Guía de buenas practicas clima laboral

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Rafael Antonio López Alvarenga

[email protected] (Skype: elobservador.laboral ) +504-9967 2699

eCompliance S. de R.L.

GUÍA DE BUENAS PRÁCTICAS Y MEJORAMIENTO DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL

"Toda conducta tiene una causa. Y en vista de esto debemos reconocer que lo que un

hombre hace, sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si alteramos tal razón o

causa, entonces y sólo entonces cambiará su conducta". Dr. N. Maier

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INTRODUCCIÓN La presente guía tiene como objeto, ofrecer un conjunto de recomendaciones y líneas de acción orientadas a ser base de un programa corporativo de relaciones con el empleado. El documento compartido fue elaborado por el autor particularmente para la mejora en el clima organizacional de un grupo de empresas de manufactura textil ubicadas en Choloma, Cortes, Honduras. El trabajo fue un proceso de transformación organizacional que requirió la medición, análisis y mejora de las actividades propias de la Gestión Humana. Como miembros de las empresas estudiadas, y dada nuestra cotidiana convivencia en ellas, depende de todos y cada uno propiciar que esta convivencia sea en armonía y lo más conducente a la productividad. El programa propuesto tiene como centro y fundamento a la persona humana en su relación laboral con la empresa, lo que significa que el logro de la satisfacción tanto de las necesidades individuales como las empresariales es el objetivo final del mismo. La empresa como persona jurídica insertada en un contexto comunitario, gremial y nacional, no puede perseguir objetivos de negocio aislados de su entorno. Sin embargo, el rol de esta misma en su interacción con el exterior es materia de otro programa distinto al presente. Este, pues, es de uso exclusivo al interior de las empresas. Su líder es el líder de la operación que lo adopta e implementa, sin embargo, es esperado que el gerente de Gestión Humana asignado a esa empresa sea el facilitador responsable del mismo. El programa de relaciones con el empleado a ejecutar tiene los siguientes elementos: 1. Medición del Clima Organizacional.

2. Diseño Organizacional para la atención de las relaciones con el empleado.

3. Plan de Acción (identificar causas y soluciones)

4. Formación.

5. Comunicación.

6. Conciliación.

7. Medición y Mejora Continua.

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1. MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL De los enfoques existentes sobre el concepto de clima organizacional, utilizaremos el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en nuestros medios laborales. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un empleado no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el empleado de estos factores.

Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores, tales como:

El liderazgo y las prácticas de dirección,

El sistema formal y la estructura de la Organización, (sistemas de comunicaciones, relaciones de dependencia, procesos, políticas de operación, sistemas de promoción y remuneración, etc.)

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo, con aspectos tales como: innovación, aportaciones, colaboraciones, apoyo social, interacción con los demás miembros.

O sea, entendiendo el Clima Organizacional como fenómeno resultante de factores organizacionales y tendencias motivacionales, observable, y por ende medible, a través del comportamiento de los colaboradores y sus consecuencias sobre la organización (productividad, presentismo, calidad, permanencia, etc.)

Toda organización tiene implícito un clima organizacional, bajo el cual se desarrollan las actividades diarias de trabajo. Este es susceptible de ser cuantificado a través de instrumentos como son: cuestionarios y entrevistas, diseñados para obtener información acerca de los estímulos y las respuestas que estos mismos producen, a través de la actitud en el trabajo del personal.

“Definimos entonces actitud como concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.”

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Estímulo – respuesta Un estímulo no siempre recibe la misma respuesta. Debemos reconocer la importancia del organismo para influir en la conducta. El estímulo causado por el pinchazo de un alfiler acarrea casi siempre una contracción rápida como respuesta; pero en planos más elevados, la conducta no puede ya reducirse a simple relación estímulo-respuesta, sino que depende en gran medida de la forma en que el individuo reciba el estímulo. Toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia enseña al individuo a captar el ambiente que lo rodea. Ejemplo: El directivo de un área se sorprende al enterarse de que su oficina, que él considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista así por sus empleados. La sencilla explicación, es que los empleados no "experimentan" la misma oficina, desde el punto de vista de sus necesidades, la oficina es un lugar muy diferente al que "experimenta" el directivo. Para cada grupo separado, aún dentro de las instalaciones, cada individuo percibe todo de acuerdo con sus propias actitudes y perspectiva mental. Esto significa que es imposible comprender cualquier acción, sin tomar en cuenta la forma en que la situación se manifiesta al individuo. Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima organizacional: como es, la formación profesional, las expectativas de promoción, la seguridad en el empleo, los horarios, entre otros. También es importante señalar que no se puede hablar de un único clima organizacional, sino de la existencia de subclimas que coexisten simultáneamente. Así, una unidad dentro de la empresa pude tener un clima excelente, mientras que en otra, el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima organizacional distingue a las Instituciones de éxito, de las Instituciones mediocres. Querámoslo o no, el ser humano es el centro del trabajo, es lo más importante, y mientras este hecho no se asuma, de nada vale hablar de sofisticadas herramientas de gestión. RESULTADOS ESPERADOS DE UN DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las intervenciones del diagnóstico del clima organizacional: 1. Realimentación. Se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva información puede ser conducente al cambio, si la retroalimentación no es amenazadora.

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Esto es, se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la dinámica organizacional. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, entre otros factores, cuando se percatan de los cambios en las normas que están ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para alinearla con las nuevas normas. 3. Incremento en la interacción y la comunicación. La creciente interacción y comunicación entre individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. La creciente comunicación contrarresta esta tendencia, lo cual permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si están socialmente validadas y compartidas. 4. Confrontación. Se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. La confrontación es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. La recomendación en el caso de que llegue a ser un conflicto, seria optar por el cambio de roles y argumentos entre las partes relacionadas ó buscar arreglarlo con la partición de un tercero. 5. Educación. Referida a las actividades diseñadas para mejorar: • La capacitación. • El conocimiento y los conceptos • Las creencias y actitudes anticuadas • Las habilidades.

