hacer programas importantes generalmente tiene cierta duración en el tiempo,
y nos resulta bastante difícil en estos momentos preverlos. Otra debilidad, yo
te diría, tenemos muy poco tiempo de funcionamiento...
(...) por supuesto que en todos los temas hay fortalezas y debilidades y en
estos momentos yo te diría que muchas de las debilidades están dadas por
demandas que llegan de afuera y que el haber establecido programas con
Suárez, Pecci, Christensen 107
mucha claridad pero de largo plazo no tienen a lo mejor la flexibilidad que
habría que tener para resolver temas puntuales.”
“Los aspectos fuertes, la convicción para decir que (la defensa de los
derechos humanos) es parte inherente al evangelio y que la iglesia no puede
decir que no, porque esta en juego la vida de un pueblo (...) el genocidio es
antagónico del evangelio y por lo tanto no es indiferente (...) es parte esencial
de su misión de ser fiel a Jesucristo, esto es una fundamentación teológica.”
“Yo creo que es la fortaleza está en su trayectoria ... la trayectoria
ininterrumpida porque nunca paró la actividad. La transparencia con que se
llevó a cabo, todas las actividades que se llevaron a cabo (...) Y como
debilidades fundamentalmente la recaudación de fondos. El miedo a pedir, yo
no te lo puedo explicar, porque el mito es que, porque tenés un hijo con
discapacidad, tenés que recibir todo y no es así, es un derecho no es una
dádiva, entonces tiene derecho a una educación digna, a integrarse, a una
vida plena, el tema del pedido de dinero tiene que ver el lucro que sufrieron
antes, esto es decir que te dan una prestación para tu hijo y no lo se lo dieron,
o se lo dieron mal, esto marca huellas muy fuertes ... Otra debilidad que
tenemos es que la información que bajamos internamente ... en algún lugar la
comunicación se corta, lo bueno sería que la información llegue a todas las
personas, a todos los familiares o personas con discapacidad.”
“Me parece importante, interesante de este tipo de trabajo (...) que se haga
notar (...) que es importante que aparezca una voz que sea exigente para el
sector de ONG’s. A veces se escucha como que las ONG’s, el tercer sector, la
sociedad civil, van a salvar al mundo, que son los únicos buenos, todos los
demás son malos ... y no es así. Creo además que hace falta mucha
Suárez, Pecci, Christensen 108
solidaridad en este mundo solidario, institucionalmente hablando, la
colaboración, la cooperación, el permitir que otros crezcan, el no hacer todo
yo ... hay muchas cosas. Me parece bueno llamar la atención sobre estas
cosas. Por ahí yo siento que el tercer sector está como esos chicos que
engordan sin estar bien alimentados. Está creciendo pero no se si tiene esa
sustancia, raíz. Es como (...) en el caso de un voluntario que tiene que
cooperar con el otro para que mejore su situación y tener compasión. La
compasión tiene que ver con el sentimiento y con comprender a la persona en
lo que puede sufrir o en lo que puede tener de inhibición para salir adelante
(...) tengo que comprender que esa persona tenga esas dificultades y no
juzgarlo desde mi óptica. En el fondo es esto, estar abierto a aprender y a no
ser autoritario en la forma de ayudar. Y eso institucionalmente también se da.”
“Las fortalezas seguramente son la cantidad de centros que forman parte de la
red. La capacidad que tiene la red. Hemos aprendido a armar proyectos, a
gestionar proyectos, creo que esta capacidad de articulación con otras
organizaciones o instituciones (...) es un a fortaleza de la red sin duda. Y
como debilidad, por supuesto la imposibilidad de garantizar el funcionamiento
de la red como tal, que muchas veces impide mirar a mucho más largo plazo.
Creo que nos falta desarrollar un pensamiento mas estratégico justamente
porque, lo que podemos hacer este año , no sabemos que va a pasar el año
que viene, entonces se convierte más en una cuestión teórica de si podemos
hacer tal cosa pero no tenemos la capacidad real de estar pensando un
proyecto a tres o cinco años. Esto si nosotros tuviésemos asegurado el
financiamiento de la estructura de la red por tres años, podríamos apostar a
mucho más.
Creo que también una debilidad es que, el modelo de la red por un lado es
una fortaleza pero también se convierte en debilidad, en su inoperancia a
veces para resolver y tomar decisiones con la velocidad que se requiere.
Suárez, Pecci, Christensen 109
Otra debilidad: la poca visibilidad pública que este tipo de experiencia tiene .
Por un alto grado de informalidad, muchos de los miembros, de los grupos de
la red no tienen título docente (...) Por otro lado, estamos contando con
apoyo de varias fundaciones privadas que avalan nuestro trabajo, esto se
convierte de alguna manera en una fortaleza, que hoy por hoy, nos animamos
a pensar, tenemos que salir a mostrar que es lo que se está haciendo, todo lo
que nos falta también, pero bueno nos ha costado 10 años llegar a esto.”
“... el crecimiento del tercer sector en Argentina esta muy ligado a lo
proactivos que podamos ser con organizaciones de afuera (...) Yo veo en
mucha gente voluntaria y de organizaciones voluntarias es como que se
quieren volver al tema de pedirle al Estado y pedirle subsidio al Estado
cuando el Estado no puede proveer dinero.
