1Lacalidady competitividad - Jose Daniel Barquerojosedanielbarquero.es/wp-content/pdflibros/74705... · jetivos, en términos pragmáticos la estrategia se apoya en proyectos de mejora

Lacalidadycompetitividadcomoestrategiaparaelposicionamientodelaempresa

Madrid . Barcelona . Palma de Mallorcawww.editorialbcn.com

93 244 94 11

Editorial

Colección: Consedoc- fundación cajasol

1

Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del «Copyright», bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la repro-grafía y el tratamiento informático y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamos públicos.

© Dra. M. Betariz Flores Romero, Dr. Federico González Santoyo y Dr. José Daniel Barquero Cabrero

Edificio ESERP - Calle Girona 24 - 08010 Barcelona, España Tel.: (00 34) 93 244 94 11 Fax: (00 34) 93 231 82 87

Maquetación: Ediciones Gráficas Rey, SL Diseño portada: Onetone Comunicación ISBN: 978-84-944930-3-4 Depósito legal: B-17157-2016Impreso en España - Printed in Spain - Barcelona Fecha de publicación: noviembre 2016Impreso en papel reciclado

© www.eserp.com

La calidad y competitividad como

estrategia para el posicionamiento

de la empresaDra. M. Betariz Flores RomeroProf. e Investigadora Tit. “A” T.C. de la FCCA

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. México

Dr. Federico González SantoyoProf. e Inv. Tit. “C” T.C.

Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. México

Dr. José Daniel Barquero CabreroESERP, School of Business and Social Sciences. España

Madrid . Barcelona . Palma de Mallorcawww.editorialbcn.com

93 244 94 11

Editorial

PRÓLOGO

La calidad, productividad y competitividad empresarial tienen un papel fundamental en la producción de bienes, ya sean de consumo final, interme-dios o de capital, así como en los servicios y estos a su vez en el desarrollo de la economía de nuestra nación, en virtud, de que la función de producción y su sector es en el que se tiene mayor número de empleados.

En el desarrollo de la humanidad se tiene constancia clara que la calidad percibida y que satisface plenamente a los usuarios de los bienes y/o servicios que se enfrentan en el mercado es indispensable para que las empresas logren un mejor posicionamiento y competitividad.

La gestión empresarial que hace uso de prácticas administrativas de fronte-ra, así como de la calidad, productividad y competitividad, más que un estilo de administrar contribuye con la generación de una cultura, de una forma de vida, por lo que hoy día el recurso humano que participa en las empresas de-berá tener un cambio de actitud y mentalidad orientada hacia el trabajo en equipo y a la pro actividad empresarial.

En consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de las organizaciones productivas son esenciales para su desarrollo y posicionamien-to óptimo en el mercado nacional e internacional.

Es claro que el estancamiento económico que presentan las naciones, siendo el problema multifactorial, uno de los factores más relevantes es la competitividad. Seguramente si no se tienen generación, transferencia, in-novación y apropiación de conocimiento y tecnologías, esto consecuencia de una educación inconsistente, lo que impacta directamente en la generación y uso de tecnologías competitivas, por lo que se ve reflejado en las empresas que operan con altos costos de producción, con bajos niveles de calidad y con una baja tasa de competitividad en los mercados globales, contribuyen-do esto a la contracción del sector empresarial y la disminución de empleo

permanente y bien remunerado para satisfacción de la población de nuestro Estado y Nación.

El objetivo del presente libro es poner a disposición de empresarios y estu-diantes de licenciatura y posgrado de las ciencias económicas y empresariales, así como ingenieriles herramientas y métodos que permitan estudiar, analizar y aplicar los mismos en la empresa con el fin de potenciar el desarrollo empre-sarial basados en la calidad, productividad y competitividad y de esta manera buscar hacer más competitivas las empresas michoacanas.

El presente libro es parte del trabajo hecho en el proyecto de investigación: Optimización de Sistemas de Calidad, Productividad y Competitividad Empre-sarial en Ambientes Fuzzy, aplicados a la Empresa Michoacana, en el mismo se abordan teorías con un enfoque de la lógica bivalente, dicho proyecto es aus-piciado por la Coordinación Científica de la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo y en el que han sido un soporte fundamental en el desa-rrollo la Dra. Ana María Gil Lafuente de la Universidad de Barcelona El pre-sente libro ha sido estructurado en 6 capítulos en los que: 1. Se abordan los diferentes enfoques para el tratamiento de la Planeación Estratégica; en el 2. Se analizan estrategias para la mejora empresarial, se presentan metodologías para la identificación, análisis y solución de problemas, PMC, Reingeniería, teorías de calidad; en el 3. Se presentan enfoques para tratar la productividad, estrategias administrativas como Manufactura Esbelta y 6 Sigma; en el 4. Se presentan los requerimientos para la obtención de premios de prestigio en el área de la calidad; en el 5. Se abordan diferentes modelos de actualidad para el estudio y análisis de la Competitividad y en apartado 6. Se presenta la bi-bliografía usada en el desarrollo del presente.

Se espera el presente contribuya en el desarrollo del área temática, así como de los seres humanos que tengan acceso al mismo y que aporte una pequeña parte en complejo crecimiento del conocimiento.

Mayo del 2015

Dr. Federico González SantoyoMiembro de la Real Academia de

Ciencias Económicas y Financieras de España

ÍNDICE

Prólogo ................................................................................................................................5

CAPÍTULO 1PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ....................................................................................11

1.1. Importancia de la Planeación ..................................................................................131.2. Definiciones de Planeación Estratégica ......................................................................131.3. Modelos de Planeación Estratégica ............................................................................14 1.3.1. Modelo de G. Steiner ....................................................................................14 1.3.2. Modelo de M. Porter .....................................................................................19 1.3.3. Herramientas de apoyo a la Planeación Estratégica ..........................................201.4. El Plan Estratégico ..................................................................................................23

CAPÍTULO 2MEJORA EMPRESARIAL ..............................................................................................27

2.1. Técnicas para definición de problemas .......................................................................27 2.1.1. Método Delphi .............................................................................................27 2.1.2. Método KJ ....................................................................................................332.2. Proceso de Mejora Continua ....................................................................................40 2.2.1. Metodología para proyectos de Mejora Continua .............................................442.3. Reingeniería ...........................................................................................................472.4. Propuesta metodológica para la mejora .....................................................................50

CAPÍTULO 3TEORÍA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD .....................................................53

3.1. Elementos básicos ....................................................................................................533.2. Autores referentes en la calidad .................................................................................54 3.2.1. Juran Juran ..................................................................................................54 3.2.2. Armand Feigenbaun .....................................................................................56 3.2.3. Philip Crosby ................................................................................................57 3.2.4. Kaoru Isikawa ..............................................................................................59

3.2.5. Genichi Taguchi ............................................................................................62 3.2.6. Shingeo Shingo .............................................................................................63 3.2.7. Poka Yoke .....................................................................................................64 3.2.8. Jan Carlzon ..................................................................................................65 3.2.9. E. Deming ...................................................................................................663.3. Productividad .........................................................................................................73 3.3.1. La Productividad en la empresa .....................................................................73 3.3.2. Tipos de productividad ..................................................................................74 3.3.3. Mejora de la productividad ...........................................................................74 3.3.4. La productividad y la calidad ........................................................................75 3.3.5. Elementos que inciden en la productividad .....................................................763.4. Estrategias administrativas para la productividad y mejora ........................................84 3.4.1. La productividad en la empresa mexicana ......................................................84 3.4.2. Reflejo de la productividad en la población .....................................................86 3.4.3. La productividad en la organización ..............................................................87 3.4.4. Modelo para medir la productividad de factores ..............................................913.5. La Manufactura Esbelta ..........................................................................................943.6. Seis Sigma ............................................................................................................102

CAPÍTULO 4PREMIOS Y NORMATIVIDAD PARA LA CALIDAD ..............................................119

4.1. Premio Deming.....................................................................................................1194.2. Modelo mexicano para la calidad total ...................................................................1224.3. Premio Malcom Baldrige .......................................................................................1354.4. Premio de la Fundación Europea para la calidad ....................................................1384.5. Normatividad ISO ...............................................................................................140

CAPÍTULO 5LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA ...............................................................149

5.1. Antecedentes .........................................................................................................1495.2. La competitividad empresarial ...............................................................................1545.3. Modelos para la competitividad..............................................................................159 5.3.1. Modelo World Economic Forum ...................................................................159 5.3.2. Modelo del IMD .........................................................................................162 5.3.3. Modelo del Diamante .................................................................................164

5.3.4. Modelo de García Gorky .............................................................................166 5.3.5. Modelo de Esser, Meyer-Stamer ....................................................................168 5.3.6. Modelo de Glokalización .............................................................................178 5.3.7. Modelo de Biasca ........................................................................................181

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................187

11

CAPÍTULO 1

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Hoy día el ambiente de negocios es altamente competitivo y cambiante. Un poco más de la mitad de los cambios tecnológicos y de administración se han dado en los últimos 15 años. Esta situación debe poner a pensar a los gerentes de las organizaciones en qué tan rápido reacciona su empresa a estos cambios en el entorno, una práctica administrativa que puede ser de utilidad es la pla-neación estratégica en el negocio, ya que a través de esta puede conducirse el cambio en el corto, mediano y largo plazo considerado en el horizonte de planeación.

Esta herramienta proporciona dos perspectivas que pueden ser de suma importancia en el desarrollo del negocio: La primera es que el cambio debe ser visto como una oportunidad para encontrar nuevos caminos o maneras de vencer a la competencia. La segunda es que es importante ser lo suficiente-mente flexible para ejecutar rápidamente y llegar lo más pronto posible al mercado, de otra forma se corre el riesgo de perder la oportunidad de tener una ventaja competitiva.

La planeación estratégica en su versión clásica es lo que antes se llamaba pla-neación a largo plazo. La planeación trae consigo un proceso continuo que re-fleja los cambios del ambiente, en torno a cada organización y se adapta a ellos.

La planeación en general es el proceso que permite definir objetivos y metas y elegir los medios que ayuden a alcanzarlos. Como se puede ver los medios para alcanzar estos objetivos y metas son tan importantes como estos, ya que de la adecuada selección e implantación de estos medios, va a depender el lo-gro o alcance de estas metas y objetivos. Estos medios para alcanzar las metas y objetivos son conocidos como estrategias.

Por lo anterior es requerido hacer uso del proceso de planeación, este se define como la serie de actividades desarrolladas dentro de una compañía para crear una estrategia, para organizar sus recursos y personal, para ejecutar la

12

LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD COMO ESTRATEGIA PARA EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

estrategia y monitorear la implantación de esta. Estas actividades son llevadas a cabo por los individuos que forman la jerarquía de planeación y siguen las actividades definidas en el ciclo de planeación para que se cumplan en el tiem-po establecido.

Estrategia es un concepto muy antiguo que no tiene una definición acep-tada universalmente, de acuerdo con González Santoyo F. et al. (2003). Es el mecanismo de cómo orientar los esfuerzos para el logro de las metas y ob-jetivos, en términos pragmáticos la estrategia se apoya en proyectos de mejora continua para el logro de lo requerido en unidad de tiempo.

Es recomendable tomar en consideración los conceptos siguientes para la escritura de la estrategia.

1) Debe ser simple, consistente y de largo plazo.2) Perfecto entendimiento del medio ambiente competitivo.3) Valuación objetiva de los recursos.4) Implementación efectiva.El proceso para su diseño e implantación es mostrado como:

Figura 1. Elementos de una Estrategia ExitosaFuente: Elaboración propia.

13

CAPITULO 1PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.1. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN

El objetivo de este proceso es crear un valor económico real y creciente a los accionistas de la organización y determinar cuál es la mejor forma de utilizar los recursos de la compañía dentro del medio ambiente competitivo.

La planeación estratégica también que los líderes de la empresa liberen la energía de la organización detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo esa visión.

Aunado a lo anterior a continuación se mencionan algunos puntos que se consideran de los más relevantes del por qué planear:

• Para hacer un mejor desempeño organizacional.• Dar nuevos enfoques para incrementar las ventas y utilidades.• Crear una misión realista y una visión que guíe las decisiones.• Determinar su propio camino futuro antes que alguien más lo haga.• Enfocar a toda la organización en crear ventaja competitiva que nadie más

tenga en el mercado.• Resolver los aspectos o situaciones que impiden el crecimiento.• Desarrollar un equipo de alto rendimiento, alto desempeño y autónomo.• Ganar una ventaja competitiva.• Asignar recursos humanos y financieros a planes de acción que permitan

incrementar utilidades.• Optimizar el futuro potencial de la organización y los empleados.• Desarrollar metas y planes de acción que ayuden a alcanzar el plan financiero.• Establecer un proceso de planeación formal anualmente.• Promover más el pensamiento estratégico dentro de la organización.• Desarrollar planes tácticos para cada departamento.• Incrementar el valor a los accionistas. • Proporciona la directriz de qué hacer y con cuánto en cada instante del

plan para el logro de los objetivos.

1.2. DEFINICIONES DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Planeación Estratégica: Es el nombre que se ha dado al conjunto de con-tribuciones encaminadas a la orientación general de una empresa, que ha te-

14


nido notable influencia desde la década de los setentas. Su propósito esencial radica en lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

De acuerdo con George A. Steiner, (1998), citado en Tenorio Gónzález A. L. (2009). El estudio de la planeación estratégica toma en consideración los elementos: futuro de decisiones actuales, proceso, filosofía y estructura. Descritas como:

Futuro de decisiones actuales: Esto significa que la planeación estratégica ve hacia la cadena de consecuencias causa efecto a través del tiempo de una decisión actual que un administrador va a tomar. Si al administrador no le gusta lo que ve enfrente la decisión puede ser cambiada. La planeación estra-tégica también ve hacia cursos de acción alternativos que están abiertos en el futuro, y cuando las decisiones son hechas a través de estas alternativas se vuelven la base para tomar decisiones actuales.

Proceso: Segundo, la planeación estratégica es un proceso. Es un proceso que inicia con el establecimiento de guías organizacionales, definición de es-trategias y políticas para alcanzarlas, y desarrollar planes detallados para asegu-rarse que las estrategias sean implementadas para alcanzar el fin requerido. Es un proceso de decisión que ve ¿qué tipo de esfuerzo de planeación se va a lle-var a cabo? , ¿Cuándo se va a hacer?, ¿cómo se va a hacer?, ¿quién lo va a hacer? y ¿qué se va a hacer con los resultados?.

Filosofía: Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida. La planeación requiere dedicación para actuar en base de contemplación del futuro, una determinación a planear constante y sistemáticamente como parte integral de la administración.

Estructura: Un sistema formal de planeación estratégica liga 3 tipos de planes: planes estratégicos, programas de medio plazo y presupuestos de corto plazo y planes operacionales. La planeación estratégica es un esfuerzo sistemático de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políti-cas y estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos bá-sicos de la compañía.

1.3. MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1.3.1. Modelo de George A. Steiner

De acuerdo con este autor, el proceso de planeación estratégica en una or-ganización, se desarrolla de forma pragmática como:

15


Parte a)

1. Formular la tarea• Definir el alcance del plan• Definir resultados buscados• Determinar como el plan va a ser desarrollado• Quién hace qué• Cuándo, en qué momento• Requerimientos de información

2. Desarrollar las entradas• Antecedentes• Principales tendencias ambientales• Oportunidades y amenazas• Fortaleza y debilidades internas• Pronósticos presentes de ventas de productos• Valores y juicios de los administradores

3. Evaluar cursos de acción alternativos4. Definir principales objetivos

• Ventas• Utilidades• Desarrollo de productos• Potencial humano• Etc.

5. Definir estrategias y políticas principales• Mercados• Empleados• Productos• Precios• Tecnologías• Finanzas• Etc.

16


6. Desarrollo de planes detallados a medio plazo7. Determinar decisiones actuales necesarias8. Monitorear el desempeño9. Revisar anualmenteParte b)1. Definir la clase de empresa que queremos2. Analizar a nuestros clientes.

• Quiénes son• Cómo deben ser clasificados• Por qué compran nuestro producto, servicio. Cambiará, cómo.• A qué segmento del mercado servimos• Debe cambiarse esta situación

3. Analizar nuestra industria• Tendencias• Estándares y estadísticas• Competencia• Potencial de utilidades• Etc.

4. Preguntar: ¿Cuáles son para nosotros las oportunidades y peligros?5. Preguntar: ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades?6. Preguntar: ¿Cuáles estrategias son identificables?7. Evaluar las alternativas de estrategias8. Desarrollar objetivos9. Preparar planes detallados para implantar estrategias10. Desarrollar planes de contingencia11. Traducir los planes en presupuestos12. Observar el desempeño13. Revisar anualmenteParte c)1. Desarrollar entendimiento pragmático de planeación estratégica en ge-

neral, pero en particular para una pequeña compañía

17


• Literatura• Asesoría directiva• Seminarios profesionales• Visitas a otras compañías que lleven a cabo la planeación

2. Análisis FODA • Fortalezas• Oportunidades• Debilidades• Amenazas

3. Identificación de estrategias para explotar las oportunidades y evitar las amenazas

4. Evaluación y selección de estrategias5. Implantación de planes para estrategias prioritarias 6. Formulación de las metas principales de la compañía.

• Misión• Propósitos y filosofías• Objetivos específicos a largo plazo• Ventas • Utilidades• Participación en el mercado• Otras.

7. Preparar otros planes asociados • Potencial humano• Financiamiento• Instalaciones• Etc.

8. Observar el desempeño9. Revisar anualmenteParte d)

1. Dónde nos encontramos

18


• Filosofía, confianza y misión colectiva• Situación financiera• Situación competitiva• Confiabilidad y aceptabilidad del producto, etc.• Mercado al que sirve• Etc.

2. A dónde queremos llegar• Redefinición primaria de las metas• Alternativas estratégicas para lograr las metas• Evaluación de alternativas en vista de las fuerzas, debilidades, restriccio-

nes y momento actual.3. Podemos llegar hasta ahí.

• Momento actual• Requerimientos organizacionales• Requerimientos de personal• Requerimiento de instalaciones• Requerimientos financieros• Etc.

4. Cuáles estrategias lograran cuáles metas• Relación entre metas y estrategias en vista de los valores directivos y del

análisis de situación• Conclusiones relacionadas con las metas• Conclusiones concernientes a las estrategias para lograr metas.

5. Qué decisiones deben tomarse ahora para llegar hasta ahí • Presupuestos a corto plazo• Decisiones y acciones a corto plazo en cuanto a organizaciones, perso-

nal, dirección, etc.6. Observar el desempeño7. Revisar anualmente

19


1.3.2. MODELO DE PORTER M.

Para Kotler P. (1996) el modelo de planeación estratégica consta de 8 eta-pas mostradas como:

1. Misión del negocio2. Análisis del ambiente externo 3. Análisis del ambiente interno 4. Formulación de metas5. Formulación de estrategias 6. Formulación de un programa7. Implantación8. Retroalimentación y controlEste modelo considera que la planeación estratégica, es un proceso ejecuti-

vo que va a desarrollar y mantener una interacción viable entre los objetivos organizacionales y los recursos y las oportunidades que se puedan presentar en el medio ambiente cambiante.

Para Porter M. (1985). La Planeación estratégica, es el proceso por el cual los objetivos corporativos de la organización para el futuro se definen con base en las oportunidades y amenazas percibidas, además del conocimiento de las fortalezas y debilidades de la organización, se seleccionan las actividades y se asignan los recursos para alcanzar esos objetivos.

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

Aparte de las matrices existe otra herramienta que es de gran apoyo en el proceso de planeación este es las 5 fuerzas de Porter.

El Modelo de las 5 fuerzas desarrollado por Michael E. Porter guía en el análisis del ambiente de la organización y el atractivo de la industria. Las 5 fuerzas incluye el riesgo de nuevos competidores entrando a la industria, trato de substitutos potenciales, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y el grado de rivalidad entre los com-petidores actuales. El análisis del ambiente identifica oportunidades y amena-zas externas, evalúa el atractivo de la industria que contribuyen a los planes de la organización o de los que hay que quitar del atractivo de la industria para generar planes más viables. A través de alternativas de estrategia de la organi-zación esta puede alterar el impacto de estas fuerzas para su ventaja. Como se muestra:

20


Figura 2. Modelo de las 5 Fuerzas de Michael PorterFuente: Porter M. (1985).

Su principal función es la de ayudar a escoger la estrategia adecuada que se debe seguir para el logro de las metas que se definieron, por medio de un aná-lisis de estas fortalezas, para que también se definan estas estrategias en base a las ventajas competitivas que posee la organización.

1.3.3. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA PLANEACIÓN ESTRATÉ-GICA

La planeación estratégica es un proceso que envuelve varios factores para su implementación exitosa, existen herramientas que sirven de apoyo para desa-rrollar algunas partes del proceso de esta, como las que permiten ver cómo está la empresa, comparada respecto del mercado en cuanto a clientes, pro-ductos o servicios.

Se utilizan, con gran éxito en empresas reales como apoyo a la planeación estratégica las usadas por el Boston Consulting Group (BCG) y General Elec-tric, descritas como:

21


Figura 3. Matriz del Boston Consulting Group (BCG).Fuente: Matriz del Boston Consulting Group.

Esta matriz consiste en evaluar o determinar la participación que en el mer-cado registre el producto de una empresa (Alto o Bajo) correlacionada con el nivel de crecimiento de la demanda o del negocio en que se encuentra ese producto de la empresa.

El significado de cada etapa es descrito como:ESTRELLA:

• Tienen la posición más ventajosa.• Requieren de inversión pero generan altos niveles de utilidades.• Son las de más alta participación en el mercado. • Son las empresas de clase mundial.• Son las empresas líderes con mayor ventaja competitiva y tecnología.• Con el tiempo la inversión disminuirá y se convertirán en vacas lecheras.VACAS LECHERAS:

Son empresas que operan con flujos de fondos por encima del punto de equilibrio, sobreviven pero generan poca riqueza al inversionista.

INTERROGANTES:

• Requieren de mucha inversión para mantener su participación en el mer-cado.

22


• Son empresas generadoras de flujos de fondos con buen nivel de genera-ción de riqueza, pero no son las líderes absolutas.

PERROS:

• Requieren de poca inversión pero también generan poco efectivo.• Generan flujos de sobrevivencia.

MATRIZ DE LA GENERAL ELECTRIC

Ninguna compañía en los Estados Unidos, ha recibido mayor reconoci-miento por su pericia directiva y agudeza de planeación que General Electric Company.

Esta empresa hace uso de esta herramienta para apoyar el desarrollo de la competitividad de la empresa buscando posicionarse en el punto (fuerte, alto) que operativamente es el mejor posicionamiento operativo de la empresa , es mostrado como:

Tabla 1. Matriz de General Electric

ATRACTIVODE LA

INDÚSTRIA

Alto

Medio

Bajo

Fuerte Promedio Débil

FORTALEZA DE LA EMPRESA

Fuente: General Electric Company.

En esta matriz se correlaciona el atractivo de la industria que puede ser Bajo, Medio o Alto y la fortaleza que la empresa pudiera tener o tiene en esa industria, por medio de sus 2 dimensiones, que cabe aclarar que se consideran como índices.

Estos son los factores que se trata de analizar en cada indicador:ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

• Tamaño de mercado• Tasa de crecimiento de mercado• Utilidades netas• Número de competidores• Estacionalidad

23


• Ciclo de la demanda • Estructura de costosFORTALEZA DE LA EMPRESA

• Participación de mercado• Competitividad de precio• Calidad del producto• Caber hacer comercial• Efectividad en ventas• Ventaja geográficaPor medio de estas matrices se pueden tomar mejores decisiones de inver-

sión, así como la adición de nuevos productos en el negocio al ubicar en que categoría se encuentra la organización dentro de la matriz.

Por lo anterior la metodología de planeación estratégica más genérica que se usa para el desarrollo de un plan es:

1.4. EL PLAN ESTRATÉGICO

Tomando como base lo descrito anteriormente, se tiene que es de funda-mental importancia el diseño del plan estratégico, para lo cual se recomienda, de acuerdo con Ramírez Padilla N., Cabello Garza M. (1997), los cuales to-man como base las etapas de:

1. ¿Dónde se está?: lo que implica la identificación del negocio, análisis de la industria, identificación de factores típicos de la competencia, identi-ficación de fortalezas y debilidades.

2. ¿Cómo lograr el cambio?: en este apartado se recomienda establecer la definición de la dirección estratégica, así como de los planes de acción.

3. ¿Hacia dónde se quiere ir?: lo que implica la definición de la misión, visión y de los valores de la empresa.

De igual forma González Santoyo F. (2003) plantea que los niveles estable-cidos para aplicar eficientemente el proceso de planeación en la empresa de-ben desagregarse como:

24


Figura 4. Desagregación del PlanFuente: Elaboración propia.

En este sentido el Plan es desagregado por cada una de las áreas funcionales que tiene la empresa (organización) e en conjunto de programas y estos a su vez en un super conjunto de proyectos para cada programa especificado, de tal forma que a partir de ello pueda ser establecida la presupuestación, para el horizonte de planeación manejado.

El diseño del plan estratégico, apoyado en el desarrollo eficiente de la me-todología enunciada como: Diagnóstico, diseño de objetivos, diseño y esta-blecimiento de las metas, diseño de las estrategias, establecimiento y cuantifi-cación de los recursos, realización del análisis de contingencias, implantación, seguimiento, evaluación y la incorporación de la retroalimentación.

La aplicación práctica de esta metodología proporcionará resultados efi-cientes en la empresa. Gráficamente se ilustra como:

25


Figura 5. Etapas del PlanFuente: Elaboración propia.

Un proceso recomendado de implantación del plan es mostrado en la Figu-ra 6, en la que Mi = Metas, Ei = Estrategias, Ri = Recursos; i = 1,2,…,n

26


Figura 6. Proceso de Implantación del PlanFuente: González Santoyo S. F. et. al. (2011)

El proceso de mejora será aplicado en búsqueda del logro de las metas en el plan, las cuales estarán soportadas por un conjunto de proyectos.

27

CAPÍTULO 2

MEJORA EMPRESARIAL

2.1. TÉCNICAS PARA IDENTIFICAIÓN, ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Para la aplicación eficiente de esta práctica administrativa se requiere el uso de técnicas relacionadas con la identificación, análisis y solución de proble-mas, para ello se hará uso de métodos diseñados para tal fin y presentados a continuación.

2.1.1. El Método Delphi

El método Delphi es una herramienta que fue desarrollada en la Corpo-ración Rand a raíz de un proyecto sobre pronóstico militar patrocinado por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos de América, aunque debido a su na-turaleza, puede emplearse para enfrentar problemas no necesariamente refe-rentes al futuro. Toma su nombre de las consultas que en la antigua Grecia hacían sus habitantes al Oráculo de Delfos para conocer el destino de sus acciones.

Consiste en encuestar (consultar) a un grupo de expertos de manera itera-tiva y en el anonimato, con el propósito de obtener sus juicios y propuestas, induciendo la convergencia (consenso) de sus opiniones.

Se entiende por experto, para los propósitos de un determinado estudio, a aquel individuo cuya opinión tiene gran valor y utilidad para evaluar intuiti-vamente la importancia relativa de ciertos factores.

La técnica se utiliza para diversos fines, destacando los siguientes:1. Formulación de problemas2. Establecimiento de metas y prioridades3. Identificación de soluciones

28


En general su empleo es recomendado en problemas donde la evidencia no está articulada, es percibido intuitivamente y los procesos de razonamiento informal prevalecen. Asimismo, es adecuado si los expertos están dispuestos a ser consultados de manera iterativa y con posibilidades de modificar sus res-puestas.

Las características que distinguen al método son tres, enunciados como:1. Anonimato2. Retroalimentación controlada3. Respuesta estadística de grupo.Las principales ventajas que presenta la técnica para recomendar su aplica-

ción son:• Cuando existe una gran cantidad de incertidumbre en los datos, se en-

cuentran dispersos o se carecen de ellos.• La actitud del entrevistado es de búsqueda de respuestas y no de resistencia

como podría suceder en caso de reunirse en grupo con los entrevistados.• Por el carácter de anonimato entre los expertos, permite obtener informa-

ción de personas antagónicas entre si y evita la dominación individual de parte de algún experto.

• Dar un juicio por escrito obliga al experto a pensar seriamente en el pro-blema a ser coherente y conciso.

Las desventajas más significativas son:• El prolongado tiempo de su aplicación y su alto costo.• Por el procedimiento de la técnica, se pueden dirigir en un alto grado los

resultados.• La nula interacción cara a cara entre los expertos produce una sensación

de “lucha a ciegas”, así como de duda, por la manera en que se interpre-tarán las respuestas.

• El proceso sólo identifica las prioridades de los participantes, mas no re-suelve problema alguno.

En el método Delphi intervienen tres grupos diferentes: los encargados de tomar decisiones, quienes en última instancia actúan con los resultados del estudio; los entrevistados, que son las personas que emiten su juicio respon-diendo los cuestionarios y el tercer grupo, los que conducen el estudio Del-phi, quienes interactúan con los decisores y los entrevistados.

29

CAPITULO 2MEJORA EMPRESARIAL

El procedimiento se resume en los pasos siguientes:1. Definición del problema a resolver. El grupo conductor se reúne con los

decisores para definir el problema que será estudiado con el método Delphi.2. Establecimiento de los objetivos y resultados esperados del estudio.

El grupo conductor del proceso y los decisores dejan claro cuáles son los objetivos, la necesidad e interés del estudio, los alcances y limitaciones de la técnica y la clase de resultados que se pretenden alcanzar.

Aquí es recomendable dejar explícito las necesidades de recursos humanos, financieros y del tiempo mínimo para la aplicación de la técnica. Se estima que el tiempo necesario para aplicar la técnica es de 45 días. En la práctica se ha estimado que un tiempo conservador es de 60 días.

