Taller de negociación paraguay 2013

TALLER  DE  NEGOCIACION  POR  MODELOS  MENTALES    

Andrés  Jaliff  Zeligueta    

ajaliff@gmail.com                                  

Objetivos del taller •  Aumentar su percepción sobre:

–  La omnipresencia de la negociación –  El proceso

•  Proporcionar un marco analítico: –  Conceptos organizadores –  Elementos de diagnóstico –  Recomendaciones generales

•  Apreciar y mejorar sus habilidades

Dinámica grupal por equipos

El Juego de Las Fichas: AZUL y ROJO

Gane cuanto pueda!!!

¿Qué es negociar?

PROCESO de construcción de influencia

Del latín: processus •  conjunto de fases sucesivas de un fenómeno

natural o de una operación artificial •  acción de ir hacia adelante

OMNIPRESENCIA

DE LA NEGOCIACION

INTERESES “ENCONTRADOS”

¿QUE ENCIERRA ESTA FRASE?

EL CONFLICTO

•  NI BUENO

•  NI MALO

•  PROPIO DE LA RELACION SOCIAL

ACTITUDES O ESTILOS FRENTE AL CONFLICTO

•  CEDER •  CONFRONTAR •  ELUDIR •  NO ACTUAR •  COLABORAR •  NEGOCIAR

Ejercicio de Negociación

“Problemas en la Industria Química”

NEGOCIACION DISTRIBUTIVA

•  Estructura:

•  Oferta •  Contraoferta •  Regateo •  Valor medio negociado

Anclajes

Riesgo de impasse

Focaliza en el valor monetario

¿COMO MIDE USTED EL ÉXITO EN LA NEGOCIACION?

•  Superar al adversario

•  Maximizar ganancias

•  Minimizar pérdidas

•  Evitar o minimizar el conflicto

•  No perjudicar innecesariamente al adversario en función de la relación

?

NEGOCIAR EXITOSAMENTE ES SATISFACER MI INTERES

No confundir “negociación efectiva o exitosa” con determinado estilo o método de

negociación

En qué consiste un buen acuerdo?

“LOS SIETE ELEMENTOS DEL MODELO HARVARD”

L  MAL ACUERDO

 1. ALTERNATIVAS   Mejores que el   acuerdo.

 2. INTERESES   No alcanzados.

 3. OPCIONES   Antieconómicas.   Valor sobre la   mesa.

J  BUEN ACUERDO

1. ALTERNATIVAS Acuerdo mejor que su MAAN 2. INTERESES Satisfechos. 3. OPCIONES La mejor (no podía ser mejor para uno sin ser peor para el otro).

4. LEGITIMACION Haberse sentido tratado injustamente. 5. COMUNICACION Ineficaz 6. RELACION Dañada 7. COMPROMISO Valor sobre la mesa Vago. No funcional.

4. LEGITIMACION Por criterios objetivos. 5. COMUNICACION Eficiente 6. RELACION Mejorada 7. COMPROMISO Durable, apto en su implementación.

Método de Negociación“COLABORATIVA” (Escuela de HARVARD)

P O S I C I O N E S

I N T E R E S E S

O P C I O N E S

C R I T E R I O S O B J E T I V O S

A L T E R N A T I V A S M A A N

sin acuerdo

P R O P U E S T A S

con acuerdo

Mejor que el MAAN Recurrir al MAAN

Cómo actúa el Negociador Efectivo con relación a:

 Las partes

 Su objetivo

 La relación personal

  La forma

  Partes en un problema

  Resultado sensato

  Separe las Personas del

Problema

  Suave con las Personas

duro con el Problema

  Procedimiento

  Actitud

  Ultima Posición

  Opciones

  Costo/Precio

q Explorando los Intereses

q  Independiente de la

confianza

q Evita tener una última posición

q Genera ahora, decide después

q  Inventa Opciones de beneficio

mutuo

q Referencia

q Voluntad

q Presión

q Criterios Objetivos (independientes de la voluntad)

q  Lograr un acuerdo sensato

q  Cede ante los principios, nunca ante las presiones

Los pasos de la Negociación basada en Intereses

1. Concéntrese en los intereses detrás de las posiciones

2. Amplíe sus opciones antes de decidir 3. Utilice estándares independientes de la

voluntad (criterios objetivos de referencia) 4. Elabore su propio MAAN e identifique el de

los otros 5. Formule propuestas

Concéntrese en los INTERESES por detrás de las posiciones

  Identifique los propios y los ajenos   Haga un listado   Explore su relación con las posiciones   adoptadas   Evalúe su influencia

Paso 1

INTERESES

  Cuáles son nuestros intereses?   Cuáles son los intereses de las otras partes?

Temores, deseos, preocupaciones, esperanzas, necesidades que

subyacen a las posiciones.

Concentrarse en los intereses

Los intereses definen el problema

Tras las posiciones enfrentadas hay intereses comunes y diferentes

además de los opuestos

Los intereses opuestos Son aquellos en los que todo lo que se lleva uno, lo pierde el otro y la única manera de congeniar las aspiraciones de ambos es partiendo las diferencias.

