03_CEIT_PD_CSU

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Cadena de SuministrosPrograma Desarrollado

Educación Superior Abierta y a Distancia. Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Tercer CuatrimestreDivisión: Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología

Cadena de Suministros

Clave de asignatura:140910311/130910311

2 Educación Superior Abierta y a Distancia. Ciencias Exactas, Ingeniería y Tecnología


Créditos

SECRETARIA DE EDUCACIÓN PÚBLICAAlonso José Ricardo Lujambio Irazabal

SECRETARIA DE EDUCACIÓN SUPERIORRodolfo Tuirán Gutiérrez

PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR ABIERTA Y A DISTANCIACOORDINACIÓN GENERALManuel Quintero Quintero

COORDINACIÓN ACADÉMICASoila del Carmen López Cuevas

DISEÑO INSTRUCCIONALVerónica Janet Mendoza Pérez

EVALUACIÓN Y ACREDITACIÓN DE PROGRAMAS EDUCATIVOSGabriela Corona Linares, Brenda Mariana Cruz Reyes

AGRADECEMOS LA COLABORACIÓN EN EL DESARROLLO DE ESTE MATERIAL A:Ing. Adriana Eréndira Murillo e Ing. Arturo Rivera Castañeda

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Índice

I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA 4

a. Ficha de identificación 4

b. Descripción de la asignatura 4

c. Propósito 7

II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA ASIGNATURA 7

III. COMPETENCIAS A DESARROLLAR 7

IV. TEMARIO 8

V. METODOLOGÍA DE TRABAJO 10

VI. EVALUACIÓN 11

VII. MATERIAL DE APOYO 12

VIII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD 13

Unidad 1. Introducción a la Cadena de Suministros 13

Unidad 2. Diseño de redes en la Cadena de Suministros 42

Unidad 3. Administración de la Cadena de Suministros 73



I. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA

a. Ficha de identificación

Nombre de la Ingeniería: Ingeniería en Logística y TransporteNombre del curso o asignatura Cadena de SuministrosClave de asignatura: 140910311/130910311Seriación: No aplicaCuatrimestre: TerceroHoras contempladas: 72

b. Descripción de la asignatura

Actualmente la logística en las organizaciones tiene relevancia e importancia como área específica. A través del tiempo ha ido evolucionando permanentemente, hasta convertirse en una de las principales herramientas de aplicación. Esta asignatura tiene el propósito de aportar al perfil del egresado la capacidad de diseñar, implementar, administrar y mejorar productos de organizaciones productoras de bienes y servicios. En el contenido se contempla el diseño de una Cadena de Suministros como un sistema integrador de una empresa, el cual está integrado por áreas operacionales: gestión de materiales (GM), gestión de transformación (GT) y gestión de distribución física (GDF), hasta su interpretación como una técnica de gestión del flujo y de las interrupciones de materiales (materias primas, componentes, subproductos, productos terminados y suministros) y/o personas involucradas en una organización. La gestión de materiales es la relación logística entre una empresa y sus proveedores.

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En este contexto, las Cadenas de Suministros han evolucionado en toda su estructura interna, debido a los grandes avances presentados en la optimización de inventarios, en la red de distribución y en la incorporación de equipamiento tecnológico avanzado, que ha permitido un mejor control del flujo de los materiales desde los proveedores hasta los usuarios.

La importancia de contar con un diseño eficiente de la Cadena de Suministros es por la necesidad de mejorar el servicio a los clientes, que es la fase de mercadeo y transporte al menor costo posible. Algunos de los beneficios que pueden derivarse de una administración eficiente de la Cadena son los siguientes:

• Incremento de la productividad en líneas de producción• Cadena de distribución para disminuir inventarios. • Desarrollo de sistemas de información.• Incremento de la competitividad y mejora en la rentabilidad de las empresas.• Optimización de la gestión logística comercial nacional e internacional.• Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección y servicio.



La materia de Cadena de Suministros contribuye al logro de las siguientes competencias del perfil de egreso:

• Diseñar sistemas de abastecimiento y distribución de bienes y servicios.• Administrar los sistemas de flujo de materiales en las organizaciones.

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c. Propósito

La asignatura Cadena de Suministros proporciona al alumno los conocimientos y habilidades para analizar una Cadena de Suministros y medir su desempeño mediante el uso de indicadores clave de rendimiento con base en los parámetros establecidos que pueda ser aplicado en organizaciones productoras de bienes y servicios.

II. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA DE LA ASIGNATURA

La gestión de la Cadena de Suministros ha emergido en la actualidad como la nueva etapa en la gestión logística de las empresas como un grado superior de integración, lo cual constituye el eje central del desarrollo histórico de la logística. No se trata de no hacer énfasis en los otros niveles de integración, al contrario, al reforzarse las soluciones de integración a nivel de procesos, subsistemas y en la logística empresarial, surgen nuevas exigencias que requieren pasar a desarrollar el nivel superior de integración: la Cadena de Suministros.

Una Cadena de Suministros es una red global, usada para suministrar productos y servicios desde la materia prima hasta el cliente final a través de un flujo diseñado de información, distribución física y efectivo. La configuración de la Cadena de Suministro está determinada en gran medida por el servicio al cliente que se proyecte y la estrategia de tercerización y alianzas que se diseñe. El gran impacto que están teniendo las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones posibilitan la adopción de cadenas cada vez más extendidas en la geografía nacional y mundial, con lo que se logra integrar a la cadena los eslabones más competitivos.

III. COMPETENCIAS A DESARROLLAR

Competencia general:

Analizar una Cadena de Suministros para medir su desempeño mediante el uso de indicadores clave de rendimiento con base en los parámetros establecidos.



Competencias específicas:

Unidad 1: Identificar el concepto básico de la Cadena de Suministros, sus elementos y tipos para justificar su importancia a través del estudio de ejemplos de casos reales.Unidad 2: Analizar la Cadena de Suministros de un producto o servicio, para distinguir el modelo para las decisiones sobre el diseño de redes a través del seguimiento de sus fases.Unidad 3: Analizar las estrategias de la administración de la Cadena de Suministros, para medir su desempeño a través de los indicadores clave de rendimiento de la cadena de suministros.

IV. TEMARIO

Unidad 1. Introducción a la Cadena de Suministros

1.1. Definición de Cadena de Suministros.1.1.1. Elementos de la Cadena de Suministros.1.1.2. Importancia de la Cadena de Suministros.1.1.3. Objetivos de la Cadena de Suministros.1.1.4. Funciones de las Cadenas de Suministros.1.1.5. Procesos involucrados en la Cadena de Suministros.1.1.6. Actividades de la Cadena de Suministros.1.2. Tipos de Cadena de Suministros. 1.2.1 La Cadena de Suministros estratégica. 1.2.2 La Cadena de Suministros táctica. 1.2.3 La Cadena de Suministros eficiente. 1.2.4 La Cadena de Suministros con capacidad de respuesta.

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Unidad 2. Diseño de redes en la Cadena de Suministros.

2.1. Planeación de requerimiento de materiales (MRP) y recursos de la empresa (ERP). 2.1.1. Evolución del MRP. 2.1.2. Esquema general de un sistema MRP. 2.1.3. Sistema ERP.2.2. El papel del diseño de una red en la Cadena de Suministros. 2.2.1 Factores que influyen en las decisiones sobre el diseño de la red. 2.2.2 Marco para las decisiones del diseño de la red. 2.2.3 El papel de las TIC en el diseño de la red. 2.2.4 La toma de decisiones del diseño de la red en la práctica.

Unidad 3. Administración de la Cadena de Suministros.

3.1 Economía de la Cadena de Suministros.3.2 Estrategias de la Cadena de Suministros. 3.2.1 Muchos proveedores. 3.2.2 Pocos proveedores. 3.2.3 Integración vertical. 3.2.4 Redes Keiretsu. 3.2.5 Compañías Virtuales.3.3. Administración de la Cadena de Suministros. 3.3.1 Aspectos en Cadenas de Suministros. 3.3.2 Oportunidades en una Cadena de Suministros integrada.3.4. Medición del desempeño de la Cadena de Suministros.



V. METODOLOGÍA DE TRABAJO

Para que el estudiante alcance la competencia planteada, es fundamental relacionar los conceptos presentados con situaciones reales, de tal manera que pueda comprender la relación que tiene la Cadena de Suministros con el manejo y control de materiales e inventarios en una organización productora de bienes y servicios.

Por lo anterior, la estrategia metodológica del proceso de enseñanza-aprendizaje que se ha adoptado para este curso es el estudio de casos, con el fin de que el estudiante no sólo conozca los conceptos relacionados con la Cadena de Suministros, sino que pueda construir las representaciones comprendidas en esas nociones, relacionándolas de forma intencional, con situaciones reales que le sean familiares, de tal manera que logre un aprendizaje significativo respecto a los temas presentados.

Con el fin de estimular el interés del estudiante, se propone que como evidencia de aprendizaje realice una matriz que incluya el concepto, elementos, tipos y ejemplos de las Cadenas de Suministros.Para la segunda unidad, el estudiante tendrá que seleccionar un producto o servicio, e identificar su Cadena de Suministros.

Posteriormente, en la unidad 3, con los conocimientos adquiridos deberá establecer estrategias con las cuales se administra la Cadena de Suministros del caso seleccionado en la unidad 2, posteriormente medirá el desempeño de esta con los indicadores clave de rendimiento

En cada unidad se proponen actividades formativas que guíen y apoyen al estudiante en el desarrollo de las evidencias de aprendizaje, por lo que tendrán una retroalimentación antes de cerrar la unidad. También se presentará una autoevaluación de carácter formativo, con el fin de que el estudiante tenga elementos para identificar sus avances y dudas sobre los temas expuestos.

Para promover el aprendizaje colaborativo, en las unidades se proponen foros, wikis y blogs, donde los estudiantes intercambien ideas, conocimientos y experiencias. De esta manera se espera que el estudiante pueda experimentar con sus ideas, y desarrolle una mejor habilidad de pensamiento y comunicación escrita.

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La función del Facilitador(a) es fundamental, pues tendrá que plantear una estrategia para propiciar el aprendizaje activo y reflexivo en los estudiantes. En este sentido, el facilitador debe procurar que los estudiantes aprendan indagando y analizando sobre los contenidos expuestos, y, además, fomentar un clima de respeto a las opiniones, para que los estudiantes se sientan cómodos al expresar sus ideas y experiencias, permitiendo la distensión positiva y fundamentada.

Como evaluador, debe retroalimentar al estudiante de forma clara, precisa y respetuosa, haciendo del error una oportunidad para aprender; así también, debe remarcar los avances que el estudiante alcance en su proceso de aprendizaje.

VI. EVALUACIÓN

Es por ello que para aprobar la asignatura de Cadena de Suministros se espera que participes responsable y activamente, así como que mantengas una comunicación estrecha con tu Facilitador (a), para que pueda evaluar objetivamente tu desempeño. Para lograr lo anterior, se hace necesaria la recolección de evidencias que permitan apreciar tu proceso de aprendizaje de contenidos: declarativos, procedimentales y actitudinales.

En este contexto la evaluación es parte del proceso de adquisición de conocimientos, en el que la retroalimentación permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer el esfuerzo.

Es requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias, así como la participación en foros, wikis, blogs, bases de datos y demás actividades programadas para cada una de las unidades, dentro del tiempo especificado y conforme a las indicaciones brindadas.

La calificación se te asignará de acuerdo con la rúbrica establecida para cada actividad, por lo que es importante que la revises antes de realizar la actividad correspondiente.



VII. MATERIAL DE APOYO

Bibliografía básica:

• Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación y operación. Naucalpan, México: Pearson.

• Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson.• Ignacio Pires, S., Carretero Díaz, L. (2007). Gestión de la cadena de suministros. España: Mc

Graw Hill.• Bowersox, D. (2007). Administración de la cadena de suministros. México: Mc Graw Hill.• Krajewski, L. (2006). Administración de operaciones: estrategia y análisis. México: Pearson.

Bibliografía complementaria:

• Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logístico. Publicación técnica No. 215 . Sanfandila, Querétaro, México.

• • Christopher, M. (2002). Logística. Aspectos Estratégicos. México: Limusa. Urzelai Inza, A. (2009).

Modelos de colaboración en la cadena de suministro. España. CEDEX.

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VIII. DESARROLLO DE CONTENIDOS POR UNIDAD

Unidad 1. Introducción a la Cadena de Suministros

Propósitos de la unidad

En esta unidad:

• Identificarás la definición de Cadena de Suministros. • Describirás los elementos de la Cadena de Suministros.• Reconocerás la importancia de la Cadena de Suministros.• Diferenciarás los tipos de Cadena de Suministros con ejemplos

reales.

Competencia específica

Identificar el concepto básico de la Cadena de Suministros, sus elementos y tipos para comprender su importancia a través del estudio de ejemplos de casos reales.

Presentación de la unidad

La Cadena de Suministros no es una función de la empresa ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores, tomar en consideración y responder a las necesidades de los clientes finales. La Cadena de Suministros contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociados.



Actividad 1. Cadena de Suministros

Para facilitar el estudio de la asignatura se ha habilitado un Foro de bienvenida cuyos objetivos son:

• Externar tus expectativas de la asignatura y logros a los que pretendes llegar como estudiante.• Crear un ambiente de confianza, en el cual te apoyes de tus compañeros y Facilitador(a) para resolver

dudas, inquietudes y externar tus comentarios.

Para participar en el Foro realiza lo siguiente:

1. Ingresa a la entrada Presentación que se encuentra dentro del Foro, y preséntate con tus compañeros(as) de grupo y tu Facilitador(a). Considera estos aspectos:

• Generales (nombre, edad, estado civil, lugar de procedencia, etc.).• Ocupación (académico, estudiante, servidor público, trabajador independiente, etc.).• Expectativas (lo que esperas aprender de la asignatura, conocimientos previos en el tema de la

asignatura.• Logros (que resultado esperas obtener, en cuál de las actividades que realizas pondrás en práctica

lo aprendido, o que utilidad le darás).

2. Revisa los comentarios de tus demás compañeros(as) y comenta por lo menos a dos de ellos.

3. Recuerda revisar las normas y la rúbrica de participación en los foros que están disponibles en la sección Material de apoyo del aula.

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Según el diccionario de la APICS, una Cadena de Suministros (Supply Chain Management) se puede definir como:

1) El conjunto de todos los procesos que involucran a los proveedores y sus clientes, y que conectan empresas desde la fuente inicial de materia prima hasta el punto de consumo del producto acabado.

2) Las funciones dentro y fuera de una empresa que garantizan que la cadena de valor pueda elaborar y proveer de productos y servicios a sus clientes.

Por la importancia del tema, vale la pena considerar algunas otras definiciones relevantes. Para el Supply Chain Council, una Cadena de Suministros abarca todos los esfuerzos realizados en la producción y entrega de un producto final, desde el (primer) proveedor del proveedor, hasta el (último) cliente del cliente. Cuatro procesos básicos definen esos esfuerzos, estos son:

Para Quinn (1997), una Cadena de Suministros puede ser definida como el conjunto de todas las actividades asociadas con el movimiento de bienes, desde el estado de materias primas hasta el usuario final. Para Lee y Billington (1993), una Cadena de Suministros representa una red de trabajo para las funciones de búsqueda de material, su transformación en productos intermedios y acabados, y la distribución de esos productos acabados a los clientes finales.