3. Selección de los entrevistados y contacto con ellos.

Una vez que los decisores y los conductores convengan las características generales de los entrevistados, se procede a seleccionarlos. Se busca que los participantes tengan un interés profundo del problema y conocimientos o experiencias importantes que compartir. Por otra parte, una persona que sea respetada por los entrevistados establece contacto personal o por teléfono con ellos. A cada uno le describe claramente los objetivos del estudio, las caracte-rísticas de la técnica y sus compromisos como participante.

El número de entrevistados para lograr un grupo homogéneo es de 10 a 15 participantes, sin embargo, si participan diversos grupos de referencia, po-drían integrarse muchos más. Ahora bien, cuanto más personas participen, mayor es el esfuerzo que se necesita para realizar el análisis. Se señala que cuando el número de entrevistados excede a 30, la generación de ideas decae.

4. Formulación del primer cuestionario y envío.

El equipo consultor elabora una primera versión del cuestionario basado en los objetivos, las necesidades e intereses de los decisores, así como la manera en que el entrevistado pueda responder con facilidad. Posteriormente el grupo consultor se reúne con los decisores para revisar el cuestionario. En ocasiones los decisores varían los términos de referencia iníciales, lo que da pauta a mo-dificar algunas preguntas. El cuestionario definitivo se obtiene después de probar y calibrar la efectividad de las preguntas mediante la realización de una prueba piloto.

Por último el documento se envía a los entrevistados acompañado de una carta, en la que se agradece a la persona su participación, se le explica por qué

30


se necesita su ayuda, cómo se analizarán los resultados del estudio y se le pro-porcionan instrucciones y una fecha de respuesta.

Algunas pautas para que este paso sea un éxito son:a. Asegurarse que ni la carta ni el cuestionario contengan errores técnicos.b. Apoyarse de especialistas para diseñar la presentación de los documentos:

la estructura, el tipo de letra, el color, etc.c. Conviene enviar el cuestionario y la carta lo más pronto posible a partir

de que el participante acepta ser entrevistado, la demora puede ocasionar que los entrevistados pierdan el entusiasmo.

d. La carta no debe exceder de una página y el cuestionario tener entre 30 y 50 reactivos.

e. Como el cuestionario busca la convergencia de opiniones, las preguntas deben ser cerradas para facilitar la evaluación.

f. Las escalas de calificación deben ser claras y forzar a los participantes a contestar específicamente lo que se les pregunta. Las escalas deben ser cuantitativas.

g. Para precisar el uso de términos, es recomendable hacer un listado de definiciones y enviarlo anexo al cuestionario.

h. Establecer un límite de tiempo para recibir la respuesta, por lo general de 2 semanas

5. Análisis de las respuestas del primer cuestionario.

El grupo consultor recibe las respuestas al primer cuestionario y se reúne con los decisores para analizar los resultados y precisar el rumbo del estudio. El aná-lisis coteja y procesa estadísticamente los resultados. Incluye la respuesta estadís-tica de grupo, las razones dadas para cada respuesta y su dispersión del prome-dio del grupo. Se puede adicionar un despliegue de la distribución de todos los datos obtenidos así como de estadísticas o información previa a dichos datos.

Entre los parámetros más utilizados para el análisis de las respuestas se encuen-tran: la media, la mediana y la desviación estándar (medidas de tendencia central).

Con los resultados del análisis se elabora un informe el cual se envía a los entrevistados.

6. Formulación del segundo cuestionario y envío.

La mecánica del segundo cuestionario se deduce a partir de las respuestas del primero. El formato para el segundo cuestionario debe facilitar la identifi-

31


cación y comprensión de los conceptos tomados del primer cuestionario; debe tener preguntas más cerradas y debe ser lo suficientemente breve para que se conteste en veinte o treinta minutos.

Al igual que el primer cuestionario se realizan pruebas piloto, las que se hacen con personas que no formen parte del equipo que participa en el es-tudio.

Las mismas sugerencias para asegurar una buena respuesta del primer cues-tionario valen para el segundo.

El cuestionario se envía acompañado del informe realizado del análisis de las respuestas y de una carta, la que debe dar a los participantes la sensación de que el estudio avanza en forma adecuada.

Cada participante recibe, como retroalimentación a sus opiniones, la carta, el informe y el segundo cuestionario. Al entrevistado se le pide que revise sus estimaciones previas con base en el informe recibido y que justifique sus pun-tos de vista con razonamientos precisos y la información que los apoye. Esto es, el entrevistado es incitado a dudar o aceptar dicha información, generando nuevos argumentos o contraargumentos, mismos que expresa en el nuevo cuestionario.

7. Análisis de las respuestas del segundo cuestionario.

Para este paso los comentarios son similares a los del paso 5, sin embargo conviene señalar algunos aspectos adicionales.

Si los consultores no obtienen las respuestas que necesitan para tomar deci-siones, se debe cambiar la dirección del estudio; esto se hace elaborando pre-guntas más generales o en ocasiones más específicas. Si aún así persiste el problema, habrá que cambiar la estructura del cuestionario.

Cuando se tengan respuestas bien cimentadas que difieran sustancialmente de la de los demás, deberán ser enviadas a los entrevistados junto con el infor-me. En ocasiones esto puede conducir a una modificación sustantivo en la opinión del resto del grupo.

Hasta aquí el grupo consultor tiene suficiente información clasificada y je-rarquizado, lo que procede ahora es buscar más precisión en las posiciones de los entrevistados. Para esto se invita al entrevistado a emitir su voto de mane-ra precisa y sencilla, aclarando su posición.

Con los resultados del análisis se elabora un informe el cual se envía a los entrevistados.

32


8. Formulación del tercer cuestionario y envío.

Para este paso los comentarios son similares a los del paso 6. Conviene re-cordar que conforme se avanza en el estudio, se debe buscar la convergencia de opiniones y al mismo tiempo conocer las diferencias individuales de juicio que aún persisten.

9. Análisis de las respuestas del tercer cuestionario.

El procedimiento es similar al del paso 7.Se debe asegurar la claridad en la preparación de los resultados a fin de que

las personas que no participaron en el estudio lo comprendan integralmente.Es esencial que los entrevistados reciban el informe de los resultados del

tercer cuestionario al fin de alcanzar la sensación de término en el proceso del método Delphi.

El proceso se detendrá cuando las respuestas se aproximan al consenso o cuando la información es suficiente, dado que se ha llegado a una síntesis sa-tisfactoria, esto en términos generales ocurre a partir del análisis del tercer cuestionario.

10. Elaboración del informe final.

Un informe final resume los objetivos, los criterios considerados, el número de cuestionarios y sus respuestas, los resultados finales, las conclusiones y los nombres de los participantes. El informe final puede legitimar las acciones que emprendan los encargados de tomar decisiones.

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS

Cuatro condiciones básicas para que la técnica Delphi tenga éxito son:1. Creatividad del grupo de trabajo en el diseño del cuestionario2. Acertada selección del grupo de expertos3. Alta motivación en los expertos y destreza de los conductores4. Disponer del tiempo necesario5. Evitar en las preguntas eventos combinados y ambigüedades6. No permitir que los entrevistados se dejen llevar por la idea de que el

cuestionario tiene preguntas “trampa” para atraparlos en inconsistencias.7. El grupo consultor por ningún motivo deberá incluir sus opiniones en la

retroalimentación.

33


El papel del experto en un ejercicio Delphi es similar al del Oráculo de Delfos. Si hubiera predicho tan sólo tragedias, hubiera surgido otro “oráculo del bien”, asimismo hubiera sucedido lo contrario si todas las respuestas hu-bieran sido halagadoras. Es difícil que un experto acepte una opinión en una primera instancia, aceptar todo le negaría su capacidad de análisis y reduciría su credibilidad, por otro lado, rechazar todo tipo de opinión le excluiría de futuros ejercicios, lo que se traduciría en la reducción de su imagen de experto.

Hay que observar que el tipo de experto que se propone para que participe es “flexible”, ya que existen expertos que casi nunca modifican su opinión. Este tipo de experto conviene entrevistarlo por separado con el propósito de sensibilizar el informe final.

El cuestionario sencillo, globalizante, coherente y conciso es el más eficiente.Existen variantes a la técnica original dependiendo de la naturaleza del pro-

blema, algunas de ellas son: realizar el ejercicio con dos o más grupos, operan-do de manera independiente entre ellos o induciendo un debate entre los grupos; realizar la técnica mediante una red de computadoras en tiempo real; realizando entrevistas grabadas en lugar de cuestionarios; etc. Mitroff y Turoff (1973), Nelms, et al. (1985), Dietz (1987), Van Gigch (1981), Linstone y Turoff (1975) entre otros.

2.1.2. MÉTODO KJ

Este método fue Desarrollado por el Dr. Jiro Kawakita, antropólogo del Instituto Tecnológico de Tokio. El Método se utiliza como un enfoque cientí-fico al planteamiento y solución de problemas en campos como: educación, negocios, industria, entre otros.

El método analiza y sintetiza los modelos conceptuales que tiene una persona (expertos) acerca de una situación específica determinada.

UTILIDAD DEL MÉTODO

• Utilizado en su etapa básica para plantear o formular problemáticas.• Es útil para obtener las interconexiones que existen entre los diferentes

problemas que integran una problemática.• El método permite obtener una gran cantidad de datos heterogéneos, los

asuntos esenciales y presentarlos de manera lógica y comprensiva median-te diagramas de conjuntos (escenarios).

34


ETAPAS DEL MÉTODO

1. Proposición de ideas básicas acerca del Problema.

• Se define el tema o problema a investigar.• Se acumulan ideas, básicas, pensamientos e información. (Consulta a ex-

pertos) a través de la entrevista o cuestionarios.• Se usan tarjetas o etiquetas en las que se citan situaciones problemáticas

(n).2. Análisis y Síntesis de Ideas Básicas.

• Panorama global del problema: Las tarjetas se barajan y extienden sobre la superficie, esto permite un panorama global inicial acerca del problema.

• Análisis de Ideas Básicas: Las etiquetas deben leerse varias veces. Se supone que cada una es una persona a la que deberá escucharse cuidadosamente y sin prejuicios. Se forman grupos que deberán limitarse a dos o tres tarjetas cuando más.

En casos excepcionales cuando las ideas son muy parecidas es posible for-mar grupos a lo más de 4.

En algunos casos quedan tarjetas solas se les llama lobos solitarios, estos no deben exceder el 10% del total e incluso pueden no presentarse.

• Síntesis de Ideas Básicas. Una vez formados los grupos de ideas básicas, se procede a ponerle título a cada uno de ellos. Los lobos solitarios no partici-pan en esta etapa, se separan para uso posterior.

Los grupos se toman uno por uno, se leen cuidadosamente las etiquetas. Se debe resumir el propósito en una oración o frase corta, esta constituirá el título del grupo: a este proceso se le llama HYOSATSU.

El título deberá aparecer en la parte superior del grupo de ideas. (Ponerlo en etiquetas de otro color).

• Ahora deberán extenderse en una mesa todas las etiquetas finales de la etapa anterior y los lobos solitarios: deben leerse cuidadosamente los títulos y los lobos solitarios para iniciar otro proceso de agrupación.

• Este proceso se continúa hasta sentir que es imposible la reunión de gru-pos disponibles para confeccionar nuevos títulos.

3. Presentación de los Resultados

Estos se pueden presentar gráficamente como.

35


El grafico de Kawakita que es el más tradicional, se construye (se toma como punto de partida el último nivel de agrupamiento de tarjetas, luego el anterior y así sucesivamente hasta llegar al grupo de tarjetas inicial (desagrega-ción funcional en sentido inverso).

Para tal efecto la simbología usada en el grafico es la mostrada a continuación.

Figura 7. Simbología usada para Diagramas de KawakitaFuente: Ochoa Roso F. (1994).

MÉTODO KJ ACUMULATIVO: UN ENFOQUE CIENTÍFICO PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Para tener una concepción general del Método KJ en este sentido, hay que ver la figura 8 en la que se describen los pasos básicos para la solución de un problema.

Figura 8. Método KJ AcumulativoFuente: Ochoa Roso F. (1994).

36


Hay dos niveles paralelos en el proceso de solución de un problema. El primer nivel se denomina nivel de pensamiento y se refiere a las actividades mentales que ocurren a nivel de conceptualización del problema. El segundo nivel se denomina nivel de experiencia y se refiere a los eventos o acciones que ocurren en el mundo real (realidad). Y ambos niveles se incluyen en los diferentes estados o etapas del proceso de solución del problema.

ETAPAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

1ª Etapa: (Exploración) Se procede a explorar la situación del entorno del problema (medio ambiente) entre los puntos A y B

2ª Etapa: (Observación en campo) A través de la observación en campo entre los puntos B y C, se colectan todos los datos relevantes que sirvan para tener una buena aproximación a la problemática planteada.

3ª Etapa: (Formulación de hipótesis) Una vez obtenidos los datos ante-riores, se formulan o desarrollan varias hipótesis entre los puntos C y D.

4ª Etapa: (Evaluación y decisión) Retornando en este paso al nivel de pensamiento en el punto D en donde se procede a evaluar las hipótesis y de-cidir cuál de ellas adoptar.

5ª Etapa: (Interferencia) Entre los puntos D y E se infiere y revisan las hipótesis adoptadas a través de un razonamiento deductivo.

6ª Etapa: (Preparación de los experimentos) Entre los puntos E y F se visualiza y diseña un experimento para examinar las hipótesis adoptadas.

7ª Etapa: (Observación en el laboratorio) Se observan y realizan los expe-rimentos entre los puntos F y G, retornando en este punto el nivel de expe-riencia.

8ª Etapa: (Verificación) Una vez dados los resultados del experimento, se pueden verificar las hipótesis planteadas entre los puntos G y H, retornando en este punto el nivel de pensamiento.

9ª Etapa: (Conclusión) Llegando finalmente a una conclusión correcta en el punto H, en el nivel de pensamiento.

La ciencia occidental proporciona varias herramientas metodológicas como:• Inferencia.• Diseño de Experimentos.• Pruebas de hipótesis.

37


Para realizar los pasos básicos de los puntos D al H.Pero tiene grandes brechas, fallas o falta de metodología sistemática para

cubrir los pasos básicos del punto A al D, especialmente del paso del punto C al D, es decir en la formulación de hipótesis.

Existen fallas en la ciencia occidental para cubrir los pasos de:• Planteamiento del problema• Exploración• Observación en campo• Formulación de hipótesis.El Método KJ ha desarrollado un puente para cubrir esta brecha, ya que es

un método práctico para realizar el paso del punto C al D, que es la formula-ción de hipótesis, así como el planteamiento de problemas.

EL MÉTODO KJ ACUMULATIVO

Problemáticas altamente complejas y difíciles pueden ser tratadas a través de la aplicación repetida del Método KJ. El procedimiento de aplicar en repe-tidas ocasiones o en forma múltiple el Método KJ se denomina Método KJ Acumulativo

El número de veces que deberá aplicarse el Método KJ en la solución de un problema mediante este procedimiento acumulativo depende de:

• qué tan complejo y complicado es el problema• y del tiempo disponible para obtener su soluciónETAPA 0: (Introducción al problema) En esta etapa se trata y analiza

todo lo concerniente al proceso de introducción al problema. Aspectos como pueden ser:

• Conseguir información inicial acerca de él• Obtención preliminar de bibliografía referente al tema• Posible consulta previa a ciertos expertos en la materia• Etc.ETAPA 1: (Planteamiento del problema) En esta etapa se está en el nivel

de pensamiento, se tienen que explorar las ideas propias (en la mente) y dar expresión a los sentimientos o percepciones acerca de la problemática tratada, hay que recordar que en la etapa de proposición de ideas básicas, se deben de

38


proponer cualquier idea o concepto concerniente al desarrollo del problema. Estas ideas básicas son procesadas mediante las etapas de análisis y síntesis del Método KJ, para consolidar la conciencia o percepción acerca del problema.

ETAPA 2: (Comprender la condición presente) A través de la observa-ción, entrevistas y discusiones u obtención de documentos (bibliografía y es-tudios relacionados al tema) todos los datos relevantes o hechos acerca del problema son reunidos y registrados en etiquetas, procesándolos de vuelta por el Método KJ. En esta etapa no solamente se logra identificar realmente al problema, sino también se reconocen o determinan sus circunstancias tan objetivamente como sea posible.

ETAPA 3: (Alcanzar las esencias) Los puntos reales y esenciales acerca de la problemática son extractados u obtenidos a través de un diálogo entre los resultados de la segunda etapa y la experiencia personal pasada y el conoci-miento. Estos puntos extractados son de nuevo puestos en etiquetas y de vuel-ta procesados por el Método KJ. Y antes de sintetizarlos por el Método KJ, se habrá terminado una diagnosis de la problemática, alcanzándose las esencias de la misma.

EVALUAR

El problema así diagnosticado es un grupo complejo de problemas interre-lacionados. La problemática debe evaluarse como un todo para definir si se debe afrontar o no.

DECIDIR

En este punto se debe tomar la decisión si se abandona o se enfrenta la problemática.

ETAPA 4: (Diseñar el plan) Esta etapa se subdivide en dos sub etapas:1ª. Sub etapa: Se consideran las soluciones o hipótesis de trabajo para la

solución del problema. Todas las soluciones concebibles, ya sean significativas o menores, son puestas en etiquetas y de vuelta son procesadas por el Método KJ para formular o diseñar un gran plan.

2ª. Sub etapa: Las soluciones desarrolladas en la sub etapa anterior son procesadas en detalle. Y los caminos y los medios para materializarlas son cui-dadosamente elaborados.

ETAPA 5: (Concretizar el programa y calendarizarlo) Las soluciones ob-tenidas en la etapa anterior son programadas a través de cualquier método de programación y control de actividades como: CPM, PERT.

39


ETAPA 6: (Terminar el reporte final) Finalmente esas soluciones son puestas en práctica entre los puntos F y G que son las correspondientes a la acción y verificados entre los puntos G y H.

Teniéndose en el punto H la finalización o terminación del reporte final del estudio.

El cambio de actitud del propio investigador en cada etapa de la solución del problema es el aspecto más importante a ser observado en la aplicación de las seis etapas del Método KJ. Por ejemplo, en la primera etapa donde se con-solida el conocimiento del problema, la actitud deberá ser similar a la de los religiosos o artistas en la exploración a fondo de las profundidades de uno mismo; y en la segunda etapa, la actitud debe ser similar a la de los científicos enfatizando la problemática objetiva y desinteresadamente.

DOMINIO O MANEJO DEL MÉTODO (KJ)

Hasta aquí se ha explicado y delineado brevemente el Método KJ. Y como se ha podido visualizar en su método extremadamente práctico que tiene una cierta sistematización y teoría. Y aunque este método sea práctico no puede ser manejado sin una práctica rigurosa; estableciéndose que con una práctica adecuada se puede manejar bien el Método KJ y desarrollar gran habilidad en su dominio o manejo.

BENEFICIOS Y APLICACIONES DEL MÉTODO (KJ)

En resumen, el Método KJ:• Capacita para desarrollar un escenario comprensivo de una determinada

problemática tanto estructural como lógicamente.• Se puede utilizar para analizar datos complejos de diferente tipo.• No ignora los datos o ideas básicas pequeñas y ayuda a rechazar prejuicios.• Ha ayudado grandemente a la mejora y sistematización del proceso de for-

mulación de un problema (aspecto descuidado en la ciencia occidental).• Y en sentido amplio el método ha mejorado los procedimientos y técnicas

de la exploración y de la observación.El Método KJ se aplica a diversas problemáticas como:• Investigación• Invención• Innovación

40


• Planeación• Administración• Etc.El Método KJ puede ser practicado por grupos individuales o por organiza-

ciones enteras, y actualmente es reconocido como uno de los métodos más eficientes y efectivos del desarrollo corporativo.

2.2. PROCESO DE LA MEJORA CONTINUA

En la búsqueda constante de proyectar a las empresas a un nivel competiti-vo que las forje al nivel de organizaciones de manufactura de orden mundial, se debe tomar en cuenta por parte del empresario moderno el incorporar la conciencia real y el dominio de los conocimientos, lo que permitirá un mayor nivel de posibilidades para aplicarlos con mayor eficacia, entendiéndose ésta como la capacidad y habilidad para lograr determinados objetivos y metas.

Cuando estos conocimientos están debidamente organizados, se potencian las posibilidades de aplicarlos con mayor eficiencia, entendida ésta como la capacidad para alcanzar los objetivos y metas con la menor inversión de tiem-po, esfuerzos y recursos.

La eficacia conduce al crecimiento y al éxito, la eficiencia produce la renta-bilidad.

Para la aplicación de cualquier estrategia de mejora empresarial, se recomienda inicialmente la realización del diagnóstico empresarial para conocer el estado ac-tual de la organización y a partir de ahí, proyectar la mejora.

EL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

La práctica del diagnóstico en lo general no es de uso continuo, en mu-chos casos, las empresas sólo recurren a la realización de diagnósticos inte-grales de sus operaciones y estructuras, en ocasiones muy señaladas, que po-drían calificarse de extraordinarias como: la venta de la empresa, la solicitud de un financiamiento importante, el ingreso de un nuevo equipo gerencial, entre otros.

Es muy común Díaz de Santos (1995), encontrarnos que este tipo de estu-dios en muchas pequeñas y micro empresas se limitan a la determinación de una serie de números fríos, en el mayor de los casos centrados en áreas finan-cieras, si bien es cierto que son útiles para detectar las fallas o deficiencias que muestra la organización.

41


Sin embargo a este nivel de análisis no son capaces de suministrar a la em-presa la información y los análisis que necesitan para plantear, desde el punto de vista estratégico, el cual debe ser el futuro de la empresa a corto, mediano y largo plazo.

Es recomendable que la realización del diagnóstico no constituya solamente una radiografía estática de lo que sucedió y está sucediendo en la organización.

Por lo que se recomienda la realización eficiente del diagnóstico, ésta debe cumplir como mínimo tres elementos fundamentales:

• Debe desarrollarse periódicamente (no ocasional ni extraordinario)• Deberá incluir todas las áreas de la empresa• Deberá ser realizado siguiendo un enfoque estratégicoDe acuerdo a González Santoyo F. (1997), se establece que el diagnóstico

que se realice en la empresa debe suministrar a los empresarios y directivos la información y los análisis que necesitan para plantear, desde el punto de vista estratégico, cuál debe ser el futuro de la empresa a corto, mediano y largo plazo.

Así mismo se establece que, para llevar a cabo ese proceso, de una forma más eficaz y práctica, los empresarios y directivos disponen de un conjunto de conceptos, modelos e instrumentos de análisis que se aplican en cada una de las fases del estudio, por lo que para aplicar el proceso con fines estratégicos se debe prever la ejecución de las etapas:

• Análisis de fortalezas y debilidades de la empresa• Incorporación del concepto de ventaja competitiva• El concepto de los vacíos de planeación: incorporación del análisis FODA• La estrategia básica• Los factores clave para el éxito• El sistema de informaciónCon la realización del estudio del diagnóstico de la empresa, es posible ha-

cer eficientemente el diseño del plan estratégico, con el que la organización proyectará su transformación hacia el logro eficiente de sus objetivos.

Hoy día, la micro, pequeña y mediana empresa de la mayoría de los países del 3er. mundo, ante una economía globalizada que implica una apertura comercial, no están respondiendo con un nivel de competitividad aceptable, lo que las hace vulnerables en los mercados ante empresas que presentan me-jores tecnologías.

42


Los procesos de mejoras empresariales son diversos, actualmente se han centrado en la aplicación de la Reingeniería, la cual busca realizar mejoras radicales en los sistemas y por otro lado se tiene la Mejora Continua, la cual ofrece mejoras incrementales en unidad de tiempo, y foco central de este tra-bajo. Gráficamente estas estrategias son mostradas como:

Figura 9. Proceso de Cambio EmpresarialFuente: Elaboración propia.

Esto implica realizar un proceso transformador que puede ser apoyado en el proceso conceptual planteado en García Saldaña G. (1993), como etapas de la calidad y la organización, como se muestra en la figura mostrada a conti-nuación.

En esta apreciación, se muestra en un primer nivel, cuando el nivel de re-sultados se cumplen o están por arriba (+), ó bien, cuando no se satisfacen o están por abajo (-). En un segundo nivel se muestran los niveles en los que es necesario apoyar o proyectar a la empresa, como lo son: detección, corrección, control y mejora continua.

En un tercer nivel, se representa el desarrollo de las organizaciones en tres fases, establecidas como: reactiva, preventiva y proactiva.

El objetivo de este modelo es sensibilizar, que los resultados y la forma de actuar de una organización en las actividades del día a día, dependen de las habilidades y capacidades de la organización misma. Mientras no haya una determinación formal y estructurada para desarrollarla, no podrá aspirarse seriamente a niveles de excelencia como la mejora continua y la innovación.

43


Figura 10. Desarrollo de la OrganizaciónFuente: García Saldaña G. (1993).

Sin embargo, ante la urgente necesidad de aumentar la competitividad de los negocios de las corporaciones, es necesario realizar las tareas de identifica-ción de las áreas de mejora, priorizarlas según su impacto, atacarlas con la metodología de los Proyectos de Mejora Continua (PMC’s).

Los objetivos del programa Proyectos de Mejora Continua son: la concien-tización de la importancia de ser competitivos a fin de permanecer con éxito en los mercados mundiales, conocer la metodología de los PMC’s como una herramienta que permita solucionar problemáticas complejas a través de la detección de áreas de oportunidad y de mejora, aprender a integrar los equi-pos para los PMC’s y a decidir cuándo deben ser usados, comprender cómo se identifican e implementar los PMC’s.

La incorporación de los PMC’s en el proceso operativo de la empresa es la de posicionarla como una de clase mundial, éstas se caracterizan por mante-nerse en un proceso de permanente aprendizaje: están en busca de nuevos conocimientos, se preocupan por transmitirlos a todas las áreas y niveles de la empresa y se aseguran de su utilización práctica. Además estas deben buscar ser una organización que aprenda a través de ser más flexible, adaptable, cam-biante, interactiva, innovadora, tipo red.

Desarrollar líderes que alcancen el poder de decisión necesario para lograr sus objetivos: en todas las áreas y niveles de la organización, con responsabili-dades y compromisos concretos, apoyados en equipos interdisciplinarios.

44


Así mismo, se tiene que una empresa de clase mundial es aquella que llega a cubrir las necesidades de su mercado a través de la innovación de su tecno-logía y de sus sistemas de manufactura, llevando a cabo sus mejores prácticas administrativas.

2.2.1. Metodología de proyectos de Mejora Continua

Dicha metodología esta sustentada en la aplicación de Proyectos de Mejora Continua (PMC´s). Los PMC’s, son proyectos que ayudan a mejorar el resul-tado global de la empresa, así mismo, son un sistema de trabajo que sirve para capitalizar áreas de mejora y resolver problemáticas complejas en la organiza-ción, son una metodología que nos ayuda a identificar los elementos clave necesarios para lograr y exceder objetivos concretos.

Representan un cambio en la forma de hacer las cosas: haciendo a la orga-nización más activa, flexible y adaptable; detectando múltiples líderes de di-versas áreas y niveles reconocibles por toda la organización, a quienes se les da poder de decisión. Implican un cambio formal en el cual cada líder tiene la autoridad y responsabilidad necesarias para el cumplimiento de los proyectos asignados.

Los PMC’s toman como principios básicos los siguientes:• Lo que no se mide no se puede mejorar.• La resolución de grandes proyectos implica llevarlos a un nivel manejable

(metas de mejora), que permita dominar los elementos del problema a través de sus PMC’s.

• Los flujos reales en una organización se mueven por procesos y no por funciones.

• Las áreas de oportunidad rara vez se encuentran aisladas en un solo depar-tamento organizacional, más bien se encuentran distribuidas y con in-fluencia en varios departamentos.

• La forma más efectiva de aprovechar las áreas de oportunidad es aprove-char los conocimientos de varios especialistas.

• Las organizaciones exitosas documentan sus experiencias y transmiten el aprendizaje a las demás áreas.

• La metodología de los PMC’s implica una disciplina que incluye (análisis rigurosos, establecimiento de fechas, cumplimiento de compromisos).

45


Las principales características atribuibles a los PMC’s son:• Meta concreta: implica tener claros los logros a alcanzar, se tiene muy

claro de donde se parte y a dónde se quiere llegar.• Tiempo determinado: se debe estimar adecuadamente así como las activi-

dades específicas a desarrollar.• Medición: sirve para corregir el rumbo cuando sea necesario y para cono-

cer al final si se cumplió con los objetivos.• Retorno económico: se debe tener claro el beneficio económico a obtener.• Marco estratégico: se deberá apegar a las estrategias corporativas, dando

satisfacción al cliente.• Equipo: cuando sea necesario se contará con un equipo interdisciplinario.• Estructura: se deberá presentar en un formato especial que incluya todas

las características anteriores.De lo anterior se espera que a través de los PMC’s se busca: alcanzar una

meta concreta, mediante un equipo de trabajo, muchas veces inter-funcional, contando con una estructura y medición específicos, con un principio y final claramente determinados, en términos de resultados y de tiempo.

Algunos ejemplos de tipos de metas a alcanzar, por medio de los PMC’s son: reducción de costos, desarrollo de nuevos productos, apertura de nuevos productos, cambios en procesos productivos, desarrollos tecnológicos, finan-ciamientos.

Mientras que algunos ejemplos de responsabilidades funcionales son los siguientes: abasto de materia prima para las áreas de compra; reclutamiento y selección para recursos humanos; contabilidad de los negocios para la gerencia de finanzas; la venta de los productos para las áreas comerciales; operación de los equipos para la gerencia de operaciones.

EL PROCESO DE LOS PMC’s

El proceso de los PMC’s inicia con la identificación de las áreas de oportu-nidad o mejora, las cuales inician una vez definidas las estrategias y los objeti-vos generales del negocio, este se muestra como:

46


Figura 11. Proceso del Plan de Mejora ContinuaFuente: González S. F. et. al (2003).

En � se realizará el diagnóstico para la mejora, se detectan las áreas de oportunidad para la mejora, se definen las metas específicas, se especifican los PMC’s.