Los intereses comunes Son aquellos que ambos comparten y coinciden en que son objetivos a alcanzar frente al conflicto.

Los intereses diferentes Son aque l los que se apoyan en previsiones, creencias, expectativas, deseos o modos de encarar la realidad que que son propios de cada una de las partes en un conflicto y que responden a su personal y única vivencia de la realidad.

Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas

Bienestar Seguridad

Control Reconocimiento

Pertenencia

Control

Amplíe su abanico de OPCIONES antes de decidir nada

  Invente antes de juzgar   Multiplique la variedad de opciones

Explore los intereses diferentes Considere el valor en dinero del tiempo

Paso 2

OPCIONES dentro del acuerdo

1) vías o caminos de posibles salidas al conflicto

2) de mutuo beneficio

3) que contemplen los intereses prioritarios en juego

4) que planteen escenarios nuevos

OBSTACULOS A LA INVENCION DE OPCIONES

1. Juicio prematuro.

2. Búsqueda de una respuesta única.

3. Supuesto de una torta de tamaño fijo.

4. Creencia de que la solución del problema

de ellos es “de ellos”.

Unidades de satisfacción de B

Unidades de satisfacción de A

Z

LA FRONTERA DE PARETO

Paso 3: LEGITIMACION

Cómo se decide una cuestión? Una vez que las partes han decidido QUE harán,

entonces tienen que decidir COMO lo harán

 PODER  

Dos caminos

LEGITIMACION

•  generan acuerdos arbitrarios •  dañan la relación •  sientan un mal precedente para decidir la próxima cuestión

•  acuerdos durables por su razonabilidad. •  fortalecen la relación

Las negociaciones basadas en el poder :

...las basadas en la legitimación:

LEGITIMACION Porqué usarla?

Los criterios objetivos pueden ser usados para: 1. PERSUADIR a otros sobre

una respuesta apropiada 2. PROTEGERSE a sí mismos de

ser coercionados.

•  Porque ninguna persona quiere sentirse tratada injustamente

•  Porque muy pocos están

dispuestos a comportarse injustamente.

Para qué ayuda utilizarla?

LEGITIMACION

Posibilidad de justificar actitudes o procedimientos

Implica la utilización de estándares independientes

de la voluntad de las partes.

Implica trabajar constructivamente

con el otro.

RELACIONAL SUSTANCIAL

LEGITIMACION RELACIONAL

Técnicas

þ  Inversión (Reversal Role)

þ  Escucha Activo

þ  Connotaciones Positivas

þ  Reformulaciones

þ  Reconocimiento

LEGITIMACION SUSTANCIAL

1. Encuadre cada asunto buscando criterios objetivos: no pregunte “qué está dispuesto a hacer”, pregunte “qué debería hacerse” y “por qué”. 2. Razone y esté abierto a reconocer la legitimidad de otros argumentos. 3. No ceda ante las presiones, sólo ante los principios.

USE LA LEGITIMACIÓN FIRME PERO FLEXIBLE

Utilice ESTANDARES independientes (Criterios Objetivos de Referencia)

Vara de medición, independiente de la voluntad de las partes, que sirve para evaluar opciones en el

conflicto.

Identifique Criterios Equitativos

Proponga Procedimientos Equitativos

Estándar

LEGITIMACION SUSTANCIAL

Técnicas 1. Investigue durante la etapa de preparación

criterios aplicables que puedan persuadir a la otra parte.

2. Pregunte por las razones que tiene la otra parte para sostener su posición.

3. Ponga al otro en su lugar (cómo cree que puedo justificar esta solución frente a mis superiores?)

Valor de mercado

Ceda ante los principios, nunca ante las presiones

Precedente Tradición

Reciprocidad Costos

Eficiencia Tratamiento igualitario

Apreciación científica

etc.

Ejemplos de estándares utilizables

Elabore su propio MAAN

(MAAN: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

Paso 4

  Explore sus alternativas fuera de la

negociación   Encuentre su MAAN   Identifique las fuentes de poder   Busque caminos para mejorar su MAAN   Identifique la MAAN de la otra parte   Detecte los puntos débiles del MAAN del otro.

Con qué términos aún podría sobrevivir? (Aquellos apenas un poquito mejor que su MAAN)

Paso 5. Cuáles son los términos a los que aspira?

(Apunte Alto)

Cuáles serían términos sensatos? (Que contemplan bien sus intereses básicos)

PROPUESTAS

La dinámica del Conflicto

1. Identificación del problema con las personas

2. Posiciones rígidas y terminantes

3. Intereses confusos y genéricos

4. Sólo hay una opción, la propia

5. Sólo puede usarse un criterio: el propio

6. Sólo hay una alternativa: escalar

7. Sólo hay una propuesta definitiva

La dinámica de la Colaboración

1. Separar las personas del problema

2. Buscar por detrás de las posiciones

3. Identificar los intereses

4. Replantear los términos del conflicto

5. Generar opciones

6. Utilizar criterios objetivos

7. Explorar las alternativas al acuerdo (MAAN)

8. Formular propuestas tentativas

Método de Negociación“COLABORATIVA” (Escuela de HARVARD)

P O S I C I O N E S

I N T E R E S E S

O P C I O N E S

C R I T E R I O S O B J E T I V O S

A L T E R N A T I V A S M A A N

sin acuerdo

P R O P U E S T A S

con acuerdo

Mejor que el MAAN Recurrir al MAAN

LA PREPARACION DE LA NEGOCIACION

CHEQUEO PREVIO DE

LOS SIETE ELEMENTOS

1. ALTERNATIVAS

è Cuál es su MAAN? è Considere el de ellos. è Puede mejorar el suyo? è Puede empeorar el de ellos?