Lummus y Albert (1997) afirman que una Cadena de Suministros es una red de entidades, en la cual el material fluye. Esas entidades pueden incluir proveedores, transportistas, fábricas, centros de distribución, comerciantes y clientes finales. Christopher (1998), por su parte, define a la Cadena de Suministros como una red de organizaciones que están relacionadas a través de las conexiones Downstream, o corriente abajo (en la dirección de creación de un producto o servicio), y upstream, o corriente arriba (en la dirección de los proveedores), en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios finales ofrecidos al consumidor final. Lambert (1998) nos recuerda que, estrictamente hablando, una Cadena de Suministros no es tan solo una cadena de negocios con relaciones “uno a uno”, sino que es una red de múltiples negocios y relaciones. Mentzer (2001) define una Cadena de Suministros como el conjunto de tres o más entidades (organizaciones o individuos) directamente involucradas en los flujos descendentes y ascendentes de productos, servicios, finanzas e información, desde la fuente primaria de producción hasta el cliente final.

Como prácticamente todas las definiciones presentadas son convergentes, en términos generales podemos considerar que una Cadena de Suministros es una red de compañías autónomas, o semi-autónomas, que son efectivamente responsables de la obtención, producción y entrega de un determinado producto y/o servicio al cliente final.

A continuación se muestra una Cadena de Suministros con sus elementos permanentes. En primera instancia se encuentran los proveedores o insumos, que son parte fundamental para la transformación en bienes o servicios, transformación que se da en la siguiente etapa, o en el siguiente elemento, que es la fábrica. Posteriormente el bien o servicio se distribuye al cliente de manera directa, o bien a través de los centros de distribución. A lo largo de la Cadena de Suministros se pueden generar diferentes costos, como los de insumos, los de manufactura, los de inventario, los de transporte o los costos de comunicación; costos que son necesarios, y muchas veces imprescindibles, para llevar a cabo el desarrollo de la Cadena de Suministros.

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Actividad 2. Definición y elementos de la Cadena de Suministros

Para ampliar más tus conocimientos sobre la definición y elementos que integran una cadena de suministros, realiza una investigación en fuentes electrónicas o bibliográficas sobre la definición de Cadena de Suministros de al menos tres autores diferentes.

Revisa el archivo que contiene las instrucciones

Al finalizar, guarda tu documento con el nombre CSU_U1_A2_XXYZ y envíalo a tu Facilitador(a). Sugerencia: Puedes revisar las referencias que se encuentran en el apartado de Fuentes de consulta al final de los contenidos de la unidad, ¡te pueden ayudar!

Figura. Cadena de Suministros



Actividad 3. Definición de Cadena de Suministros

Después de haber revisado los distintos conceptos sobre la Cadena de Suministros es momento de que construyas tu propia definición, cuando la hayas realizado, súbela a la base de datos.

Para distinguir tu aporte del de los(as) demás, nombra tu entrada de la siguiente forma: Definición_CSU_XY. Sustituye la X por la inicial de tu primer nombre y la Y por tu apellido paterno.

Consulta y comenta el aporte de dos compañeros(as) como mínimo. En breve, tu Facilitador(a) retroalimentará tu participación.

1.1.1. Elementos de la Cadena de Suministros

Una Cadena de Suministros consta de tres partes:1) El suministro2) La fabricación3) La distribución

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran las materias primas para la fabricación.

La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados, y la distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.

Todos los proveedores de bienes y servicios, y todos los clientes, están eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final.

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La estructura de la Cadena de Suministros

A continuación se muestra la representación de una Cadena de Suministros en donde se pueden ver claramente los elementos que la conforman (Supplay Chain-SC).

Figura. Elementos que conforman una cadena de suministros.Ignacio Pires, S., Carretero Díaz, L. (2007).

La figura ilustra una hipotética Cadena de Suministros diseñada, según una empresa, de forma genérica. Esto significa que, salvo cuando se especifique expresamente, la cadena de suministros se va a contemplar desde la expectativa de una empresa focal.

Simboliza que la empresa central tiene un conjunto de proveedores que actúan directamente con ella (suministradores por nivel o escalón) en otro conjunto de proveedores de esos proveedores (suministradores de segundo nivel), y así sucesivamente (por ejemplo, fuera de la figura). De la misma manera, la empresa focal posee un conjunto de clientes con los cuales se relaciona en forma directa (simbolizado por los distribuidores) y otros con los cuales se relaciona de forma indirecta (simbolizado por el comerciante y el cliente final). La figura indica también los dos sentidos básicos de las relaciones que la empresa va a tener que dirigir, estos son:

• Upstream o ascendente: en el sentido de sus proveedores;• Downstream o descendente: en el sentido del cliente final.



Esta nomenclatura tiene una analogía directa entre el flujo de materiales (ilustrada en la figura por las flechas entre las empresas) y la corriente de un río. Tenemos pues una dirección río abajo (downstream) y una río arriba (upstream). Es importante recordar que en una Cadena de Suministros pueden existir flujos de materiales también en el sentido ascendente (flujos inversos), cosa que no ocurre generalmente en los ríos. En el caso del flujo de informaciones en una Cadena de Suministros el movimiento puede ser en ambos sentidos, aunque podemos considerar que el flujo principal ocurre en el sentido ascendente, esto es, las informaciones sobre la demanda.

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Lambert (et. al., 1998) también describe la estructura de una Cadena de Suministros de acuerdo con la ilustración que aparece en la siguiente figura:

Figura. Estructura de una cadena de suministros (Adaptada de Lambert et. al., 1998)Elías, J. S., & Salvador, H. G. (2002).



1.1.2. Importancia de la Cadena de Suministros

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos desean consumirlos; por ejemplo, los boletos para un concierto no tendrán valor para los clientes si no están disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el concierto, o si los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los asistentes. Una buena dirección logística visualiza cada actividad en la cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Si solo se puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio, de lo que cuesta ponerlo en sus manos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logística se ha vuelto un proceso cada vez más importante al momento de añadir valor.

Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los de sus competidores. Cuando la administración reconoce que la cadena de suministros afecta una parte importante de los costos de una empresa, y que el resultado de las decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de suministros reditúa en diferentes niveles de servicio al cliente, está en posición de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y para aumentar los beneficios. Una buena dirección de la cadena de suministros puede no solo reducir costos, sino también generar ventas.

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La Cadena de Suministros es la planificación, organización y control de las actividades. En estas actividades está implicada la gestión de flujos monetarios, de productos o servicios de información a través de toda la cadena de suministros, con el fin de maximizar el valor del producto/servicio entregado al consumidor final, a la vez que disminuimos los costos de la organización. Una exitosa Cadena de Suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.

Definida de una forma sencilla, la Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes, desde el suministro de materias primas, hasta el consumidor final, esto incluye:

Desde el punto de vista de costos, en la Cadena de Suministros es donde se realizan los mejores beneficios, en 2003 el Massachusetts Institute of Technology (MIT) realizó un estudio que mostró que las compañías que han implementado con éxito estos programas logran beneficios como reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 25% de reducción del ciclo acumulado del producto y el 17% de incremento de las ventas.



¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero? Retorno en Activos, ¿Y en el lenguaje empresarial?, para algunos: sobrevivencia, para otros, liderazgo, es aquí donde recae la importancia de la Cadena de Suministros.

Actividad 4. Importancia de la Cadena de Suministros

Participa en el Foro de discusión Importancia de la Cadena de Suministros, éste es un espacio abierto para que expongas tu opinión acerca de la importancia de la Cadena de Suministros para las organizaciones productoras de bienes y servicios.

Objetivo del Foro

Compartir tus experiencias y opiniones con tus compañeros(as).

Indicaciones

Utiliza un ejemplo de un bien o servicio, y explica la importancia de la Cadena de Suministros para las organizaciones que lo producen.

Lee las opiniones de tus compañeros(as) y coméntalas.

Recuerda revisar las normas de participación.

1.1.3. Objetivos de la Cadena de Suministros

Como resultado de una estrecha colaboración entre los elementos de la Cadena de Suministros, se produce una agilización del proceso productivo que da como resultado mayores beneficios en la cadena de valor de los participantes. Los objetivos de la Cadena de Suministros buscan los siguientes resultados:

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Primero

Se considera que los costos incurridos por todos los participantes de la Cadena de Suministros tienen como enfoque la disminución de los costos de transporte y distribución, así como los niveles de inventarios en materias primas (insumos), productos intermedios y terminados. En una Cadena de Suministros eficiente se pueden identificar los intercambios y los costos que se producen a lo largo de la cadena, mismos que se pretenden disminuir con un enfoque general, en lugar de concentrarse en reducir los costos por fase, ahorros que frecuentemente se transfieren al consumidor. Una cadena eficiente también facilita una utilización del capital de trabajo. Desde el punto de vista de los medios empleados (bienes de capital), una Cadena de Suministros eficaz puede no sólo facilitar un uso más eficiente de la materia prima, de inventario en proceso de fabricación y de inventario final, sino también optimizar el intercambio entre la disponibilidad de productos y los costos de posesión del inventario.

Segundo

La cadena logística de suministro busca hacer más eficientes las actividades de valor de los participantes, para conseguir una ventaja competitiva a través de la misma. Se destaca aquí que el sistema de transporte juega un papel preponderante en este sentido. También busca posibilitar el flujo ágil de los productos y servicios, reducir los niveles de existencias (stocks) en toda la cadena, abatir los costos por ineficiencias, disminuir el tiempo total de producción y entrega de los productos (lead time), optimizar los plazos de entrega, aumentar la calidad del servicio, regular la disponibilidad de bienes, mejorar la confiabilidad de los pronósticos de demanda, establecer relaciones mercantiles más confiables con los “socios” de la cadena, promover sinergias, entre otros aspectos.



TerceroLa administración de la cadena logística de suministros pretende combinar la eficiente integración de las organizaciones participantes desde el nivel estratégico hasta el nivel táctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte.

CuartoUn plan adecuado de la Cadena de Suministros permite maximizar el conocimiento y retroalimentación, disminuyendo así los costos transaccionales entre los participantes de la cadena.

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Quinto

Finalmente, una Cadena de Suministros efectiva busca asegurar a la empresa la disponibilidad de producto donde y cuando sea necesario, al precio adecuado y con valor agregado para el cliente, como resultado de una mejor comprensión de sus necesidades, reflejada en un aumento en el servicio y la satisfacción de este.

A partir de los objetivos antes señalados, se observa que la Cadena de Suministros debe ser estructurada desde una perspectiva de integración empresarial, con el propósito de mejorar los niveles de servicio al cliente.

1.1.4. Funciones de la Cadena de Suministros

Las funciones que componen la Cadena de Suministros interna de una empresa de manufactura son:

1. Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministros se diseña y ejecuta para soportar esta oferta.

2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción.

3. Control de Producción (CP), que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.



4. Abastecimiento (Aba), se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (materia prima y materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.5. Abastecimiento (Aba), se encarga de custodiar insumos y productos terminados (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes o Centros de Distribución (CD) o no.

Estas cinco funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministros interna (o logística interna) sea eficiente y efectiva.

Hay que tomar en cuenta que además de los almacenes propiedad del productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de depósito.

La Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.

1.1.5. Procesos involucrados en la Cadena de Suministros

Para el éxito de la Cadena de Suministros se requieren cambiar las actividades funcionales por actividades integrales de los procesos claves de dicha cadena.

Los proveedores y clientes de la empresa central, en una operación de suministro, Tradicionalmente actúan recíprocamente, como entidades desconectadas que reciben flujos de información de manera esporádica.

En la gestión de la Cadena de Suministros se requiere que la información fluya continuamente, para que se produzca el flujo más adecuado de los bienes.

Es importante recordar que debido a que el enfoque de la gestión de la Cadena de Suministros tiene como base el cliente, se requiere de información precisa y oportuna de los procesos, para que los sistemas de respuesta rápida respondan a los frecuentes cambios y fluctuaciones de la demanda. Una vez controlada la incertidumbre de la demanda del cliente, los procesos industriales y la actuación del proveedor son básicos en la eficacia de la Cadena de Suministros.

En muchas corporaciones grandes, la administración ha sacado como conclusión que la optimización de flujos del producto no puede lograrse sin tener un conocimiento detallado de

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los procesos del negocio. Los procesos de negocios relevantes identificados por los miembros del Council Logistic Management dentro de la cadena de suministros, son los siguientes:

1. Administración de las relaciones con el cliente2. Administración del servicio al cliente3. Gestión de la demanda4. Cumplimiento de los pedidos5. Gestión del flujo de fabricación6. Aprovisionamiento o compras7. Desarrollo y comercialización del producto8. Devoluciones9 Administración de las relaciones con el cliente

1. Administración de las relaciones con el clienteEl primer paso en la integración de la administración de la Cadena de Suministros es identificar a los clientes, o grupo de clientes, que pueden ser considerados como críticos o importantes en la misión comercial de la compañía. Se establecen los acuerdos específicos del servicio con este grupo, y al mismo tiempo se trabaja con los clientes más alejados en la cadena, identificando y eliminando fuentes de variabilidad de la demanda.La administración de las relaciones comprende llevar a cabo evaluaciones de desempeño, las cuales permiten analizar el nivel de servicio proporcionado a los clientes y la rentabilidad de estos.

2. Administración del servicio al clienteEl servicio al cliente proporciona una fuente de información muy importante, y es una actividad relevante que permite administrar los acuerdos sobre las características y especificaciones de los productos o servicio comprometidos. A partir de una mayor interrelación con el área de producción y los sistemas de distribución de la organización, el departamento de servicio al cliente permite proporcionar información en tiempo real sobre los compromisos de sus envíos, fechas y disponibilidad del producto, etc. En un sistema de Cadena de Suministros las funciones de este departamento incluyen una orientación al cliente sobre el uso de los productos que comercializan.



3. Gestión de la demanda

La experiencia de Hewlett-Packard en la Cadena de Suministros indica que el manejo del inventario es esencial y variable (Davis, 1993). El inventario esencial incluye los productos en proceso de fabricación y los bienes que se mueven por los canales de comercialización de un lugar a otro. La variabilidad, se refiere a las existencias debidas a la fluctuación de los procesos de fabricación, a la oferta y a la demanda. La demanda del cliente es la principal fuente de variabilidad, está compuesta por patrones irregulares. Dado lo imprevisto de los pedidos del cliente, la gestión de la demanda es un elemento clave en la eficaz administración de la Cadena de Suministros.

Durante el proceso de gestión de la demanda se deben equilibrar los requisitos del cliente con la capacidad de suministro de la empresa, intentando determinar qué y cuándo comprarán (pronóstico). Para reducir el nivel de incertidumbre, los sistemas de gestión de la demanda utilizan los puntos de venta y bases de datos de los clientes más importantes, esto permite una mejor eficiencia del flujo físico de mercancías a lo largo de la Cadena de Suministros. Por lo que respecta a las necesidades de comercialización y programas de producción, se deben coordinar sobre la base de una empresa extendida, es decir, considerando las necesidades de los clientes y los proveedores. En aplicaciones muy avanzadas, la demanda del cliente y la capacidad de producción se sincronizan para manejar inventarios integralmente.