En � se designa al líder de proyecto, se definen los integrantes del equipo.En � se definen los elementos base de implantación, se desarrollan las ac-

tividades, se documentan los resultados, se implantan los resultados.El formato de los PMC’s se recomienda que como mínimo deberá tener:• Nombre de la unidad organizacional• Nombre del proyecto• Nombre del líder• Nombre de los integrantes del equipo• Metas• Beneficios• Inversión requerida• Actividades

47


• Fechas• Categorías (según beneficio)La aplicación eficiente de la metodología planteada en el presente trabajo,

bajo el contexto de la estructura operativa del plan estratégico, posicionará a la organización en el mediano plazo como una de manufactura de orden mundial.

2.3. REINGENIERÍA

El estudio de la reingeniería de acuerdo con González S.F. et. al. (2003), es hacer correctamente lo correcto apoyados en una planeación de la empresa impecable y de la incorporación de la Calidad en todos los niveles en la em-presa.

La filosofía base que de acuerdo con el citado autor debe considerarse es mostrado en la figura 12, en la que se toma como fundamento para el cambio empresarial, orientado al posicionamiento como una empresa de clase mun-dial es la filosofía para el cambio y la incorporación de valores humanos a la actuación y educación del recurso humano que conforma la empresa.

Esto apoyado en las diferentes metodologías de teoría de sistemas que per-mitan identificar, analizar y resolver problemas con metodologías de Soft Sys-tems (sistemas suaves) orientados a la realización de análisis cualitativos y a partir de ellos incorporar metodologías Hard Systems (sistemas duros) que son metodologías de análisis que permiten obtener indicadores numéricos de comportamiento de ciertas variables de interés en el manejo empresarial.

De igual forma es requerido el trabajo en equipo y la creación de una cul-tura empresarial. Apoyados fuertemente en la administración de procesos.

Todas las prácticas administrativas citadas anteriormente dan el paso a poder aplicar eficaz y eficientemente los diferentes modelos de calidad exis-tentes para el diseño, la certificación y acreditación de procesos y de esta forma apoyados en proyectos de mejora continua en todo el horizonte de planeación considerado (largo plazo) para el logro de la transformación em-presarial, esto hace posible el cambio radical de la organización conocido como reingeniería.

48


Figura 12. Filosofía BaseFuente: González Santoyo F. et. al (2011).

La Reingeniería establece como metas de cambio base la racionalización de las operaciones, la reducción de costos, la mejora de la calidad, el incremento de la rentabilidad, la eficiente orientación al cliente, la fusión de empresas (alianzas estratégicas).

De acuerdo con Hamer y Champy (1990) para su estudio toma como refe-rencia las palabras clave siguientes: Fundamental, Radical, Espectacular, Proceso, es fundamental, lo que deberá dar respuesta a las siguientes interro-gantes: ¿por qué hacemos lo que estamos haciendo?, ¿por qué lo hacemos de esta forma?, ¿cómo podemos hacerlo mejor?. Es radical porque implica rein-ventar el negocio. Es espectacular, debido a que la Reingeniería no es cuestión de mejoras marginales o incrementales, sino de dar saltos gigantescos en ren-dimiento (desechar lo viejo y no funcional y cambiarlo por algo nuevo).

Proceso: El proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.

Los errores más grandes que se tienen al implantar la Reingeniería son:1. Desconocimiento de los fundamentos de la Reingeniería, sus alcances y

compromiso antes de embarcarse en un proyecto de este tipo.2. Hacer Reingeniería de las estructuras, no de los procesos 3. Tratar de hacer un análisis detallado de los procedimientos actuales, en

lugar de entender la operación de los procesos.4. Ausencia de un sólido liderazgo.

49


5. Intentar implantar un nuevo modelo sin hacer pruebas piloto. 6. Tardar demasiado en obtener los primeros resultados 7. Ausencia de un enfoque integral.8. Olvidarse de la gente.El rediseño del proceso de negocios implica tener mejoras en los procesos,

hacer una reducción de costos, establecer e incorporar puntos de innovación radical, reescribir las reglas, de tal forma que se llegue a ser el mejor de su clase. El proceso de reingeniería en su aplicación práctica se recomienda incorpore:

1. Diagnóstico 2. Educación en Reingeniería 3. Integración del equipo de trabajo 4. Identificación de demandas del cliente 5. Medición de la situación actual 6. Rediseño general del proceso 7. Rediseño detallado del proceso 8. Prueba piloto 9. Implantación de la Reingeniería 10. Monitoreo y mejora.La dinámica de implantación se lleva a cabo como se muestra en la figura 13.

Figura 13. Proceso de ReingenieríaFuente: González Santoyo F. et. al (2003).

50


2.4. PROPUESTA METODOLÓGICA PARA LA MEJORA

El proceso de transformación organizacional y de decisiones plantea múlti-ples preguntas tales como:

Cómo pueden introducirse nuevas estructuras organizacionales y de admi-nistración?, ¿Cómo puede utilizar la administración los instrumentos moder-nos de dirección y control?, ¿Puede organizarse la administración por áreas de actividad?, ¿Es posible establecer una mayor relación entre política de retribu-ciones y prestaciones de los recursos humanos?, ¿Cómo se puede conseguir que la administración se convierta en una administración dinámica que intro-duzca permanentemente procesos de mejora?. Estos y otros elementos preci-san de una respuesta tanto de los nuevos diseños como de la viabilidad de su implantación.

Hoy día las organizaciones deberán tomar como base el desarrollo de una alta competitividad en los mercados globales, en la que juegan un papel clave las áreas de conocimiento de la Teoría de la Calidad, Mejora Continua, Re-ingeniería y Benchmarking. La alta administración deberá impulsar su capa-cidad para reducir los costos unitarios, por un lado, y generar, por otro, una fuerte capacidad de innovación empresarial, teniendo presente como ele-mentos clave de una empresa competitiva las economías de escala y de dife-renciación.

La disminución de costos relacionados con la organización y gestión inter-na, así como los relacionados con el cliente y la coordinación externa, son la base para conseguir una disminución significativa en la corporación y hacerla más competitiva desde esta perspectiva.

Una nueva concepción corporativa de la organización debe percibirse como un conjunto de personas (Recursos Humanos) que disponen de un sistema de valores, lo que representa la “cultura corporativa” de los recursos humanos. Al mismo tiempo, la institución deberá definir el espacio de valores dentro del cual considera que debe realizar su diseño organizacional, con el fin de facili-tar las bases para la generación del “capital de confianza”. Esto implica que hay que pasar de considerar a la institución como un ente “contractual” a una concepción de valores que son los que generan las condiciones de una diná-mica organizacional, por un lado, y crea satisfacción en el trabajo por el otro. La integración de la persona solamente se logra con la dimensión corporativa de la institución, lo cual cumpliría con los postulados de A. Maslow y que nos llevaría al incremento de productividad de la empresa.

51


ELEMENTOS BASE DE NUEVOS DISEÑOS OPERATIVOS

• Existencia de una filosofía en la corporación, de búsqueda de ser una em-presa de manufactura de orden mundial, y la integración de la persona.

• La concepción de la organización en procesos y no en funciones, con la respectiva integración de las personas en los procesos y valorando su con-tribución a los mismos.

• Incorporación de condiciones de flexibilidad y de una rápida adaptación al cambio.

Las empresas deben tender hacia los procesos de una alta descentralización, y pasar de estructuras organizacionales rígidas, dirigirse hacia estructuras di-námicas de organización orientadas a los procesos con el fin de reducir los costos de coordinación con sus “clientes”. Esto es posible realizarlo a través de los valores de las personas, de los correspondientes cambios del comporta-miento, por un lado, y de la tecnología de información, por el otro.

La propuesta puede resumirse a través de la figura 14, en la que se muestra la estrategia de cómo lograr la competitividad. En ella se consideran como elementos protagonistas los Mercados Globales, el Diagnóstico, la Mejora Continua, la Reingeniería y, como protagonista principal, el Benchmarking.

Como elemento de aplicación se tiene la empresa “w” del sector de la eco-nomía “k” que desea verificar su nivel de competitividad. Inicialmente se diagnostica el estado de la misma, y se recurre al Benchmarking para verificar su ubicación en los mercados; en caso de ser baja, se requiere elevar su com-petitividad, por lo que se deberá buscar una Mejora Continua, la cual puede ser en el corto plazo (t0 + i) con mejoras incrementales con un costo módico, o bien a largo plazo en un periodo (tn) a través de la Reingeniería con costos más elevados que el caso anterior. En ambos casos se consulta al Benchmarking, y una vez que se ha logrado el nivel competitivo deseado y la empresa “w” es altamente rentable, para todo tiempo (tn + i) se deberá aplicar la Mejora Con-tinua para mantener a la empresa como una de manufactura de orden mun-dial en todo tiempo.

52


Figura 14. Estrategia de CompetitividadFuente: González Santoyo F. et. al (2011).

De lo anterior se concluye que como estrategia para mantener la empresa como una de manufactura de orden mundial, se requiere apoyarse fuertemen-te en el cumplimiento de los estándares de calidad, ISO, la aplicación de los procesos de Mejora Continua, Reingeniería, apoyados fuertemente en el Ben-chmarking como un elemento de decisión para orientar la política operativa y lograr su alta competitividad en los mercados mundiales.

53

CAPÍTULO 3

TEORÍA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

3.1. ELEMENTOS BÁSICOS

De acuerdo a las diferentes filosofías de la calidad esta, está integrada por tres características básicas que son tomadas en consideración para su estudio y un mejor entendimiento, las mismas son mostradas a continuación:

Figura 15. Características de la CalidadFuente: Elaboración propia

La calidad total para su estudio toma como base y en consideración los conceptos descritos a continuación:

Calidad de diseño. Aquí se determina el que producto y/o servicio produ-cir y cómo hacerlo. Así como los materiales que se utilizaran en su realización y los procedimientos para realizarlos. La calidad de diseño es básicamente la adecuación del producto y/o servicio a las necesidades y requerimientos del consumidor.

Calidad de conformancia. Esto se refiere básicamente al grado en que el producto o servicio cumple con los estándares o normas establecidas de cali-

54


dad. En este concepto la frase de “hacer las cosas bien a la primera vez” queda perfectamente, ya que esta calidad de conformancia se enfoca a la manera de hacer las cosas; con los materiales correctos, maquinaria y equipo en buen estado, personal capacitado y motivado, entre otros conceptos.

Calidad de vida del trabajador. Tenemos que darles a los trabajadores de todos los niveles un clima organizacional óptimo, ya que de eso depende el buen desempeño de los trabajadores. De esta manera tenemos como resultado.

De lo anterior se establece que la:CT = CD + CC + CVT

Dónde:CT = calidad totalCD = calidad de diseñoCC = calidad de conformanciaCVT = calidad de vida del trabajador.

3.2. AUTORES REFERENTES EN LA CALIDAD

3.2.1. Joseph M. Juran Juran

Enfatiza que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.

Entre las aportaciones más importantes es que algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como “adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la calidad, control de cali-dad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol” y la “secuencia univer-sal de mejoramiento”.

La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será de-terminada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el fabricante.

La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesi-dades del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado, para definir las características del producto y las necesidades del cliente.

La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el pro-ducto o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las

55

CAPITULO 3TEORÍA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.

La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y su vida útil. Si usamos un artículo y falla a la semana entonces este no será disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El artículo debe de servir de manera continua al usuario.

El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar altamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensación de que está en buenas manos.

LA TRILOGIA DE LA CALIDAD

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según Juran:

• Control de Calidad.• Mejora de nivel o cambio significativo.• Planeación de la calidad.Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando

el proceso es nuevo, con las de planeación.Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero

tenerlo bajo control.Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso

para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes.

Acciones de planeación de calidad: Aquí se trabaja para integrar todos los cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normal-mente llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.

LA PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

El flujo para la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:1. Hay que identificar quién es el cliente.2. Determinar sus necesidades (de los clientes).

56


3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.7. Optimizar dicho proceso.8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones nor-

males de operación.9. Transferir el proceso de operación.

AUTOCONTROL

Deming y Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la administración y no de sus trabajadores, por-que son los administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan un sistema de autocontrol.

SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO

Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario. 2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar

una mejora. 3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos reque-

ridos, para tener una acción eficaz. 4. Analizar el comportamiento actual. 5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla. 6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora. 7. Por último, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos

niveles de desempeño.

3.2.2. Armand V. Feigenbaum

Se considera el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de produc-ción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iníciales y no cuando ya está todo hecho.

57


APORTACIONES DE FEIGENBAUM.

Control total de calidad

Sostiene que los métodos individuales son parte de un exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

a. Definir las características de calidad que son importantes. b. Establecer estándares. c. Actuar cuando los estándares se exceden. d. Mejorar los estándares de calidad. Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores

que afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como: a. Control de nuevos diseños. b. Control de recepción de materiales. c. Control del producto. d. Estudios especiales de proceso. Es así como se considera al control total de calidad como un proveedor de

estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razón las empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles más altos has-ta los más bajos, porque están convencidos que solo con la ayuda de todos, se puede lograr esto.

3.2.3. Phillip B. Crosby

El desarrollo de una cultura de calidad en la organización.Afirma que “la calidad no cuesta es gratis” y “cero defectos”.

Él, implementa la palabra de la prevención como una palabra clave en la definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisio-nes. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto está preparando al personal a fallar, así que “hay que prevenir y no corregir”.

58


Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:

1. Participación y actitud de la administración. 2. Administración profesional de la calidad. 3. Programas originales. 4. Reconocimiento. Participación y actitud de la administración.

La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implemen-tar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma res-ponsabilidad en cuanto a la actitud, este no se verá motivado.

Administración profesional de la calidad.

Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta mane-ra todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma manera cada programa de calidad.

Programas originales.

Aquí tienen cabida los 12 pasos de Crosby, también conocidos como los 12 pasos de la administración de la calidad.

1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad. 2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC) 3. Capacitar al personal en el tema de la calidad. 4. Establecer mediciones de calidad. 5. Revisar los costos de calidad. 6. Crear conciencia sobre la calidad. 7. Tomar acciones correctivas. 8. Planificar el “día cero defectos”. 9. Festejar el día de los cero defectos. 10. Establecer metas. 11. Eliminar las causas del error. 12. Dar reconocimiento.

59


Reconocimiento

Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad.

3.2.4. Kaoru Ishikawa

Se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos calidad.

APORTACIONES DE ISHIKAWA

Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísti-cos y los círculos de calidad prácticos para la industria. Prácticamente su tra-bajo se basa en la captación, ordenamiento y procesamiento de datos para hacer un mejor control estadístico del proceso.

Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa - efecto que lleva también su nombre (o de pescado).

El diagrama causa - efecto es utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción.

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA

De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una caracte-rística muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos di-rectivos hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico.

El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponer-se y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. y los efectos que causa son:

1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. 2. Los productos son más confiables. 3. Los costos bajan. 4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar

programas más racionales. 5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.

60


6. Se establece una técnica mejorada. 7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas. 8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales. 9. Crecen las ventas. 10. Los departamentos mejoran su relación entre ellos. 11. Se disminuye la cantidad de reportes falsos. 12. Se discute en un ambiente de madurez y democracia. 13. Las juntas son más tranquilas y calmadas. 14. Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones. 15. Las relaciones humanas mejoran.

CÍRCULOS DE CALIDAD

La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la empresa de que se trate.

Las metas de los Círculos de Calidad son: 1. Que la empresa se desarrolle y mejore. 2. Contribuir a que los trabajadores se sientan satisfechos mediante talleres,

y respetar las relaciones humanas. 3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su poten-

cial. Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad

estadístico, aprendían a estandarizar la operación y lograr resultados. Se les enseñaban siete herramientas a todos:

1. La Gráfica de Pareto. 2. El diagrama de causa-efecto. 3. La estratificación. 4. La hoja de verificación. 5. El histograma. 6. El diagrama de dispersión. 7. La Gráfica de Control de Shewhart. Diagrama de Pareto: Los diagramas de Pareto están entre las técnicas grá-

ficas de uso más común. La gente suele hablar de “aplicar Pareto” o dice “Pa-

61


retémoslo”. Este diagrama se usa para determinar las prioridades. El Pareto se describe a veces como una forma de separar los “pocos vitales” de los “muchos triviales”.

Diagrama de causa y efecto: También conocido como espina de pescado por su forma, o diagrama de Ishikawa, en honor a Kaoru Ishikawa, se usan en tempestad de ideas a fin de examinar los factores que puedan influir en deter-minada situación. Es una situación, condición, o evento deseable o no desea-ble producido por un sistema de causa.

Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro ca-tegorías básicas: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria.

1. El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discu-sión y los unos aprenden de los otros.

2. Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que está en discusión, redu-ciendo las quejas y las discusiones que no vienen al caso.

3. Da por resultado una búsqueda activa de la causa. 4. Con frecuencia deben recopilarse datos. 5. Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea

el diagrama, tanto más especializados serán los trabajadores con respecto al proceso.

6. ¿Se puede emplear para cualquier problema? Histograma (diagramas de distribución de frecuencias): Un histograma

se usa para medir la frecuencia con que ocurre algo. En un histograma se pue-de apreciar una curva bien definida.

Diagrama de dispersión: Un diagrama de dispersión es un método para representar en forma gráfica la relación entre dos variables. En un diagrama de dispersión las dos variables muestran una relación clara.

Gráficos de control: Se refiere con frecuencia la necesidad de usar gráficos de control para analizar los procesos. Evitar que la gente persiga las causas los gráficos de control son fáciles de emplear, y ciertamente no están más allá de la capacidad de la mayoría de los trabajadores. Pero en ocasiones aun los ex-pertos encuentran que son extremadamente difíciles de interpretar.

Un gráfico de control es simplemente un gráfico de proceso con límites superiores e inferiores estadísticamente determinados, trazados a uno u otro lado del promedio del proceso. El límite superior de control y el límite infe-rior de control quedan determinados al permitir que un proceso estable siga

62


su marcha sin interferencia externa y al analizar luego los resultados usando una fórmula matemática.

Los gráficos de control vienen en dos amplias categorías, y su empleo de-pende de la naturaleza de los datos. La una es para datos que pueden ser me-didos: longitud, temperatura, volumen, presión, voltaje. La otra es para datos que no son medibles, y que en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos, errores tipográficos, artículos mal rotulados. Los gráficos de con-trol muestran gráficamente que hay variabilidad en todo proceso.

Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre está dispuesta a escuchar y dialogar.

Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han te-nido en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesi-dades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.

3.2.5. Genichi Taguchi

Toma en consideración que, El control de calidad se hace desde la etapa del diseño del producto.

Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

APORTACIÓN DE TAGUCHI

Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de cali-dad, para así lograr la satisfacción del cliente.

DISEÑO ROBUSTO

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra op-ción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en

63


las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la po-sibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, porque a la vez que gastamos en excedernos en las caracte-rísticas que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI

Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad.

Para poder revaluar está perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempe-ño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

3.2.6. Shigeo Shingo

Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria ja-ponesa, incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taiichi Ohno, desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de pro-ducción de Toyota”

En cierta compañía, Shigo fue responsable de reducir el tiempo de ensam-ble de cascos de cuatro meses a dos meses.

Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la ad-ministración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prue-ba de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes empresas automotrices a cargo de Shingo.

APORTACIONES DE SHINGO

“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”.Estos sistemas tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no

solo es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “jus-to a tiempo”.

64


Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”: • Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en

que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas. • Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdi-

cios y otros materiales consumibles quedan también en ceros. • El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene nece-

sidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. • Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se

obliga a trabajar sin errores.

3.2.7. Poka - YokeEste también conocido como a prueba de errores, o como “cero defectos”. Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso,

este se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningún defecto.

Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la limpieza, porque es más difícil trabajar bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y ordenado.

Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke, estos se pueden poner en práctica en diferentes niveles.

Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les in-forma cuando su trabajo está mal, casi no reciben información, y solo se esta-blecen estándares que ellos deben de seguir.

Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeño es necesario.

Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estándares y métodos para que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una lista de defectos que pudieran surgir.

Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.

65


Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiem-po que tarda un trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.

Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se repitan.

Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.

3.2.8. Jan Carlzon

Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.

APORTACIONES DE CARLZON

Momentos de la verdad.Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo

un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios.

Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organiza-ción tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio.

La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impre-sión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilida-des que tenga el empleado, para con el cliente.

La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.

Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.

No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.

66


LA PIRÁMIDE INVERTIDA

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente.

Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían ocultos.

A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los demás, por eso el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

3.2.9. Eduard Deming

Demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y productos rechazados, el costo de retrabajar dos o más veces los productos para eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes por las fallas en los mismos.

Deming hizo una comparación entre los costos de los esfuerzos que repre-sentaba el aplicar los principios de control de calidad y demostró que cual-quier empresa podía obtener el doble de utilidades, si administraba correcta-mente y reduciendo las perdidas denominadas “costos de calidad “.

APORTACIONES DE DEMING

Deming destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la administración de calidad; y motivo a que los administradores se basa-ran más en los controles estadísticos para tomar decisiones y no tener tanto control en los procesos; promovió el cambio planeado y sistemático a través del circulo de Shewhart, que la gente acabó por llamar círculo de Deming. También rediseño los trabajos y los métodos de supervisión para devolver al trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorar su ca-pacidad para participar en el cambio.

67


CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO

El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual podemos entender los procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y cuáles son las causas de su variación.

RETRASO EN LA LLEGADA

El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender “lo que las maquinas dicen “.

Cuando es posible predecir estadísticamente en que rango se presentará la variación de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para po-der cumplir con la calidad que demandan los clientes.

EL CÍRCULO DE DEMING O CÍRCULO DE CALIDAD DE SHEWHART

El círculo de calidad consiste en 4 etapas:

1. PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visión de la meta que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determi-nado. Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situación actual en que nos encontramos y las áreas que son necesario mejorarlas definiendo su problemática y el impacto que puedan tener en su vida.Después se desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar un punto.Y por último se establece un plan de trabajo en el que probaremos la teoría de solución.

2. HACER. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido an-teriormente, junto con algún control para vigilar que el plan se este lle-vando a cabo según lo planeado. Para poder llevar a cabo el control, existen varios métodos como la gráfica de Gantt en la que podemos me-dir las tareas y el tiempo.

3. VERIFICAR. En esta verificación, se comparan los resultados planeados con los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se establece un indica-dor de medición, porque lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma sistemática.

68


El mejor de los ejemplos puede ser un deportista que entrena para califi-car a las olimpiadas, a él se le pone a competir semanalmente con rivales de su mismo nivel, y aquí es cuando puede verificar si en verdad está logrando aumentar su rendimiento.

4. ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Porque si al verificar los resultados, se logro lo que teníamos planeado entonces se sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una verificación nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, enton-ces hay que actuar rápidamente y corregir la teoría de solución y estable-cer nuevo plan de trabajo.

El Círculo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo esta-bleciendo, y no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemática.

EL MÉTODO GERENCIAL DEMING

Los 14 puntos de Deming

Los 14 puntos pueden ser utilizados en cualquier tipo de industria o empre-sa, ya sea chica, mediana o grande, en la escuela, en la casa o simplemente en la vida diaria.

Los catorce puntos de la filosofía de Deming son:1.- Crear constancia de propósito. Esto es para mejorar productos o servi-

cios. Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto, mediano o largo plazo, esto lo haremos mediante:

a. la innovación • Crear nuevos productos y/o servicios. • Crear nuevas tecnologías. • Desarrollar nuevos procesos materiales.

b. La investigación y educación. c. La mejora del diseño de los productos y servicios pero con un enfoque

dirigido al cliente. d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado. 2.- Adoptar la nueva filosofía. Para poder entrar a la nueva era económica,

estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empre-

69


sas que vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compa-ñía su permanencia en el mercado.Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corre-gir un error, que producir un artículo nuevo.Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta gerencia puede lograrlo.

3.- Terminar con la dependencia de la inspección. Con una cultura de inspeccionar el 100 % de la producción, reconoce que en el proceso no se pueden hacer todas las cosas correctamente.La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y comprobar medidas preventivas.

4.- Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios. No se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la confiabilidad de los productos.No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la calidad por la que se está comprando. Pero si continuamos con la costumbre de comprar productos por su precio, muchas veces nos encontraremos con muy baja calidad, y alto costo, como dicen, lo barato sale caro. Por esta misma razón se deben de minimizar los costos totales y desarrollar pro-veedores para cada artículo.

5.- Mejorar el sistema de producción y de servicios. Esto debe hacerse de una forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y pro-ductividad, y así mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos. Esta mejora está en manos de la alta administración y aunque los traba-jadores también tienen una aportación con su trabajo, por lo general es muy limitada. Por esto la administración debe de buscar a expertos en la materia para imponer la mejora continua como una cultura de trabajo.

6.- Entrenamiento del trabajo. Actualmente es muy común encontrarse con trabajadores entrenados de una manera empobrecida, o en el peor de los casos sin entrenamiento alguno. Antes se pensaba que el entrena-miento solo dependía de los conocimientos que los maestros transmi-tían a sus aprendices. Así que para adoptar la nueva filosofía se deben hacer cambios muy amplios, para empezar apoyando el entrenamiento

70


en métodos estadísticos que permitan decidir cuándo es completo y cuándo no.Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es que no se han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo es. Porque este estándar solo se ligaba con la ne-cesidad del supervisor de obtener determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos.

7.- Adoptar e instituir el liderazgo. Una de las funciones que se confun-dían en la administración era la de supervisión, que por lo general se tomaba como una excesiva vigilancia que no aportaba nada positivo al trabajador sino no todo lo contrario. La supervisión es responsabilidad de la administración y debe de eliminar las barreras que le impidan al trabajador desarrollar sus actividades con orgullo.El supervisor debe ser un una persona que guíe a los trabajadores en sus tareas diarias, e informar a la alta administración de las condiciones de trabajo que se deban de mejorar, los equipos que necesiten de manteni-miento, las herramientas faltantes, etc.

8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante porque es uno de los principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido a que mu-chos de los ocupantes de puestos administrativos no tienen muy claro su trabajo, y no saben que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a consultar a alguien que tal vez los pueda orientar, para saber qué es lo que se puede hacer y que no, debemos de informarlos acerca de las condiciones que dañan la calidad y la produc-tividad.

Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por miedo a poner en realidad cuantos defectos tuvo la producción.

El miedo irá desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los gerentes se vuelvan un apoyo para sus trabajadores e inspiren confianza en ellos.

9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber qué es lo que afecta a un departamento, por ejemplo el departamento de ventas, de producción de recursos humanos, el de producción debe saber que es lo que baja las ventas y de qué manera interfiere con los demás departa-mentos, hay que cambiar la mentalidad de que solo hacen las cosas be-

71


neficiando a su propio departamento sin pensar que tal vez dejaran com-plicaciones para los demás departamentos, sin pensar que todos forman parte de la empresa u organización de que se esté hablando.

Existe tal desconocimiento entre departamentos como enseguida se muestra: • Cada departamento hace las cosas muy bien para sí mismo. • La prioridad por producir más nos hace omitir detalles que otros deberán

resolver. • La administración complica las cosas cuando hace cambios de último

momento. Todo lo anterior tiene como factor común una excesiva falta de comunica-

ción y de trabajo en equipo, lo cual repercute de manera importante en la producción, en los costos, y en la calidad.

10.- Eliminar slogans. Es muy importante eliminar todo tipo de slogans que impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin pro-poner como lograrlo, porque esto solo presiona a los trabajadores a lograrlo y los mantiene en un estrés continuo porque realmente no podrán nunca cumplirlos. No se necesita exhortar a los trabajadores a mejorar el trabajo, lo que se requiere es una guía que sirva para llevar esto a cabo.Se recomienda que la administración asuma su responsabilidad, tal vez publicando carteles en donde diga que con enormes esfuerzos están tra-tando de mejorar los sistemas y así aumentar la calidad, y los trabajadores se sentirán apoyados de cierta forma para alcanzar las metas propuestas.El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos negativos que positivos.

11.- Eliminar estándares. Normalmente estos estándares y metas numéri-cas vienen a sustituir al liderazgo. Este tipo de metas, vienen a pedir solo una cierta cantidad de productos sin importar la calidad de ellos. Los estándares sólo aseguraran que la compañía obtendrá su número ya especificado de artículos defectuosos y desperdicios pero esto de nada nos servirá, por que reflejara la incapacidad de entender y pro-porcionar una supervisión apropiada.

12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al trabajador. Un trabajador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino está en-terado cuando está bien y cuando no.

72


Las causas de esto pueden ser: • Los inspectores que no saben cuando el trabajo hizo bien sus activi-

dades y cuando no. • Tal vez los instrumentos y la calibración no sirvan. • Que los supervisores lo presionen por la cantidad y no temen en

cuenta la calidad de su trabajo. • El material defectuoso. • Corregir errores de pasos anteriores. • Se cumple con las cuotas establecidas. • Y por último, las maquinas descompuestas o con algún desajuste. Estas pueden ser las barreras más importantes que impiden a la empre-sa reducir costos, y evitan que el trabajador sienta orgullo por su traba-jo. Y esta solo en manos de la administración corregirlas.

13.- Instituir un activo programa de educación. Es necesario capacitar al personal en cuanto al uso de las estadísticas, para poder incorporar al-gunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el con-trol diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos los niveles.

14.- Implicar a todo el personal en la transformación. La administración necesitará la orientación de algún experto, pero este no asumirá la res-ponsabilidad que le compete a la administración.Este experto deberá encargarse de preparar a maestros e instructores en las estadísticas, pero más importante será que junto con algún estadís-tico de la misma compañía desarrollen una estructura de calidad, que no necesite de su presencia para poder funcionar.El analizar las diferentes aportaciones a la calidad nos permitirá decidir el mejoramiento así como el aseguramiento de la misma, ya que esta es un índice de competitividad en relación a las empresas similares en el mercado, es importante destacar los 14 puntos de Deming los cuales podemos aplicar a en cualquier tipo de industria, ya sea pequeña, me-diana o grande en la escuela, en la casa o en la vida diaria, se tiene que los enfoques analizados no son eventos excluyentes entre sí, sino com-plementarios y se potencian eficientemente de acuerdo al tipo de em-presa a analizar y proyectar hacia una empresa de clase mundial apo-yándose eficientemente en estas herramientas a través de la mejora continua que es parte fundamental de esta herramienta.

