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PROYECTO DE PRACTICA SUPERVISADA EN PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
Presentado por: Julin Mauricio Osorio V (Cd.: 1010376),
Al docente: Johnny Javier Orejuela (Supervisor Acadmico)
Y a la psicloga: Paula Andrea Zuluaga (Supervisora Institucional)
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE PSICOLOGA
2009 - 2010
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCION 3
1. CONTEXTUALIZACIN DEL ESCENARIO DE PRCTICA 4
1.1. Gestin Humana Organizacin Consultores Empresariales 4
2. DIAGNOSTICO 6
3. OBJETIVOS 11
3.1 OBJETIVO GENERAL 11
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 11
4. PLAN DE ACCIN 12
5. SINTESIS TEORICA 21
5.1 NIVELES DE LAS COMPETENCIAS 22
6. CRONOGRAMA 27
7. MODULOS Y DEFINICIONES 29
8. ANLISIS IDEOLGICO Y POLTICO DESDE LA DEMANDA DE LA
ORGANIZACIN 34
ANEXOS 40
BIBLIOGRAFA 59
3
INTRODUCCIN
El siguiente proyecto de prctica se hace necesario para dar cuenta no solo de
los alcances y logros obtenidos tanto tericos como prcticos, en el desarrollo
profesional como futuros psiclogos, sino tambin para compensar a las
organizaciones por su acogida y acompaamiento en aquel ltimo paso
formativo que permite contemplar la consecucin de nuestro ttulo profesional,
de igual forma permite dar cumplimiento con la misin de la Universidad de
San Buenaventura en la Facultad de Psicologa mostrando el alcance obtenido
durante la formacin acadmica y la experiencia de campo, integrando la teora
con la prctica, el saber con el hacer, en efecto garantizando los objetivos de
la prctica supervisada, donde el estudiante de psicologa demuestre su
capacidad de diagnostico, de anlisis y de intervencin, promovidos de los
fundamentos, tcnicas y mtodos psicolgicos aprendidos y adquiridos en su
proceso de formacin
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1. CONTEXTUALIZACIN DEL ESCENARIO DE PRCTICA.
1.1 Gestin Humana Organizacin Consultores Empresariales
Gestin Humana Organizacin es una empresa consultora dedicada a asesorar
y a realizar la prestacin de servicios administrativos en la modalidad de
Outsourcing, para las empresas pequeas, medianas y grandes, de todos los
sectores. Constituido por un grupo interdisciplinario que cuenta con el potencial
para realizar diagnsticos inciales de las diferentes reas, hasta la intervencin
de las mismas; contando con programas especializados y herramientas que
ayudan al desarrollo integral de las organizaciones.
Dispuesta a brindar asesoras en el rea de gestin humana y a prestar
servicios administrativos de seleccin por competencias, visitas domiciliarias,
evaluaciones de desempeo, medicin de estrs como riesgo psicosocial,
medicin de la cultura organizacional, medicin del clima organizacional,
diseo y levantamiento de perfiles por competencias, capacitaciones y terapias
psicolgicas,
Gestin Humana Organizacin de ahora en adelante (GHO-CE) nace de la
visin de una psicloga con formacin en el rea organizacional, quien dada su
experiencia en el mbito empresarial, en el ingenio de Riopaila Castilla, procuro
generar una propuesta diferente para realizar la gestin de los procesos del
rea de recursos humanos, partiendo de la claridad obtenida en su quehacer
dentro de una institucin tan rgida y conservadora como llegan a ser los
ingenios, donde advirti como el xito de las organizaciones radicaba en el
desarrollo y optimo provecho del talento humano que hay dentro de las
empresas, dado que en Colombia no existe una cultura del talento humano
dentro de las organizaciones la visin de GHO-CE ha procurado incluir en su
perspectiva la forma de posibilitar una reestructuracin o deconstruccin de
aquella cultura organizacional que se gesta en la industria vallecaucana donde
el trabajador no es ms que una pieza del engranaje que conlleva al desarrollo
productivo de las organizaciones, a efecto GHO-CE pretende incesantemente
mediar de forma tal que en la industria vallecaucana se geste una cultura
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donde se reconozca como ese talento humano es el capital ms importante de
sus empresas.
Es en base a esas advertencias y al cuestionamiento del quehacer de las reas
de Recursos Humanos RRHH en la consecucin del bienestar de las
empresas, cuestin que es introducida por su socia, quien agrego a GHO-CE el
condimento clnico que permiti ampliar la visin de una empresa consultora
dedicada a conservar y acrecentar la productividad de las empresas a una
organizacin donde el ser humano y su desarrollo se convierte en el principal
soporte de las empresas exitosas.
De all, de esta receta clnica - organizacional se construye y cimienta los
motivos y objetivos de GHO-CE en tanto que para GHO-CE su atencin se
volcad a recuperar aquellos miembros de las organizaciones como personas
con talentos a desarrollar, como camino hacia el bienestar de la empresa y su
exitosa evolucin, as mismo gracias a una continua recopilacin de material
terico y de evaluaciones psicolgicas, se logra consolidar lo que es hoy la
empresa, dando como meta a seguir una misin y una visin organizacional.
Donde su misin se enfoca en la especializacin de consultoras, prestacin de
servicios y Outsourcing administrativos empresariales de toda ndole donde
busca mejorar y optimizar el desarrollo integral de las pequeas, medianas y
grandes empresas a travs de la potencializacin del talento humano y su
visin dirige a GHO-CE a ser reconocida para el ao 2015 como una empresa
lder en la gestin del talento humano y Outsourcings administrativos preferida
por la industria vallecaucana, caracterizada por la eficiencia y confiabilidad en
la adecuacin de todos los procesos y servicios brindados a las
organizaciones.
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2. DIAGNSTICO.
Gestin Humana Organizacin, es una empresa que aunque es relativamente
joven en el mercado vallecaucano, ya cuenta con una variedad de clientes muy
bien posicionados en el mercado, como lo son Bavaria, SOS de Comfandi,
Notaria 2, Pronasa y Promotora Santa Isabel, como se evidencia no solo son
clientes con gran posicionamiento sino tambin son clientes que prestan y se
especializan en diversos fines econmicos, para Gestin Humana
Organizacin, su filosofa se cimienta en la importancia del reconocimiento del
ser humano dentro de las organizaciones, no solo como un ente productor de
bienes y servicios, sino tambin y en mayor medida como eje y miembro
integral fundamental en la constitucin de la organizacin, en su desarrollo y
conservacin dentro de las dinmicas culturales y empresariales que imperan
en la actualidad.
Miembro activo que posee en menor o mayor medida un campo de
potencialidades o competencias que permiten un eficiente y eficaz desarrollo
de su campo laboral empresarial y personal, razn por la cual es importante
contar con una amplia diversidad de capacitaciones, que posibiliten el
desarrollo de aquellas competencias que da a da se exigen en mayor medida
a efecto de las tendencias de un mercado cambiante, donde el campo laboral
muta constantemente en paralelo a los avances tecnolgicos, donde la mano
de obra, es reemplazada por maquinas sistematizadas y por la famosa y en
auge automatizacin industrial.
Es de este modo que nace el inters y se hace indispensable disear y
construir un portafolio de capacitaciones en diferentes temticas que vayan
dirigidas no solo ampliar el campo de servicios, sino tambin a brindar a las
empresas la posibilidad de optimizar el desarrollo integral de su talento humano
y en efecto la evolucin exitosa de la organizacin, en rentabilidad,
productividad, y conservacin del mejor talento humano.
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Realizando una mirada introspectiva a la organizacin podemos detallar que en
el momento entre las principales dificultades que se presentan estn:
El contar con un modulo de capacitacin diseado para el desarrollo de
la autoestima.
Ofrecer servicios de capacitacin y de desarrollo del talento humano
contando con un solo programa.
Las capacitaciones se construyen y se les da forma es en el momento
previo a su ejecucin.
La empresa no cuenta con una base primaria de capacitaciones en
liderazgo, trabajo en equipo, pensamiento estratgico, iniciativa,
orientacin al cliente.
De igual forma se hace preciso sealar la forma como GHO-CE gracias a su
amplio grupo de clientes en diversos campos de la produccin, y aquellas
intervenciones clnicas, le ha permitido reconocer como primera y ms
solicitada demanda, la necesidad de capacitar a sus equipos de trabajo en
aspectos como orientacin al cliente, iniciativa y liderazgo, a efecto de los
modelos de mercado que da a da les exige a las organizaciones un
planteamiento y desarrollo productivo ms flexible tanto de las tcnicas, como
de sus ejecutores, develando una intensificacin oportuna del pedido de
capacitacin dentro del campo organizacional.
Por otro lado es importante reconocer que el reto del mercado exige que las
empresas dedicadas al desarrollo del talento humano, se encuentren da a da
atentas a ofrecer productos o servicios de vanguardia no solo en la prestacin
de servicios vigentes y predominantes para el mercado flexible, sino tambin
que cuenten con el carcter de oportuno e inmediato, premisa que se juega
significativamente en nuestra actualidad, y que dada la alta proliferacin de
oferta de estas, se hace necesario disponer de servicios que estn a la mano
para las organizaciones y el desarrollo de sus miembros.
Posteriormente realizada una primera lectura de las dinmicas
organizacionales de los clientes de GHO-CE, llevada a cabo en el transcurso
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de dos meses, se percibi una forma particular como estas empresas se
estaban situando frente al modelo de mercado imperante, es decir frente a un
mercado cambiante, flexible, donde pone en juego ciertas dinmicas opresivas,
y represivas camufladas bajo modelos diligentes, transformadores, activos, y
equitativos, donde empleados y empleadores en apariencia son iguales y
donde a mayor apertura al cambio, mayor la posibilidad de sobrevivir, donde
claramente se observo una problemtica originada seguramente por su
modelo de cultura organizacional, sin embargo, esta problemtica arrojo otras
cuestiones que en el campo longitudinal pueden ser sopesadas en menor
tiempo, y que igualmente pueden arrojar ptimos resultados hasta cierto punto
como un estudio de transformacin cultural, cuestiones que se encontraban en
el campo del desarrollo personal y empresarial, como efecto de una limitada
capacitacin en temticas como liderazgo, pensamiento estratgico, trabajo en
equipo, iniciativa y orientacin al cliente.
