1. Vistenos en: www.pearsoneducacion.net Robbins Coulter
Administracin Robbins Coulter DCIMA EDICIN Administracin DCIMA
EDICIN Los gerentes son necesarios en cualquier organizacin sin
importar su tamao, tipo o ubicacin. Dado que la administracin es
una disciplina dinmica, un libro de texto dirigido a los gerentes
debe considerar tanto los conceptos clsicos como los contemporneos
para que puedan desarrollar sus habilidades y enfrentar los retos
que presenta este mundo cambiante. Este libro incluye una gran
variedad de elementos para lograr un curso de adminis- tracin ameno
y provechoso, entre los que destacan: Este libro cuenta con
mymanagementlab, una poderosa herramienta en lnea que combina
evaluaciones, reportes y lecciones personalizadas. Asimismo, ofrece
al lector la oportunidad de autoevaluarse con respecto a conceptos
clave, dar segui- miento a su progreso y utilizar las actividades
correspondientes a las lecciones personalizadas de estudio; todo
con la nalidad de ayudarle a alcanzar sus objeti- vos de
aprendizaje. Para obtener mayor informacin sobre este libro, visite
www.pearsoneducacion.net/robbins Dilemas ticos. Son recuadros donde
se analiza un minicaso y al nal se in- cluyen preguntas sobre lo
que es correcto hacer en una situacin especial. Mdulos interactivos
(Conozca al gerente, Repaso rpido, Cara a cara y Su turno de ser
gerente). Estas secciones han sido creadas para desarrollar
habilidades, aplicar los conocimientos adquiridos y conocer la
opinin de expertos. Casos prcticos. En este apartado se analizan
temas que se trataron en el captulo y se presentan como casos de
estudio, acompaados de preguntas de anlisis.
2. Stephen P. Robbins San Diego State University Mary Coulter
Missouri State University AdministracinDcima edicin TRADUCCIN Laura
Fernndez Enrquez Universidad Autnoma Metropolitana Campus
Iztapalapa Vernica del Carmen Alba Ramrez Traductora profesional
Especialista en temas de administracin REVISIN TCNICA Enrique
Benjamn Franklin Fincowsky Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Mara ElosaTrevio Ayala Rosa Guadalupe Muoz Rodrguez Universidad de
Monterrey, Mxico Miguel Gutirrez Alfaro Universidad Estatal a
Distancia UNED, Costa Rica Margarita Brcenas Salas Alma Delia Prez
Otero Tecnolgico de Monterrey, Campus Ciudad de Mxico
Prentice-Hall
3. Authorized translation from the English language edition
entitled Management, 10th edition, by Stephen P. Robbins and Mary
Coulter, published by Pearson Education, Inc., publishing as
PRENTICE HALL, INC., Copyright 2009. All rights reserved. ISBN
9780132090711. Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls
titulada Management, 10a edicin, por Stephen P. Robbins y Mary
Coulter, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como
PRENTICE HALL, INC., Copyright 2009. Todos los derechos reservados.
Esta edicin en espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol
Editor: Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mail:
[email protected] Editor de desarrollo: Bernardino
Gutirrez Hernndez Supervisor de produccin: Rodrigo Romero
Villalobos DCIMA EDICIN VERSIN IMPRESA, 2010 DCIMA EDICIN E-BOOK,
2010 D.R. 2010 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.
Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de
Jurez, Estado de Mxico Cmara Nacional de la Industria Editorial
Mexicana. Reg. nm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de
Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Reservados todos los
derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden
reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de
recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea
electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por
fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por
escrito del editor. El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de
cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del
editor o de sus representantes. ISBN VERSIN IMPRESA:
978-607-442-388-4 ISBN E-BOOK: 978-607-442-420-1 PRIMERA IMPRESIN
Impreso en Mxico. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10
09 Datos de catalogacin bibliogrfica ROBBINS, STEPHEN P. y MARY
COULTER Pginas: 584 PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2010 ISBN:
978-607-442-388-4 rea: Administracin Formato: 21 27 cm
Administracin. Dcima edicin Prentice Hall es una marca de
www.pearsoneducacion.net ISBN: 978-607-442-388-4
4. A mi esposa, Laura SPR A mi esposo, Ron MC
5. Acerca de los autores Stephen P. Robbins (Doctor en
filosofa, University of Arizona). Es profesor emrito en admi-
nistracin en San Diego State University, y es autor de libros de
texto que han sido Best-Seller, sobre administracin y
comportamiento organizacional. Sus libros son usados en ms de mil
escuelas de nivel superior y universidades de Estados Unidos; han
sido traducidos a 19 idiomas y se han adaptado ediciones para
Canad, Australia, Sudfrica e India. Entre los Best-Seller del Dr.
Robbins se encuentran The Truth About Managing People, 2a. ed.
(Financial Times/Prentice Hall, 2008) y Decide & Conquer
(Financial Times/Prentice Hall, 2004). En su otra vida el Dr.
Robbins participa activamente en competencias profesionales de
pista. Desde que cumpli los 50 aos, en 1993, ha ganado 18
campeonatos nacionales, 12 ttulos mundiales y ha batido numerosos
rcords estadounidenses y mundiales en su categora, en 60, 100, 200
y 400 metros planos. En 2005, el Dr. Robins ingres al saln de la
fama de pista y campo de los EUA, en su categora. Mary Coulter
Recibi su doctorado en administracin en la University of Arkansas,
en Fayetteville. Antes de concluir sus estudios de posgrado ocup
diversos puestos, como maestra de preparatoria, asistente legal y
encargada de planeacin de programas gubernamentales. Imparti clases
en Drury University, University of Arkansas y Trinity University, y
desde 1983 es catedrtica de la Missouri State University. Los
intereses de investigacin de la doctora Coulter se enfocan en las
estrategias competitivas para organizaciones artsticas sin fines de
lucro y el aprovechamiento de los nuevos medios en los procesos
educativos. Sus investigaciones en stos y otros temas han aparecido
en publicaciones como International Journal of Business
Disciplines, Journal of Business Strategies, Journal of Business
Research, Journal of Nonprofit and Public Sector Marketing y Case
Research Journal. Adems de ste, la doctora Coulter ha publicado los
siguientes libros en Prentice Hall: Strategic Managing in Action,
que se encuentra ya en su cuarta edicin en ingls, y
Entrepreneurship in Action, en su segunda edicin. Cuando no la
absorben la enseanza o la escritura, le gusta distraerse con las
flores de sus jardines, probar nuevas recetas, leer libros de todos
los gneros y disfrutar diferentes actividades con Ron, Sarah y
James, y Katie y Matt.
6. v Resumen de contenido Prefacio xi Parte Uno Cmo definir el
terreno de los gerentes 1 Captulo 1 Introduccin a la administracin
y las organizaciones 3 Captulo 2 Historia de la administracin 23
Captulo 3 La cultura organizacional y el entorno 43 Captulo 4 La
administracin en un entorno global 69 Captulo 5 Responsabilidad
social y tica administrativa 91 Parte Dos Planeacin 117 Captulo 6
Los gerentes como tomadores de decisiones 119 Captulo 7 Fundamentos
de la planeacin 143 Captulo 8 Administracin estratgica 161 Parte
Tres Cmo organizar 181 Captulo 9 Estructura y diseo organizacional
183 Captulo 10 Administracin de recursos humanos 205 Captulo 11
Manejo de equipos 231 Captulo 12 Manejo del cambio y la innovacin
257 Parte Cuatro Direccin 279 Captulo 13 Cmo entender el
comportamiento individual 281 Captulo 14 Los gerentes y la
comunicacin 313 Captulo 15 Cmo motivar a los empleados 339 Captulo
16 Los gerentes como lderes 369 Parte Cinco Control 395 Captulo 17
Introduccin al control 397 Captulo 18 Administracin de operaciones
425
7. Prefacio xi Parte Uno Cmo definir el terreno de los gerentes
1 Captulo Uno Introduccin a la administracin y las organizaciones 3
Quines son los gerentes? 4 Qu es la administracin? 6 Qu hacen los
gerentes? 7 Funciones de la administracin 8 Roles gerenciales 8
Habilidades de los gerentes 10 Cmo est cambiando el trabajo de un
gerente 11 Qu es una organizacin? 14 Por qu estudiar administracin?
14 La universalidad de la administracin 14 La realidad del trabajo
15 Recompensas y retos de ser gerente 16 Recuadros de aprendizaje
Razonamiento crtico sobre tica 6 Objetivos de aprendizaje: resumen
18 Pensemos en cuestiones administrativas 19 SU TURNO de ser
gerente 19 Cmo dirigir a los cazadores de virus 20 Captulo Dos
Historia de la administracin 23 Antecedentes histricos de la
administracin 24 Enfoque clsico 26 Administracin cientfica 26 Teora
general de la administracin 28 Enfoque cuantitativo 30
Contribuciones importantes 30 Administracin de la calidad total 31
Cmo utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo? 32
Enfoque conductual 33 Primeros partidarios del comportamiento
organizacional 33 Los estudios de Hawthorne 34 Cmo utilizan los
gerentes actuales el enfoque conductual? 34 Enfoque contemporneo 35
Teora de sistemas 35 Enfoque de contingencias 36 Recuadros de
aprendizaje Razonamiento crtico sobre tica 31 Cmo dirigir en un
Mundo Virtual 36 Objetivos de aprendizaje: resumen 38 Pensemos en
cuestiones administrativas 40 SU TURNO de ser gerente 40 Rpido
cambio a Blockbuster 41 CaptuloTres La cultura organizacional y el
entorno 43 El gerente: omnipotente o simblico? 44 Visin omnipotente
45 Visin simblica 45 La realidad sugiere una sntesis 45 Cultura
organizacional 46 Qu es cultura organizacional? 46 Culturas fuertes
46 De dnde proviene la cultura y cmo contina 48 Cmo aprenden los
empleados la cultura 49 Cmo afecta la cultura a los gerentes 51
Temas actuales de la cultura organizacional 52 Creacin de una
cultura tica 53 Creacin de una cultura de innovacin 53 Creacin de
una cultura sensible al cliente 54 Creacin de una cultura que apoya
la diversidad 54 Espiritualidad y cultura organizacional 55 El
entorno 57 Cmo definir el ambiente externo 57 Cmo afecta el entorno
a los gerentes 61 Recuadros de aprendizaje Razonamiento crtico
sobre tica 52 Cmo manejar una fuerza de trabajo Diversa 55
Objetivos de aprendizaje: resumen 65 Pensemos en cuestiones
administrativas 66 SU TURNO de ser gerente 66 Para que diga guau 67
Captulo Cuatro La administracin en un entorno global 69 Quin posee
qu? 70 Cul es su perspectiva con respecto a la globalizacin? 71
Comprensin del entorno global 72 Alianzas comerciales regionales 73
La organizacin mundial de comercio 75 Cmo hacer negocios de manera
global 75 Diferentes tipos de organizaciones internacionales 76 Cmo
se internacionalizan las empresas 76 Administracin en un entorno
global 79 Entorno poltico-legal 79 El entorno econmico 80 El
entorno cultural 80 Administracin global en el mundo actual 83
Recuadros de aprendizaje Cmo dirigir en un Mundo Virtual 78
Razonamiento crtico sobre tica 80 Objetivos de aprendizaje: resumen
86 Pensemos en cuestiones administrativas 87 SU TURNO de ser
gerente 87 Cmo aprender a amar la globalizacin 88 Respuestas al
cuestionario Quin posee qu Captulo Cinco Responsabilidad social y