73


3.3. PRODUCTIVIDAD

La productividad es la razón entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener la misma. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obte-nerlos, cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.

En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de efi-ciencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. Casanova Fernando (2002). Más aún como la suma de eficiencia y eficacia del sistema de acuerdo con González Santoyo F. (2011).

En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al ín-dice económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado matemáticamente como:

Dónde: Vp = volumen de producciónR= recursosLa productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los pro-

ductos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado. Una mayor producción utilizando los mismos recursos implica una mayor productividad y rentabilidad para la em-presa.

La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de ges-tión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los de-fectos del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final en mal estado. La productividad va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad.

3.3.1. La productividad en la empresa.

El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes empresas y organizaciones para contribuir a la mejora mediante el estudio y discusión de los factores determinantes y de los elementos que in-tervienen en hacer el mejor uso de los recursos escasos con que cuenta la empresa.

74


Algunos factores que contribuyen al incremento de la productividad total:• Estudio de aplicaciones de nuevas tecnologías, organizaciones de trabajo,

distribución de éste, etc., procurando conjugar el coste económico y so-cial con las necesidades productivas.

• Aprovechamiento del personal a todos los niveles.• Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.• Conjugación productividad- calidad.• Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.• Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos

como de los rechazos.• Estudio de los materiales y obra en curso.• Asesoría y participación.

3.3.2. Tipos de productividad

Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básica-mente se consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores (PTF). La productividad laboral se define como el aumen-to o disminución de los rendimientos, originado en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la producción: trabajo, capital, técnica, etc.

Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unida-des físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técni-co de la organización. La productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características técnicas.

3.3.3. Mejora de la productividad

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:• Tecnología.• Organización.• Recursos humanos.• Relaciones laborales.• Condiciones de trabajo.• Calidad.• Otros.

75


3.3.4. Productividad y calidad

La calidad es un subconjunto de la productividad, la calidad está asociada a hacer las cosas bien de una vez y para siempre. A nivel de diseño el producto y/o servicio se ajusta a sus especificaciones y a los estándares determinados, relacionados con las características que demanda el mercado. Este enfoque permite medir a calidad desde la perspectiva de si el producto y/o servicio es bueno o malo, aceptable o inaceptable, o bien desde el punto de una caracte-rística continua, a través de la variación en una escala de medición.

La calidad también puede medirse a través de ciertos atributos funcionales o estéticos por ejemplo un interruptor enciende (opera) el sistema eléctrico correcta o incorrectamente, la mala pintura afecta positiva o negativamente la imagen de una vivienda.

También puede incorporarse la impuntualidad como otra característica de la calidad.

Feigenbaum (1961) asevera que: la obligación de verificar la calidad recae en quienes hacen las partes.

En el TQM (Total Quality Management), la responsabilidad de a calidad recae en los que hacen las partes.

Esto implica (Responsabilidad) significa una actitud conciente que obedece a una estrategia ofensiva.

Esto es de acuerdo a la terminología japonesa se deben evitar las 3M´s• Muri = Exceso• Muda = Desperdicio• Mura = Irregularidad• La interrelación JIT/TQM es la estrategia optima de productividad japo-

nesa de cara al mercado• El JIT, reduce tiempos de procesos, da lugar a productos màs baratos.• TQM, concientiza al personal sobre la calidad, estimula el mejoramiento

de la misma.Además es recomendable incorporar el elemento (CREVI) al factor humano.C = Concientización.R= Responsabilidad.E = Eficacia.

76


V = Voluntad.I = Integración.Es recomendable para que el sistema funcione eficaz y eficientemente inte-

grar JIT/TQM + CREVI en el espacio proveedor-consumidor y de esta forma potenciar la productividad Empresa-Consumidor.

Una relación simple para expresar una política operativa de la empresa en relación productividad-calidad es:

Disminución del precio (< p à0), incremento de la demanda (d à∞) Si: (Esfuerzo operativo, JIT, TQM) > 0

Esto implica ( > Productividad, < Precio) por tanto mayor calidad.

El incremento de la demanda produce un efecto en la producción, lo que a su vez busca un incremento en la productividad buscando hacer una interre-lación eficiente (JIT-TQM-CREVI), lo que implica que el costo de produc-ción baje, la calidad se incrementa, esto permite que el precio de venta se comporte a la baja por el incremento de la eficiencia operativa y el volumen de producción, por lo que la distribución del costo fijo se hace en más unida-des dando el comportamiento de el precio de referencia., esto implicara un incremento en la rentabilidad apoyando además de lo anterior por el incre-mento en el volumen de ventas.

3.3.5 Elementos que inciden en la productividad

ANÁLISIS DEL NIVEL OCUPACIONAL

Esto implica determinar las necesidades y disponibilidades de personal a los distintos niveles de la organización, y los medios para solucionar el pro-blema de desequilibrio entre la cantidad de cargas de trabajo y cantidad de mano de obra directa e indirecta existente (Determinación de plantilla míni-ma óptima).

El trabajo y la ocupación son dos conceptos íntimamente ligados. El traba-jo como un conjunto de tareas justifica el empleo de un trabajador para reali-zarlas, de esta dependencia nace el empleo, que en términos generales deter-mina la ocupación.

Este tipo de análisis permite determinar el nivel de desperdicio existente en la ocupación buscando llegar a la obtención del óptimo y no tener desperdicio en este concepto.

77


La planeación de corto y largo plazo de la plantilla mínima de los recursos humanos de la empresa potencia su buen desempeño en un proceso operativo dinámico.

En este apartado la determinación de la plantilla mínima óptima de perso-nal (Rigsizing) es un primer punto de referencia en la consideración sobre productividad. El mantenimiento de una situación estable respecto de contar con un personal idóneo, preparado, capacitado e involucrado fuertemente en los alcances de la tarea, esto facilita el incremento o al menos el mantenimien-to y equilibrio de una fuerza de trabajo capaz de facilitar el alcance de las metas productivas de la empresa.

EL FACTOR HUMANO

Desde esta perspectiva la productividad es un concepto integrado por el mercado, calidad, factor humano, equipo tarea y enfoque sistémico, los que se consideran los elementos mínimos integrados para obtener productividad. Estas son actividades que la alta dirección deberá cuidar operar adecuadamen-te. Desde este punto de vista las etapas recomendadas para tener niveles próxi-mos al óptimo de la productividad son:

• Hacer y promover la concientización al personal sobre la responsabilidad del administrador de conducir recursos humanos, materiales y financieros con mayor índice de productividad, entendiéndose como tal una mayor calidad en el esfuerzo de manejo óptimo de dichos recursos.

• Orientar los esfuerzos humanos hacia estructuras dinámicas capaces de producir excelentes productos y/o servicios (satisfactores).

• Hacer concientización en la empresa sobre la productividad a través de una preparación técnica, psicológica y de automotivación.

• Fomentar la creatividad, cohesión e incremento de los grupos para una mayor productividad.

Adicional a tomar primeramente los elementos y factores que potencian la productividad, también es necesario tomar todos aquellos que alejan de los resultados esperados de ella. Para tal caso es recomendable realizar un diagnós-tico en la empresa con la finalidad de obtener las debilidades y amenazas que disminuyen la productividad, las mismas serán la base para establecer progra-mas y proyectos para satisfacer en el corto, mediano y largo plazo y potenciar el desarrollo de la productividad.

78


Es recomendable planear la estructura del tiempo total de operación expre-sada como:

Figura 16. Estructura del Tiempo Total de OperaciónFuente: Elaboración propia

El estudio del factor humano permite utilizar al personal en forma racional, conocer su problemática, concientizando sobre la productividad y facilitar su capacitación.

El análisis enfocando a la productividad es recomendable hacerlo en dos etapas y de forma permanente durante el desempeño de acuerdo a:

• A Priori: determinar la personalidad de cada trabajador, sus condiciones físicas y mentales, conocimiento del puesto, experiencia en el trabajo y calidad humana.

• A Posteriori: verificar el comportamiento, desempeño, motivación y gra-do de esfuerzo realizado como consecuencia de la presión del trabajo so-bre el trabajador.

Es recomendable hacer un análisis permanente del desempeño esta orienta-do a verificar:

a) La capacidad de realización del trabajo encomendado tomando como referencia la capacidad para planear, ordenar y ejecutar; identificación, análisis y solución de problemas, continuidad en la ejecución y toma de decisiones al respecto.

79


b) Capacidad física y psíquica con base en la capacidad de esfuerzo de ob-servación, abstracción y resistencia.

El análisis integral deberá dar respuesta a los cuestionamientos:• ¿Qué?: Serie de operaciones el trabajador debe ejecutar como máxima

productividad.• ¿Cómo?: Modelo de ejecución de tareas a través de métodos y procedi-

mientos productivos• ¿Cuándo?: JIT, en el en el momento preciso y el tiempo planeado• ¿Dónde?: En el espacio – tiempo, proveedor- proceso-puesto trabajador-

consumidor.• ¿Por qué?: Cumplimiento del concepto integrado a la productividad.La integración del Factor Humano se lleva a cabo tomando como base:• Requerimientos del sistema: responsabilidad, nivel intelectual, conocimientos

sobre la tarea, seguridad, equipos y medio ambiente laboral y de organización.• Condiciones de la actividad laboral: conocimientos de la tarea y esfuerzos

que conlleva, enriquecimiento de la tarea. Motivación para una mayor eficacia, perfil del trabajador.

Para una mayor productividad se necesita de mayor concientización y ésta a su vez requiere de mayor motivación, esta demanda autocontrol, este a su vez tiende a incrementar la responsabilidad y con ello se obtiene:

• Descubrir la necesidad de evitar errores• Posibilidad de disminuir el número de defectos• Incrementar el apoyo mutuo de los trabajadores• Eliminar situaciones restrictivas a la movilidad y manejo de tareas.

LA PRODUCTIVIDAD

De acuerdo con Ramírez Cavassa C., (2000). La escuela Tayloriana está dedicada al análisis, especialización y división del trabajo como medio para determinar de la mejor forma una tarea, eliminando movimientos y operacio-nes innecesarias, combinando el uso óptimo del personal con la cantidad óp-tima de equipo y capital.

Por otro lado el enfoque de las relaciones humanas da fundamental impor-tancia al factor humano, el conocimiento de la conducta y las variables sutiles inherentes al trabajador que inciden en la productividad.

80


El sindicalismo esta orientado a conjugar el enfoque tayloriano y el de rela-ciones humanas, implica a mayor trabajo una mayor compensación salarial, se toma como base teórica que deberá existir un incremento en la productividad.

Por otro lado la tecnología, dada su gran dinámica de cambio deberá orien-tarse hacia la mejora de la productividad siempre que el recurso humano este capacitado eficientemente para aprovecharla y operar los sistemas eficiente y eficazmente.

En un análisis y medición de la productividad en la empresa es importante considerar los elementos base que inciden en la productividad como son (tra-bajo. Ser humano- maquinaria y equipo- entorno).

Los sistemas de producción orientales (japonés) están orientados hacia la operación con alto nivel de eficiencia y eficacia, para que se tenga éxito en los mismos se toma en consideración:

• JIT (justo a tiempo) la planeación y calendarización debe realizarse de forma impecable y precisa, para que todas las actividades se realicen en el momento justo y cuando necesitan (ni antes, ni después), de tal forma que no se vea afectada la secuencia de trabajo, para la cual deberá sistema-tizarse y simplificarse los procesos y hacer planeación estratégica basada e procesos orientados hacia la generación de valor agregado.

• TQC (control total de la calidad), esto permitirá orientar los esfuerzos hacia la búsqueda de la satisfacción de necesidades y requerimientos del consumidor, a través de ofrecer niveles de excelencia en la producción y en el servicio cumpliendo con la normatividad de calidad vigente en el mercado global.

Lo anterior permitirá tener sistemas operativos más integrados orientados hacia una operatividad de alto impacto que permita a las organizaciones lide-razgo en el mercado y generación de valor en una normatividad ISO.

La operatividad del sistema puede esquematizarse como un sistema (PEP´SU).

Figura 17. Operatividad del Sistema Fuente: Elaboración propia

81


Dónde:P= ProveeduríaP’= ProcesoS= SalidaU= Usuario (mercado)JIT= Justo a tiempoTCQ= Calidad Total de CalidadLa orientación actual del estudio de la productividad en la empresa busca

satisfacer los conceptos siguientes:• Incremento en la calidad como consecuencia de la adquisición de una

nueva cultura empresarial y satisfacción eficiente y eficaz de las necesida-des del mercado global (cliente altamente exigente)

• Considerar sistemas operativos (PEP’SU) para buscar cumplir adecuada-mente con ISO.

• Operar con sistema JIT o muy próximos a él.• Establecer criterios operativos orientados hacia la disminución de costos

ocasionados por actividades improductivas.• Hacer planeación y calendarización óptima de producción arietada hacia

la satisfacción plena del mercado en que participa.

LA PRODUCTIVIDAD Y UTILIDAD

Para hacer un análisis objetivo del sistema en el que haga una interrelación de variables (productividad- utilidad) es necesario como mínimo abordar las situaciones siguientes:

• A un nivel alto de productividad se deberá tener un alto nivel de utilidad neta esperada. (esto deberá ser la situación más normal) en la operatividad de una empresa de orden mundial; esto se expresa como:

Donde: P= productividadU= Utilidad neta esperada.

82


A mayor nivel de productividad se cuida que se tenga un alto nivel de utilidad neta esperada.

Esto puede representar escenarios en los que exista un alto nivel de tecno-logía en el sistema y no se esté aprovechando adecuadamente, así como una baja participación en el mercado lo que puede ser reflejado por bajos volúme-nes de ventas, lo que lleva a tener volúmenes de ingreso pequeños con una capacidad aprovechada ineficiente del sistema implicando un bajo volumen neto esperado.

• A bajos niveles de productividad, teniendo bajos niveles de utilidad.Esta situación es el estado mas vulnerable de la organización, en virtud de

que los recursos no son usados óptimamente y la mala calidad es transmitida al consumidor, el éxito en ventas de existir es temporal, bajo esta condición se es muy débil ante la competencia de un mercado global.

La (productividad – utilidad) es expresada a través del coeficiente:

Donde:V = Ventas.C = Costo.Pu = Precio Unitario de Venta de Producto.Vp = Volumen del Producto.CI = Cantidad Total de Insumo.Cu = Costos Unitarios de Insumo.(P – u) = Productividad Utilidad.I = Ingreso.Ct = Costo Total.En donde:

P = Productividad. Vp = Volumen de Producción.Ct = Cantidad Total de Insumo.

83


Esta expresión representa la productividad cuando los precios y los costos se mantienen constantes o equiparables en el proceso para ciertos escenarios y condiciones de operación de la empresa.

Ahora bien:

Donde: Rp = Recuperación del Producto.Representa la recuperación de precio e indica la evolución de los precios a

la par de los costos.Si el escenario es comparar el rendimiento productivo de un estado a otro

(periodo 1 – periodo 2), el cambio en la utilidad neta operada es posible ex-plicarla a través de:

• Por un cambio de la utilidad

• Por un cambio de la recuperación del precio

• Por la combinación de ambos conceptos anteriores.

Donde:P – u = Relación Productividad – UtilidadPor lo que:• Si la recuperación del precio se mantiene constante, los cambios en las

utilidades se deben al incremento de la productividad y viceversa.• La empresa que mantiene sus utilidades en función de la productividad

tiene una mayor posibilidad de sobrevivir en el largo plazo en un mercado de alta competitividad.

84


• La empresa que mantiene La operatividad en la que la utilidad basada en el incremento de precios, está muy vulnerable ya que sobrevivirá mientras la competencia lo permita debido a que la movilidad existente de precios en los mercados globales es muy alta y es común jugar con estrategias de contracción de mercado por los grandes corporativos en muchos casos usando practicas desleales de mercado en cierto tiempo (grandes ofertas por tiempos prolongados), trayendo consigo la competitividad en el mer-cado de pequeños productores o que tiene tecnología insuficientes.

3.4. ESTRATEGIAS ADMINISTRATIVAS PARA LA PRODUCTIVI-DAD Y MEJORA

En este apartado se presenta una metodología de alta eficiencia, para con-ducir el proceso de mejora continua orientada a tener altos niveles de cali-dad, productividad y competitividad empresarial, apoyados en la incorpora-ción de la Manufactura Esbelta. Para que las mismas tanto públicas como privadas, tengan altos niveles de eficiencia y eficacia operativa y sean de clase mundial, así como altas generadoras de riqueza y desarrollo local, regional, nacional y una contribución de alto impacto por su innovación en los mer-cados globales.

3.4.1. La productividad en la empresa mexicana

La estructuración de la empresa mexicana, es profundamente heterogénea. Junto con las empresas transnacionales, nacionales y estatales, coexisten una gran cantidad de micro, pequeña y mediana empresa; cerca del 97 % de las unidades económicas de la industria pueden considerarse de este tipo y el 3% como gran empresa.

Recientemente se ha reportado que la industria mexicana ha registrado tal heterogeneidad, teniendo como consecuencia oligopolios concentrados y mixtos, contribuyendo así las nuevas formas de mercado del capitalismo con-temporáneo. Asociados a la presencia de empresas transnacionales y públicas, y, sólo marginalmente, el desarrollo de grandes empresas privadas nacionales (junto a estas estructuras fuertemente concentradoras) destacan también, la amplia presencia de oligopolios competitivos en la industria manufacturera, en las que predominan las empresas privadas nacionales, grandes y pequeñas, compartiendo el liderazgo en ocasiones con filiales de empresas extranjeras. La amplia difusión de éstas formas de mercado, en los niveles medios y altos de concentración económica coexisten con una alta participación de pequeñas empresas en el mercado. Refleja el carácter incompleto de los procesos de

85


concentración y heterogeneidad tecnológica y características de las economías en proceso de desarrollo industrial.

Bajo éste marco de referencia, se tiene que los efectos de la liberalización externa de la economía mexicana son muy diversos para los distintos tipos de empresas industriales y por tanto, no es extraño que las posiciones de los distintos empresarios ante el Tratado de Libre Comercio y ante la situación económica tan cambiante por la que atraviesa el país, también difieran, esto depende en general de la ubicación que guardan sus empresas ante los mer-cados internacionales en los que les resulta altamente costoso participar efi-cientemente y con productos de alta calidad y bajo costo. Lo anterior es de-terminante para un alto porcentaje de la micro, pequeña y mediana empresa nacional.

Dado el panorama actual en el que se desarrolla la pequeña y mediana em-presa nacional, hoy día, se hace necesario identificar los problemas adecuada-mente para que puedan ser abordados eficientemente y eficazmente, lo ante-rior debido a que la Productividad es un indicador de eficiencia y eficacia del sistema en la producción de bienes y servicios.

Entendiéndose por eficiencia la mejor relación posible de costos entre los medios y los resultados, entre los recursos empleados y el producto obtenido, y por eficacia una medida para satisfacer los requisitos de cantidad, calidad, tiempo y lugar.

Dado que en las últimas décadas, el pensamiento sistémico ha recibido una gran atención e impulso en los diferentes ámbitos académicos y de la práctica profesional. Existen dos razones para ello, una es la creciente complejidad de los problemas actuales y otro es la ineficacia de los enfoques particulares de cada área de la ciencia. La complejidad es razonable de entender, debido a la interrelación, cada vez mayor, de los componentes de un problema, conse-cuencia de los múltiples objetivos que persigue el objeto de estudio y el cam-biante medio ambiente.

En una primera instancia el enfoque sistémico es recomendable aplicarlo para poder realizar, la conceptualización adecuada del problema, así como su definición exacta, expresarlo a través de un modelo que permita su estudio, incorporarle métodos y mecanismos que permitan obtener un nivel de res-puesta del sistema económico, bajo la operación de condiciones preestableci-das, hasta obtener el nivel de equilibrio o estabilización del sistema en el que sea altamente eficiente y eficaz, y por lo tanto haya obtenido un nivel de productividad atractivo.

86


3.4.2. El reflejo de la productividad en la población

El Impacto de la Productividad, se ve reflejado en la población en la me-dida que su nivel de vida se incrementa, tomando como nivel de vida el grado de bienestar material de que dispone una persona, clase social o comu-nidad para sustentarse y disfrutar de la existencia, este nivel de vida hoy día ante el comportamiento económico que vive el país se ha disminuido nota-blemente, como un reflejo de la baja productividad que se tiene en los siste-mas productivos económicos y sociales que sustentan la estructura económi-co - administrativa nacional, lo cual ha llevado a que el trabajador medio satisfaga a duras penas sus necesidades básicas con deficiencias. Las necesida-des esenciales que deben satisfacerse para que el nivel de vida alcance un mínimo decoroso son:

La alimentación, el vestido, el alojamiento, la seguridad, y los servicios esenciales. Los alimentos, la ropa y el alojamiento son generalmente bienes que el ser humano debe preocuparse por sí mismo, y para disfrutarlos tiene que pagarlos con su dinero o con su trabajo. A su vez, la seguridad y los servi-cios esenciales incumben en gran parte a los gobiernos y demás autoridades públicas. Corresponde normalmente a los ciudadanos costear los servicios pú-blicos, de modo que cada individuo debe ganar lo suficiente para contribuir su parte, además de lo necesario para su sustento y el de su familia.

En México, a corto, mediano y largo plazo se establece que el ser humano trabajador debe, ser capaz de sostenerse a sí mismo. El nivel de vida alcanzado dependerá de lo que logre el ciudadano medio con su propio esfuerzo y el de sus conciudadanos. En la medida que se tengan mayores volúmenes de pro-ducción de bienes y servicios con altos niveles de eficiencia en la planta pro-ductiva en la nación, se esperaría un más elevado nivel de vida medio de su población.

Para este caso se establecen dos medios principales para acrecentar la pro-ducción de bienes y servicios: el primero consiste en aumentar el número de trabajadores ocupados; el segundo, en aumentar la productividad. Ampliando el concepto de productividad se tiene que esta es tomada como la relación existente entre producción e insumo, por lo que su primera aproximación en la empresa es establecida como el cociente entre la cantidad producida y la cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción.

Es importante hacer notar que un incremento de la producción no supone por si mismo un aumento en la productividad, si hay que incrementarle re-cursos proporcionalmente iguales al aumento de la producción obtenido, la

87


productividad no cambia. Y si los recursos utilizados crecen en porcentaje mayor que la producción, el aumento de esta última se estará logrando al precio de un descenso de la productividad. Por lo anteriormente dicho incre-mentar la productividad significa producir más con el mismo consumo de recursos, o sea el mismo costo referente a materiales, tiempo de máquina o mano de obra entre otros que participan en la empresa, o bien producir la misma cantidad, pero utilizando menos recursos de tiempo - máquina o mano de obra, de forma que los recursos que son así economizados pueden dedicar-se a la producción de otros bienes.

3.4.3. La productividad en la organización

Uno de los puntos a tomar en consideración en los análisis de productivi-dad, es el estudio del trabajo en la empresa, por ejemplo la producción de productos textiles, partes de los componentes para construcción de viviendas, el material sanitario, las instalaciones de saneamiento y agua corriente, el material para el diseño y construcción de piscifactorías, granjas productoras de cocodrilo, equipo para hospitales y material de defensa son todos produc-tos industriales, los utensilios domésticos, los muebles de madera o otros materiales, las lámparas y estufas se fabrican generalmente en talleres grandes o pequeños.

Muchos de los productos que requiere una comunidad moderna son dema-siado complejos o voluminosos para que puedan ser fabricados a nivel artesa-nal o en industria de pequeña escala, las locomotoras y los contenedores de ferrocarril, los camiones, los generadores eléctricos, los teléfonos, las compu-tadoras, la fabricación de turbinas; son productos que requieren de complejos procesos y de múltiples especialidades en mano de obra calificada. En la me-dida que la productividad de la empresa que fabrica este tipo de artículos es mayor, mayor será la posibilidad de poder vender los mismos en volumen a precios módicos para todas las familias, y a su vez hacerlos más competitivos, tanto en los mercados nacionales e internacionales.

Sin embargo se tiene que son muchos los factores que influyen en la pro-ductividad de cada empresa independientemente del nivel en el que se en-cuentre (micro, pequeña, mediana o grande), y no hay ningún factor que sea independiente de los demás. En los países como el nuestro, en los que esca-sean el capital y la mano de obra especializada, pero abunda la mano de obra no calificada y mal pagada, es prioritario que se trate de aumentar la produc-tividad aumentando la producción por máquina, por instalación o por traba-jador especializado.

88


ELEMENTOS BÁSICOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

En la micro pequeña, mediana y gran empresa es importante considerar las políticas establecidas por el gobierno, para implantar mejores programas a corto, mediano y largo plazo que le permita al empresario obtener mejor nivel de utilidad, por lo anterior para elevar la productividad al máximo, es impor-tante la incorporación de la acción de todos los sectores de la comunidad: gobierno, industriales y trabajadores.

El gobierno puede crear condiciones favorables a los esfuerzos de los empre-sarios y de los trabajadores para aumentar la productividad, para ello se reco-mienda entre otras cosas: disponer de programas equilibrados de desarrollo económico, adoptar las medidas necesarias para mantener el nivel de empleo, Tratar de crear oportunidades de empleo para los desempleados o subemplea-dos, así como para los que pudieran quedar sin empleo como consecuencia de la reestructuración de las empresas por incorporación de nuevas tecnologías y sistemas de trabajo más eficientes. Lo anterior tiene gran importancia en pia-ses y estados como el nuestro, donde el nivel de desempleo constituye un grave problema.

ELEMENTOS QUE TIENDEN A DISMINUIR LA PRODUCTIVIDAD

Contenido de trabajo suplementario debido al producto

Las características del producto pueden influir sobre el contenido del traba-jo de una operación determinada de las siguientes formas:

a) El producto y sus componentes pueden estar diseñados de tal forma que resulte altamente costoso usar los métodos de producción y distribución del proceso que se tienen en la empresa para tal fin (mal Lay out), este caso es muy común en la micro, pequeña y mediana empresa michoaca-na, debido a la falta de planeación de los procesos de fabricación.

b) La diversidad excesiva de productos, así como la falta de normalización de los componentes de los mismos propicia el fabricarlos en lotes peque-ños, con maquinaria no especializada y lentas con referencia a la produc-ción de gran escala; este es el caso de las empresas artesanales.

c) Fijación errónea de normas de calidad, por exceso o por defecto, puede incrementar el contenido del trabajo. Es común en los pequeños talleres fijar un margen de tolerancia muy pequeño, que requieren de trabajo adicional e innecesario, este tipo de procedimientos incrementa notable-mente el número de trabajos rechazados, con un alto nivel de desperdi-

89


cio. Por otro lado es práctica común usar materias primas y materiales de baja calidad, lo que implica que será difícil lograr el acabado que se desea o se necesitará una preparación especial para que sea usado eficientemen-te por los consumidores. La calidad de las materias primas es muy impor-tante cuando se requiere incorporar procesos automatizados, de lo con-trario si no se tiene calidad en esta fuente saldrá contraproducente que es lo que ocurre en algunos casos de nuestra empresa estatal.

d) Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal, que para darles forma definitiva sea preciso eliminar una cantidad excesiva de ma-terial. Esto aumenta el contenido de trabajo de la tarea y ocasiona des-perdicios de material, lo anterior es debido a la mala selección de las ca-racterísticas de materias primas en función del producto.

Por lo anterior como medida prioritaria para aumentar la productividad y reducir el costo del producto es suprimir del modelo todas las características que tiendan a causar un exceso en el contenido de trabajo y que los diseña-dores o la gerencia puedan evitar. Hasta donde sea posible, habrá que elimi-nar la producción de los artículos fuera de serie que pidan los clientes, siem-pre que exista un producto de serie adecuado que satisfaga eficientemente las necesidades del consumidor, de lo contrario se tiende a tener un incremento en el costo de operación excesivo, lo que hace ineficiente la operación de la empresa.

CONTENIDO DE TRABAJO SUPLEMENTARIO DEBIDO AL PRO-CESO O AL MÉTODO DE PRODUCCIÓN USADO

Tiempo improductivo imputable a la gerencia

Es importante identificar algunos de los errores en los que incurre la ge-rencia y ¿ Cómo pueden influir la aplicación ineficaz del proceso o los mé-todos de producción o funcionamiento sobre el contenido de trabajo de una tarea?

a) Se utiliza una máquina de un tipo o capacidad de producción inadecua-da cuya producción sea inferior a la capacidad instalada de la máquina apropiada.

b) Si el proceso no funciona adecuadamente, es decir, en las condiciones debidas de abastecimiento, ritmo, velocidad de operación entre etapas del proceso, temperatura, densidad de solución o en las demás condicio-nes que rigen su funcionamiento, o si las instalaciones o la maquinaria se hallan en mal estado.

90


c) Se utilizan herramientas inadecuadas.d) Mal diseño del Lay Out, lo que implica que la distribución del proceso,

de la fábrica o taller o lugar de trabajo impongan movimientos innecesa-rios, pérdida de tiempo y energía.

e) Si los métodos de trabajo del operario implican movimientos innecesa-rios, pérdida de tiempo o energías.

Es importante hacer notar que el contenido de trabajo en función del tiem-po se basa en el supuesto de que el trabajo se hace a un ritmo medio constan-te, esto implica la incorporación de la Ergonomía en el diseño o readecuación de las diferentes áreas de trabajo en que se integra la empresa, así como del trabajo. Lo anterior implica que cada minuto adicional es tiempo improduc-tivo, por lo que ocasiona un incremento en el costo.

La productividad óptima del proceso se logrará cuando la actividad se efec-túe con el menor desperdicio de movimientos, tiempo y esfuerzo y en condi-ciones de máxima eficiencia. En el diseño del proceso y de los sistemas de trabajo, habrá que suprimir todo aquello que origine movimientos innecesa-rios del trabajador en su puesto de trabajo.