La sociedad civil se despega del Estado; eso es voluntariado genuino. Y ahora
hay mucha gente que quiere volver porque claro, tiene la desesperación de no
llegar a fin de mes con las cuentas de la organización que no cierran. Creo
que es no entender el proceso histórico de por qué surge un sector voluntario
y creo también que se necesita más trabajo, más alianzas estratégicas y más
trabajo en equipo. Creo que los argentinos no sabemos trabajar en equipo,
hay un verdadero problema en ese aspecto. La capacitación es otra vez
importante, pero no creo que todo esto, el aspecto cultural, el aspecto de
trabajo en equipo no es algo que se pueda poner en manuales (...) creo que
en ese aspecto tenemos que abrirnos más y no tener miedo.
La comunicación en otro idioma (...) trato de comunicarme, con buena
voluntad y bueno habrá alguien del otro lado que se sepa comunicar conmigo,
mucha gente acá se queda esperando, bueno, pedí el subsidio me quedo y
espero a que el otro lo resuelva y no es así, yo soy el que tengo que proponer,
soy yo el que tiene que armar el programa, soy yo el que tiene que rendir
cuentas, ese es otro tema más, muchas veces se recibe dinero y después
Suárez, Pecci, Christensen 110
bueno lo uso y chau, no se rinden cuentas y pierdo un potencial aliado para el
futuro, son temas que veo que tiene mucho que ver con las formas de ser.
No sé si son nuestras organizaciones o si somos nosotros, la gente, lo que
hace una organización y creo que hay mucho egocentrismo en nuestra manera
de ser, egocentrismo con otros países latinoamericanos que nos vemos
superiores, creo que es así, hay una mentalidad viciosa de leguleyo, yo tengo
la razón y me peleo y la autoridad soy yo, creo que hay problemas con la
autoridad, el presidente no esta para definir todo, el presidente es la cara
visible, pero el presidente necesita una cultura, sobretodo un cultura
democrática y cultura participativa, la gente no quiere eso, la gente quiere ir
arriba la autoridad, ayudame y no es así.”
“Nuestro aspecto débil es el tema económico ahora, ¿no? (...) pienso que a
todas las instituciones les debe pasar lo mismo en este momento. De hecho
nosotros sobrevivimos y eso ya es mucho, ¿no?.
Yo creo que el aspecto fuerte de la institución, somos nosotros. La gente que
está acá. Empezando por los voluntarios. Siempre admiré a esa gente que
viene, dona su tiempo ... hay muchos voluntarios en muchas instituciones ...
en los hospitales ... en muchas instituciones. El voluntario en sí, para mi
es admirable. Y nosotros, los empleados, porque estamos muy
comprometidos con (la institución). Estoy feliz de estar acá.”
Suárez, Pecci, Christensen 111
A continuación resumimos algunos aspectos que pueden ser útiles para
reflexionar sobre posiciones más cercanas a la vulnerabilidad o al
fortalecimiento institucional, sin pretender exhaustividad en su presentación ni
en su tratamiento sino, más bien, como una hoja de trabajo que pueda servir
para revisar, corregir y aumentar la información relevante al respecto.
ASPECTOS
VULNERABLES FUERTES
En el inicio, carencia de experiencias
organizacionales previas; escasez de
conocimientos sobre lo que es y lo que
implica una organización; precariedad en
el conocimiento y manejo de los saberes
necesarios para responder al cometido
institucional.
El impulso y la carga de energía
fundacional. Composición adecuada en
experiencia y saberes en los integrantes
del órgano de gobierno. Convicción de la
necesidad y relevancia de la misión.
Vocación y tenacidad. Valoraciones claras.
Capacidad de observación. Actitud de
apertura.
Predominio de la dramaticidad y urgencia
como disparador de acciones.
Fuerte carga de componentes afectivo-
emocionales. Escasa capacidad para
establecer y manejar la distancia óptima.
Desvalorización de la profesionalidad .
Poca capacidad de elaboración de
proyectos. Exceso de activismo y escasa
capacidad de planificación.
Confusión entre actividades y objetivos.
Falta de precisión en la conceptualización
y en la determinación del alcance de los
Capacidad para integrar competencias y
profesionalidades adecuada en los
diferentes niveles de la estructura
organizacional en función de la situación-
problema.
Capacidad para hacer diagnósticos de la
situación problemática en diferentes
momentos.
Capacidad para planificar y modificar
políticas de intervención de acuerdo a la
evaluación de resultados o a
modificaciones en el contexto o en el
Suárez, Pecci, Christensen 112
objetivos.
Fluctuaciones en la determinación de
objetivos.
problema.
Capacidad de reflexión crítica en forma
continua. Capacidad continua de
introducir ajustes en la aplicación de
tecnologías según criterios de adecuación
al cambio en las necesidades.
Confusión de roles. Niveles difusos de
autoridad. Predominio del autoritarismo y
de las relaciones paternales-verticales del
estilo “caudillo-patrón” 9.
Poca capacidad para el manejo de
conflictos.
Claridad en los roles, capacidad de
comprender, traducir e integrar
expectativas de roles, roles
complementarios y roles contrapuestos.