4. Cumplimiento de los pedidos

La clave de una eficiente cadena de suministros está en el cumplimiento de los requerimientos del cliente. Bajo esta óptica, el logro de una alta proporción de cumplimiento de los pedidos se vuelve importante. Por esta razón, para el cumplimiento de los pedidos, se requiere de un proceso eficiente de integración de los planes de fabricación, distribución y transporte. Para lograr lo anterior, se deben desarrollar pactos con los miembros clave de la Cadena de Suministros, y en especial con los transportistas, para cumplir con los requisitos del cliente y así reducir el costo total de distribución. El objetivo debe buscar el desarrollo de un proceso de gestión desde el proveedor hasta varios segmentos de clientes.

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5. Gestión del flujo de fabricación

En las empresas tradicionales la gestión de los flujos de fabricación sigue un proceso común: producir, almacenar y entregar los productos terminados al sistema de distribución de acuerdo con las previsiones históricas. En este esquema de fabricación los productos son elaborados bajo un estricto programa de producción, sin embargo, una característica común de este tipo de sistemas, es que se presenten inventarios innecesarios y excesivos, los cuales generalmente causan altos costos. En la operación y administración de la Cadena de Suministros el producto se elabora con base en las necesidades del cliente. Los procesos de fabricación se flexibilizan para responder a cambios en la comercialización, mediante la instalación de sistemas dinámicos que puedan adaptarse a la consolidación de los diferentes productos (customization). Es importante señalar que en la operación de la cadena de suministros los pedidos se procesan con sistemas “justo a tiempo”, en cantidades mínimas, con prioridades definidas por la fecha de entrega y de acuerdo a los requerimientos. La gestión del flujo de fabricación en este nuevo ambiente ha traído consigo cambios en el proceso de fabricación de tiempos de ciclo más cortos, mejoras en el servicio al cliente, etc., por ejemplo, se ha presentado el caso de que las empresas de autopartes soliciten a sus proyectistas industriales trabajar con los proyectistas del cliente para desarrollar estrategias basadas en un segmento de clientes en particular.

6. Aprovisionamiento o compras

La gestión del proceso de aprovisionamiento o compras es muy importante, su función principal es desarrollar planes estratégicos con los proveedores, para apoyar el proceso de administración del flujo de fabricación y el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, en esta etapa se clasifican los proveedores de acuerdo a la contribución en los procesos (importancia) y a su organización. En este proceso se desarrollan relaciones de largo plazo con un grupo pequeño de proveedores, con la idea de llegar a transformarse, con el tiempo, en alianzas estratégicas. En general, este tipo de relaciones buscan un beneficio mutuo, amparado en modelos de “ganar-ganar”, modificando sustancialmente los procesos tradicionales de compra-venta. La filosofía de este proceso pretende involucrar a los clientes y proveedores importantes, para buscar una reducción significativa de los tiempos de ciclo para el desarrollo de nuevos productos. En este sentido, se ha comprobado que una coordinación más estrecha reduce los tiempos para lograr diseñar, comprar y dar prioridad al proveedor que rediseña los productos. En la actualidad, el área de compras consolida y mejora su función por medio de



mecanismos de comunicación y tecnologías de punta (por ejemplo, sistemas de intercambio electrónico de datos y enlaces con internet) para la transferencia de información relacionada con sus necesidades. Debido a que estas herramientas de comunicación proporcionan un medio para reducir el tiempo y el costo de las transacciones de compras, los clientes pueden enfocar sus esfuerzos en los proveedores, y al mismo tiempo incrementar su presión para recibir sus adquisiciones; más adelante se abundará en este tema por considerarlo de suma importancia en el desempeño de la Cadena de Suministros.

7. Desarrollo y comercialización del producto

En la gestión de la Cadena de Suministros, los clientes y proveedores se integran para desarrollar nuevos productos, con el propósito de reducir los tiempos de comercialización. Cuando el ciclo de vida de los bienes se acorta, estos se lanzan al mercado en períodos más cortos, para mantenerse competitivos. Con base en este esquema, los gerentes de desarrollo y procesos de comercialización están obligados a:

a) Coordinarse con el área de atención al cliente para identificar la articulación y desarticulación con los clientes.b) Seleccionar materiales y proveedores para el suministro.c) Desarrollar tecnología para facilitar la fabricación e integración de los flujos en la Cadena de Suministros, para lograr la mejor combinación producto-mercado.

8. Devoluciones

La administración del canal de devoluciones, como proceso de negocios, ofrece la misma oportunidad para lograr una ventaja competitiva sustentable en la Cadena de Suministros desde una perspectiva de ventas (Clendein, 1997). Para Lambert, el tiempo de ciclo requerido para volver activar el bien a un estado útil es una medida de velocidad que denomina “Devolución disponible”. Esta medida es particularmente importante para aquellos productos donde se presentan clientes que exigen el reemplazo inmediato en caso de que el producto falle. Lambert señala también, que la administración eficaz del procesamiento de las devoluciones posibilita la identificación de oportunidades para mejorar la productividad y el descubrimiento de nuevos proyectos, tal vez ello sea así para algunos casos, sin embargo, la logística de las devoluciones es una solución parcial que tiene como último fin la eliminación de ineficiencias y controversias innecesarias que surgen durante las actividades de la Cadena de Suministros. En realidad, los elementos de una Cadena de Suministros con el tiempo

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deben aspirar a prescindir de este tipo de esquemas, desde una plataforma de acuerdos de calidad previamente concertada, que permita una comunicación y operación correcta que elimine las devoluciones.

Si las empresas cambian la forma de llevar a cabo todas estas actividades, la gestión de la Cadena de Suministros se verá beneficiada enormemente, ya que todos los elementos de la empresa funcionarán armónicamente en la consecución de un fin común.

1.1.6. Actividades de la Cadena de Suministros

La Cadena de Suministros engloba las siguientes actividades:

• La selección de compra. El proceso de compras se entiende como el conjunto de actividades que busca resolver un requerimiento a través de la compra o contratación de bienes o servicios. El proceso se inicia con la definición del requerimiento, y finaliza con la adquisición del bien. La determinación del mecanismo de compra es el proceso mediante el cual la unidad encargada de abastecimiento define el sistema que utilizará para realizar la compra o contratación de un bien o servicio.

• Programación de producción. Esta actividad consiste en la fijación de planes y horarios de la

producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción. Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación.



• Procesamiento de órdenes. Es el elemento principal utilizado para la planificación detallada y la ejecución de fabricación por proceso. Una orden de proceso describe la producción de lotes (materiales) en una ejecución de producción o la prestación de servicios, está generada desde la receta de planificación y contiene toda la información especificada durante la planificación de procesos.

• Control de inventarios. La finalidad principal del control de inventarios es determinar el nivel de existencias adecuado para minimizar las roturas de stocks, y poder atender en todo momento a la demanda. Las roturas de stock ocasionan pérdidas de beneficios por las ventas que dejan de realizarse, o por la reducción de los márgenes de beneficio si la venta llega a realizarse, además, en este último caso, el producto suministrado ha tenido que obtenerse de forma urgente y con un coste adicional. Estos costes de oportunidad disminuyen evidentemente a medida que los niveles de stock aumentan, pero, al aumentar las existencias, se incrementan otros costes, como el de almacenamiento, los intereses de los capitales invertidos, etcétera.

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• Transportación y almacenamiento. Se denomina transporte o transportación al traslado de personas o bienes de un lugar a otro. El transporte es una actividad fundamental de la logística, consiste en colocar los productos de importancia en el momento preciso y en el destino deseado. Por otro lado, el almacenaje se define como aquella función logística que permite mantener cercanos los productos a los distintos mercados, al tiempo que ajusta la producción a los niveles de demanda, y facilita el servicio en colaboración con la función de regularización.

• Servicio al cliente. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado, y se asegure un uso correcto del mismo.

• Sistemas de información. Un sistema de información es un conjunto de elementos orientados al tratamiento y administración de datos e información, organizados y listos para su posterior uso, generados para cubrir una necesidad. Dichos elementos formarán parte de alguna de estas categorías: personas, datos, actividades o técnicas de trabajo y recursos materiales en general (típicamente recursos informáticos y de comunicación, aunque no tienen por qué ser de este tipo obligatoriamente). Todos estos elementos interactúan entre sí para procesar los datos (incluyendo procesos manuales y automáticos), dando lugar a información más elaborada y distribuyéndola de la manera más adecuada posible en una determinada organización en función de sus objetivos.



1.2. Tipos de Cadena de Suministros

Existen diferentes tipos de Cadenas suministros que permiten a las empresas tener los insumos que requieren a través de los proveedores, y satisfacer a los clientes, estos tipos de cadenas son:

• La Cadena de Suministros estratégica • La Cadena de Suministros táctica• La Cadena de Suministros eficiente• La Cadena de Suministros con capacidad de respuesta

1.2.1 La Cadena de Suministros estratégica

La cadena de suministros estratégica consiste en decidir acerca de la tecnología de la producción, el tamaño de la planta, la selección del producto, la colaboración del producto, la colocación del producto en la planta y la selección del proveedor para las materias primas.

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1.2.2. La Cadena de Suministros táctica

La Cadena de Suministros táctica se encarga de decidir la utilización de los recursos específicamente: los proveedores, los centros de depósitos y ventas, todo ello a través de un horizonte de planificación.

1.2.3. La Cadena de Suministros eficiente

La Cadena de Suministros eficiente tiene las siguientes características de diseño del canal:

• Corridas de producción económicas• Inventarios de producción terminados• Cantidades de compra económicas• Tamaño más grande de envíos• Procesamiento de pedidos en lote

1.2.4 La Cadena de Suministros con capacidad de respuesta

La nueva Cadena de Suministros puede resumirse en los conceptos de capacidad de respuesta, flexibilidad y precisión, todos ellos apoyados por una buena Inteligencia para complementar los tradicionales objetivos de calidad, tiempo y coste. Estos nuevos conceptos conllevan el desarrollo de un cambio de paradigma: “el reconocimiento de que la dirección de la Cadena de Suministros para el nuevo milenio requiere un cambio de paso del talento organizacional”. Ello supone que “todos los elementos de los negocios han de ser reconfigurados hacia la exigencia y el desarrollo del market of one, y dirigidos eficazmente a través de sus ciclos de vida”. Una vez que estos principios han sido puestos en práctica, la logística del nuevo milenio se convertirá en el corazón de las principales empresas, y pasará de ser tomada como un costo, a considerarse una oportunidad de negocio.



Figura. La nueva Cadena de SuministrosA.T. Kearney y la Asociación Logística Europea (ELA).

Actividad 5. Tipos de Cadena de Suministros

Identifica un producto y/o servicio cuya Cadena de Suministros sea del tipo estratégica, otra del tipo táctica, una más del tipo eficiente y por último una del tipo con capacidad de respuesta.

Representa lo anterior en un diagrama de flujo, en donde utilices figuras, dibujos o aquello que requieras para ejemplificar la estructura de cada una de las cadenas de suministros identificadas.

Explica las relaciones de tu diagrama.

Al finalizar, guarda tu documento en Word con el nombre CSU_U1_A5_XXYZ y envíalo a tu Facilitador(a).

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Actividad 6. Ejemplos de Cadena de Suministros

A partir de los ejemplos que desarrollaste en la actividad 5, agrega a la base de datos el ejemplo más representativo para ti y comenta el motivo de tu elección.

Para distinguir tu aporte del de los(as) demás, nombra tu entrada de la siguiente forma: EjemploCSU_XY. Sustituye la X por la inicial de tu primer nombre y la Y por tu apellido paterno.

Consulta y comenta el aporte de dos compañeros(as) como mínimo. En breve, tu Facilitador(a) retroalimentará tu participación.

Evidencia de Aprendizaje. Cadena de Suministros.

Para reforzar los conocimientos adquiridos, es necesario que elabores una evidencia de aprendizaje que incluya lo siguiente:

1. Completa el cuadro que se muestra a continuación correspondiente al tema de la Cadena de Suministros:

Concepto Ejemplos Elementos Tipos1. Explica con tus palabras el concepto.

2. Muestra claridad en las ideas que explican el concepto.

1. Describe claramente un ejemplo.

2. Relaciona el concepto con el ejemplo.

3. Retoma las ideas planteadas en las actividades anteriores.

1. Argumenta el tipo de Cadena de Suministros según el que hayas identificado.

2. Explica con claridad y consistencia.

1. Enuncia con claridad los elementos del tipo de Cadena de Suministros.

2. Identifica los diversos elementos del ejemplo.3. Relaciona los elementos con tu ejemplo.

2. Utiliza como referencia los ejemplos de la Actividad 4. Importancia de la Cadena de Suministros



3. Al finalizar guarda tu documento en formato Word con letra Times New Roman 12, con el nombre CSU_U1_EA_XXYZ y envíalo a tu Facilitador(a) para que lo revise. Espera su retroalimentación y haz los cambios que sean necesarios para volver a enviar la versión mejorada de tu Evidencia.

Recuerda revisar la Escala de evaluación, para conocer los criterios a evaluar.

Actividad de Autorreflexión

Para realizar esta actividad ingresa al Foro: Preguntas de Autorreflexión y lee los cuestionamientos que formuló tu Facilitador(a), posteriormente, sal del foro, ingresa a la sección Autorreflexiones y, dentro de ésta, envía tu autorreflexión con el nombre CSU_U1_ATR_XXYZ.

Consideraciones específicas de la unidad.

En esta unidad aprenderás acerca de los conceptos relevantes de la Cadena de Suministros, que te permitirán entenderlo y aplicarlo posteriormente en las Unidades subsecuentes.

Cierre de la unidad

Una Cadena de Suministros está formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena de suministros incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (o menudeo) e incluso a los mismos clientes.

Dentro de cada organización, como la del fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepción y el cumplimiento de una petición del cliente.

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El objetivo de una Cadena de Suministros debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministros genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la petición de este. Para la mayoría de las Cadenas de Suministros el valor está estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministros, que es la diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministros.

Para saber más

Si deseas ampliar la información sobre los temas de esta primera Unidad, puedes consultar información en Internet, en las fuentes de consulta o en los libros referentes a Cadenas de Suministro que se presentan en esta Unidad.

Fuentes de consulta• Chopra, S., & Meindl, P. (2008). Administración de la cadena de suministro. Estrategia, planeación

y operación. Naucalpan, México: Pearson.• Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administración de operaciones. (9na. Ed.). México:

Pearson.• Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo

enfoque logístico. México: Publicación técnica No. 215 . Sanfandila• Estructura de una cadena de suministros (Adaptada de Lambert et al., 1998) Elias, J. S., &

Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logístico. Publicación técnica No. 215 . Sanfandila, Querétaro, México.

• Ignacio Pires, S., Carretero Díaz, L. (2007). Gestión de la cadena de suministros. España: Mc Graw Hill.

• D.M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh, (1998).Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, nº 2, pp 1-19.

Recursos electrónicosINEGI (14 de abril 2011)http://www.inegi.gob.mx/inegi/contenidos/espanol/ciberhabitat/universidad/bibliotecas/bibliotecasd.htm

Blog corporativo (14 de abril 2011)http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-la-cadena-de-suministro



Unidad 2. Diseño de redes en la Cadena de Suministros


En esta Unidad:• Describirás los sistemas MRP y ERP.• Identificarás el papel del diseño de una red en la Cadena de

Suministros.• Distinguirás los factores que influyen en el diseño.• Reconocerás el papel de la TI en el diseño de la red de Cadena de

Suministros.


