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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
PLAN ESTRATGICO DE LA EMPRESA DE CALZADO MICHELLE
TESIS
PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
POR
ETHEL CLARIZA GUERRA SANTOS
PREVIO A CONFERRSELE EL TTULO DE ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
EN EL GRADO ACADMICO DE LICENCIADA
GUATEMALA, MARZO 2009
MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
DE LA UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA Decano Lic. Jos Rolando Secaida Morales
Secretario Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales
VOCAL 1 Lic. Albaro Joel Girn Barahona
VOCAL 2 Lic. Mario Leonel Perdomo Salguero
VOCAL 3 Lic. Juan Antonio Gmez Monterroso
VOCAL 4 S. B. Roselyn Janette Salgado Ico
VOCAL 5 P. C. Jos Abraham Gonzlez Lemus.
PROFESIONALES QUE PRACTICARON EXAMEN DE REAS PRCTICAS
Matemtica Estadstica Lic. Carlos Humberto Cifuentes Ramrez
Mercadotecnia y Admn. de Operaciones Licda. Frin Argentina Salazar Hernndez
Administracin y Finanzas Licda. Mnica Soledad Casia Crcamo
JURADO QUE PRACTIC EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS
Presidenta: Licda. Lorena Ileana Hernndez Garca
Secretario: Lic. Eduardo de Jess Rodrguez Lpez
Examinador: Lic. Nery Leonidas Guzmn de Len
Introduccin i
CAPTULO I MARCO TERICO
1.1 Empresa 1
1.1.1 Empresa de calzado 1 1.1.2 Fabricacin de calzado 2
1.2 Administracin 2 1.2.1 Elementos de la administracin 2
1.3 Proceso administrativo 3 1.3.1 Planeacin 3 1.3.2 Organizacin 4 1.3.3 Integracin 4 1.3.4 Direccin 5 1.3.5 Control 5
1.4 Tipos de planes 5 1.5 Administracin estratgica 9
1.5.1 Estrategia 10 1.6 Planeacin estratgica 11
1.6.1 Proceso de planeacin estratgica 12 1.6.2 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica 17 1.6.3 Propsitos de la planeacin estratgica 17
1.7 Diagnstico 18
CAPTULO II SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA CALZADO MICHELLE
2.1 Metodologa 20 2.2 Antecedentes 21
2.2.1 Marco legal 23 2.2.2 Finalidad y funcin 23 2.2.3 Funciones 24
2.3 Estructura organizacional 25 2.4 Anlisis del microentorno 27
2.4.1 Factores econmicos 28 2.4.2 Factores polticos y culturales 30 2.4.3 Factores tecnolgicos 31
2.5 Situacin actual del mercado 32 2.5.1 Oferta 33 2.5.2 Demanda 34 2.5.3 Comercializacin 34
2.5.4 Competencia 35 2.6 Situacin actual de la empresa 35
2.6.1 Planeacin 38 2.6.2 Organizacin 40 2.6.3 Integracin 42 2.6.4 Direccin 43 2.6.5 Control 45
2.7 Tamao del mercado 46 2.8 Anlisis de la informacin 47 2.9 Anlisis del ambiente interno y externo 48
2.9.1 Anlisis FODA 48 2.9.2 Matriz FODA 52
CAPTULO III PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO MICHELLE
3.1 Descripcin de la propuesta 53 3.2 Formulacin del plan estratgico 54
3.2.1 Misin 54 3.2.2 Visin 54 3.2.3 Valores Morales 54 3.2.4 Presupuesto 63 3.2.5 Implementacin 63 3.2.6 Retroalimentacin y control 73 3.2.7 Proyeccin de utilidades 74
Conclusiones 77 Recomendaciones 78 Bibliografa 79 Anexo 80
NDICE DE GRFICAS
No. Pg.
1 Proceso de planeacin estratgica 12 2 Organigrama nominal 26 3 rea que merece mayor atencin 27 4 Necesidad de inversin para crecimiento 29 5 Atencin de parte del gerente general a los aspectos relacionados con la empresa 30 6 Equipo y mobiliario adecuado 32 7 Oportunidades dentro de la empresa 38 8 Conocimiento de los trabajadores sobre proyectos de la empresa 39 9 Conocimiento de un futuro plan estratgico 39 10 Conocimiento de los objetivos de la empresa 40 11 Planificacin y organizacin dentro de la empresa 41 12 Personal de nuevo ingreso que ha recibido informacin 42 13 Personal que ha recibido con claridad las instrucciones de Gerencia General 44 14 Comunicacin entre el gerente y los trabajadores 44 15 Opinin de los trabajadores sobre si la empresa es Reconocida en el mercado 47
NDICE DE CUADROS No. Pg. 1 Nivel de precios 33 2 Distribucin de costos y utilidades 37 3 Costo de implementacin de programa de crecimiento 63 4 Proyeccin de utilidades periodo 2009-2011 74 5 Inversin en maquinaria 75 6 Inversin en recurso humano 75 7 Inversin en instalaciones 76
NDICE DE TABLAS
No. Pg. 1 Plan Estratgico 2009-2011 56 2 Plan de Accin 57 3 Plan de Accin 58 4 Plan de Accin 59 5 Plan de Accin 60 6 Plan de Accin 61 7 Plan de Accin 62
NDICE DE FICHAS
No. Pg. 1 Capacitacin 65 2 Evaluacin del mercado 66 3 Publicidad 67 4 Expansin 68 5 Comunicacin interna 69 6 Organizacin 70 7 Normas y procedimientos 71 8 Relaciones pblicas 72
NDICE DE ESQUEMAS
No. Pg. 1 Cronograma de actividades ao 2009 73
INTRODUCCIN
La formulacin de un plan estratgico para una empresa que tiene algunos aos
de permanecer en el mercado, siempre es un reto y sus resultados se anticipan
como beneficiosos, toda vez que de estar operando con una administracin
emprica en cuanto a instrumentos administrativos se refiere y con un horizonte
para un cortsimo plazo, no mayor de un ao, puede mejorar sus expectativas en
un mediano plazo con la definicin de su misin y para un plazo ms largo con
una visin basada en el mejoramiento general que se propone realizar.
La empresa estudiada aunque en la mente de una sola persona ha estado bien
dirigida si se juzga por los resultados obtenidos gracias a la sagacidad de su
gerente y el apoyo del entorno familiar, que durante todo el tiempo de laborar ha
garantizado por lo menos el salario de todos los trabajadores, por varios aos.
Tal ha sido el xito alcanzado en este sentido, que los trabajadores no han
emigrado a otras empresas productoras nacionales.
El planteamiento de un plan estratgico es una propuesta de solucin para evitar
que con la dinmica que cambia el entorno econmico tanto nacional como
internacional, ahora que est de moda el incremento desmedido en los precios
de los combustibles que traen colateralmente un incremento automtico en el
nivel de precios, se pueda caer en una situacin de insolvencia y por
consiguiente de prdidas continuadas que le obliguen a entrar en quiebra.
Un plan estratgico en ejecucin requerir de inversin en organizacin por
reas de especializacin, capacitacin en el sector productivo, campaas de
publicidad y propaganda para posicionarse en la mente del consumidor y un
proceso agresivo de expansin. Tmese en cuenta el esfuerzo adicional que ello
representa debido a que se compite con otras empresas en igualdad de
oportunidades y con sus estrategias innovadoras.
Para la consecucin del plan fue necesario abstraerse de todos los clculos de
costos de materias primas, salarios y comisiones de ventas, utilizando como
informacin bsica las utilidades netas obtenidas en cada par de calzado vendido
y suponer que toda la produccin es vendida. Por lo tanto no se manejan
incrementos de costos en materias primas, salarios y comisiones de venta,
puesto que ese no es el objetivo del presente trabajo de tesis. En todo momento
y dependiendo de la cobertura y crecimiento de la empresa el gerente puede
tomar la decisin de realizar pedidos al por mayor a otras empresas o
proporcionar las materias primas y materiales para realizar un proceso de
produccin por el sistema de maquilas u otra modalidad de aprovisionamiento de
productos de la manera que le convenga.
Se plantea un plan estratgico para un perodo corto de tres aos, partiendo de
los resultados de un diagnstico realizado a travs de una encuesta a
trabajadores del rea de produccin y de un anlisis por medio de una la matriz
FODA, tratando de aprovechar las fortalezas y oportunidades que les da la
experiencia de haberse mantenido en el mercado por varios aos y buscando
soluciones alternas para minimizar las debilidades y amenazas. El costo de
ejecucin del plan se constituye en un activo ms de la empresa porque orienta a
los trabajadores en cumplimiento de sus atribuciones, sienta las bases para el
crecimiento y expansin, seala la velocidad de la ampliacin del mercado y lo
que es igual de importante como compartir la responsabilidad de manejo de la
empresa con la subgerencia y supervisores.
La propuesta de planeacin estratgica est contenida en 3 captulos: El
captulo I contiene conceptos tericos sobre administracin y planeacin
estratgica; el captulo II se refiere a una descripcin de la empresa y su
situacin actual, as como los resultados obtenidos por medio de una encuesta
realizada a los trabajadores del rea operativa; el captulo III contiene la
propuesta de planificacin estratgica, incluyendo un esbozo de matrices de plan
estratgico, matriz de plan operativo y una matriz de plan de accin. Finalmente
derivado de la investigacin realizada, se plantean conclusiones y
recomendaciones que de ejecutarse podrn conducir a la empresa hacia su
mejor desarrollo.