Competencia en la interpretación y
manejo de conflictos
Escasa capacidad para producir y manejar
información relevante y adecuada sobre
la situación problema y sobre la
organización .
Escasa capacidad para el manejo de la
comunicación interna y externa.
Capacidad para la producción, análisis y
transformación de información relevante y
adecuada sobre la situación problema y
sobre la organización.
Capacidad para utilizar el flujo de
información y datos relevantes para
retroalimentar la política institucional .
Capacidad para el manejo adecuado de la
comunicación interna y externa.
Capacidad de diseñar y cuidar la imagen
institucional.
Tendencia al aislamiento.
Temor a la exposición pública.
Recelos frente a “lo extraño” y a “los
extraños”.
Capacidad para generar intercambios a
nivel local e internacional con otras
organizaciones.
Capacidad de construir e integrar redes
9 Bustelo E. El Abrazo: Apuntes sobre las relaciones entre el Estado y los ONG, en De otra manera.Ensayossobre Política Social e Equidad. Homo Sapiens Ediciones, Rosario, 2000, págs.256-273.
Suárez, Pecci, Christensen 113
Poca capacidad para el manejo de
tecnologías de gestión y administración.
Alta capacidad para el manejo de
tecnologías de gestión, administración y
otras tecnologías de apoyo.
Resistencia al cambio. Tendencia a la
obsolescencia e inadecuación.
Capacidad de registrar presiones de
cambio en la relación con el contexto.
Capacidad de anticipar y conducir el
cambio. Capacidad de adaptación frente
al cambio.
Falta de capacitación adecuada para dar
respuesta a las necesidades genuinas de
la situación problema.
Preocupación constante por la adecuación
de las respuestas institucionales a la
situación-problema.
Capacitación sistemática adecuada a
demandas genuinas.
Poca conciencia de la necesidad de cuidar
en los aspectos relativos al desempeño
organizacional, los recursos humanos.
Capacidad para valorar y cuidar los
recursos humanos de la organización.
Escasa valoración de la eficacia, eficiencia
y efectividad.
Valoración permanente de la eficacia,
eficiencia y efectividad en el desempeño
institucional.
Suárez, Pecci, Christensen 114
Consideraciones finales
El interés que ha orientado este trabajo ha sido contribuir a un mejor
entendimiento de la vulnerabilidad y fortaleza de las organizaciones de la
sociedad civil en nuestra sociedad.
En un contexto político-social que ha cambiado significativamente por la retirada
del Estado y la minimización del Estado de Bienestar, en un escenario de creciente
desigualdad económica y agotamiento de oportunidades; con sectores de
población que viven cotidianamente la marginalidad y la exclusión en sus
dificultades o imposibilidades para cubrir sus necesidades o acceder a servicios
básicos, y con un sentimiento de pesar que evidencia que esta situación, para
muchos, ha dejado de representar una emergencia para transformarse en los
muros de su nueva realidad. Simultáneamente, otros movimientos en la
sociedad, con mayor o menor grado de espontaneidad y de sistematicidad, que
comprenden a una enormidad de personas y cantidad de grupos institucionales,
que sin ánimo de lucro, aportan sus tiempos, recursos y empeños como
alternativas de respuesta social frente a la curva creciente de necesidades y
carencias de grupos de población excluidos económica y socialmente. Se distingue
en las organizaciones de la sociedad civil su dinámica fundamental de
complementariedad y subsidiaridad en su relación con el Estado para atender las
necesidades de la sociedad civil.
Así, dado el papel crucial de estas organizaciones en la sociedad, en este trabajo
nos hemos propuesto reflexionar sobre la capacidad de éstas para orientar,
conducir y cumplir su misión. Para ello hemos apelado a un marco teórico ya
referido10 con el interés incrementado de estudiar su vigencia para la comprensión
de estos fenómenos en la actualidad.
10 Suárez F. Debilidades de las ONG, en Enoikos, Revista de la Facultad de Ciencias Económicas, de laUniversidad de Buenos Aires, Año III, Número 9, 1996, págs.46-53.
Suárez, Pecci, Christensen 115
El concepto fundamental que ha guiado estas consideraciones finales es el de
vulnerabilidad. Ésta ha sido definido como una debilidad constitucional en
aspectos críticos que afectan la potencialidad del desarrollo de la organización y
condicionan la probabilidad de cumplir con los objetivos básicos que justifican su
desempeño. Hemos distinguido a la precariedad como un concepto clave para
identificar los efectos y el impacto de la vulnerabilidad constitucional. Asimismo
hemos señalado que la vulnerabilidad se genera a partir de la naturaleza de las
relaciones de la díada institucional fundante y que en el caso de las OSC la díada
fundante tenía por lo menos tres vertientes: la representada por la naturaleza de
las relación entre el grupo iniciador y la población-objetivo; por otro lado, la
naturaleza de la relación entre el grupo staff rentado y el grupo voluntario; en
tercer lugar, por la naturaleza de la relación entre los voluntarios y la población
objetivo. Decíamos, también que la vulnerabilidad constitucional probablemente
condicione la aparición o manejo de otras vulnerabilidades adquiridas.