Ahora bien, por qu pensarse en capacitaciones en liderazgo, pensamiento
estratgico, trabajo en equipo, iniciativa y orientacin al cliente, la razn
primordial radica en que este tipo de competencias segn una lectura clnica
inicial realizada a los principales clientes de GHO-CE, como se menciono
develo cierto detrimento en estas competencias, socavando la evolucin y el
desarrollo integral tanto del empleado como de la organizacin, igualmente se
hace importante capacitar y desarrollar esta competencias en la medida en que
se han convertido en cimiento y soporte de empresas exitosas como lo seala
Beret (2005), en su sistema implementado para el incremento y desarrollo
productivo denominado Six Sigma el cual consiste en una transformacin
cultural, basada en el liderazgo comprometido de la alta direccin, que se
enfoca en la implementacin de procesos de mejora, proyecto por proyecto,
con el objeto de reducir la variabilidad de los procesos, productos y/o servicios
y los defectos asociados, hasta un valor objetivo de excelencia, utilizando los
mejores recursos humanos de la organizacin, con el propsito de producir
impactos significativos en la rentabilidad y/o en el crecimiento del negocio.
Igualmente el liderazgo, el trabajo en equipo, el pensamiento estratgico, la
iniciativa y la orientacin al cliente, son temticas que se hacen menester en la
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medida en que el liderazgo segn Beret (2005) es la capacidad para crear una
visin y desarrollar los planes para concretarla con xito; y la facultad de
persuadir a otros de cumplirlos a pesar de todas las dificultades que se le
presenten, competencia que toma relevancia en tanto que de sta depende el
crecimiento y la permanencia de las organizaciones, as como del pensamiento
estratgico y de la orientacin al cliente como lo muestra Alles (2007).
As mismo un estudio de Customer Experience Maturity Monitor, realizado en
colaboracin con la consultora Peppers & Rogers Group y el especialista en
investigacin Harris Interactive, quien cuenta con la colaboracin de ms de
150 ejecutivos de grandes empresas de Estados Unidos. De ellos, el 81%
afirman que su empresa tiene ms xito que sus competencias pues dan
mayor importancia a la orientacin del cliente, y si bien el 76% de los ejecutivos
encuestados se declara convencido de que su empresa estimula un trato
correcto de los clientes por parte de los empleados, en muchos casos no se
proporcionan las herramientas y formacin adecuadas para poder crear
relaciones de confianza con los clientes.
Tambin el 76% segn el estudio de Customer Experience Maturity Monitor,
afirma que la confianza del cliente tiene una influencia directa sobre el xito
econmico de la empresa, pero solo el 60% tiene en cuenta cmo afectan sus
decisiones a esa confianza, este estudio nos revela la importancia de contar
con un talento humano orientado al cliente a fin de dirigir a la organizacin
hacia una mayor rentabilidad, en tanto que a mayor orientacin al cliente,
mayores los niveles de fidelidad del mismo hacia la empresa, lo que posibilita
adems su permanencia y supervivencia en el mercado.
De igual forma Alles (2007), nos muestra en su definicin sobre el pensamiento
estratgico, como a partir de ste, los trabajadores dan a la organizacin la
posibilidad de aprovechar las oportunidades del mercado y la facilidad para
adecuarse y desarrollarse segn los cambios y amenazas del mercado, de
manera proactiva y estratgica, a fin de cumplir con los objetivos y la misin de
la organizacin.
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Son estas cualidades y principios los que sustentan en un primer
acercamiento el desarrollo de ste portafolio de capacitaciones.
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3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL:
Disear un portafolio de capacitaciones que permita promover el desarrollo
integral del talento humano en el mbito organizacional.
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS.
Realizar una primera lectura de las dinmicas empresariales de los
principales clientes de GHO-CE, para identificar las temticas a
fortalecer a travs de las capacitaciones.
Crear un programa de capacitaciones que permita el desarrollo integral
del talento humano e impacte positivamente la productividad de la
empresa.
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4. PLAN DE ACCIN.
El proyecto trata sobre el diseo y la construccin de un portafolio de
capacitaciones que permita ampliar y ofrecer a los clientes de GHO-CE un
desarrollo integral de su talento humano y una evolucin exitosa de su
organizacin.
Por tal razn la idea es desarrollar y crear una serie de talleres para la
integracin de cada uno de los mdulos donde se posibilite el desarrollo de
cada una de estas competencias, ya sea a travs de un programa integral que
o a travs de la prestacin de mdulos individuales.
El primer paso ser indagar y realizar un diagnostico que permita reconocer las
necesidades de la organizacin, necesidades que estn dirigidas hacia la alta
competitividad empresarial y el desarrollo del talento humano, a fin de ofrecer y
ejecutar ya sean mdulos individuales o el programa integral.
El segundo paso ser disear una serie de talleres que permitan el desarrollo
integral de la organizacin desde su talento humano de acuerdo a las
necesidades develadas, y por ltimo se realizara la ejecucin y evaluacin de
las capacitaciones, la ejecucin se llevara a cabo en la sede de GHO-CE y la
evaluacin se realizara a travs de observaciones y entrevistas que permitan
dar cuenta del desarrollo de las competencias dentro de la organizacin.
A continuacin se presentara una serie de actividades correspondientes a cada
modulo de capacitacin, las cuales comportan unos objetivos particulares para
el desarrollo y potencializacin de cada una de las competencias a desarrollar,
actividades que si bien corresponden a un modulo en particular, posibilitan
tambin integrar otros mdulos, permitiendo cierto carcter de flexibilidad,
solicitado considerablemente por las empresas contemporneas.
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ACTIVIDAD
OBJETIVO
RESPONSABLE
PROCEDIMIENTO
RECURSO
FECHA
FILA DE LIDERES:
Revisar las ideas del grupo sobre el liderazgo, para construir con el grupo las competencias y habilidades que caracterizan un a un lder competitivo.
Mauricio Osorio
1- se pide pasar al centro unas 10 personas 2- A los voluntarios se les indica que se coloquen en fila y en silencio, 3- Quienes crean haber ejercido mayor liderazgo deben pararse adelante 4- El que no est de acuerdo con la posicin que ocupa alguien podr subirlo o bajarlo y este debe dejarse 5- Sntesis final: Que entendieron por liderazgo y que tipo liderazgo reconocieron
- Tablero o Pizarrn. - Marcadores.
8 de Mayo del 2010
SALVAR AL PUEBLO:
Aplicar el conocimiento adquirido acerca de los tipos de lderes, a fin de reconocer que tipo de liderazgo es ms efectivo en un contexto que requiera trabajo bajo presin, as como su capacidad de discernimiento frente a la toma de decisiones y de valores sociales.
Julin Viveros
1. Se pide al grupo formar 3 o 4 subgrupos de 4 integrantes cada uno. 2. Se les entrega dos pliegos de cartulina y marcadores y se les solicita que dibujen un pueblo o ciudad con las principales instituciones, (Escuela, Iglesia, Alcalda, Hospital, etc.) antes de terminar, se les pide que dibujen en un extremo un reactor nuclear y al otro extremo opuesto un sitio seguro Deposito de desechos- 3. Se coloca una lata o recipiente lleno de agua hasta el borde en cada uno de los reactores que cada subgrupo dibujo, y se les entregan cuatro cuerdas del mismo largo cada una a cada subgrupo. 5. Se les pide que deben atar las cuatro cuerdas a la lata informndoles previamente que la lata contiene material radioactivo y que al caer cualquier gota de ste sobre alguna de las instituciones provocara la muerte de las personas. 6. deben llevar la lata sujeta por los cuatro integrantes sin dejar caer ni una gota, dndoseles un tiempo de diez
-15 participantes o ms. -1 observador para cada subgrupo del mismo grupo. - Marcadores - 2 Pliegos de Cartulina para cada subgrupo.
15 de Mayo de
2010
14
minutos. 7. al terminar se repite el ejercicio y se elige uno de los integrantes por cada subgrupo, intercambindolos entre los subgrupos y se le pide que se repitan el ejercicio, pero ahora cada lder elegido deber tomar un liderazgo en particular. 8. se hace un cierre reflexionando con el grupo y con los observadores lo experimentado.
- 1 Lata de pintura o recipiente por cada subgrupo - 4 Cuerdas del mismo tamao.
LA ENREDADERA
Reconocer el sentido y la importancia de la colaboracin y el trabajo en equipo como una forma para alcanzar objetivos comunes o compartidos de manera ptima y eficiente
Mauricio Osorio
1 Se les solicita a los participantes formar un crculo donde todos estn cogidos de las manos formando una cadena humana. 2 Se introduce por unos de los eslabones de la cadena un aro "hula hula" 3 Se les informa que van a pasar el aro por cada uno de ellos en el menor tiempo posible sin que el aro toque el suelo y sin cortar la cadena. Hasta llegar a donde inicio. 4 Se les dan 5 min tiempo para planificar 5. Se toma un cronometro y se da la partida. 6 Se repite la operacin por 3 veces ms 7. Se comenta en grupo lo experimentado y se explica y retroalimenta a partir de lo observado
- saln o campo abierto - Un hula-hula, o un aro de plstico con un dimetro de 70 cm
22 de Mayo del
2010
SOCIODRAMA CLASES DE GRUPOS:
Evaluar la capacidad de interiorizacin obtenida a partir de la asociacin con el ejercicio anterior, rescatando el sentido y la importancia de la
Julin Viveros
1- Motivacin: en todo grupo humano se dan diversas actitudes que conviene estudiar para prevenir los daos que un mal grupo puede hacer en el conjunto. 2. Sociodrama: se divide el grupo en cuatro subgrupos y por suerte se les entrega una hoja con las caractersticas de cuatro grupos diferentes. A- grupo cerrado: Un grupo con rosca en donde no dejan participar a nadie. B- grupo cianuro: todo lo miran con actitud de crtica destructiva.
-Saln o campo abierto
29 de Mayo 2010
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colaboracin y el trabajo en equipo como una forma para alcanzar objetivos comunes o compartidos de manera ptima y eficiente.