tica administrativa 91 Qu es responsabilidad social? 92
Obligaciones, sensibilidad y responsabilidad 92 Las organizaciones
deben tener participacin social? 94 Contenido vi
8. Contenido vii Administracin verde 96 Cmo se vuelven verdes
las organizaciones 96 Evaluacin de las acciones de una
administracin verde 98 Los gerentes y el comportamiento tico 98
Factores que determinan comportamientos ticos e inmorales 99 La
tica en un contexto internacional 102 Fomento del comportamiento
tico 104 Seleccin de empleados 104 Cdigos de tica y normas de
decisin 104 Liderazgo de la alta gerencia 106 Objetivos de trabajo
y evaluacin del desempeo 106 Capacitacin en tica 107 Auditoras
sociales independientes 107 Mecanismos de proteccin 108 Temas de
responsabilidad social y de tica en el mundo actual 108 Manejo de
errores de tica e irresponsabilidad social 108 Fomento del espritu
empresarial social 110 Negocios que promueven un cambio social
positivo 110 Recuadros de aprendizaje Razonamiento crtico sobre
tica 93 Objetivos de aprendizaje: resumen 113 Pensemos en
cuestiones administrativas 114 SU TURNO de ser gerente 114 No slo
otra empresa de exteriores 115 Parte Dos Planeacin 117 Captulo Seis
Los gerentes como tomadores de decisiones 119 El proceso de toma de
decisiones 120 Etapa 1: identificacin de un problema 121 Etapa 2:
identificacin de los criterios de decisin 122 Etapa 3: ponderacin
de criterios 122 Etapa 4: desarrollo de alternativas 123 Etapa 5:
anlisis de alternativas 123 Etapa 6: seleccin de una alternativa
123 Etapa 7: implementacin de una alternativa 123 Etapa 8:
evaluacin de la efectividad de la decisin 124 Cmo toman decisiones
los gerentes 124 Toma de decisiones: racionalidad 124 Toma de
decisiones: racionalidad limitada 125 Toma de decisiones: el papel
de la intuicin 126 Tipos de decisiones y condiciones para la toma
de decisiones 127 Tipos de decisiones 127 Condiciones para la toma
de decisiones 129 Estilos de toma de decisiones 132 Perfil del
estilo de pensamiento lineal-no lineal 132 Prejuicios y errores en
la toma de decisiones 133 Descripcin general de la toma de
decisiones gerencial 134 Toma de decisiones eficaz en el mundo
actual 135 Recuadros de aprendizaje Razonamiento crtico sobre tica
129 Cmo dirigir en un Mundo Virtual 131 Cmo manejar una fuerza de
trabajo Diversa 132 Objetivos de aprendizaje: resumen 138 Pensemos
en cuestiones administrativas 139 SU TURNO de ser gerente 139
Disear por dinero 140 Captulo Siete Fundamentos de la planeacin 143
El qu y el por qu de la planeacin 144 Qu es la planeacin? 144 Por
qu los gerentes planean? 145 Planeacin y desempeo 145 Objetivos y
planes 146 Tipos de objetivos 146 Tipos de planes 147 Cmo
establecer objetivos y desarrollar planes 148 Mtodos para
establecer objetivos 149 Desarrollo de planes 151 Mtodos de
planeacin 152 Temas contemporneos de planeacin 153 Crticas a la
planeacin 153 Planeacin eficaz en entornos dinmicos 154 Recuadros
de aprendizaje Razonamiento crtico sobre tica 152 Objetivos de
aprendizaje: resumen 157 Pensemos en cuestiones administrativas 158
SU TURNO de ser gerente 158 Dominar el plan. . . no tiene precio
159 Captulo Ocho Administracin estratgica 161 Administracin
estratgica 162 Qu es la administracin estratgica? 162 Por qu la
administracin estratgica es importante? 163 El proceso de
administracin estratgica 164 Paso 1: identificar la misin actual de
la organizacin, sus objetivos y estrategias 164 Paso 2: realizar un
anlisis externo 164 Paso 3: realizar un anlisis interno 165 Paso 4:
formulacin de estrategias 166 Paso 5: implementacin de estrategias
166 Paso 6: evaluacin de resultados 166 Estrategias corporativas
167 Qu es una estrategia corporativa? 167 Cules son los tipos de
estrategias corporativas? 167 Cmo se manejan las estrategias
corporativas? 169 Estrategias de competitividad 170 El papel de la
ventaja competitiva 170 Eleccin de una estrategia de competitividad
171 Temas contemporneos de administracin estratgica actual 173
Necesidad de flexibilidad estratgica 173 Nuevas direcciones en las
estrategias organizacionales 173 Recuadros de aprendizaje
Razonamiento crtico sobre tica 166 Cmo dirigir en un Mundo Virtual
166 Objetivos de aprendizaje: resumen 178 Pensemos en cuestiones
administrativas 179 SU TURNO de ser gerente 179 Cmo sobrevivir en
el negocio 180
9. viii Contenido Parte Tres Cmo organizar 181 Captulo Nueve
Estructura y diseo organizacional 183 Diseo de la estructura
organizacional 184 Especializacin del trabajo 185
Departamentalizacin 185 Cadena de mando 187 Tramo de control 187
Centralizacin y descentralizacin 188 Formalizacin 189 Estructuras
mecanicistas y orgnicas 190 Dos modelos de diseo organizacional 190
Factores de contingencia 191 Diseos organizacionales comunes 193
Diseos organizacionales tradicionales 193 Diseos organizacionales
contemporneos 194 Desafos actuales del diseo organizacional 196
Recuadros de aprendizaje Razonamiento crtico sobre tica 194 Cmo
dirigir en un Mundo Virtual 197 Objetivos de aprendizaje: resumen
200 Pensemos en cuestiones administrativas 201 SU TURNO de ser
gerente 201 Un nuevo tipo de estructura 202 Captulo Diez
Administracin de recursos humanos 205 El proceso de la
administracin de recursos humanos 206 Por qu es importante la
administracin de recursos humanos? 206 Factores externos que
afectan al proceso de la administracin de recursos humanos 207
Identificacin y seleccin de empleados competentes 209 Planeacin de
recursos humanos 210 Reclutamiento y reduccin de personal 211
Seleccin 211 Cmo brindar a los empleados el conocimiento y las
habilidades necesarias 214 Capacitacin de los empleados 215 Cmo
retener a los empleados competentes y de alto desempeo 217 Manejo
del desempeo de los empleados 217 Compensacin y beneficios 217
Temas contemporneos de la administracin de recursos humanos 219
Manejo del recorte de personal 220 Manejo de la diversidad de la
fuerza laboral 220 Manejo del acoso sexual 221 Manejo del
equilibrio trabajo-vida 222 Control de costos de RH 223 Recuadros
de aprendizaje Razonamiento crtico sobre tica 214 Cmo dirigir en un
Mundo Virtual 219 Objetivos de aprendizaje: resumen 226 Pensemos en
cuestiones administrativas 227 SU TURNO de ser gerente 228 Atrapado
228 Captulo Once Manejo de equipos 231 Grupos y desarrollo de
grupos 232 Qu es un grupo? 233 Etapas del desarrollo de grupos 233
Desempeo y satisfaccin de un grupo de trabajo 235 Condiciones
externas impuestas al grupo 235 Recursos de los miembros de un
grupo 235 Estructura de grupo 236 Procesos de grupo 240 Tareas de
grupo 243 Cmo convertir un grupo en un equipo eficaz 244 Qu es un
equipo de trabajo? 244 Tipos de equipos de trabajo 244 Formacin de
equipos de trabajo eficaces 246 Desafos actuales del manejo de
equipos 247 Manejo de equipos globales 248 Comprensin de las redes
sociales 249 Recuadros de aprendizaje Cmo manejar una fuerza de
trabajo Diversa 236 Razonamiento crtico sobre tica 238 Cmo dirigir
en un Mundo Virtual 240 Objetivos de aprendizaje: resumen 252
Pensemos en cuestiones administrativas 253 SU TURNO de ser gerente
253 La mezcla 254 Captulo Doce Manejo del cambio y la innovacin 257
El proceso de cambio 258 Dos puntos de vista sobre el proceso de
cambio 259 Tipos de cambio organizacional 261 Qu es el cambio
organizacional? 261 Tipos de cambio 261 Manejo de la resistencia al
cambio 264 Por qu la gente se resiste al cambio? 264 Tcnicas para
reducir la resistencia al cambio 265 Temas contemporneos sobre el
manejo del cambio 265 Cambios en la cultura organizacional 266
Estrs en los empleados 267 Cmo hacer que el cambio se d
exitosamente 269 Estimulacin de la innovacin 270 Creatividad versus
innovacin 271 Cmo estimular y cultivar la innovacin 271 Recuadros
de aprendizaje Cmo manejar una fuerza de trabajo Diversa 267
Razonamiento crtico sobre tica 269 Objetivos de aprendizaje:
resumen 275 Pensemos en cuestiones administrativas 276 SU TURNO de
ser gerente 276 Ese toque especial 277 Parte Cuatro Direccin 279
CaptuloTrece Cmo entender el comportamiento individual 281 Enfoque
y objetivos del comportamiento organizacional 282 Enfoque del
comportamiento organizacional 283 Metas del comportamiento
organizacional 283
10. Contenido ix Actitudes y desempeo laboral 284 Satisfaccin
laboral 285 Participacin en el trabajo y compromiso organizacional
287 Compromiso del empleado 287 Actitudes y congruencia 288 Teora
de la disonancia cognoscitiva 289 Encuestas de actitud 289
Implicaciones para los gerentes 290 Personalidad 290 MBTI 291 El
modelo de los cinco grandes 292 Ms elementos sobre la personalidad
293 Tipos de personalidad en las diferentes culturas 294 Las
emociones y la inteligencia emocional 295 Implicaciones para los
gerentes 296 Percepcin 297 Factores que influyen en la percepcin
298 Teora de la atribucin 298 Procedimientos para juzgar a los dems
300 Implicaciones para los gerentes 300 Aprendizaje 300
Condicionamiento operante 301 Aprendizaje social 301 Moldeado: una
herramienta gerencial 302 Implicaciones para los gerentes 302
Situacin actual del comportamiento organizacional 303 Manejo de las
diferencias generacionales 303 Manejo del comportamiento negativo
en el lugar de trabajo 305 Recuadros de aprendizaje Razonamiento
crtico sobre tica 305 Objetivos de aprendizaje: resumen 307
Pensemos en cuestiones administrativas 308 SU TURNO de ser gerente
309 Parejas disparejas 310 Captulo Catorce Los gerentes y la
comunicacin 313 Naturaleza y funcin de la comunicacin 314 Qu es la
comunicacin? 315 Funciones de la comunicacin 315 Mtodos de
comunicacin interpersonal 316 Mtodos para comunicarse
interpersonalmente 317 Comunicacin interpersonal efectiva 319
Barreras de la comunicacin 319 Formas de superar las barreras de la
comunicacin 321 Comunicacin organizacional 323 Comunicacin formal
versus comunicacin informal 323 Direccin del flujo de la
comunicacin 323 Redes de comunicacin organizacional 324 Tecnologa
de la informacin y comunicacin 326 Cmo afecta la tecnologa a la
comunicacin gerencial 326 Cmo afecta la tecnologa de la informacin
a las organizaciones 328 Situacin actual de la comunicacin en las
organizaciones 328 Manejo de la comunicacin en un mundo de internet
328 Manejo de los recursos de conocimiento de la organizacin 329 El
papel de la comunicacin en el servicio al cliente 330 Comunicacin
polticamente correcta 331 Recuadros de aprendizaje Cmo manejar una
fuerza de trabajo Diversa 320 Razonamiento crtico sobre tica 327
Objetivos de aprendizaje: resumen 334 Pensemos en cuestiones
administrativas 335 SU TURNO de ser gerente 335 Chicas chismosas
336 Captulo Quince Cmo motivar a los empleados 339 Qu es la
motivacin? 340 Primeras teoras sobre la motivacin 341 Teora de la
jerarqua de las necesidades de Maslow 341 Teora X y teora Y de
McGregor 342 Teora de los dos factores de Herzberg 343 Teora de las
tres necesidades de McClelland 344 Teoras contemporneas sobre la
motivacin 345 Teora del establecimiento de metas 345 Teora del
refuerzo 347 Teora del diseo de puestos 348 Teora de la equidad 350
Teora de las expectativas 351 Integracin de las teoras
contemporneas sobre la motivacin 352 Temas actuales de motivacin