A modo de finalización quisiéramos resumir algunas de las principales ideas queeste trabajo nos ha dejado como material de reflexión:
• Una fortaleza básica de la OSC es mantener vivo el compromiso con una idea,
una vocación, un sueño o una utopía, ese anhelo a través del cual esperan
modificar parte de una realidad.
• Una debilidad básica de la OSC es no entender la lógica de la vulnerabilidad
central : conocerse a sí mismo en debilidades y fortalezas.
Se puede agregar eventualmente el problema de los diagnósticos espurios que
no van al fondo de las limitaciones y potencialidades genuinas de la
organización. Se gasta mucha plata en evaluaciones y diagnósticos que
aplican la metodología estandarizada que se administra en todos lados, a veces
Suárez, Pecci, Christensen 116
casi sin discriminación de las variables del contexto socio-cultural en su enlace
con la identidad de la institución y sus integrantes.
• Las debilidades constitucionales en las organizaciones en la medida en que
configuran rasgos de identidad suelen permanecer en forma latente. Se
aprende a convivir con ellas y a minimizar sus efectos negativos pero rara vez
se revierte su estructura básica. Este tema habitualmente no es considerado y
pocas veces tratado explícitamente en la literatura organizacional. Su
tratamiento implica una especie de análisis en profundidad de las
vulnerabilidades constitucionales; es importante tener en cuenta este aspecto
porque difícilmente las organizaciones cambien de identidad. En este tema son
recomendables los aportes de Etkin y Schvarstein11 , autores que se apoyan a
su vez en Marturana12 y Varela13. También es interesante la contribución de
Morgan14.
• Uno de los puntos del contexto que ha cambiado en los últimos veinte años es
que las OSC se han convertido en actores protagónicos de las políticas sociales.
Muchas OSC han obtenido más financiamiento que en períodos anteriores. El
problema planteado en algunos casos se ha dado cuando hubo acceso a fondos
para financiar proyectos, pero no hubo capacidad de gestión para ejecutarlos.
En asociaciones compuestas por muchos voluntarios de buena voluntad el
mayor esfuerzo está puesto en la recolección de fondos para supuestas
necesidades que supuestamente deben existir pero no se tiene capacidad para
perfilarlas ni definirlas con metodologías de trabajo apropiadas. Hay bajo
grado de profesionalidad. La cercanía con la población objetivo es
predominante pero no se tiene claridad respecto a qué servicios se les puede
11 Etkin, J. y Schvarstein, L. Identidad e Invariancia de las Organizaciones Paidós. Buenos Aires. 1989.12 Marturana, H. Varela F Autopoiesis and cognition: the realization of the living. London, Reidl, 198013 Varela F: “Two principles of self organization” en H.Ulrich and G.Probst(Eds.) Self Organization andManagement of social systems. N.York, Springer-Verlag, 1984.14 Morgan G. Imágenes de la organización. Alfaomega, México, 1991.
Suárez, Pecci, Christensen 117
prestar. La proximidad y el apoyo afectivo no genera capacidad para formular
y poner en práctica proyectos de intervención social.
• El vigor de la sociedad civil de la cual forman parte ha mejorado la cantidad y
calidad de los recursos que obtienen. No obstante son pocas las
organizaciones que han aprendido a capacitarse focalizándose en las
debilidades constitucionales, puesto que en general es muy difícil reconocer la
existencia de debilidades constitucionales y por el contrario se las deposita en
dificultades exógenas y endógenas. Sería muy importante que se reflexionara
sobre la identidad de las organizaciones para capacitar menos espuriamente a
sus miembros y más realista y adecuadamente en la realización de un auto-
diagnóstico que las lleve a poder convivir eficaz y eficientemente con las
dificultades estructurales y constitucionales.
• En las díadas fundantes de cada organización hay que analizar y tener claro el
rol set , los comportamientos , actividades y resultados organizacionales
previstos en función de la misión institucional y no dejarlo librado a las
peculiaridades de la personalidad de los participantes ni a suposiciones
respecto a circunstancias del contexto. Asimismo, hay que conocer las
demandas de rol no complementarias que están en la díada fundante y estudiar
las demandas contrapuestas que existan.
• Hay que identificar la tensión en las relaciones de la díada institucional
fundante: por ejemplo, tensiones en la Comisión Directiva, tensiones entre el
grupo de staff y los voluntarios de la organización o entre los voluntarios y la
población-objetivo. A veces los voluntarios atienden fuertemente en el primer
período y después abandonan; la tendencia a la rotación puede revelar
situaciones problemáticas entre los voluntarios. Hay otros casos en que las
tensiones se resuelven en otras direcciones, cuando integrantes de la población
objetivo se convierten en voluntarios de la institución.
Suárez, Pecci, Christensen 118
• Permanecer en el tiempo sin interrumpir la actividad desarrollada, es una
fortaleza. La tasa de natalidad y la tasa de mortalidad de las OSC es muy
alta: se crean muchas OSC y mueren muchas a pesar de que nunca alguien
haya reportado su presencia en el entierro de una OSC sello de goma y de la
papelería correspondiente. La muerte para ellas no se registra en un acta de
defunción; la muerte para ellas es la inactividad.
