Indice

Página

Introducción 2

Antecedentes 3

Desarrollo 5

Ventajas 13

Desventajas 14

Desarrollo mundial y local 15

Aplicación en el sector salud 17

Opinión personal 21

Bibliografía 22

Introducción

Las organizaciones que conforman el sistema de servicios de salud de Costa Rica han arrastrado, desde sunacimiento, numerosos vicios, algunos de los cuales comparten con otras instituciones públicas.

El desapego (muchas veces causado por desconocimiento) de los empleados y los gerentes con los objetivosde las instituciones, el uso inadecuado de los recursos, el desinterés por lograr la eficiencia y eficacia en eltrabajo, la cultura del desperdicio, la poca valoración a las necesidades del cliente, la perdida de la visión y lamisión de las organizaciones públicas por parte de los funcionarios, la insatisfacción de los usuarios, sonalgunos de los defectos que caracterizan a estas organizaciones desde hace tiempo.

La Caja Costarricense de Seguro Social no es la excepción, y es por esto que desde hace algunos años, seviene impulsando un cambio en el modelo de atención que, en un esfuerzo importante por evitar la quiebra dela institución, trata de conformar una organización más flexible, más adaptable a las particularidades delmedio y a las demandas del cliente, más basada en logro de objetivos y metas, y con una cultura deaprovechamiento al máximo de los recursos disponibles.

Por todo lo anterior, es necesario valerse de todas las herramientas administrativas posibles que, con probadosresultados, puedan ser adaptadas a la prestación de servicios de salud, con el fin de conseguir una atención deoptima calidad, a un costo que la sociedad pueda mantener, y que a la vez respete los principios másimportantes de la seguridad social a saber, igualdad, equidad y universalidad.

El benchmarking constituye una de estas herramientas, que mantiene a la organización en un proceso decontinua investigación y medición de procesos, tanto internos como de otras instituciones, con el fin de buscarlos más altos estándares con que comparar la gestión del propio grupo de trabajo, ayudando a la buenaadministración de la organización.

Aunque es una herramienta relativamente nueva (de aproximadamente 20 años de haberse creado y unadécada de popularidad), constituye un instrumento de suma utilidad en la toma de decisiones y en laplanificación estratégica de las organizaciones en salud.

Antecedentes

La historia del benchmarking es relativamente breve. En 1982, se realizó una reunión de especialistas encapacitación y desarrollo organizacional de la Corporación Xerox donde se utilizó la expresión benchmarking

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competitivo en la discusión sobre la inmensa diferencia que Xerox había identificado entre el desempeño de laempresa y el de sus competidores. Se identificaron estándares específicos de mediciones en áreas tales comolos costos de producción, tiempo de los ciclos, costos de operaciones, precios de ventas al por menor ycaracterísticas de los productos, y el rendimiento de los productos Xerox se clasificó con respecto a losprincipales competidores en el mercado, según dichos parámetros.

Xerox continuó desarrollando el concepto de benchmarking competitivo durante los años 80, estableciendocapacitación formal en el tema y presentándoles el concepto a otros. Otras compañías como GTE, comenzarona usar la palabra en 1983, pero no fue hasta fines de los años 80 cuando benchmarking en realidad comenzó aconvertirse en lo que es hoy. Hasta ese entonces, el concepto aún no estaba muy extendido, sin embargo hubodos eventos que motivaron su diseminación: uno fue la introducción del Premio Nacional de la CalidadMalcolm Baldrige. El decreto de creación de este premio anual fue firmado por el presidente Reagan el 20 deagosto de 1987. El propósito de este premio es promover los conocimientos de calidad, reconocer los logrosen calidad de las compañías estadounidenses y hacerles publicidad a las estrategias exitosas de calidad, esto asu vez anima a considerar la propia calidad en relación con la de las otras organizaciones que sonconsideradas como las mejores en su clase. Sin embargo, este decreto no prescribía ningún método para haceresto hasta 1991, cuando se le hizo una adición que dice describa el criterio de la compañía en la selección decomparaciones competitivas relacionada con la calidad y los tipos de benchmarking de clase mundial quesirven de apoyo a la planificación de la calidad, a la evaluación y a las mejoras.