C- grupo montn: Unidos sin ningn inters por que cada uno busca lo suyo. D- Grupo integrado: colaboracin y amistad entre sus integrantes. 3. Presentacin, discusin, conclusiones.
EL DETECTIVE:
Analizar los diferentes caminos para solucionar los problemas. Identificar la forma en que los grupos analizan y resuelven problemas
Mauricio Osorio
El Facilitador divide a los participantes equitativamente, en subgrupos de cinco a ocho miembros cada uno y elige un observador para cada subgrupo. El Facilitador reparte una copia del formato del problema a cada participante y se les indica que trabajando en grupo debern solucionar el problema que se les presenta. El Facilitador explica a los observadores su papel y los manda de regreso al grupo. Cuando han transcurrido quince minutos, se da por terminado el trabajo y se les pide a los observadores que proporcionen retroalimentacin al subgrupo, sobre el proceso que llevaron a cabo para resolver el problema. (De cinco a diez minutos) Terminada la actividad anterior el Facilitador rene a todo el grupo en sesin plenaria y cada subgrupo por turno presenta el resultado obtenido. Los observadores presentar su reporte acerca del proceso que emple el subgrupo para solucionar el problema. El Facilitador gua un proceso para que el grupo discuta la actividad, centrndose en cuestiones como: 1.- Cules fueron las dificultades a las que se enfrentaron al resolver el problema? 2.- Cul fue el proceso que emplearon para resolver el problema 3.- Qu caminos parecan mejores o ms efectivos para
Duracin: 40 Minutos. TAMAO DEL GRUPO: Ilimitado Dividido en subgrupos de 5 a 8 participantes. LUGAR: Amplio Espacio Un saln amplio y bien iluminado acondicionado para que los participantes puedan trabajar en subgrupos. MATERIAL: Hoja del problema para cada participante.
5 de Junio 2010
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resolver el problema? Porqu estos caminos o mtodos fueron ms apropiados, dada la naturaleza del problema y los recursos disponibles? 4.- Qu tanto pueden aplicarse estos mtodos, a los problemas cotidianos? Cules son las variables que deben tomarse en cuenta, para seleccionar el mejor mtodo o camino para resolver un problema? El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede aplicar lo aprendido en su vida. La solucin al problema es: El asesino es Agustn. Se entrega el formato -Hoja de Trabajo "EL DETECTIVE"- (ver anexo 1)
Un lpiz para cada participante.
JACK EL DESTRIPADOR
Identificar el proceso de anlisis lgico de problemas, estimulando la capacidad de asociacin y planificacin para la solucin de conflictos.
Mauricio Osorio
1. El Facilitador da una breve explicacin a los participantes sobre la importancia del pensamiento lgico racional en el anlisis y solucin de problemas. 2. El Facilitador entrega a cada participante una copia de la "Hoja del problema" para que procedan a su anlisis y solucin. 3. Terminada la actividad anterior, el Facilitador pide voluntarios que compartan la solucin del problema. 4. El Facilitador gua un proceso, para que los participantes, en forma individual, concienticen el proceso mental que siguieron para resolver el problema y la efectividad del mismo. 5. El Facilitador gua un proceso, para que el grupo analice como se puede aplicar lo aprendido a su vida.
Duracin: 30 Minutos Un saln donde los participantes puedas escribir cmodamente. MATERIAL: Una copia de la "Hoja del problema" y un lpiz para cada participante.
5 de Junio del 2010
SERIE DE PROBLEMAS CREATIVOS
Estimular y desarrollar la capacidad de innovacin a travs de ejercicios que
Julin Viveros
1. Se enumeran distintos problemas diseados para
estimular la creatividad e iniciativa de los participantes.
Esta recopilacin tiene como nico objetivo, proporcionar
una fuente de informacin lo ms completa posible, para
facilitar a los Facilitadores el contar con material para
Duracin: variado Dividido en subgrupos de 5 a 6
12 de Junio del
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exigen cierta creativa de los participantes.
este importante tema.
2. Despus del desarrollo de cada 5 problemas se hace
una discusin general sobre las herramientas y las
consideraciones que tuvieron para responder a cada uno
de estos subrayando las respuestas correctas.
3. Se le pide a los participantes que creen grupos de 5
personas e intenten responder a 5 ejercicios ms, para
luego comunicar con todos los participantes sus
respuestas y las estrategias que utilizaron para llegar a
ellas.
participantes MATERIAL: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
2010
DINMICAS DE COMUNICACIN:
Ser capaz de distinguir la diferencia entre la transmisin de un mensaje y el dialogo, a fin de reconocer la importancia de la precisin, de la esclarecimiento y de la explicacin al momento de transmitir un mensaje, procurando evitar hasta cierto punto el malentendido.
Mauricio Osorio
SUGERENCIA METODOLGICA: En el presente ejercicio se trata de reproducir la descripcin que hacen dos personas de una laminacin que solo ellos ven. Pero mientras que uno se limita a trasmitir, el otro lo hace y a la vez pueden dialogar con el resto sobre lo mismo que hace. Para este ejercicio conviene tener reproduccin en un papel grande las laminas que se van a describir. PROCEDIMIENTO: PRIMERA ETAPA: Cada participante en semicrculo en lo posible con una hoja de papel en blanco y lpiz. El Facilitador pide un voluntario que sea bueno para la geometra. El ser el comunicador y se sentara en el centro del semicrculo, de espalda al resto y algo ms adelante que los dems, de modo que no vean que hay en el papel que tiene en las manos. REGLAS DE LA ACTIVIDAD: Para el grupo: La tarea consiste en reproducir en el papel que tiene cada uno, lo que el participante-comunicador trasmite. Se trabajara en completo silencio. No mirar ni copiar lo que tiene el vecino en su hoja. Para el participante emisor: debe mirar lo que hay en su papel y tratar de comunicar lo que ve, de manera que sus
-15 participantes o ms. -Saln. -Papel. -Lpices. -Dos laminas.
19 de Junio del 2010
18
compaeros puedan reproducir lo que l ve y describe. No puede gesticular ni moverse. Cuando piense que ya est preparado, avisa: "Empiezo", y una vez que concluya la descripcin, debe decir. "Eso es todo", o "termine". El participante voluntario devuelve la hoja al animador sin que otros la vean y toma asiento. SEGUNDA ETAPA. El facilitador pide otro voluntario. El nuevo voluntario se sienta en el mismo lugar que el primero, pero de cara al grupo. REGLAS DE LA ACTIVIDAD: Para el grupo: Se trata tambin ahora de reproducir lo que el participante que esta adelante esta viendo y describiendo. Ahora se le puede hacer preguntas cuando algo no se entiende. Tampoco en esta ocasin se debe mirar el trabajo de los otros participantes. Para el emisor: Debe transcribir lo que ve y responder las preguntas sobre lo que describe hasta que nadie ms en el curso tenga algo que preguntar. Tiene que cuidarse de que no vean el papel que contiene lo que l comunica. Puede mirar a la gente, y preguntarles sobre la forma que el comunica. EVALUACIN: - Se muestra la lamina numero 1 y se le pide que la comparen con el dibujo que cada uno ha hecho. - Anotar cuantos cuadros tuvieron igual o parecido al dibujo original. - Se muestra la lamina numero 2 y se hace lo mismo: anotar cada uno el numero de aciertos o so estuvo entero correcto.
SOCIODRAMA
El objetivo de esta actividad es posibilitar el reconocimiento y la interiorizacin a
Julin Viveros
1. Se forman dos grupos con los participantes, un grupo ser de los empresarios y otro de los clientes. El grupo de los empresarios se divide en tantos grupos como se pueda dependiendo del nmero de participantes, es decir si solo son 6 se dividen en parejas y se forman 3 parejas. Lo mismo con el grupo de los clientes.
Materiales: -Todo es actuado se necesitaran tantas mesas o escritorios como grupos
26 de
19
travs de la experiencia, de la importancia y necesidad de poseer un alto nivel de orientacin en servicio al cliente, comprendiendo y analizando la forma como sta afecta no solo a una organizacin sino, como tambin afecta nuestros resultados, por lo que se busca es obtener un mayor desempeo y unos ptimos resultados.
2. Cada pareja o grupo (pueden ser grupos de de 3, 4, etc.) de los empresarios representara una empresa diferente, en donde uno ser el propietario, gerente o director, y el otro u otros los subordinados. 3. Cada pareja o grupo de los clientes representara a una familia. 4. A cada empresa se le debe dar una instruccin especfica de como debern actuar con sus clientes. Para esto se simula con un escritorio o mesa, la ubicacin de cada empresa en diferente zona cada una de la habitacin. En donde cada subordinado(s), estarn detrs del mostrador o mesa atendiendo a sus clientes. Las indicaciones pueden ser: a) Buen trato, amabilidad pero un servicio muy lento en donde el cliente se desespere por esperar y prefiera irse. b) Mal trato, carcter grosero, spero y de mala gana, en donde el empleado salga peleado con el cliente. c) Trato regular, disponibilidad por parte del empleado pero sin una atencin cordial o personalizada (ni una sonrisa ni un saludo, ni una atencin: desea algo ms). d) Un buen trato, con mucha amabilidad y disponibilidad para atender, una sonrisa y siempre ofreciendo sus productos y dando recomendaciones, rapidez y calidad en el trato. e) Trato desganado, personal cansado sin ganas de atender ni hacer nada, solo con la idea de despachar pronto al cliente y que se vaya. Se pueden armar tantas indicaciones como grupos se tengan de empresas 5. Las indicaciones se darn por escrito y se dejaran sobre cada escritorio. 6. Las familias no tienen ninguna instruccin ms que realizar sus compras cotidianas. 7. Despus de un tiempo aprox. 15 minutos, donde todas
se formen. - Utilizar billetes o monedas de juego, para hacerlo un poco ms real y paquetes o cajas vacas que simulen ser los utensilios de compra. (La mercanca).