Analizar la Cadena de Suministros de un producto o servicio, para distinguir el modelo para las decisiones sobre el diseño de redes a través del seguimiento de sus fases.


A lo largo de la historia el comercio ha tenido un papel fundamental en el desarrollo de las sociedades de diferentes regiones del mundo, con el paso del tiempo ha evolucionado la manera en que las economías de diferentes países convergen y se relacionan, las causantes principales de dicha transformación son las empresas que, debido a los altos niveles de competencia en los mercados, han desarrollado diferentes estrategias que les permitan posicionarse en el gusto de los consumidores mediante la utilización de los recursos necesarios y bien administrados, de tal modo que la planeación logística en todos los niveles de la firma estén encaminados a la reducción de los costos que den cómo resultado una cadena de valor integral desde las fuentes de aprovisionamiento hasta la venta y el seguimiento personalizado al cliente.

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Un factor determinante para lograr la reducción de los costos recae en un buen diseño de la Cadena de Suministro, pues las variables que intervienen son clave en la viabilidad de la operación y decisivas en el crecimiento de las empresas. Por esta razón, en esta unidad revisarás los aspectos más sobresalientes para realizar proyectos de diseño de redes logísticas, aplicadas en la operación de una Cadena de Suministro.

Actividad 1. Red de Cadena de Suministros

Observa con atención el video Dell FactoryTour Spanish http://www.youtube.com/watch?v=-Es6mORYUVo&feature=related

Después de ver el video, identifica la Cadena de Suministros y elabora un cuadro en un documento Word (.doc), con las fases del ejemplo presentado en el video, utiliza el siguiente formato:

FASES Descripción de lo que identificaste en el video respecto a cada fase de la Cadena de Suministros.

Descripción de la fase IDescripción de la fase IIDescripción de la fase IIIDescripción de la fase IV

Al finalizar tu actividad guárdala con el nombre CSU_U2_A1_XXYZ y envíala a tu Facilitador(a) para que la revise y espera su retroalimentación.



2.1. Planeación de requerimiento de materiales (MRP) y recursos de la empresa (ERP)

El MRP (Manufacturing Resources Planning) y el ERP (Enterprise Resource Planning), son sistemas de información gerencial, que integran a todos los proveedores, y a todas las áreas de la empresa, y se posicionan como un medio eficiente para el manejo de información proveniente de los proveedores, de los departamentos internos, y del mercado, integrándolos en una sola base de datos que facilita la toma de decisiones.

La planificación de recursos de manufactura (MRPII), la planificación de requerimientos de material (MRP), y la planificación de recursos empresariales (ERP) son sistemas de gestión de información integral, que automatizan las tareas de las áreas operativas, que se caracterizan por estar compuestas por diferentes partes integradas en una sola aplicación.

2.1.1 Evolución del MRP

Los orígenes se remontan a la Segunda Guerra Mundial, cuando el Estado norteamericano empleó programas especializados, que ejecutaban las grandes computadoras, con el fin de controlar la logística y organización de sus unidades en acciones bélicas. A estas soluciones tecnológicas se les conoció como los primeros sistemas para la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).

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A fines de los años cincuenta, la mayoría de empresas estadounidenses adoptan los sistemas MRP, ya que les permitía llevar un control de diversas actividades con información veraz y exacta. A esto se le suma la evolución de las computadoras, a pesar de que en ese entonces eran rudimentarias, contaban con la capacidad de almacenamiento y recuperación de datos, lo que permitía ejecutar acciones en un tiempo más corto.

A la vez permitían a las empresas reducir los niveles de inventario de los materiales utilizados en producción, ya que al planear sus requerimientos con base en las requisiciones establecidas en el tiempo, se redujeron costos y se adquiría solamente lo necesario. También les permitía llevar un control de diversas actividades, como facturación, pago y administración de nóminas.

En la década de los ochenta aparece el sistema de Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II), que agregó variables, además del control y manejo de inventarios de materiales, permitían atender factores relacionados con la planeación de las capacidades de manufactura (maquinaria, mano de obra, con base en los tiempos de ejecución de cada operación de manufactura).



Este sistema reconocía que las empresas padecían interrupciones en la operación, cambios súbitos y limitaciones en recursos que iban más allá de la disponibilidad de materiales. Cabe mencionar que Oliver Wight desarrolla los planteamientos iniciales y enlaza nuevos procesos asociados a la producción: previsión de la demanda, aprovisionamiento y logística de entrada.

Así, a principios de los años noventa, existían dos posiciones en el escenario de soluciones tecnológicas para una empresa: MRP y MRP II. Estos resultaron insuficientes para un mercado donde había todo tipo de organizaciones, además de manufactureras, las había de servicio, financieras, comerciales, etc. Estas necesitaban una solución para poder controlar sus procesos, y por ende, ser más competitivas. Como consecuencia de todos estos cambios es que nace la Planeación de Recursos Empresariales (ERP), que permitía tener control sobre áreas como: Contabilidad, Finanzas, Administración de órdenes de venta y logística, entre otras, bajo un solo y transparente sistema de información.

MRP es un sistema diseñado bajo el enfoque de “empuje” (push), debido a que su mecánica básica está definida por programas de producción (o compras), que deben ser empujados en la línea de producción (o al proveedor), con base a la demanda de productos terminados.

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Para el diseño de los sistemas MRP se reconoció que existía una demanda independiente (la que se origina fuera del sistema y que no puede controlarse su variabilidad) y una demanda dependiente (de los componentes que ensamblan los productos finales). De esta manera surge MRP, para planificar la fabricación de productos o componentes de la demanda dependiente. Así, su objetivo es la determinación a lo largo del tiempo de la demanda de los componentes de un producto final a partir del programa maestro diseñado para satisfacer su demanda, y enfatiza la relación entre ambas demandas para tratar de reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reordenamiento. De esta manera el propósito fundamental de los sistemas MRP es planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos de la demanda dependiente.



El MRP permite establecer el momento en que deben hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando además el cálculo de las necesidades y los métodos específicos para redimensionar los lotes. Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben producirse y comprarse los materiales, se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción sugeridos por un sistema MRP. De esto se ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que aparecen en los años ochenta.

MRP se desarrolló con base en dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades de productos terminados a fabricar, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar, para poder satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto, debe considerarse cuándo

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2.1.2. Esquema general de un sistema MRP

A continuación se muestra el esquema general de un sistema MRP, en el cual podemos identificar los requerimientos en el contexto, estos son: 1. El programa de producción maestro (qué debe hacerse y cuándo).2. Las especificaciones o la lista estructurada de materiales (materiales y partes necesarias para

elaborar el producto).3. El inventario disponible (qué hay en existencia).4. Las órdenes de compra pendientes (lo que está pedido, también se llaman recepciones esperadas).5. Los tiempos de entrega (cuánto tiempo tardan en llegar los distintos componentes).

Figura. Esquema general de un sistema MRPDelgado, J. y Marín F. (2000).



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Figura. Esquema general de un sistema MRPPorto y Castromán. (2000)



Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las siguientes:

Por lo que respecta a las limitaciones observadas, se señalan las siguientes:

a. Muchas organizaciones no emprenden los esfuerzos necesarios para reducir la complejidad.b. La credibilidad de la información suministrada por un sistema MRP se encuentra condicionada por la alimentación y el mantenimiento de la información que este requiere.c. La falta de disciplina o de rigurosidad en la actualización de la información desencadena un proceso degenerativo que conduce al uso en paralelo de sistemas de planificación informales.d. Abandono del sistema MRP, con la renuncia a sus beneficios potenciales.e. Finalmente, en lo referente a la planificación de la producción, no se tiene en cuenta la disponibilidad de recursos necesaria para llevar a cabo las órdenes de producción sugeridas. Por este motivo aparecen órdenes de producción que no se pueden realizar y cuestionan la verosimilitud del resto de los resultados de la planificación.

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Actividad 2. MRP

Después de revisar y comprender el tema 2.1 sobre la Planeación de Requerimiento de Materiales, así como el esquema del MRP, realiza lo siguiente:

1. Elabora un mapa conceptual en donde estructures de lo general a lo particular, las ideas más importantes acerca del MRP.

Se evaluará la coherencia con la que presentes la relación entre los conceptos.

2. Al finalizar tu actividad guarda tu archivo en formato Word, con el nombre CSU_U2_A2_XXYZ y envíalo a tu Facilitador(a) para que lo revise y espera la retroalimentación.

Actividad 3. Evolución del MRP

Para concluir con este tema, comenta con tus compañeros(as) en el Foro: Evolución del MRP, las ideas que consideres más importantes del tema 2.1.2. Puedes retomar el propósito y el objetivo de los sistemas MRP, al igual que su beneficio para las empresas.

Lee las ideas de los demás y retroalimenta por lo menos a dos de tus compañeros(as).

Recuerda revisar las normas y la rúbrica de participación en los foros que están disponibles en la sección Material de apoyo del aula.



2.1.3. Sistema ERP

Los avances logrados en MRP II, que permiten vincular a clientes y proveedores con este sistema, han llevado al desarrollo de sistemas de planeación de los recursos de la empresa (ERP). El ERP (Enterprise Resource Planning) es un software que permite a las compañías automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio, compartir una base de datos común y las prácticas comerciales en toda la empresa, además de producir información en tiempo real.

Los sistemas ERP consisten en una serie de módulos que integran los departamentos de contabilidad, distribución, mercadotecnia, ventas, fabricación y recursos humanos. En lugar de concentrarse en áreas funcionales específicas, estos módulos se enfocan en los procesos del negocio. Generalmente, los sistemas ERP incluyen una sola base de datos, y todos los procesos comerciales concurren dentro de un solo sistema de información. En otras palabras, los sistemas ERP integran las funciones comerciales y permiten compartir los datos sin límites y divisiones dentro de la compañía.

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De esta manera, el departamento de servicio al cliente de una compañía puede tener acceso a la información que usa el área de finanzas y la división de contabilidad. Esta capacidad de compartir la información da a los negocios una mayor flexibilidad y les permiten operar más eficazmente.

Otro objetivo de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa, desde la evaluación del proveedor hasta la facturación del cliente. Este objetivo pocas veces se logra, pero los sistemas ERP están evolucionando como sistemas sombrilla para vincular diversos sistemas especializados, esto se logra mediante una base de datos centralizada que apoya el flujo de información entre las funciones empresariales, lo que vincula este sistema y cómo lo vincula varía en cada caso.

La función del ERP es gestionar datos transaccionales y mantener ficheros donde figuren estos datos. El principal problema que presentan estas aplicaciones es que su enfoque es claramente interno: se centran en la operativa interna de una organización; esto generalmente resulta insuficiente a la hora de buscar herramientas que faciliten la integración con todos los socios de la cadena de suministros.

Los requerimientos de éxito de las soluciones ERP son:

• Implicación y apoyo de la alta dirección por medio de la motivación y la formación de los usuarios finales.

• Identificación de las necesidades específicas de la compañía para que el sistema pueda satisfacerlas.

• Tiempos de implantación mínimos y adaptación continua.



A continuación se mencionan algunas ventajas y desventajas de los sistemas ERP:

Ahora se mencionan algunas desventajas de los sistemas ERP:

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Con esto podemos comprender la evolución que tuvo la planeación de requerimientos de materiales hasta llegar a desarrollarse la planeación de los recursos de la empresa ERP, que representa el sistema de información utilizado para planear e identificar los amplios recursos empresariales necesarios para tomar, procesar, embarcar y contabilizar las órdenes del cliente.

2.2. El papel del diseño de una red en la Cadena de Suministros.

Entre la decisiones relativas al diseño de la red de una Cadena de Suministros están la asignación del papel de las instalaciones, la ubicación de las instalaciones de fabricación, almacenaje o relacionadas con la transportación, y la asignación de la capacidad y mercados a cada instalación. Las decisiones de diseño se clasifican de la siguiente manera:

1. Papel de las instalaciones: ¿Qué función debe desempeñar cada una? ¿Qué procesos se realizan en cada instalación?

2. Ubicación de las instalaciones: ¿Dónde deben estar ubicadas?3. Asignación de la capacidad: ¿Cuánta capacidad debe asignarse a cada instalación?4. Asignación del mercado y la oferta: ¿Qué mercados debe atender cada instalación?, ¿qué

fuentes de suministro deben alimentar a cada una?

Las decisiones del diseño de la red tienen un impacto significativo en el desempeño, ya que determinan la configuración de la cadena de suministros y establecen las restricciones dentro de las cuales las otras directrices de la cadena se emplean para disminuir el costo o incrementar la capacidad de respuesta. Todas las decisiones de diseño de la red se afectan mutuamente y deben tomarse teniendo en consideración este hecho. Las decisiones concernientes al papel de cada instalación son significativas porque determinan la cantidad de flexibilidad que la cadena tiene para cambiar la manera en que satisface la demanda, por ejemplo, Toyota tiene plantas ubicadas en todo el mundo, en cada uno de los mercados que atiende. Antes de 1997, cada planta era capaz de atender sólo su mercado local, esto perjudicó a Toyota cuando la economía asiática entró en recesión a finales de la década de los noventa. Las plantas locales en Asia tenían capacidad ociosa que no podía utilizarse para atender otros mercados que tenían exceso de demanda; ahora la compañía ha agregado flexibilidad a cada planta para que sean capaces de atender a otros mercados aparte del local, lo que ha ayudado a hacer frente con mayor eficacia las condiciones cambiantes del mercado global.



Las decisiones de ubicación de las instalaciones tienen impacto a largo plazo en el desempeño de la Cadena de Suministros, pues es muy costoso cerrarlas o trasladarlas a otro lugar. Una buena decisión ayuda a aumentar la capacidad de respuesta, al tiempo que mantiene los costos en niveles bajos. Toyota, ejemplo, construyó su primera planta de ensamblaje estadounidense en Lexington, Kentucky, en 1988, y desde entonces ha estado operando; esta planta resultó ser muy rentable cuando el yen se fortaleció y lo automóviles producidos en Japón eran muy costosos para competir con los productos producidos en Estados Unidos. Esta planta permitió a Toyota tener capacidad de respuesta en el mercado estadounidense y mantener los costos bajos.

En contraste, una planta mal ubicada impide a la Cadena de Suministros desempeñarse cerca de la frontera eficiente, por ejemplo, a Amazon.com le resultó muy difícil suministrar libros rentablemente en todo Estados Unidos cuando tenía un solo almacén en Seattle, como consecuencia, la compañía abrió más almacenes en otras partes del país.

Las decisiones sobre la asignación de capacidad también tienen un impacto significativo en el desempeño. Aunque la asignación de la capacidad puede modificarse con mayor facilidad que la ubicación, las decisiones sobre la capacidad tienden a mantenerse vigentes varios años.

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Asignar mucha capacidad a una ubicación da como resultado una utilización deficiente y, en consecuencia, costos elevados.

Asignar muy poca capacidad propicia una capacidad de respuesta muy pobre si la demanda no se satisface, o bien altos costos si la demanda se cubre desde una instalación distante. La asignación de las fuentes de suministro y mercados a las instalaciones tiene un impacto significativo en el desempeño, ya que afecta los costos totales de producción, inventario y transporte en que incurre la cadena para satisfacer la demanda del cliente. Esta decisión debe ser reconsiderada con regularidad para poder modificar la asignación según vayan cambiando las capacidades de la planta o las condiciones del mercado.