CAPTULO I MARCO TERICO
1.1 Empresa
La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre
la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que
se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin
de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes
finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y
capital). (12:7)
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner
en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la
economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono
los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas,
maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc. (12:8)
1.1.1 Empresa de calzado Es una organizacin lucrativa que se dedica a la fabricacin y/o comercializacin
de calzado como actividad principal.
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una
tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se
combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le
permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y
ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. (12:12)
1
1.1.2 Fabricacin de calzado A travs del tiempo ha ido evolucionando el trabajo y las tcnicas empleadas
para lograr un material bien curtido, suave, resistente al sol y la humedad.
Los tratamientos con sales minerales fueron logrando cada vez mejor calidad de
material para la fabricacin del calzado, los materiales blandos se emplean en la
realizacin del empeine y los ms duros en las suelas. Su elaboracin lleva
varios pasos, como: encolado, la colocacin del forro, el lavado, estirado y pulido,
aplicacin de hebillas, cordones, presillas y otros accesorios.
La medida de los zapatos se hace por puntos franceses, que equivalen a dos
tercios de centmetro. Por ejemplo, el pie de un bebe que mida alrededor de
13.33cm necesitar un calzado nmero 20.
1.2 Administracin
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente
en el que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Esta definicin se aplica a todo tipo de organizaciones, sean
pequeas o grandes, lucrativas y no lucrativas, manufactureras y de servicio.
La administracin consiste en darle forma, de manera constante a las
organizaciones, las cuales cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados gerentes, administradores etc. (9:2)
1.2.1 Elementos de administracin
- Objetivo: siempre est enfocada a lograr fines.
2
- Eficiencia: optimizar los resultados mediante el aprovechamiento de todos
los recursos.
- Grupo social: que se d siempre en un organismo social.
- Colaboracin del esfuerzo ajeno: se necesita la colaboracin de otras
personas para lograr resultados.
- Coordinacin de recursos: se requiere combinar los recursos que
intervienen en el logro de un fin comn. (9:6)
1.3 Proceso administrativo El proceso administrativo es el conjunto de decisiones y acciones que los
gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, integrar, dirigir y
controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo, suelen llevar
a cabo sus actividades de manera continua, es decir dentro de un proceso.
(6:12)
El proceso administrativo concibe a la administracin como una funcin amplia y
comprensiva, que abarca todas las reas de una empresa. Su foco de atencin
es la empresa como unidad de produccin, cuya finalidad es obtener beneficios
econmicos. El administrador ejerce una funcin directiva y coordinadora de los
procesos empresariales. Las reas principales de accin son: produccin,
recursos humanos, mercadotecnia y finanzas, es decir, eso es lo que se
administra.(9:23)
1.3.1 Planeacin
Los diccionarios definen la palabra plan como cualquier proyecto, programa o
mtodo desarrollado con anticipacin para lograr un objetivo. De esta definicin
se concluyen tres aspectos importantes del proceso de planeacin
administrativa:
3
- El objeto de valores, objetivos y metas son los fines hacia los que se
encauza el proceso de planeacin.
- El futuro, la planeacin efectiva depende de la valoracin exacta del
futuro.
- El proceso, la valoracin exacta del futuro depende de una buena
valoracin analtica basada en la experiencia de las tendencias y causas
del pasado. (3:83)
La planeacin precede a las dems etapas del proceso administrativo, ya que
planear implica tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo que se habr
de realizar en el futuro. La planeacin establece las bases para determinar el
elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecucin depende en gran
parte de una adecuada planeacin, y los buenos resultados no se logran por s
mismos: es necesario establecerlos con anticipacin. (9:38)
1.3.2 Organizacin
La organizacin consiste en la identificacin y clasificacin de las actividades
requeridas, la agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de
los objetivos, asignacin de cada grupo de actividades a un administrador dotado
de la autoridad (delegacin) y la estructura organizacional.(14:20)
1.3.3 Integracin Esta funcin se lleva a cabo mediante la identificacin de los requerimientos de
fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario del personal disponible y el
reclutamiento, seleccin, ubicacin, ascenso, evaluacin, planeacin profesional,
compensaciones y capacitacin, a fin de lograr la eficaz y eficiente realizacin de
sus tareas. (11:36)
4
1.3.4 Direccin
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de metas organizacionales y grupales. Por medio de esta funcin
los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden
satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al cumplimiento de
los propsitos de la empresa. (11:498)
1.3.5 Control
Establece sistemas para medir los resultados y corregir las desviaciones que se
presenten, con el fin de asegurar que los objetivos planeados se logren. La
empresa debe considerar el control como una necesidad administrativa para
alcanzar los objetivos y no como un obstculo. (14:21)
1.4 Tipos de planes
Los planes pueden dividirse por su clase, son los ms comunes o bsicos, de
ah que sean los ms estudiados. De igual manera existe la subdivisin segn
su uso, los cuales son planes de uso nico y de uso repetitivo o continuo. Los
planes de uso nico son los que una vez realizados ya no se toman en cuenta,
pues tienen aplicacin ulterior y los de uso repetitivo o constante son los que van
a servir de gua en repetidas ocasiones. (9:43)
Cuando los planes se estratifican por su perodo de tiempo, simplemente se
diferencian por el lapso en que se realizarn. Comnmente el corto plazo se
trata de meses a un ao, mientras que el mediano plazo es de uno a tres aos y
el largo plazo se refiere a perodos de tres a cinco aos. (9:43)
5
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse
por lo que debe contar con una clasificacin de planes, entre los que se pueden
mencionar: misin, objetivos, metas, procedimientos, estrategias, programas y
presupuesto.
a. Misin
Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de
una compaa y pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Las
misiones deberan expresarse cuando menos en trminos de productos y
mercados, dado que la especificacin de una lnea de producto de un negocio sin
la designacin del mercado puede dar como resultado un alcance de misin
demasiado amplio. (2:155)
La misin de una organizacin es su finalidad especfica, que la distingue de
otras de su tipo. Se trata de un concepto ms limitado que el de propsito. La
misin es la finalidad ms amplia que una organizacin escoge para s misma.
(9:45)
b. Objetivos
Representan los resultados que la empresa espera obtener, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo
especfico. Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de la
organizacin de los individuos. (7:32)
Los objetivos suponen juicios de valor y por tanto, incluyen cuestiones de ndole
tica. Pueden considerarse eficientes, no eficientes, verdaderos o falsos. A ese
nivel la direccin no ha de calificarse de ciencia. Los aspectos positivos (los
objetivos que pueden considerarse buenos), pueden ser manejados por un
6
mtodo cientfico y ser calificados de correctos o incorrectos; por esto es
importante separar el componente tico del componente positivo. (4:52)
Los objetivos se clasifican en:
A corto y a largo plazo, un objetivo se considera de corto plazo cuando su duracin es de menos de un ao y a largo plazo cuando su duracin es
de ms de un ao. (7.33)
c. Valores Morales Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y crecer
en su dignidad de persona y bien es aquello que mejora, perfecciona, completa.
El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su voluntad, en
su libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud, ms o menos
cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser hombre. Sin
embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el cometer un fraude,
degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo deshumanizan. Por el
contrario las acciones buenas, como vivir la verdad, actuar con honestidad, el
buscar la justicia, enriquecen su valor moral.
Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide alcanzar dichos
valores y esto slo ser posible basndose en esfuerzo y perseverancia. El
hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales, ya que se
obtienen basndose en mrito.
7
d. Procedimientos
Establecen un mtodo habitual de manejar actividades futuras. Son
verdaderamente guas de accin ms que de pensamiento y detallan la forma
exacta en la que cierta actividad debe cumplirse. (8:151)
Cuando es importante que se sigan determinados pasos en una secuencia dada
y que el trabajo se haga con precisin, la administracin puede establecer un
detallado plan permanente llamado procedimiento. (9:47)
Los procedimientos son planes que describen detalladamente la secuencia de
pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de la manera ms
eficiente. Tienden generalmente a establecer rutinas que representan la mejor
manera de hacer las cosas, desde el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo.
En las organizaciones es necesario determinar los procedimientos que en
conjunto faciliten la consecucin de los objetivos deseados. (9:47)
Existen dos aspectos importantes que guan los procedimientos:
- Los procedimientos deben fijarse por escrito y de preferencia
grficamente (grficas de proceso, flujogramas)
- Deben ser peridicamente revisados para hacerlos ms eficientes.
e. Programas
Es probable que los programas sean el tipo de plan ms difcil de entender pues
son una mezcla de objetivos, metas, estrategias, polticas, reglas, asignaciones
de trabajo, as como los recursos financieros y humanos requeridos para su
cumplimiento. Una caracterstica distintiva de este tipo de plan es el contenido
8
(por lo general desarrollado a largo plazo), de estos recursos en la forma de
presupuestos de capital, de desarrollo y operacin. (9:48)
Por lo general en una organizacin los principales programas se encuentran bajo
distintas formas: investigacin, ampliacin de ventas, inventarios, requisitos de
produccin y necesidades financieras as como el entrenamiento y
perfeccionamiento del personal para poder enfrentarse a un cambio mayor.