El otro evento significativo tuvo lugar en 1989. Robert Camp, de Xerox, un ingeniero experto en logística,escribió el libro Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to Superior Performance, enel cual describe en forma detallada sus siete años de experiencia en actividades de benchmarking en Xerox.Esta fue la primer descripción detallada del benchmarking en acción, disponible para el comercio en general.

El mismo año de publicación de dicho libro, Xerox Corporation (división de productos empresariales ysistemas) fue una de las dos ganadoras del premio Baldrige, lo que acrecentó el interés en el proceso.

Luego del libro de Robert Camp, poco fue lo que se escribió, siendo hasta 1991 el único en su clase, aunquese publicaron algunos artículos de negocios y comercio generales que seguían repitiendo los mismosejemplos.

Actualmente la mayoría de los procesos de benchmarking pueden rastrear su genealogía hasta el modelo deXerox, o hasta uno o dos enfoques originales de algunas empresas de principios de los ochenta.

Además del proceso de benchmarking de diez pasos de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, elde seis de ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y otros.

Desarrollo

Definición de benchmarking:

Tal vez por tratarse de un proceso relativamente nuevo, aplicado de diversas maneras por diversas compañías,existe una diversidad de definiciones de la palabra benchmarking. Entre ellas:

Buscar al mejor en cualquier parte del mundo, y compararse con él para mejorar− ó en una traduccióncasi literal llevar a cabo "estudios de referencia" es una técnica de recolección de información acercade prácticas competitivas. El objetivo primario de su aplicación es proveer a la administración deprácticas que deliberadamente den al cliente mayores valores.

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Benchmarking es el proceso de obtener información útil que ayude a una organización a mejorar susprocesos. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máximaeficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse desde donde uno está, hacia

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donde quiere estar.Proceso en el cual compañías de diferentes industrias se "asocian" para compartir información sobresu desempeño para aprender uno del otro.

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Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de lasorganizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito derealizar mejoras organizacionales (Spendolini, 1992).

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La última definición será explicada con más detalle. En primer lugar el benchmarking es un proceso, puesinvolucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño; lleva aconclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejorasorganizacionales.

Además es sistemático, porque existe un método para hacer benchmarking. Para la mayoría de las compañías,este hecho se demuestra mediante la existencia de algún tipo de modelo o gráfico de un proceso debenchmarking, que estimule un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Estos modelosrepresentan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de laorganización.

También es continuo, tiene lugar en un período de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad quese realiza una sola vez. Para que la información del benchmarking sea significativa, debe ser considerada enun contexto que implica actividad organizacional durante largo tiempo. Un vistazo rápido a otra organizaciónno refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados.

El benchmarking evalúa, es un proceso investigativo que produce información que le agrega valor a la calidadde la toma de decisiones, en otras palabras, es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo yde los demás.

Trabaja sobre los productos, servicios y procesos de trabajo, no se limita a una faceta de las actividades deuna organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que esútil para entender tanto el procesos de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichosprocesos. Si algo puede ser medido, puede ser aplicado en benchmarking, y punto.

El benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. Cuando la definición se amplíapara incluir procesos comerciales genéricos, se hace evidente que el benchmarking se puede aplicar acualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares.El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedadno es un factor limitante para la mayoría de los análisis de este tipo.

Organizaciones acreditadas, reconocidas: El proceso de benchmarking parte de una investigación inicialpara descubrir los nombres de las empresas que son conocidas como excelentes en el área examinada. En estainvestigación habitualmente se hacen contactos con expertos en la materia que se busca mejorar y se buscamaterial impreso.