2. INTERESES è Detecte los intereses por detrás de las “posiciones”. è Cuáles son los suyos? è Cuáles son los de ellos? è Hay alguna otra parte que considerar? è Cuáles son los intereses comunes, diferentes y opuestos?

3. OPCIONES

è Cuáles podrían ser salidas creativas que satisfagan los intereses de ambas partes? è Genere opciones: separe inventar” de “decidir” è Ofrezca un propuesta, no un problema.

4. CRITERIOS - LEGITIMACION è Qué estándares pueden sugerir: el derecho, la costumbre, el mercado, la

ciencia, etc. è Cómo podrían ellos justificar un acuerdo determinado? è Esté abierto a ser persuadido y podrá persuadir.

5. COMPROMISO è Cuál es nuestra autoridad para decidir? è Cuál es la de ellos? è Cómo podrían verse algunas propuestas? è Invente propuestas hipotéticas o tentativas.

è Trabaje con la relación y sepárela del problema. è Sea suave con las personas, firme con el

problema. è Qué clase de relación le gustaría tener? è En qué aspectos podría ser “incondicionalmente

constructivo”?.

6. RELACION - LEGITIMACION

7. COMUNICACION è Qué quiere aprender de ellos? è Cómo se puede mejorar su modo de “escuchar” ? è Qué mensaje quisiera dejar en sus mentes? è Cuál es su estrategia en el procedimiento? è Qué podría decir para empezar?

Separe las personas del problema

EMOCION

PERCEPCION

COMUNICACION

  Promueva la COMUNICACIÓN en dos sentidos:

  escuche primero y muestre que ha escuchado.

  Utilice conscientemente la   comunicación analógica.

Los 10 mandamientos para una buena escucha

1. Deje de hablar! 2. Haga que su interlocutor se sienta cómodo. 3. Muéstrele al individuo que usted puede escuchar. 4. Evite las distracciones.

5. Muestre empatía. 6. Sea paciente. 7. No discuta ni critique. 8. Haga preguntas. 9. No pierda el control. 10. Deje de hablar!

¡ Este es el primer y ultimo mandamiento porque todos los demás dependen de él !!!.

Destrezas comunicacionales para la persuasión

C  Escuche activamente C  Formule preguntas abiertas y facilitadoras C  Pida opinión y consejo C  Póngase en el lugar del cliente

PREGUNTAS QUE CIERRAN QUE ABREN

ACASO?

NO ES?

PUEDE?

NO PUEDE?

LE PARECE?

CÓMO?

QUÉ?

QUIÉN?

CUÁL?

POR QUÉ? POR QUÉ NO?

PARA QUÉ?

Barreras a la Cooperación

Su REACCION

Las EMOCIONES de ellos

La POSTURA de ellos

La INSATISFACCION de ellos

El PODER de ellos

Reacciones Standard

Responder en forma amable:

luego Atacar

Rendirse

Cortar la negociación

Atravesando la Negociación   NO REACCIONE:: salga al balcón   NO DISCUTA: párese del lado de ellos   NO RECHACE: reformule   NO PRESIONE: extiéndales un puente dorado   NO ESCALE: utilice el poder para educar

1. Salga al Balcón

$  Contenga su reacción natural

$  Determine cuál es el juego de ellos $  Gane tiempo para pensar

$  No tome una decisión importante en la mesa de negociaciones

$  Mantenga su atención en el resultado final

  ESCUCHE activamente   RECONOZCA el punto en cuestión y la persona   ACEPTE cada vez que pueda

  no diga PERO... diga SI, Y...

2. Póngase del lado de ellos

K  Plantee preguntas cuyas respuestas representen posibles soluciones K  Pregunte: “por qué?” y “por qué no?” K  Pregunte: “y si...?”

K  Pregunte: “qué hace que eso sea justo?”

K  Emplee el poder del silencio K  Pídale su consejo

3. No rechace: redefina

ü  Satisfaga los intereses no atendidos.

ü  Involucre a los otros desde el inicio.

ü  Haga que ellos se sientan ganadores.

ü  Vaya despacio, para poder ir deprisa.

4. Constrúyales un Puente de Oro

  No presione ni amenace.

  Desarrolle su MAAN.

  Neutralice el ataque de ellos.

  Mantenga abierto el Puente de Oro.

5. Utilice su poder para enseñar

Andrés Jaliff Zeligueta

ajaliff@gmail.com