(9:48)
Un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especficas
que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin. (7:35)
1.5 Administracin estratgica
Es el pensamiento de administrar las organizaciones, incorporando herramientas
del diagnstico para determinar y controlar la relacin de la empresa con las
variables estratgicas (determinacin, anlisis y control) del escenario cambiante
donde desarrolla su actividad. (12:4)
La administracin estratgica es el proceso que envuelve a los administradores
de todas las reas de la organizacin en la formulacin, la implementacin de
estrategias y las metas estratgicas. Esto no significa que los administradores
ms altos dicten sus ideas para que sean seguidas por las personas que lideran
la empresa, sino que todas las personas de la organizacin pueden dar ideas
para que la administracin de la empresa pueda llegar a ser ptima.
9
1.5.1 Estrategia
El propsito de la estrategia, es determinar y comunicar a travs de un sistema
de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que llegue a
ser la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de
recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir
la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de
programas de sustentacin mayores y menores. (4:53)
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulacin
estratgica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunin
anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la
obligatoria recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos
formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el
desarrollo de un plan estratgico para la empresa. (12:5)
Las estrategias denotan casi siempre un programa general de accin y un
despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar objetivos amplios. (8:147), si
no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia
apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las
actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo
se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las
probabilidades de xito.
10
Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:
Determinacin de los cursos de accin o alternativos, consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos.
Evaluacin, analizar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas,
auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como rbol de
decisiones, etc.
Seleccin de alternativas, considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventaja, seleccionando aquellas que permiten
lograr con mayor eficiencia los objetivos de la empresa. (7:35)
1.6 Planeacin estratgica Es el conjunto de acciones en el presente que hace una institucin con el objeto
de lograr resultados a futuro, que le permitirn una toma de decisiones de la
mayor certidumbre posible, una organizacin eficaz y eficiente, que coordine
esfuerzos para ejecutar las decisiones, dndoles el seguimiento correspondiente.
Se debe planear buscando atender la solucin de la problemtica
identificada.(9:65)
Toda empresa necesita para su funcionamiento tomar complicadas decisiones,
desde las de tipo general a las especficas que incluyen procesos diarios. Como
la mayora de los temas abstractos, el estudio de las decisiones, requiere
considerable atencin a la definicin de los trminos que en l se incluyen.(4:52)
11
1.6.1 Proceso de planeacin estratgica En el proceso de planeacin existen seis etapas, las cuales se detallan a
continuacin: anlisis ambiental (interno y externo), formulacin de metas,
formulacin de estrategias, formulacin de programas, implementacin,
retroalimentacin y control.
Grfica 1 Proceso de Planeacin Estratgica
Misin del negocio
Anlisis del ambiente externo
Retroalimentacin y control
Anlisis del ambiente interno
Formulacin de programas
Formulacin de estrategias
Formulacin de metas
Implementacin
Fuente: Direccin de Marketing. Philip Kotler. Edicin del Milenio. Ao 2001
a. Misin de negocios
Las organizaciones de negocios acuden al uso del trmino misin con la idea de
establecer un norte especfico hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos
organizacionales. En realidad no existe otra forma de interpretar el hecho. El
concepto de misin, por otra parte, se extrae de su mbito tpicamente tctico y
se coloca en una dimensin ms elevada. Hoy por hoy, cuando una organizacin
de negocios se refiere a su misin, debe entenderse que se est remitiendo al
objetivo mayor, al propsito fundamental de sus operaciones. (13.1)
12
Cada unidad de negocios necesita definir su misin especfica dentro de la
misin ms amplia de la empresa, por lo que la misma no intenta conseguir
clientes entre los estudios de televisin pequeos, conseguir clientes ofreciendo
el precio ms bajo, ni incursionar en productos que no sean de iluminacin.
(10:76).
b. Anlisis ambiental El proceso de planeacin estratgica se inicia con un anlisis de statu quo que
guarda la organizacin en relacin con la situacin imperante en el medio en que
se interacta. (9:67)
Cualquier cambio ambiental y cualquier innovacin en la organizacin afectar a
todos los factores, por lo que descuidar sus relaciones sistemticas ocasionar
graves problemas. (9:68)
Existen diversos marcos de anlisis para examinar los eventos que afectan las
organizaciones, entre los que destacan: Marco Mc.Kinsey -7-S, modelo de las
P para determinar la oferta de satisfactores al mercado, modelo de las cinco
fuerzas para entender la rivalidad competitiva, matriz FODA para identificar los
activos y pasivos competitivos internos y externos de la organizacin.(9:69)
b.1 Matriz FODA El nombre de FODA le viene a este prctico y til mecanismo de anlisis de las
iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en su aplicacin. Es decir, es
un acrnimo derivado de: F de fortalezas, O de oportunidades, D de debilidades
y A de amenazas (o problemas).(9:69)
13
El anlisis FODA, en consecuencia permite:
- Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para
alcanzar los objetivos que se haba establecido inicialmente.
- Concientizar al dueo de la empresa sobre la dimensin de los
obstculos que debern afrontar.
- Permitirle explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar
y eliminar el efecto de los factores negativos (9:70)
b..2 La base de datos: situacin actual
El volumen de informacin en esta parte de la base de datos obviamente es
mucho mayor a aquel referente al desempeo pasado. (2:130) Todo lo que la
direccin desea medir como factores importantes al evaluar la situacin actual de
la empresa debera incluirse, como por ejemplo:
Anlisis de clientela y mercado, el cliente define el negocio; un negocio no se define por el nombre de la compaa, estatutos o artculos de
incorporacin, sino que por el deseo satisfecho de un cliente al comprar un
producto o servicio. (2:131)
Recursos de la empresa, entre los principales recursos en una evaluacin de situacin se encuentran: recursos financieros, eficacia del
uso de recursos, evaluacin de trabajadores, instalaciones, inventarios,
situacin del medio ambiente, sistemas de mercadotecnia y distribucin,
desarrollo de nuevos productos y desempeo directivo. (2:132)
Competencia, la empresa debera enfocar su atencin sobre la competencia en la industria en general y en competidores en
particular.(2:133)
14
Medio ambiente, entre las categoras ms importantes de las fuerzas ambientales que tienen influencia en la empresa se encuentran:
econmica, demogrfica, social, poltica, tecnolgica y legal. (2:134)
c. Formulacin de metas
Una vez que la empresa ha efectuado un anlisis FODA, puede proceder a
establecer metas especficas para el periodo de planeacin. Esta etapa del
proceso se llama formulacin de metas. Los gerentes emplean el trmino metas
para describir objetivos que son especficos en cuanto a magnitud y tiempo. La
conversin de objetivos en metas susceptibles de medicin facilita la planeacin,
implementacin y control gerenciales. (10:79)
Otros equilibrios importantes son los que deben establecerse entre las utilidades
a corto plazo y el crecimiento a largo plazo, entre una penetracin profunda en
los mercados existentes y el desarrollo de mercados nuevos, entre las metas de
utilidades y las metas sin fines de lucro y entre un alto crecimiento y un bajo
riesgo. Cada decisin en este conjunto de equilibrios entre metas requiere una
estrategia de marketing distinta. (10:80)
d. Formulacin de estrategias Las metas indican lo que una unidad de negocios quiere lograr, una estrategia
es un plan de juego para alcanzar las metas. Todo negocio debe adaptar una
estrategia para alcanzar sus metas, que consiste en una estrategia de marketing,
y una estrategia de tecnologa y estrategia de fuentes que sean compatibles.
(10:80)
15
Aunque hay muchos tipos de estrategias de marketing que se pueden usar:
Enfoque: Aqu el negocio se concentra en uno o ms segmentos reducidos del mercado. La empresa llega a conocer profundamente esos
segmentos y busca liderazgo de costos o diferenciacin dentro del
segmento meta. (10:80)
e. Formulacin de programas Consiste en el diagnstico de la realidad seguido de la formulacin de metas
concretas de accin, a fin de posibilitar el cumplimiento de los propsitos
establecidos para finalmente calcular, aplicando coeficientes de rendimiento, el
volumen de recursos necesarios para alcanzar las metas fijadas. (13:1)
Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales,
deber preparar programas de apoyo detallados. (10:81)
f. Implementacin del proceso de planeacin estratgica
Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podran ser intiles si
la empresa no los implementa con cuidado. Existen cuatro elementos con los
cuales las empresas logran tener ms xito al implementar sus estrategias, estos
son:
Estilo.
Habilidades.
Personal.
Valores compartidos. (10:83)
16
g. Retroalimentacin y control Al implementar su estrategia, la empresa necesita mantenerse al tanto de los
resultados y estar pendiente de nuevos acontecimientos en el entorno interno y
externo. Algunos entornos son relativamente estables de un ao al siguiente.
Otros entornos evolucionan lentamente de forma ms o menos predecible, pero
otros ms sufren cambios importantes rpidos e impredecibles. No obstante, la
empresa puede estar segura de una cosa: el mercado cambiar; y cuando eso
suceda, la empresa necesitar reexaminar y modificar su implementacin,
programas, estrategias o incluso objetivos. (10:83)
1.6.2 Modelos conceptuales de la planeacin estratgica Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera
ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en
las empresas. (2:23)
1.6.3 Propsitos de la planeacin estratgica Antes de introducir un sistema de planeacin en una organizacin tanto los altos
directivos en especial como los dems directores deberan entender claramente
lo que es y lo que no es la planeacin estratgica. Los altos directivos deberan
conocer los beneficios que les puede aportar la planeacin estratgica a ellos y a
su empresa, y deben decidir en forma precisa lo que exigen de la misma, solo as
la direccin est preparada para disear el proceso. (2:61)
Un sistema de planeacin puede intentar lograr varios de estos propsitos. Una
compaa en un momento dado, puede necesitar lograr ciertas metas ms que
otras; por ejemplo, una empresa importante con una produccin diversificada
17
posiblemente considera la coordinacin de planes entre las divisiones
particularmente urgente. (2:62)
1.7 Diagnstico
Es el proceso mediante el cual se llega a descubrir las causas de los problemas
que tiene o presenta aquello que se diagnostica, que puede tratarse de cualquier
persona, animal, cosa y fenmeno, o de cualquier sistema, al que en general se
denomina "sujeto de diagnstico".