354 Desafos transculturales 354 Motivacin de grupos nicos de
trabajadores 355 Diseo de programas de recompensas adecuados 358 De
la teora a la prctica; sugerencias para motivar a los empleados 361
Recuadros de aprendizaje Razonamiento crtico sobre tica 355 Cmo
manejar una fuerza de trabajo Diversa 357 Objetivos de aprendizaje:
resumen 364 Pensemos en cuestiones administrativas 365 SU TURNO de
ser gerente 365 Paraso perdido. . . o ganado? 366 Captulo Diecisis
Los gerentes como lderes 369 Quines son lderes, y qu es el
liderazgo? 370 Primeras teoras sobre el liderazgo 371 Teoras de los
rasgos 371 Teoras del comportamiento 371 Teoras de contingencia
sobre el liderazgo 375 El modelo de Fiedler 375 Teora del liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard 377 Teora de la ruta-meta 378
Enfoques contemporneos del liderazgo 380 Liderazgo
transformacional-transaccional 380 Situaciones de liderazgo en el
siglo XXI 383 Manejo del poder 383 Desarrollo de la confianza 384
Empowerment 385 Liderazgo en las diferentes culturas 386
11. x Contenido Comprensin de las diferencias de gnero y
liderazgo 387 Cmo convertirse en un lder efectivo 388 Recuadros de
aprendizaje Razonamiento crtico sobre tica 384 Objetivos de
aprendizaje: resumen 391 Pensemos en cuestiones administrativas 392
SU TURNO de ser gerente 392 Liderazgo radical 393 Parte Cinco
Control 395 Captulo Diecisiete Introduccin al control 397 Qu es el
control y por qu es importante? 398 El proceso de control 400 Paso
1: medicin 400 Paso 2: comparacin 401 Paso 3: toma de acciones
administrativas 402 Resumen de las decisiones administrativas 402
Control para el desempeo organizacional 403 Qu es desempeo
organizacional? 403 Medidas de desempeo organizacional 404
Herramientas para medir el desempeo organizacional 405 Control
preventivo, control concurrente y control de retroalimentacin 406
Controles financieros 407 Enfoque del tablero de control balanceado
408 Controles de informacin 409 Benchmarking de las mejores
prcticas 410 Temas contemporneos de control 411 Cmo ajustar los
controles para las diferencias transculturales 411 Desafos en el
lugar de trabajo 412 Control de las interacciones con los clientes
415 Gobierno corporativo 417 Recuadros de aprendizaje Cmo manejar
una fuerza de trabajo Diversa 404 Razonamiento crtico sobre tica
409 Objetivos de aprendizaje: resumen 420 Pensemos en cuestiones
administrativas 421 SU TURNO de ser gerente 421 Grandes errores en
el manejo de equipaje 422 Captulo Dieciocho Administracin de
operaciones 425 El rol de la administracin de operaciones 426
Servicios y manufactura 427 Manejo de la productividad 428 El rol
estratgico de la administracin de operaciones 429 Qu es la
administracin de la cadena de valor y por qu es importante? 429 Qu
es la administracin de la cadena de valor? 430 Objetivo de la
administracin de la cadena de valor 431 Beneficios de la
administracin de la cadena de valor 431 Administracin de
operaciones a travs de la administracin de la cadena de valor 431
Requisitos de la administracin de la cadena de valor 432 Obstculos
a la administracin de la cadena de valor 435 Temas contemporneos de
la administracin de operaciones 436 El rol de la tecnologa en la
administracin de operaciones 437 Iniciativas de calidad 437 Metas
de calidad 439 Personalizacin masiva 440 Recuadros de aprendizaje
Cmo dirigir en un Mundo Virtual 434 Objetivos de aprendizaje:
resumen 442 Pensemos en cuestiones administrativas 443 SU TURNO de
ser gerente 443 Un paseo tranquilo 444 Apndice A Administracin de
compaas emprendedoras 445 Apndice B Herramientas y tcnicas de
planeacin 469 Notas finales 484 ndice de nombres 538 ndice de
organizaciones 547 Glndice 551 Crditos de fotografas 565
12. Prefacio Ha tomado una buena decisin! Est en un curso
universitario tal vez ms de uno. Aunque es probable que algunas
veces sienta que est perdiendo su tiempo al estar en la
universidad, no es as. S, es costoso; algunas veces incluso resulta
arduo; pero lo que est haciendo ahora, a la larga valdr la pena. En
una encuesta reciente aplicada a quienes bus- can trabajo, casi el
92 por ciento expres que una desventaja importante al competir por
algn empleo era el no haber tomado cursos universitarios. Pero no
es eso lo que usted enfrenta, ya que usted est inscrito en un curso
universitario, el curso para el que adquiri este libro. De qu trata
este curso y por qu es importante Este curso y este libro tratan
sobre administracin y gerentes. Los gerentes son algo que todas las
organizaciones necesitan, sin importar su tamao, tipo o ubicacin. Y
no hay duda alguna de que el mundo que enfrentan los gerentes ha
cambiado, est cambiando y continuar modificndose. La naturaleza
dinmica de las organizaciones actuales implica tanto
reconocimientos como retos para los individuos que administrarn
dichas empresas. La administracin es un tema dinmico, y un libro de
texto que trate sobre esto debe refle- jar dichos cambios para
ayudarle a prepararse para que se desarrolle bajo las condiciones
actuales. Por lo tanto, hemos escrito esta dcima edicin de
Administracin para que com- prenda de la mejor manera lo que
significa ser un gerente que enfrenta el cambio. Nuestro enfoque
Nuestro enfoque sobre la administracin es sencillo: la
administracin trata sobre per- sonas. Los gerentes manejan
personas, por lo tanto, le presentamos gerentes reales, que manejan
personas reales. Hablamos con estos gerentes reales y les pedimos
que compartie- ran sus experiencias. Ver lo que es ser un gerente,
los problemas que ellos han enfren- tado y cmo los han resuelto. No
slo se beneficiar de la experiencia y el conocimiento de su
profesor, sino tambin tendr acceso a su propio equipo de consejeros
y mentores. Qu esperamos de usted en este curso Es sencillo: venga
a clases, lea el libro, haga sus tareas y estudie para sus exmenes.
Si desea recuperar el dinero que ha invertido en este curso y en
este libro, necesita hacer todo eso. Adems de escribir este libro,
nosotros damos clases, y eso es lo que esperamos de nuestros
alumnos. Gua del usuario Su curso sobre administracin podra
describirse como un curso general, ya que se cubren muchos temas en
poco tiempo, y en ninguno de ellos se profundiza demasiado. En
ocasiones puede resultar apabullante! Su profesor es su fuente
principal de informacin y le dar una gua de lo que espera que usted
haga durante el curso. Tambin es quien eva- luar su trabajo y le
asignar una calificacin, por lo tanto, est atento a lo que espera
de usted! Consltenos a nosotros, a los autores de su libro, como si
furamos sus profesores adjuntos. Como sus compaeros en este reto,
le hemos procurado la mejor informacin posible tanto en el libro
como en el material que se encuentra en mymanagementlab.com para
ayudarle a tener xito en este curso. Ahora depende de usted
utilizarlos! xi
13. xii Prefacio Cmo aprovechar su libro de la mejor forma
posible: cmo obtener una buena calificacin en este curso Los
profesores utilizan un libro de texto porque representa una fuente
compacta de informacin muy til sobre los temas del curso. A los
profesores les gusta este libro en par- ticular porque presenta la
administracin desde la perspectiva de la gente que realmente hace
administracin: gerentes reales. Aprovchelo y lea lo que estos
gerentes reales tienen que decir. Vea cmo han manejado los
problemas gerenciales. Aprenda sobre sus estilos directivos y
piense cmo lo hara usted. Adems de lo que puede aprender de estos
gerentes reales, le proporcionamos diver- sas vas para ayudarle a
obtener una buena calificacin en este curso. Utilice los repasos
rpidos que estn distribuidos a lo largo de los captulos. sta es una
gran va para ver si comprendi el material que acaba de leer. Tambin
revise el material que se encuentra en mymanagementlab: una
poderosa he- rramienta en lnea que combina evaluaciones, reportes y
lecciones personalizadas que le ayudarn a tener xito; y le da la
oportunidad de autoevaluarse con respecto a conceptos clave y
habilidades, dar seguimiento a su progreso a lo largo del curso y a
utilizar las activi- dades correspondientes a las lecciones
personalizadas de estudio, todo con el objetivo de ayudarle a
alcanzar el xito en el saln de clases. Por ltimo, tanto en el texto
como en mymanagementlab incluimos una amplia gama de experiencias
docentes muy tiles. Hemos incluido una gran variedad de elementos
para hacer su curso de administracin divertido y provechoso, desde
dilemas ticos y mdulos interactivos para desarrollar habilidades
hasta el anlisis de casos y tareas prcticas geren- ciales. Su
profesor le indicar cules tendr que realizar, aunque le sugerimos
no limitarse nicamente a esas sugerencias docentes. Intente
realizar algunas de las dems actividades aunque no le hayan sido
asignadas. No se decepcionar! Para obtener informacin sobre estos
recursos, contacte a su representante local de Pearson.
14. Agradecimientos Todo autor confa en los comentarios de sus
revisores; y los nuestros han sido de gran ayuda. Queremos
agradecer a las siguientes personas por sus sugerencias y
comentarios oportunos para mejorar esta dcima edicin de
Administracin y otras anteriores: xiii Suhail Abboushi, Duquesne
State Aline Arnold, Eastern Illinois University Joseph Atallah,
DeVry Institute of Technology Robb Bay, Community College of
Southern Nevada Henry C. Bohleke, San Juan College Ernest
Bourgeois, Castleton State College Jenell Bramlage, University of
Northwestern Ohio Jacqueline H. Bull, Immaculata University James
F. Cashman, The University of Alabama Rick Castaldi, San Francisco
State University Bobbie Chan, Open University of Hong Kong Jay
Christensen-Szalanski, University of Iowa Thomas Clark, Xavier
University Sharon Clinebell, University of North Colorado Daniel
Cochran, Mississippi State University Augustus B. Colangelo, Penn
State Donald Conlon, University of Delaware Roy Cook, Fort Lewis
College Anne C. Cowden, California State University, Sacramento
Claudia Daumer, California State University, Chico Thomas
Deckleman, Owens Community College Mary Ann Edwards, College of
Mount St. Joseph Tan Eng, Ngee Ann Polytechnic Allen D. Engle, Sr.,
Eastern Kentucky University Judson C. Faurer, Metro State College
Dale M. Feinauer, University of Wisconsin, Oshkosh Janice
Feldbauer, Austin Community College Diane L. Ferry, University of
Delaware Louis Firenze, Northwood University Bruce Fischer,
Elmhurst College Phillip Flamm, Angelo State University Barbara
Foltz, Clemson University June Freund, Pittsburgh State University
Michele Fritz, DeAnza College Charles V. Goodman, Texas A&M
University H. Gregg Hamby, University of Houston Frank Hamilton,
University of South Florida Robert W. Hanna, California State
University, Northridge James C. Hayton, Utah State University Wei
He, Indiana State University Phyllis G. Holland, Valdosta State
College Henry Jackson, Delaware County Community College Jim Jones,
University of Nebraska, Omaha Kathleen Jones, University of North
Dakota Marvin Karlins, University of South Florida Andy Kein,
Keller Graduate School of Management David Kennedy, Berkeley School
of Business Russell Kent, Georgia Southern University William H.