Vale recordar que una vez creada una organización, su objetivo principal es
perdurar. Por lo tanto, parece natural que la inactividad esté acompañada por
la resistencia a desaparecer, por la resistencia a reconocer que se perdió el
sentido.
• Muchas de las OSC han madurado por el transcurso del tiempo y la experiencia
adquirida las ha perfeccionado en muchos aspectos habiéndoles permitido
poder afrontar las vulnerabilidades básicas y salir del aislamiento en que se
encontraban.
Es interesante considerar el papel del tiempo en las OSC, que juega a favor y
en contra: en los primeros años hay un involucramiento mayor en las
situaciones problemáticas; están en búsqueda de lo nuevo, pero la juventud le
juega en contra en la medida en que les falta experiencia. Cuando pasa
demasiado tiempo, en algunos casos, tienden a estancarse y repetir. Se puede
generar un proceso de cristalización y obsolescencia.
Para otros, la antigüedad de la institución, ni siquiera soñada por los
fundadores, les genera mucho orgullo por la obra realizada, por el hecho de
haber vencido tantos obstáculos y adversidades. En algunas oportunidades se
deja traslucir, el mito heroico, encarnado en personajes valorados,
generalmente los iniciadores de la obra. Pertenecer a esa organización inspira
orgullo. En esa historia se refleja el bien ganado hecho de ser depositarios de la
confianza social traducido en el dinero o bienes que la gente dona. También
se nota una diferencia en la atmósfera de la credibilidad social: antes se
Suárez, Pecci, Christensen 119
confiaba en que lo que recibían estas instituciones lo destinaban al cometido de
sus programas de bien público; hoy tienen que probarlo.
• El tamaño de la organización es una fortaleza cuando es consecuencia del
crecimiento. Hay organizaciones que, a su vez, tienen respaldo fuerte y sólido
de otra institución importante que le puede dar sostén económico, moral, ético
o político. Por ejemplo, el caso de todas las organizaciones que funcionan
como organizaciones de base en templos o parroquias y tienen como respaldo
una congregación o iglesia.
• Muchos conflictos que existen en las OSC pueden ser atribuibles a la falta de
planificación inicial teniendo en cuenta la diversidad tecnológica. Hay que
tener en cuenta que si hay multiplicidad de objetivos que requieren
diversidades tecnológicas, se requiere suficiente desarrollo de la planificación
para evitar que los desfasajes sean atribuidos a errores profesionales y no que
sean comprendidos en función de la aplicación de las tecnologías. Esto puede
generar resentimiento en la población beneficiaria y también resentimiento
entre los profesionales.
• En las OSC pueden presentarse conflictos debido al entrecruzamiento de
racionalidades diversas: una organización que se dedica a la reinserción social
de adolescentes, por ejemplo, puede tener simultáneamente un racionalidad
religiosa y una racionalidad educativa, y ambas pueden entrar en contradicción
en tiempo, forma , prioridades, y controversias sobre el contenido de lo que es
enseñable y lo que no.
• Para el cumplimiento de cada objetivo organizacional existe algún tipo de
tecnología central y algún tipo de tecnología de apoyo. Por ejemplo si el
objetivo principal de una organización es proveer vivienda , la tecnología
central es constructiva y la de apoyo es de organización social del trabajo.
Suárez, Pecci, Christensen 120
Si el segundo objetivo es lograr la maduración asociativa, de manera que se
genere un grado de solidaridad para llevar adelante las necesidades pos obra
-educativas, sanitarias, etc., allí la tecnología social es la central y la de apoyo
es la constructiva , es decir, para el segundo objetivo se invierte el papel de
cuál es la central y cuál la de apoyo. La tecnología social implica que trabajen
los mismos que van a obtener la vivienda y que lo hagan de manera solidaria.
En cambio para el primer objetivo, son cuadrillas tradicionales de tipo
autoritario. Ambos son diferentes objetivos, la tecnología central condiciona
la de apoyo; y la de apoyo condiciona un poco la central.
La disparidad de profesionalidad requerida para la aplicación de la tecnología
central y la de apoyo es un aspecto importante del análisis. La tecnología de
apoyo no debe convertirse en dominante y esclavizante de la gente. La
tecnología de apoyo no puede ser más potente y compleja que la tecnología
central porque sino es otra fuente de conflictos. Por otro lado, la
importación a-crítica de tecnologías potentes en organizaciones simples genera
problemas.
• En general hay una tradición que emana de la mayoría de las fundaciones y
organizaciones internacionales que sostiene que todo proyecto debe tener una
evaluación, aunque no siempre sea útil y necesaria para la OSC que lo hace
sino que es conocimiento para la fundación, casi como un requisito
administrativo. Es indudable que el monitoreo bien planteado, sabiendo cuál
es el conocimiento que se quiere obtener y con qué finalidad, es positivo. Pero
la simple aplicación de grillas estandarizadas, independientemente de la
naturaleza y convicciones de la organización, puede no representar una
contribución genuinamente necesaria.
• Por otro lado, ante procesos de evaluación necesarios y genuinos, es
importante que las OSC pierdan el temor de exponer sus debilidades y
comprendan que la evaluación no es un juicio negativo. Esta actitud de temor
Suárez, Pecci, Christensen 121
tiende a aislar a la organización y a privarla de un elemento de fortalecimiento
institucional que justamente lograría al correr la cortina de bambú para ver sus
propios puntos débiles. Al mismo tiempo se darían cuenta que estos están, en
mayor o menor medida , en todas las organizaciones.