Esta puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos componentes en varias áreas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conductas humanas y sociales, dinámica de procesos de la organización, y procesos de administración y control del cambio. 6. Participación. Las actividades que incrementan el número de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolución de problemas, el establecimiento de metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participación incrementa la calidad y la aceptación de las decisiones, la satisfacción en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. 7. Energía y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energía a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. Estos son algunos de los elementos que se deben considerar cuando se planifican los programas de la organización.

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2. DISEÑO ORGANIZACIONAL A discutir con cada empresa interesada en la aplicación de nuestra sugerencia. 3. COMUNICACIÓN INTERNA La comunicación mantiene comprometido al personal que labora dentro de la empresa; por lo tanto, siempre se deben buscar los medios más adecuados para su difusión de acuerdo al tipo de información que se maneje y también de acuerdo al personal al que va dirigido. A continuación, se presentan cuatro ejemplos comunes en el desarrollo del proceso de comunicación dentro de una empresa:

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1. NO DECIR NADA (VACÍO DE INFORMACIÓN) Al no haber una previa presentación interna de una comunicación o campaña pública, el sentido de pertenencia de los empleados resulta seriamente dañado. Y sin él, se pierde uno de los pilares de una relación laboral sana. Para dar solución a este caso, se establecen sesiones periódicas se dedica tiempo específicamente para saber qué, cómo y cuándo comunicar eventos de relevancia general, esto de manera programada, permitiendo asegurarse que el personal conozca los nuevos proyectos. (Listas de asistencia, Minutas de acuerdos y compromisos, Notas informativas, Circulares, Difusión de las

innovaciones, Mejora de servicios y proyectos)

2. DECIR UNA COSA Y LUEGO OTRA (INCONSISTENCIA DEL MENSAJE) La Alta Dirección de una Institución resumió y difundió el nuevo anhelo institucional con una frase: “calidad total”. Al cabo de un año la Institución reforzó su plan para atender más usuarios y mejorar sus servicios. Entonces, el mensaje que se lanzó se sintetizaba en otro mensaje: “mejora continua”. Al siguiente año, de nuevo hubo un cambio. Ahora era: “eficientar los procesos”. Al cabo de unos meses, la Alta Dirección se percató de que los empleados estaban francamente desconcertados y que cada uno seguía las directrices que le convenían. Los mensajes deben ser claros y visibles a todos los integrantes de la organización, a efecto de que los conozcan, compartan y se comprometan con ellos. 3. CALLAR “Si no te gusta tu trabajo, ya conoces la salida”.

En épocas de crisis el cinismo es moneda común. Y los trabajadores se quedan por interés o necesidad. Se suele perder de vista, sin embargo, que los costos de capacitar a un nuevo empleado a la larga pueden resultar mucho más costosos. Recuperar la dimensión humana del trabajo llevando mensajes motivadores y de aliento, así como reconocimientos. 4. NO ESCUCHAR NADA (MALA RETROALIMENTACIÓN) Encuestas de satisfacción interna. En un principio los empleados participan de manera entusiasta; sin embargo, como sus inquietudes y sugerencias no son tomadas en cuenta, terminan por no prestarles atención. El problema no es la falta de mecanismos de retroalimentación con sus empleados sino que, en última instancia, a la información así obtenida no se le aprecia y no tiene seguimiento. De tal suerte, que el proceso puede hacer más daño que beneficio.

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Como parte de la solución a este caso, se instaura una política que obliga a los directivos a dar respuestas puntuales a cada uno de los comentarios vertidos por sus subalternos. Al analizar estos casos, nos damos cuenta de la influencia y las consecuencias que puede ejercer una mala comunicación interna en el personal que labora en la empresa. BOLETINERAS MESAS REDONDAS LINEA DIRECTA BUZONES DE SUGERENCIA ENCUESTA DE SATISFACCION PUERTAS ABIERTAS PROACTIVA/REACTIVA CONCILIACION

PREVENCIÓN DE PROBLEMAS Basados en las experiencias que caracterizan a las buenas prácticas, y en general para mantener un buen clima de relaciones laborales, recomendamos aplicar, las siguientes reglas de oro para dirigir al personal: 1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como PROGRESA en su trabajo. Para esta situación se recomienda el uso de tableros de metas y resultados. 2.- Reconozca los MÉRITOS a quién los tenga. Debemos divulgar las aportaciones y los resultados obtenidos. 3.- Avise con anticipación a su personal los CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente. 4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de cada uno.

MEJORA CONTINUA La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad en la empresa. Aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organización, las investigaciones hechas sobre este aspecto durante las dos últimas décadas revelan dos importantes aspectos. En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la administración autocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las organizaciones esclerosadas. El personal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo de trabajo.

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La segunda conclusión a que han llegado las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el éxito de la organización de una manera significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que les afectan. Cuando los dirigentes de una empresa descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral. Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a un mejor desempeño o si, por el contrario, es el mejor desempeño lo que conduce a mejores niveles de satisfacción. La razón que hace difícil determinar cuál de estos dos factores se origina primero, radica en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfacción depende del cumplimiento de las tareas encomendadas, pues estaremos superando los retos planteados en el trabajo. Por lo tanto, si queremos conseguir el mejor desempeño en el trabajo de todos y en el de la empresa es necesario adoptar la Gestión Humana en forma sistémica.

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