Kirchman, Fayetteville Technical Community College John L. Kmetz,
University of Delaware Gary Kohut, University of North Carolina en
Charlotte
15. xiv Agradecimientos William Laing, Anderson College Gary M.
Lande, Montana State University Ellis L. Langston, Texas Tech
University Les Ledger, Central Texas College W. L. Loh, Mohawk
Valley Community College Susan D. Looney, Delaware Technical and
Community College James Mazza, Middlesex Community College James
McElroy, Iowa State University Joseph F. Michlitsch, Southern
Illinois UniversityEdwardsville Sandy J. Miles, Murray State
University Lavelle Mills, West Texas A&M University Corey
Moore, Angelo State University Rick Moron, University of
California, Berkeley Don C. Mosley, Jr., University of South
Alabama Anne M. OLeary-Kelly, Texas A&M University Rhonda
Palladi, Georgia State University Shelia Pechinski, University of
Maine Victor Preisser, Golden Gate University Michelle Reavis,
University of Alabama, Huntsville Clint Relyea, Arkansas State
University, University of Arkansas James Robinson, The College of
New Jersey Patrick Rogers, North Carolina A&T University James
Salvucci, Curry College Elliot M. Ser, Barry University Tracy
Huneycutt Sigler, Western Washington University Eva Smith,
Spartanburg Technical College James Spee, The Claremont Graduate
School Roger R. Stanton, California State University Dena M.
Stephenson, Calhoun Community College Charles Stubbart, Southern
Illinois University Ram Subramanian, Grand Valley State University
Thomas G. Thompson, University of Maryland, University College
Frank Tomassi, Johnson & Wales University Isaiah O. Ugboro,
North Carolina A&T State University Philip M. VanAuken, Baylor
University Carolyn Waits, Cincinnati State University Bill Walsh,
University of Illinois Emilia S. Westney, Texas Tech University
Gary L. Whaley, Norfolk State University Bobbie Williams, Georgia
Southern University Wendy Wysocki, Monroe Community College Ha sido
increble trabajar con nuestro equipo de Prentice Hall! Este equipo
de edi- tores, expertos en produccin, gurs en tecnologa,
diseadores, especialistas en mar- keting y representantes de ventas
trabaja arduamente para convertir nuestros archivos digitales en un
libro empastado y ver que llegue al profesorado y a los
estudiantes. No hubisemos podido hacer esto sin todos ustedes!
Nuestro agradecimiento a las personas que hicieron que este libro
saliera, incluidos Kim Norbuta, Nikki Jones, Judy Leale, Claudia
Fernandes, Ana Jankowski, Ben Paris, Elisa Adams, Ann Courtney,
Kitty Wilson, Steve Frim, Kristine Carney, Janet Slowik, Wendy
Craven y Sally Yagan. Un reconocimiento especial para Anita Looney,
quien trabaj arduamente para coordinar todo el material y las
respuestas de nuestros gerentes reales. Anita, lo hiciste
sensacional! Unas cuantas palabras no pueden expresar todo nuestro
agradecimiento a los gerentes reales, quienes gentilmente nos
brindaron su tiempo para ayudarnos a elaborar un libro de texto sin
igual en el mercado. Sin sus contribuciones, nuestra intencin de
mostrar a los gerentes como personas reales hubiese sido muy difcil
de lograr. Gracias, gracias, gracias! Mary tambin desea agradecer a
su decano, Ron Bottin; a su jefe de departamento, Barry Wisdom; y a
la secretaria de su departamento, Carole Hale, por todo su apoyo y
estmulo. Por ltimo, Steve desea agradecer a su esposa, Laura, por
su impulso y apoyo. Mary quiere agradecer a su esposo, Ron, por ser
comprensivo y por apoyarla, y quiere decirle a Ron, a sus hijas y a
sus nuevos hijos, Sarah y James, y Katie y Matt, que los ama!
16. Agradecimientos xv ARGENTINA UCES-Ciencias Empresariales,
Buenos Aires Fernando Ral Martnez Cuerda Universidad Abierta
Interamericana UAI, Buenos Aires Aldo Enrique Scagni Guillermo
Grosso Universidad Austral de Rosario, Ciencias Empresariales,
Buenos Aires Mara Florencia Giacomino Universidad Nacional de
Rosario UNR, Ciencias Econmicas y Estadsticas, Buenos Aires
Cristian Alfredo Gentile Marcelo Marchetti Mara Cristina Arriaga
Marisa Andrea Parolin Rubn Rodrguez Garay Vernica Calvo Universidad
Virtual de Quilmes, Buenos Aires Amanda Mirta Tartabini Andrs
Lefkovics Germn Alfredo Ricci Gustavo Sebastin Torre Leonardo Daro
Bertolino Marcelo Zalesnick Ricardo Daniel Pardo CHILE U. Adolfo
Ibez, Sede Pealoln Postgrados, Santiago Harry Havraneg Lorna Corts
U. de Santiago, Facultad de Administracin y Economa, Santiago
Carlos Gmez Eduardo Berrios Julia Lohan Sergio Lpez Universidad
Andrs Bello, Santiago Cristbal Schilling Kamel Lahsen Universidad
Catlica, Santiago Juan Pablo Subercaseaux Universidad Catlica del
Norte, Coquimbo Paulina Gutirrez Universidad de Antofagasta,
Antofagasta Ricardo Gaete Universidad de Chile, Santiago Erick
Spencer Ruff Universidad de Concepcin, Concepcin Carlos Baquedano
Universidad de Talca, Talca Sonlin Urra Universidad del Bo Bo,
Concepcin Margarita Chiang Universidad del Desarrollo, Santiago
Ernesto Amoros Universidad Mayor, Santiago Edmundo Durn COLOMBIA
Pontificia Universidad Javeriana, Bogot Carolina Otalora Luna
Humberto Valero Crdenas Jess Perdomo Ortiz Mara Fernanda Cabal
Escandn Patricia Chacn Navas Rmulo Campo Victoria Yuri Gorbaneff
Universidad de La Sabana, Bogot Gonzalo Trujillo Isabel Cristina
Jaramillo Jorge Ochoa Juan Carlos Guevara Mara Consuelo Torres
Rodrigo Mondragn Universidad Santo Toms, Bogot Gina Bonilla De
Cseres Luisa Ins Rojas COSTA RICA Universidad de Costa Rica, San
Jos Luis ngel Arroyo Venegas Universidad Estatal a Distancia
(UNED), San Jos Gerardo Ortega Aguilar Pearson Educacin agradece a
los centros de estudio y profesores usuarios de esta obra por su
apoyo y retroali- mentacin, elemento fundamental para esta nueva
edicin de Administracin.
17. Universidad Interamericana Laureate International
Universities, Heredia Elvis Fernndez Rivera Floribeth Sols Fernndez
Luis Cordero Araya EL SALVADOR Escuela Superior de Economa y
Negocios, San Salvador Esteban Ibarra Universidad Catlica de
Occidente, Santa Ana Carlos Salles Universidad Centroamericana Jos
Simen Caas, San Salvador Celinda Roldn Universidad Matas Delgado,
San Salvador Eduardo Paiz Colorado Universidad Nacional de El
Salvador, San Miguel Dinora Reyes Lisseth Saleh Mario Eugenio
Romero Mario Adalberto Machn Universidad Tecnolgica de El Salvador,
San Salvador Blanca Ruth Glvez Noris de Castaeda Salomn Ruiz
GUATEMALA Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala Rodolfo
Molina Universidad Galileo, Guatemala Jorge Ovalle Universidad
Mariano Glvez, Guatemala Julio Fuentes Universidad Rafael Landvar,
Guatemala Pamela Sagastume Patricia Rosada Silvia de Giraldo
HONDURAS Universidad Catlica de Honduras, Tegucigalpa Heddy Nez
Rossanna Crdova Universidad Catlica de Honduras, San Pedro Sula
Johana Manca Universidad de San Pedro Sula, San Pedro Sula Magda
Portillo Matilde Bonilla Universidad Nacional Autnoma de Honduras,
Tegucigalpa Antonio Caso Pasareal Universidad Pedaggica Nacional
Francisco Morazn, Tegucigalpa Osman Martnez Padilla Universidad
Tecnolgica Centroamericana Laureate International Universities,
Tegucigalpa Ana Lourdes Riera Ysica Goti Universidad Tecnolgica de
Honduras, San Pedro Sula Javier Meja Universidad Tecnolgica de
Honduras, Tegucigalpa Marcio Bulnes MXICO Centro Universitario de
Ciencias Econmico Administrativas, Jalisco Adriana Cordero Alfonso
Corts Ernesto Ral Gonzlez Jos Huerta Lourdes Balpuesta Prez Luz
Amparo Delgado Mara Teresa Carrillo Miriam del Carmen Vargas
Escuela Superior de Comercio y Administracin, Unidad Tepepan, IPN,
Mxico David Rodrguez Jimnez Jess Martines Mata Mara Elena Morales
Rodrguez Mara Laura Flores Roberto Garca Ramrez Facultad de
Ingeniera Qumica, Quintana Roo Gilberto Mireles Contreras Jess
Francisco Escalante Euan Instituto Tecnolgico de Celaya, Guanajuato
Mara Elosa lvarez Hernndez Mara Guadalupe Sarmiento Toache
Instituto Tecnolgico de Culiacn, Sinaloa Leticia Ruiz Instituto
Tecnolgico de Ensenada, Baja California Norte Armida valos Garca
Instituto Tecnolgico de Oaxaca, Oaxaca Araceli Lzaro Ruiz Instituto
Tecnolgico de Puebla, Puebla Rosa Bautista Snchez xvi
Agradecimientos
18. Instituto Tecnolgico de Zacatepec, Morelos Diana Mayra
Chavarra Estudillo Jos Altamirano Ziga Lamberto Flores Sandoval
Martha Elena Olmedo Vzquez Pedro Rueda Rodrguez Silvia Martnez
Burgos Instituto Tecnolgico Superior de Sinaloa, Sinaloa Carolina
Armendriz Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de
Occidente, Sonora Francisco Jess de la Maza Martnez de Pinillos
Jaime Borrego Navarro Mirna L. Lpez Torres Norma Yolanda Aguilar
Lpez ISU, Instituto Suizo de Gastronoma y Hotelera, Puebla Gabriela
Ortiz Gaytn Tecnolgico de Estudios Superiores de Ecatepec, Estado
de Mxico Alejandra Karina Martnez Medina Antonio Ramrez Amador
Rebeca Garca Ponce Ricardo Ochoa Irizann Tecnolgico de Monterrey,
campus Cuernavaca, Morelos Alejandra Caballero Dora Emilia Gonzlez
Tecnolgico de Monterrey, campus Ciudad de Mxico, Mxico Lauren
Bruett Mabbs Britt Tecnolgico de Monterrey, campus Chiapas, Chiapas
Judith Gutirrez Espanda Universidad Anhuac del Sur, Mxico Carlos
Barber Kuri Laura Alicia Calleros Universidad Anhuac Mayab,
Quintana Roo Marisol Cen Caamal J. Octavio A. Prez y Priego Judith
Towle Universidad Anhuac Oaxaca, Oaxaca Guillermo Monzn Guzmn
Universidad Autnoma de Baja California, Baja California Norte
Blanca Estela Berbal Escoto Fermn Guevara de la Rosa Rodolfo
Martnez Gutirrez Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, Chihuahua
Eduardo Arturo Lara Hernndez Felipe ngel Aguirre Francisco Manuel
Solrzano Chavira Universidad Autnoma de Chihuahua, Chihuahua
Alejandra Mara Carrillo Garca Elva Norma Martnez Murillo Eva
Guadalupe Anchondo Aguirre Jos Luis Coronado Quintana Luz Ernestina
Fierro Murga Mercedes Ogaz Alamillo Teresa de Jess Prez Chvez
Universidad Autnoma de Nuevo Len, Nuevo Len Jorge Castillo
Villarreal Mara Eugenia Garca de la Pea Norma Miriam Gonzlez
Salazar Pedro Cant Elizondo Universidad Autnoma de Tamaulipas,
Tamaulipas Alfonso Corts vila Homero Aguirre Milling Mara de
Lourdes Castillo Carrillo Mario Alberto Villarreal lvarez