• La OSC como centro de experimentación de acciones sociales tiene su
debilidad y su fortaleza. Sin duda, tiene mayores grados de libertad para
innovar, para convocar recursos y hacer algo; hay una transferencia de
conocimientos y experiencias que otras organizaciones no OSC no tienen y al
no tenerlo, tienden a cristalizar modos de ser y de actuar: las OSC son más
libres.
Y es una debilidad porque pueden hacer daño a la población objetivo,
usándola como eje de la experimentación.
• La mayor rapidez que tiene para intervenir en situaciones de emergencia ,
situaciones nuevas es una ventaja de las OSC; sin duda son organizaciones que
rápidamente pueden acudir a resolver los problemas que organizaciones del
Estado que tienen una pesadez burocrática mayor.
• Las OSC hacen programas de baja cobertura y alta experimentación. Así puede
ser que los gastos generales de las OSC por la baja cobertura sean muy altos.
• Otro aspecto fuerte de las OSC es que en ellas se capacitan futuros lideres que
luego aunque la organización desaparezca, estos líderes son reubicables.
• Las redes entre OSC en la medida en que se establecen sistemas de
comunicación útiles al intercambio, son positivas.
Suárez, Pecci, Christensen 122
• Hay casos en que integrantes de la población objetivo se convierten en
voluntarios: los asistidos para devolver a la organización la asistencia recibida
trabajan como voluntarios.
Este cultivo de población beneficiaria como potenciales voluntarios de la
organización puede ser una estrategia de la OSC para la captación de
voluntarios: esta modalidad revierte la asimetría, revierte la pasividad y hace
del receptor un partícipe. Es una idea interesante que muestra semejanza con
otras experiencias positivas, por ejemplo, los grupos de autoayuda en los que
personas afectadas por algún padecimiento son nuevos líderes de grupo. La
gente carenciada, con necesidades básicas insatisfechas, tiene también
carencia de lazos sociales, luego la intervención de un programa social a
través de una OSC no pasa solamente por darle de comer o dar asistencia
social sino que la institución se convierte en dadora de pertenencia y en un
espacio donde promover procesos de integración social de grupos vulnerables
y excluidos. Desde este punto de vista, consideramos una fortaleza de la
organización la capacidad de dotar de pertenencia a la población objetivo,
ejemplificado en este caso en quienes pasan de ser beneficiarios a ser sus
representantes. Lógicamente, en el marco de previsiones institucionales y
como parte de un proceso planificado en tiempos y procedimientos, de acuerdo
a la naturaleza del problema que atiende la OSC y sostenido por unidades
adecuadas de capacitación en la aplicación de tecnologías centrales y de apoyo.
Creemos que es importante como futura línea de reflexión realizar un análisis
organizacional de los distintos tipos de OSC a los efectos de profundizar el tema de
la institucionalización precaria en términos, no sólo de la maduración ocurrida en
las OSC, sino también en las organizaciones donantes. En décadas anteriores,
éstas últimas bajo ciertas circunstancias ejercían demandas de cambios
estructurales tomando como parámetro su propia racionalidad y modo de
organización y presionando a las OSC a lograr una racionalidad superior que les
era ajena. Se supone que también la maduración se dio en las organizaciones
Suárez, Pecci, Christensen 123
donantes y que la experiencia de los éxitos y fracasos de las OSC les ha permitido
reflexionar sobre modos alternativos de organización que respeten por un lado los
principios de eficiencia generales y por otro lado la identidad y la cultura de las
OSC como organizaciones de tipo moral en la terminología de Etzioni.
Con respecto a la relación con los organismos donantes es probable que con el
tiempo haya ocurrido algo de lo que Sutherland denominó “asociación diferencial".
Esto es que la conducta está determinada por la frecuencia, intensidad, duración y
primacía de las asociaciones de una persona. Esto quiere decir que una persona
que interactúa con una variedad de grupos, tiende a adoptar los modos de actuar
de aquel grupo con el que pasa más tiempo. Tanto las OSC receptoras como las
organizaciones dadoras por, este proceso de “asociación diferencial”, tenderían a
aprender las unas de las otras de los modos de operar de cada una de ellas y de
las culturas dominantes haciéndose más permeables y menos rígidas y por lo tanto
no presionando o influenciando para imponer un modelo único de organización.
De esta manera se van haciendo más respetuosas de las identidades básicas
mientras que incorporan aquellas cosas que no atenten contra su identidad básica.
Creemos, entonces, que en el análisis de la vulnerabilidad constitucional de las
OSC habría que agregar, a las tres anticipadas en la introducción, una cuarta
vertiente de la díada institucional fundante en términos de las relaciones que
establezca la organización sin fines de lucro con los donantes reales o potenciales.
Habría que ver en relación con la forma de poder prevaleciente en una
organización y los modos de adhesión o involucramiento que promueve, qué
deslizamientos, en los términos de Etzioni referidos en la Introducción de este
trabajo, son más o es menos perjudiciales para las OSC en función del riesgo de
producir mayor inestabilidad e incertidumbre. Habría que considerar este punto
en especial en la relación con la probable manifestación de racionalidades
Suárez, Pecci, Christensen 124
contradictorias en las relaciones que se establecen en las distintas vertientes de la
díada fundante.