Junio del 2010
20
las familias tuvieron oportunidad de comprar en todas las empresas. 8. Se Da una nueva indicacin: Llego el fin del da (todos te deben escuchar y observar solamente), es hora de cerrar las empresas y de ir a casa a descansar, no sin antes recibir su pago, los propietarios o dirigentes de cada empresa deben dar su salario a sus empleados, pues es un da sbado de raya y el domingo no se labora. 9. Cada propietario tendr una indicacin a la hora de pagar a sus empleados, cada propietario pagara proporcionalmente al resultado de sus ventas, si tuvieron muy buena venta y clientes contentos que ser seguro regresaran y adems compararon ms de lo que solamente iban a buscar, pagara bien a sus empleados, pero si tuvo ventas bajas y clientes que no sea muy seguro que regresen, dar un sueldo regular, y si de plano no hubo ventas y adems solo hubo quejas y clientes molestos, no se les dar nada. 10. Despus de esto se dar una nueva indicacin para todos: Ahora se intercambiaran los papeles los que eran familia sern negocio y los que eran negocio sern familia, cada familia ira a comprar con su sueldo sus cosas compras cotidianas. 11. Los familiares darn igual trato que el que recibieron. 12. Se da un tiempo para que tengan oportunidad todas las familias de pasar a comprar en todas las empresas e indica fin de la dinmica. 13. Se termina con comentarios y observaciones, que cada quien explique que entendi de la dinmica, como se sinti tanto como cliente como vendedor. Y sobre todo Cmo y porque repercute directamente en el empleado el servicio al cliente?
21
5. SNTESIS TERICA.
Es importante reconocer el fundamento terico, que comporta la ejecucin y el
desarrollo de ste proyecto que a continuacin se presenta, como punto de
referencia para evidenciar y reducir aquellas necesidades que dadas las
nuevas dinmicas del mercado se gestan da a da en las organizaciones,
partiendo que del talento humano y su desarrollo integral depende la evolucin
de la empresa, en una productividad eficiente y eficaz, mayor rentabilidad, altos
niveles de fidelidad del cliente tanto interno como externo y mayor perpetuidad.
Logros que se obtienen en la medida en que el capital humano tenga la
posibilidad dentro de la organizacin de crecer y desarrollar sus competencias
de manera integral con la visin y la misin de las organizaciones, en tanto que
la competencia segn Spencer y Spencer (citado en Martha Alles, 2007)
consideran que es: "una caracterstica subyacente de un individuo, que est
causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una
situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio".
Por otro lado Cajao (2008) dice las competencias son un conjunto de
comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en
la prctica y con xito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades
y actitudes personales, que determinan la diferencia entre individuos con un
desempeo excelente e individuos con un desempeo promedio. As mismo
relata Trujillo, Nelson, las competencias son:
1. Son caractersticas permanentes de la persona,
2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un
trabajo,
3. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral
o de otra ndole.
4. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn
solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo
causan.
5. Pueden ser generalizables a ms de una actividad.
22
Razn por la cual para las organizaciones es menester contar con el personal
ms adecuado y competente que les permita operar y producir eficiente y
eficazmente, garantizndoles no solamente la supervivencia sino tambin el
desarrollo, conquista y permanencia en los mercados.
Igualmente Alles (2007), nos muestra como las competencias poseen ciertos
niveles que las hacen mientras ms profundas, ms difciles de percibir y por
ende ms difcil de capacitar o desarrollar, en tanto que a mayor profundidad,
mayor el nivel de arraigo subjetivo a stas, los niveles los ubica de la siguiente
forma en un modelo de iceberg.
5.1 NIVELES DE LAS COMPETENCIAS
FACILES DE OBSERVAR
HABILIDAD
CONOCIMIENTO
DIFICILES DE OBSERVAR
ROL SOCIAL, VALORES
IMAGEN DE SI MISMO
RASGOS
MOTIVOS
23
Habilidad: Capacidad de desempear una tarea fsica o intelectual, se
considera como a una aptitud innata o desarrollada o varias de estas, as
mismo se considera como la destreza para ejecutar una cosa o capacidad y
disposicin para negociar y conseguir los objetivos a travs de unos hechos en
relacin con las personas.
Conocimiento: Informacin que se tiene sobre un tema o rea en particular.
Rol Social y Valores: Imagen que proyecta una persona, yo externo Ej.
Lder, son parmetros o caractersticas cualitativas que atribuimos a las cosas
o personas, desde una imposicin socio cultural que delimita o despeja
nuestros comportamientos y actitudes.
Imagen de s mismo: Yo interno, manera en que una persona se ve a s
misma el concepto interno.
Rasgos: Pautas conductuales aspectos tpicos del comportamiento. Ej. Ser
buen oyente.
Motivos: Objetivos que una persona considera o desea consistentemente. Las
motivaciones "dirigen, conllevan y seleccionan" el comportamiento hacia ciertas
acciones y lo alejan de otras.
Sin embargo, el desarrollo de las competencias ya sea en cada uno de sus
niveles, es un tema que no solo compete a las organizaciones, sino tambin a
cada uno de los sujetos inscritos bajo el modelo socio-econmico imperante, en
tanto que las dinmicas laborales da a da vienen mutando debido no solo a la
apertura de una economa global, sino tambin a un incremento en adelantos
tecnolgicos, lo que seguramente ocasionara segn Wayne Mondy (2005)
quien cita un artculo de la revista Time que tiene como ttulo Cules sern
los 10 empleos ms solicitados? un detrimento o extincin de aquellos
cargos que la automatizacin tiende hoy da a ocupar, razn por la cual
convoca a las personas a agregar valores extras a sus carreras, motivo que
invita al crecimiento de capacitacin y desarrollo de aquellas competencias que
24
sin importar su lugar de ejecucin siempre estn vigentes para las
organizaciones.
Ahora bien, hoy da la capacitacin de los recursos humanos es una de las
alternativas as como el desarrollo de carreras individuales, el desarrollo
organizacional y la evaluacin del desempeo, a fin de sosegar las
necesidades que tienen las organizaciones de contar con un personal
altamente calificado y productivo, sin embargo cabe sealar que la capacitacin
y el desarrollo, son dos conceptos que han sido usados indistintamente segn
afirma Mondy, (2005) en tanto que la capacitacin tiene por objetivo impartir a
los empleados los conocimientos y las habilidades necesarios para ejecutar de
la forma ms eficiente y eficaz su quehacer, por otro lado, el desarrollo implica
un aprendizaje que va ms all de la labor diaria y posee un enfoque de largo
plazo, dispone a los trabajadores para mantenerse al mismo ritmo que la
organizacin, a medida que sta evoluciona.
No obstante, para las empresas u organizaciones, la capacitacin y desarrollo
de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al
desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en
beneficios para la empresa, en tanto que brinda una de las principales fuentes
de bienestar al personal y a la organizacin, movilizando a rentabilidad ms
alta y a actitudes ms positivas, a mejora el conocimiento del puesto a todos
los niveles, a crear mejor imagen, a mejora la relacin jefes-subordinados, as
mismo promueve la comunicacin a toda la organizacin, reduciendo la tensin
y permitiendo el manejo de las reas de conflictos, agiliza la toma de
decisiones y la solucin de problemas y contribuye a la formacin de lderes y
dirigentes.
Igualmente el desarrollo del personal a travs de la capacitacin, ayuda al
individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas, alimenta la
confianza, la posicin asertiva y el desarrollo, contribuye positivamente en el
manejo de conflictos y tensiones, forja lderes y mejora las aptitudes
comunicativas, aumenta el nivel de satisfaccin con el puesto, permite el logro
25
de metas individuales, elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia
individual.
En este punto se hace menester reconocer el tipo de capacitaciones al que
apunta GHO-CE, en tanto que stas estn dirigidas hacia lo vivencial, partiendo
de la premisa que solo a travs de lo que experimentamos o participamos
logramos entender e interiorizar lo aprendido, tal como lo seala la teora del
Aprendizaje Experiencial, (Experiential Learning) la cual se basa en la asuncin
de que el conocimiento se crea a travs de la transformacin provocada por la
experiencia. La experiencia concreta es trasladada a una conceptualizacin
abstracta la cual es testada activamente a travs de nuevas experiencias, El
otro principio en el que se fundamente esta filosofa educativa es el aprendizaje
experiencial, segn el cual, todos aprendemos de nuestras propias
experiencias y de la reflexin sobre las mismas para la mejora, lo que influye
en el estudiante de dos maneras: mejora su estructura cognitiva y modifica las
actitudes, valores, percepciones y patrones de conducta.
Para Dewey, retomado en Castro (2007) "toda autntica educacin se efecta
mediante la experiencia". Dewey, considera que el aprendizaje experiencial es
activo y genera cambios en las personas y en sus entornos, y que no slo va al
interior del cuerpo y del alma del que aprende, sino que utiliza y transforma los
ambientes fsicos y sociales.
A continuacin se presenta una tabla que muestra las diferencias entre el
aprendizaje meramente Informacional y el Aprendizaje Experiencial,
permitindonos reconocer, como a travs de este ltimo se logra un mayor
involucramiento por parte de los participantes, en tanto que les permite
identificarse cognitiva, afectivamente con la actividad, dando como resultado un
comportamiento ms adecuado y optimo frente a los objetivos de las
actividades a capacitar.
26
Aprendizaje Informacional Aprendizaje Experiencial
Profesor Facilitador
Saln de Clases convencional Educacin Experiencial
Intelectual Emocional - Racional
Indoor training Indoor/Outdoor training
Cabeza Corazn
Estructurado Creativo
Serio Curioso
Rgido Espontneo
Se revela la respuesta Se descubre la respuesta
Repeticin Intuicin
Memorizacin / Razonamiento Vivencial / Razonamiento
Involucramiento pasivo Involucramiento activo
Temor Confianza
Siendo el mejor Dando lo mejor de uno
Conocimiento Entendimiento
Rpido Lento
Espectro residual limitado Espectro residual permanente
Por otro lado, el inicio del estudio cientfico de los Grupos est muy
estrechamente vinculado con Lewin, Kurt (1942), creador de la Teora de
Campo y pionero en la Dinmica de Grupos. La importancia de los estudios
de Lewin, Kurt citado por Cartwright, Dorwin. (1951) se fundamenta en
haber demostrado que el comportamiento individual, no debe entenderse
tanto como resultado de su propia voluntad individual, sino ms bien como
resultado de la relacin dinmica que cada individuo mantiene con la
situacin social ms cercana, bsicamente, con el grupo y a su vez, que el
comportamiento del grupo no se explica por la accin de cada uno de sus
componentes, sino por el conjunto de las interacciones que se producen
entre los elementos de la situacin social en que tienen lugar.