En trminos generales, para hacer un diagnstico casi siempre se realizan las
siguientes acciones:
Recoleccin de informacin o datos del sujeto de diagnstico y la realidad circundante.
Anlisis de la informacin recolectada para descubrir los problemas. Descubrimiento de las causas de los problemas.
Estas acciones se pueden realizar dentro de un proceso de anlisis FODA que
de acuerdo con su significado:
Debilidades con las Oportunidades -DO- donde la empresa deber de aprovechar las oportunidades del ambiente exterior para disminuir las
debilidades.
Debilidades con las Amenazas DA-, en esta seccin la empresa puede disminuir las debilidades que posee tratando de evadir las amenazas
del exterior.
18
Fortalezas con las Oportunidades FO-, aqu la empresa podr utilizar las fortalezas que posee para aprovechar los beneficios oportunos de
afuera de la misma.
Fortalezas con las Amenazas FA-, por ltimo la empresa podr utilizar sus fortalezas para poder minimizar el impacto de las amenazas que la
pueden afectar.
Lo anterior permite evaluar las alternativas viables que la empresa podra aplicar
para su mejor desarrollo y optimizacin de los recursos con los aspectos
evaluados en el diagnstico FODA.
19
CAPTULO II SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA DE CALZADO MICHELLE
2.1 Metodologa
Para la elaboracin del diagnstico situacional de la empresa, se realiz una
investigacin de campo, con el fin de ubicar aspectos relacionados con el
entorno de la misma y situaciones reales concernientes al contexto del tema.
Las tcnicas utilizadas para la obtencin de la informacin, fueron entrevista
dirigida y encuesta a los trabajadores, con el fin de obtener datos confiables
sobre la situacin actual de la misma; de igual manera se recopil informacin
documental para obtener datos relacionados con el tamao del mercado,
perspectivas de crecimiento, competencia y aspectos que se relacionen con el
presente tema.
La entrevista dirigida se le realiz al gerente general de la empresa, al gerente
administrativo, a los dos supervisores de produccin y tres vendedores ruteros,
con la finalidad de conocer la historia, el proceso de formacin y las actividades
que realiza tanto l como sus trabajadores, as como datos generales que sirvan
de gua para la realizacin de la presente investigacin.
La encuesta a los trabajadores, se realiz con la finalidad de conocer aspectos
internos, as como la identificacin que muestran con la empresa y la percepcin
que tengan de la administracin y el manejo de la misma.
La informacin anterior constituy la base para la realizacin de un diagnstico
utilizando para ello la metodologa del anlisis FODA para determinar: En el
mbito interno, cules son los elementos que constituyen sus verdaderos
activos de trabajo? y cules otros presentan deficiencias o incapacidades que
20
podran impedir el logro de sus objetivos? En el mbito externo, establecer las
oportunidades que el mercado ofrece y las amenazas a enfrentar para
aprovecharlas y llevar a cabo sus planes.
2.2 Antecedentes
La empresa fue fundada en el ao 2000, el propietario trabaj como vendedor
rutero por 7 aos desempendose como uno de los mejores trabajadores de su
empresa, recibiendo altas comisiones y viajes como premios por ventas,
adquiriendo experiencia para formar su propio negocio.
Luego de trabajar como asalariado, decidi fundar su propia empresa,
habindose enterado de otros compaeros colegas vendedores que mandaban a
maquilar sus lneas de productos y contrataban personal para su distribucin.
La empresa inici sus operaciones formalmente en el ao 2002, orientada a
servir al consumidor directo, habiendo diseado un sistema de ventas al crdito
mediante un pago inicial como enganche y dos pagos mensuales. Este sistema
nicamente le permiti realizar ventas basadas en la confianza y conocimiento
previo de las personas, algunas de las cuales fueron atendidas por referencias
de otros clientes.
Fue hasta el ao 2004 que el propietario contrat mano de obra independiente,
creando estilos de calzado para dama como sandalias de tacn corrido y sin
tacn, este producto poco a poco se posicion en las preferencias de los
consumidores del altiplano occidental, por lo que con una demanda
incrementada se vio en la necesidad de contratar a dos jefes de produccin,
quienes se encargaban de elaborar el diseo, comprar el material, as como
verificar el trabajo de los obreros y pagarles.
21
Ese mismo ao se decidi constituir la empresa como Sociedad Annima, por lo
que se solicitaron los servicios de un Abogado que elabor la escritura de la
sociedad; registrndola en su protocolo y posteriormente llevndola al Registro
Mercantil para iniciar los trmites respectivos.
Para nombrar al Representante Legal y/o Gerente General, el abogado solicit la
Cdula de Vecindad y Nmero de Identificacin Tributaria (NIT) al propietario, el
cual fungira en ese puesto. Luego se elabor el acta de nombramiento de
Representante Legal y Gerente General y se llev la misma al Registro Mercantil,
realizando los trmites correspondientes.
De igual manera se procedi a inscribir la empresa en el Rgimen de Seguridad
Social, descontndose la cuota laboral correspondiente a los trabajadores
posteriores a la inscripcin.
La empresa fue inscrita con la Razn Social de SAM S.A., donde la letra M es
referencia del nombre Michelle, habiendo decidido el propietario inscribirla con
las iniciales de los miembros de su familia, utilizando como nombre comercial
Calzado Michelle.
Se encuentra ampliado sus actividades, contratando mano de obra y adquiriendo
su propia materia prima como mayorista, asimismo ha diversificado los estilos de
calzado, contando a la fecha con ms de 19 modelos.
Este producto poco a poco ha logrando posicionarse en los gustos y preferencias
de los consumidores del altiplano occidental y actualmente se encuentra
ampliando sus actividades, contratando mano de obra y adquiriendo su propia
materia prima como mayorista, creando diversidad de estilos de calzado para
dama, ubicada en el municipio de Villa Nueva.
22
Actualmente distribuye su producto en el mercado del interior del pas,
especialmente en el altiplano occidental, que cubre los departamentos de
Huehuetenango, San Marcos, Quetzaltenango, Totonicapn, Quich y Solol.
Motivado por el acelerado crecimiento de la empresa, la gerencia ha decidido
realizar un estudio que le permita superar problemas, tales como: carencia de
elementos de planeacin (por a la ausencia de herramientas de trabajo que
permitan su desarrollo y crecimiento), inadecuada asignacin de tareas, poca
identificacin que muestran los trabajadores con la empresa y necesidad de
ampliar su mercado, gracias a la aceptacin del producto que distribuye.
2.2.1 Marco legal
La empresa, est inscrita como una Sociedad Annima y posee todos los
requisitos legales para su funcionamiento, como son: patente de comercio,
nmero de identificacin tributaria (NIT), emisin de facturas, entre otros. Su
naturaleza es comercial-industrial y su objeto es la fabricacin y distribucin de
calzado.
2.2.2 Finalidad y funcin La empresa tiene como finalidad principal ser el sostn de la familia,
proporcionando fuentes de trabajo para los miembros de la misma por lo que
todos laboran en la empresa en distintos puestos, siendo el gerente general el
accionista mayoritario.
Su funcin principal es producir y distribuir el calzado en el rea del altiplano
occidental del pas, posicionndose en las preferencias de los consumidores y
logrando que los mismos adquieran el producto constantemente basndose en
su calidad.
23
2.2.3 Funciones
Las principales atribuciones en los puestos de trabajo, establecidas de acuerdo
con presente estudio son:
a. Gerente general - Administrar las actividades de la empresa.
- Representar administrativa y legalmente la empresa.
- Buscar los mtodos y sistemas para la superacin de la empresa.
- Realizar visitas peridicas con los vendedores para supervisar el trabajo.
b. Secretaria - Recibir correspondencia, ordenarla y archivarla.
- Atender va telefnica a los clientes.
- Cualquier requerimiento de las autoridades superiores.
c. Gerente administrativo - Contratar personal, y realizar todas las acciones de su movimiento.
- Llevar el control de las nminas para pagos mensuales.
- Coordinar los pedidos de calzado a las distintas zapateras.
d. Gerente de produccin y comercializacin - Coordinar actividades con el personal de ventas.
- Coordinar actividades con el personal de produccin.
- Acompaar y monitorear la ejecucin del personal de ventas.
- Acompaar y monitorear la ejecucin del personal de produccin.
e. Personal de ventas - Visitar las zapateras para ofrecer el producto y venderlo.
24
- Realizar los cobros a partir del da 41 en que concluye el plazo del crdito y
continuar con cobros parciales hasta un mximo promedio de 45 das ms.
- Llevar un control detallado de las ventas y los cobros realizados.
f. Encargado de produccin - Adquirir los materiales necesarios para la elaboracin del calzado.
- Elaborar el calzado con un promedio de 1,300 pares semanales.