Universidad Cristbal Coln, Mxico Rita Temprana Cano Universidad de
las Amricas Puebla (UDLAP), Puebla Fernando Inchaurregui Saldvar
Rafael Idoyagabeitia Universidad de Monterrey, Nuevo Len Guillermo
Garza Seplveda Universidad del Caribe, Quintana Roo Elda Leticia
Len Vite Universidad Iberoamericana, Puebla Elizabeth Bonifaz
Snchez Mara Margarita Victoria Romano Rodrguez Universidad
Interamericana para el Desarrollo, Quintana Roo Bertha Josefina
Aldana Guillermo Universidad Interamericana para el Desarrollo,
UNID, Hidalgo Mara Teresa Tovar Aguilar Universidad La Salle Bajo,
Guanajuato Alejandro Usabiaga Sashida Juan Ignacio Patio Esparza
Karen Gutirrez Michel Karina Guzmn Jurez Rafael Anaya Universidad
La Salle Cuernavaca, Morelos Iliana Martnez Snchez Jos Manuel
Mayorga Pascual Norma Patricia Chvez Yolanda Zamora Mariaca
Universidad Latina de Amrica, Mxico Carmelina Castillo Garca
Universidad Mesoamericana de San Agustn, Quintana Roo Tatiana
Isabel Cceres Romero Agradecimientos xvii
19. Universidad Modelo, Quintana Roo Cecilia Eugenia Rihani
Castilla Elsi Gabriela Gonzlez Cicero Universidad Nacional Autnoma
de Mxico, Facultad de Contadura y Administracin, Mxico Adriana Jos
Valenzuela Carlos Ruiz Daz Sonia Vital Bori Zoila Astocondor Ortiz
Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla (UPAEP), Puebla
Estela Vera Arenas Universidad Regiomontana, Nuevo Len Mayela Tern
Czares scar Huerta Granados Pablo Flores Rodrguez Rigoberto Vargas
Manzo Universidad Tecnolgica de Len, Guanajuato Efrn Ortiz Torres
UPIICSA IPN, Mxico Daniel Almanza Salas Eduardo Gutirrez Felipe de
Jess Zamora Goido Fernando Cern Martnez Jaime Arturo Meneses Mara
Guadalupe Bocanegra Mario Beltrn Garca Mnica Mendoza Ofir Ramrez
Patricia Carrillo Salcedo Roberto Prez Tenorio Rusalia Blsquez Pico
URSE, Facultad de Contadura y Administracin, Oaxaca Elizabeth
Vzquez Nio PANAM Universidad Americana, Panam Alberto Garca Magda
de Quiroz Dalys Kaa Universidad Latina, Panam Gladis de Hermosilla
Universidad Santa Mara La Antigua, Panam Ariel Crdoba Universidad
Tecnolgica de Panam, Panam Delia de Bentez Edith de Rivera Elis
Vargas Marga Graell Noris de Ramos Ramn Constable Sonia de Sevilla
PER Centrum Centro de Negocios PUCP, Lima Csar Ferradas Zegarra Jos
Carlos Veliz Palomino Universidad Catlica San Pablo, Arequipa Jorge
Angulo Paulet Universidad de Lima, Lima Marco Henrich Saavedra Mara
del Pilar Palacios Matos Yolanda Valle Velasco Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas, Lima Daniel Dvila Revoredo Viviana Pea
Cavassa Universidad Privada del Norte, Trujillo Dan Inolopu Alemn
Mara Del Carmen DAngelo Panizo Mara Eugenia Alfaro Snchez VENEZUELA
Universidad Catlica Andrs Bello (UCAB), Caracas Freddy Martn Luis
Gutirrez Mara Centeno Marmelys Ramos Pedro Carranza Universidad
Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA), Barquisimeto Joel
Torres Universidad de Carabobo (UC), Valencia Gladys Prez Yenitza
Poriet Universidad Metropolitana (UNIMET), Caracas Clariandis
Ribera Eduardo Font Zulay Rodrguez Yolanda Prez Universidad
Nacional Experimental Guayana (UNEG), Pto. Ordaz Lexter Marrero
Universidad Simn Bolvar (USB), Caracas Guillermo lvarez xviii
Agradecimientos
20. Bienvenido al mundo de la administracin! Una cosa es
segura: las organizaciones necesitan gerentes. Buenos gerentes. No,
no slo buenos gerentes, necesitan grandes gerentes! Requieren
personas que puedan establecer objetivos y planear lo que debe
realizarse para lograr esos objeti- vos. Las empresas necesitan
personas que puedan organizar y encargarse de las cosas para que
los objetivos se cumplan. Requieren personas que puedan dirigir y
motivar a otros a que trabajen por los objetivos; aquellos que
puedan impulsar sus planes y colaborar cuando sea necesario.Y nece-
sitan personas que puedan evaluar si los objetivos se lograron de
forma eficiente y eficaz y que puedan cambiar las cosas cuando sea
necesario. Estas personas son gerentes, y los grandes gerentes son
esenciales para las grandes organizaciones. Queremos iniciarle en
el camino que le llevar a convertirse en un gran gerente. Qu
implica ser un gerente en la actualidad? En la Parte Uno tratamos
el entorno que enfrentan los gerentes. El captulo 1 presenta una
introduccin a la administracin y las organizacio- nes. Cada vez que
enfrenta algo nuevo, necesita acostumbrarse a ello, y eso es lo que
hacemos en este captulo, acostumbrarlo a la adminis- tracin. En el
captulo 2 analizamos cmo ha cambiado la prctica de la administracin
con el tiempo. En el captulo 3 abordamos dos limitaciones sobre cmo
dirigen los gerentes: la cultura de la organizacin y el entorno
externo. El captulo 4 nos muestra los aspectos globales que
enfrentan las organizaciones actuales. Por ltimo, en el captulo 5
estudiamos los retos que enfrentan los gerentes para ser
socialmente responsables y ticos. Parte UnoUno Cmo definir el
terreno de los gerentes
21. Rosita Nunez Gerente de Marketing Lonza Inc. Allendale, New
Jersey MI TRABAJO: Soy gerente de desarrollo comercial de productos
qumicos para el mercado del cuidado personal (champs, desodorantes,
filtros solares). LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Trabajar con
nuestros clientes, quienes fabrican los productos que se utilizan
alrededor del mundo para hacer que la gente se vea y se sienta
mejor. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: No poder entregarle un producto
a un cliente debido a costos que estn fuera de mi control, como los
costos de la materia prima. EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO:
Utiliza todos los recursos, en especial a la gente, de forma
respetuosa y eficiente.Trata bien a las personas, exactamente como
quisieras que te trataran. Quines son? Conozca al gerente A lo
largo del captulo sabr ms sobre esta gerente real. 2
22. Introduccin a la administracin y las organizaciones En este
captulo presentaremos a los gerentes y lo que hacen. Algo que
descubrir es que el trabajo de los gerentes es de vital importancia
para las organizaciones, pero tambin ver que ser un gerente, un
buen gerente, no es fcil. Enfquese en los siguientes objetivos de
aprendizaje conforme lea y estudie este captulo. 1.1 Clasificar a
gerentes y empleados que no ocupan una posicin gerencial. pgina 4
1.2 Definir administracin. pgina 6 1.3 Describir funciones, roles y
habilidades de los gerentes y cmo est cambiando el trabajo
gerencial. pgina 7 1.4 Describir las caractersticas de una
organizacin. pgina 14 1.5 Explicar el valor de estudiar
administracin. pgina 14 3 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Captulo 1
23. El dilema de un gerente Allyson Koteski ama su trabajo como
gerente de la tienda Toys R Us en Annapolis, Maryland.1 Adora los
juguetes, el caos y el ruido que hacen muchsimos nios. Incluso ama
las largas e intensas horas de las agotadoras temporadas de
vacaciones. Debido a que la rotacin de personal es un asunto
importante en el mundo de las ventas al detalle, Allyson tambin
disfruta el reto de mantener motivados y comprometidos a sus
empleados para que no renuncien; y los clientes que ocasionalmente
se disgustan tampoco la perturban. Escucha con paciencia sus
problemas y trata de resolverlos de manera satisfactoria. As es la
vida de Allyson como gerente. Sin embargo, los minoris- tas saben
que personas con las habilidades y el entu- siasmo de Allyson para
administrar una tienda son pocas y difciles de encontrar. A pesar
de que el sala- rio promedio anual estimado por el Bureau of Labor
Statistics es de aproximadamente $84,000, manejar una tienda
minorista no es la carrera a la que aspiran la mayora de los
graduados universitarios. Atraer y mantener gerentes talentosos
sigue siendo un reto para Toys R Us y otros minoristas. Suponga que
est a cargo del reclutamiento de personal para una gran cadena de
tiendas minoristas y quisiera lograr que graduados universitarios
consideraran la administracin de tiendas como una opcin de carrera.
Usted qu hara? Allyson Koteski es un buen ejemplo de cmo son los
gerentes exitosos actuales y de las habilidades que deben tener
para lidiar con los problemas y retos gerenciales del siglo XXI.
Este libro trata sobre el importante trabajo directivo que Allyson
y millones de gerentes como ella realizan. La realidad que
enfrentan los gerentes de hoy en da es que el mundo ha cambiado. En
centros de trabajo de todo tipo, oficinas, restaurantes, tiendas
minoristas, fbricas, etctera, los gerentes deben lidiar con nuevas
formas de organizar el trabajo. En este captulo le presentamos
gerentes y a la administracin por medio de un anlisis de quines son
los gerentes, qu hacen y qu es una organizacin. Por ltimo,
concluimos el captulo con una explicacin de por qu es importante
estudiar administracin. QUINES SON LOS GERENTES? Es posible que los
gerentes no resulten lo que usted esperaba. Sus edades varan entre
los 18 y los 80 aos de edad. Dirigen tanto grandes empresas como
aquellas que apenas empiezan. Se encuentran en departamentos de
gobierno, hospitales, pequeos negocios, agencias no lucrativas,
museos, escuelas e incluso en organizaciones no tradicionales como
campaas polticas y cooperativas de consumo. Tambin es posible
encontrar gerentes desempeando funciones directivas en cualquier
pas del mundo. Adems, algunos geren- tes son de alto nivel,
mientras que otros son de primera lnea. Y en la actualidad, los
gerentes pueden ser tanto hombres como mujeres, aunque el nmero de
mujeres que son gerentes de alto nivel an es bajo (vea la figura
1-1). En 2007 solo haba 12 muje- res presidentas dirigiendo
empresas importantes en Estados Unidos.2 Pero sin importar dnde se
encuentren o el gnero de los gerentes, el hecho es que tienen
trabajos apa- sionantes y desafiantes, y las organizaciones ms que
nunca necesitan gerentes en estos 4 OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.1 H.
Darr Beiser 2007 USAToday. Reimpreso con autorizacin.
24. Captulo Uno Introduccin a la administracin y las
organizaciones 5 gerente Alguien que coordina y supervisa el
trabajo de otras personas para lograr los objetivos de la empresa.