Por supuesto, la asignación de mercados y fuentes de suministro sólo se puede cambiar si las instalaciones son lo bastante flexibles para atender diferentes mercados y recibir los suministros de diferentes fuentes. Como mencionamos con anterioridad, Amazon.com ha construido nuevos almacenes y ha cambiado los mercados atendidos por cada uno de ellos conforme ha crecido su base de clientes, como resultado, los costos han disminuido y la capacidad de respuesta ha mejorado.

Las decisiones sobre el diseño de la red deben ser revisadas conforme la compañía crece, o cuando dos compañías se fusionan. Debido a las redundancias y diferencias en los mercados atendidos por separado por cualquiera de las dos compañías, la consolidación de algunas instalaciones y el cambio en la ubicación, así como el papel de otras, con frecuencia pueden ayudar a reducir el costo y mejorar la capacidad de respuesta.

2.2.1. Factores que influyen en las decisiones sobre el diseño de la red.

En este punto analizarás una variedad de factores que influyen en las decisiones relativas al diseño de la red en la Cadena de Suministros, que consiste en factores estratégicos, factores tecnológicos, factores macroeconómicos, factores políticos, factores de infraestructura y factores competitivos. A continuación se analizará cada uno de ellos:



Factores estratégicos

La estrategia competitiva tiene un impacto significativo en las decisiones acerca del diseño de la red dentro de la Cadena de Suministros. Las compañías que se enfocan en el liderazgo de costos tienden a encontrar la ubicación de menor costo para sus instalaciones de fabricación, incluso si eso significa una ubicación muy lejos de los mercados que atienden. Un ejemplo de esto son el gran número de maquiladoras que están instaladas en México, por el acceso a mano de obra más barata.

Las compañías que se enfocan en la capacidad de respuesta tienen a ubicar sus instalaciones cerca del mercado, por lo que pueden seleccionar una ubicación de costo alto si les permite reaccionar con rapidez a las necesidades cambiantes del mercado, por ejemplo las cadenas comerciales Oxxo, que tienden a ubicarse en terrenos de alto costo, pero que facilitan el acceso a los clientes.

Es importante para una compañía identificar la misión o el papel estratégico de cada instalación al diseñar su red global. Kasra Ferdows (1997) propone la siguiente clasificación de los posibles papeles estratégicos de varias instalaciones en una red de cadena de suministros global:

1. Instalación en el exterior (offshore): Instalación de bajo costo para producción de exportación. Una instalación en el exterior desempeña el papel de ser una fuente de suministro de bajo costo para mercados ubicados fuera del país donde se encuentra ubicado. La ubicación seleccionada para las instalaciones en el exterior debe ofrecer costos bajos tanto en mano de obra como de otro tipo para facilitar la producción de bajo costo.

2. Instalación de origen: instalación de bajo costo para producción global. La instalación de abasto tiene como objetivo principal un costo bajo, pero su papel estratégico es más amplio que el de una instalación en el exterior. La instalación de origen es, con frecuencia, la fuente principal del producto para toda la red global. Estas instalaciones tienden a ubicarse en lugares donde los costos de producción son relativamente bajos, donde la infraestructura esté bien desarrollada y se pueda conseguir mano de obra calificada. Las buenas instalaciones en el exterior tienden a convertirse, con el tiempo, en instalaciones de origen.

3. Instalaciones servidora: instalación de producción regional. El objetivo de una instalación servidora es abastecer el mercado donde está situada. Se construye debido a los incentivos fiscales, la necesidad de contenido local, las barreras arancelarias o los altos costos logísticos de abastecer a la región desde otro lugar.

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Factores tecnológicos

Las características de las tecnologías de producción disponibles tienen un impacto significativo en las decisiones sobre el diseño de la red. Si la tecnología de producción muestra economías de escala significativas, lo más eficaz es contar con pocas instalaciones de alta capacidad. Esto es lo que ocurre con la manufactura de los chips de computadora, para los cuales las fábricas requieren de una gran inversión. Como resultado, la mayoría de las compañías fabricantes de semiconductores construyen pocas instalaciones de alta capacidad. En comparación, si las instalaciones tienen costos fijos bajos, se prefiere tener muchas instalaciones locales, ya que esto ayuda a disminuir los costos de transportación, por ejemplo, las plantas embotelladoras de Coca Cola no tienen un costo fijo elevado, ya que para reducir los costos de transporte, Coca Cola establece muchas plantas embotelladoras en todo el mundo y cada una atiende su mercado local.

4. Instalación contribuidora: instalación de producción regional con habilidades de desarrollo. Una instalación contribuidora atiende el mercado donde está ubicado, pero también asume la responsabilidad por la personalización del producto, las mejoras del proceso, las modificaciones al producto o el desarrollo del mismo. Las instalaciones servidoras bien administradas se convierten en instalaciones contribuidoras al paso del tiempo.

5. Instalación de avanzada: Instalación de producción regional que se construye para obtener habilidades locales. Una instalación de avanzada se ubica sobre todo para obtener acceso al conocimiento o habilidades que puedan existir dentro de cierta región. Dada su ubicación, también desempeña el papel de instalación servidora. El principal objetivo sigue siendo constituir la fuente de conocimiento y habilidades para toda la recta.

6. Instalación líder: instalación que está a la cabeza de las tecnologías de desarrollo y proceso. Una instalación líder crea nuevos productos, procesos y tecnologías para toda la red. En general, se ubican en áreas con buen acceso a mano de obra calificada y a los recursos tecnológicos necesarios.



La flexibilidad de la tecnología de producción afecta el grado de consolidación que se puede lograr en la red. Si la tecnología de producción es muy inflexible y los requerimientos del producto varían de un país a otro, la compañía tiene que establecer instalaciones locales para atender el mercado de cada país. Por el contario, si la tecnología es flexible, se vuelve más fácil consolidar la manufactura en pocas instalaciones grandes.

Factores macroeconómicos

Los factores macroeconómicos incluyen impuestos, aranceles, tipos de cambio de divisas y otros factores económicos que no dependen del control interno de cada compañía. Como el comercio global se ha incrementado, los factores económicos han tenido una influencia significativa en el éxito o fracaso de las redes de la cadena de suministros. Por ello es imperativo que la compañía tenga en consideración estos factores cuando tome las decisiones sobre el diseño de la red.

Factores políticos

La estabilidad política del país en consideración desempeña un papel significativo en la elección de la ubicación. Las compañías prefieren ubicar las instalaciones en países políticamente estables, donde las reglas del comercio y la propiedad están bien definidas.

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Los sistemas con países jurídicos independientes y claros permiten a las compañías recurrir a los tribunales, si lo necesitan, lo que les facilita invertir en instalaciones en esos lugares. Como con cualquier otro factor difícil de cuantificar, la compañía hace una evaluación subjetiva del mismo, al diseñar la red de la cadena.

Factores de infraestructura

La disponibilidad en una buena infraestructura es un prerrequisito muy importante para ubicar una instalación en un área específica. Una infraestructura deficiente se agrega al costo de hacer negocios desde una ubicación determinada. Las compañías globales buscan ubicar sus fábricas en países que no tienen los costos de mano de obra y terreno más baratos, pero que sí tienen una buena infraestructura. Los elementos fundamentales de infraestructura que se deben considerar durante el diseño de una red incluyen la disponibilidad de los sitios y la mano de obra, la proximidad a las terminales de transporte, servicio ferroviario, proximidad a los aeropuertos y puertos marítimos, acceso a las autopistas, congestionamiento de tránsito y servicios públicos.



Factores competitivos

Las compañías deben considerar la estrategia, tamaño y ubicación de los competidores al diseñar la red de su Cadena de Suministros. Una decisión fundamental que deben tomar, es ubicar sus instalaciones cerca de los competidores o lejos de ellos. La forma de la competencia y los factores como la disponibilidad de materias primas y mano de obra, influyen en esta decisión.

Con esto, identificamos y analizamos los distintos factores que influyen en las decisiones de la ubicación de las instalaciones y la asignación de la capacidad y el mercado para la conformación de una Cadena de Suministros.

2.2.2. Marco para las decisiones del diseño de la red.

La meta que se persigue al diseñar la red de la Cadena de Suministros es maximizar las utilidades de la compañía, al mismo tiempo que se satisfacen las necesidades del cliente, en términos de la demanda y la capacidad de respuesta. Las decisiones de diseño sobre la red global se toman en cuatro pasos, como se muestra en la siguiente figura:

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Figura. Modelo para las decisiones sobre diseño de redesFuente: Chopra, S., & Meindl, P. (2008).

A continuación se describirá cada una de las fases mostradas anteriormente:



2.2.3. El papel de las TIC en el diseño de la red

Aun cuando pudiera parecer que la naturaleza estratégica del problema del diseño de la red hace menos valioso a los sistemas de tecnología de la información, esta puede mejorar de manera significativa la capacidad del diseñador de la red.

Un sistema de TI incluye tecnologías para la optimización de alto desempeño que presentan una solución de alta calidad para grandes problemas en un tiempo razonable. Una buena aplicación para el diseño de redes también permite el análisis de varios escenarios condicionales. Dada la incertidumbre asociada con los pronósticos, la capacidad de evaluar los diseños de la red en una diversidad de escenarios es una potente herramienta para el diseñador. A este puede parecerle mucho más apropiado seleccionar un diseño que dé muy buenos costos en muchos escenarios probables, en lugar de uno que sea óptimo en un solo escenario y muy deficiente en otro.

Las aplicaciones para diseño de redes están estructuradas para interactuar de manera fácil con el software de planeación y operación empleado por las compañías, el cual contiene mucha de la información real requerida para el diseño de la red. La facilidad para interaccionar con la fuente de datos acelera la creación y solución de un modelo para el diseño de la red.

Existen algunas advertencias para emplear los sistemas de TI al diseñar la red, las decisiones son estratégicas y abarcan muchos factores que son difíciles de cuantificar. Al emplear una herramienta de diseño, es fácil caer en la trampa de permitir que la aplicación tome la decisión solo con base en los aspectos que son cuantificables. Los factores importantes como son la cultura, los aspectos de calidad de vida y el costo de la coordinación, que son difíciles de manejar con la TI, pueden ser significativos para tomar la decisión sobre el diseño de la red.

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2.2.4. La toma de decisiones del diseño de la red en la práctica

Los dueños de las compañías deben tener presentes los siguientes aspectos al tomar las decisiones sobre el diseño de la red de una cadena de suministros:

No subestimar el tiempo de vida de las instalaciones. Es importante pensar en todas las consecuencias a largo plazo en lo que a las decisiones sobre las instalaciones se refiere, ya que estas duran mucho tiempo y tienen un impacto duradero en el desempeño de la compañía. Los gerentes deben considerar no solo la demanda y los costos futuros, sino también los escenarios en los cuales la tecnología puede cambiar; de otra manera, las instalaciones se vuelven inservibles al cabo de unos pocos años. Dentro de la mayoría de las cadenas de suministro las instalaciones de producción son más difíciles de cambiar que las de almacenamientos, los diseñadores deben considerar que cualquier fábrica que construyan estará ahí por un periodo largo, ya sea de una década o más; los almacenes, en particular aquellos que no son propiedad de la compañía, pueden cambiarse a menos de un año de haber tomado la decisión.

No restar importancia a las implicaciones culturales. Las decisiones de la red acerca de la localización y el papel de las instalaciones tienen impacto significativo en la cultura de cada instalación y de la empresa. La cultura en la instalación estará influida por otras instalaciones en las inmediaciones, por lo que los diseñadores pueden aprovechar este hecho para influir en el papel de la nueva instalación y en el enfoque de la gente que ahí trabaja.

La localización de las instalaciones tiene un impacto significativo en el grado y forma de la comunicación que se desarrolla en la red de la cadena. Ubicar la instalación lejos de las oficinas centrales probablemente le dará una cultura de autonomía, esto puede ser beneficioso si la compañía está iniciando una nueva división que necesita funcionar de manera diferente al resto de la compañía; en contraste, ubicar dos instalaciones, cerca una de la otra, puede alentar las comunicaciones entre ellas. La comunicación abundante puede ser muy útil si las decisiones tomadas en una instalación tienen un fuerte impacto en el desempeño de otra.



No pasar por alto los aspectos de calidad de vida. La calidad de vida en la localización de la instalación tiene un impacto significativo en el desempeño, debido a que influye en la fuerza laboral disponible y su moral. En muchos casos la compañía puede estar mejor si selecciona una localización de alto costo que ofrece una mejor calidad de vida. El no hacerlo puede tener graves consecuencias.

Enfocarse en los aranceles e incentivos fiscales al ubicar las instalaciones. Los gerentes que toman las decisiones sobre la localización de las instalaciones, deben considerar los aranceles e incentivos fiscales con sumo cuidado; al considerar las ubicaciones internacionales, resulta sorprendente la frecuencia con que los incentivos fiscales determinan la elección de la localización, superando a menudo todos los otros factores de costos combinados.

Actividad 4. El ERP en el diseño de una red en la Cadena de Suministros

Visita y participa en el Foro: El ERP en el diseño de una red en la Cadena de Suministros.

Indicaciones:

1. Con base en la información que estudiaste en el tema 2.1.3. Sistema ERP, comenta brevemente tu opinión acerca de cómo se puede aprovechar la planeación de recursos empresariales para llevar a cabo el diseño de la red de una Cadena de Suministros, puedes revisar el esquema de ventajas de los ERP.

2. Enriquece los comentarios de tres de tus compañeros(as).

3. Recuerda revisar las normas y la rúbrica de participación en los foros que están disponibles en la sección Material de apoyo del aula.

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Evidencia de Aprendizaje. Selección de caso de estudio.

Tomando como base lo que has aprendido durante esta unidad, realiza en un documento Word lo siguiente:

1. Selecciona un producto o servicio de tu preferencia (un consumible, un aparato electrónico, cualquiera que ofrezca una empresa industrial).

• Recomendaciones: puedes entrevistar a un académico o experto en Logística y Transporte, visitar la página web de una empresa con algún caso de éxito en la implementación de una Cadena de Suministros, visitar una empresa, por ejemplo Volkswagen de México (VWM) y platicar con el gerente.

• Si tienes dudas o dificultades contacta a tu Facilitador(a) para que te apoye.

2. Describe el tipo y los elementos de Cadena de Suministros de tu producto o servicio elegido.

3. Analiza si tu producto o servicio cumple con las fases del Modelo para las decisiones del diseño de redes.

4. Considera los factores que influyen en las decisiones sobre el diseño de la red.

5. Desarrolla los tres puntos anteriores en un máximo de tres cuartillas, con letra Times New Roman12.

6. Finalmente guarda tu Evidencia con el nombre CSU_U2_EA_XXYZ y envíalo a tu Facilitador(a) para que lo revise. Espera que te retroalimente para que mejores tu evidencia y la vuelvas a enviar tu documento.

Recuerda revisar la escala de evaluación, para conocer los criterios que te evaluaran.