- Empacar el calzado individualmente, evaluando la calidad.
- Recepcin y entrega de las materias primas. - Desarrollo y control de los inventarios fsicos y la clasificacin de todos los
materiales necesarios para el proceso productivo. - Presentar un reporte diario en la fase de produccin en que se encuentra el
calzado.
g. Contador externo - Es el encargado de realizar las operaciones contables.
- Elaboracin de balances generales.
- Clculo y pago de impuestos.
- Cualquier otro aspecto financiero que tenga relacin con la empresa.
2.3 Estructura organizacional La empresa, es dirigida por los propietarios de la misma, quienes se encargan de
la labor administrativa y de la supervisin del proceso productivo.
La estructura organizacional de la empresa est definida en forma emprica, ya
que no posee un organigrama en el que se defina la divisin de funciones, las
lneas de autoridad, las lneas de responsabilidad y los canales formales de
comunicacin. Con los datos obtenidos, se ha llegado a determinar que la
empresa est organizada de la siguiente manera:
25
Grfica 2 Organigrama Nominal Actual Empresa de Calzado Michelle
Gerente General (1)
Gerente Administrativo (1)
Gerente de produccin y comercializacin (1)
Personal de ventas (3)
Encargados de produccin (2)
Secretaria (1)
Contador (1)
Operarios (60)
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
- Administracin: Esta representada por un gerente general, un gerente administrativo, un gerente de produccin y comercializacin y un contador
externo.
- Produccin y comercializacin: Est conformado por Gerente de produccin y comercializacin, distribuido en las siguientes reas:
o Produccin: Est conformado por dos supervisores con 15 operarios subcontratados a su cargo cada uno.
o Ventas: Esta conformado por tres vendedores ruteros.
A continuacin y en relacin con la situacin actual de la empresa, se presenta
de manera intercalada entre los diversos temas de anlisis, el resultado de la
26
encuesta de opinin realizada a los trabajadores consistiendo en una serie de
preguntas.
VENTAS 7ADMINISTRA 5OPERATIVA 50
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 3A QUE REA DE LA EMPRESA PRESTA MAYOR ATENCIN EL
GERENTE GENERALEMPRESA DE CALZADO MICHELLE
50 57
VENTAS
ADMINISTRATIVO
OPERATIVA
Tomando en cuenta que la encuesta fue realizada al rea operativa, se puede
evidenciar que los operarios consideran que el rea de produccin merece mayor
atencin ya que los mismos son los encargados de mantener al da la produccin
para su comercializacin; pese a ello, hay quienes opinan que otra rea que
debe ser tomada en cuenta es el rea de ventas y por ltimo, el rea
administrativa, sin embargo las tres reas deben atenderse en la medida que
corresponda para que la empresa logre sus objetivos.
2.4 Anlisis del microentorno A continuacin se presenta un anlisis de los factores econmicos, polticos y
culturales, as como los factores tecnolgicos de la Repblica de Guatemala, que
de alguna manera pueden afectar el funcionamiento de la empresa, tomando en
27
cuenta que la misma desea cubrir en un periodo de tres aos todo el territorio
nacional, dichos factores se describen a continuacin:
2.4.1 Factores econmicos La economa guatemalteca est inserta en el contexto de la economa mundial,
cuyo funcionamiento se adapta al ritmo que le imprime la dinmica de la
economa estadounidense, siendo ste el principal mercado de los productos de
exportacin.
La evaluacin econmica a travs de sus principales variables macroeconmicas
como tipo de cambio, inflacin y tasas de inters, determinan las medidas y
decisiones que deben de tomarse en funcin de la poltica cambiaria, monetaria y
crediticia por parte de la junta monetaria, las cuales hasta el momento han
logrado mantener un equilibrio en el mbito macroeconmico del pas.
A nivel de la empresa, las variables macroeconmicas influyen directamente a
nivel de tipo de cambio en el incremento del costo de materia prima. El proceso
inflacionario afecta de manera general en una reduccin de la disponibilidad
financiera de la poblacin por el incremento generalizado de precios y la tasa de
inters dirigida por el Banco Central en un encarecimiento del crdito, en la
medida en que deba hacerse uso de ste.
28
29
12
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 4NECESIDAD DE INVERSIN PARA CRECIMIENTO
EMPRESA DE CALZADO MICHELLE
SINO
50
50
12NO
SI
Siendo la inversin una categora econmica que tiene relacin con el
crecimiento y sostenibilidad de la empresa, 50 de 62 trabajadores consideran
que es necesario realizar mayor inversin para captar ms clientes, esto
permitira a la empresa darse a conocer y tener diversidad de clientela, logrando
de esta manera competir con rivales ms grandes.
El criterio de los trabajadores ante la interrogante si el gerente general presta
atencin inmediata a los asuntos de la empresa, es reflejado en las siguiente
grfica.
SI 45NO 17
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 5ATENCIN DE PARTE DEL GERENTE GENERAL A LOS
ASPECTOS RELACIONADOS CON LA EMPRESAEMPRESA DE CALZADO MICHELLE
45
17
NO
SI
En la intervencin directa de la empresa, el gerente general, se encarga de la
administracin, esto lo confirma la respuesta afirmativa de los trabajadores, no
obstante que hay aspectos de equipamiento y modernizacin de la misma, que
pueden afectar el proceso de produccin en cuanto al rendimiento.
2.4.2 Factores polticos y culturales
La cultura de los pueblos mayas marca la identidad del pas, sus colores, sus
sabores, sus festivales culturales, su msica. Guatemala es un pas con mltiples
tejidos de colores, realizados por los sueos de la mujer maya.
Polticamente la empresa depende de su programacin de crdito y ventas
agresivas sufriendo directamente los embates de la inseguridad, el desempleo y
la pobreza que se acentan en mayor medida en el rea urbana y rural del
interior del pas, por la distancia a los centros de mayor desarrollo y menor
inversin pblica. Sobre el particular, datos del estudio de perfil de la pobreza en
Guatemala de mayo de 2002 (INE, SEGEPLAN, Universidad Rafael Landivar y
PNUD), ubica los departamentos de Solol, Totonicapn, Quetzaltenango con un
30
63.7 de incidencia de pobreza y Huehuetenango y Quich con un 81.9% de
incidencia de pobreza.
Los aspectos culturales, sirven de gua para la promocin y programacin de
ventas, ubicndose en las ferias patronales, a travs de la ubicacin del calzado
al pblico en general, principalmente en los centros comerciales.
2.4.3 Factores tecnolgicos
Pases como Guatemala an con rezago, han dispuesto de la tecnologa con
altos costos, como ejemplo se puede citar la tecnologa informtica que despus
de un desarrollo masivo de ms de quince aos, hasta ahora esta llegando a las
escuelas del interior del pas y en algunas escuelas pblicas del rea rural an
es un sueo. Afecta tambin muy negativamente el alto ndice de analfabetismo
aunque se ha ido reduciendo segn cifras oficiales, registrando el Censo de
Poblacin y Habitacin 2002, elaborado por el INE un 28.8% a nivel nacional y
un 24.0 % al 2008 segn el Comit Nacional de Alfabetizacin CONALFA-.
A nivel de empresa, el uso de la tecnologa, se realiza por medio de la
produccin en serie, con maquinaria adecuada en el rea de produccin,
maximizando su rendimiento por la especializacin de sus operarios.
Al preguntar sobre si la empresa dispone de equipo y mobiliario adecuado para
realizar las tareas, se obtuvo la siguiente distribucin de respuestas:
31
SI 30NO 32
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 6EQUIPO Y MOBILIARIO ADECUADOEMPRESA DE CALZADO MICHELLE
30
32
SI NO
A los trabajadores no les es ajeno el tema de las ventajas de poseer una mejor
tecnologa. Ac la percepcin de los trabajadores cambia, puesto que ha de
tener conocimiento de otras empresas que disponen de un equipo ms moderno
y adecuado para realizar el trabajo y poco ms de la mitad de ellos opina que no
se trabaja con el equipo y mobiliario ms adecuado. Deber ponerse atencin y
realizar un sondeo para establecer si esta situacin ser determinante para
posicionarse mejor en el mercado y competir en igualdad o mejores condiciones
que la competencia.
2.5 Situacin actual del mercado El alza en los precios del petrleo a niveles jams imaginados, ha comenzado a
manifestar un incremento en el ndice inflacionario que afecta directamente los
precios de las materias primas en la industria del calzado en niveles de entre el
20% al 30 % del precio de referencia del mes de marzo de 2007. Lo que se
traduce en un incremento mnimo entre el 20% y el 30 % en el precio del
calzado.
32
Segn los empresarios, el ajuste de precios inmediato es determinante, en caso
contrario no podran continuar operando, debido al aumento del costo de las
materias primas.
2.5.1 Oferta En el mercado de calzado nacional existen principalmente medianas y grandes
empresas, que poseen tecnologa y capacidad productiva para prestar dicho
servicio. Existen varias empresas de calzado en el rea del altiplano occidental
del pas, que ofrecen diversidad de estilos y tallas para damas, caballeros y
nios(as); que compiten con calidad, precio y puntualidad en la entrega de los
productos.