Figura 11 Mujeres en posiciones gerenciales alrededor del mundo
Fuentes: Metrics Pyramid Catalyst,
www.catalyst.org/knowledge/metricspyramid, 12 de febrero de 2008;
M.Fackler, Career Women in Japan Find a Blocked Path, NewYorkTimes
online, www.nytimes.com, 6 de agosto de 2007; 2006 Australian
Census of Women in Leadership, Equal Opportunity for Women in the
Workplace Agency, www.eowa.gov.
au/Australian_Women_in_Leadership_Census.asp. tiempos inciertos,
complejos y caticos. Los gerentes importan! Cmo lo sabemos? Gallup
Organization, que ha encuestado a millones de empleados y decenas
de miles de geren- tes, encontr que la variable ms importante
relacionada con la productividad y lealtad de los empleados no son
el salario, las prestaciones o el ambiente de trabajo; es la
calidad de la relacin entre los empleados y sus jefes directos.3
Adems, la empresa de consultora global Watson Wyatt Worldwide
encontr que la forma en que una empresa dirige a su personar puede
incidir significativamente en su rendimiento financiero.4 De tales
reportes concluimos que los gerentes importan! Sola ser muy
sencillo definir quines eran los gerentes: eran los miembros admi-
nistrativos que les decan a otros qu hacer y cmo hacerlo. Era
simple diferenciar a gerentes de empleados sin una posicin
gerencial. Pero ya no es tan sencillo. En muchas orga- nizaciones,
la naturaleza cambiante del trabajo ha atenuado la diferencia entre
gerentes y empleados sin una posicin gerencial. Muchos trabajos de
carcter operativo ahora incluyen actividades gerenciales.5 Por
ejemplo, en las instalaciones de General Cable Corporation en Moose
Jaw, Saskatchewan, Canad, las responsabilidades directivas se
comparten entre gerentes y miembros del equipo. La mayora de los
empleados en Moose Jaw estn capacitados en varias disciplinas y
cuentan con diversas habilidades. En un solo turno un empleado
puede ser lder de un equipo, operador de maquinaria, tc- nico de
mantenimiento, inspector de calidad y planificador de mejoras.6
Entonces, cmo definimos quines son los gerentes? Un gerente es
alguien que coor- dina y supervisa el trabajo de otras personas
para que se logren los objetivos de la organi- zacin. El trabajo de
un gerente no tiene que ver con logros personales, sino con ayudar
a otros a realizar su trabajo. Esto puede significar la coordinacin
del trabajo de un departa- mento o supervisar a una sola persona.
Podra involucrar la coordinacin de las activida- des de un equipo
de personas de distintos departamentos o incluso de personas ajenas
a la organizacin, como empleados temporales o empleados que
trabajan con proveedores de la organizacin. Tambin tenga presente
que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas con
coordinar y supervisar el trabajo de otros. Por ejemplo, un
supervisor de reclamaciones de seguros tambin puede procesar las
reclamaciones adems de coor- dinar las actividades laborales de
otros empleados de reclamaciones. Existe alguna forma de clasificar
a los gerentes de una empresa? En organizaciones estructuradas de
forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirmide,
debido a que hay ms empleados en los niveles organizacionales ms
bajos que en los niveles superiores), suele suceder que se
clasifique a los gerentes como de primera lnea, geren- tes de nivel
medio y gerentes de nivel alto (vea la figura 1-2). En el nivel ms
bajo de la administracin, los gerentes de primera lnea dirigen el
trabajo del personal que por lo general est involucrado con la
produccin de la organizacin o con el servicio a los clientes de la
empresa. Los gerentes de primera lnea con frecuencia se conocen
como supervisores pero tambin pueden recibir el nombre de gerentes
de turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes
de oficina. Los gerentes de nivel medio son aquellos que gerentes
de primera lnea Nivel ms bajo de la administracin que dirige el
trabajo del personal, y que por lo general est involucrado directa
o indirectamente con la produccin de la organizacin o con el
servicio a los clientes de la empresa. Mujeres en la administracin
Mujeres en trabajos gerenciales de alto nivel Australia 41.9 por
ciento 3.0 por ciento Canad 36.3 por ciento 4.2 por ciento Alemania
35.6 por ciento N/R Japn 10.1 por ciento N/R Filipinas 57.8 por
ciento N/R Estados Unidos 50.6 por ciento 2.6 por ciento
25. 6 Parte Uno Cmo definir el terreno de los gerentes
ticaRazonamiento crtico sobre Qu tan rpido deben lograr los
gerentes la eficiencia o la eficacia? Cada vez ms y ms municipios
utilizan sistemas de posicionamiento global (GPS) para rastrear el
uso y el mal uso de vehculos oficiales.7 Por ejemplo, en Islip, New
York, los dispositivos GPS instalados en vehculos gubernamentales
ahorraron alrededor de 14,000 galones de combustible en un periodo
de tres meses, comparado con el ao anterior. Un ejecutivo del
gobierno de Islip expres que los empleados saben que estn siendo
observados y no utilizan los vehculos oficiales para cuestiones
personales. Aunque la mayora de las entidades gubernamentales que
han instalado estos dispositivos GPS dicen que el propsito es
mejorar el mantenimiento y despliegue de vehculos y no atrapar a la
gente holgazaneando, algunos empleados piensan lo contrario. Qu
opina al respecto? El ser eficiente y eficaz vale ms que el hecho
de que los empleados piensen que los gerentes los estn vigilando?
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.2 Gerentes de nivel alto Gerentes de
nivel medio Gerentes de primera lnea Empleados sin una posicin
gerencial Figura 12 Niveles de administracin se encuentran entre el
nivel ms bajo y el ms alto de la organizacin. Estos gerentes
dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea y pueden
ostentar ttulos como gerente regional, lder de proyecto, gerente de
tienda o gerente de divisin. En los niveles superiores de la
organizacin se encuentran los gerentes de nivel alto, quienes son
responsables de tomar las decisiones de la empresa y de establecer
los planes y objetivos que afectan a toda la organizacin. Estos
individuos por lo general se conocen como vicepresidente ejecutivo,
presi- dente, director administrativo, director de operaciones,
director ejecutivo o tambin como CEO. En el dilema del principio de
este captulo, Allyson Koteski es una gerente de nivel medio. Como
gerente de tienda es responsable del desempeo de sta, pero tambin
es una de los aproximadamente 1,500 gerentes de tienda de toda la
empresa y le reporta a alguien de la oficina central del
corporativo. Sin embargo, no todas las organizaciones trabajan con
esta forma piramidal tradicio- nal. Por ejemplo, algunas empresas
estn configuradas de manera ms general y realizan el trabajo por
medio de equipos de empleados en constante cambio, los cuales pasan
de un proyecto a otro segn lo demande el trabajo. Aunque no es tan
fcil decir quines son los gerentes en estas organizaciones, sabemos
que alguien debe desempear esa funcin; es decir, debe haber alguien
que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si ese
alguien cambia conforme cambian las tareas o proyectos laborales.
Explique en qu se diferencian los gerentes y los empleados sin una
posicin gerencial. Describa cmo clasificar a los gerentes de las
organizaciones. Vaya a la pgina 18 para ver qu tan bien maneja este
material. REPASO RPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.1 QU ES LA
ADMINISTRACIN? En pocas palabras, la administracin es a lo que se
dedican los gerentes. Pero esta sencilla afirmacin no nos dice
mucho, o s? Una mejor explicacin es que la administracin invo-
lucra la coordinacin y supervisin de las actividades de otros, de
tal forma que stas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Ya
sabemos que coordinar y supervisar el trabajo de otros es lo que
distingue una posicin gerencial de una que no lo es. Sin embargo,
esto no significa que los gerentes puedan hacer lo que quieran en
cualquier momento, en cual- quier lugar o de cualquier forma. Por
el contrario, la administracin implica garantizar tica
26. Captulo Uno Introduccin a la administracin y las
organizaciones 7 eficacia Hacer las cosas correctas o realizar
actividades de tal forma que se logren los objetivos de la
organizacin. eficiencia Hacer bien las cosas o lograr los mejores
resultados a partir de la menor cantidad de recursos. administracin
Coordinacin y supervisin de las actividades laborales de otras
personas de tal manera que se realicen de forma eficiente y eficaz.
Logro de objetivos Eficacia (fines) Uso de recursos La
administracin se esfuerza por: Desperdiciar pocos recursos (alta
eficiencia) Lograr objetivos difciles (alta eficacia) Eficiencia
(medios) Poco desperdicio Grandes logros Figura 13 Eficiencia y
eficacia en la administracin OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.3 gerentes
de nivel alto Gerentes que se encuentran cerca o en los niveles ms
altos de la estructura organizacional; son los responsables de
tomar las decisiones de la empresa y de establecer los objetivos y
planes que afectan a toda la organizacin. que la gente responsable
de realizar actividades laborales las realice de forma eficiente y
eficaz, o al menos es a lo que aspiran los gerentes. La eficiencia
se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor
cantidad de recursos. Debido a que los gerentes cuentan con escasos
recursos (incluidos personal, dinero y equipo), se encargan de
utilizar eficientemente dichos recursos. Con frecuencia a esto se
le conoce como hacer bien las cosas, es decir, no desperdiciar
recursos. Por ejemplo, en la planta de HON Company en Cedartown,
Georgia, donde los empleados fabrican y ensamblan muebles de
oficina, se implementaron tcnicas eficientes de manu- factura a
travs de medidas como reduccin de los niveles de inventario,
disminucin del tiempo de fabricacin de productos y disminucin de
las tasas de productos defectuosos. Estas prcticas de trabajo
eficiente representaron para la planta una reduccin de costos de
aproximadamente $7 millones en un ao.8 Sin embargo, no basta el
simple hecho de ser eficiente. La administracin tambin se ocupa de
ser eficaz, realizar actividades tales que se logren los objetivos
organizacionales. La eficacia se suele describir como hacer las
cosas correctas; es decir, realizar aquellas actividades que
ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas. Por ejemplo, en la
fbrica HON, los objetivos incluyen satisfacer las rigurosas
demandas de los clientes, ejecutar estrategias de manufactura de
clase mundial y hacer que el trabajo de los empleados sea ms
sencillo y seguro. Por medio de diversas iniciativas se plantearon
estos objetivos y se lograron. Mientras que la eficiencia tiene que
ver con los medios para que las cosas se hagan, la efica- cia tiene
que ver con los fines o los logros de los objetivos de la
organizacin (vea la figura 1-3). En organizaciones exitosas, la
alta eficiencia y la alta eficacia por lo general van de la mano.
Una mala administracin (la cual da pie a un bajo rendimiento)
generalmente implica ser ineficiente e ineficaz o ser eficaz pero
ineficiente. QU HACEN LOS GERENTES? Describir lo que hacen los
gerentes no es fcil. As como no hay dos organizaciones iguales, no
hay dos trabajos gerenciales iguales. A pesar de esto,
investigadores en administracin han desa- rrollado tres enfoques
para describir lo que hacen los gerentes: funciones, roles y
habilidades. En esta seccin analizaremos cada enfoque y veremos cmo
cambia el trabajo de un gerente. gerentes de nivel medio Gerentes
que se encuentran entre el nivel ms bajo y los ms altos de la
organizacin; son quienes dirigen el trabajo de los gerentes de
primera lnea. Defina qu es la administracin. Explique por qu la
eficiencia y la eficacia son importantes en la administracin. Vaya
a la pgina 18 para ver qu tan bien maneja este material. REPASO
RPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.2 Quines son? CARA A CARA
CONSIDERA QUE LAS INICIATIVAS PARA LOGRAR LA EFICIENCIA QUE ESTN
RELACIONADAS CON VIGILAR A LOS EMPLEADOS SON TICAS? No, ya que
socavan la confianza. Si los empleados van a ser vigilados, comun-
queselos claramente.