27
6. CRONOGRAMA
A continuacin se presentara un la forma como posiblemente se llevaran a
cabo la aplicacin de los mdulos respectivos, para lo cual se ha estimado
realizar por cada modulo dos apartados tericos y dos prcticos, los cuales se
ejecutaran durante dos sbados de 8:00 am a 12:00 m donde se realizaran
dos actividades una terica y una prctica.
28
Semanas
Modulo
8 de Mayo
15 de Mayo
22 de Mayo
29 de Mayo
5 de Junio
12 de Junio
19 de Junio
26 de Junio
Liderazgo
X
Trabajo en Equipo
X
Pensamiento Estratgico
X
Iniciativa
X
Orientacin al
Cliente
X
29
7. MODULOS Y DEFINICIONES
A continuacin se presentaran los diferentes mdulos de capacitacin con cada
una de sus definiciones, a fin de reconocer su importancia, significado y
algunas de las actividades que se pretenden realizar dentro de cada unos de
los mdulos, como parte del proceso de potencializacin, dentro del portafolio
de capacitaciones, distinguiendo las siguientes competencias: Liderazgo,
Trabajo en Equipo, Pensamiento Estratgico, Iniciativa y Orientacin al Cliente,
sin embargo, se aclara que las actividades que se nombran poseen cierto
carcter de flexibilidad, en tanto que cada actividad permite desarrollar varias
competencias al mismo tiempo, rescatando conceptos de otros mdulos, como
por ejemplo: la actividad: Salvar al Pueblo permite desarrollar la habilidad del
liderazgo al tiempo que el pensamiento estratgico y el trabajo en equipo, por
lo tanto, cada una debe ser pensada y ajustada, de acuerdo a la demanda y
necesidades de la empresa u organizacin en la cual se desea aplicar.
30
NOMBRE
MODULO
DEFINICIN
TIEMPO
TALLER TEORICO-PRACTICO
Liderazgo
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de
trabajo. Implica el deseo de guiar a los dems. Los lderes
crean un clima de energa y compromiso y comunican la
visin de la empresa, ya sea desde una posicin formal o
informal de autoridad. El equipo debe considerarse en
sentido amplio como cualquier grupo en el que la persona
asume el papel de lder. Alles, (2007)
2 semanas
Un sbado
semanal. De
8:00 a 12:00
m
Actividad (Fila de lderes)
Definicin y Estilos de
Liderazgo. -primer sbado-
Importancia del Liderazgo.
Actividad (Salvar el Pueblo)
-segundo sbado,
evaluando lo aprendido-
Trabajo en
Equipo
Es la habilidad para participar activamente de una meta
comn, incluso cuando la colaboracin conduce a una
meta que no est directamente relacionada con el inters
personal. Supone facilidad para la relacin interpersonal y
capacidad para comprender la repercusin de las propias
2 semanas
Un sbado
semanal. De
Definicin del Trabajo en
Equipo.
Actividad (La enredadera) -
primer sbado-
Beneficios y obstculos del
Trabajo en Equipo.
31
acciones en el xito de las acciones del equipo.
Alles, (2007)
8:00 a 12:00
m
Actividad (socio drama
clases de grupos) -
segundo sbado,
evaluando lo aprendido-
Pensamiento
Estratgico
Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios
del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas
competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia
organizacin a la hora de identificar la mejor respuesta
estratgica. Capacidad para detectar nuevas
oportunidades de negocio, comprar negocios en marcha,
realizar alianzas estratgicas con clientes, proveedores o
competidores. Incluye la capacidad para saber cundo hay
que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro. Alles,
(2007)
1 semana
Un sbado.
De 8:00 a
1:00 pm
Definicin de pensamiento
estratgico (ventajas y
caractersticas.
Actividad (El Detective)
Actividad (Jack el
Destripador)
Iniciativa
Es la predisposicin a actuar proactivamente y a pensar
no solo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles
de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en
el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o
1 semana
Un sbado.
Qu es la iniciativa?
Definicin y caractersticas
de una persona con
capacidad de iniciativa.
32
soluciones a problemas. Alles, (2007)
De 8:00 a
1:00 pm
Actividad (serie de
problemas y adivinanzas)
Orientacin al
Cliente
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de
satisfacer sus necesidades. Comprende esforzarse por
conocer y resolver los problemas del cliente. El concepto
de cliente puede incluir tambin a sus compaeros o a
cualquier persona que intente ayudar. Alles, (2007)
2 semanas
Un sbado
semanal. De
8.00 a 12:00
m
Principios bsicos del
servicio al cliente.
Ventajas de la orientacin
en servicio al cliente.
Dinmicas de
comunicacin.
Socio drama.
33
ANLISIS IDEOLGICO Y POLTICO DESDE LA DEMANDA DE LA ORGANIZACIN1
Dar cuenta de nuestro proceso formativo y practico como aquel requisito
institucional no es tarea fcil, en tanto que son muchos los temores y
expectativas que se ponen en juego dentro del sistema ideolgico y poltico
propio y organizacional, en la medida en que desde el momento en que nos
integramos a una organizacin e incluso desde antes, ciertos lineamientos
estructurales son dados a nosotros -estudiantes en prctica- a fin de modelar y
suscribir nuestro cuerpo, nuestros modos de hablar, de actuar y de aparecer en
aquel escenario, desde la universidad hasta la organizacin a la que
ingresamos, se nos imparten ciertos parmetros que comienzan a delimitar y
delinear nuestro quehacer, de modo que nuestros actos no son ms que el
reflejo e interpretacin de un papel previamente diseado que debe ser
representado, en donde se requiere para asegurar su xito, asignar un asesor
de prctica, como aquel subdirector de cual obra maestra, quien tcitamente se
convierte en custodio y perpetuador de aquellos modos de ordenamiento
institucional.
Teniendo en cuenta que la empresa en la que me inscrib para dar
cumplimiento con mi2 prctica profesional, es una empresa relativamente
nueva, dedicada al servicio de consultora empresarial, y a la administracin del
talento humano de otras empresas, en donde su estructura ideolgica y su
cultura organizacional en apariencia pretende ser lo menos rgida posible, en
tanto que procura descentralizar el poder y posibilitar procesos ms
autnomos, de modo que cada rea, o cada miembro posea la libertad de
manejar sus tiempos y sus espacios para la ejecucin de los respectivos
procesos, libertad que es mediada o coartada hasta cierto punto, ms por los
1 Anlisis Ideolgico y Poltico desde la Demanda de la Organizacin, es el Titulo que toma el
desarrollo del Plus, como aquel pedido, posicin y percepcin crtica del quehacer como practicante de Psicologa Organizacional, dentro de una empresa en particular GHO. 2 La palabra mi la pongo entre comillas en tanto que ms que un deseo propio, es un
requisito institucional, y all vuelve y se juega ese rol que no da opcin de no asumir ni cuestionar, pues simplemente desde la academia hay que ocuparlo, a fin de asegurar y corroborar el aparente xito adaptativo y formativo impartido, (hablar de cierta forma, vestir de otra, como si de una tragicomedia se tratara) que no pretende ms que regular implcitamente nuestra forma de aparecer en escena.
34
clientes que por los jefes, en tanto que son los primeros los que en el menor
tiempo posible solicitan y requieren se les cumpla con su demanda principal,
cubrir vacantes, adems que los principios metdicos y filosficos de la
organizacin, parten de la fusin de la psicologa organizacional y la psicologa
clnica, donde su quehacer va dirigido a rescatar, a potencializar y a desarrollar
el talento humano de las empresas, como miembros vitales de la organizacin,
lo que crea cierta distincin con otros modelos, donde las personas son vistas
como meras piezas de un gran engranaje productivo y reproductivo, razn por
la cual el discurso de la empresa siempre va dirigido a consolidarse como una
empresa de poder descentralizado y de procesos autnomos.
Por tanto, Gestin Humana Organizacin (GHO) se convierte en un escenario
de actuacin, poco pretencioso en la bsqueda de rtulos que distingan y
enmarquen nuestro quehacer, sin embargo de tal pretensin no tiene
escapatoria, dado que implcitamente cae dentro de estos lineamientos, por
tanto el analizar y exponer el pedido latente de la organizacin no es tarea fcil,
de modo que para dar respuesta a otro pedido formativo y estructural, como el
develar la demanda primaria de la organizacin y los roles asumidos y
asignados que se pusieron en juego, no basta con una simple mirada
panormica, ni mucho menos panptica3, dado que es necesario adentrarse no
solo en el pedido inmediato o demanda manifiesta, la cual era adquirir a un
estudiante de psicologa, que cumpliera con las expectativas clnicas y
organizacionales para llevar a cabo los procesos de seleccin para los que las
propietarias ya no tendran tiempo de ejecutar, en tanto que la organizacin
dado su crecimiento comenz a exigir, el incrementar su personal.
Con lo anterior se comenz a delimitar primero el poder jerrquico, en tanto
que mientras la empresa solo contaba con las socias-propietarias, no exista
una distincin entre ambas, lo que permita en apariencia cierta libertad en el
quehacer de ellas, mientras que al entrar el practicante ya habra un primer
subordinado, alguien a quien guiar, dirigir, ms crudamente mandar lo que
3 Entindase desde el concepto del panoptismo utilizado por Foucault, Michael (1976) en su
texto Vigilar y Castigar.
35
aumentara el poder o status no solo fsico sino tambin ideolgico, en tanto
que el poder del amo esta mediado por una fuerte dependencia a la existencia
del esclavo4, sin ste, el amo no existira, de modo que ya habra alguien a
quien mandar y eso sita al socio-empleado, en socio-jefe, por lo que se
comienza a exigir ciertos delineamientos que ubican a cada una de las socias
en un papel diferente, gerente comercial y gerente administrativo, roles que
ubican al practicante en una situacin ambigua, en tanto que, mientras que en
el discurso se alardea de tener un poder descentralizado y una jerarquizacin
horizontal, la realidad devela la necesidad de rotular, con sta cada socia se
permite adquirir un status diferente, lo que evidencia el juego absurdo y
paradjico de aquel esclavo que le da sentido al rol del amo.