La empresa se encuentra en buena posicin para competir en calidad y precios,
siendo su oferta de precios la siguiente:
Cuadro 1
Nivel de precios Empresa de Calzado Michelle
No. De Orden Producto Precio de Venta
1 Sandalia popular Q 81.60
2 Sandalia fina Q 92.00
3 Zapato escolar para nia Q 92.00
4 Zapato escolar para nio Q 128.00 Nota: el precio de venta es por par de sandalia y zapatos.
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
33
2.5.2 Demanda Hay una serie de factores determinantes de las cantidades que los consumidores
desean adquirir de cada bien, tales como los gustos y preferencias, su nivel de
ingresos, el precio del propio bien en cuestin y la satisfaccin de otras
necesidades bsicas como salud, educacin y vivienda.
En el rea del altiplano occidental del pas existe una creciente demanda de
calzado principalmente por la alta concentracin de poblacin en el rea urbana
de los municipios, este fenmeno demogrfico es aprovechado por los
comerciantes de la industria del calzado.
2.5.3 Comercializacin Siendo el calzado un producto de consumo masivo, las empresas actan
conforme a sus propias capacidades, orientando la oferta hacia sectores
especficos de poblacin que cuentan con ingresos permanentes y en los cuales
puedan identificar necesidades comunes y hbitos de compras similares.
En el primer caso, las empresas ofrecen sus productos prcticamente a todos los
consumidores posibles, lo cual pone de manifiesto que se considera al mercado
como uno solo y se pretende abastecerlo de la misma manera. A esta
estrategia, se le conoce como mercadeo indiferenciado.
En la actualidad pocas empresas en determinados sectores industriales
apuestan por este tipo de estrategia, debido a que el mercado se encuentra cada
vez ms fragmentado, y los consumidores son cada vez ms exigentes al no
aceptar productos promedio, sino productos adecuados a sus particulares
necesidades y expectativas.
34
La pequea y mediana empresa, debera concentrar sus esfuerzos en grupos
plenamente identificados del mercado, para atenderlos en la forma ms
adecuada posible, a esta estrategia, se le conoce como mercadeo diferenciado.
Esta estrategia es la utilizada por la empresa de Calzado Michelle ya que se ha
enfocado en vender sandalias y zapato escolar, ofreciendo comodidad y buenos
precios a los consumidores.
2.5.4 Competencia La competencia es una situacin en la cual los agentes econmicos tienen la
libertad de ofrecer bienes y servicios en el mercado, y de elegir a quin compran
o adquieren estos bienes y servicios. En general, esto se traduce por una
situacin en la cual, para un bien determinado, existen una pluralidad de
oferentes y una pluralidad de demandantes.
Los oferentes se encuentran as en una situacin de competencia para ser
preferidos por los consumidores, y los consumidores, a su vez, para poder
acceder a la oferta limitada.
Para la empresa de calzado Michelle, su competencia directa son las marcas
Marleny, Pequeos Sueos, Calzado Luca, Pady, Yarly, Agady, Master Shoes,
Calzado Aguilar, las cuales son las que se distribuyen en el rea del altiplano
occidental del pas.
2.6 Situacin actual de la empresa
La empresa no cuenta con una planeacin formal, las actividades que se realizan
son improvisadas con una produccin que vara de mes a mes, esto no le ha
permitido realizar una accin efectiva para anticiparse y prepararse a los cambios
35
que podran afectar los objetivos organizacionales as como establecer las bases
para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. Por lo que es evidente que el
gerente no ha identificado el curso concreto de accin que ha de seguirse y los
principios que habrn de orientarlo.
El gerente general carece de un plan que muestre las bases sobre las que
operar la empresa, y que le sirva para hacer frente a las contingencias que se
presenten con las mayores garantas de xito, as como reducir al mnimo los
riesgos y aprovechar al mximo las oportunidades.
Se pretende abarcar ms mercado, por la aceptacin del producto que distribuye,
pero a la fecha no se cuenta con estrategias claras que indiquen la ruta a seguir
por lo que no ha sido posible la expansin; contando nicamente con la
publicidad que se transmite en la visita a los clientes.
A la fecha cuenta con ms de 19 estilos de calzado, los cuales se entregan a las
zapateras entre 2 y 3 semanas luego de vendido al crdito el producto. El envo
se realiza a travs del transporte extraurbano terrestre. El cobro se realiza entre
40 y 85 das despus de la entrega por los mismos vendedores, aceptando
efectivo o cheque.
Los tres vendedores con que cuenta la empresa, visitan de 120 a 150 clientes
por mes, con una venta promedio de 5,200 pares al mes. Dicha labor ha
permitido al gerente cubrir los costos de operacin de la empresa y obtener un
margen de ganancia que le permite satisfacer sus necesidades.
36
Cuadro 2 Distribucin de Costos y Utilidades
Empresa de Calzado Michelle Marzo 2008
Producto Produccin Venta Ganancia
vendedor Gastos de Operacin
Utilidad
Sandalia popular Q 60.00 Q 81.60 Q 8.16 Q 3.44 Q 10.00
Sandalia fina Q 67.00 Q 92.00 Q 9.20 Q 3.80 Q 12.00
Zapato escolar
para nia Q 68.00 Q 92.00 Q 9.20 Q 3.80 Q 11.00
Zapato escolar
para nia Q 97.00 Q 128.00 Q 12.80 Q 3.80 Q 14.40
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
De acuerdo con el presente cuadro, el precio de venta se integra con el costo de
produccin por unidad, la ganancia del vendedor, los gastos de operacin y la
utilidad por par.
Ntese que no se analiza en detalle la integracin del costo de produccin
tomndose como base del estudio nicamente la utilidad.
Con relacin al proceso administrativo, la fase de planeacin, la organizacin e
integracin es de forma emprica, la direccin es regida nica y exclusivamente
por el gerente general, el control lo realiza el propio gerente as como sus dos
hijos que son los encargados de supervisar directamente a los vendedores y la
produccin.
37
SI 7NO 59
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 7OPORTUNIDADES DENTRO DE LA EMPRESA
EMPRESA DE CALZADO MICHELLE
7
55
SI
NO
nicamente 7 trabajadores tiene la expectativa de alcanzar un mejor puesto. Sin
motivacin los trabajadores restantes, lo que tienen como expectativa es su
salario mensual.
2.6.1 Planeacin En la fase de planeacin la mayora de actividades se dan sin planeacin alguna
en el aspecto administrativo, lo que provoca deficiencias y problemas en sus
distintos niveles, as como arbitrariedades e incongruencias en la toma de
decisiones, lo cual repercute en el ambiente laboral de la empresa y en los
resultados obtenidos.
38
SI 3NO 59
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 8CONOCIMIENTO DE LOS TRABAJADORES SOBRE
PROYECTOS DE LA EMPRESAEMPRESA DE CALZADO MICHELLE
39
3
59
De un total de 62 trabajadores, 59 no tienen conocimiento que la empresa est
tratando de mejorar su posicin en el mercado, esto no es positivo, ya que la
falta de informacin podra hacerlos dudar de su estabilidad laboral, grficamente
puede presentarse de la siguiente manera:
SI 062NO
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 9CONOCIMIENTO DE UN FUTURO PLAN ESTRATGICO
EMPRESA DE CALZADO MICHELLE
62
SI
NO
NO
El hecho que los trabajadores del rea operativa, no tengan conocimiento de un
futuro plan estratgico por parte de la empresa, muestra la falta de inters y la
poca identificacin que puedan tener con la misma.
SI 14NO 48
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 10CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
EMPRESA DE CALZADO MICHELLE
48
14
SI
NO
Preguntar a los trabajadores sobre si conoce los objetivos de la empresa resulta
un tanto obvio, sin embargo las respuestas denotan que 48 de ellos no conoce
ms informacin que la de obtener algn beneficio, y aunque tiene conocimientos
mnimos del nuevo proyecto, hace falta involucrarlos ms en la planificacin
general, para que se apropien de cada uno de los conceptos y se sientan parte
de la misma.
2.6.2 Organizacin Falta una estructura definida no estando establecidas las funciones, jerarquas y
actividades necesarias para el logro de los objetivos, siendo esta una empresa
familiar todos los miembros desarrollan distintas actividades en determinado
momento, con excepcin de los trabajadores que realizan funciones para las
cuales han sido contratados con lo cual la empresa ha logrado permanecer en el
mercado.
40
La organizacin con que cuenta la empresa es de forma emprica, la cual puede
provocar que los objetivos, en un momento determinado, puedan no alcanzarse
y por lo tanto no se obtenga la eficiencia que solo a travs del ordenamiento y
coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social se
puede alcanzar.
SI 5NO 57
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 11
ORGANIZACIN DENTRO DE LA EMPRESAEMPRESA DE CALZADO MICHELLE
5
57
SI
NO
Siempre tomando en consideracin la opinin de los trabajadores, la respuesta
confirma la aseveracin, en el sentido que la empresa no cuenta con una
planeacin estructurada y las actividades que se realizan son improvisadas,
situacin que no pasa desapercibida por el personal, quien definitivamente no ha
participado en un proceso de planificacin (57 de 62 trabajadores), aunque por
la prctica y sentido comn sabe que debe obtenerse una ganancia y una
expansin de la empresa.
41
2.6.3 Integracin La integracin del personal a la empresa se da por medio de los conocimientos
adquiridos y por la personalidad del propietario, l mismo selecciona el personal
de acuerdo con las cualidades que requiera tanto en el rea de ventas como en
el rea de produccin.
En el rea de ventas se contrata vendedores de preferencia con experiencia en
ventas y los que no cuentan con la experiencia suficiente, son capacitados en
servicio por parte del gerente quien los acompaa en sus rutas hasta
familiarizarlo con la cartera de clientes.