27. 8 Parte Uno Cmo definir el terreno de los gerentes
Planeacin Definir objetivos, establecer estrate- gias y desarrollar
planes para coor- dinar actividades Dirige a Organizacin Determinar
lo que es necesario realizar, cmo llevarlo a cabo y con quin se
cuenta para hacerlo Direccin Motivar, dirigir y cualesquier otras
acciones involucradas con dirigir al personal Control Dar
seguimiento a las actividades para garantizar que se logren
conforme a lo planeado Alcanzar los propsitos establecidos por la
organizacin Figura 14 Funciones de la administracin FUNCIONES DE LA
ADMINISTRACIN De acuerdo con el enfoque de las funciones, los
gerentes realizan ciertas actividades o fun- ciones mientras
coordinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros. Cules son
estas funciones? A principios del siglo veinte, Henri Fayol, un
empresario francs, propuso por primera vez que todos los gerentes
ejecutan cinco funciones: planear, organizar, mandar, coordinar y
controlar.9 Hoy en da estas funciones se han resumido a cuatro:
planeacin, organizacin, direccin y control (vea la figura 1-4).
Veamos brevemente cada una de estas funciones. Si no tiene un
destino especfico en mente, entonces bastar cualquier camino. Sin
embargo, si quiere llegar a algn lado en particular, necesita
planear la mejor ruta para llegar ah. Como una organizacin existe
con el fin de lograr algn propsito en particu- lar, alguien debe
definir dicho propsito y los medios para lograrlo. La administracin
es ese alguien. Como los gerentes se ocupan de la planeacin,
definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y
desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades. Los
gerentes tambin son responsables de acordar y estructurar el
trabajo para cum- plir con las metas de la empresa. A esta funcin
la llamamos organizacin. Cuando los gerentes organizan, determinan
las tareas por realizar, quin las llevar a cabo, cmo se agruparn,
quin le reportar a quin y dnde se tomarn las decisiones. Toda
empresa cuenta con personal, y el trabajo de un gerente es trabajar
con personas y a travs de ellas cumplir con los objetivos. sta es
la funcin de direccin. Cuando los gerentes motivan a sus
subordinados, ayudan a resolver conflictos en los grupos de
trabajo, influyen en los individuos o equipos cuando trabajan,
seleccionan el canal de comunica- cin ms efectivo o lidian de
cualquier forma con asuntos relacionados con el comporta- miento
del personal, estn dirigiendo. La funcin final de la administracin
es el control. Una vez que los objetivos y pla- nes estn
establecidos (planeacin), las tareas y acuerdos estructurales
dispuestos (orga- nizacin), y la gente contratada, entrenada y
motivada (direccin), debe haber alguna evaluacin para ver si las
cosas marchan segn lo planeado. Para asegurarse de que los
objetivos se estn cumpliendo y que el trabajo se est llevando a
cabo como debe ser, los gerentes deben dar seguimiento y evaluar el
rendimiento. El rendimiento real debe compararse con los objetivos
establecidos. Si dichos objetivos no se estn logrando, es tra- bajo
del gerente reajustar el trabajo. Este proceso de seguimiento,
comparacin y correc- cin es la funcin de control. Qu tan bien
describe el enfoque de las funciones lo que hacen los gerentes? Los
gerentes siempre planean, organizan, dirigen y luego controlan? En
realidad, es probable que lo que un gerente hace no siempre ocurra
en esta secuencia. Sin importar el orden en que se ejecuten estas
funciones, el hecho es que los gerentes s planean, organizan,
dirigen y controlan cuando trabajan. Para ilustrar lo anterior,
vuelva a leer la historia que inicia este captulo. Qu ejemplos de
funciones gerenciales observa? Cuando Allyson tra- baja para
mantener motivados y comprometidos a sus empleados, eso es dirigir.
Cuando trata con clientes no satisfechos, tiene que controlar,
dirigir y tal vez incluso planear. Aunque el enfoque de las
funciones se utiliza mucho para describir lo que hacen los
gerentes, algunos argumentan que no es importante.10 Veamos otra
perspectiva. ROLES GERENCIALES Henry Mintzberg, un investigador de
administracin muy conocido, estudi a gerentes rea- les en sus
centros de trabajo y concluy que lo que hacen puede describirse
mejor si observa- mos los roles que desempean en el trabajo.11 El
trmino roles gerenciales se refiere a accio-
28. Captulo Uno Introduccin a la administracin y las
organizaciones 9 roles decisorios Roles de los gerentes que
conllevan la toma de decisiones. roles informativos Roles de los
gerentes que implican reunir, recibir y transmitir informacin.
Roles gerenciales segn Mintzberg Roles interpersonales
Representante Lder Enlace Roles informativos Monitor Difusor
Portavoz Roles decisorios Emprendedor Manejador de problemas
Asignador de recursos Negociador Figura 15 Roles de los gerentes
segn Mintzberg Adaptado de Mintzberg, Henry, The Nature of
Managerial Work, 1 Edicin, 1980, pp. 93-94. nes o comportamientos
especficos que se esperan de un gerente. (Piense en los diferentes
roles que desempea como estudiante, empleado, miembro de una
organizacin estudian- til, voluntario, hermano, etc., y en las
distintas cosas que se esperan de usted en estos roles). Como
muestra la figura 1-5, los 10 roles de Mintzberg estn agrupados en
torno a relaciones interpersonales, la transferencia de informacin
y la toma de decisiones. Los roles interpersonales son aquellos que
involucran personas (subordinados y per- sonas ajenas a la
organizacin) y otros deberes que son de naturaleza ceremonial y
simb- lica. Los tres roles interpersonales son representante, lder
y enlace. Los roles informativos involucran reunir, recibir y
transmitir informacin. Los tres roles informativos son moni- tor,
difusor y portavoz. Por ltimo, los roles decisorios conllevan la
toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son
emprendedor, manejador de problemas, asig- nador de recursos y
negociador. Como los gerentes desempean estos roles, Mintzberg
propuso que sus actividades incluan tanto la reflexin
(razonamiento) como la accin (ejecucin).12 Podemos apre- ciar ambos
roles al principio del captulo. La reflexin se aprecia cuando
Allyson escu- cha pacientemente los problemas de los clientes, y la
accin ocurre cuando Allyson resuelve dichos problemas. Varios
estudios posteriores han demostrado la validez de las categoras de
roles de Mintzberg, y las pruebas en general apoyan la idea de que
los gerentes, sin importar el tipo roles interpersonales Roles de
los gerentes que involucran personas y otros deberes que son de
naturaleza ceremonial y simblica. roles gerenciales Categoras
especficas del comportamiento gerencial. control Funcin
administrativa que implica dar seguimiento, comparar y corregir el
rendimiento laboral. planeacin Funcin administrativa que involucra
definir objetivos, establecer estrategias para lograr dichos
objetivos, y desarrollar planes para integrar y coordinar
actividades. organizacin Funcin administrativa que involucra
acordar y estructurar el trabajo para cumplir los objetivos de la
organizacin. direccin Funcin administrativa que involucra trabajar
con personas y a travs de ellas cumplir los objetivos
organizacionales.
29. 10 Parte Uno Cmo definir el terreno de los gerentes De
acuerdo con Henry Mintzberg, los gerentes desempean varios roles,
uno de los cuales nombr como rol interpersonal. En esta funcin el
gerente depende en gran medida de sus habilidades con las personas
para ser tanto un lder que motive a sus subordinados, como un
enlace que mantiene una red de contactos externos que ayudan a
mantener el flujo de informacin. El rol interpersonal tambin
implica que el gerente realice ciertos deberes simblicos como
firmar documentos legales y de la empresa. de organizacin o nivel
en la organizacin, desempean roles parecidos.13 Sin embargo, el
nfasis que los gerentes dan a los diferentes roles parece cambiar
con el nivel en la organizacin.14 En niveles ms altos de la
empresa, los roles de difusor, representante, negociador, enlace y
portavoz son ms importantes, mientras que el rol de lder (como
Mintzberg lo defini) es ms importante para los gerentes de menor
nivel que para los de nivel medio o alto. Entonces cul enfoque es
mejor, el de funciones o el de roles? Aunque cada uno des- cribe lo
que hacen los gerentes, el enfoque de funciones parece ser la mejor
forma de descri- bir el trabajo de un gerente. Las funciones
clsicas proporcionan mtodos claros y discretos para clasificar las
miles de actividades que realizan los gerentes y las tcnicas que
utilizan en trminos de las funciones que llevan a cabo para lograr
los objetivos.15 Sin embargo, el enfoque de roles de Mintzberg
ofrece otra visin con respecto al trabajo de un gerente.
HABILIDADES DE LOS GERENTES Dell Inc. es una empresa que comprende
la importancia de las habilidades de los geren- tes.16 Dicha compaa
inici un programa intensivo de cinco das de entrenamiento externo
para los gerentes de primera lnea como una forma de mejorar sus
operaciones. Uno de los directores de capacitacin y desarrollo de
Dell pens que ste era el mejor camino para formar lderes que
pudieran desarrollar una slida relacin con sus emplea- dos de
primera lnea. Qu aprendieron los supervisores de la capacitacin de
habilida- des? Entre las cosas que mencionaron destacan que
aprendieron a comunicarse de forma ms efectiva y a abstenerse de
sacar conclusiones precipitadas al tratar un problema con un
empleado. Qu tipo de habilidades necesitan los gerentes? Robert L.
Katz desarroll un enfoque para describir las habilidades
gerenciales; concluy que los gerentes necesitan tres habi- lidades
bsicas: tcnicas, humanas y conceptuales. La figura 1-6 muestra la
relacin entre estas habilidades y los niveles de administracin.17
Las habilidades tcnicas son el conoci- miento especfico del trabajo
y las tcnicas necesarias para realizar competentemente las tareas
laborales. Estas habilidades suelen ser ms importante en el caso de
los gerentes de primera lnea, ya que por lo general manejan
empleados que utilizan herramientas y tcnicas para manufacturar los
productos de la empresa o para dar servicio a los clientes. Con
frecuencia, los empleados con excelentes habilidades tcnicas son
promovidos a posi- ciones de gerentes de primera lnea. Por ejemplo,
Mark Ryan de Verizon Communications maneja aproximadamente 100
tcnicos que dan servicio a medio milln de clientes de la empresa.
Sin embargo, antes de convertirse en gerente, Ryan era un tcnico de
telefona. Ryan dice que el lado tcnico del negocio es importante,
pero el manejo de las personas y el reconocimiento de la gente que
hace un trabajo excepcional es lo que nos [Verizon] va a llevar al
xito.18 Ryan es un gerente que tiene habilidades tcnicas y que
tambin reconoce
30. Captulo Uno Introduccin a la administracin y las
organizaciones 11 habilidades humanas Capacidad de trabajar bien
con otras personas tanto individualmente como en grupo. habilidades
tcnicas Conocimiento especfico del trabajo y de las tcnicas
necesarias para realizar competentemente tareas laborales. Figura
17 Habilidades gerenciales importantes Delegar eficazmente
(asegurarse de que el trabajo se hace bien). Ser un comunicador
eficaz. Razonar crticamente. Administrar la carga de
trabajo/tiempo. Identificar claramente los roles de los empleados.
Crear un entorno de apertura, confianza y reto. Fuentes: Basado en
Management PracticesThat Work, McKinsey Quarterly Chart Focus
Newsletter, www.mckinsey- quarterly.com/newsletters/chartfocus,
septiembre de 2007; P.Korkki, Young Workers: U Nd 2 Improve Ur
Writing Skills, NewYorkTimes online, www.nytimes.com, 26 de agosto
de 2007; y J.Jenkins, The Bottom Line on ImproperlyTrained Leaders,
AMA Leaders EDGE, www.amanet.org/LeadersEdge, diciembre de 2005. la
importancia de las habilidades humanas, las cuales involucran la
capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de manera
individual como en grupo. Debido a que todos los gerentes tienen
que ver con personas, estas habilidades son igualmente importantes
en todos los niveles de la administracin. Los gerentes con buenas
habilidades humanas obtienen lo mejor de su gente. Ellos saben cmo
comunicarse, motivar, dirigir e inspirar entusiasmo y confianza.