Los mejores en su clase: Las organizaciones seleccionadas para investigación y análisis deben ser las másavanzadas posible en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Confrecuencia, la identificación de estas organizaciones se alcanza después de haber considerado una extensa listade organizaciones de renombre.

Hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales: El propósito delbenchmarking suele incluir alguna referencia a comparaciones y cambios. Una vez que se complete laactividad del benchmarking, hay un llamamiento a la acción, que puede comprender diversas actividades,desde recomendaciones hasta la real ejecución del cambio basado en los hallazgos del benchmarking.

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¿QUE COSAS SE PUEDEN SOMETER AL BENCHMARKING?

Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso de Benchmarking

Productos y Servicios: Productos terminados. Características del producto o servicio ; tamaño , forma, plazode entrega , canal de distribución , sistema de orientación al cliente , servicio post venta, innovaciones, etc.

Procesos de Trabajo: Si los productos y servicios definen el qué del Benchmarking, los procesos de trabajodefinen el cómo , es decir , cómo se producen los productos o servicios y/o como reciben apoyo. Losprocesos de trabajo con frecuencia se someten a Benchmarking en un esfuerzo por establecer unacomprensión de los procesos de diseño , las prácticas de Investigación y Desarrollo , los procesos deproducción , el diseño del sitio de trabajo , los equipos usados en la producción y en la prueba del producto ,los métodos de trabajo , la aplicación de tecnologías específicas , la distribución , etc.

Funciones de Apoyo: Comprenden procesos y procedimientos de Benchmarking que no están directamenterelacionados con la producción real de productos o servicios que se les ofrecen a los consumidores externos.Estas funciones a menudo comprenden las actividades de áreas como: personas, finanzas, marketing ,servicios y producción. En este caso , las áreas de investigación suelen comprender las actividades que apoyana los colaboradores ( clientes internos ). Un ejemplo de este tipo de Benchmarking es el análisis de lossistemas de remuneración de los colaboradores; esto puede comprender escalas de pago, diversidad en laelección de remuneración, el proceso de ajustar las escalas de remuneración , etc.

Desempeño Organizacional: Comprende aquellos resultados que definen el éxito en las utilidades de unaorganización ; costos ( gastos ) e ingresos ( entradas ). Además , los indicadores específicos del desempeñoaplicables al proceso de producción pueden ser el tema de las investigaciones de Benchmarking, por ejemplo,porcentajes de depreciación, costo de capital , rendimiento, rotación de activos, etc.

Estrategia: Algunas organizaciones hacen Benchmarking en las estrategias corporativas o funcionales paraentender cómo ciertas compañías obtienen ventajas competitivas. La idea de Benchmarking de estrategias seextiende mucho más allá del análisis de la competencia y se enfoca en las estrategias de casi cualquierorganización que se haya ganado una reputación de excelencia. Actualmente el enfoque del Benchmarkingestratégico suele estar sobre un área funcional particular y no sobre la estrategia general de la industria ocorporación. Por ejemplo, una organización que esté interesada en mejorar su estrategia de servicio al clientepuede hacer Benchmarking en empresas que se hayan ganado una sólida reputación por sus estrategiaseficientes de servicio al cliente, por ejemplo, Xypost Courier Nacional, Nordstrom, Marriot, AmericanExpress y en general cualquier empresa que cumpla los estándares de excelencia que la hacen ser la mejor ensu clase , es decir, la representante de las mejores prácticas.

TIPOS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO: Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarkingcomparando acciones internas La compañía no da por sentado que descubrirá las mejores prácticas

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comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejoresprocesos en la organización. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por casa.

En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo deuna organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de laorganización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. Tambiénda por sentado que algunos de los proceso de trabajo que existen en una parte de la organización pueden sermás eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. El objetivo de la actividad debenchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización.