Cabría profundizar en el futuro si se produjeron cambios significativos en la
naturaleza de los actores que forman las díadas fundantes y si el conjunto de roles
de las díadas fundantes mencionadas varió y en que varió, lo cual haría posible un
cambio determinado en las relaciones de los pares básicos, ya que esto significaría
modificaciones profundas en la vulnerabilidad.
Siguiendo el pensamiento de Arthur Stinchcombe15 en que el contexto de
emergencia condiciona el desarrollo futuro de las organizaciones, habría que
preguntarse entonces si las OSC creadas en la última década difieren
significativamente de aquellas que fueron creadas dos o tres décadas atrás en
términos de la naturaleza de sus relaciones fundantes, en sus objetivos
institucionales básicos y en las figuras de vulnerabilidad. Para poder alcanzar una
más completa comprensión de los factores que explican la vulnerabilidad de las
OSC en nuestra sociedad y colaborar en su proceso de fortalecimiento.
Las organizaciones de la sociedad civil deberían estar en condiciones de
complementar una política social de Estado dirigida hacia el fortalecimiento de la
ciudadanía social16. Entonces, la importancia de estas organizaciones en
sociedades expuestas a procesos de ajuste estructural de alto impacto humano y
social es fundamental en la medida en que pueden funcionar también, más allá de
la naturaleza específica de su misión, como espacios de reintegración y
recuperación del sentido de pertenencia social; nexos de solidaridades diferentes
frente al resultado de procesos económicos y políticos generadores de exclusiones
diferenciales y de inequidad.
15 Stinchcombe A., " Social Structure and Organizations" en March (1965) Handbook of Organizations. McNally , Chicago16 Bustelo, E. Ciudadanía y política. Reflexiones acerca de los modelos de Política Social.
Suárez, Pecci, Christensen 125
Anexo
Incluimos en este anexo material recolectado que si bien quedaba fuera del tema
central del estudio, creímos interesante considerar para entender de manera más
adecuada la posición de cada institución.
La concepción de ayuda
Se indagó la concepción de ayuda para poder ubicar a partir de ella la
predominancia de posiciones de promoción o de asistencialismo. Entre las ideas
relacionadas a la ayuda, algunas organizaciones mostraron básicamente un
fundamento religioso; otras, un basamento profesional con diferente énfasis,
según la naturaleza de la organización, ya sea en aspectos pedagógicos,
psicológicos, sociales, económicos o religiosos.
“Dar ayuda: tenemos que hacer algo por el prójimo, es un mandato de Dios,
es lo mejor que podemos hacer en servicio, ayudarlos dentro de las
posibilidades.”
“ (...) en un momento se daba ayuda a los familiares de los desaparecidos
(...) hoy, en realidad para visitar presos hoy no hay plata para eso (...) hoy
más que una ayuda monetaria y humana es más que bien una asesoría
pastoral que tiene que ver con lo humano, de cualquier manera se plantea,
bastante crítica la situación (...) Qué hacer con el hambre que existe no es
tan fácil esto, organizamos obras comunitarias, ollas populares, comedores,
en eso las parroquias que están trabajando en zona de exclusión. Si usted
Suárez, Pecci, Christensen 126
va a buscar de alguna manera para dar una ayuda de alimento, ropa,
medicamentos, es sumamente insuficiente pero siempre se hace, en ayuda
escolar eso depende de la parroquia local, siempre un programa de servicio
hay y de ayuda concreta (...)”
“ La gran mayoría de la gente se pone a dar ayuda cuando siente que ha
recibido más de lo que ha dado. Entonces, esto es una manera como de
devolver cosas que ha recibido, ya sea, por imperativos religiosos, cívicos,
morales, lo que fuera. Yo no estoy solo, no puedo estar solo, tengo que
dar una mano. Es una actitud, cooperativa, hasta diría, casi natural,
humana, que ha llegado, a tener una aceptación razonable de sus cosas.”
“Dar ayuda es escuchar sobre todo lo que el grupo pide, orientarnos a eso,
saber si lo que pide podemos darlo o no. “
“Básicamente a mí me parece que el escuchar y darse cuenta lo que el otro
necesita. No que dar comida y que con eso ya está. A mi modo de ver es
dar un buen servicio y esto empieza desde la primera entrevista; poder
establecer un vínculo con el otro y poder ver cuál es la necesidad real. Hoy
en día comida se consigue en cualquier lado, no necesariamente acá, puede
ir a una iglesia o cualquier otro lugar. “
“Es trabajar por el bien común, en forma conjunta tratando de ayudarnos
mutuamente. Entre todos que nazca entre todos, ese espíritu. Desde el
comienzo es lo que va marcando el espíritu de la mutual, ese espíritu
misionero si querés llamarlo así, el que entra a la mutual. “
“Estar atento a lo que el otro está necesitando. Más que estar atento al
otro, no es que dar ayuda porque sí (...) nosotros no los vamos a buscar,
sino que ellos vienen y ahí es cuando nosotros vemos qué cosas podemos
hacer y qué cosas no. “
Suárez, Pecci, Christensen 127
“Dar ayuda. Yo creo que la ayuda fundamental justamente es hacer ver a
la gente sus posibilidades, sus capacidades. No serviría de nada que les
diéramos dinero, que es lo que la gente entiende en primera instancia, si
esa persona no está capacitada para hacer fructificar ese dinero. Por eso
que el proceso nuestro es de organización, capacitación y luego sí,
asistencia técnica y financiera. Una vez que la gente se organiza como te
decía antes, está en condiciones también de organizarse para la
capacitación. Nosotros podemos hacer pequeños encuentros, pequeñas
jornadas de capacitación, que puede ser primero para la organización
misma, es decir, como llevar la organización adelante, inclusive, como
dirigir una reunión, y otras cuestiones”.