Por lo anterior se tiene que todos los elementos que constituyen el conteni-do de trabajo suplementario pueden ser imputables a deficiencias de planea-ción en el sistema, por ende a la gerencia. Así mismo entre los elementos más importantes que implican la baja de la productividad en la empresa, se tienen los siguientes:

a) Por una política de ventas que exija un número excesivo de variedades de un producto.

b) Por no normalizar, hasta donde sea posible, los componentes de los di-versos productos o de un mismo producto.

c) Por no cuidar desde el diseño del prototipo, que el producto que se fabri-cará sea bien concebido y se respeten exactamente las indicaciones del cliente, a fin de evitar en lo posterior más modificaciones al modelo, con las consiguientes interrupciones del trabajo, pérdida de horas - máquina y horas - hombre y desperdicio de material, lo que redunda en un incre-mento en el costo de operación del proceso.

d) Por no planificar la secuencia de las operaciones y de los pedidos, con el resultado de que los pedidos no se suceden inmediatamente y las insta-laciones y la mano de obra no trabajan de modo continuo.

91


3.4.4. Método para medir la productividad de los factores

Existe mucha discusión en torno a la productividad, está en el centro de las discusiones económicas actuales. Pero la idea que representa es difícil de fijar cuando se trata de establecer su definición o señalar procedimientos precisos para medirla numéricamente. El principal objetivo para estudiar la producti-vidad en la empresa y sus diferentes factores es poder encontrar las causas de una baja de eficiencia en el sistema productor de bienes y/o servicios, y cono-ciéndolas establecer las bases para incrementarla. La definición clásica del concepto productividad es:

Productividad = producto medido en cantidades físicas / Insumo medido en cantidades físicas. Por lo que la productividad aumenta con el incremento de cualquiera de los componentes del producto, o bien con la disminución del insumo, la productividad es tomada como un instrumento para generar un bienestar compartido. También este concepto puede escribirse como: Produc-tividad total = producto total / Insumo total, Productividad Parcial = Produc-to Total / Un insumo determinado, Productividad del Trabajo = Cantidades Físicas del Trabajo / Horas- hombre trabajadas.

Otros de los indicadores usados y dirigidos a la medición de la ejecución de los factores dentro de la empresa y de interés para la gerencia son:

Total de Horas hombre = Costo total de producción (salarios) / Promedio de salarios por hora, Punto de equilibrio, Velocidad de rotación del activo = Ventas netas / activo total X 100, Ventas netas por hombre empelado = Ventas netas / número de trabajadores, Rendimiento de las ventas = Utilidad neta / ventas netas X 100, se presenta una muestra de elementos medibles en un estudio de productividad, sin embargo por falta de espacio omitiremos una gran parte de estos, pero se citará que es necesario realizar mediciones en este concepto referentes a los medios de producción, fuerza de trabajo, suminis-tros, actividad productora, sistemas de información.

Se hace notar que la productividad individual máxima sólo es posible cuan-do se encomienda al trabajador la labor de la más alta calidad en la cual enca-jan sus habilidades naturales, esto deberá ir acompañado de una capacitación y actualización constante, la cual deberá ser vista por la gerencia como una inversión y no como un gasto. Por lo anterior es preferible intentar hacer algo grande y fracasar a intentar no hacer nada y tener éxito.

Hoy día la competitividad es cada vez más cerrada, por lo que la empresa nacional ante la apertura de mercado deberá poner más atención en cuanto a aplicar eficientemente metodologías de teoría de Calidad, Reingeniería y Ben-

92


chmarking lo cual redundara en hacer más competitivas las empresas con un alto índice de productividad.

Adicionalmente en un mundo global, en donde la competitividad se ha convertido en la mayor arma estratégica, la mayoría de las empresas se esfuer-zan por aumentar sus ventas, disminuir sus costos y mejorar su imagen, en este sentido realmente son pocas las que están logrando resultados tangibles, eficientes y eficaces.

En toda empresa dedicada a la fabricación de bienes y/o servicios, se tienen cuatro grandes áreas expresadas como:

• Materiales• Maquinaria y equipo• Mano de obra• Métodos y medio ambienteEs coincidente que la mayoría de estudiosos del tema las clasifiquen como

las 5 Ms. El elemento en común existente entre ellas es la optimización del costo, haciéndolo tender a cero, este costo relacionado con el buen uso de los elementos que intervienen en cada una de las áreas de referencia, ya que la principal fuente de pérdidas en los procesos son los desperdicios.

En todo proceso a la relación existente entre la salida de los mismos y los insumos es lo que se conoce como productividad, la mejora de la productivi-dad es la obtención de mejores resultados de un proceso, esto implica hacer más con menos.

Por lo anterior en todo proceso es recomendable implementar ME para tener un control óptimo de los desperdicios de todo proceso existente en la empresa.

La medición de la productividad, se puede expresar haciendo uso del si-guiente:

Ejemplo: Se requiere conocer la productividad de la empresa “W” dedicada a la fabricación de motores para triciclos, para lo cual se producen en (ti) de referencia de análisis 500, 000 unidades/mes, el área de costos ha estimado que para ese nivel de producción el nivel de costo es:

93


CONCEPTO MONTO ($)

Mano de obra 40 000Maquinaria 5 000Métodos 1 000Materiales 10 000TOTAL 56 000

Por lo que la productividad será:

Es importante hacer notar que si en el siguiente período la empresa produ-ce lo mismo o más pero invirtiendo menos recursos, entonces la productivi-dad se incrementa. La productividad es un indicador importante y se debe medir constantemente para conocer el verdadero estado de las mejoras.

Es importante hacer notar que en la mayoría de los casos, solo de 5 a 10 % de todas las actividades que se desarrollan en la empresa agregan valor, el resto es desperdicio.

Si se es capaz de eliminar progresivamente los desperdicios, se posicionara la empresa como una de clase mundial y esto hará la diferencia en cuanto a la competitividad de la misma. A mayor nivel de desperdicio se tendrá menor calidad, menor productividad y por tanto menor competitividad.

Como consecuencia de los desperdicios, estos a su vez derivan pérdidas, entre las más frecuentes se tienen:

• De tiempo• De capacidad• De recursos• De oportunidadesLos elementos que fundamentalmente limitan la productividad, en virtud

de que en un proceso se utilizan materiales, recursos humanos, recursos natu-rales, tecnología, recursos financieros que permiten obtener un producto y/o un servicio. En este sentido los elementos que intervienen en su limitación han sido caracterizados como las 3 Ms, expresados como:

• Muri = sobrecarga

94


• Mura = variabilidad• Muda = desperdicioLa Sobrecarga o Muri: establece que la productividad de las empresas (ne-

gocios) y las personas disminuye cuando se les impone una carga de trabajo que rebasa su capacidad.

La Variabilidad o Mura: se refiere a la falta de uniformidad generada des-de los elementos de entrada de los procesos, como los materiales, las especifi-caciones, el entrenamiento, las habilidades, los métodos y las condiciones de la maquinaria y equipo; esto produce a su vez una falta de uniformidad en los procesos, lo que se traduce en la generación de productos o servicios que tam-poco son uniformes, es decir, muestran variabilidad, por lo anterior es reco-mendable la aplicación del control estadístico de los procesos.

El Desperdicio o Muda (Exceso): es expresado como toda actividad o es-fuerzo realizado en la empresa que no es necesario para agregar valor al pro-ducto o servicio tal como lo requiere el cliente, estos esfuerzos aumentan los costos y disminuyen el nivel de servicio, con lo que afectan los resultados fi-nancieros orientados a la rentabilidad obtenidos en la empresa. Para la empre-sa Toyota existen 7 grupos de Mudas que para el caso es necesario tomar en consideración para su eliminación y control en la empresa michoacana y mexicana en general, estos existen en.

• Sobreproducción• Sobre inventario• Productos defectuosos• Transporte de materiales y herramientas• Procesos innecesarios• Espera• Movimientos innecesarios del trabajador

3.5. LA MANUFACTURA ESBELTA

La Manufactura Esbelta - Lean Manufacturing (ME), es el nombre que re-cibe el sistema Justo a Tiempo (JIT) en occidente. Es común referirse también a estos conceptos como manufactura de clase mundial y sistema de produc-ción Toyota.

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar to-das las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los proce-

95


sos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siem-pre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes teóricos del Sistema de Producción Toyota: Wi-lliam Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.

La Manufactura Esbelta busca la excelencia de manufactura, sus bases están dadas en:

• La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio• El respeto por el trabajador: Kaizen• La mejora consistente de Productividad y CalidadA esta línea de conocimiento es posible establecerla como proceso conti-

nuo, sistemático e integral que permite la identificación y eliminación del desperdicio o excesos, entendido como desperdicio toda aquella actividad que no agrega valor en un proceso ubicado en una empresa pública o privada, dedicada a la producción de bienes y/o servicios. En general tiene como ob-jetivos de la ME es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permi-ta a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el mar-gen de utilidad.

La postura inicial es que la eliminación de desperdicios para todo tiempo en el sistema se lleva a cabo realizando trabajo en equipo, en el que sus inte-grantes tengan un comportamiento proactivo, bien capacitados y organiza-dos eficaz y eficientemente para el desarrollo del trabajo. Esta mística de tra-bajo permite la creación y desarrollo de empresas más efectivas, innovadoras y eficientes.

La verdadera importancia de la Manufactura Esbelta radica en el descubri-miento continuo de todas aquellas oportunidades de mejora que a simple vista están escondidas, ya que siempre habrá puntos de mejora por tantos desperdicios susceptibles de ser eliminados.

Esto implica crear y propiciar una cultura en la que se reconoce que los desperdicios existen en todo proceso y estos siempre serán un reto para aque-llos que siempre están dispuestos a encontrarlos y eliminarlos.

Hurosi Okuda. Presidente Ejecutivo y Director de Toyota establecía quiero que todos en Toyota cambien, o al menos que no sean un obstáculo para que los demás cambien. También quiero que todos pongan por escrito sus planes de cam-bio para el año.

96


La caracterización de una empresa que opera con manufactura esbelta es ágil, es aquella que busca obtener el mayor beneficio en el mercado dadas las condiciones cambiantes que existen en este mundo globalizado, esta debe ser capaz de adaptarse rápidamente a los cambios. Para ello debe ser capaz de aplicar una administración estratégica de alto impacto, apoyada en prácticas administrativas como la Manufactura Esbelta entre otras.

Cuando se habla de JIT, es común que se cometa el error de establecer que su objetivo fundamental de estudio es el inventario, y que la reducción de este es la meta final a lograr. En un afán de simplificación se toma la idea que debe existir un inventario cero. Esto en la realidad no existe, en la empresa lo que verdaderamente importa es lograr la satisfacción del cliente y la rentabilidad sostenida y creciente de la empresa.

En la empresa actual para potenciar su desarrollo es posible basar su opera-tividad como se muestra en la Fig. # 18.

Figura 18. Operatividad eficiente-eficaz empresarial

El enfoque estratégico de operación de la empresa está basado en la aplica-ción de Gestión Estratégica centrada en procesos y orientada a la generación de valor, así como de una comunicación impecable de políticas en todos los niveles jerárquicos de operación establecidos como (1, 2, 3), esto permite que a cada trabajador le llegue la información fuente y estrategia que le correspon-de para el logro de sus objetivos de la empresa de forma óptima.

La Administración Estratégica que se recomienda deberá estar centrada en procesos y orientada a la generación de valor como se comentó anteriormente, esto tanto para le empresa como para los clientes que tiene relación con ella.

En este sentido se busca darle más valor a lo que se le ofrece al cliente, así como un nivel de respuesta rápida al mismo. Esto se interpreta que si no se cumple lo anterior que detrás de un proceso que toma mucho tiempo para

97


producir algo, pueden existir una serie de desperdicios costosos, como retar-dos, fallas de maquinaria y/o equipo, mala planeación y calendarización de la producción, transportes, entre otras. La mayoría de desperdicios existen en las áreas de referencia y se mantienen invisibles para la empresa. Por ello en todo proceso es necesario eliminar los tiempos muertos existentes en las diferentes áreas del proceso, esto permitirá dar niveles de respuesta más eficientes y efi-caces o los esfuerzos orientarlos a buscar cumplir con la calidad demandada por el mercado.

Dicha calidad deberá lograrse durante las operaciones que se desarrollan para generarlos, por lo que es recomendable no hacer mediciones de ella al final del proceso.

Por ello en la Manufactura Esbelta es necesario incorporar entre otros el control visual, este permite a cualquier operario detectar anomalías (fallas) y tomar decisiones sobre éstas sólo con ayuda visual apoyados en avisos, lámpa-ras, guías y procedimientos.

Como se dijo anteriormente en una empresa de clase mundial, es impor-tante considerar que una actitud de liderazgo proactivo y trabajar para crear una nueva cultura orientada al desarrollo del trabajo y mejorar el posiciona-miento de la empresa. Las nuevas prácticas administrativas son valiosas en la empresa siempre y cuando se implementen con un buen liderazgo proactivo, de esto dependerá que los trabajadores no solo se involucren, sino que se com-prometan. El liderazgo es el combustible que enciende la pasión del cambio radical orientado a la mejora en las empresas.

Las empresas para lograr los cambios planteados requieren de la suma de esfuerzos y hacerlos acumulativos en:

• Visión y liderazgo• Motivación• Conocimientos y habilidades• Planeación y seguimiento• Tiempo y recursos• Mentalidad ganadoraTodos estos elementos en suma, en un proceso dinámico y para todo tiem-

po propician los cambios significativos. Con la ausencia de algunos de estos elementos, es posible que los cambios duren poco, o que no se generen los resultados esperados.

98


Es importante considerar que si en la empresa no existe un Plan Estratégico de Desarrollo, que tenga una visión clara y propicie un liderazgo adecuado, habrá incertidumbre ante los nuevos retos que afronte la empresa; sin motiva-ción, los cambios tardarán mucho en producirse, sin el conocimiento y habi-lidades para poner en marcha las iniciativas, se producirá un ambiente de frustración, debido a que se tendrán todos los elementos, pero no se sabrá como implantarlos y concretarlos; sin planes y un seguimiento adecuado so-lamente se tendrán salidas en falso y tarde o temprano los programas queda-rán olvidados como otro proyecto más; sin el tiempo y los recursos, solamen-te habrá buenas intenciones, pero no se tendrá el poder de cambiar las cosas, más aún sin una mentalidad ganadora, a través de la cual desde antes de ini-ciar el plan o un proyecto, se pueda imaginar al futuro de la empresa con cambios significativos, difícilmente se podrán lograr buenos cambios sin ella. Es importante establecer que para tener empresas exitosas, se requiere que en ella se tenga un capital intelectual de excelencia, es decir personas con menta-lidad ganadora y de trabajo, así como bien capacitadas y de experiencia que sepan trabajar en equipo.

La ME establece su desarrollo, de acuerdo a lo establecido en la Fig. 19

Figura 19. Modelo para la manufactura esbelta

En esta figura en el Nivel 1, la Dirección deberá establecer un Plan Estraté-gico de Desarrollo, basado en el Hoshin Kanri, en el se desarrollo el diseño y administración de las cadenas de valor requeridas en los procesos de la empresa.

En el Nivel 2, se desarrollan los esfuerzos orientados hacia el logro de la excelencia operacional, apoyados en el kaizen, en el que para su tratamiento se busca la eliminación de desperdicios (mudas); eliminación de variabilidad del sistema (mura); optimización de la logística. Para el tratamiento de ello se re-comienda y requiere apoyarse para:

99


• Eliminación de Mudas: flujos continuos, cambios rápidos, kanban, diseño de layout, 5´s, entre otros.

• Eliminación de Mura (Variabilidad): 6 sigma, poka yoke, solución de pro-blemas, estandarización del trabajo, herramientas estadísticas.

• Logística: Logística esbelta, kanban, heijunka, teoría de restricciones• Todo apoyado en Contabilidad Esbelta y orientada a que se de la cadena:

VELOCIDADàCALIDADàENTREGA.• Todo lo anterior apoyado en el Nivel 3: que es la aplicación del liderazgo

y participación de todo el personal en los procesos de mejora de la empre-sa en un proceso dinámico.

PROCESO DE IMPLANTACIÓN

Para la implementación de un Plan de ME, inicialmente se requiere conocer las condiciones en que se encuentran operando y diseño de todos los procesos clave de la empresa, esto es posible establecerlo haciendo un diagnóstico, el que como mínimo deberá contener las etapas siguientes:

• Estrategia de la empresa• Estructura• Diseño• Logística• Operaciones• Contabilidad y finanzas (financiera, administrativa y operacional).El recomendable que la realización del mismo se haga con personal de la

empresa que conozcan a plenitud la realidad de cada uno de los escenarios que se presenten en las áreas establecidas. Este instrumento representa un excelen-te punto de partida que permitirá avanzar de forma precisa en torno al plan que se establezca, paso a paso y llegar a la meta sin tropiezos ni salidas en falso.

ETAPAS PARA IMPLEMENTAR UN PROYECTO DE MANUFACTU-RA ESBELTA

Para la implementación de la ME se requiere de una clara comprensión de la situación actual que guarda la empresa, así de que exista un Plan Estratégico bien diseñado, de un equipo directivo comprometido y bien capacitado.

Las etapas básicas para la implementación de ME son:

100


1. Preparación2. Aplicación: crear un flujo continuo en áreas piloto3. Administración por cadenas de valor4. Organizaciones esbeltas: aplicación de pensamiento esbelto.

Figura 20. Proceso para un proyecto LEAN

El proceso de la ME considera en la:Etapa de preparación: se considera para su implantación de 1 a 3 meses y

considera las fases secuenciales: establecimiento de condicionesàdefinición de metas, objetivos y medicionesàestablecer organizaciones esbeltas (integra-ción de equipos)àinvestigar operaciones actuales (cap. de proceso, lay out)àPlan estratégico y diseño de políticasàcapacitación en 6 sigma.

Etapa Piloto: se considera para que en la empresa se den cuenta de las im-plicaciones que tiene la implementación, así como para adquirir un primer aprendizaje a escala de errores, para conocer de forma precisa la personalidad de la empresa y para que todos en ella puedan observar de forma clara y pre-cisa los niveles de transformación.

• Para su implantación se considera para su implantación de 4 a 6 meses y considera las fases secuenciales: inicio de proyectos 6 sigma prelimina-

101


resàaplicación de 5S´y eventos de KaizenàEstandarización de trabajo y buffers de inventarioàFlujo de una sola pieza (manufactura celular)àA-plicación de controles visuales en el sistemaàAplicación de Poka Yokeàaplicación de contabilidad esbeltaàCrear estructuras (cintas ne-gras, cintas verdes, champions).

Etapa de Cadenas de Valor: aquí la estructura organizacional se convierte en la base de la implementación, ya que se establece la forma de trabajar basa-da en administración por procesos y no por departamentos funcionales, se aplica lo aprendido en todas las áreas de la empresa, se implementa la logísti-ca, en esta etapa se apoya en la aplicación de la contabilidad esbelta ofreciendo indicadores de desempeño, así como criterios para la toma de decisiones basa-da en resultados e información relevante.

Para su implantación:• En la fase inicial se consideran para su implantación 12 meses y conside-

ra las fases secuenciales: Aplicación de esta fase a toda la empresaàinicio de administración por cadenas de valoràrepetir la aplicación en todas las áreas funcionalesàmejora en el nivel sigmaàaplicación de contabilidad esbelta de esta faseàrevisar y mejoras (gerente de cadena de valor)àaná-lisis de resultadosàimplementación de oficina esbeltaàintegración de toda la cadena de suministroàintegración de sistema de informaciónài-nicio de Heijunka (nivelar la producción al ritmo de la demanda del clien-te final, variando la carga de trabajo de los procesos de manufactura).

• En la Fase Madura se consideran de 12 a 24 meses y considera las fases secuenciales: inicio de un replanteamiento del layout completo de la plan-taàaplicación de 6 sigma en la cadena de valoràcapacitación e involu-cramiento de todos los empleadosàanálisis de resultadosàaplicar diseño para 6 sigma (vinculación de procesos e ingeniería)àanálisis de resulta-dosàiniciar programa de desarrollo de proveedores (integrarlos a la cade-na de valor)àAplicar nivelación: HeijunkaàExpandir la cadena (inte-grar a los clientes)àanálisis de resultadosàestudiar resultados y revisar Hoshin (estrategia).

Etapa de la Empresa Esbelta: esta fase se caracteriza por lograr el compro-miso de todos los trabajadores de la empresa, por tener el conocimientos como uno de los mayores valores y por establecer un sistema de administra-ción de conocimiento que le permita a la empresa tener el control documental de problemas, mejoras, medios de prevención y todo lo que sea relevante para su operación óptima.

102


Es importante hacer notar que en una empresa en que se ha implantado ME las condiciones laborales en todos los niveles reflejan un alto nivel de compromiso de aportar valor a la empresa y por ende a la sociedad.

• Se considera para su implantación una duración permanente y considera las fases secuenciales: Desplegar esta fase a toda la empresaàromper sus paradigmas (nuevas ideas para mejoras futuras)àinvertir en investiga-ción y desarrollo (métodos y tecnologías)àpublicación de resultados (ar-tículos, revistas, etc)àcelebración del éxito.

LO RECOMENDABLE

Del análisis anterior se tiene que la aplicación de Manufactura Esbelta en la empresa Michoacana y Nacional resulta de gran impacto y ayuda debido a que le permite su desarrollo y la aproxima a ser altamente competitiva en los mercados internacionales. La disminución y el control de desperdicio aproxi-ma a las empresas a hacer las cosas bien de una vez y para siempre apoyadas en planeación estratégica de alto impacto y calidad, esto implica que si los des-perdicios son cero o muy próximos a él, el costo de operación es mínimo, la utilidad neta es grande, se tiene alto nivel de calidad, alto nivel de competiti-vidad y por tanto un muy alto nivel de productividad, por lo que es recomen-dable que en todo momento se apliquen análisis de productividad en todas las áreas operativas de la empresa, esto garantiza una operación sana y con altos niveles de eficiencia y eficacia en el desempeño. Lo que garantizará la genera-ción de riqueza en la organización.

3.6. SEIS SIGMA

En el campo del desarrollo empresarial actualmente las empresas deben de competir con un alto nivel de competitividad, para aproximarse a obtener un liderazgo auto-sostenido en el mercado global en el que hoy día se mueven, las mismas en todo tiempo deberán tener estrategias excelentemente diseñadas orientadas a la generación de valor, un factor fundamental, para que esto ope-re es la incorporación del concepto de calidad, que garantiza en principio la apertura y participación en los mercados internacionales, la generación de valor, control en los niveles de optimización de los recursos usados en el siste-ma, una de las metodologías que permite el manejo de la información (datos) y a partir de ellos tener un control y posicionamiento de la organización en los mercados locales en los que participa.

103


FILOSOFIAS DE 6 σLa calidad seis sigma es hacer las cosas perfectas y como las demanda el

cliente, es darle la calidad que al cliente le interesa. Barba E. et. al. (2000). Esto orienta a obtener una excelencia empresarial, lo que significa de acuerdo con Arrache R., Cone Gary (2005), lograr el reconocimiento de los clientes y una alta rentabilidad de la empresa, simultáneamente.

Para el logro de la excelencia empresarial se necesita tener orientación en el desarrollo de las actividades:

• Orientación hacia el cliente, para la identificación de sus necesidades po-tenciales actuales y satisfacerlas mejor que la competencia.

• Orientación hacia el logro de buenos resultados financieros en la empresa.La orientación al cliente requiere la identificación de sus necesidades, inclu-

ye los requisitos de calidad, de servicio, niveles de precio, necesidades de pu-blicidad y promoción.

Realización de análisis de productos de la competencia (Benchmarking) y priorización de calidad, servicio, precio, publicidad y promoción, estar en posibilidades de desarrollar una oferta altamente potente por la empresa, to-mando como base las necesidades insatisfechas del mercado y en las capacida-des y habilidades de la misma.

La orientación hacia el logro de los resultados: para el logro de los buenos resultados es recomendable considerar, análisis de procesos de negocios, ali-neación y mejora de procesos, reducción de costos y análisis de valor agrega-do, lo que implica hacer producción en el menor costo, en el menor tiempo y con el mejor servicio a los clientes lo que permitirá tener una mayor eficiencia y eficacia en el sistema.

Estos elementos permitirán trabajar hacia la búsqueda de la excelencia, grá-ficamente es expresada como:

104


Figura 21. Filosofía hacia la ExcelenciaFuente: Adaptada a partir de Arrache A., Cone G. (2005).

Es fundamental considerar en los procesos de manejo de calidad la con-ceptualización de la organización como un sistema abierto, el cual tiene una interacción con los diferentes niveles de mercado; el local, regional, nacional e internacional, que finalmente es la cota superior en la que hay que iniciar, en virtud de que las organizaciones hoy día trabajan y participan en merca-dos globales (abiertos) en los que existen niveles de competitividad altos y en los que hay que confrontar fortalezas de organización, administración, mer-cado de tecnologías para poder posicionarse como verdaderas empresas de orden mundial que presenten en todo momento, altos niveles de ventaja competitiva.

Las organizaciones en su conceptualización más simple desde el enfoque de sistemas, que buscan que la suma de los esfuerzos realizados, haciendo interac-tuar sus distintas áreas funcionales, den como resultado valores mayores a la unidad, los que reflejan existencia de valor agregado y ventaja competitiva.

En la primera aproximación puede expresarse como:

105


Figura 22. La Organización Como SistemaFuente: González Santoyo F. et. al. (2007).

De la conceptualización anterior representada en la Figura 22, se tiene que la interacción eficiente y eficaz entre las diferentes áreas funcionales con que cuenta la empresa, propicia que la misma desarrolle ventaja competitiva y obtenga los resultados buscados teniendo para todo tiempo presencia como una empresa líder en el mercado global.

Toda empresa es representada como un sistema de procesos interconecta-dos por acciones causa efecto, cumpliendo para todos ellos con la cadena de proveedor – cliente, interconectados por relaciones causa – efecto, en general los procesos que se tienen pueden clasificarse como básicos, de dirección y de apoyo.

Los procesos básicos en general para organizaciones dedicadas a la manufac-tura son la mercadotecnia, las ventas, la producción, administración y el pro-curamiento industrial (compras) orientado fuertemente al abastecimiento de materias primas e insumos.

Los procesos de dirección están orientados a la realización del diseño del plan estratégico para el desarrollo de la empresa en el largo plazo, prestando funda-mental importancia al diseño de nuevos productos y servicios y a la realiza-ción de una gestión empresarial impecable.

Para los procesos de apoyo es de fundamental importancia considerar la inves-tigación y desarrollo orientada a la generación, transferencia y apropiación de nuevas tecnologías, a la capacitación y generación de capital, la capacitación y generación de capital intelectual que sea capaz de generar equipos de trabajo

106


de alto rendimiento alto desempeño que trabajen de manera autónoma y auto dirigida orientados al logro de resultados de alto impacto. González S.F., Bru-net I., et. al (2003).

En la operatividad de las empresas una disciplina de trabajo rigurosa con-vertida en una metodología potente y de alto impacto está orientada a que siempre se tenga una ventaja competitiva por lo que se debe cumplir con: el diseño del proceso, medición, análisis, mejora y su control.

Estas etapas son de fundamental importancia para cualquier tipo de proce-so, administrativa, financiero, fabricación o de servicio al cliente. Por lo que será útil a cualquier tipo de empresa, pública o privada, no solo orientada a la producción.

La estrategia empresarial en las últimas décadas ha estado en una constante revisión, sin embargo es claro que el común denominador sobre la estrategia y la competitividad empresarial es la Calidad, está claro que la calidad de los productos y/o servicios de una empresa determinan su éxito o fracaso de la misma.

Esto nos lleva como empresarios, como académicos y como protagonistas del cambio social y empresarial, a buscar respuesta como: ¿verdaderamente es tan importante la calidad del producto y/o servicio en la competitividad de la empresa?, ¿será la calidad de un servicio una ventaja competitiva en las auto-ridades empresariales?

Por esta y muchas razones más será necesario hacer uso de las nuevas prac-ticas administrativas como las metodologías de vanguardia que existen para potenciar la calidad de productos y servicios que proveen las empresas que no existen en mercados de alta competitividad en una economía global.

La calidad supone que el producto o servicio deberá cumplir con las fun-ciones y especificaciones para los que ha sido diseñado y deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores o clientes del mismo.

En el deambular en el estudio de la calidad los enfoques y metodologías existentes para lograrla son diversos y varían según la posición del autor de las mismas. Sin embargo los objetivos son los mismos. Para la mayoría de las empresas preocupadas por lograrla y competir en los mercados mundiales. Calidad significa ofrecer productos sin defectos y de esta forma lograr tener clientes satisfechos con esos productos y/o servicios.

Lo que implica lograr satisfacción del cliente con el desarrollo de excelencia en las operaciones empresariales en la organización.

107


Hoy en día consideramos que la calidad constituye un factor básico para la obtención de ventaja competitiva. La empresa moderna debe adoptar una postura estratégica que busque la calidad en todos los procesos, productos y/o servicios que permitan diferenciarla de sus competidores, esto le permitirá afrontar nuevos retos desde una posición más competitiva. Esta posición es estratégica y le permitirá crecer y lograr sus objetivos.

Es claro que actualmente no basta con asegurar la calidad, esto debe lograr-se al más bajo costo del mercado, lo que exige que los procesos la garanticen a la primera y con el mínimo control al mismo.

Es importante hacer notar que la calidad en la estrategia competitiva de una empresa depende mucho del mercado en el que participan (al cual van dirigi-dos los productos) esto exige una calidad contrastada, en primer lugar se debe precisar que la empresa tenga sus procesos homologados y certificados frente a sus clientes, por lo cual se hace necesaria la certificación vía las normas ISO 9000. Algunas empresas en su enfoque estratégico se limitan a ese nivel exclu-sivamente sea a la obtención del certificado de aseguramiento de la calidad conforme al tipo de certificación citada.