BENCHMARKING COMPETITIVO: El benchmarking competitivo comprende l identificación de productos,servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarkingcompetitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultadoscomerciales de sus competidores y compararlos con los de la organización.

BENCHMARKING FUNCIONAL: El benchmarking funcional comprende la identificación de productos,servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de suorganización. El objetivo es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se hayaganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. Se usa lapalabra funcional porque en este campo el benchmarking principalmente comprende actividades comercialesespecíficas en un área funcional determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería,recursos humanos.

Tipo Definición Ejemplos Ventajas Desventajas

Interno

Comparación deactividades similaresen diferentes sitios odepartamentos de lamisma compañía

Fuji y Xeroxcomparan prácticasde fabricacióndentro de la mismaorganización

Los datos suelen serfáciles de recopilar

Buenos resultadospara compañíasdiversificadas

Campo de visiónlimitado

Sujeta a prejuiciosinternos

Competitivo

Competidoresdirectos que vendena la misma base declientes

Cannon

Ricoh

Kodak

Sharp

Informaciónconcerniente a losresultados delnegocio

Prácticas otecnologíascomparables

Historia derecopilación deinformación

Dificultades para larecopilación dedatos

Problemas de ética

Actitudesantagónicas

Funcional Comparación conorganizacionesacreditadas por tenerlo más avanzado enproductos, servicioso procesos.

Federal Express(rastreo del estadode despachos)

Américan Express(servicio al cliente)

Alto potencial paradescubrir prácticasinnovadoras

Tecnologías oprácticas fácilmentetransferibles

Dificultad paratransferir prácticasa un mediodiferente

Algunainformación no estransferible

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Desarrollo de redesprofesionales

Acceso a bases dedatos pertinentes

Resultadosestimulantes

Consume tiempo

ETAPAS DEL BENCHMARKING

Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. La primera etapa del proceso es identificar a los clientespara la información del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos específicos a los cuales se lesva a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios(por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigación.

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Formar un equipo de benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos, lamayor parte de los esfuerzos son actividades en equipo. El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipoes la segunda etapa importante del proceso de benchmarking, Los papeles y las responsabilidadesespecíficas se les asignan a los miembros del equipo. Se introducen herramientas de manejo de proyectospara garantizar que las tareas de benchmarking sean claras para todas las personas involucradas y para quelas etapas claves del proyecto sean identificadas.

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Identificar a los socios del benchmarking: La tercera etapa del proceso es identificar fuentes de informaciónque se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleados deorganizaciones en que se practica el benchmarking, asesores, analistas, fuentes gubernamentales, literaturade negocios y comercio, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. También seincluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales.

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Recopilar y analizar la información de benchmarking: Durante esta etapa del proceso, se seleccionan losmétodos específicos de recopilación de información. Es importante que los responsables de esta actividadsean expertos en estos métodos. Se contactan los socios del benchmarking, y se recopila la información deacuerdo con el protocolo establecido, y luego se resume para hacer4 el análisis. La información se analizade acuerdo con las necesidades del cliente original, y se producen recomendaciones par la acción.

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Actuar: Esta etapa del proceso está influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de lainformación de benchmarking. La acción que se realiza pude oscilar entre producir un solo informe oproducir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio, basado, al menos enparte, en la información recopilada durante la investigación de benchmarking. Se incluye cualquieractividad de seguimiento, incluyendo la continuación del proceso de benchmarking.

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El modelo anterior de trabajo es circular, debido a que es necesario reevaluar la información periódicamenteporque los productos o procesos que son objeto de benchmarking son dinámicos y cambian con el tiempo. Elmodelo debe continuar como una forma de trabajo, esforzándose constantemente por mejorar.

Ventajas del Benchmarking

Es aplicable a cualquier proceso.

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo, pues exige el estudio continuo de los propiosprocesos de trabajo y el de otras empresas, detectado continuamente oportunidades de mejora.