Situacin similar se ha dado en el rea de produccin, puesto que los
trabajadores con experiencia mejoran de inmediato el nivel de produccin, sin
embargo aquellos que cuentan con poca experiencia y destreza son sometidos a
un proceso de especializacin durante un perodo promedio de tres meses.
SI 59NO 3
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 12
PERSONAL DE NUEVO INGRESO QUE HA RECIBIDO INFORMACINEMPRESA DE CALZADO MICHELLE
3
59
NO
SI
42
Anteriormente se indic que la empresa ha contratado personal y lo ha formado,
es lgico establecer que los trabajadores actan racionalmente, toda vez que se
les proporciona la informacin bsica a su ingreso, a la vez que se les capacita
en servicio inmediatamente. Sobre esa premisa, son muy pocos los trabajadores
que han ingresado y desconocen la informacin bsica de la empresa, de hecho
59 fueron informados previamente.
2.6.4 Direccin
La empresa es dirigida por el gerente general quien influye y motiva a los
trabajadores para que realicen tareas esenciales, establece el ambiente
adecuado y ayuda a sus trabajadores a hacer sus mejores esfuerzos.
El liderazgo que se maneja en la empresa es participativo, sus miembros aportan
ideas y el gerente general decide por su experiencia si es factible ponerlas en
prctica, tratando de influenciarlos y motivarlos a travs del proceso de
comunicacin y tratando de alcanzar las metas propuestas.
Con respecto a la motivacin en el rea de ventas, durante la temporada alta
mejora el salario de los vendedores pagando horas extras y otorgando premios
por ventas; en el rea administrativa y de produccin se pagan las horas extras y
se otorgan descansos opcionales, a conveniencia del trabajador.
43
44
9
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 13PERSONAL QUE HA RECIBIDO CON CLARIDAD LAS
INSTRUCCIONES DE GERENCIA GENERALEMPRESA DE CALZADO MICHELLE
SINO
539
53
NO
SI
Quienes afirman recibir instrucciones claras, (tmese en cuenta que el gerente
general vela por el rendimiento y proteccin de su inversin) hacen un total de
53 trabajadores, sin embargo, el recibir instrucciones claras no significa que la
empresa est obteniendo el mximo rendimiento en su inversin, ni una ptima
cobertura en la comercializacin de su producto.
45
NO
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 14
COMUNICACIN ENTRE EL GERENTE Y LOS TRABAJADORESEMPRESA DE CALZADO MICHELLE
SI 154715
47
SI NO
La respuesta al indagar sobre la comunicacin entre gerente y trabajadores, deja
al descubierto que hace falta un mayor acercamiento con el personal en general,
el no tenerlo puede afectar negativamente en la ejecucin de los planes futuros,
puesto que podra ocasionar desmotivacin, falta de inters o en el peor de los
casos la migracin del personal capacitado y entrenado, hacia otras empresas de
la competencia.
2.6.5 Control El control en el rea de ventas lo realiza el gerente general visitando las
zapateras cada dos semanas, basado en su experiencia. El rea administrativa
y de produccin es controlada por medio de la observacin directa y la cantidad
de produccin diaria; la empresa no cuenta con ningn tipo de planes, manuales
o programas que permitan el desarrollo adecuado y controlado de las actividades
que deben realizarse para un perodo determinado.
Las operaciones contables y financieras se llevan a cabo con el apoyo de un
contador externo, el cual se encarga de velar por el adecuado registro, de
acuerdo con los principios de contabilidad aceptados y el cumplimiento del pago
de impuestos contenidos en ley.
El gerente general realiza su mejor esfuerzo para establecer normas de
desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de
reinformacin, para comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su
importancia, as como para tomar aquellas medidas que se necesiten para
garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera ms
eficaz y eficiente posible para alcanzar sus objetivos segn su criterio particular.
2.7 Tamao del mercado El mercado objetivo del calzado, est constituido por las personas que se
encuentran en el rea del altiplano occidental del pas conformado por nios(as)
que oscilan entre los 5 y 17 aos de edad as como hombres y mujeres de 18
aos en adelante.
Se consider dentro de la demanda potencial, la poblacin de los departamentos
de Huehuetenango, San Marcos, Quetzaltenango, Totonicapn, Quich y Solol,
por lo que los datos presentan una idea general, no especfica, del mercado
potencial, ya que la poblacin no fue subdividida por factores de edad, niveles de
ingresos, etc.
Las respuestas ante preguntas planteadas al personal de produccin para
conocer el ambiente interno de la empresa, tiene gran significado, toda vez que
la estn respondiendo los trabajadores de produccin y el que ms de la mitad
opine que es suficientemente conocida significa que lo miden a travs de la
46
produccin diaria, semanal o mensual. El personal de ventas tendra
posiblemente una respuesta diferente.
SI 37NO 25
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
Grfica 15OPININ DE LOS TRABAJADORES SOBRE SI LA EMPRESA ES
RECONOCIDA EN EL MERCADOEMPRESA DE CALZADO MICHELLE
37
25
NO SI
2.8 Anlisis de la informacin
Para alcanzar resultados cuantificables a corto y mediano plazo, es necesario
formular y ejecutar un plan estratgico, que permita a la empresa crecer al ritmo
deseado, el mismo debe estar dotado de la mayor capacidad resolutiva posible
con una amplia gama de atribuciones en la coordinacin de acciones.
El plan debe ser integral, multifactico y consistente con el propsito de mejorar
la productividad y competitividad de la empresa, para alcanzar una eficaz
penetracin en el mercado consumidor a nivel nacional.
Por lo anteriormente expuesto, se realiz un diagnstico y una planeacin
estratgica a mediano plazo para conocer actualmente su situacin y los medios
que la empresa debe utilizar para alcanzar las metas propuestas, por medio de
objetivos que indiquen la ruta a seguir.
47
2.9 Anlisis del ambiente interno y externo
Se recopil informacin a travs de un cuestionario dirigido al personal del rea
operativa, para evaluar el clima organizacional. En una fase intermedia de todo
el proceso de planeacin, el gerente general accedi a reunir al personal
directivo en dos talleres de discusin y validacin tanto de la informacin
recabada como de las estrategias, objetivos, metas y el programa de ejecucin.
La formulacin adecuada del plan estratgico de la empresa, se constituy en un
reto para el gerente general, quien con gran inters proporcion parte de su
tiempo y con la seriedad que se requiere para lograr una planificacin, elabor la
informacin preliminar que combinada con una metodologa participativa que
involucr al personal de ventas, de produccin y administrativo se obtuvieron
criterios, observaciones y aportes de los diferentes grupos de inters de la
empresa.
A continuacin se presenta un anlisis del ambiente interno y externo de la
empresa:
2.9.1 Anlisis FODA
De acuerdo con el anlisis FODA y basndose en la descripcin generalizada de
la matriz expuesta, se realiza en su ambiente interno, la interrelacin de las
fortalezas y debilidades con las estrategias a utilizar para maximizar beneficios y
minimizar o eliminar deficiencias, permitiendo el mximo aprovechamiento de
sus recursos:
48
A continuacin se describen las fortalezas y su forma de aprovechamiento:
Existe seriedad y buen servicio entre los trabajadores de la empresa, lo cual crea confianza en las zapateras que adquieren el producto e incrementar el
volumen de venta.
El producto se ha caracterizado por ser de buena calidad y estar al alcance de los consumidores, pese al aumento en las materias primas, siendo
adquirido por los clientes de manera satisfactoria.
Al contar con una buena ubicacin geogrfica, es posible encontrar vas de
acceso rpidas que permitan distribuir con mayor rapidez el producto.
Siendo el mercado de calzado muy competitivo, se tiene la ventaja que la
empresa cuenta con variedad de estilos que le permiten estar al nivel de otras
empresas.
Las ventas son realizadas sobre pedido y cobros peridicos lo que ha
propiciado que la empresa cuente con una cartera de clientes permanentes.
Las debilidades afectan y disminuyen el buen funcionamiento de la empresa; se
mencionan relacionndolas con las estrategias de mejoramiento:
A la fecha la empresa no ha participado en eventos de promocin masivos, como ferias de calzado, propone que la misma se incorpore a partir del ao
2009 para darse a conocer a clientes potenciales.
49
La administracin que muestra la empresa es informal, ya que no cuenta con manuales y no presenta un organigrama que permita delimitar funciones,
hacindose necesario crear manuales administrativos que permitan a los
trabajadores tener una gua a futuro.
La limitada promocin y publicidad, ha repercutido en que la poblacin a la
cual va dirigido el producto no tenga mucho conocimiento del mismo, siendo
necesario crear una campaa que muestre su calidad y preferencia.
La falta de un plan estratgico ha repercutido en la improvisacin de
actividades, lo que no permite a la empresa contar con procesos formales de
planeacin.
La carencia de descripciones de puestos y atribuciones de los empleados, no
ha permitido que los empleados conozcan sus atribuciones para lograr un
mejor desempeo en su trabajo.
El gerente general cuenta con experiencia para dirigir la empresa, sin
embargo carece de una gua que le permita establecer las rutas a seguir
mostrando un proceso administrativo emprico siendo necesario realizar un
plan estratgico para dar solucin a este problema.