Una orientación más desde nuestra perspectiva, es que la empresa debe adoptar principios que le permitan trabajar metodologías de calidad que al-cancen el nivel de estrategia global de la empresa. La calidad se convierte en calidad total en virtud de que incluye productos, recursos humanos, procesos, la organización marketing, entre otros. En suma se convierte en un concepto integrador que incluye todas las áreas funcionales de la empresa incluyendo la dirección cuyo papel es fundamental para adoptar la posición del líder activo en la motivación del personal y consecución de los objetivos marcados.

Para otro grupo de empresas, la calidad de sus productos significa una filo-sofía que está basada en las decisiones y acciones que componen su estrategia competitiva. Generalmente son empresas innovadoras de orden mundial, las cuales son consideradas un referente en gestión, en las que la calidad se consi-dera una actividad operacional, como algo relacionado con la cultura y los valores de la empresa, donde la calidad es considerada como el valor estratégi-co fundamental de la competitividad. Estas empresas para todo tiempo miden su nivel de calidad, para conocer donde se ubica con respecto de sus competi-dores, para este tipo de empresas es fundamental conocer el efecto que logra con sus programas de calidad y sus avances.

Harry Mikel (1997), ingeniero de Motorola Inc., en Phoenix, Arizona Us., publica un trabajo en el que describe la relación entre fiabilidad de un producto

108


y el nivel de reparación que tenía ese producto durante su proceso de fabricación. Con esta base diseño una metodología de mejora de calidad basada en eliminar las causas de los problemas antes de que fuese necesario identificar y reparar los defectos, esta metodología la desarrollo haciendo uso de métodos estadísticos. A este programa de calidad desarrollado en Motorola se le llamo Seis Sigma. Esta metodología en 1987 es aplicada en Motorola a procesos distintos de los de fabricación, como ámbitos administrativos y financieros.

PROCESO DE IMPLANTACIÓN METODOLOGIA 6 σ6 σ es una forma inteligente de dirigir un negocio o un departamento po-

nen primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores soluciones.Su orientación es hacia 3 áreas principales como mejorar la satisfacción del

cliente, reducción del tiempo de clico de trabajo, reducción de defectos.La búsqueda de mejoras en estas áreas están orientadas a la obtención de

grandes ahorros de costos para las unidades de negocio, así como oportunida-des para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputación de empresa excelente en productos y servicios. 6 σ es una iniciati-va empresarial orientada hacia la calidad.

6 σ es una medida estadística del nivel de desempeño de un proceso o pro-ducto, busca lograr casi la perfección mediante la mejora del desempeño, es un sistema de dirección para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en el ámbito global.

6 σ potencia sus resultados tomando en consideración y base los principios: enfoque genuino en el cliente, dirección basado en datos y hechos, los proce-sos están en donde está la acción, dirección proactiva, colaboración sin barre-ras, búsqueda de la perfección (tolerar el fallo).

Seis Sigma busca lograr un nivel de calidad en los productos y servicios equivalente a solo 3.4 defectos por millón en el proceso.

6 σ tiene como objetivo fundamental la satisfacción del cliente, si se cuida al cliente mejor que la competencia, el negocio se cuida a sí mismo; esta me-todología Barney M., Mc Carty T. (2005), la establecen como iniciativa para mejorar la calidad antes que como una metodología para la mejora continua del negocio. Una vez que las empresas logran la meta, 6 σ dejan de mejorar, se vuelven suficientemente buenas.

Pero siempre valdrá la pena seguir en un proceso permanente de mejora, para que la mentalidad no cambie y la calidad no se deteriore.

109


En el cuidado de la buena operación de las empresas, siempre será necesario de acuerdo con Arrache R., Cone G. (2005), conocer las relaciones de las empresas industriales, para estas existen 3 variables que determinan su parti-cipación en el mercado, en cuanto a su nivel comparativo contra sus compe-tidores estos son el precio, calidad y servicio, para las empresas dedicadas a la producción de productos para el consumidor masivo existen 4 variables esta-blecidas como: publicidad y promoción, precio, calidad y servicio. Esto se refleja en la figura 23.

Figura 23. Relaciones Causa – Efecto Orientadas al Resultado de la EmpresaFuente: González Santoyo F. et. al. (2007).

Con esta orientación básica es posible establecer niveles de desarrollo de la empresa establecidos como:

• Etapa Verbal: La mayoría de las comunicaciones son verbales y el apren-dizaje es complicado, porque obstaculiza mejorar los resultados.

• Etapa Escrita: Las comunicaciones se hacen por escrito, lo que permiten analizarlas, pero cada quien actúa más por su cuenta que hacia el logro de un objetivo global de la empresa.

• Etapas de procedimientos: (ISO – 9000): Los procedimientos están por escrito, esto les da la claridad, pero no a la mejora continua, existe la po-sibilidad de caer en la burocracia.

110


• Etapa de Diagramación (ISO/TS): Los diagramas permiten analizar, evaluar y mejorar los procedimientos, la capacitación y los resultados, con base en el conocimiento de las relaciones causa – efecto entre los distintos procesos. El riego de caer en excesos de reuniones y discusiones acerca de cómo mejorar los resultados.

• Etapa de la Simulación (Teoría de restricciones Seis Sigma): La simu-lación permite evaluar rápidamente lo que resultaría en cada alternativa de acción y un aprendizaje muy rápido, esto representa una gran adapta-ción al cambio, figura 24.

Figura 24. Niveles de Desarrollo de la EmpresaFuente: Adaptación a partir de Arrache R., Cone G. (2005)

El programa 6 σ intenta batir la Variabilidad existente en los procesos, para medir la variabilidad de un proceso se requiere conocer su comportamiento medio aproximado, expresado como:

Donde: = Media aritmética (comportamiento medio)

Xi = Resultados posibles del experimento. i = 1,2,..., n n = Repeticiones del experimento

111


De esta forma ( ) mide el nivel de variación existente con respecto al valor medio y es expresada como:

Para el caso que se efectúa el control de calidad de un producto que se fa-brica, del que se mide una magnitud clave para el cliente que se tiene especi-ficada con unas determinadas tolerancias que se denominaran superior (TS) e inferior (TI) respecto al comportamiento medio que representa el valor nominal (Estándar).

Siempre que la magnitud este dentro del intervalo [TS – TI] se dirá que el producto es de calidad, en virtud de que se han cumplido las especificaciones.

A nivel de calidad de 99.99966% de productos conformes a con calidad, es equivalente a un nivel de defectos de 3.4 dpm (defectos por millón) se le de-nomina Nivel de Calidad Seis Sigma. (± 6 σ).

Nivel de calidad 6 σ = 3.4 defectos por millón de repeticiones de una acti-vidad.

Este estatus operativo considera que existen fuentes de variabilidad en los procesos pero que están controladas. Se considera un nivel de calidad excelen-te y, un objetivo estratégico a alcanzar si una empresa pretende la satisfacción de los clientes de orden mundial.

Para análisis al dar el nivel en ± σ, se indica cuántas σ caben dentro del intervalo de tolerancias, tomando que σ mide el nivel de dispersión del pro-ducto respecto a los limites de tolerancia. Cuanto más pequeña sea la disper-sión, menor será σ.

Una manera de aproximar (± σ) con su índice de defectos por millón (dpm). Formando una distribución normal con un valor medio µ descentrado con respecto al valor objetivo en 1.5 σ, puede calcularse haciendo uso de la siguiente ecuación.

Nivel de sigmas = 0.8406 + Aplicando este criterio hasta 6 σ se obtiene.Calculo de nivel de σ

112


σ d p m

2 308 537

3 66 807

4 6 210

5 233

6 3.4

Es importante medir el nivel de calidad en (σ), de forma continua para disponer de información base para hacer una planeación impecable que per-mita orientar los esfuerzos de mejora y poder hacer una mejor administración en la empresa y posicionarla como líder de mercado global.

De acuerdo al nivel de calidad medido en sigmas se puede medir la calidad de productos y procesos y eso ayudara a centrar los esfuerzos y recursos de mejora. Este indicador permitirá evaluar el progreso en la mejora de calidad que se va adquiriendo.

Así mismo 6 σ es una estrategia empresarial, esta se precisa como: implan-tar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial basa-do en la mejora de procesos, usando el conocimiento derivado del proceso estadísticos de datos, con el fin de determinar las acciones oportunas para lo-grar una calidad que presente un índice final de defectos del producto de solo 3.4 dpm.

De acuerdo con White V.R. (1992). Las seis etapas originales de 6 σ usadas en Motorola son:

1. Identificación de productos y servicios.2. Identificación de consumidores y sus necesidades.3. Identificación de lo que se requiere para propiciar los productos y servi-

cios y satisfacer las necesidades.4. Descripción diaria de procesos.5. Eliminación de esfuerzos que no contribuyen en la terminación del pro-

ducto y/o servicio, así como la eliminación de oportunidades para come-ter errores.

6. Repetir etapas para todo tiempo de tal forma la calidad de productos y/o servicios sea de alta calidad.

El diseño para Seis Sigma se da bajo la metodología expresada en la figura 25.

113


Figura 25. Metodología de Diseño para 6 SigmaFuente: Adaptada a partir de Jiju A., Banuelos C.R. (2002).

En las etapas de: Identificación se incluyen estados relacionados con la selec-ción de proyectos y priorización de los mismos, identificación de los consumi-dores y sus requerimientos, identificación clara de los productos y/o servicios y sus requerimientos, identificación de características criticas de calidad pedi-das por los consumidores, planeación de la operación del sistema y requeri-mientos del mismo, determinación de las relaciones existentes entre consumi-dores y requerimientos técnicos, determinación de la fuente para cada etapa de control total de la calidad y evaluación del riesgo.

De tal forma que el conjunto de componentes citados en esta etapa son resumidos con la Definición del Problema.

Para el caso del Diseño se toma en consideración: generación de diseños conceptuales, mapeo de procesos para diseño de productos, determinación de los requerimientos para el diseño, identificación de alternativas de diseño usa-do (TRIZ), uso concurrente de prácticas, ingenieriles, identificación de pará-metros clave de diseño relacionados con la calidad, identificación del riesgo incluido en fallas típicas de diseño.

Para la etapa de Optimización es incorporado: la identificación de variabili-dad en la fuente (manufactura, medio ambiente, etc.), uso de diseño robusto,

114


optimización del diseño para manufactura, optimización para el diseño de productos, determinación de la capacidad de diseño y comparación con las especificaciones de diseño. Es recomendable en esta etapa hacer uso de la si-mulación por computadora para prueba de diferentes opciones en el diseño.

En la Validación se requiere un cumplimiento pleno de lo demandado en las etapas anteriores, de no satisfacerse eficientemente es necesario trabajar más en la simulación de prototipos y retroalimentar lo menos que sea posible la etapa de Identificación, como se muestra en la figura 26. Esto hará más pre-ciso y barato el proceso.

Figura 26. Áreas Típicas Bajo la Curva NormalFuente: Cantrell, B.D. IEEE (1992).

La incorporación e implantación de 6 σ requiere el apoyo total de la alta gerencia en la que aparece el equipo integrado por: El Champion, Black belt, Green belt.

EL CHAMPION

Es el directivo responsable del proyecto 6 σ en la organización. Es el res-ponsable de priorizar las actividades de 6 σ orientadas hacia el logro del obje-tivo de la empresa y el logro de los mejores niveles de competitividad, mejora de la calidad, reducción de ciclos de trabajo, reducción de costos, incremento de la cuota de mercado, incremento en el nivel de rentabilidad; esto hace que

115


6 σ participe como una herramienta de dirección potente, que permite repo-sicionar la organización. El champion debe prestar especial atención a la selec-ción de las personas involucradas en el proyecto como lo son los Masters y Black Belt, en ellos recaerán las funciones principales como lo son la asesoría y la tutoría a los expertos y especialistas en 6 σ, otra de las actividades del champion es el establecimiento y desarrollo del cuadro de control y seguimien-to del proyecto.

En proyectos 6 σ es importante y recomendable incorporar un sistema de recompensas, que permitan hacer reconocimientos a los mejores proyectos como herramienta de motivación y superación a los participantes en los mis-mos; así mismo se debe de establecer un sistema que permita a todos los inte-grantes de 6 σ estar informados de todos los trabajos y eventos relacionados con el proyecto, especialmente los que están proporcionados al éxito.

BLACK BELTS (Los expertos)

Son personas expertos en 6 σ en lo que representa como visión o filosofía como en la utilización de su conjunto de herramientas, un Black Belt es el principal nexo de unión con el champion y, por tanto, con la dirección del proyecto y de la empresa.

Deberá contar con habilidades directivas, enfoques orientados hacia el lo-gro de los objetivos, mantenimiento de criterio bajo presión, capacidad para convertir los imprevistos en oportunidades, disminución de los aspectos que afectan a la buena marcha de la empresa, capacidad para la toma de decisio-nes. Entre las técnicas mínimas necesarias que debe de dominar un black belt se tienen: distribuciones de probabilidades (discretas y continuas), análisis de varianza, kaizen, poka – yoke, 5 S´s, 5 M´s, modelo de regresión, despliegue de la función de calidad (QFD), diseño de experimentos, diagrama de flujo de proceso, histograma, pareto, causa – efecto, prueba de hipótesis, análisis del sistema de medida.

GREEN BELTS (Los especialistas)

El Green Belt es una persona con nivel inferior de especialización en 6 σ que un black belt, generalmente realizando un enfoque más técnico y menos directivo.

Debe de ser muy bueno en el manejo de técnicas estadísticas y de calidad, especialmente en aspectos prácticos y de interpretación de resultados.

• Garantizar que los proyectos estén alineados con los objetivos generales del negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra.

116


• Mantener informados a los otros miembros del comité de liderazgo sobre el progreso de los proyectos.

• Proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesa-rios, tales como tiempo, dinero, y la ayuda a otros.

• Conducir reuniones de revisión periódicas.• Negociar conflictos, solapamientos y enlaces con proyectos Seis Sigma.El sistema 6 σ sigue fuertemente la idea de medir, analizar, mejorar y con-

trolar.Fase de medición: consiste en seleccionar las variables que afectan al cliente

externo e interno que se pueden mejorar, se deben seleccionar técnicas para mediarlas de forma precisa, así como el nivel de aceptación. Actividades fun-damentales (selección del producto, diagrama de proceso, definición variables críticas, cálculo de capacidades del proceso).

Fase de análisis: con la información obtenida en la etapa de medición se calcula la capacidad en que esta el proceso para conocer de forma objetiva el estado real en que se encuentra y llegar a conclusiones adecuadas de cuáles son las causas y variables de entrada responsables de dicha situación, es importan-te en esta etapa conocer que variables de entrada del proceso en análisis afec-tan a la medida o a la desviación, tipo de las variables criticas de salida del proceso, así como de los datos que así lo confirman, además de conocer si existen interacciones entre las variables. Actividades fundamentales (seleccio-nar entre var–críticas, estudio del resultado de variables, identificación de me-jores resultados, cuantificación del objetivo de mejora, definición del objetivo de mejora, definición de herramientas a utilizar).

Fase de mejora: se orienta a la determinación del cómo afectan las causas definidas en la fase anterior en la mejora de la capacidad del proceso. La eli-minación de las variables que más influyan en la dispersión de la característica del proceso a mejorar es una de las actividades fundamentales de esta etapa. Actividades fundamentales (investigación de variables de entrada, confirma-ción del efecto de las variables de entrada, establecimiento de límites de con-trol).

Fase de control: Una vez realizadas las mejoras, se busca asegurar la consis-tencia que es el objetivo de esta etapa. Actividades fundamentales (definición de sistema de control, validación del sistema de control, auditar el sistema de control, calculo de resultados de mejora.)

Las etapas anteriores base para 6 σ son mostradas en la figura 27.

117


Figura 27. Operatividad de M.A.M.C.Fuente: González Santoyo F. et. al. (2007).

La filosofía 6 σ incluye una metodología para la confirmación de resulta-dos. Por lo que se hace necesario la definición de indicadores que permitan visualizar la evolución del proyecto, en forma global como para cada proyecto específico, producto, proceso o servicio en particular. Estos son base para la toma de decisiones, mostraran los puntos problemáticos del negocio para cualquier etapa o período de análisis del mismo, ya sean clientes insatisfechos, existencia de cuellos de botella en el proceso, mala planeación,….

Haciendo uso de los indicadores se puede determinar la estabilidad del proceso y su variabilidad.

Para Barba E. et. Al. (2000) los indicadores nos ayudan a caracterizar, com-prender y confirmar los procesos, destacando aquellas variables que afectan a sus dimensiones criticas. Mediante el control de resultados sabremos si esta-mos suministrando la calidad que nuestro cliente espera.

Mediante indicadores se podrá determinar la estabilidad de un proceso y su variabilidad, siendo esta una de las principales causas de generación de costos de no calidad.

Entre los indicadores clásicos manejados en el sistema se tienen:Indicadores relacionados con el costo, los cuales son: costos de operación,

de materia prima, de comercialización, beneficios por unidad de negocios o globales, desviaciones respecto al presupuesto, margen de beneficio por uni-dad de procedencia, costos de desarrollo de producto.

Indicadores relacionados con la agenda: tiempo de desarrollo de producto o procesos, cumplimiento de los pedidos, tiempo de formación, las curvas de aprendizaje.

Indicadores relacionados con las prestaciones: es importante considerar la cuota de mercado, la cotización de la acción, la imagen de la empresa, un ex-

118


celente indicador es las quejas de los clientes insatisfechos. Las prestaciones del personal tales como cantidad producida por tiempo invertido, número de quejas de los clientes atendidos, numero de sugerencias aportadas.

La existencia de la calidad en las organizaciones las obliga a tener productos y/o servicios que sean altamente competitivos en los mercados globales lo que conlleva a que las mismas hagan una planeación basada en la estrategia orien-tada a los procesos que son los que generan valor agregado lo que implica la existencia de altos niveles de productividad, competitividad y riqueza, la pla-neación impecable permitirá la obtención de datos de alta calidad lo que pro-picia que con esta perspectiva la implantación 6 σ sea altamente eficiente y eficaz y efectivamente contribuya en un control impecable del sistema, así como una metodología de gestión administrativa que haga para todo tiempo que la empresa se mantenga como de orden mundial y líder en el mercado.

119

CAPÍTULO 4

PREMIOS Y NORMATIVIDAD PARA LA CALIDAD

Los modelos de gestión por calidad total que promueven los premios de calidad, también conocidos como modelos de excelencia, son instrumentos que permiten acelerar el proceso de cambio cultural en las organizaciones y constituyen una guía para lograr el mejoramiento continuo de las empresas.

En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visión y perseverancia necesarias para avanzar en el camino de la calidad; además de premiar su esfuerzo, difundir sus éxitos y señalar los modelos a seguir. En el mediano y largo plazo, los premios se convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento de la calidad.

Los premios promueven el desarrollo sostenido a largo plazo de las empre-sas, las cuales se convierten en el modelo a seguir. Se diseñan para que sola-mente puedan ganar aquellas organizaciones que sean un verdadero ejemplo por contar con un proceso solido de mejora continua. Evalúan la existencia de sistemas y procedimientos efectivos para el mejoramiento continuo de la sa-tisfacción al cliente. Propician una visión a mediano y largo plazo y ayudan a alcanzar y mantener una posición competitiva que les permita desarrollar su futuro. El premio exige procedimientos claros que garanticen la mejora con-tinua de los sistemas y procesos de calidad.

Cronológicamente, el primer premio fue el Premio Deming en Japón crea-do en 1951. Posteriormente surgieron el Premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos en 1987, el Premio Nacional de Calidad de México en 1989 y el Pre-mio de la Fundación Europea para la Calidad (EFQM) en 1991. De este úl-timo derivo años después el Premio Iberoamericano a la Calidad.

4.1. PREMIO DEMING

El premio Deming fue el primer reconocimiento en su género y se instauró con el objeto de destacar la labor de individuos y organizaciones que han de-

120


mostrado un nivel sostenido en la práctica del control total de calidad. Se entrega en tres categorías: el otorgado a individuos, el de aplicación (concedi-do a organizaciones de cualquier tipo) y el de fábrica (para plantas manufac-tureras). El premio Deming para organizaciones evalúa diez áreas que cubren todo el sistema administrativo de la empresa, las mismas son expresadas como:

CRITERIOS DEL PREMIO DEMING 2000

1. Liderazgo, visión y estrategias

1.1. Liderazgo de la alta administración1.2. Visión y estrategias de la organización

2. Infraestructura para la administración por calidad total

2.1. Estructura y operaciones de la organización2.2. Administración del trabajo diario2.3. Administración por directrices2.4. Relación con ISO 9000 e ISO 140002.5. Relación con otros programas de gestión para el mejoramiento2.6. Promoción y operación de la administración por calidad total

3. Sistemas de Aseguramiento de calidad

3.1. Sistema de aseguramiento de calidad3.2. Desarrollo de nuevos productos y tecnología3.3. Control de procesos3.4. Pruebas, evaluación y auditorías de calidad3.5. Actividades para cubrir el ciclo de vida del producto3.6. Compras y sistemas de distribución

4. Sistemas de gestión para los elementos del negocio

4.1. Administración interfuncional y sus operaciones4.2. Sistemas de gestión para la entrega (volumen y tiempo)4.3. Administración de costos4.4. Sistemas de gestión ambiental4.5. Seguridad, higiene y ambiente de trabajo

121

CAPITULO 4PREMIOS Y NORMATIVIDAD PARA LA CALIDAD

5. Desarrollo de Recursos humanos

5.1. Posicionamiento de la gente en la administración5.2. Educación y entrenamiento5.3. Respeto por la dignidad de la gente

6. Utilización efectiva de la información

6.1. Posicionamiento de la información en los sistemas de gestión6.2. Sistemas de información6.3. Soporte para el análisis y la toma de decisiones6.4. Estandarización y configuración

7. Conceptos y valores de la administración por calidad total

7.1. Calidad7.2. Control y mejoramiento7.3. Respeto por la humanidad

8. Métodos científicos

8.1. Entendimiento y utilización de los métodos8.2. Entendimiento y utilización de métodos para la solución de problemas

9. Competencias de la organización

9.1. Tecnología9.2. Velocidad de respuesta9.3. Vitalidad

10. Contribución al logro de los objetivos corporativos

10.1. Clientes10.2. Empleados10.3. Sociedad10.4. Proveedores10.5. Accionistas10.6. Cumplimiento de la misión corporativa10.7. Logro continuo de utilidad

122


4.2. MODELO MEXICANO PARA LA CALIDAD TOTAL

El Premio Nacional de Calidad fue creado por el gobierno federal y el sec-tor privado con el propósito de fomentar una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los esfuerzos que se han realizado para implantar procesos de calidad total. Este premio es otorgado por el presidente de la República a organizaciones ejemplares en la aplicación de procesos de mejora continua en la calidad total. Los propósitos del modelo nacional para la calidad total son:

• Promover una cultura basada en los principios de este modelo.• Provocar efectividad de las organizaciones mexicanas en la creación de

valor para todos sus grupos de interés, especialmente para sus clientes y mercados.

• Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los mercados mundiales.

• Promover el aprendizaje y la autoevaluación.• Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores

prácticas.Las empresas pueden participar en alguna de las siguientes categorías indus-

trial o de servicios: (que se subdividen en empresas grandes, medianas y pe-queñas), así como también educación y gobierno. Como máximo, se entregan anualmente hasta 10 reconocimientos y no más de dos en cada una de las categorías mencionadas.

123


Figura 28. Modelo Nacional para la Calidad total del Premio Nacional de la Calidad México

Fuente: Elaboración propia a partir de Cantú D. H. (2006)

Los principios que sustentan el modelo nacional para la calidad total son:• Enfoque al cliente. Se requiere comprender sus necesidades presentes y

futuras; estar atento a sus requerimientos, quejas, sugerencias y necesida-des de ayuda, y dar respuesta a sus reclamos, generando las oportunidades para crearle valor.

• Liderazgo. Las organizaciones requieren líderes que definan el rumbo a seguir y creen las condiciones para el desarrollo de una cultura de calidad, en la que los empleados participen activamente en el mejoramiento con-tinuo de los procesos y sistemas y tengan desarrollo pleno.

• Personal comprometido. El personal es la clave del éxito y su entusiasmo para aportar sus conocimientos y habilidades permitirá a la organización lograr sus metas y posicionarse favorablemente en el presente y en el futuro.

• Compromiso con la sociedad. Las organizaciones de calidad se compro-meten con el desarrollo de su comunidad, pues conocen que es esta la que finalmente les permite operar y de ahí proviene el recurso humano y otros recursos que necesita para lograr sus propósitos.

124


• Mejora continua e innovación. La mejora continua es la búsqueda per-manente del personal por establecer mejores formas de trabajar que afec-ten los resultados. Mediante la mejora continua se realizan cambios efec-tivos que resultan una mejor posición competitiva.

• Pensamiento sistémico. El pensamiento sistémico se basa en entender a las organizaciones como un conjunto de elementos interdependientes e interconectados que persiguen el mismo fin, así como sus propósitos, in-teracciones e interdependencias con los mercados, la competencia y en general con su medio ambiente.

CRITERIOS DEL MODELO NACIONAL PARA LA CALIDAD TOTAL (VERSIÓN 2004)

1. CLIENTES

La organización se debe de enfocar en el conocimiento de los mercados y clientes y debe evaluar su satisfacción, lealtad y percepción de valor, fortale-ciendo la relación de estos.

1.1. Conocimiento de clientes y mercados

Se enfoca en la forma en que la organización conoce y actualiza su conoci-miento sobre las necesidades y preferencias de sus clientes, usuarios finales y mercados, en el corto y largo plazo; así como las oportunidades para adelan-tarse a las expectativas de los clientes, su posición frente a la competencia y cómo evalúa la satisfacción y lealtad de sus segmentos de mercado, clientes y usuarios finales.

1.2. Relación integral con los clientes

Se relaciona con la forma como la organización administra la respuesta a las necesidades y oportunidades detectadas en sus sistemas de conocimiento, y promueve la creación y fortalecimiento de relaciones positivas y de largo plazo con sus clientes con el fin de lograr su preferencia y lealtad.

125


Figura 29. Requerimientos del Modelo Nacional para la Calidad Total para el Mejoramiento Continúo de los Sistemas y Procesos

Fuente: Cantú D. H. (2006)

2. LIDERAZGO

Los líderes de la organización deben ejercer un liderazgo visionario, partici-pativo, ético, efectivo, creando una cultura que sustente la competitividad y su viabilidad en el largo plazo. Su responsabilidad es:

• Definir el rumbo estratégico de la organización y evaluar su desempeño global.

• Diseñar la organización con un enfoque sistémico• Definir, promover y evaluar la cultura organizacional que sustenta la com-

petitividad de la organización• Definir, promover y asegurar que se actué en congruencia con los princi-

pios éticos de la organización.• Establecer y mantener contacto directo con los grupos de interés.• Definir y comunicar la información más relevante para lograr el involu-

cramiento y compromiso de todo el personal.• Desarrollar el perfil de liderazgo deseado.

126


3. PLANEACIÓN

Definición e implantación de objetivos y estrategias prioritarios para incre-mentar la competitividad en la organización

3.1. Planeación estratégica

La forma en que la organización define sus objetivos y estrategias priorita-rios para aprovechar las oportunidades del entorno, obtener un mejor desem-peño integral, una mejor posición competitiva y permanencia en el largo plazo.

Específicamente se debe realizar lo siguiente:• Planeación estratégica.• Identificar los mercados actuales y aprovechar su evolución.• Analizar íntegramente, con un enfoque sistémico, información de merca-

do, competidores, proveedores, la economía, la política, la tecnología y todo factor externo asociado a los intereses de la organización.

• Diagnósticos organizacionales basados en modelos de calidad total.• Establecer los objetivos y estrategias prioritarias y el horizonte de tiempo

para lograrlos.3.2. Planeación operativa

La forma en que los objetivos organizacionales y estrategias se despliegan en la organización, asegurándose de establecer las metas operativas y los planes de acción en todas las áreas y procesos alineados con los objetivos estratégicos; determinar el presupuesto y recursos necesarios para el cumplimiento de los planes operativos y dar seguimiento al avance y cumplimiento de sus planes de acción.

4. INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

La forma en que obtiene, estructura y comunica la información y el cono-cimiento para la gestión de la organización en apoyo al logro de sus estrate-gias.

4.1. Información

Administrar la información para la planeación de la organización y la eva-luación, mejora e innovación de sus productos, servicios y procesos. Para ello se deberá seleccionar, obtener y utilizar la información necesaria para gestión y seguimiento de las operaciones diarias, así como para conocer y evaluar el desempeño integral de la organización; asegurar la confiabilidad, oportunidad

127


y consistencia de la información, y proporcionar acceso a sus usuarios inter-nos y externos a la información relevante para la toma de decisiones.

4.2. Conocimiento organizacional

Estimular la identificación, generación, documentación y aplicación ge-neralizada del conocimiento para apoyar el logro de las estrategias de la or-ganización. Lo anterior requiere de la identificación de los conocimientos relevantes que requiere la organización para incrementar el conocimiento organizacional; la creación del ambiente y los mecanismos para la genera-ción del conocimiento, mediante prácticas de innovación y creatividad; la captación, documentación, control y protección de los conocimientos rele-vantes; así como proporcionar acceso apropiado al conocimiento relevante a los usuarios internos y externos de forma que puedan (re) utilizarlo de manera efectiva compartiendo mejores prácticas y también el aprovecha-miento de los conocimientos internos y externos para estimular el desarrollo tecnológico.

5. PERSONAL

Crear condiciones necesarias para propiciar el desarrollo del personal y me-jorar su calidad de vida como fundamento para el logro de sus estrategias.

5.1. Sistemas de trabajo

Este apartado se enfoca en la forma como la organización diseña el trabajo y crea una estructura de alto desempeño. Específicamente, para lograr el alto desempeño de los procesos y el logro de los objetivos, las organizaciones de-ben diseñar, organizar y operar esquemas de trabajo individual y grupal facul-tando a sus empleados; identificar, seleccionar e incorporar personal con los conocimientos, habilidades y actitudes idóneas para realizar con éxito su res-ponsabilidad; estimular la participación, innovación y creatividad en la mejo-ra de procesos, productos y servicios; evaluar, reconocer y retribuir al personal por su contribución individual y grupal al logro de los objetivos, y administrar la relación laboral para la mejora de los sistemas de trabajo.