Es útil para hacer pronósticos del comportamiento de los mercados, y de los efectos de poner en práctica tal ocual estrategia, al estudiar los efectos de estrategias similares puestas en práctica por otras organizaciones.

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Es fuente de nuevas ideas para mejorar procesos y prácticas laborales.

Ayuda a la fijación de objetivos y metas, al establecer estándares, o modelos con los cuales compararse se daa la organización un norte hacia el cual dirigirse.

Ayuda a la planificación estratégicas de las organizaciones, pues es una herramiento útil para recopilarinformación sobre el mercado meta, los requerimientos financieros, lo más avanzado en los productos oservicios, etc.

El benchmarking es una buena herramienta para reunir información necesaria sobre el desempeño paracambiar los procesos vitales de la organización. Permite a las mismas invertir en un proceso de aprendizaje yaplicar lo que aprendieron directamente a los problemas de su negocio.

Desventajas del Benchmarking

Alto costo

Se requiere recurso humano capacitado

Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.

No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja o medianaimportancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte significativamente eldesempeño final de la organización.

Desarrollo Actual A Escala Mundial

Actualmente existen a escala mundial un sin número de compañías que emplean tácticas debenchmarking. Solo por mencionar algunas tenemos:

Xerox, una de las pioneras en este campo, quien desde 1979, ha venido usando esta técnica paracomparar varios aspectos de los productos, servicios, y procesos contra otras firmas.

USSA, compañía de seguros, implementó el bechmarking en procesos de servicio al cliente paraaumentar su satisfacción.

A.G. Edwards & Sons, compañia de correduría, dicen haber logrado estabilidad financiera ycrecimiento gracias a este proceso.

Florida Power and Light, implementó el benchmarking en el control estadístico de procesos.

Walt Disney Productions usó el benchmarking para mejorar procesos de capacitación y motivación delpersonal.

American Express: aplicó la herramienta a los procesos de estados de Cuenta logró presición en cuentasy resoluciones.

Marriot Corporation: Análisis de los clientes, consiguió una rápida respuesta y resolución inmediata.

Lasist, una empresa española especializada en sistemas de información, cuenta con una base de datosque alberga información de 180 hospitales y unos dos millones de altas. Su forma de trabajar esrelativamente sencilla: un centro que decide participar en una estrategia de benchmarking facilita sus

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datos a la empresa, que se encarga después de compararlos con los de otro de similares características.

Bristol−Myers quien posee un modelo propio de siete pasos para realizar el benchmarking.

AT&T

Leadership 21: empresa de consultoria internacional en dirección empresarial conocidosmundialmente, entre cuyos servicios se encuentran asesorías de benchmarking.

Benchmarking PLUS es una compañía australiana de consultoría especializada en benchmarking eimplementación de sistemas de medición en empresas.

Desarrollo de Benchmarking en Empresas que laboran en Costa Rica

Intel

Kodac

Motorola

Procter and Gamble

IBM

Aplicación en el Sector Salud

En cierta forma el sector salud ha utilizado técnicas del benchmarking desde hace varios años, pues laspropuestas de reestructuración son basadas en modelos como el español y el canadiense, que han logradobuenos resultados en sus respectivos países, y los niveles de salud son juzgados de acuerdo a los valores de losindicadores de salud alcanzados por países desarrollados.

Por otro lado la búsqueda en la CCSS de un sistema gerencial nuevo, basado en cumplimiento de metas condelegación de la autoridad y responsabilidad para la toma de decisiones, organización interna del centrodependiente de la Dirección Hospitalaria, introducción de los compromiso de Gestión basados en incentivos ala calidad y la productividad, contratación externa de servicios no esenciales, utilización de técnicas de lagestión empresarial en el sector público, etc.

Asimismo, las encuestas de satisfacción al usuario y la preeminencia puesta en el servicio al cliente

Una aplicación a un sector definido del sector salud debe contar con las siguientes características:

En primer lugar identificar el área a estudiar. En esto hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Mejoramiento de sistemas.