Segundo lineamiento dentro de la demanda tacita, el contar con un practicante
era necesario para equilibrar la balanza poltica en la medida en que el tercer
miembro, tendra dentro de sus funciones ms implcitas el mediar entre la
relacin poltica de las dos socias, en tanto que mientras una imparta una
orden, la otra se empeaba por desacatarla, lo que se evidenciaba en frases
como: "no lo hiciste... ...por qu no me obedeces?... ...eso no me
corresponde... ...yo le dije que hiciera eso... ...tu le dices que no... ...era ms
importante esto otro...", obviando en primer momento la posibilidad de
encuentros en los discursos de ambas, ignorando o rezagando la dimensin
subjetiva del otro, dimensin que rescata Davel, Eduardo y Vergara, Sylvia.
(2001), razn por la cual el practicante se dispone a convocar al dialogo, al
entendimiento, y al reconocimiento del otro desde otra perspectiva, dando
como efecto la posibilidad de generar cierto orden, cierto acercamiento a la
dimensin subjetiva del otro, de modo que los predicados que se integran en el
juego dialctico de las dueas, por parte del practicante, son por ejemplo:
4 Entindase desde Conciencia seorial y conciencia servil, manejado por Hegel en la
Dialctica del amo y el esclavo donde expone: Lo que se requiere para darse libertad e independencia es el reconocimiento de la autoconciencia rival, sin el cual no hay garanta de haber logrado dicha libertad, pero al mismo tiempo, es necesaria tambin la confrontacin, sin la cual no se demuestra el intento de desprenderse de todo lo que no sea el puro yo, el quedar en la soledad de la relacin de la conciencia consigo misma. no luchan por la destruccin mutua sino por el reconocimiento, y la conciencia seorial descubre que a menos que haya all otra conciencia que la descubra como completamente independiente, no podr tener seguridad de su libertad absoluta
36
ambigedad en el quehacer, incongruencia en el discurso, paradoja en la
exigencia, entre otros, predicados que instauran una primera inquietud en la
forma como se relacionan en su juego dialctico de poder5.
Por otro lado, al no existir alguien subordinado, no haba necesidad de construir
perfiles de cargo propios para la empresa, pero al momento que ingresa esta
persona se hace necesario no solo crear estos perfiles, sino tambin
implementar todo aquello que muy ponderadamente se le exiga tener a las
otras empresas, a fin de conservar una organizacin ms estable en el tiempo,
ms rentable, y con un ambiente laborar adecuado y altamente satisfactorio
para los empleados.
De modo que la demanda manifiesta, exiga ciertas funciones que implicaba
llevar a cabo por parte del estudiante, las cuales serian construir perfiles de
cargo, perfiles que aun se encuentran en el ideal organizacional, por otro lado
realizar todo el proceso de seleccin, desde el reclutamiento hasta la
elaboracin de los informes y la referenciacin, lo que exiga saber o estar
dispuesto aprender a aplicar pruebas psicotcnicas y entrevistas por
competencias; para dar cuenta del mundo interno que maneja o vive cada uno
de los candidatos, dando cumplimiento a la aspiracin clnica que busca
satisfacer la empresa para con sus clientes, donde tal menester se convirti en
el rol asignado, un papel que exiga estar al tanto de todo el proceso de
seleccin, desde que la requisicin era enviada por los clientes, hasta el envi
oportuno de los informes de los candidatos ms adecuados.
Rol o papel que como se esperaba fue cubierto por el estudiante en prctica,
incluso cuando se integra por completo a prestar servicios en una de las
empresas de las socias, organizacin dedicada a la construccin de vivienda y
a la hotelera; empresa en la cual se inicia con el desarrollo del rea de gestin
humana y dentro de la cual el rol que asigna es el de bombero, como aquel
5 Juego dialectico de poder se entiende como aquella forma dentro del lenguaje de cada una de
las socias que busca controlar, guiar, dirigir, desde la imposicin al otro, el cual se evidencia en este tipo de frases expresadas por las socias: t tienes que hacer esto tu no me obedeces, buscando modelar el actuar, el discurso y el aparecer del otro en la organizacin.
37
sujeto que debe estar dispuesto a controlar y apaciguar cualquier situacin que
altere o cuestione el orden imperante, es decir, las elecciones de los dueos, al
tiempo que deba continuar realizando procesos de seleccin y de construccin
del rea6, ms sin embargo, su incursin en esta organizacin y en GHO, no
fue asumida plcidamente ni pasivamente, en tanto que, aunque se cumpli
con la expectativa, ciertos visos de conocimiento psicoanaltico y de clnica de
lo social, previamente vistos por el practicante, lo llevaron a entrar a cuestionar
el quehacer y la estructura ideolgica de la forma ms tacita posible, en la
medida, en que si bien estaba jugando el papel asignado como subordinado,
complaciente en un aparente ordenamiento vertical, tanto dentro GHO, como
dentro de la constructora, poner la cuestin dio como resultado, cierta
desacomodacin en la estructura, dado que exista la creencia de haber
encontrado la coherencia entre la prctica y la terica.
Cuestin que se introdujo primeramente al interior del estudiante, a partir de la
pregunta sobre el sentido de su quehacer, un quehacer que lo llevo a asumir un
rol, no diferente pero si con un plus, de modo que es necesario entender que
tal diferenciacin entre lo asignado y lo asumido, no es claramente visible, pues
por el contrario tiene mltiples puntos de encuentro, que desde el rol asumido
se develan; por lo que este rol asumido se centro en cuestionar da a da la
esencia del quehacer organizacional.
Esencia que si en principio era rescatar, capacitar y desarrollar el talento
humano de la organizacin, revelo una realidad sucumbida bajo los ideales
gerenciales, ideales que simplemente reflejaban los temores y vicisitudes
personales de cada una de las socias, as como los de cada uno de los dueos
de la constructora, por lo que el papel a representar que se asumi ha sido,
desde que se develo aquel malestar o fenmeno dentro de GHO, como en
6 Ntese como empresas que se vanaglorian de los servicios que ofrecen, poseen mayor
dificultad para aplicar su conocimiento y quehacer al propio servicio de la organizacin, en tanto que as como GHO se ponderaba de la importancia del rea de Gestin Humana dentro de las empresas, y la importancia de la consolidacin de los perfiles de cargo, para s misma, le fue imposible ejecutarlo en su interior, de igual forma una empresa que se pondera de ser la mejor constructora, entendida esta como la capacidad de recrear a partir del adecuado uso de los recursos inherentes, por ejemplo, para la construccin del rea de Gestin Humana, no reconoce, ni hace uso adecuado del recurso humano para la consolidacin de sta.
38
promotora, el de terapeuta organizacional, de modo que, ms que realizar los
procesos de seleccin, la labor hecha realidad fue servir de acompaante y
espejo del mundo interno de las socias-jefes-amas-esclavas7; un mundo desde
el cual se viene gestando la cultura de GHO y de la Constructora, como una
cultura de lo ambiguo, seguramente tal como lo es nuestra sociedad actual, en
tanto que la organizacin no es ms que el reflejo de toda una cultura, una
cultura basada en la doble moralidad, en las apariencias y en las virtualidades y
que por ende, sin una consciencia de la cultura en la que nos hemos gestado,
continuaremos replicndola en cada uno de nuestros campos de actuacin,
cada uno de los escenarios u organizaciones no sern ms que el reflejo de
nuestros mundos internos, partiendo desde los fundadores, hasta cada uno de
los colaboradores.
.
7 Entindase amas-esclavas, en tanto que es ms esclavo el amo que el mismo esclavo, de
modo que el amo esta sujeto al esclavo, sin ste su mundo no tiene sentido y mucho menos opcin de supervivencia, dado que el amo depende del esclavo para sobrevivir, lo que por el contrario sucede con el esclavo en la medida en que ste sin el amo si puede subsistir, razn que convierte al amo en un esclavo de su propio rol asumido.
39
ANEXOS
Hoja de Trabajo
"EL DETECTIVE"
En el edificio ubicado en el nmero 182 de la calle Tulipanes, se ha cometido
un crimen. Los sospechosos son los vecinos que habitan el inmueble, a los que
el detective de la polica ha interrogado hbilmente, averiguando quin es el
asesino.
La informacin obtenida es la siguiente:
1. El sospechoso ADMINISTRADOR de profesin es cuatro aos ms
joven que NORBERTO y dos aos ms joven que el vecino VIUDO.
2. RODOLFO es cuatro aos mayor que el CONTADOR y dos aos mayor
que el CASADO.
3. BENIGNO es dos aos mayor que el asesino.
4. El vecino ELECTRICISTA es mayor que el panadero
5. El vecino que est SOLTERO sospecha de AGUSTN.
Cmo se llama el DIVORCIADO?
NOMBRE EDAD ESTADO
CIVIL
PROFESIN
40 aos
38 aos
36 aos
34 aos
40
JACK EL DESTRIPADOR
Solucin Correcta:
Apellido: Nombre: Edad: La encontr:
Chapman Annie 50 Desconocido
Eddowess Catherine 38 Polica
Nichols Mara 37 Chofer
Stride Elizabeth 40 Rusos
Turner Martha 45 Barrendero
"HOJA DEL PROBLEMA"
Jack el destripador
Problema:
A fines del siglo XIX Londres se conmovi por la sucesin de crmenes cuyas
vctimas eran mujeres de la calle. El asesino nunca fue descubierto y la
imaginacin popular le adjudico el mote de "Jack el destripador". Cul es el
nombre completo de cada vctima, cul su edad y quin encontr el cuerpo
mutilado?
1. Las dos ms jvenes fueron halladas una por un barrendero y otra por la
polica. Annie, Elizabeth y Martha eran mayores.