La falta de especializacin de algunos trabajadores no ha permitido a la empresa desarrollarse con la rapidez que esta desea, vindose en la
necesidad de dar prioridad al personal de produccin para que sean
capacitados y se logre incrementar la produccin hasta en un 100% para el
ao 2011.
Luego de establecer los aspectos relevantes del ambiente interno, se considera
el ambiente en el que la empresa se desenvuelve, existiendo amenazas para el
50
51
desarrollo de sus actividades y oportunidades que se pueden aprovechar para un
mayor crecimiento; dentro de stas ltimas se mencionan las siguientes:
Existen mercados exigentes en moda y marca los cuales se desean captar, ofreciendo un producto de calidad, con nuevos estilos y a un precio ms
competitivo.
Existen mercados no explotados en forma directa, por ello deben ser realizadas actividades de expansin que permita dar a conocer la empresa a
estos nichos de mercado.
En el mercado de calzado la competencia entre marcas es constante y la
empresa se ha propuesto competir en calidad y precio, para tratar de
introducirse rpidamente al mismo.
Diversificar lneas de produccin ha sido el fin que ha perseguido la empresa
por mucho tiempo ya que los gustos y preferencias de los clientes van
cambiando con el tiempo.
Actualmente la empresa cubre el altiplano occidental, sin embargo durante el
desarrollo de la planeacin estratgica se pretende abarcar el mercado de la
repblica de Guatemala.
52
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
2.9.2 Matriz FODA Matriz 1
Matriz FODA Empresa de Calzado Michelle
1. Seriedad y buen servicio
2. Buena relacin calidad-precio
3. Buena ubicacin geogrfica
4. Diversidad de estilos
5. Ventas sobre pedido
1. Falta de presencia y participacin en eventos populares masivos
2. Administracin informal
3. Poca capacidad de promocin y publicidad
4. Se realizan actividades inmediatas e improvisadas, ya que no
cuenta con un plan estratgico
5. Carencia de descripciones de puestos y atribuciones de los
empleados
6. Cuenta con un proceso administrativo emprico
7. Poca especializacin entre los trabajadores
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
1. Mercados exigentes de moda y marca
2. Existen mercados no explotados de forma directa
3. Precios ms altos de la competencia.
4. Diversificar lneas de produccin
5. Cubrir el mercado de calzado de toda la Repblica de
Guatemala
1. Incorporacin de nuevos diseos de calzado para diversificar la produccin y
poder ofrecer variedad en precios y estilos. (F2, F4, O1, O2, O4)
2. Facilitar a los nuevos clientes una cantidad de calzado en consignacin a
manera de potenciar el mercado. (F4, F5, O1, O4, O5)
1. Iniciar la cobertura del mercado en las nuevas regiones ejecutando
un proceso simultneo de visitas y publicidad en radio y afiches. (D3,
O1, O2, O5)
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1. Empresas de calzado ms competitivos
2. Buena organizacin por parte de otras empresas
3. Planes de distribucin y crdito favorables por parte de otras
empresas
4. Publicidad novedosa por parte de otras empresas
5. Falta de conocimiento del producto por parte del mercado
potencial.
1. Ofrecer planes novedosos de distribucin de calzado y plazos de crdito en los
eventos publicitarios. (F1, F2, A3, A4)
1. Definicin de puestos y atribuciones en las rea de organizacin
(gerencia, administrativa, produccin y ventas) (D 4, D5, D6, A1, A2)
2. Sostener el tiempo y cantidad de anuncios y promociones
publicitarias tendentes a lograr una mejor posicin en la mente de los
consumidores. (D1, D3, A4, A5)
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
Fuente: Elaboracin propia. Ao 2008
CAPTULO III PLAN ESTRATGICO PARA LA EMPRESA DE CALZADO MICHELLE
3.1 Descripcin de la propuesta
La sociedad guatemalteca se enfrenta a un mundo cambiante en el cual existen
presiones en lo econmico, poltico y social, Puede mencionarse como ejemplo
el fenmeno de la globalizacin que modific la forma de hacer negocios,
obligando a las empresas a desarrollar mejores mtodos de comercializacin
para sobrevivir y obtener xito.
Dentro de este contexto, la empresa de calzado Michelle, no puede quedarse al
margen; necesita de un plan estratgico que le permita contar con estrategias
para alcanzar sus objetivos y ser una empresa competitiva.
La planeacin estratgica propuesta a la empresa, cubre un perodo de tres
aos (2009-2011), definiendo la misin y visin, determinando las polticas,
programa y presupuesto que la llevarn a cumplir las metas establecidas,
adems de las estrategias necesarias para poder alcanzar los objetivos
propuestos.
Adicionalmente se definen lneas estratgicas, para un perodo de tres aos
(2009-2011) y un plan de accin para un perodo de un ao (2009); que servirn
de gua para lograr el alcance de los objetivos y los mtodos adecuados de
control que servirn para poder detectar los fallos y establecer el avance en los
planes de la organizacin.
El resultado final del proceso del plan estratgico, que se detalla a continuacin,
se centra en un conjunto de acciones, que promueven un futuro ms prometedor
53
para la empresa, la cual est dispuesta a aceptar y a administrar el cambio como
una oportunidad para el crecimiento.
3.2 Formulacin del plan estratgico 3.2.1 Misin Somos una empresa dedicada a la fabricacin y distribucin de calzado a nivel
de tiendas, privilegiando la comodidad del consumidor, brindndole calidad en el
producto a un precio accesible.
3.2.2 Visin Ser una empresa lder en la fabricacin y distribucin de calzado en la Repblica
de Guatemala, brindando a los consumidores un producto excelente en calidad y
precio.
Para elaborar la visin se tom en cuenta como se visualiza la empresa en un
plazo de 15 aos, segn expectativas del gerente general.
3.2.3 Valores Morales
Honradez: La empresa se compromete y garantiza a los clientes: la calidad de producto y el sostenimiento del crdito.
Puntualidad: El producto ser entregado a los clientes dentro de las fechas ofrecida, principalmente si hay temporadas de fiestas y eventos de
tradicin en las comunidades.
54
55
Profesionalismo: La relacin entre la empresa y los clientes es estrictamente comercial.
tica: La empresa se compromete a no divulgar sin motivo la situacin econmico financiera de sus clientes.
Honestidad: Se proporcionar bajo las ms estrictas normas de honestidad, el producto ofrecido y contratado.
Tabla 1 Plan Estratgico 2009-2011
Empresa de Calzado Michelle AOS
OBJETIVOS
METAS
ESTRATEGIAS 2009 2010 2011
1. Organizacional: redefinir los objetivos y funciones de cada
rea de trabajo y describirlas en manuales administrativos.
1) Se reorganiza la empresa en sus reas:
administrativa, produccin y ventas, durante el primer trimestre de 2009.
Definicin de puestos y atribuciones en las reas de organizacin (gerencia administrativa, produccin y ventas)
2. De expansin: desarrollar carteras de ventas en otras
regiones y departamentos del pas, centrando la atencin en complejos comerciales de mayor afluencia de pblico.
1) En el ao 2008, la empresa cubre los departamentos
de: Huehuetenango, San Marcos, Quetzaltenango, Totonicapn, Quich y Solol.
2) Al ao 2009 cubrir los departamentos de:
Chimaltenango, Sacatepquez, Escuintla, Suchitepquez y Retalhuleu.
3) Al ao 2010 cubrir los departamentos de: Izabal,
Zacapa, Chiquimula, Petn, Alta Verapaz, Baja Verapaz y El Progreso.
4) Al ao 2011 cubrir los departamentos de: Jutiapa,
Jalapa, Santa Rosa y Guatemala.
Iniciar la cobertura del mercado en las nuevas regiones, ejecutando un proceso simultneo de visitas y publicidad en radio y a travs de afiches.
3. De produccin: incrementar el nivel de produccin
especialmente en los nuevos diseos que se desea introducir al mercado para generar una verdadera competencia.
1) En el ao 2008 de nivel de ventas es igual a 5,200
pares mensuales. 2) En el ao 2009, el nivel de ventas ser igual a 10,000
pares mensuales. 3) En el ao 2010, el nivel de ventas ser igual a 12,000
pares mensuales. 4) En el ao 2011, el nivel de ventas ser igual a 14,400
pares mensuales.
Incorporacin de nuevos diseos de calzado para diversificar la produccin y poder ofrecer variedad en precios y estilos.
4. De participacin: participar en eventos de promocin con
otras empresas o por iniciativa propia
Se participa anualmente al menos en cada feria nacional de calzado y en un evento de promocin en cada uno de los departamentos cubiertos.
Ofrecer planes novedosos de distribucin de calzado y plazos de crdito, en los eventos publicitarios.
5. De posicin: consolidar la imagen de marca de Calzado
Michelle gradualmente a nivel nacional.
Se consolida totalmente la imagen de marca de calzado Michelle a nivel nacional del 2009 al 2011.
Sostener el tiempo y cantidad de anuncios y promociones publicitarias tendentes a lograr una mejor posicin en la mente de los consumidores.
6. De ventas: incrementar el volumen de ventas a clientes
antiguos y captar nuevos clientes de manera que a la vez que se distribuye el producto vendido al crdito, se combine con visitas de cobro semanales.
Se incrementan las ventas en un 33% durante los aos 2009, 2010 y 2011.
Facilitar a los nuevos clientes una cantidad de calzado en consignacin a manera de potenciar el mercado.
Fuente: Elaboracin propia. Ao 20
56
Tabla 2 Plan