Producto vs. proceso.

Importancia para las metas de la organización.

Validación de los requerimientos del consumidor.

Áreas causantes de los mayores problemas.

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Presiones competitivas.

¿Son los procesos de trabajo suficientemente entendidos?

¿Están definidas las formas de medición?

Entre los posibles procesos a estudiar se tienen:

Los procesos de compra de la CCSS

Estructura organizacional de Hospitales, Clínicas y Areas de Salud

Procesos y cultura de servicio al cliente

Procesos de mercadeo social de la salud

Procesos de participación social

Capacitación y formación de personal, y en general, gerencia de recursos humanos.

En segundo lugar, se deben identificar organizaciones para la comparación.Hay que considerar:

Negocios similares en su desarrollo.

Productos comparables y características comunes.

Enfoque en la innovación de productos y prácticas

Como ejemplos se pueden citar:

Buscar a las compañías con procesos de compra de insumos más ágil, donde dichas compran no se conviertenen una traba para la gestión de la organización, y mucho menos, una incomodidad para el cliente o undeterioro en la calidad de la atención.

Organizaciones de prestación de servicios líderes en su campo, estudiar su estructura organizacional, paratransformar la de la CCSS en una mucho más apta para adaptarse a las necesidades del cliente.

Organizaciones líderes en el servicio al cliente, donde la satisfacción del mismo es la más alta, con el fin deestudiar las estrategias utilizadas para lograr la cultura de servicio al cliente entre el personal. Posiblescandidatos como McDonald´s, Burguer King, etc.

Organizaciones líderes en mercadeo y convencimiento de masas, con el fin de usar las mismas estrategias paralograr un cambio el los estilos de vida de la población que culminen en un cambio en el perfil epidemiológicoy un uso más adecuado de los servicios de salud con mayor conocimiento de los mismos. Posibles ejemploslos encontramos en Coca Cola y Pepsi.

Buscar compañías con una máxima satisfacción del cliente interno, con una identificación del mismo con lavisión y la misión de la organización, y con la mejor desempeño del empleado. Un posible ejemplo loconstituye la IBM que posee importantes incentivos monetarios y no monetarios para los empleados, así comocostosas estructuras de capacitación para los empleados, a quienes aprovechan durante los años másproductivos, y luego los sueltan al mercado, con un perfil de trabajo muy cotizado.

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El siguiente paso a seguir es la determinación de los métodos de recolección de datos.

Para ello se debe tener en cuenta:

Peso específico de costos, tiempo y disponibilidad de datos.

Precisar si la recolección de datos se hará interna y/o externamente.

Buscar interna o externamente expertos sobre el tema.

Participación en redes de información especializada.

Considerar la necesidad de investigaciones originales mediante exámenes, cuestionarios.

Antes de iniciar procesos de benchmarking, y para que las comparaciones sean lo más justas posible, espreciso contar con buenos sistemas informáticos de clasificación de pacientes. Un paradigma son los gruposrelacionados de diagnóstico (GRD), que se centran en las altas hospitalarias y no entran en consultas oatención primaria, que son áreas en las que no se han desarrollado sistemas que gocen de tan amplio consenso.Hay que mejorar la interacción de todas las áreas relacionadas en la atención −hospitalización, laboratorios,consultas externas, cirugía ambulatoria, farmacia y primaria, entre otras− para lograr un perfil global demanejo del paciente.

Solucionar esta carencia requiere un esfuerzo por informatizar las distintas áreas en las que se presta laatención y por desarrollar sistemas con un alto nivel de compatibilidad. Es común encontrar sistemas deinformación que no se entienden entre sí, lo que dificulta la interconexión. Eso hace que se genereinformación que no sirve para hacer evaluaciones.

Posteriormente se debe identificar el ámbito comparativo, realizándose los siguientes cuestionamientos:

¿Se han recolectado los datos pertinentes?

