1 IPAR KUTXA: UNA VISIÓN DIFERENTE 15-06-2011. 2 Grupo Ipar Kutxa – Estrategia Corporativa Los diferentes niveles de la gestión estratégica. Estrategia

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IPAR KUTXA: UNA VISIÓN DIFERENTE

15-06-2011

22

Grupo Ipar Kutxa – Estrategia Corporativa

Los diferentes niveles de la gestión estratégica.

Estrategia

CORPORATIVA

NEGOCIO 1

IPAR KUTXA

NEGOCIO 2

OTROS SERVICIOS FINANCIEROS

NEGOCIO 3

PARTICIPACIONES INMOBILIARIAS

NEGOCIO 4

PARTICIPACIONES INDUSTRIALES

SECTOR AGROALIMENTARIO

NEGOCIO 5

OTRAS APORTACIONES

Estrategia

DE NEGOCIO

- Crediges, S.A, S.G.I.I.C.- Izarpensión, E.P.S.V.

- Garkanba, S.L.- Promega Nervión, S.L.

- Kaiku Corporación Alimentaria, S.L.- Iparlat, S,A.- Piensos del Norte, S.A.- Udapa, S. Coop.- Karrantzako Minda, S.L.- Lorra, S. Coop.

- Seed Capital de Bizkaia- Oiñarri, S.G.R. - Hazilur Enpresen Sustapena,- S.A.

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SITUATION ACTUALCAPITAL RESTO TOTAL

BIZKAIA 19 47 66ARABA 13 5 18

GIPUZKOA 1 4 5

89

31/12/2010

Ipar Kutxa – Oficinas

44

DISTRIBUCIÓN: Año

2005

Año

2007

Año

2009

Año

2010

(31/12)

Servicios de Apoyo

79 (23%) 90 (23%) 88 (22%) 87 (21%)

Oficinas 269 (77%) 269 (77%) 317 (78%) 318 (79%)

Bizkaia 219 233 244 241

Araba 50 63 62 62

Gipuzkoa - - 11 15

TOTAL 348 386 406 405

Ipar Kutxa. Personas

2011

Mayo

85

316

241

62

55

Ipar Kutxa. Clientes

Abril 2011

NºVariación s/ Dic.

10

Total Clientes 168.369 1,17%

Personas Físicas-Familias 160.843 1,025%

Personas Jurídicas-Empresas 7.526 4,42%

Clientes Activos 122.700 0,37%

66

Ipar Kutxa. Actividad Bancaria

Abril 2011

millones Euros

VAR

04/11

Anual

TOTAL ESTADO

(mar. 2011)

Anual

ULTIMOS 5

AÑOS en IK(Var. % s/Dic. 2006)

RECURSOS INTERMEDIADOS

Sector Privado

2.322 1,4% -0,7% 60%

INVERSIONES CREDITICIAS

Sector Privado

2.450 0,4% -1,5% 68,7%

TOTAL ACTIVIDAD BANCARIA

Sector Privado

4.772 0,9% -1,1% 64,2%

TOTAL ACTIVOS 3.517 -1,4% -1,6% 64,7%

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Ipar Kutxa. Cuenta de Resultados

(31/12/10)

IK Sistema

(Sept.)

Importe % s/ ATM % Var. % s/ ATM % Var.

MARGEN INTERESES 16.087 1,36% 0,75% 1,01% -21,3%

Dividendos 184 0,03% 0,42%

Comisiones 3.911 0,32% 17,08% 0,40% -2,0%

MARGEN BRUTO 19.855 1,67% 3,34% 1,85% -10,4%

Gastos explotación 11.947 1,01% 5,58% 0,94% -2,0%

Pérdida por deterioro y

Dotación a provisiones

3.073 0,25% -10,46% 0,43% -28,5%

BAI 5.063 0,43% 0,10% 0,42% -10,1%

88

Coeficientes de solvencia

Indicadores de estabilidad financiera. Solvencia

IK(Dic. 2010)

Sistema(Dic. 2010)

Basilea III

(2019)

Coef. Solvencia Total 15% 11,9 10,5

Ratio Tier 1 13% 9,6 8,5

Ratio Core Capital 13% 8 7

99

Valores

5 valores internos para

… 5 compromisos para alcanzar la visión

1. Cercanía al clientes y excelencia

en el servicio

2. Participación y trabajo en equipo

3. Confiar en los demás para ser dignos

de su confianza

4. Integridad y ética profesional

5. Desarrollo y cultura del cambio de las

personas

1. Solidez financiera

2. Personalización de la relación con

el cliente

3. Innovación y adaptación a las

necesidades del cliente

4. Contribución al desarrollo económico

y financiero

5. Compromiso de las personas

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Estrategia Diferencial1

2 Estrategia de “Cercanía en las Relaciones” –

“Banca Relacional”

1111

ConocimientoEstrategia

Disposición

empleados

Información

PlanificaciónComercial

datos

Inteligencia de negocio

Nosotros competimos contra gigantes, contra grandes bancos y cajas que nos superan en recursos, beneficios, potencial…pero como dice Michael Porter, las entidadesno deben intentar ser las mejores o las másgrandes, sino ser singulares…

Pero para poder competir en lo local, no podemos ir de frente intentando luchar con las mismas que nuestros competidores, y para ello debemos saber cuál es nuestro hueco de mercado, tener conocimiento de la competencia, información, y sobre todo basarnos en aquello que por nuestro tamaño, localización nos hace ser más fuertes y dar algo, como decía Porter, diferencial.