Para cumplir con la competencia y desarrollar las actividades establecidas en esta Unidad, es necesario que el alumno esté familiarizado con el concepto básico de Cadena de Suministros, los tipos de cadenas que hay y los elementos que la componen. El alumno deberá estar dispuesto a realizar investigación en fuentes bibliográficas, electrónicas, documentales, etc., para que la selección del caso de estudio sea el adecuado para su desarrollo. Cierre de la unidadLa gestión integral de la cadena de suministros es un fenómeno que, en la actualidad, las empresas están tratando de aplicar en su actividad diaria. De hecho, es considerado un factor clave para la obtención de ventajas competitivas, tanto por la vía de reducción de costes y/o por la vía de ofrecer un mejor servicio a los clientes.

Las empresas ya no compiten entre centros de producción, tratando de obtener los productos de mayor calidad a los menores costes; las unidades de negocio ya no compiten aisladamente, sino que será la forma en que gestionen sus respectivas Cadenas de Suministro lo que diferencie a una empresa de sus competidores.

La obtención de una ventaja competitiva sostenible mediante la integración de la Cadena de Suministros, exigirá un continuo flujo de información entre los eslabones y agentes que la componen; de este modo, las actividades no se llevarán a cabo de una forma aislada, sino que se desarrollarán coordinadamente, lo que permitirá a la organización alcanzar una serie de beneficios de carácter logístico.

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Una mayor integración de la cadena de suministros puede derivar, por un lado, en una reducción de los costes operacionales y las inversiones en infraestructuras, lo que a su vez podrá revertir en una reducción de precios. Por otro lado, gestionar de una forma integral la Cadena de Suministros también podrá permitir a la empresa incrementar la calidad de servicio ofrecida a los clientes, vía plazos de entrega y disponibilidad de producto. En consecuencia, resulta obvio deducir que la integración de la cadena podrá incrementar el índice de satisfacción de los clientes, aumentando la posibilidad de mantenerlos en el tiempo y fidelizarlos. Desde un punto de vista más estratégico, la empresa podrá desarrollar su actividad en un marco de confianza mutua, tanto con los clientes como con los proveedores, lo que permitirá establecer relaciones duraderas con estos agentes. En la actualidad, existen multitud de tecnologías que permiten mantener una comunicación continua con agentes externos, lo que facilitará la colaboración entre los integrantes de la Cadena de Suministros.



Para saber más

Si deseas ampliar la información sobre los temas de esta segunda Unidad, puedes consultar información en Internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta Unidad o en los libros referentes a Cadenas de Suministro.

Fuentes de consulta


• Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson (9na. Ed.).

• Elias, J. S., & Salvador, H. G. (20.02). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logístico. Publicación técnica No. 215 . Sanfandila, Querétaro, México.

• Urzelai Inza, A. (2009). Modelos de colaboración en la cadena de suministro. España. CEDEX.• Delgado, J. y Marín F. (2000). “Evolución en los sistemas de gestión empresarial. Del MRP al

ERP”. Departamento de Ingeniería de Organización, Administración de Empresas y Estadística ETS de Ingenieros Industriales, UPM. Economía Industrial No. 331.

• Porto y Castromán. (2000) “Una reflexión sobre la evolución de los métodos de gestión de existencias y su influencia en el ámbito de la información contable”. Revista Gallega de Economía, vol. 9, núm. 2, pp. 1-23.

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Unidad 3. Administración de la Cadena de Suministros


En esta unidad:• Diferenciarás los casos en los que conviene hacer, comprar o

subcontratar.• Determinarás las estrategias para la administración de la Cadena

de Suministros de acuerdo a las características de cada caso particular.

• Identificarás los indicadores clave de rendimiento de la CdS.• Medirás el desempeño de la CdS a través de los indicadores clave

de rendimiento.


Analizar las estrategias de la administración de la Cadena de Suministros, para medir su desempeño a través de los indicadores clave de rendimiento de la cadena de suministros.




La administración de la cadena de suministros es la integración de las actividades que procuran materiales y servicios, para transformarlos en bienes intermedios y productos terminados, además de la entrega al cliente a través de un sistema de distribución. El objetivo es construir una Cadena de Suministros que se enfoque en maximizar el valor para el cliente final. La competencia ya no es entre compañías, es entre Cadenas de Suministros.

Esta unidad detallará las diferentes estrategias que se pueden utilizar para administrar una Cadena de Suministros, estas estrategias pueden ser:

• Muchos proveedores.• Pocos proveedores • Integración vertical.• Redes Keiretsu.• Compañías virtuales.

Además, muestran la variedad de indicadores clave de rendimiento que sirven para medir el desempeño de una Cadena de Suministros.

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3.1. Economía de la Cadena de Suministros

La Cadena de Suministros recibe tanta atención porque es parte integral de la estrategia de una compañía, y es la actividad más costosa en la mayoría de las empresas, tanto en bienes como en servicios, los costos de la cadena como porcentaje de las ventas, suelen ser sustanciales.

Como una enorme porción del ingreso se dedica a la Cadena de Suministros, implementar una estrategia efectiva resulta crucial, la Cadena de Suministros proporciona una oportunidad importante de reducir los costos y aumentar los márgenes de contribución. Decisión de hacer o comprar subcontratación

Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende, una operación de manufactura difícilmente lo hace. Los fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos, compran los componentes y los subensambles que integran el producto final. La elección entre los productos y servicios que pueden obtenerse exteriormente con ventaja, en lugar de producirlos internamente, se conoce como decisión acerca de hacer o comprar. El personal de la Cadena de Suministros evalúa los posibles proveedores y proporciona los datos actuales, precisos y completos, que son relevantes para la alternativa de compra. En la siguiente tabla se enumeran varias consideraciones importantes para tomar la decisión de comprar o hacer. Sin importar la decisión, el desempeño de la Cadena de Suministros debe revisarse periódicamente. La competencia del proveedor y los costos cambian, de igual modo que la propia empresa cambia su estrategia, sus capacidades de producción y los costos.



3.2.1. Muchos proveedores

Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responsable a las demandas y especificaciones de una “solicitud de cotización” y el pedido, casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja. Esta es una estrategia común cuando se trata de productos de mercadeo, esto hace que los proveedores compitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador. Los compradores compiten fuertemente unos contra otros. Aunque con esta estrategia se pueden usar muchos enfoques de negociación, las relaciones de “sociedad” a largo plazo no son su meta; este enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las necesidades de tecnología, experiencia y habilidades de pronóstico, así como el costo, la calidad y la competencia para realizar la entrega.

3.2.2. Pocos proveedores

Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos de corto plazo, como el costo bajo, un comprador está en mejor posición de formar relaciones de largo plazo con unos cuantos proveedores dedicados. Los proveedores de largo plazo tienen más probabilidad de entender los amplios objetivos de la empresa que los contrata, y los del cliente final. Usar poco proveedores puede crear valor al permitir a los proveedores realizar economías de escala y tener curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de transacción y producción.

Pocos proveedores, cada uno con un compromiso importante con el comprador, también pueden estar dispuestos a participar en los sistemas JIT, así como proporcionar diseños innovadores y su experiencia tecnológica. Muchas empresas han cambiado de manera drástica para incorporar a los proveedores a sus sistemas de abastecimiento; Chrysler, por nombrar uno, ahora trata de elegir criterios rigurosos, pero en muchos casos ha eliminado el concurso tradicional de proveedores, poniendo más énfasis en la calidad y la confiabilidad.

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En ocasiones esta relación genera contratos que se extienden a lo largo del ciclo de la vida del producto. La expectativa es que tanto el comprador como el proveedor colaboren para ser más eficientes y bajar los precios con el paso del tiempo.

El resultado natural de este tipo de relaciones es tener menos proveedores, pero los que se quedan tienen relaciones de largo plazo.Compañías de servicio como Marks & Spencer, minorista británica, también han demostrado que la cooperación con los proveedores lleva a ahorros en costos para clientes y proveedores. Como resultado de esta estrategia, tienen proveedores que desarrollan nuevos productos a fin de ganar clientes tanto para Marks & Spencer como para el proveedor. El movimiento hacia la integración estrecha de compradores y proveedores ocurre tanto en el área de manufactura como en los servicios.

Como en todas las estrategias, existe un lado débil. Con pocos proveedores, el costo de cambio de socios es enorme, por lo tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno del otro. El desempeño deficiente de un proveedor es solo uno de los riesgos a los que se expone el comprador, también debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que establecen alianzas y fusiones por sí mismos.



3.2.3. Integración vertical

Las compras se pueden extender para tomar la forma de integración vertical. Por integración vertical entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban, o comprar un proveedor o distribuidor.

La integración hacia atrás sugiere que una compañía compra sus proveedores, como en el caso de Ford Motor Company, cuando decidió fabricar sus propios radios de automóvil. Por otro lado, la integración hacia adelante sugiere que un fabricante de componentes hace el producto final. En la siguiente figura se muestran ejemplos de empresas que se dedican a diferentes actividades como la producción de automóviles, circuitos integrados y molienda de harina, y cómo pueden llevar a cabo una integración vertical hacia atrás o adelante a partir de la transformación actual de sus productos. En el caso de una empresa que se dedica a fabricar automóviles, puede comprar su acero o dedicarse también a producirlo para utilizarlo en su proceso, así como también puede tener sus propias agencias de distribución o concesionarias, para integrar verticalmente hacía atrás o adelante su cadena.

Gráfico. La integración vertical puede ser hacia adelante o hacia atrás.Render, B.,& Heizer, J. (2009).

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Para las compañías con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integración vertical puede proporcionar oportunidades únicas para reducir costos, adquirir calidad y entregar a tiempo. La compañía que maneja con efectividad la integración vertical o relaciones estrechas, mutuamente benéficas con los proveedores, tendrá otras ventajas como la reducción de inventarios y de programación.

Debido a que los artículos comprados representan una parte considerable de los costos de las ventas, resulta obvio por qué tantas organizaciones están interesadas en la integración vertical. La integración vertical parece funcionar mejor cuando las organizaciones tienen una participación de mercado importante o el talento administrativo para operar exitosamente con un proveedor adquirido.

La inexorable marcha de la especialización continúa, lo cual significa que el modelo de “hacer todo” o “integración vertical”, es cada vez más difícil. La integración hacia atrás puede ser particularmente peligrosa para empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos, si la administración no es capaz de mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros para adquirir la siguiente generación de tecnología. La alternativa, particularmente en las industrias de alta tecnología, es establecer relaciones cercanas con los proveedores, esto permite a los socios enfocarse en su contribución específica. Los costos de investigación y desarrollo son demasiado altos, y la tecnología

cambia demasiado rápido como para que una compañía mantenga el liderazgo en todos los componentes. A la mayoría de las compañías les resulta mejor concentrarse en su especialidad y apalancar las contribuciones de sus socios. Existen excepciones, cuando se dispone de capital, talento administrativo y tecnología, y los componentes también están altamente integrados, la integración vertical puede tener sentido. Por otro lado, para Jaguar, no tenía sentido hacer componentes comerciales para sus automóviles sino hasta que fue comprado por Ford.



3.2.4. Redes Keiretsu

Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedores por medio de propiedad o préstamos, de esta forma el proveedor se convierte en parte de la coalición de una compañía, la cual es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una relación de largo plazo, por ende se espera que funcionen como socios que proveen al fabricante de experiencia técnica y calidad de producción estable. Los miembros de la keiretsu también pueden tener proveedores en niveles más bajos de la cadena, haciendo que segundos, e incluso terceros proveedores, sean parte de la coalición.

3.2.5. Compañías virtuales

Las limitaciones de la integración vertical son severas. Nuestra sociedad tecnológica demanda continuamente más especialización, lo cual complica la integración vertical, aún más, en una empresa que destina un departamento o una división para todo lo que pueda resultar demasiado burocrático como para ser de clase mundial. Por lo tanto, en lugar de que la integración vertical atrape a la compañía en negocios, que puede no entender o saber manejar otro enfoque, consiste en encontrar proveedores buenos y flexibles. Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcionar los servicios que demandan, estas compañías tienen fronteras organizacionales fluidas y móviles que les permiten crear empresas singulares para satisfacer las demandas cambiantes del mercado.

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Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servicios que incluyen la elaboración de nóminas, la contratación de personal, el diseño de productos, los servicios de consultoría, la manufactura de productos y la realización de pruebas de productos. Las relaciones pueden ser de corto o largo plazo, e incluir socios reales, colaboradores o simplemente proveedores y subcontratistas capaces. Cualquiera que sea la relación formal, el resultado puede ser un desempeño excepcionalmente esbelto. Las ventajas de las compañías virtuales incluyen experiencia administrativa especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad; el resultado es la eficiencia.

El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales, los diseñadores de ropa pocas veces fabrican sus diseños, más bien otorgan licencias de manufactura. El fabricante puede rentar espacio, máquinas de coser y contratar mano de obra, el resultado es una organización con pocos gastos generales que permanece flexible y es capaz de responder rápidamente al mercado.



Un ejemplo contemporáneo en la industria de los semiconductores es Visioneer, una empresa ubicada en Palo Alto, Estados Unidos. Esta empresa californiana subcontrata casi todo: varios socios programan el software, un subcontratista basado en Silicon Valley fabrica el hardware, las tarjetas de circuitos impresos se hacen en Singapur y los contenedores de plástico en Boston, donde también se prueban y empacan las unidades para su embarque. En la compañía virtual, la administración de la cadena de suministros es una tarea demandante y dinámica.

Actividad 1. Estrategias para la administración de la Cadena de Suministros

Con base en lo aprendido sobre la economía y estrategias de la Cadena de Suministros, elabora un mapa conceptual en formato Word que incluya lo siguiente:

• Las diferentes estrategias utilizadas en la Cadena de Suministros (muchos proveedores, pocos proveedores, integración vertical, redes keiretsu y compañías virtuales) y sus características.

• Señala el beneficio o ventaja que representa para la empresa cada estrategia

• Al finalizar tu mapa conceptual guárdalo en formato de Word, con el nombre CSU_U3_A1_XXYZ y envíalo a tu Facilitador (a) para que lo revise y espera la retroalimentación.

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Actividad 2. Importancia de las estrategias para la administración de Cadena de Suministros.

Retomando el caso de estudio de la Unidad 2 participa en el Foro sobre la importancia de las estrategias para la administración para la CdS.

Indicaciones:

1. Expresa con tus propias palabras la estrategia para la administración de la Cadena de Suministros que te parezca más útil para aplicar a tu caso de estudio.

2. Justifica como la utilizarías y comenta qué tipo de empresa es la que elegiste (características y que servicios ofrece)

Tu participación debe ser clara y concisa, no escribas “paja o rollo” esto con el fin de realizar un comentario fluido y de calidad.

3. Realiza comentarios de al menos dos aportaciones de tus compañeros(as).4. Recuerda revisar las normas y la rúbrica de participación en los foros que están disponibles en la

sección Material de apoyo del aula.

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3.2.5. Administración de la Cadena de Suministros

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Acuerdos mutuos sobre las metas. Una Cadena de Suministros integrada requiere más que solo un acuerdo sobre los términos contractuales de una relación de compraventa. Los socios deben apreciar que el consumidor final es la única entidad que invierte dinero en la cadena de suministros, por lo tanto es vital que las organizaciones participantes establezcan el entendimiento mutuo de la misión, la estrategia y los objetivos. La Cadena de Suministros integrada pretende agregar valor económico y maximizar el contenido total del producto.