¿Es el ámbito positivo, negativo, o sólo una parte?

¿Puede "el mejor" identificarse a partir del análisis?.

¿Pude la organización compararse con el mejor?

Proyección de niveles de desarrollo futuros.

Basado en las 4 etapas anteriores de análisis, comparar a la empresa con "el mejor".

Analizar la tendencia histórica de la organización con respecto a "el mejor".

Actualizar ámbitos de desarrollo para la empresa.

Proyectar tendencias futuras de productividad.

Identificación de metas que deben de incluirse como parte de los ámbitos de desarrollo.

Posteriormente se establecen metas considerando aspectos como:

Metas basadas en los hallazgos derivados de los estudios de referencia ( datos actuales de las mejores

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industrias).

Metas que deberán incluirse como parte del desarrollo a alcanzar.

Posteriormente se desarrollan planes de acción:

Aplicación de experiencias a los nuevos planes de estudios de referencia.

Evitar los procesos aplicados como excepción.

Determinar la eficiencia de la práctica de los estudios de referencia.

Los planes deberán dirigirse a:

Instrumentación de responsabilidades.

Aproximaciones sucesivas.

Resultados esperados.

Requerimiento de recursos.

Finalmente, se da seguimiento a los resultados, considerando lo siguiente:

Comparar los resultados actuales en relación con los esperados.

Incluir en los estudios de referencia el desarrollo de procesos de medición.

Informar del progreso de los planes con base en los indicadores establecidos.

Opinión Personal del Tema

Es evidente la utilidad de una herramienta como el benchmarking en una institución como la CCSS quedurante toda su existencia, ha sido sorda y ciega tanto a las necesidades de sus clientes, como a los avances enlos campos de la administración, el servicio al cliente, y la prestación de servicios de salud. Sin un profundoestudio de los factores de éxito de organizaciones privada y una aplicación de estos conocimientos, dichainstitución gubernamental está destinada a desaparecer.

Como se mencionó anteriormente, muchos cambios impulsados por la institución pueden deberse en parte aluso de metodologías comparables con el benchmarking: la encuesta de satisfacción del usuario, los cambiosen el modelo de asignación de recursos, los intentos por desconcentrar la gestión de clínicas hospitales y áreasde salud, las políticas de incentivo al cumplimiento de metas, entre otros. Sin estos procesos están lejos de serla aplicación de la medotología sistemática, continuada en el tiempo y de continua retroalimentación, quesugieren los entendidos del tema. La introducción de esta herramienta como parte de los procesos continuosde trabajo necesita, primero la introducción de la cultura de la medición y el rendimiento de cuentas, y luegodel trabajo en base al logro de objetivos y metas. Una vez preparado el terreno, se puede introducir lamencionada herramienta a diversos procesos, convirtiéndose en utilísimo proceso de ayuda de gestión ymejoramiento continuo de la calidad de atención en salud.

Sin embargo, el benchmarking es un utensilio costoso, que demanda personal capacitado, aparte de ser unproceso continuo en el tiempo lo que significa que consume una gran cantidad de recursos para que deresultados, por lo que antes de ser puesto en práctica, se debe estudiar muy bien en qué campos debe ser

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aplicado, buscando siempre el máximo beneficio con su aplicación.

Bibliografía

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http://diariomedico.com/tecnologia/n170999a.htmlBenchmarking: del dato al conocimiento

http://www.esi.es/Events/Year98/Bench−apr/bench−apr−sp.html Benchmarking y mejora de

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http://www.aaep.org.ar/espa/anales/resumen/vizzio.htm El benchmarking como

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http://www.l21.com/l21_esp/who.html Leader ship 21−Who we are

http://brisc.org/sbdf002.html Lugares que usan benchmarking

Spendolini, Michael J. Benchmarking.Bogotá, Colombia, Editorial norma, 1992

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