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ConocimientoEstrategia

Disposición

empleados

Información

PlanificaciónComercial

datos

Inteligencia de negocio

Nosotros competimos contra gigantes, contra grandes bancos y cajas que nos superan en recursos, beneficios, potencial…pero como dice Michael Porter, las entidadesno deben intentar ser las mejores o las másgrandes, sino ser singulares…

Pero para poder competir en lo local, no podemos ir de frente intentando luchar con las mismas que nuestros competidores, y para ello debemos saber cuál es nuestro hueco de mercado, tener conocimiento de la competencia, información, y sobre todo basarnos en aquello que por nuestro tamaño, localización nos hace ser más fuertes y dar algo, como decía Porter, diferencial.

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Un posicionamiento no tiene que ser netamente “diferente, pero sí tiene que ser claro, positivo o coherente. Como las personas, las empresas, en este tema, se deben a unas claves similares: muchas nos parecemos en muchos aspectos, pero son precisamente los matices, unidos a la coherencia y al tiempo lo que nos permite tener una personalidad propia, ser básicamente siempre de una manera determinada en todos nuestros aspectos y relaciones.

Si por un lado las Cajas ocupan las posiciones ligadas a aspectos emocionales relacionados con su labor “social”, por otro, los grandes bancos son los que explotan con mayor éxito los aspectos relacionados con el producto, como la innovación, la gama, la capacidad…

Por tanto, los aspectos y valores asociados a “compromiso con el cliente” junto con los relacionados con “caja ágil” (anticipación, pro-actividad, flexibilidad, implicación) y “caja fácil” (gestiones fáciles y rápidas, cercanía, apoyo, atención, transparencia, soluciones a medida, personalizadas, sencillas) son los más diferenciadores en Ipar Kutxa.

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Pilar fundamental Estratégico de IK

… la “CERCANÍA DE RELACIONES”…

… Relaciones con clientes… Relaciones entre nosotros/as… Relaciones con otras organizaciones y personas

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Las relaciones con clientes suponen el verdadero “corazón de la actividad” de Ipar Kutxa,

mucho más que los productos y servicios en sí, ya que la gestión eficiente de estas

relaciones, permite la generación de oportunidades de crecimiento y de resultados, tanto

a corto como a largo plazo. Por lo tanto, debemos centrar nuestros esfuerzos en la creación

y consolidación de relaciones con los clientes actuales o potenciales, como ventaja estratégica

diferenciadora frente a la competencia:

““Sembrar – regar - cuidar para recoger la cosecha año a año”.Sembrar – regar - cuidar para recoger la cosecha año a año”.

Sin relaciones con clientes no habrá “cosechas”,“cosechas”, no habrá clientes nuevos contratos,

depósitos, créditos… por lo que tendremos que acostumbrarnos a que cuando hablemos de

nuestra actividad, de lo que hacemos, hablemos tanto de resultados y retos/objetivos

(cosecha) como de relaciones con clientes (siembra).

En nuestro caso, la relación con nuestros clientes es la “gran diferenciación” que podemos explotar y explorar. Es necesario que la propia relación constituya en si misma un factor que aporte valor a los clientes; es decir, que los mismos que si pierden la relación con la entidad pierden también valor (servicio, comodidad, referencias confiables) más allá de los productos que tienen contratados.

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Que esta estrategia funcione requiere:

Una organización en la que las personas seamos la base de la estrategia. Una

organización basada en las “relaciones entre nosotros/as, entre las personas” …

Alianzas con otras empresas y colectivos que acompañen a nuestra estrategia y

sean parte de una estrategia común. Alianzas basadas en las “relaciones con otras

Organizaciones y personas”…

… y estamos hablando de alianzas con

• Sector Agroalimentario: Federación Cooperativa Agrarias, Centros de Gestión…

• Ner-group: 22 organizaciones de diverso tamaño y sector que nos une la

coincidencia en el diseño de nuestras organizaciones basadas en las personas.

• Con otras empresas para proyectos comunes en búsqueda de eficiencias.

• … y buscando nuestras alianzas en el sector financiero que nos permita avanzar

en nuestro proyecto.

1717

A. FINANCIACIÓN INVERSIONES:COMPRA DE INMUEBLESOTRAS FINANCIACIONES

B. FINANCIACIÓN DE CIRCULANTE:CUENTAS DE CRÉDITOLÍNEAS DE DESCUENTO COMERCIALPRÉSTAMOS PERSONALES

C. OTRAS FINANCIACIONES:APORTACIONES DEL TRABAJADOR AL CAPITAL SOCIALANTICIPOS DE SUBVENCIONES

PRODUCTOS Y SERVICIOS: ACOMPAÑAMIENTO AL SECTOR EMPRESARIAL


1818

ACUERDOS DE COLABORACIÓN PREFERENTE:

ICO S.G.RINSTITUCIONES: GOBIERNOS, DIPUTACIONES, AYTOS…SECTORIALES: COOPERATIVAS, SECTOR PRIMARIO,

SOC. LABORALES…



1919

UN NUEVO ESTILO DE RELACIONES IPAR KUTXA & EMPRESA

FLUIDEZ EN LA COMUNICACIÓNESTANDARIZACIÓN DEL REPORTEBENEFICIO MUTUOVENTA ACTIVA DEL PROYECTO EMPRESARIALRELACIÓN DURADERA A LARGO PLAZO BASADA EN EL CONOCIMIENTO



2020

www.iparkutxa.com

Eskerrik asko

Gracias

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