Por ltimo, las habilidades conceptuales son las habilidades que los
gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas. A travs de estas habilidades, los gerentes
ven la organizacin como un todo, comprenden la rela- cin entre
diversas subunidades y visualizan cmo encaja la organizacin en su
entorno general. Estas habilidades son las ms importantes para
gerentes de alto nivel. En la figura 1-7 aparecen algunas otras
habilidades gerenciales importantes que se han identificado en
varios estudios. En los centros de trabajo actuales, demandantes y
din- micos, los empleados que desean ser activos valiosos deben
actualizar constantemente sus habilidades y realizar esfuerzos
adicionales en otras reas distintas a sus campos especficos de
trabajo. Como pensamos que comprender y desarrollar habilidades
gerenciales es muy importante, hemos incluido un acceso a la red
sobre habilidades en mymanagementlab. Ah encontrar material sobre
desarrollo de habilidades as como diversos ejercicios inte-
ractivos relacionados. Conforme estudie las cuatro funciones
gerenciales a lo largo del libro, podr practicar algunas
habilidades clave de un gerente. Aunque un simple ejercicio para el
desarrollo de habilidades no lo har un experto en un instante, le
dar una comprensin inicial de algunas de las habilidades que deber
dominar para ser un gerente eficaz. CMO EST CAMBIANDO ELTRABAJO DE
UN GERENTE En las oficinas centrales de Best Buy, ms del 60 por
ciento de los 4,000 empleados ahora son evaluados nicamente de
acuerdo con tareas o resultados. Las personas asalariadas invierten
el tiempo necesario para realizar su trabajo. Dichos empleados
presentan mejores relaciones con sus familiares y amigos, ms
lealtad con la empresa y ms concentracin y energa. La productividad
ha aumentado un 35 por ciento. Los empleados dicen que no saben si
traba- jan menos horas; han dejado de contar. Tal vez lo ms
importante sea que han encontrado nuevas formas para ser
eficientes.19 Bienvenido al nuevo mundo de la administracin!
habilidades conceptuales Capacidad de pensar y conceptualizar
situaciones abstractas y complejas. Gerentes de nivel alto Gerentes
de nivel medio Gerentes de niveles inferiores Importancia
Habilidades conceptuales Habilidades humanas Habilidades tcnicas
Figura 16 Habilidades necesarias en los distintos niveles
gerenciales Quines son? CARA A CARA HABILIDADES QUE SON IMPORTANTES
PARA M COMO GERENTE: Administracin del tiempo, habilidades humanas
y capacidad de escuchar PUEDES DESARROLLAR TUS HABILIDADES Leyendo
material ajeno a tu negocio y a tu rea geogrfica.
31. 12 Parte Uno Cmo definir el terreno de los gerentes Efecto
del cambio Cambios tecnolgicos (digitalizacin) Cambios relacionados
con amenazas a la seguridad Mayor nfasis en la tica de la
organizacin y de los gerentes Mayor competitividad Servicio al
cliente Innovacin Globalizacin Eficiencia y productividad
Redefinicin de valores Recuperacin de la confianza Mayor
responsabilidad Administracin de riesgos Incertidumbre con respecto
a futuras fuentes de energa y precios Centros de trabajo
reestructurados Preocupaciones relacionadas con la discriminacin
Preocupaciones sobre globalizacin Ayuda a los empleados
Desplazamiento de los lmites de la organizacin Centros de trabajo
virtuales Fuerza de trabajo ms mvil Acuerdos laborales flexibles
Empleados con mayor potencial Equilibrio entre la vida laboral y la
personal CambioFigura 18 Cambios que afectan el trabajo de los
gerentes En el mundo actual, los gerentes lidian con centros de
trabajo dinmicos, amenazas de seguridad, cuestiones ticas,
incertidumbres econmicas y polticas globales, y avan- ces
tecnolgicos. Por ejemplo, el gerente de A&R Welding en Atlanta
tuvo que encontrar la forma de mantener empleados a sus soldadores
mientras la demanda de los clientes locales fluctuaba. Su solucin:
formar equipos especiales de soldadores y enviarlos fuera del
estado a trabajar en proyectos contratados.20 O considere los retos
gerenciales que enfrent Paul Raines, gerente de la divisin sur de
Home Depot, despus de que el hura- cn Katrina golpe Nueva Orleans,
Biloxi, Gulfport y otras comunidades de la Costa del Golfo. Expres
que ubicada la compaa en Atlanta, en el centro del huracn, el
personal de diferentes divisiones (mantenimiento, HR [recursos
humanos], logstica) trabaj 18 horas diarias para superar obstculos
y llevar las cosas donde deban estar. Las acciones de la empresa
antes, durante y despus de la tormenta dieron como resultado que
slo 10 de las 33 tiendas de la compaa que estuvieron en la
trayectoria de Katrina no reabrieran al siguiente da.21 Aunque es
probable que la mayora de los gerentes no tengan que trabajar bajo
tales circunstancias extremas, el hecho es que la forma en que los
gerentes dirigen est cambiando. La figura 1-8 muestra algunos de
los cambios ms importantes que enfrentan los gerentes. A travs del
libro explicaremos stos y otros cambios y cmo afectan la forma en
que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Queremos
resaltar dos de estos cambios: la creciente importancia de los
clientes y la innovacin. Importancia de los clientes para el
trabajo de los gerentes John Chambers, presidente de Cisco Systems,
gusta de escuchar los mensajes de voz que le envan clientes
insatisfechos. l dice, los correos electrnicos resultaran ms
eficientes, pero quiero escuchar la emocin, or la frustra- cin,
percibir el nivel de satisfaccin de quien llama con respecto a la
estrategia que estamos empleando. Eso no puedo obtenerlo a travs de
un correo electrnico.22 ste es un gerente que comprende la
importancia de los clientes. Usted necesita clientes. Sin ellos, la
mayora de las empresas dejaran de existir. Sin embargo, durante
mucho tiempo se ha pensado que enfo- carse en el cliente es
responsabilidad de las personas de marketing. Dejemos que los de
mar- keting se ocupen de los clientes es lo que expresaban muchos
gerentes. Sin embargo, estamos descubriendo que las actitudes y el
comportamiento de los empleados tienen un papel impor-
32. Captulo Uno Introduccin a la administracin y las
organizaciones 13 tante en la satisfaccin del cliente. Por ejemplo,
a los pasajeros de Qantas Airways se les pidi que opinaran sobre
sus necesidades bsicas en los viajes areos. Casi todos los factores
men- cionados tenan que ver con las acciones de los empleados de la
compaa, desde la pronta entrega del equipaje, la cortesa y
eficiencia de la tripulacin, la ayuda con las conexiones, hasta el
registro rpido y amable.23 En la actualidad, la mayora de los
empleados de los pases desarrollados se desenvuelven en empleos de
servicio. Por ejemplo, casi el 79 por ciento de la fuerza laboral
de Estados Unidos se encuentra en la industria de servicios. En
Australia, el 71 por ciento trabaja en esta misma industria; en el
Reino Unido, Alemania y Japn, los porcen- tajes son 76, 70 y 73,
respectivamente.24 Ejemplos de empleos de servicio incluyen a
represen- tantes de soporte tcnico, empleados de mostrador de
restaurantes de comida rpida, repre- sentantes de ventas, maestros,
meseros, enfermeras, tcnicos en reparacin de computadoras,
oficinistas de atencin al pblico, consultores, agentes de compras,
representantes de crditos, asesores financieros y cajeros de
bancos. Los gerentes estn aceptando que proporcionar de forma
sistemtica un servicio de alta calidad al cliente es bsico para la
supervivencia y el xito en el competitivo entorno actual, y que los
empleados son una parte importante de esa ecua- cin.25 La
implicacin es clara: los gerentes deben crear una organizacin
sensible al cliente, en la que los empleados sean amistosos,
amables, accesibles, preparados, listos para responder a las
necesidades de los clientes y dispuestos a hacer lo necesario para
satisfacerlos.26 En varios captulos analizaremos la administracin
del servicio al cliente. Importancia de la innovacin en el trabajo
de los gerentes. Nada es ms riesgoso que no inno- var.27 La
innovacin significa hacer las cosas de modo distinto, explorar
nuevos territorios y tomar riesgos. Y la innovacin no es slo para
organizaciones de alta o sofisticada tecnologa. Podemos encontrar
ejemplos de innovacin en todo tipo de organizaciones. Por ejemplo,
el gerente de la tienda Best Buy en Manchester, Connecticut,
entiende claramente la importan- cia de hacer que sus empleados
sean innovadores, una tarea que particularmente representa un reto,
ya que la tienda promedio Best Buy cuenta con personal joven que
slo ha tenido uno o dos empleos. La complejidad de los productos
demanda un alto nivel de entrena- miento, pero las diversas
distracciones que tientan a los empleados en edad universitaria
mantienen elevado el potencial de rotacin. Sin embargo, el gerente
abord el problema haciendo que sus empleados propusieran nuevas
ideas. Una idea, un equipo de cierre, en el que los empleados
programaban trabajar a la hora del cierre de la tienda, cerraban
juntos la tienda y se iban juntos como un equipo, tuvo un efecto
notable en la actitud y compro- miso de los empleados.28 En varios
captulos estudiaremos la innovacin. En sus tiendas, Apple
proporciona servicio al cliente con el mismo alto nivel que con el
que cuentan sus legendarios productos de cmputo. Aqu, en Genius
Bar, una de las tiendas de la empresa en NuevaYork, un tcnico
calificado da asesora y ayuda a un cliente. En Genius Bar no slo
hay personal experto para la deteccin y solucin de problemas en los
muchos productos de Apple, sino que la tienda ofrece citas para
servicio al cliente y un sofisticado sistema de registro para
atender a los clientes y minimizar el tiempo de espera. Describa
las cuatro funciones de los gerentes. Explique los roles
gerenciales de Mintzberg. Describa las tres habilidades gerenciales
bsicas de Katz y cmo la importancia de estas habilidades cambia de
acuerdo con el nivel de los gerentes. Analice los cambios que estn
afectando los trabajos de los gerentes. Explique por qu el servicio
al cliente y la innovacin son importantes en el trabajo de los
gerentes. Vaya a la pgina 18 para ver qu tan bien maneja este
material. REPASO RPIDO: OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.3
33. 14 Parte Uno Cmo definir el terreno de los gerentes
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.5 Explique las caractersticas de una
organizacin. Describa cmo estn estructuradas las organizaciones
actuales. Vaya a la pgina 18 para ver qu tan bien maneja este
material. Estructura deliberada Propsito definido Personas Figura
19 Caractersticas de las organizaciones OBJETIVO DE APRENDIZAJE 1.4
QU ES UNA ORGANIZACIN? Los gerentes trabajan en organizaciones.
Pero, qu es una organizacin? Es un acuerdo deliberado de personas
para llevar a cabo un propsito especfico. Su escuela o universidad
es una organizacin; tambin lo son las fraternidades y hermandades,
departamentos de gobierno, iglesias, Amazon.com, la tienda de
videos de su vecindario, United Way, el equipo de bisbol Colorado
Rockies y la Clnica Mayo. Todas son consideradas organiza- ciones,
ya que todas tienen tres caractersticas en comn (vea la figura
1-9). Primero, una organizacin tiene un propsito definido. Este
propsito generalmente se expresa a travs de objetivos que la
organizacin espera cumplir. Segundo, cada organi- zacin est formada
por personas. Cuenta con ellas para realizar el trabajo necesario
para que la organizacin logre sus metas. Tercero, todas las
organizaciones crean una estruc- tura deliberada dentro de la cual
los miembros realizan su trabajo. Esa estructura puede ser abierta
y flexible, sin deberes laborales especficos o un estricto apego a
acuerdos de trabajo explcitos. Por ejemplo, en Google la mayora de
los grandes proyectos, de los cuales cientos se realizan al mismo
tiempo, son llevados a cabo por pequeos equipos de empleados que se
forman en un instante y completan el trabajo rpidamente.29 O la
estructura puede ser ms tradicional, co