5.2. Desarrollo humano

La organización desarrolla conocimientos, habilidades y actitudes, defini-dos a partir del diseño de trabajo y la planeación estratégica, con la finalidad de lograr el desarrollo del personal y de alto desempeño de la organización. Para esto, se deben identificar y definir los perfiles de conocimientos, habili-dades y actitudes requeridos por el personal de acuerdo a su responsabilidad

128


y estrategias de la organización; diagnosticar las necesidades de conocimien-tos, habilidades y actitudes del personal de acuerdo a los perfiles en el corto y largo plazo, y crear condiciones y prácticas de reforzamiento para el apren-dizaje continuo.

5.3. Calidad de vida

Las organizaciones deben procurar mejorar la satisfacción, salud y bienestar de su personal en el trabajo, la relación laboral entre los integrantes y con entidades externas y también promover el bienestar de la familia del personal. Para esto, se deberán definir los factores críticos de satisfacción del personal; evaluar y medir el grado de satisfacción de todo el personal; dar respuesta a las necesidades identificadas, apoyar al personal por medio de políticas, servicios y prestaciones, y propiciar la seguridad, higiene y ergonomía en el trabajo.

6. PROCESOS

En este criterio, la organización debe mostrar cómo se diseña, administra y mejora los productos, servicios y procesos, y cómo desarrolla a sus proveedo-res para la creación de valor.

6.1. Diseño de productos, servicios y procesos

La organización debe generar ventajas competitivas a través del diseño de productos, servicios y procesos, que permitan responder y anticiparse a las necesidades de los clientes y usuarios. Para esto, las necesidades y expectativas detectadas por los sistemas de conocimiento de los clientes, deberán conver-tirse en características y especificaciones en el diseño de productos y servicios. Adicionalmente, el diseño de los procesos deberá asegurar la entrega de pro-ductos y servicios de acuerdo con sus especificaciones y un desempeño con-gruente libre de falla. Finalmente la mejora de los productos y servicios debe-rá enfocarse en superar las cambiantes expectativas de sus clientes y/o usuarios y responder a las necesidades estratégicas de la organización.

6.2. Administración de procesos

En este apartado, la organización debe de exponer la forma en que entrega sus productos y servicios, a través de procesos competitivos que respondan a los requerimientos, necesidades y expectativas de sus clientes, usuarios y mer-cados y lleven al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. Específicamen-te, deberá mostrar como determina las necesidades de información, insumos y recursos que requieren los procesos para su desempeño óptimo y para en-tregar el valor diseñado; administra y mejora sus procesos y como selecciona,

129


evalúa, retroalimenta e integra a los proveedores y genera estrategias y accio-nes de beneficio mutuo.

7. RESPONSABILIDAD SOCIAL.

La organización debe asumir su responsabilidad social contribuyendo al desarrollo sustentable de su entorno, al bienestar de la comunidad inmediata y promoviendo una cultura de calidad.

7.1. Ecosistemas

La organización debe asegurar la existencia de recursos para las generacio-nes futuras a través de un enfoque de un desarrollo sustentable, desde sus proveedores hasta sus clientes, realizar acciones para la recuperación de los ecosistemas y la educación ambiental. Para lograr lo anterior, la organiza-ción deberá eliminar el impacto ambiental negativo ocasionado por sus pro-cesos, productos o servicios en todo su ciclo de vida; incorporar tecnología limpia o de bajo impacto ambiental; optimizar el uso de energía y recursos no renovables; proteger y promover la recuperación de los ecosistemas y proporcionar educación ambiental a su personal, clientes, proveedores y a la comunidad.

7.2. Desarrollo de la comunidad

Para que la organización asuma un compromiso con el bien común y con el bienestar social de su comunidad, deberá promover acciones para generar el bienestar social de sus comunidades de influencia; promover y participar con la comunidad en procesos de mejora continua, y compartir prácticas a favor de una mayor competitividad en el propio sector industrial o del negocio y en la economía, en lo general.

8. COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

En este criterio, las organizaciones deben mostrar su desempeño global en cuanto a creación de valor para beneficio de sus diferentes grupos de interés (clientes, proveedores, mercados y comunidad inmediata), como resultado de la planeación estratégica, su enfoque de sistemas y el mejoramiento de proce-sos. Esto incluye una explicación detallada de la relación casual ente el mejo-ramiento de su posición competitiva, el manejo de factores económicos, so-ciales, políticos, ambientales, el análisis de la competencia y, en general la dinámica con que se ha enfrentado a esta y ampliado sus mercados para ase-gurar el desarrollo y crecimiento en el largo plazo. El criterio 8.0 se subdivide

130


en cuatro subcriterios de resultados de valor creado (uno por grupo de interés) que se presentan a continuación.

8.1. Resultados de valor creado para los clientes

Algunos de los indicadores típicos de valor creado para los clientes son:• Satisfacción de clientes y usuarios• Incremento de participación de mercados• Lealtad demostrada de los clientes• Desempeño de productos y servicios• Referencias positivas• Competitividad de sus productos y servicios en los mercados nacionales e

internacionales.8.2. Resultados de valor creado para el personal

Algunos de los indicadores típicos de valor creado para el personal son:• Participación individual y grupal• Desarrollo y crecimiento personal y profesional• Satisfacción del personal en el trabajo y por el trabajo• Estabilidad laboral• Seguridad e higiene• Reconocimiento• Capacitación y aprendizaje intensivo, a lo largo y ancho de la organización• Calidad de vida8.3. Resultados de valor creado para la sociedad

Algunos de los indicadores típicos de valor creados para la sociedad son:• Impacto ambiental• Eco - eficiencia• Recuperación de ecosistemas• Desarrollo de una cultura de calidad en la comunidad• Beneficios cualitativos y cuantitativos para la comunidad8.4 Resultados de valor creado por los accionistas

Algunos de los indicadores típicos de valor creados por los accionistas son:

131


• Rentabilidad• Margen de operación• Utilidad• Flujo de efectivo• Uso del capital de trabajo• Ventas e ingresos• Registro creciente de marcas y patentes exitosas• Otros índices financierosLa empresa es requerida por el Premio Nacional de Calidad a presentar los

indicadores recientemente descritos (o los que considere apropiados de acuer-do con su misión y estrategias de creación de valor para los grupos de interés) y un análisis que incluya:

• Tendencias de cuando menos los tres últimos años• Metas alcanzadas y relación con sus estrategias y proyectos• Comparaciones referenciales con líderes y competencia• Relación causal con la eficiencia y/o efectividad de los sistemas, procesos

y la competencia alcanzada.Cada uno de los ocho criterios (con sus respectivos sub criterios) tiene un

cierto peso dentro de una puntuación total de 1000 puntos, como se muestra en la tabla 2.

132


Tabla 2. Puntuación de los Criterios del Modelo Nacional para la Calidad Total

Criterios Ponderaciones

1.0 Clientes 100

1.1 Conocimiento de clientes y mercados 50

1.2 Relación Integral con los clientes 50

2.0 Liderazgo 100

3.0 Planeación 100

3.1 Planeación Estratégica 50

3.2 Planeación Operativa 50

4.0 Información y Conocimiento 100

4.1 Información 50

4.2 Conocimiento organizacional 50

5.0 Personal 100

5.1 Sistemas de Trabajo 50

5.2 Desarrollo Humano 50

5.3 Calidad de Vida

6.0 Procesos 100

6.1 Diseño de Productos, servicios y procesos 50

6.2 Administración de Procesos 50

7.0 Responsabilidad Social 100

7.1 Ecosistemas 50

7.2 Desarrollo de la Comunidad 50

PUNTAJE TOTAL PARA PROCESOS 700

8.0 Competitividad de la Organización 300

8.1 Resultados de valor creados para los clientes 75

8.2 Resultados de valor creados para el personal 75

8.3 Resultados de valor creados para la sociedad 75

8.4 Resultados de valor creados para los accionistas 75

PUNTAJE TOTAL 100

Fuente: Cantú D. H. (2006).

133


Los sistemas presentados por las empresas aspirantes se evalúan con base en los siguientes aspectos:

1. Enfoque: Todos los principios, conceptos, sistemas y metodologías de que proponen, deben orientarse hacia la prevención, la mejora de proce-sos, la toma de decisiones basada en cifras y datos, la autoevaluación y la puesta en práctica de un proceso sistemático, integral, que además favo-rezca el mejoramiento continuo.

2. Implantación: La aplicación del enfoque, así como su alcance y exten-sión dentro de la organización. Se evalúa la forma en que se lleva a la práctica la mejora continua en todas las áreas, funciones y actividades de la organización, y como se manifiestan las interacciones cliente-provee-dor en todos los sentidos.

3. Evaluación y mejora: La organización deberá contar con mecanismos, métodos, indicadores, hechos y/o experiencias utilizadas para evaluar, retroalimentar y mejorar la eficiencia y/o efectividad de los procesos descritos. Los ciclos de mejora más relevantes de los procesos y sistemas, frente a su sector, competidores y líderes nacionales e internacionales (según aplique), incluyendo conclusiones de aprendizaje y posición competitiva. Todos los resultados deben ser mostrables, medibles, do-cumentados y verificables.

134


Tabla 3. Las Compañías que han Obtenido el Premio Nacional de Calidad de 1990 a 2004 Suman en total 57, Siendo las más recientes:

Año Organización Categoría

2000 Cebadas y MaltasUniversidad Tecnológica de LeónCFE División Centro OccidenteInstituto Real de San LuisResireneCentro de Desarrollo Infantil Num. 5Servicio Acros WhirlpoolFabricas Monterrey

Industria grandeServicios medianaGobiernoServicios medianaIndustria grandeGobiernoServicios grandeIndustria grande

2001 Cervecería Cuauhtémoc MoctezumaHarinera de YucatánPromoción y OperaciónAmerican Express (México)

Industria grandeIndustria grandeServicios grandeServicios grande

2002 PluriserGalvakCFE División Centro Sur (Morelos)Daimler Chrysler, Planta Ensamble SaltilloSubsecretaria de Industria, Comercio y Desarrollo Tecnológico de Nuevo León

Industria grandeIndustria grandeGobiernoIndustria grandeGobierno

2003 CFE CENACE Área de Control OrientalCastechITESM Campus Monterrey

GobiernoIndustria grandeEducación

2004 Plantronics MéxicoCentro de Desarrollo Infantil Núm. 4Clínica Cuauhtémoc y FamosaCFE Zona de Distribución MorelosCAM Prof. Rubén Reyes Rodríguez

Industria grandeEducaciónServicios grandeGobiernoEducación

2004 Plantronics MéxicoCentro de Desarrollo Infantil Núm. 4Clínica Cuauhtémoc y FamosaCFE Zona de Distribución MorelosCAM Prof. Rubén Reyes Rodríguez

Industria grandeEducaciónServicios grandeGobiernoEducación

2005 The Rite Carlton, CancúnSecretaria de la Defensa NacionalColegio Campo VerdeCFE. Distribución Centro OccidenteIndustria del Allali

Servicios grandeGobiernoEducaciónGobiernoIndustria grande


135


4.3. PREMIO MALCOLM BALDRIGE (US)

Este reconocimiento fue resultado de un proceso de consulta al que convo-có el ex presidente Ronald Reagan en 1982 con el objeto de analizar el declive en la productividad de las empresas de Estados Unidos. Con base en dicha consulta, un comité recomendó la implantación de un premio nacional de calidad, semejante al premio Deming, en Japón, para reconocer a aquellas empresas que establecieran y cumpliesen exitosamente los requisitos del pre-mio. Este reconocimiento fue instituido en agosto de 1987, con el nombre de Premio de Malcolm Baldrige en honor al que fuera secretario de comercio de los Estados Unidos, quien falleció en un trágico accidente poco antes de que el senado aprobara la ley relacionada con este premio. Los objetivos del Pre-mio Malcolm Baldrige son:

1. Estimular a las empresas a mejorar su productividad y su calidad por medio del reconocimiento, además del consecuente logro de mejores re-sultados financieros.

2. Dispersar entre las empresas el enfoque de calidad por medio de ejemplo de las empresas ganadoras del reconocimiento.

3. Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía a las empresas interesadas en aplicar modelos de calidad y productividad que incremen-ten su nivel de competitividad.

4. Poner a disposición de las empresas interesadas la información relaciona-da con los modelos de calidad de las empresas que resulten ganadoras.

El Premio Malcolm Baldrige se entrega a empresas que participan en algu-na de las siguientes tres categorías: negocios, sistemas de salud y educación.

Los criterios del premio se sustentan en un conjunto de valores y conceptos orientados hacia el cliente y el desempeño operacional de las organizaciones. Dichos valores y conceptos son:

1. El sistema administrativo de la empresa se debe concentrar en lograr la satisfacción del cliente por medio de productos y servicios con caracterís-ticas que le proporcionen valor.

2. La alta administración debe, a través de su liderazgo, crear orientación hacia el cliente por medio de valores de calidad claros y visibles. También debe participar en el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para lograr la excelencia.

3. Convertirse en una empresa competitiva requiere de un programa bien definido de mejoramiento continuo, que puede ser incremental o radi-

136


cal. El mejoramiento debe ser un elemento cotidiano en todas las áreas de la empresa, la cual debe eliminar los problemas de raíz a través de la búsqueda de oportunidades de mejoramiento.

4. El incremento del desempeño de una empresa depende de las habilidades y la motivación de sus empleados. Las empresas necesitan asignar recur-sos y esfuerzos al desarrollo de su personal por medio de programas edu-cativos y de capacitación, así como de oportunidades para su crecimien-to incremental.

5. En la actualidad, una respuesta rápida y flexible a las necesidades y expec-tativas de los clientes es un imperativo para ser competitivos. Para lograr-lo, se requiere de una buena organización que permita la simplificación de los procesos administrativos y operativos. El tiempo de respuesta, la calidad, así como la productividad son objetivos mutuamente relaciona-dos e igualmente importantes.

6. La administración debe aplicar un fuerte impulso a la calidad del diseño de los productos y servicios, asegurando que se incorporan en las carac-terísticas del producto las necesidades del consumidor mediante la utili-zación de procedimientos como la ingeniería concurrente que permiten estructurar una rápida respuesta a las necesidades cambiantes del mercado.

7. El logro de la calidad y el liderazgo en los mercados de consumo se ob-tiene mediante una orientación hacia el futuro y el compromiso a largo plazo de los grupos de interés e influencia en la compañía (accionistas, clientes, empleados, proveedores, comunidad, etcétera). Se debe contar con planes, estrategias y recursos que apoyen dicho compromiso e igual-mente permitan responder con productos y servicios competitivos, desa-rrollos tecnológicos, además de apoyo al cumplimiento de las expectati-vas de la sociedad.

8. Los sistemas administrativos modernos necesitan desarrollarse dentro de un marco de medición, información y análisis. Todos los procedimientos administrativos y operativos se deben medir conforme a los indicadores congruentes con los planes y estrategias de la empresa, lo cual permitirá que las decisiones administrativas se basen en información y en hechos, no en la intuición de los ejecutivos.

9. Las empresas deben concretar acciones internas y externas para garanti-zar el cumplimiento de sus metas. Las asociaciones internas se refieren a los acuerdos de cooperación con los empleados y el sindicato. Las asocia-ciones externas se realizan con los clientes, los proveedores, organizacio-

137


nes de educación o con socios tecnológicos o compañías similares que atienden otros mercados geográficos, ya que mediante la unión de es-fuerzos se pueden lograr mejores resultados para ambos.

10. En la tabla de valores corporativos de las empresas, debe ocupar un lugar destacando su responsabilidad para con la sociedad. Los valores deben cubrir los aspectos éticos, así como de protección a la salud y seguridad públicas, además de todo lo relacionado con respecto al medio ambien-te. Estos aspectos sirven de apoyo para diseñar las operaciones de la empresa y determinar el ciclo de vida de los productos que esta produce.

Estos conceptos se evalúan en la auditoria del Premio Malcolm Baldrige a través de siete elementos: liderazgo, información y análisis, planeación estra-tégica de la calidad, desarrollo y administración de recursos humanos, admi-nistración de la calidad de procesos, resultados operacionales y de calidad, y enfoque y satisfacción del cliente. El Modelo del Premio Malcolm Baldrige que integra estos siete elementos se muestra en la figura 25. Cada elemento se subdivide a su vez en varias áreas que reciben una cierta puntuación para su-mar 1000 puntos como máximo.

Figura. 30. Estructura de los Criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrigue.


138


La metodología utilizada para evaluar cada concepto, muy similar a la del Premio Nacional de la Calidad de México, se basa en tres aspectos: el enfoque, la implantación y los resultados.

Si se quiere conocer más información sobre el Premio Malcolm Baldrige, pue-de localizarla en la siguiente dirección de internet http://www.quality.nist.gov/

4.4. PREMIO DE LA FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA CALIDAD TOTAL (EFQM)

El Premio Europeo a la Calidad, introducido en 1991, se basa en el mode-lo de Calidad Total de la EFQM (European Foundation for Quality Manage-ment). Sin embargo, su desarrollo se fundamentó en el Premio Deming de Japón y en Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Este modelo, que cuenta con nueve criterios que posteriormente serán descritos, se presenta gráfica-mente en la figura 31, en la que además se muestra el porcentaje que cada uno de ellos representa del total de puntos asignados en el proceso de evaluación.

Una definición de este modelo es: posicionar a la empresa en la consecu-ción de excelentes resultados requiere la satisfacción del cliente, de los emplea-dos, además de que se influya en la sociedad por medio de una política y una estrategia directrices del liderazgo y de la administración eficiente del perso-nal, los recursos y procesos.

Figura 31. Modelo de Excelencia del Negocio del Premio Europeo de CalidadFuente: Elaboración propia a partir de Cantú D. H. (2006)

139


La explicación de cada uno de los elementos del modelo de la EFQM es la siguiente:

2. Liderazgo. Orientación de todos los administradores para dirigir la compañía hacia la calidad total. Se evalúa la forma en que los ejecutivos dirigen y motivan el programa de mejoramiento continuo se requiere evidencia de seis aspectos: el involucramiento visible de la alta adminis-tración en la dirección del programa de calidad total, la existencia de una cultura de calidad coherente, el reconocimiento de los esfuerzos y el éxi-to de los individuos y equipos en calidad, el soporte al programa me-diante la asignación de recursos apropiados, el involucramiento de los ejecutivos tanto con los clientes como proveedores y la promoción activa de la calidad total fuera de la compañía.

3. Políticas y estrategias. Forma en que se ponen en práctica la misión, valores, visión y dirección estrategias. Se juzga la forma en que se reflejan las políticas y estrategias en el sistema de calidad, además de cómo estas se determinan, despliegan y revisan. Se requiere evidencia de que las políticas y estrategias se basen en conceptos de calidad total, se formen con apoyo de información relevante, sean la base del plan de negocio, se comuniquen apropiadamente, al mismo tiempo de que se revisen y me-joren regularmente.

4. Administración del personal. Como promueve la compañía el surgi-miento de todo el potencial de su personal para el mejoramiento conti-núo. Se necesita de la experiencia de un plan de mejoramiento continuo del personal, el cual asegure que los empleados cuenten con las habilida-des y conocimientos necesarios para desempeñar con nivel de excelencia su labor, que personal se fije metas de desempeño tanto individuales como de equipo, que se promueva y faculte al personal para involucrarse en el proceso de toma de decisiones, e igualmente que exista una comu-nicación efectiva en todas direcciones.

5. Recursos. Con qué efectividad se despliegan los recursos de la compañía para apoyar sus políticas y estrategias, así como la conservación de estos. Se solicita evidencia del mejoramiento en la administración de los recursos financieros, de información, recursos materiales y en uso de la tecnología.

5. Procesos. Como se detectan y revisan los procesos para asegurar el me-joramiento continuo de la compañía. En general, se evalúan todas las actividades que representan un valor agregado para la compañía. Se juzga la forma en que se detectan los procesos críticos para el éxito de la com-

140


pañía, la administración sistemática de todos los procesos, la medición del desempeño de los procesos y la retroalimentación que estos reciben para su control y mejoramiento, como estimula la empresa la innovación y creatividad para mejoramiento del proceso, así como la forma en que se ejecutan los cambios a los mismos puntos.

6. Satisfacción del cliente. Cuál es la percepción que los clientes externos tienen acerca de los productos y servicios que proporciona la compañía. Se busca evidenciar sobre los parámetros clave que utiliza la empresa para medir su desempeño e impulsarse hacia un estado de excelencia. Las empresas excelentes deben medir su desempeño con los estándares y me-tas previamente establecidos, el desempeño de los competidores, así como de las mejores empresas, que utilicen procesos productivos y/o administrativos similares.

7. Satisfacción de los empleados. Los procedimientos que utiliza la em-presa para asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de su personal.

8. Efecto en la sociedad. Cuál es la impresión que la comunidad tiene de la empresa. El enfoque que utiliza esta para preservar y mejorar la calidad de vida de la sociedad, el ambiente y los recursos naturales esta búsqueda requiere de hechos que demuestren que la compañía satisface tanto las necesidades como las expectativas de la comunidad.

9. Resultados del negocio. Que obtiene la compañía en relación con su desempeño planeado. Se evalúa la continuidad del éxito alcanzado por la empresa en el logro de sus metas y objetivos, tanto financieros como no financieros, al igual que la satisfacción de las necesidades y expectativas de todo aquel que tenga intereses financieros en la organización. Se debe demostrar que se cuenta con un plan de negocios solido.

Algunas compañías que recibieron el Premio Europeo de la Calidad son: Alenia, British Airways, Royal Mail, American Express (países bajos), British Telecom, Groupe Bull, ING Bank, Honeywell (Reino Unido), y otras.

4.5. NORMATIVIDAD ISO

Los conceptos en los que se basan las modernas normas de aseguramiento de calidad son los que utilizaban los artesanos en la antigüedad, es decir pla-nificaban sus tareas, desarrollaban sus herramientas, obtenían sus materias primas, hacían los trabajos y verificaban sus resultados. La necesidad de utili-zar normas de calidad se hace presente a mediados del siglo XIX cuando co-

141


mienza a desarrollarse la producción en masa. La evolución se produce muy rápidamente a partir de principios de siglo mereciendo destacarse los siguien-tes hitos:

• 1900, Inspección como actividad.• 1930, Muestreo estadístico.• 1950, Prácticas de aseguramiento de calidad en empresas.• 1970, Prácticas de aseguramiento de calidad en empresas a nivel nacional.• 1979, Normas para el aseguramiento de la calidad, BS 5750. • 1987, Basadas en la BS 5750 se editan las normas ISO serie 9000.• 1994, Se realiza la última revisión de las normas base.Las normas ISO serie 9000, han tenido una gran difusión y aplicación en

todo el mundo. La familia de normas ISO 9000 son normas de “calidad” y “gestión conti-

nua de calidad” establecidas por la Organización Internacional para la Estan-darización (ISO) que se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática, que este orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de estándares y guías relacionados son sistemas de gestión y de herramientas específicas como los métodos de auditoría (el proceso de verifi-car que los sistemas de gestión cumplan con el estándar).

Su implantación en estas organizaciones, aunque supone un duro trabajo, ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se cuentan:

• Mejorar la satisfacción del cliente• Mejorar continuamente los procesos relacionados con la calidad• Reducción de rechazos e incidencias en la producción o prestación del

servicio• Aumento de la productividadLa familia de normas apareció por primera vez en 1987 teniendo como

base una norma estándar británica (BS), y se extendió principalmente a partir de su versión de 1994, estando actualmente en su versión 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008. La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Requisitos. Otra norma vinculante a la anterior: ISO 9004:2000 – Sistemas de Gestión de la Calidad – Guía de Mejoras del Funcionamiento.

142


4.4.1. Familia de normas ISO 9000

ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene “los pre-requisitos” del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos que han de cumplir los sistemas de calidad, contractuales o de certificación.

La norma ISO 9001 ha sido elaborada por el Comité Técnico ISO/ TC176 de ISO Organización Internacional para la Estandarización y especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines contractuales. La norma ISO 9001 tiene su origen en la norma BS 5750, pu-blicada en 1979 por la entidad de normalización británica, la Institución Bri-tánica (British Standards Institution: BSI).

La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se expresa como ISO 9000:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:

• Cuarta versión: la actual ISO 9001: 2008 (15/11/2008) • Tercera versión: ISO 9001:2000 (15/12/2000)• Segunda versión: ISO 9001: 94 – ISO 2002: 94 – ISO 9003:94 (01/07/1994)• Primera versión: ISO 9001:87 – ISO 9002:87-ISO 9003:87 (15/03/1987)En la primera y segunda versión de ISO 9001 la norma se descomponía en

tres normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.• ISO 9001 organizaciones con diseño de producto• ISO9002 organizaciones sin diseño de producto pero con producción /

fabricación• ISO 9003 organizaciones sin diseño de producto ni producción / fabrica-

ción (comerciales).El contenido de las tres normas era el mismo, con la excepción de que en

cada caso se excluían los requisitos de aquello que no aplicaba. Esta mecánica se modifico en la tercera versión, unificando los tres documentos en un único estándar, sobre los cual se realizan posteriormente las exclusiones.

ISO 9000: Son los fundamentos y vocabulario empleado en la norma ISO 9001. Actualmente en versión 2008.

ISO 9004: Es una directriz para la mejora del desempeño del sistema de gestión de calidad

ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las auditorias de un sistema de gestión ISO 9001, para el sistema de gestión de salud y seguri-

143


dad ocupacional especificando en OHSAS 18001 y también para la el sistema de gestión medio ambiental especificado en ISO 14001.

Complementan la serie de normas ISO 9000 las siguientes:ISO 8402: Vocabulario. Clarifica y normaliza los términos relativos a la

calidad que sean aplicables al campo de la gestión de la calidad. La necesidad de utilizar una terminología normalizada para evitar mal entendidos o confu-siones, ha obligado al desarrollo de una norma auxiliar que precisa términos y conceptos. La norma ISO 8402 define los términos básicos y fundamentales relacionados con los conceptos de la calidad, aplicables a todos los campos.

Dentro de esta norma ISO 8402 se destacan las siguientes definiciones:Calidad: La totalidad de las características de una entidad que le confieren

la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas.Política de calidad: Orientaciones y propósitos generales de un organismo

concernientes a la calidad, expresados formalmente por el más alto nivel de la dirección.

Sistema de calidad: La organización, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implementar la gestión de la calidad.

Aseguramiento de la calidad: Conjunto de actividades preestablecidas sis-temáticas, aplicadas en el marco del sistema de la calidad que se ha demostra-do que son necesarias, para dar confianza adecuada de que una entidad satis-fará los requisitos para la calidad.

Control de la calidad: Técnicas y actividades de carácter operativo, utiliza-das para satisfacer los requisitos para la calidad.

Proceso: Conjunto de recursos y actividades relacionadas entre sí que transforman elementos entrantes en elementos salientes.

Procedimiento: Manera especificada de realizar una actividad. ISO10011-1: Auditoria. Establece los principios básicos, criterios y prácti-

cas de una auditoria que prevé lineamientos para establecer, pronosticar, rea-lizar y documentar auditorias de sistemas de calidad.

ISO10011-2: Criterios para la calificación de auditores. A fin de que las auditorias de los sistemas de calidad sean conducidas en forma uniforme y efectiva se ha desarrollado esta norma que constituye una guía sobre los crite-rios de calificación de auditores.

ISO10011-3: Gestión de programas de auditoría. Define los lineamientos básicos para administrar programas de auditorías de sistemas de la calidad.

144


ISO10013: Guía para la elaboración de manuales de calidad. Estructura de ISO 9001:2008

La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura y descripción de la empresa, requisitos generales, etc., es decir, son de carácter introductorio.

Los capítulos 5 a 8 están orientados, a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la implantación de sistemas de calidad.

Los ocho capítulos ISO 9001 son 1. Guías y Descripción Generales, no se enuncia ningún requisito

1. Generalidades2. Reducción en el alcance

2. Normativas de Referencia

3. Términos y Definiciones

4. Sistemas de Gestión: Contiene los requisitos generales y los requisitos para gestionar la documentación.1. Requisitos generales2. Requisitos de documentación

5. Responsabilidades de la Dirección: contiene los requisitos que debe cumplir la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso de la dirección con la calidad, etc.1. Requisitos generales2. Requisitos del cliente3. Política de calidad4. Planeación5. Responsabilidad, autoridad y comunicación6. Revisión gerencial

6. Gestión de los Recursos: la norma distingue tres tipos de recursos sobre los cuales se debe de actuar: recursos humanos, infraestructura y ambien-te de trabajo. Aquí se contienen los requisitos exigidos en su gestión. 1. Requisitos generales2. Recursos humanos

145


3. Infraestructura4. Medio ambiente

7. Realización del Producto: aquí están contenidos los requisitos pura-mente productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega de pro-ducto o servicio.

1. Planeación de la realización del producto o servicio2. Procesos relacionados con el cliente3. Diseño y desarrollo4. Compras5. Operaciones de producción y servicio6. Control de dispositivos de medición, inspección y monitoreo8. Medición, Análisis y Mejora: aquí se sitúan los requisitos para los pro-

cesos que recopilan información, lo analizan y que actúan en consecuen-cia. El objetivo es mejorar continuamente la capacidad de la organiza-ción para suministrar productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la norma, es que la organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del cumplimiento de los requisitos.1. Requisitos generales2. Seguimiento y medición3. Control de producto no conforme4. Análisis de los datos para mejorar el desempeño5. Mejora

ISO 9001.2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “circulo de De-ming” que es planificar, hacer, verificar, actuar. Esta estructura en cuatro gran-des bloques, completamente lógicos, y esto significa que con el modelo de sistemas de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a presentar como una estructura válida para diseñar, implementar cualquier sistema de gestión no solo el de calidad e incluso para integrar diferentes sistemas.