3.3.1. Aspectos en Cadena de Suministros agregada

Existen tres aspectos que complican el desarrollo de una Cadena de Suministros eficiente e integrada: optimización local, incentivos y lotes grandes.

Optimización local. Los miembros de la cadena tienden a enfocarse en maximizar la utilidad o minimizar el costo inmediato, basados en su limitado conocimiento. Los ligeros repuntes en la demanda se compensan en exceso, porque ninguno quiere quedarse corto. De manera similar, las ligeras caídas en la demanda también se compensan en exceso, porque nadie quiere retener excedentes de inventario, por lo tanto las fluctuaciones se magnifican.



Incentivos (incentivos de ventas, descuentos por volumen, cuotas y promociones). Los incentivos impulsan las mercancías hacia la cadena con ventas que no han ocurrido, esto genera fluctuaciones que finalmente resultan en costos para todos los miembros de la cadena.

Lotes grandes. Con frecuencia existe un sesgo hacia los lotes grandes, porque tienden a reducir el costo unitario. El gerente de logística desea enviar lotes grandes, de preferencia en camiones completos, y el gerente de producción quiere corridas de producción grandes; estas acciones disminuyen el costo por unidad, pero ninguna refleja las ventas reales.

Una vez tomados en cuenta los aspectos que complican el desarrollo de una Cadena de Suministros eficiente e integrada, hay que contemplar las oportunidades que se presentan para poder desarrollarla.

3.3.2. Oportunidades en una Cadena de Suministros integrada

Las oportunidades para lograr una administración efectiva en la Cadena de Suministros incluyen los siguientes 10 aspectos:

1. Datos precisos de “jalar”. Los datos de “jalar” precisos se generan al compartir la información de los puntos de venta, para que cada uno de los miembros de la cadena pueda programar de manera efectiva el registro de pedidos asistidos por computadora, esto implica usar sistemas de punto de venta para recopilar datos de ventas y después ajustar los datos conforme a los factores del mercado, existencias en inventario y pedidos extraordinarios; Luego se envía un pedido neto directamente al proveedor responsable de mantener el inventario de bienes terminados.

2. Reducción del tamaño del lote. El tamaño de los lotes se reduce mediante una administración fuerte, esto puede incluir el desarrollo de embarques económicos menores que una carga de camión completo, y el otorgamiento de descuentos con base en el volumen total anual, más que en el tamaño de los embarques individuales, y la reducción del costo de ordenar mediante técnicas como pedidos anticipados y diversas formas de compra electrónica.

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3. Control de reabastecimiento en una etapa. El control de reabastecimiento en una etapa significa la designación de un miembro de la cadena como responsable del monitoreo y manejo del inventario en la Cadena de Suministros, con base en el “jalar” del consumidor final. Este enfoque evita la información distorsionada, así como los múltiples pronósticos que genera el efecto látigo (fluctuación creciente en los pedidos que suele ocurrir conforme los pedidos pasan por la cadena de suministros).

4. Inventario administrado por el proveedor. El inventario administrado por el proveedor significa el uso de un proveedor local (usualmente un distribuidor) para mantener el inventario del fabricante o minorista. El proveedor entrega directamente al departamento del comprador que usa la mercancía, en lugar de hacerlo al muelle de recepción o almacén. Si el proveedor puede mantener en inventario las existencias de varios clientes que usan un mismo producto o productos con pocas diferencias, entonces debe haber ahorros netos. Estos sistemas funcionan sin la dirección inmediata del comprador.

5. Pedidos por contrato. Los pedidos por contrato son pedidos no llenados por un proveedor. Un pedido por contrato es un acuerdo para comprar ciertos artículos a un proveedor ni es una autorización para embarcar cualquier cosa, el embarque se hace solo al recibir un documento de acuerdo, quizá una requisición o una liberación de embarque.

6. Estandarización. El departamento de compras debe hacer esfuerzos especiales para incrementar los niveles de estandarización, es decir que en vez de obtener una variedad de componentes similares con etiquetas, colores, empaques, o incluso especificaciones de ingeniería ligeramente diferentes, el agente de compras debe tratar de estandarizar esos componentes.

7. Aplazamiento. El aplazamiento consiste en retrasar cualquier modificación o personalización del producto el mayor tiempo posible; el concepto significa minimizar la variedad interna mientras se maximiza la variedad externa.



8. Envío directo y empaque especial. Envío directo significa que el proveedor envía directamente al consumidor final en lugar de al proveedor, lo que significa un ahorro en tiempo y costos de reenvío. Otras medidas implementadas para el ahorro de costos incluyen el uso de empaques especiales, etiquetas y la colocación óptima de etiquetas y códigos de barras en los contenedores.

También se puede indicar la ubicación final hasta el departamento, y el número de unidades que hay en cada contenedor del embarque. Con técnicas de administración como estas se pueden alcanzar ahorros considerables. Algunas de estas técnicas pueden ser particularmente benéficas para mayoristas y minoristas, ya que reducen las mermas (mercancía pérdida, dañada o robada) y los costos de manejo.

9. Instalación de paso. Una instalación de paso es un centro de distribución donde se retiene la mercancía, pero funciona menos como un área de retención y más como un centro de embarque. Estas instalaciones, a menudo operadas por proveedores de logística, utilizan la tecnología y los sistemas automatizados más modernos para liberar pedidos.

10. Ensamble en canal. El ensamble en canal es una variación de la instalación de paso, mediante el ensamble en canal se envían al distribuidor componentes y módulos individuales en vez de productos terminados, después el distribuidor ensambla, prueba y envía. El ensamble en canal considera a los distribuidores más como socios fabricantes que como distribuidores. Esta técnica ha probado ser exitosa en sectores donde los productos experimentan cambios rápidos, como las computadoras personales. Con esta estrategia es posible reducir los inventarios de bienes terminados, porque las unidades se construyen en respuesta a pronósticos más precisos y de plazo más corto, en consecuencia, la respuesta del mercado es mejor, con menos inversión, lo cual es una buena combinación.

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Actividad 3. Identificación de las estrategias de Administración de la Cadena de Suministros.

¡Es momento de reforzar tus conocimientos aprendidos sobre las Estrategias de Administración de la CdS! Para ello elabora una tabla como la que se muestra a continuación, en cada columna se encuentra la explicación de lo que deberás realizar.

Estrategia utilizada Justificación de la estrategia utilizadaEn esta columna describirás cuál o cuáles de las estrategias para la Administración de la Cadena de Suministros fueron utilizadas en tu caso de estudio seleccionado en la Unidad 2.

En esta columna justificarás en un mínimo de tres renglones, porque seleccionaste cada una de las estrategias.

Al terminar tu tabla nómbrala EstrategiasCSU_XY.

Súbela a la base de datos: Administración de la Cadena de Suministros, para que tu Facilitador(a) y tus compañeros(as) puedan retroalimentarte.

No olvides retroalimentar por lo menos a dos de tus compañeros(as).



3.4. Medición del desempeño de la Cadena de Suministros

Es común que los sistemas para la medición del desempeño de las empresas se centren en resultados meramente cuantitativos, relacionados con la información histórico-financiera (estados financieros o programa presupuestal). En la cultura empresarial, este enfoque ha prevalecido por muchos años propiciando una limitada visión por descubrir fuentes generadoras de valor en las empresas. En este contexto, aunado al complejo y dinámico ambiente en el que ha estado inmerso el sector empresarial, además del surgimiento de los nuevos esquemas logísticos de articulación de la producción (Cadena de Suministros), resulta apremiante la necesidad de medir con precisión no sólo el funcionamiento individual de las empresas, sino el desempeño general de las cadenas de suministro.

Por lo anterior, resulta de gran importancia asentar que la evaluación de la competitividad y el desempeño de la Cadena de Suministros debe incluir las fases que involucran tanto a proveedores como a clientes, debido a la influencia que ejercen sobre el desempeño de la compañía. Por ejemplo, las ineficiencias que los proveedores presenten en sus actividades se verán reflejadas en las subsiguientes etapas de producción; asimismo, cualquier ineficiencia en la satisfacción del cliente puede ser percibida por este como una disminución de valor del producto comercializado.

Es importante destacar que la evaluación de la capacidad competitiva y el desempeño de una empresa, es una parte fundamental del desarrollo y crecimiento de las actividades comerciales. Conforme el desempeño eficiente y efectivo de un negocio se vuelve más crítico para el éxito (o supervivencia) de toda organización, las aplicaciones para medir el desempeño y la competitividad se convierten en un arma estratégica; no se debe olvidar que “la competencia ya no se presenta entre empresas, sino entre cadenas”.

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Desde el punto de vista de la Cadena de Suministros, la evaluación empresarial se ha extendido a todas las compañías que forman la cadena, en este sentido, la evaluación de una Cadena de Suministros debe garantizar el crecimiento sustentable no sólo de una empresa sino de la cadena entera, y de cada uno de sus eslabones; no se debe pasar por alto que la “fuerza de la cadena está determinada por el eslabón más débil”.

El diagnóstico de una Cadena de Suministros debe realizarse por medio de un análisis del desempeño de ésta, utilizando técnicas de evaluación que incluyan no sólo variables cuantitativas, sino también cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compañías que forman la cadena. Para explicar la situación competitiva de una Cadena de Suministros, es importante destacar que no solo es necesario conocer las medidas de desempeño al interior de la misma, sino también compararlas con los estándares del mercado y principalmente con las cadenas competidoras.

La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una Cadena de Suministros requiere del diseño de un cuadro de indicadores que permita hacer las comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeño de las actividades, cabe señalar que la correcta medición del desempeño de los procesos que se desarrollan al interior de las Cadenas de Suministros, permite descubrir nuevas oportunidades para el desarrollo de técnicas de evaluación adaptables al dinámico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegación de responsabilidades, que se realizan entre compañías.

En términos generales, el objetivo de la evaluación busca conocer cuál es el nivel de eficiencia y cómo lograr el más alto desempeño de la Cadena de Suministros.



En principio se debe entender a las medidas de desempeño como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratégicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la Cadena de Suministros. En términos generales, la información necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena, para la realización de las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando así el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia.

Descripción de indicadores clave en el rendimiento de la Cadena de Suministros

Para conocer cuantitativamente el comportamiento de las actividades logísticas de la cadena, un punto crítico en la evaluación de desempeño de una compañía y su Cadena de Suministros, es la elección de los indicadores clave más apropiados para cada caso. Entendiéndose como indicador clave a aquella medida cuantificable de rendimiento o desempeño establecida para dar seguimiento y comunicación de los resultados de interés.

En general, los indicadores clave deben reflejar fielmente el estado de la compañía y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compañía a través del aprovechamiento óptimo de los recursos.

La identificación de indicadores clave puede ayudar a una organización en los siguientes aspectos:

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La utilidad de los indicadores es amplia e incluye, entre otros aspectos, la identificación de líneas de acción “clave” que dirijan las actividades hacia la obtención de los objetivos, fomentando así la mejora continua y permitiendo la comunicación efectiva, promoviendo a su vez el conocimiento y el involucramiento del personal, proveedores y clientes, para el logro de los objetivos globales.

Para dar inicio al proceso de evaluación de la Cadena de Suministros, se debe extraer un conjunto de indicadores, los cuales variarán de acuerdo al proceso o actividad considerada. En general, los indicadores seleccionados deberán reflejar los valores en los que la empresa ha decidido enfocarse, es decir, de acuerdo a su posición. Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican a continuación:

Principios para definir Indicadores claves de desempeño*



* Instituto Aragonés de Fomento, Programa de Innovación Logística (Programa PILOT), “Las claves de la Supply Chain”, 2002.

Para elegir los indicadores de desempeño más adecuados es necesario definir los propósitos y variables que se buscan controlar, para ello se ha agrupado a los indicadores en categorías, de acuerdo con las circunstancias, intereses, funciones y niveles de decisión, ya sean de nivel estratégico, táctico u operativo.

Clasificación de las medidas de desempeño

El tipo de mediciones que permiten evaluar el desempeño general de las empresas se clasifican tradicionalmente en dos grupos: financieros y no financieros.

Gunasekaran (2001) hace un esfuerzo para proporcionar nuevos elementos para clasificar los indicadores de desempeño en la Cadena de Suministros, por la naturaleza de los indicadores, los clasifica según la función que desarrollen en: estratégicos, tácticos y operativos; mismos que son especificados en financieros y no financieros.

La finalidad de ordenar los indicadores de desempeño obedece básicamente a buscar el mejor y más apropiado nivel de gestión en la toma de decisiones. Por tratarse de decisiones de carácter global, el tiempo total del ciclo (localizado en el nivel estratégico), debe ser manejado y controlado por la alta dirección en una Cadena de Suministros. El costo total de transporte, por ejemplo, puede ser controlado por la parte operativa, desarrollando esquemas de distribución perfectamente coordinados.

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Gráfico. Clasificación de indicadores clave de desempeño

Nivel Indicador de desempeño FinancieroNo Financiero

Estratégico Tiempo total del flujo de dinero ♦Tasa de retorno de la inversión ♦Flexibilidad de atención a necesidades particulares de clientes

♦

Tiempo del ciclo de entrega ♦Tiempo total del ciclo ♦Nivel de relación estratégica cliente-proveedor

♦

Tiempo de respuesta al cliente ♦Táctico Grado de cooperación para mejorar la

calidad♦

Costo total de transporte ♦Confiabilidad del pronóstico de demanda ♦Tiempo del ciclo de desarrollo del producto ♦

Operativo Costo de manufactura ♦Utilización de capacidad ♦Costo por información ♦Costo por inventario ♦

Gunasekaran, A. (2001).

Gunasekaran recomienda que a través de los indicadores sean identificadas las áreas débiles de la cadena, para luego, a través del empleo de otro indicador, pueda tenerse una mayor visión en el establecimiento de políticas dirigidas al logro de los objetivos de mejoramiento del desempeño empresarial. En el grafico anterior, estos indicadores están organizados de acuerdo a las fases básicas involucradas en la Cadena de Suministros: aprovisionamiento, producción, distribución, e incluye la parte inicial de la planeación delas actividades, y en la parte final de la evaluación el nivel de servicio, el cual destaca la importancia del servicio al cliente como una directriz para el análisis de los indicadores.

Dicha clasificación permite usar los indicadores donde se pueda conocer y controlar el comportamiento de las variables afectadas, acompañada de una guía sobre los problemas persistentes en los eslabones correspondientes.



Gráfico. Ubicación de los indicadores de desempeño en la Cadena de Suministros

Gunasekaran, A. (2001)

El Instituto Aragonés de Fomento, por medio de su Programa de Innovación Logística (PILOT), presenta una selección de los indicadores más utilizados para la evaluación del desempeño de la Cadena de Suministros, clasificados según el área funcional en la que impactan de manera más importante. Por supuesto dependiendo de la industria, del tipo de negocio y de la posición estratégica en la que se encuentre una empresa, se tomarán las decisiones concretas acerca de los indicadores que desea medir y controlar.

Cabe señalar que PILOT considera más fases de la Cadena de Suministros que Gunasekaran, por ejemplo, ambos incluyen indicadores de planeación, aprovisionamiento, fabricación, distribución y atención al cliente, pero sólo PILOT agrega indicadores de desarrollo de productos, de transporte, y sobre todo especializados en la cadena de suministros total, aunque en su artículo Gunasekaran no deja afuera el análisis de un conjunto de estos, como posibles indicadores de evaluación global.