2. Cada una tena estas caractersticas: Stride era sueca; Turner, enfermera;
Annie, gorda; Catherine, bonita y Mara, fea.
3. Las de 37 y 45 aos fueron asesinadas en agosto; Chapman y Stride, en
septiembre y Eddowess fue hallada por la polica en noviembre.
4. Nichols apareci pocos das despus que la que encontr el Chofer y antes
que Annie, que era la mayor.
5. A la sueca, que era menor que Martha, la descubri un grupo de marinos
rusos.
6. La ms bonita tena slo 38 aos.
41
PROBLEMAS CREATIVOS:
1. Al llegar Juan en su automvil a la casa de un amigo, se asust al ver un
enorme perro con cara de pocos amigos. Por fortuna para Juan el perro estaba
encadenado a un rbol y cuando advirti su presencia Juan ya estaba fuera de
su alcance. Pero Juan no encontr a nadie en la casa, y al querer subir al
automvil el perro lo amenazaba desde junto al coche. La cadena era larga y le
permita llegar hasta ambas puertas del vehculo. No haba por all un palo o
cosa parecida, ni Juan tena ya nimos de enfrentar al animalote.
Cmo entro Juan al coche sin que el animal pudiera tocarlo?.
Respuesta: Se puso a caminar lentamente alrededor del rbol. El perro, al
seguirlo, fue enredando la cadena.
2. Un mes tiene 28 das. De los 11 restantes,
Cuntos tienen 30 das?
Respuesta: Los 11 meses restantes.
3. Un naufrago pudo llegar nadando a una pequea isla completamente
desierta. No haba madera con qu encender una fogata y pedir auxilio. Solo
encontr una lmpara de petrleo y unos cuantos cerillos, abandonados por
alguna persona. Pero el petrleo era tan escaso que la mecha, tambin
demasiado corta, quedaba como sumida en el fondo.
Cmo logro encender la lmpara?
Respuesta: Puso un poco de agua en la lmpara. De esta manera se elev el
nivel del petrleo.
4. Usted se va a la cama a las 8:00 de la noche y pone el despertador para
levantarse a las 9:00 de la maana.
Cuntas horas de sueo tendr?
Respuesta: Una hora. La alarma sonara a las 9:00 de la noche.
5. Una mujer le dio 5 pesos a alguien que peda limosna. La mujer es la
hermana de esa persona, pero quien peda limosna no es el hermano de la
mujer.
Cul es su relacin?
Respuesta: La persona que mendigaba es la hermana de la mujer.
42
6. Qu nuevo parentesco adquiere el hombre que se casa con la hermana de
su viuda?
Respuesta: Ninguno, el hombre est muerto.
7. Imagine usted que se encuentra en una selva y de pronto aparece un len.
Usted sube a un rbol, pero se encuentra que en el rbol esta una vbora muy
venenosa que al verlo comienza a dirigirse a usted. El len sigue al pie del
rbol. Usted no cuenta con ninguna arma y no es rescatado por nadie.
Cmo se salvara de morir?
Respuesta: Despertando de su sueo.
8. Un campesino tiene 3 montones grandes de heno, otro campesino tiene 6
montones chicos, y un tercer campesino tiene 4 montones medianos. Si
decidieran juntar todos.
Cuntos montones habra?
Respuesta: Un solo montn.
9. Por qu un hombre que vive en Monterrey no se le puede enterrar en la
Ciudad de Mxico?
Respuesta: Porque aun est vivo.
10. Usted tiene una canasta con tres manzanas.
Cmo har para darle a tres nios una manzana a cada quien, y que quede
una manzana en la canasta?
Respuesta: A uno de los nios le da la manzana con todo y canasta.
11. Tienen un 16 de Septiembre igual al de Mxico en Inglaterra?
Respuesta: Claro que s.
12. El rico hacendado Don Francisco Ruiz, que en un tiempo fue Presidente
Municipal de la poblacin cercana a su hacienda, tiene 4 hijos, todos varones y
adultos. Luis, adems de trabajar en la hacienda, le ha propuesto a Pancho
formar una sociedad para la venta de implementos agrcolas, pero este ltimo
no quiere resolver hasta que regrese Ral de un viaje que est haciendo por el
centro del pas, en tanto que Rodrigo trata de reconciliarse con su novia con la
cual tuvo recientemente un disgusto.
Cul es, presumiblemente, el mayor de los 4 hermanos?
Respuesta: Presumiblemente Pancho, por llamarse igual al padre ya que por
tradicin al hijo primognito se le pone el nombre del padre
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13. Cmo puede usted arrojar una pelota de tenis con toda su fuerza, hacer
que se detenga y regrese a usted sin que toque ninguna pared, red o cualquier
objeto y sin utilizar un cordel o resorte?
Respuesta: Arrojndola al aire hacia arriba.
14. Un caracol trepa en lnea recta por una pared de 10 metros, empezando
desde la base. Cada hora sube un metro, pero su esfuerzo es tan grande que
despus de cada metro tiene que descansar, empezando por 5 minutos al final
del primer metro y aumentando 5 minutos ms al final de cada metro
subsiguiente.
Cuntos minutos tardar en llegar arriba?
Respuesta: 825 minutos, porque al final del ltimo metro ya no tendr que
descansar, ahorrndose 50 minutos.
15. Si est parado en un piso de mrmol,
Cmo podra arrojar un huevo crudo a 1.30 metros sin que se rompa la
cscara y sin poner nada que amortige su cada?
Respuesta: Arrojndolo hacia arriba o dejndolo caer desde una altura mayor a
los 1.30 metros.
16. En cierta ocasin compitieron los campeones soviticos y norteamericanos
en los 10,000 metros planos, en un pas neutral, al cual acudieron multitud de
periodistas internacionales para cubrir el evento. Habiendo ganado el ruso, la
prensa sovitica dio la noticia as: "El ruso primero, el americano ultimo". Pero
un joven periodista norteamericano se las ingeni para presentar el resultado
de un modo que, sin mentir, deca o daba la impresin de decir todo lo
contrario.
Cmo redacto el periodista norteamericano la noticia?
Respuesta: "El americano segundo, el ruso penltimo".
17. Dos padres y dos hijos cazaron tres ciervos. Cada uno se llevo un ciervo a
casa.
Cmo fue posible?.
Respuesta: Los dos padres y los dos hijos eran: El hijo, el padre y el abuelo
(Padre del padre).
18. Siete carros estaban alineados en una sala de ventas, defensa contra
defensa.
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Cuntas defensas estaban realmente tocndose?.
Respuesta: 12 defensas.
19. Para ir caminando de la casa a la oficina del Sr. Daz necesita una hora y
20 minutos, mientras que para ir de la oficina a la casa slo se tarda 80
minutos. El camino es plano, su velocidad es siempre la misma y no existe
ninguna circunstancia especial que retrase el viaje de ida o que acelere el de
vuelta.
Qu se le ocurrira para explicar la diferencia de tiempos?
Respuesta: Una hora y 20 minutos (60+20080) es igual a 80 minutos.
20. Tome 5 de 7 manzanas.
Cuntas tiene?
Respuesta: Cinco manzanas, naturalmente.
21. Un equipo de excavaciones est perforando hoyos para las instalaciones
de postes de energa elctrica. Todos los hoyos son cbicos, uniformes, y cada
lado del cubo mide medio metro.
Qu volumen de tierra habr en cada hoyo?
Respuesta: En un hoyo no hay tierra.
22. En un depsito alimentado por llaves de dimetro variables, la cantidad de
agua se duplica a cada minuto. Al cabo de 10 minutos el depsito est lleno.
En qu momento estaba lleno a la mitad?
Respuesta: Un minuto antes.
23. El viejo vendedor de monedas que dijo que tena una moneda de plata con
la inscripcin 459 a.C.
Estaba mintiendo o tratando de engaar al cliente? Si contesta "s" explique
Por qu?
Respuesta: Estaba mintiendo. Nadie saba que llegara Cristo 459 aos antes
de que llegara al mundo.
24. Un cazador sale de su campamento, y brjula en mano camina
exactamente 10 kilmetros hacia el Sur. Aqu se detiene, y enseguida camina
10 kilmetros hacia el Oeste. En este momento ve un oso y le dispara, despus
de lo cual, siempre guindose por la brjula de precisin y midiendo con toda
exactitud las distancias, camina finalmente 10 kilmetros hacia el Norte,
volviendo al punto de partida, es decir, a su campamento.
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De qu color era el oso?
Respuesta: Blanco. Ya que por las condiciones del texto slo puede darse en el
Polo Norte, ya que en cualquier otro lugar de la Tierra en cazador no regresara
al punto de partida. Y un oso en el Polo Norte tiene que ser forzosamente
blanco.
25. Usted gana un premio en un concurso y puede elegir entre una carga de
camin de monedas de 50 centavos y media carga de monedas de 1 peso.
Cul elegira? (ambos camiones son idnticos en tamao y forma).
Respuesta: El medio camin de monedas de 1 peso, puesto que son un poco
ms pequeas y valen el doble.
26. Un explorador situado en cualquier lugar de la Tierra que no sea el Polo
Norte ni sus cercanas, y provisto de una brjula de precisin, sale de su
campamento y camina 20 kilmetros al Norte, luego 20 kilmetros al Este,
despus 20 al Sur, y finalmente 20 al Oeste. Ante su sorpresa, y a pesar de
que l aseguraba haber recorrido los cuatro lados de un cuadrado perfecto, no
regresa al punto de partida, vindose obligado a caminar una distancia
adicional para llegar a su campamento.
Por qu no ha llegado al punto de partida?.
En que direccin deber caminar el tramo adicional?.
Respuesta: Contrariamente a lo que l supone, no ha descrito un cuadrado,
porque los meridianos (tramos laterales) son curvos y tienden a juntarse. El
tramo adicional deber caminarlo hacia el Oeste. Comprubelo a la vista de
una esfera o pelota.
27. Imagine cuatro lneas horizontales a un centmetro y medio una de la otra,
una encima de la otra. Ahora imagine cuatro lneas verticales, separadas un
centmetro y medio, cada una atravesando las lneas horizontales.
Cuntos cuadros forma? (no use papel y lpiz, solo la imaginacin).