“Dar ayuda es colaborar con el esfuerzo de otra gente en la resolución de
problemas sociales sobre todo en el área de materno-infantil. Recibimos un
pedido donde nos piden cosas (...) y vemos que no hay un compromiso
más profundo con una idea, no nos están pidiendo ayuda para demostrar
algo, nos están pidiendo cosas que necesitan. Nosotros queremos apoyar
para desarrollar un modelo que pueden ser útil para mejorar un conjunto
de situaciones.”
“Ayuda significa, ayudar a alguien que quiera ayudarse por si mismo, es
decir, ayudar a una institución a una persona que vemos que tiene potencial
como para poder con esa ayuda desarrollar algo, es decir, sino darles los
elementos (...) darle capacitación.”
“(...) es intentar que el otro sea protagonista de su vida. No sólo darle
comida y medicamentos sino que haya un compromiso de parte de ellos.
Para nosotros es importante esto de justicia y solidaridad, dar al otro lo que
Suárez, Pecci, Christensen 128
el otro necesita pero que no esté anclado a esto. Que la comida sea un
instrumento, un medio para empezar a abrir todo otro aspecto.”
“Dar ayuda es crear condiciones para que la gente resuelva sus problemas,
nosotros no lo resolvemos ninguna problema a la gente (...) la ayuda es
generar condiciones para que el otro se ponga de pie, no es tratarlo como
una persona que no tiene capacidades para resolver su problema.”
“Dar ayuda para nosotros es información, es apoyo, es contención, el dar
por el dar no, es el dar los elementos para poder solucionar las cosas, no
somos partidarios de dar todo ni de dar, pienso que tiene que haber, dar
pero con ciertas pautas (...) es que tiene que ver con la discapacidad
mental, la persona con discapacidad necesita ayuda, pero si le das todo y
no le ayudas a crecer, no lo deja crecer y esto es fundamental para
nosotros, la persona con discapacidad tiene que crecer, entonces el dar
ayuda no significa sobreprotegerlo, el dar ayuda significa dar los elementos
para trabajar con ellos.”
“Ayudar, es decir (...) que chicos en situación de total desamparo, que
podrían estar muertos o en la cárcel, en cualquier lado, verlos crecer sanos
con ciertos códigos, verlos independientes y personas de bien integradas a
la sociedad, (...) para nosotros es haber ayudado a los chicos y al mundo en
general. Pero, en otro sentido, también ayudar a las familias carenciadas,
porque a las familias porque las aldeas se construyen en barrios muy
carenciados donde hay techos de chapa por ejemplo. (esta organización)
los ayuda a construir sus casas de materiales (...) entonces también
sabemos que ayudamos a todo un grupo de gente.”
“ Primero es entender las necesidades de la comunidad donde estás (...) es
bueno hacer algún tipo de mapeo de la zona, de las organizaciones, qué
Suárez, Pecci, Christensen 129
hacen esas organizaciones, qué nivel de transparencia tienen (...) con la
buena voluntad solamente no alcanza, hay muchas organizaciones,
lamentablemente son truchas y fundaciones que no deberían existir, y tiene
que con transparencia, rendición de cuentas y un grupo de gente que pueda
seguir y monitorear el programa, o sea tener un programa sustentable en el
tiempo ...”
“Nosotros no brindamos asistencia directa sino un espacio que se ofrece a
la comunidad para justamente encontrar la posibilidad de respuestas, una
atención psicológica o la posibilidad de participar de un espacio de reflexión,
de encuentro de discusión, que es lo que estamos intentando rearmar en
estos momentos ...”
“Ayuda no es una palabra que nosotros utilicemos, no? Concebimos
más una tarea de apoyo, pero más que apoyo a los chicos, lo concebimos
como un apoyo a la escuela; tratamos de tender más a una concepción de
derecho: que como sociedad debemos contribuir a que se respeten. Y
bueno esto es un aporte a la sociedad para que estos chicos tengan lo que
le debemos dar, por lo tanto no está tan impregnado en nosotros el discurso
de la ayuda, estamos bastante fuera de sintonía con los discursos de
solidaridad . Concebimos como una cuestión de derecho, no, cuestión de
que somos generosos y buenos.”
Suárez, Pecci, Christensen 130
Referencias bibliográficas
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Marturana, H. Varela F Autopoiesis and cognition: the realization of the living. London,Reidl, 1980
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