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En el siguiente gráfico, “Indicadores de desarrollo de productos”, incluye medidas financieras y no financieras; en las primeras destaca la participación de los nuevos productos en los ingresos y en su inversión; en el caso de las segundas se aprecia que los indicadores enfatizan la participación de los productos en el nivel del inventario principalmente.

Gráfico. Desarrollo de productos

Indicador Método de CálculoRelación de productos añadidos Número de productos añadidos x 100 / Número

de productos existentes al inicio del periodo Relación de productos suprimidos Número de productos suprimidos x 100 /Número

de productos existentes al inicio del períodoPorcentaje de inversión en I+D sobre los ingresos

Gasto en I+D / Ingresos

Porcentaje de productos estandarizados Número de productos estándares x 100 / Número total de productos

Tiempo en el mercado Número de días pasados desde la concepción al lanzamiento del producto

Porcentaje de los ingresos de nuevos productos

Ingresos de nuevos productos / Ingresos totales

Programa de Innovación Logística (Programa PILOT). “Las claves de la Supply Chain”.2002. Instituto Aragonés de Fomento.

Por lo que respecta a los “Indicadores de desempeño de la planificación de la Cadena de Suministros”, el cuadro 3 muestra tres tipos de estos, en general, dichos indicadores están orientados a la gestión de la demanda, y prácticamente buscan describir el desempeño del nivel de las existencias con relación a la demanda.



Gráfico. Planificación de la Cadena de Suministros

Indicador Método de CálculoErrores de previsión de demanda Valor absoluto de la diferencia entre la previsión

de demanda y la demanda real / Demanda realRotación del inventario de producto terminado Costo de los productos vendidos (material, mano

de obra y overhead) / Existencias (Stock) media de producto terminado

Roturas de existencias (stock) de materias primas no planificadas

Tiempo de paradas de producción no planificadas debido a roturas de existencias (stock) de materias primas


En la siguiente tabla se muestran los “Indicadores del aprovisionamiento”. Debido a la función que desempeña está área funcional, es evidente que la mayor parte de los indicadores sean de tipo económico-financiero, basados principalmente en el costo de las materias primas adquiridas; por su parte, es normal que los indicadores no financieros estén referidos a aspectos de los plazos de entrega (tiempo) y de cumplimiento.

Gráfico. Aprovisionamiento

Indicador Método de cálculoCosto medio de orden de compra Costo total de aprovisionamiento / Número de

órdenes de compra. Número de errores en facturas

Rotación de inventario de materias primas Costo total de aprovisionamiento / Número de órdenes de compra. Costo de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) /stock medio de materias primas

Plazo medio de aprovisionamiento (lead time) Costo de productos vendidos (material, mano de obra y overhead) / stock medio de materias primas

Costo medio de materias primas sobre el total de ventas

Media de la diferencia existente entre la fecha derecepción del pedido y la fecha de emisión del pedido al proveedor

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Cumplimiento de plazos Gasto en materias primas x 100 / VentasPlazo medio de pago Número de pedidos recibidos en el plazo previsto

x 100 / Número de pedidos totalesPedido perfecto Suma del número de días pasados desde que se

emite la factura hasta el pago / Número total de facturas

Indicador Número de pedidos servidos correctamente x 100 / Número total de pedido


En el siguiente gráfico se muestran los “Indicadores de fabricación”, los cuales pertenecen a una de las áreas con mayor desarrollo en los sistemas de medición, y por lo tanto con el mayor número de indicadores de desempeño. En general, los indicadores económico-financieros de esta área se refieren al desempeño en términos del costo de producción, mientras que los indicadores no financieros están más orientados al cumplimiento de los programas de producción.

Gráfico. Fabricación

Indicador Método de cálculoCosto unitario de fabricación Costo de fabricación / Número de unidades

fabricadasCumplimiento de la planificación Número de órdenes de producción completadas

según el plan / Número total de órdenes de producción

Plazo medio de fabricación Media de la diferencia entre la hora de finalización y de inicio de cada orden de producción

Rotación de inventario del trabajo en proceso (WIP: work in process)

Costo de los productos vendidos / Costo de las existencia promedio de los productos en proceso

Utilización de la capacidad de fabricación Tiempo de utilización por máquina / Tiempo disponible por máquina

Existencias promedio de producto en proceso por semana

Costo de las existencia en proceso / Número de semanas consideradas

Devoluciones defectuosas Número de devoluciones defectuosas / Número total de devoluciones



Eficiencia de la línea de producción Número de unidades producidas por línea de producción / (Horas disponibles de línea de producción x índice de producción por línea)

Costo medio de mano de obra por hora Costo total de mano de obra / Horas totalesEficacia de los equipos Tiempo disponible consumido x Índice de

desempeño x CalidadRelación del tiempo de parada no planificada sobre el tiempo de producción planificado

Tiempo de parada no planificado / Tiempo de producción planificado

Tamaño de lote Número total de unidades producidas por orden de producción

Tiempo de parada planificada Tiempo total de parada planificada / Horas disponibles de producción


El siguiente gráfico contiene los indicadores que miden el desempeño del transporte. Contrario al área de fabricación, los indicadores de desempeño para esta actividad están formados principalmente por indicadores no financieros, no obstante, los indicadores financieros son de suma importancia, debido a que de ellos depende muchas veces la decisión de extender la empresa. Los indicadores no financieros se refieren básicamente a determinar los parámetros de operación del transporte, por lo regular de manera objetiva, de acuerdo al sistema de distribución pactado.

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Gráfico. Transporte

Indicador Método de cálculoCosto de transporte medio unitario Costo total de transporte / Número de unidades

producidasCosto de transporte sobre ventas Costo total de transporte x 100 / VentasVolumen por modo (Mix de carga) Volumen por modo de transporte * 100 / Volumen

total expedidoFactor de carga Tonelaje real transportado / Tonelaje máximo

teórico transportadoCosto por km El tonelaje debe reflejar datos referentes tanto al

cubicaje como al pesoCosto de transporte por kg movido y por modo Costo total de transporte / km totales recorridosUtilización del transporte Costo total de transporte por modo x 100 / kg

totales movidos por modoCosto medio por km y modo Km totales recorridos con carga / km recorridos

totales.Este valor sólo se utiliza en caso de disponer de flota propia

Porcentaje de costo de transferencias internas sobre el total

Costo total de transporte por modo / km por modo (Costo de transferencias entre plantas + Costo de transferencias entre centros de distribución) x 100 / Costo total de transporte

Entregas en tiempo Número de entregas en tiempo x 100 / Número total de entregas

Envíos urgentes Número de envíos urgentes x 100 / Número total de envíos

Porcentaje de envíos directos desde planta Número de envíos directos a clientes desde planta x 100 / Número total de envíos

Número de envíos por pedido Número total de envíos / Número total de pedidosPrograma de Innovación Logística (Programa PILOT). “Las claves de la Supply Chain”.2002. Instituto

Aragonés de Fomento.



En el siguiente gráfico se relacionan los indicadores de distribución, los cuales generalmente están orientados hacia conceptos de operación, y en mínima parte a los aspectos financieros, sin querer decir que ésta parte sea menos importante.

Como se puede observar regularmente los indicadores buscan mejorar el uso de las instalaciones, es decir, optimizar las maniobras involucradas en la distribución, las cuales se vean reflejadas en la productividad empresarial y en consecuencia en los costos de gestión.

Gráfico. Distribución

Indicador Método de CálculoCosto de distribución medio unitario Costo total de la función de distribución / Número

total de envíosPlazo de envío en centro de distribución Media de la diferencia de tiempo entre la fecha de

recepción de pedido en el centro de dsitribución y la fecha de envío del pedido

Costo de almacén sobre ventas Costo del almacén x 100 / VentasProductividad en volumen movido Volumen movido / Número de horas trabajadasNivel de servicio por pedido y centro Número de pedidos enviados correctamente x

100 / Número total de envíos por centroProductividad referente a entradas en almacén Número de unidades recibidas por almacén /

Costo de mano de obra del almacénProductividad referente a salidas de almacén Número de unidades expedidas por almacén /

Costo de mano de obra del almacénProductividad referente a cajas Completas seleccionadas (picking)

Número total de cajas seleccionadas (picking) completas recogidas / Número de horas trabajadas

Productividad referente a cajas formadas a través de unidades sueltas seleccionadas (picking)

Número total de cajas seleccionadas (picking) formadas a través de unidades sueltas / Número de horas trabajadas

Productividad de las devoluciones Número total de unidades retornadas / Número total de horas trabajadas

Utilización de espacio en centro de distribución Espacio utilizado / Espacio disponible en Centro de Distribución

Unidades procesadas por metro cuadrado Número de unidades totales procesadas / Espacio total disponible

Programa de Innovación Logística (Programa PILOT). “Las claves de la Supply Chain”.2002.

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Instituto Aragonés de Fomento.

En el siguiente gráfico se puede observar que los tres indicadores del nivel de servicio buscan medir la cantidad de pedidos atendidos correctamente y el nivel de los costos de transacción.

Gráfico. Servicio al cliente (gestión de pedidos)

Indicador Método de CálculoCosto medio de gestión de pedido Costo total del departamento de Atención al

Cliente / Número total de pedidosPorcentaje de transacciones electrónicas sobre el total

Número de transacciones electrónicas x 100 / Número total de transacciones de clientes

Porcentaje de órdenes modificadas debido a errores

Número de pedidos modificados debido a errores de introducción / Número total de pedidos


En el siguiente gráfico se presenta un conjunto de indicadores globales de desempeño de la Cadena de Suministros. En dicho cuadro se observa la combinación de indicadores financieros y no financieros aplicables a cada uno de los eslabones de la cadena (proveedores, fabricantes, mayoristas y detallistas). Como se puede apreciar, la mayoría de los indicadores buscan determinar los beneficios económicos derivados del menor costo de los productos entregados.



Gráfico. Cadena de Suministros

Indicador Método de CálculoCosto de productos sobrefacturación

Costo de productos vendidos (material, mano de obra y dirección) / Ingresos

Return on Assets Beneficios antes de impuestos e intereses / Valor medio de activos

ROE (return on equity) Beneficio neto / Valor de la acciónCosto unitario total de productos

(Costo de los productos [(material, mano de obra ydirección)] + Costos de distribución + Costos detransporte) / Número de unidades vendidas

Costo de ventas, gastos administración y gastos generales sobre facturación

(Costo Ventas + Costo gastos Administración. y Generales) /Ingresos

Costo total de inventario (carryingcost)

Costo de inventario / Valor de medio de las existencias.El costo de inventario normalmente incluye el costo financiero, de seguros, de obsolescencia, de almacenaje, etcétera

Tiempo medio de pedido Media del valor de tiempo pasado desde que un cliente emite un pedido hasta que lo recibe

Índice de entrega de pedidoscorrectos

Número de pedidos entregados correctamente (en cantidad y tiempo) / Número total de pedidos

Porcentaje de devoluciones sobre ventas

(Devoluciones + Bonificaciones) / Ventas


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Actividad 4. Aplicación de los indicadores clave de rendimiento

Sugerencia: antes de ir a la empresa para que te proporcionen los datos, prepara un documento en donde incluyas todos los indicadores y métodos de cálculo que necesitarás, para que tengas claridad en los datos que necesitas. Puedes usar un formato como el que se muestra a continuación:

Nombre de la empresa:Servicio(s) que ofrece:Persona entrevistada:Cargo:Área:

Indicador Método de cálculo

(datos que preguntarás a la persona que entrevistes)

Datos que te proporciona el gerente o trabajador de la empresa que elegiste.

Costo medio de gestión de pedido

Costo total del departamento de Atención al Cliente / Número total de pedidos

(quizá no todos los métodos de cálculo apliquen a tu caso de estudio, solo incluye los que apliquen)

• Posteriormente desarrolla cada uno de los métodos y muestra los resultados que obtienes de cada uno de los indicadores.

• Cuando concluyas tu ejercicio sube tus resultados a la base de datos.• No olvides visitar las entradas de tus compañeros(as) y retroalimentar por lo menos a dos de ellos.



Evidencia de aprendizaje. Medición del desempeño

Como ya tienes claridad de los elementos que conforman tu caso de estudio, esta actividad te resultará muy fácil, solo tienes que retomar algunos elementos de las tareas realizadas a lo largo de la unidad 3.

En un documento en formato Word, que llevará el nombre de “Medición del desempeño”, realiza un reporte que incluya lo siguiente:

1. De acuerdo a tu caso de estudio, identifica cuál de las estrategias para la administración de la CdS aplicaste, su hay más de una, destaca cual ha sido la más provechosa y justifica porque.

2. Selecciona los indicadores acordes a tu caso de estudio y menciona brevemente como obtuviste los datos del método de cálculo y que tan fácil o difícil te resulto medir el desempeño de la Cadena de Suministros de tu caso.

3. Muestra los resultados que obtuviste al aplicar los métodos de cálculo para cada uno de los indicadores (es el momento de mejorarlos, si es que te falto completar alguno u obtuviste un dato adicional)

4. Redacta en una cuartilla tu conclusión acerca del desempeño de la Cadena de Suministros, haz hincapié en qué indicadores de la cadena presentan un alto o bajo desempeño.

5. Finalmente guarda tu Evidencia con el nombre CSU_U3_EA_XXYZ y envíalo a tu Facilitador(a) para que lo revise. Espera que te retroalimente para que mejores tu evidencia y vuelvas a enviar tu reporte.

Para conocer los criterios a evaluar revisa la Escala de evaluación.

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Actividad integradora





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En esta unidad diferenciarás las estrategias para administrar una Cadena de Suministros, y manejarás los indicadores clave de rendimiento para llevar a cabo la medición del desempeño de una cadena.

Cierre de la unidad

La competencia no es solo entre compañías, sino también entre Cadenas de Suministros. Para muchas empresas la Cadena de Suministros determina una parte sustancial del costo y de la calidad del producto. Se identificaron cinco estrategias importantes para la administración de la Cadena de Suministros: Muchos proveedores, Pocos proveedores, Integración vertical, Redes Keiretsu y Compañías virtuales; la correcta selección de estas estrategias puede hacer que la Cadena de Suministros se vuelva más competitiva.

Los indicadores clave de rendimiento son una herramienta que nos ayuda a determinar cómo es el desempeño de la Cadena de Suministros para detectar áreas de oportunidad y de mejora en la cadena.

Para saber más

Si deseas ampliar la información sobre los temas de esta tercera Unidad, puedes consultar información en Internet, en las fuentes de consulta que se presentan para esta Unidad o en los libros referentes a Cadenas de Suministro.

Fuentes de consulta


• Render, B.,& Heizer, J. (2009). Principios de administración de operaciones. México: Pearson. (9na. Ed.).

• Elias, J. S., & Salvador, H. G. (2002). Marco conceptual de la cadena de suministro: un nuevo enfoque logístico. Publicación técnica No. 215 . Sanfandila, Querétaro, México.

• Gunasekaran, A. “Performance Measures and Metrics in a Supply Chain Environment” International Journal of Operations & Production Management, Vol. 21 No. ½. USA. 2001.



Examen final

Para finalizar la asignatura es necesario que realices tu Examen Final para evaluar tus conocimientos adquiridos en las tres unidades que has revisado.

Documents

03_CEIT_PD_CSU