Respuesta: 9 cuadros
28. Si un hombre se encuentra de pie en cualquier lugar del globo, parece
lgico afirmar que si su frente mira al Norte, evidentemente su espalda tendr
que dar al Sur. Sin embargo, hay un punto en la tierra en el que la lgica falla,
pues tanto la frente como la espalda del hombre dan al Norte en el mismo
instante y sin cambiar de posicin.
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Cul es ese punto?.
Respuesta: El polo Sur.
29. Una familia recorri en su automvil ms de 400 kilmetros para vacacionar
en la playa. El viaje tomo exactamente 5 horas con 30 minutos, y sin embargo
ninguno not que durante todo ese tiempo llevaban una llanta del carro
desinflada.
Cmo fue posible?.
Respuesta: La llanta desinflara era la de refaccin, ubicada dentro de la
cajuela.
30. Se castiga el intento de cometer cierto crimen, pero la ejecucin exitosa del
crimen es imposible de castigar.
De qu crimen se trata?
Respuesta: El suicidio.
31. Est sentado en un cuarto con 12 amigos.
Puede cualquiera de ellos sentarse en algn lugar en particular en ste cuarto
donde sera imposible para usted hacerlo?.
Respuesta: En las rodillas de usted.
32. Despus de haberle vendado los ojos a una mujer, un hombre colg el
sombrero de ella. Ella camin 100 metros, se volvi y atraves su propio
sombrero con una bala.
Cmo pudo hacerlo?
Respuesta: Su sombrero colgaba en la punta del revlver.
33. Pepito vende manzanas en el mercado a dos por un peso. En otro puesto
Juanito las vende a tres por un peso. Un da deciden juntar los dos negocios y
vender las manzanas, lgicamente, a cinco por dos pesos. Al empezar la
jornada cada uno tiene 30 manzanas, 60 en total. Pero al final de la jornada,
una vez agotada toda la mercanca, descubren que falta un peso en la caja de
la sociedad. En efecto, si cada quien hubiese vendido por separado, habran
obtenido $15.00 Pepito y $10.00 Juanito, total $25.00, mientras que
vendindolas juntos slo han recaudado $24.00.
Podra usted encontrar la causa?
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Respuesta: Pepito venda antes cada manzana en $0.50, y Juanito a $0.33 1/3
. El promedio es de $0.40, o sea que le pierden 1 2/3 de centavo por manzana,
y 1 2/3 x 60 = $1.00.
34. Un hombre dice sealando a otro: "No tengo hermanos ni hermanas, pero
el padre de ese hombre es hijo de mi padre".
Qu parentesco hay entre "ese hombre" y el que habla?
Respuesta: Padre e hijo.
35. Un hombre dice: "Hoy e visitado a la suegra de la mujer de mi hermano".
A quin visito?
Respuesta: A su madre
36. Un hombre dice: "El padre del sobrino de mi to es su hijo".
Qu parentesco hay entre el padre del sobrino y el que habla?
Respuesta: Primos en tercer grado.
37. Gramaticalmente hablando, qu es ms correcto decir: que 6 y 3 SON 9, o
que HACEN 9? Medite un momento sobre esto, y ahora conteste:
7 por 6 SON o HACEN 48?
Respuesta: No son ni hacen 48, sino 42.2.
38. Un hombre sufri un pinchazo duro frente a un hospital Psiquitrico.
Mientras cambiaba la llanta, perdi cuatro de los cinco tornillos en un drenaje
cercano. No saba que hacer hasta que un paciente que haba estado mirando
se lo dijo.
Qu le aconsejo el paciente que hiciera?
Respuesta: Tomar un tornillo de las otras cuatro ruedas.
39. Acomodados por orden en una estantera estn los 3 tomos de una
enciclopedia. Cada tomo mide 5 cm de grueso ms 1 cm por pasta. Un
diminuto gusano se dispone a perforar en lnea recta toda la enciclopedia,
desde la primera hasta la ltima pgina de la obra.
Qu distancia tendr que recorrer?
Respuesta: 19 cm. Solo tendr que perforar el tomo de en medio y una de las
pastas de los otros dos.
40. Usted tiene dos relojes: uno est parado (no funciona), y el otro se atrasa
un minuto al da.
Cul es el ms exacto?
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Respuesta: El parado, porque marcar la hora exacta dos veces al da,
mientras que el otro slo la marcar cada dos aos.
41. El reloj de una iglesia tarda 5 segundos en dar 6 campanadas.
Cunto tardar en dar 12 campanadas?
Respuesta: 11 segundos.
42. Un tren sale a las 9:00 A.M. de la Ciudad de Mxico a Guadalajara, a una
velocidad de 80 K.p.h. A la misma hora sale de Guadalajara a la Ciudad de
Mxico otro tren ms lento, a slo 60 K.p.h. Cuando los dos trenes de crucen.
Cul de ellos estar ms cerca de la Ciudad de Mxico?
Respuesta: Los dos estarn a la misma distancia.
43. Una seora muestra el retrato de un hombre y dice: "La madre de este
hombre es la suegra de mi marido".
Qu parentesco hay entre la seora y el hombre del retrato?
Respuesta: To y sobrina.
44. Un joven visitaba con cierta frecuencia a una dama. Un da un vecino
indiscreto le pregunt a ella quin era el visitante, y la dama contest: "La
madre de ese joven es la hija nica de mi madre".
Qu relacin haba entre la dama y el joven?
Respuesta: Madre e hijo.
45. En un pueblo chico hay un solo barbero, y los hombres del pueblo, por lo
que se refiere a la rasurada, se dividen en dos grupos: los que se rasuran con
el barbero y los que se rasuran solos.
A cual de los dos grupos pertenece el barbero?
Respuesta: El barbero no puede pertenecer a ninguno de los dos grupos, ya
que l es precisamente la lnea divisoria entre ambos. Es como si despus de
decir que el Ecuador separa los dos hemisferios, preguntramos a cul de los
dos hemisferios pertenece el ecuador.
46. Seis aficionados al Frontn suean que en la funcin del da siguiente, en
la cual habr 4 partidos, en 3 de ellos ganaran los equipos del mismo color, o
sea que habr o 3 equipos rojos ganadores, o 3 equipos azules ganadores.
Adems, cada uno de los 6 aficionados sabe lo siguiente:
A: Conoce el color, pero no sabe si sern continuos o saltados.
B: Conoce el color, y sabe que sern continuos.
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C: Conoce el color, y sabe que sern saltados.
D: Sabe que sern continuos, pero ignora el color.
E: Sabe que sern salteados, pero ignora el color.
F: No sabe si sern continuos o salteados, ni tampoco sabe el color.
En la seguridad de que sus sueos se van a cumplir, deciden sacarles
provecho cada quien por su cuenta, sin decir nada a los otros. Suponiendo que
cada apuesta sea por un valor fijo de $1,000.00 y que en cada partido se puede
apostar solo una vez.
Cul de ellos podr obtener la mxima ganancia a lo largo de toda la funcin,
apostando nicamente sobre seguro?
Respuesta: B y D tienen asegurada una ganancia de $2,000.00 cada uno. los
dems slo podrn ganar $1,000.00 con seguridad. El hecho de conocer el
color no influye, solo es para destantear.
47. En una caja de fsforos slo queda un fsforo. En una noche muy fra usted
entra a una habitacin donde hay una vela, un quinqu y una estufa, todo
apagado. A fin de calentarse lo ms rpidamente posible.
Qu le conviene encender primero?
Respuesta: El fsforo.
48. En una caja hay 5 bolitas rojas y 5 bolitas verdes. Metiendo la mano sin
mirar.
Cuntas bolitas tendr que sacar para estar seguro de tener dos bolas del
mismo color?
Respuesta: Tres bolitas.
49. Cul era el monte ms alto del mundo antes de descubrirse el Everest?.
Respuesta: El Everest
50. Un avin con matricula canadiense se estrella exactamente en la mitad del
puente internacional entre Canad y los Estados Unidos.
En cul de los dos lados habr que enterrar a los sobrevivientes?.
Respuesta: A los sobrevivientes no se les entierra.
51. Quin mato a Can?
Respuesta: El que mato fue Can.
52. Si un tren elctrico va de Norte a Sur a 80 kilmetros por hora, y el viento
sopla de Sur a Norte a 60 kilmetros por hora.
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En qu direccin se ir el humo del tren?.
Respuesta: El tren es elctrico por lo tanto no arroja humo.
53. Dos mujeres llegan a un hotel y piden un cuarto.
Qu hora es?
Respuesta: Un cuarto para las dos.
54. Dos solteronas ya bastante grandes van por la calle.
Qu hora es?.
Respuesta: Las dos pasadas.
55. Durante la noche un industrial de la Ciudad de Mxico decide volar a
Monterrey al da siguiente temprano para un negocio importante. Teniendo que
recoger previamente unos documentos, se presenta en su fbrica a las 6 de la
maana y le explica al asombrado velador el motivo de su temprana visita. Al
saber que el patrn se dispone a ir a Monterrey en el avin de las 8, el velador
le suplica que no lo haga, porque aquella noche so que el avin se caa,
pereciendo todos sus ocupantes. El patrn no quiere hacerle caso, pero tanto
insiste el hombre y tan desesperadamente le ruega que no tome el avin, que
al fin el industrial, decide aplazar el viaje. Los peridicos del medioda traen la
noticia de que el avin de las 8 a Monterrey se ha desplomado, sin quedar un
solo sobreviviente. Entonces el patrn manda llamar al velador y le dice: "Aqu
tienes una buena gratificacin en efectivo por haberme salvado la vida, pero al
mismo tiempo aqu tienes tu carta de despido, porque no quiero volver a verte
nunca ms en mi fabrica".
Qu motivos tena el industrial para despedir al velador?
Respuesta: No es til un velador que se duerma y suee en sus horas de
trabajo.
56. En un pueblo se iba a celebrar una carrera entre dos caballos (con sus
jinetes), pero con la inslita condicin de que ganara el caballo que llegase al
ltimo. Naturalmente, ninguno de los dos jinetes quera moverse, esperando
cada uno de ellos que arrancara el otro. Pas