Para la aplicación de la normatividad ISO se requiere desarrollar:• Responsabilidad de la dirección• Gestión de los recursos• Gestión de los procesos

146


• Medida, análisis y mejoraApoyados en figura 32 la que describe el ciclo de Deming.

Figura 32. Circulo de DemingFuente: Elaboración Propia a Partir de González S. F. et. al. (2003).

Por lo que la implementación de un proceso de gestión de calidad se ilustra en la figura 33.

Una cuestión fundamental son los requerimientos para documentar en el sistema de gestión de calidad:

• Políticas y objetivos de la Calidad• Manual de calidad, procedimientos y registros exigidos por la norma• Procedimientos requeridos por el sistema (planeación, control y opera-

ción).Lo documentado demanda:• Control de documentos: esto asegura que la información con la que se

desarrollan los procesos y actividades es confiable en tosa su vida útil para el sistema.

• Control de los registros: los documentos que son evidencias y resultados para el sistema, necesitan un control que garantice su permanencia mien-

147


tras lo requiera el sistema evitando su pérdida, daño, deterioro y haciendo fácil su consulta y ubicación.

Figura 33. Proceso para Implementar el Sistema de Gestión de la CalidadFuente: NTC. ISO 9000

Principios de la gestión de calidad para la normatividad• Enfoque al cliente• Liderazgo• Participación del personal• Enfoque basado en procesos• Enfoque de sistema para la gestión• Mejora continua• Enfoque basado en hechos para la toma de decisión• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

149

CAPITULO 5LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA

CAPÍTULO 5

LA COMPETITIVIDAD EN LA EMPRESA

5.1. ANTECEDENTES

Desde los años 90’s el estudio de la competitividad de la empresa y la indus-tria ha tomado un papel muy importante en la economía de los países, por lo que los indicadores de crecimiento industrial y empresarial juegan un papel crucial en la economía de los mismos. Para determinar que tan sólidos o frá-giles son esos pilares económicos y financieros de las naciones.

La competitividad se ha estudiado desde muchos enfoques, a nivel nación, se ha relacionado con variables como el tipo de cambio de la moneda, el tipo de interés y el déficit presupuestario. Otro criterio consiste en la asociación de la competitividad con la disponibilidad de mano de obra barata y abundante. Al igual el concepto ha estado vinculado con la dotación de recursos naturales. Un tercer concepto es el expresado por Ramos R.R. (2001), “la competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar”. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa de la presión y el reto. Se benefician de tener fuertes competidores nacio-nales, proveedores agresivos radicados en el país y clientes nacionales exigentes.

El Grupo Asesor de Competitividad, creado en 1995 como un ente inde-pendiente para producir informes de la Unión Europea y asesorar sobre guías de actuación para el crecimiento económico, en su informe de 1997, señala que la competitividad de una nación o región viene reflejada por su capacidad para desarrollar factores que son clave para el crecimiento económico a largo plazo, como la productividad, la eficiencia, la especialización o la rentabilidad.

Otro enfoque similar, adoptado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE (1997) define a la competitividad como una capacidad de la empresa, industria, región o nación para generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la com-petencia internacional.

150


Desde el punto de vista de una nación, Porter M. (1991), señala que la competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para mejorar e innovar, esta teoría tiene sus orígenes en la teoría de Adam Smith, de acuerdo a Ramos R.R. (2001), y ha evolucionado, de acuerdo a la Fig. 34.

El punto de partida de Michael Porter es la Teoría de Adam Smith, quien argumentaba en 1776 que la riqueza se basa en elecciones económicas impul-sadas por la dotación de factores, (teoría de la ventaja absoluta), mientras que Porter M. (1996) sostiene que la riqueza se basa en elecciones estratégicas impulsadas por la necesidad de innovar o mejorar.

Fig. 34. Evolución de los Modelos de CompetitividadFuente: Elaboración propia.

151


El International Institute for Management Devepolment (IMD), define los principios de competitividad mundial en: actividad económica, eficiencia del gobierno, eficiencia de la empresa e infraestructura. El informe WEF de com-petitividad global es parte de una serie de informes de competitividad que publica el World Economic Forum desde 1979. A través de este modelo y en colaboración con la Universidad de Harvard, se ha definido la competitividad de un amplio número de naciones, basado en la productividad, medida por el producto interno bruto (PIB) per cápita.

Actualmente, la convicción de que existe una estrecha relación estructural y funcional entre innovación y competitividad, de forma tal que la innovación forma parte de los factores explicativos fundamentales de la competitividad.

No siempre ha sido así, en la segunda mitad del siglo XVIII, Adam Smith lanza su teoría sobre la teoría productiva y comercial, donde definía el concep-to de ventaja absoluta, que servía para argumentar que los países se especiali-zan debido a sus ventajas en los costos de producción, y en cuyo centro se encontraba la eficiencia.

Cuarenta años después David Ricardo dio a conocer su tesis de que los países se especializan en bienes que puedan producir con menores costos rela-tivos, independientemente de su costo absoluto.

A inicios del siglo XIX, John Stuart Mill, retoma el concepto de ventajas comparativas y reformula la teoría Ricardiana, echa a un lado la teoría del valor-trabajo para sustituirla por la acción de la esfera de la circulación, Rodrí-guez J.L. (1987).

Carlos Marx expone que las ventajas comparativas no son tanto resultado de condiciones naturales, como de ventajas adquiridas, las cuales, en una eta-pa inicial derivan en ventajas absolutas.

Posteriormente, en los años 80’s aparece el término de competitividad. Di-cho concepto no sólo ha evolucionado, sino que se ha diversificado y hoy día no hay un término único, sino múltiples definiciones, que van desde el ámbi-to académico, hacia el político y el empresarial.

Porter M., afirma que no sólo la diferenciación de productos y el accionar de las tecnologías es lo que funciona, ni tampoco las ventajas comparativas, sino lo que realmente le da dinamismo al mercado son las ventajas competitivas.

Por su parte la CEPAL (1992) menciona que las actuales tendencias de la economía mundial hacia la globalización y el acelerado cambio tecnológico im-plican que las ventajas comparativas emanarán en forma creciente de aquéllas

152


adquiridas mediante un esfuerzo de modernización y penetración de mercados en contraposición a las derivadas de ventajas estáticas, a base de recursos natura-les o mano de obra barata. Por lo que las ventajas funcionales a la inserción in-ternacional serán las ventajas competitivas y no las ventajas comparativas.

Las ventajas competitivas, al ser adquiridas y dinámicas, tendrán una estre-cha relación con el proceso de innovación.

Así mismo, la competitividad tiene dos vertientes generales: precio y estruc-tura. La competitividad precio se concibe como una función de precios, cos-tos y tipo de cambio, y por lo tanto de la productividad del trabajo. La com-petitividad estructural privilegia la diferenciación del producto, la calidad, diseño, marca, marketing, entre otros. Todas estas características son requisito mínimo a cubrir para estar presente en los mercados internacionales.

En ambos casos, tanto precio como estructura, el factor innovación es la clave para lograr la competitividad.

Por otro lado, resulta muy difícil medir la competitividad de un país o re-gión sin hacer referencias a otras partes del mundo, por lo que Robert Camp (2000) introducen el concepto de benchmarking para situar a las empresas en su sector y permitirles competir con las de su clase. La aplicación de estas prácticas ha dado como resultado el diseño de políticas macroeconómicas y estructurales de una nación.

Una vez posicionado en el mercado al que se acude, podemos saber el lugar que se ocupa con respecto de otros. El concepto de la ventaja competitiva de la empresa es una característica esencial que le permite a la empresa generar una posición para poder competir. De acuerdo a Porter M. (1991) la capaci-dad de las empresas para competir internacionalmente depende de las cir-cunstancias locales y las estrategias de la empresa. Sin embargo, depende de las empresas el aprovechar o no esta oportunidad creando un entorno donde al-cancen una ventaja competitiva internacional.

No se puede llegar a la competitividad internacional, sin el punto clave de análisis, el elemento micro, la empresa. Este factor juega un papel primordial en el análisis y posicionamiento de las economías. En este trabajo, se analiza el entorno macro de la competitividad, hasta llegar al micro, a través del aná-lisis de modelos y teorías expuestas.

Actualmente las PyMES se encuentran interactuando en un mercado abierto, lo cual implica cambios en los subsistemas productivos, tecnológicos y financieros. Las empresas que no respondan en tiempo y forma a estos cam-bios no subsistirán en su entorno. En este nuevo escenario globalizado, el

153


éxito empresarial descansa en la capacidad organizativa de anticiparse y reac-cionar a las exigencias de los mercados. Un factor clave de éxito para lograrlo es la flexibilidad, la cual refleja la capacidad del empresario de adaptarse de manera rápida a los cambios que demanda el mercado. Una forma de respon-der a los cambios del mercado, es adoptando un modelo, de acuerdo a las características de su organización, para poder aprovechar las ventajas que le ofrece el mismo.

Hoy la nueva economía descansa en comportamientos globalizados, en los que es fundamental que las empresas tengan permanentemente ventaja com-petitiva en el mercado.

Esto en países en desarrollo y fundamentalmente como México ha permea-do en forma significativa, tal es el caso que se tienen cifras del 99.7% micro, pequeñas y medianas empresas, de acuerdo al IMCO (2007), mientras que en nuestro estado Michoacán la composición empresarial es del 98.6% para Mi-PyMES, de acuerdo con COECYT (2007).

Una clasificación empresarial, de acuerdo al número de trabajadores es la mostrada a continuación:

Tabla 4. Estratificación de empresas por número de trabajadores

Tamaño Industria Comercio Servicios

Micro 0-30 0-5 0-20Pequeña 31-100 6-20 21-50Mediana 101-500 21-100 51-100Grande 501-adelante 101-adelante 101-adelante

Fuente: Diario Oficial de la Federación, 30/Mar/99

Tabla 5. Composición del Sector Empresarial en México

Tamaño No. Establec. Participación %

Micro 2,722,365 95.7Pequeña 88,112 3.1Mediana 25,320 0.9Grande 8,474 0.3Total 2,844,308 100.0

Fuente: INEGI, censo 1999

154


En dichas empresas, PyMES, predominan las que tienen procesos intermi-tentes, tecnologías no competitivas, descapitalizadas, entre otros atributos re-levantes, en este sentido, dado el comportamiento de estas variables, no es posible que las mismas puedan participar de forma consistente en los merca-dos globales, por falta de calidad en sus productos y/o servicios, lo que las hace poco competitivas. Esto no es restrictivo para el Estado de Michoacán, el comportamiento de sus PyMES es el mismo que prevalece a nivel nacional. Por estas razones y por la poca información de estudios especializados que existen al respecto para nuestro estado, es importante el estudio de la compe-titividad en las PyMES, y de esta forma contribuir con la aportación de nue-vos elementos, presentados en este libro, lo que permitirá contribuir para ha-cer una planeación impecable y buscar posicionar a las empresas como de clase mundial, líder en tecnología, en productividad y calidad.

5.2. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

La competitividad empresarial, de acuerdo con Porter M. (1991) “Son las empresas, no las naciones quienes compiten en los mercados internacionales”. Considera la unidad básica de análisis para comprender la competencia en el sector, entendiendo éste como el grupo de competidores que fabrican produc-tos o prestan servicios y compiten directamente unos con otros. Señala que la competitividad de una nación depende de la capacidad de sus industrias para mejorar e innovar. La capacidad de las empresas para competir internacional-mente depende de las circunstancias locales y las estrategias de la empresa.

De acuerdo con García S.G. (1993). La competitividad en principio es la capacidad de la empresa para hacer un cliente con respecto a sus competido-res, dentro de un mercado de economía abierta. Fundamenta su éxito en una relación comercial continua y duradera.

De acuerdo con Esser K. Meyer-Stamer et al (1994), la competitividad sistémica de la economía descansa en medidas dirigidas a un objetivo, articu-ladas en cuatro niveles del sistema: Nivel Meta, Nivel Macro, Nivel Micro, Nivel Meso.

Para IMD (1995) Afirma que los países gestionan sus entornos de acuerdo a las cuatro fuerzas fundamentales que conforman el entorno competitivo de un país. Estas dimensiones son a menudo el resultado de la tradición, historia o sistemas de valores, están profundamente enraizadas en la forma de operar de un país. Las cuatro fuerzas fundamentales son las siguientes: Atracción versus Agresividad, Proximidad versus Globalidad, Activo versus Procesos, Toma de Riesgo Individual versus Cohesión Social.

155


Porter M. (1996) afirma que las ventajas competitivas son el resultado de la capacidad de una empresa de lidiar con las cinco fuerzas, estas son: competi-dores en el sector industrial, competidores potenciales, proveedores, compra-dores y sustitutos, mejor que sus rivales, llevando estas ventajas a que la em-presa pueda: tener liderazgo en costo y/o diferenciarse en costo.

Para Porter M. (1996). La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar, logrando ventajas ante los mejores competidores del mundo a causa de las presiones y los retos. “Las di-ferencias de una nación en valores, cultura, estructuras económicas, instituciones e historia contribuyen todas ellas al éxito competitivo”. El único concepto signifi-cativo de la competitividad es la productividad, que para Porter es el valor de la producción por unidad de mano de obra o de capital.

La OCDE (1997) define a la competitividad como una capacidad de la em-presa, industria, región o nación para generar ingresos y niveles de empleo altos de una manera sostenible, estando expuesta a la competencia internacional.

De acuerdo a Chauca M. Pablo (2000), la competitividad de los países y los negocios no se da de manera casual, ni es un privilegio de las naciones o em-presas más grandes o antiguas en el mercado. Es una consecuencia natural del continuo cambio y aprendizaje de los países y sus organizaciones.

Para Oster S. (2000) considera la ventaja competitiva como las característi-cas de una organización que permiten que supere el desempeño de sus rivales en la misma industria.

Biasca R. (2001) La situación competitiva es una foto en un momento de-terminado, la cual exige realizar un benchmarking (observar en los procesos clave la brecha entre los indicadores de la empresa y los de las empresas mejo-res del mundo “best practice”, la situación resultante puede deteriorarse si no se hace nada o si el contexto cambia bruscamente.

Ramos R. (2001), Utiliza dos criterios para definir la competitividad: en primer lugar, los relacionados con la empresa o sector (tecnología) y un segun-do criterio los relacionados con el entorno nacional o macro (tipo de cambio), de tal suerte que la competitividad dependerá de ambos criterios.

Cadow J.C., Kirby John B., (2001), en Luftman Jerry N. (2001), mencio-nan que ante una competencia global, un cambio acelerado en las tecnologías de información y procesamiento, y rápidas variaciones en las demandas de los consumidores, las empresas están acudiendo a miles de nuevos programas para transformar sus organizaciones y recuperar su ventaja competitiva. Entre las formas más usadas se tiene la administración de la calidad total, la reinge-

156


niería, la potenciación de facultades, el rediseño del trabajo y nuevos progra-mas de compensación.

Luchi R. Paladino M. (2001) En su análisis a la empresa Argentina, consi-deran que hay un cambio en el paradigma de competencias de las empresas, pasan de competir por precios y calidad, a competir por servicios, con una creciente importancia del sistema logístico. En el campo de servicios, también se busca implementar la calidad de servicio y la satisfacción del cliente.

Bonales J., Sánchez M.(2003), consideran la competitividad como una ac-titud para competir, que lleva implícito en primer lugar el querer competir y en segundo lugar la capacidad para hacerlo. Proviene del latín cum = con, petere = atacar, desear ardientemente, pedir; por lo tanto, la capacidad para hacerlo requiere de una preparación para hacer frente a la competencia y a las acciones que vengan de las demás empresas en su lucha por conseguir o reafir-mar posiciones en los mercados. Ser competitivo implica ofrecer calidad, pre-cio y servicio a la altura de las mejores organizaciones. Esta competitividad puede ser a nivel país, empresa y personal.

Huerta E. (2003) La posición competitiva de cada organización se define a partir de su situación con relación a cada uno de estos tres ejes estratégicos: eficiencia, calidad y flexibilidad.

Villarreal R. (2004) La competitividad no es sólo el tener altos niveles de productividad asociado al mejor posicionamiento empresarial en los merca-dos mundiales, ya que el entorno local, regional, nacional e internacional es determinante, de tal forma que si no existe una visión sistémica de la compe-titividad de las empresas y del desarrollo de todo país, no se podrá sustentar la competitividad en el corto, mediano y largo plazo.

Citado en Bonales J. (2006), Maidique y Patch, la consideran como la ha-bilidad de diseñar, producir y vender bienes y servicios que reúnan las cuali-dades de precio y otros atributos que dan como resultado un producto más atractivo que el elaborado por los competidores.

Villarreal R. Villeda R. (2006) La competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un crecimiento sostenido respecto a sus competidores foráneos, y a nivel país será la capacidad para colocar su producción en los mercados nacionales e interna-cionales bajo condiciones leales de competencia y traducirlo en bienestar para su población. Se da a tres niveles, a nivel Micro o empresarial se centra en la obtención de una mayor participación en el mercado y a obtener una mayor ganancia; a nivel Meso, se disputan los apoyos a las inversiones, exenciones

157


fiscales y rebajas en costos de producción; y a nivel Macro el desarrollo de empresas nacionales o domésticas que puedan competir con las extranjeras.

Bartres R. García L. (2006) Es la capacidad de lograr y retener una partici-pación en la oferta de bienes y servicios en un mercado determinado, por tanto, es un concepto que cobra realidad sólo con referencia a un campo in-dustrial particular.

Hernández F. (2006) El concepto de ventaja competitiva de la empresa es una característica esencial que le permite a la empresa generar una posición para poder competir. Esa capacidad para competir proviene de circunstancias locales y de las estrategias de la empresa. Una manera práctica de presentar las definiciones clásicas de competitividad se presenta en la tabla # 6.

Tabla 6: Principales definiciones de competitividad

AUTOR DEFINICION

Sanjaya Lall La competitividad en la actividad industrial significa desarrollar eficiencia relativa y crecimiento sustentable

OCDE Grado en que un país puede, en condiciones de libre mercado y justa competencia, producir bienes que pasan la prueba de los mercados internacionales, y al mismo tiempo mantienen o expanden los ingresos reales de la población en el largo plazo

Instituto Alemán de Desarrollo

El supuesto clave de la Competitividad Sistémica es que las ventajas competitivas son creadas por las acciones deliberadas de la colectividad y no meros productos de la mano invisible del mercado

Haque Duren, et al. Capacidad para crecer y aumentar bienestar en un marco de apertura sin restricción. Habilidad sostenible de obtener ganan-cias y mantener participación de mercado

INEGI Capacidad para competir con oferta externa de productos en el mercado internacional

Porter et al. Conjunto de instituciones y políticas económicas que propen-den a una tasa de crecimiento económico elevada en el mediano plazo, que además mejora los niveles de vida de la población

Comisión sobre la Competitividad Indus-trial de los EEUU

Una economía nacional o una empresa es competitiva, si es ca-paz de mantener o aumentar su participación en los mercados nacionales o internacionales manteniendo o mejorando las ren-tas de los ciudadanos o trabajadores

Continua

158


CEPAL Proceso de expansión de la oferta exportable y penetración de mercados externos, con el consecuente mejoramiento en el ni-vel de vida de la población

García S. Gorky La competitividad en principio es la capacidad de la empresa para hacer un cliente con respecto a sus competidores, dentro de un mercado de economía abierta. Fundamenta su éxito en una relación comercial continua y duradera

Oster Sharon Considera la ventaja competitiva como las características de una organización que permiten que supere el desempeño de sus rivales en la misma industria.

Bonales J., Sánchez M. Consideran la competitividad como una actitud para compe-tir, que lleva implícito en primer lugar el querer competir y en segundo lugar la capacidad para hacerlo. Proviene del latín cum = con, petere = atacar, desear ardientemente, pedir; por lo tanto, la capacidad para hacerlo requiere de una preparación para hacer frente a la competencia y a las acciones que vengan de las demás empresas en su lucha por conseguir o reafirmar posiciones en los mercados. Ser competitivo implica ofrecer ca-lidad, precio y servicio a la altura de las mejores organizaciones. Esta competitividad puede ser a nivel país, empresa y personal.

Villarreal R., Villeda R. La competitividad de una industria es la capacidad que tienen las empresas de un sector particular para alcanzar un crecimien-to sostenido respecto a sus competidores foráneos, y a nivel país será la capacidad para colocar su producción en los mercados nacionales e internacionales bajo condiciones leales de compe-tencia y traducirlo en bienestar para su población. Se da a tres niveles, a nivel Micro o empresarial se centra en la obtención de una mayor participación en el mercado y a obtener una mayor ganancia; a nivel Meso, se disputan los apoyos a las inversiones, exenciones fiscales y rebajas en costos de producción; y a nivel Macro el desarrollo de empresas nacionales o domésticas que puedan competir con las extranjeras.

Bartres R. García L. Es la capacidad de lograr y retener una participación en la ofer-ta de bienes y servicios en un mercado determinado, por tanto, es un concepto que cobra realidad sólo con referencia a un cam-po industrial particular.

Fuente: Elaboración propia a partir de Villarreal R., Villeda R., (2006)

159


5.3. MODELOS PARA LA COMPETITIVIDAD

5.3.1. Modelo de Competitividad World Economic Forum (1979)

Se consideran como los puntos mínimos necesarios para el análisis de com-petitividad internacional, tratar:

• La dinámica del cambio tecnológico, del desarrollo industrial y de la eco-nomía mundial.

• La capacidad nacional de transformación: procesos de ajuste, declive y recuperación de países.

Esta capacidad deberá tener como determinante la habilidad para satisfacer los requerimientos que imponen el cambio tecnológico, la economía mun-dial, los grupos sociales involucrados y la durabilidad del proceso de desarro-llo. El potencial técnico-organizativo está establecido de mejor forma en las empresas pioneras más importantes, este es un factor fundamental para com-plementar sus propias invenciones y descubrimientos básicos con la asimila-ción del know-how y para crear condiciones suficientes para adaptar la propia economía mundial.

• Desarrollo de capacidad para el mercado mundial en medio de conceptos concurrentes.

A juicio del Banco Mundial y del Fondo Monetario Internacional, también los países en vías de desarrollo deberían orientarse por el concepto de la eco-nomía competitiva, esto es, hacia la competencia al interior y hacia el comer-cio libre al exterior, tal como lo habrían hecho en el Este y Sudeste Asiático los países semi-industrializados más prósperos y de orientación exportadora.

Los países en desarrollo como el nuestro, que quieran implementar o hacer industrias competitivas a nivel internacional, recurriendo para ello a una se-lección conciente de estrategias y políticas, se enfrentan con complejas deci-siones que conciernen a la política económica y al funcionamiento del sistema entero. Por lo que la orientación para el logro de empresas competitivas estará enfocada hacia el concepto neoliberal de competitividad internacional o por el concepto de competitividad estructural o sistémica, lo que representa que las empresas deben actuar en un mercado de competencia perfecta.

Los estudiosos y defensores de conceptos neoliberales de política económi-ca parten de la tesis: “...una economía de mercado orientada a la competencia representa el mejor mecanismo para afrontar sin costos excesivos los desafíos que entraña un contexto social, económico y tecnológico en cambio permanente,... Otra premisa más para el funcionamiento satisfactorio del sistema de economía de

160


mercado la constituye una razonable estabilidad del contexto internacional y la confianza de los actores que operan en el mercado en la persistencia de un sistema multilateral de comercio y de pagos...”

• Exigencias a las estrategias competitivas en medio de un cambio tecnoló-gico y organizativo radical.

Hasta fines de los años 70’s en los países industrializados esta política en un paradigma técnico – económico puede designarse como fordista – taylorista de la producción. Esta se caracteriza ante todo por:

• Producción estandarizada (producción fordista en cadena)Jerarquización estricta de la organización empresarial del trabajo, a la par de

una extrema división del trabajo y una fijación de mano de obraEl informe WEF de competitividad global es parte de una serie de informes

de competitividad que ha estado publicando el World Economic Forum desde 1979. Tiene su sede en Suiza; hace estudios empíricos de competitividad a dife-rentes economías del mundo. El instituto trabajó en su origen de la mano con el International Institute for Management Development (IMD) desde 1979 hasta 1995, donde a partir de ese año el WEF colabora con la Universidad de Har-vard, concretamente con Michael Porter en la emisión de sus estudios anuales.

Surge con la finalidad de cuantificar la parte cualitativa de la competitivi-dad internacional. Para lo cual, ambos institutos basan sus estudios en datos estadísticos, como lo muestra la tabla 7, en (hard) y en percepciones directivas (soft) para determinar la competitividad a través de los rankings de los países, respecto al input analizado.

Se basa en las condiciones que apoyan un nivel alto de productividad, me-dido por el Producto Interno Bruto (PIB) per cápita. Los fundamentos micro-económicos de desarrollo económico a que se refiere el estudio surgen de las estrategias de las empresas y sus prácticas operativas, los inputs empresariales, las infraestructuras, las instituciones y las políticas que constituyeron el entor-no en el que compiten las empresas de una nación.

Cada año, el WEF mejora su metodología a través de la incorporación de más países para evaluar, utilizando datos más completos e incorporando aná-lisis adicionales no incluidos en informes anteriores, consolidando más sus hipótesis sobre la importancia de las condiciones microeconómicas para el desarrollo económico.

El modelo del WEF se basa en la idea de que el estándar de vida viene de-terminado por la productividad de la economía de una nación, medida por el

161


valor de los bienes y servicios producidos por cada unidad de sus recursos naturales, capitales y humanos. Por lo que resulta fundamental para el desa-rrollo económico crear las condiciones para que tenga lugar un crecimiento rápido y sostenido en términos de productividad.

Tabla 7: Variables de datos estadísticos del WEF

PIB totalPIB per cápitaCrecimiento real en el PIB per cápitaCrecimiento real en el PIB per cápitaGastos del gobiernoAhorros del gobiernoDéficit / Superávit fiscalTasa impositiva de la renta mediaTasa impositiva de la renta marginal altaTasa impositiva de la renta corporativaTasa impositiva del valor añadidoTasa impositiva de las nóminasIndicador de pensionesRed de ferrocarrilesIndicador de carreterasCosto del viaje aéreoDensidad telefónicaDemanda de líneas telefónicas satisfechasDensidad de teléfonos móvilesEducación primariaEducación secundariaTasa de desempleoGastos de investigación y desarrollo... entre otros ...

Fuente: WEF (2006)

Utilizando estas variables, calcula: a) índices de crecimiento de la competi-tividad, b) índices de competitividad actual, c) índices de actividad medioam-biental y d) perfil de los países

Dentro de su análisis el WEF realiza dos índices diferentes, uno de Compe-titividad Actual y otro de Crecimiento de la Competitividad. El primero pre-tende identificar los factores que fundamentan una alta competitividad actual en las naciones, que es el reflejo de una actividad económica productiva, me-dida por el PIB per cápita. El segundo factor pretende una revisión del índice de competitividad de los informes que este mismo estudio ha estado realizan-

162


do en colaboración con la Universidad de Harvard, a través del cual se preten-de medir los factores que contribuyen al crecimiento futuro de una economía evaluada por una tasa de cambio del PIB per cápita.

El éxito del modelo radica en crear una serie de condiciones microeconó-micas y un entorno en que las empresas puedan alcanzar un crecimiento eco-nómico rápido y sostenible. El modelo considera los factores expresados en la tabla 8.

Tabla 8: Factores de competitividad del WEF

FACTORES Y CRITERIOS

Indicadores de actuación económica 7Indicadores de Gobierno y política fiscal 20Instituciones 17Infraestructura 22Recursos humanos 18Tecnología 13Finanzas 22Apertura hacia el comercio exterior y los flujos de capital 12Competencia doméstica 16Estrategia y operaciones de la empresa 17Política medioambiental 13

Fuente: WEF (2006)

5.3.2. Modelo del International Institute for Management Development (IMD)

Mientras que el modelo del WEF, basa su teoría en el modelo del diamante de Porter, el modelo del IMD aplica su propia teoría, denominada las cuatro fuerzas fundamentales. Este modelo afirma que los países gestionan sus entor-nos de acuerdo a las cuatro fuerzas fundamentales que conforman el entorno competitivo de un país. Estas dimensiones son a menudo el resultado de la tradición, historia o sistemas de valores, están profundamente enraizadas en la forma de operar de un país.

Las cuatro fuerzas fundamentales son las siguientes:a) Atracción versus Agresividadb) Proximidad versus Globalidad

163


c) Activo versus Procesosd) Toma de Riesgo Individual versus Cohesión SocialEstas fuerzas están incluidas en el cubo competitivo, como se muestra en la

Fig.35:

COMPETITIVIDAD DE LAS NACIONES

Figura 35. El cubo competitivo del IMDFuente: IMD (2006)

La primera dimensión, atracción versus agresividad, se basa en que las na-ciones varían en la forma que gestionan sus relaciones con la comunidad em-presarial mundial. En segundo lugar, la proximidad conlleva actividades tra-dicionales: artesanía y servicios personales, doctores, profesores, actividades gubernamentales y justicia. Lo anterior ofrece valor agregado por ubicarse al final de la cadena de consumo, versus la globalidad, que es una economía competitiva, con empresas internacionales y que asume que la producción no requiere estar cerca del usuario final. El tercer enfoque, activos son aquellas naciones ricas en activos –tierra, personas y recursos humanos-, pero no nece-sariamente competitivas, versus aquellas naciones que aunque no tienen acti-vos, se han apoyado en procesos de transformación, son mucho mas competi-tivas. Y finalmente, la cuarta dimensión, riesgo individual versus cohesión social. El riesgo está caracterizado por el modelo anglosajón, mientras que el

164


sistema europeo depende del consenso social, y está mas orientado a las res-ponsabilidades y al sistema de bienestar.

5.3.3. Modelo del Diamante (1990)

El Modelo del diamante de Porter M. (1991), está basado en un análisis de las características del entorno nacional. Con este modelo se pretendía dar respuesta al por qué ciertas empresas ubicadas en ciertos países eran capaces de innovar y otras no, así como a por qué las empresas de estas naciones persi-guen implacablemente mejoras, buscando nuevas fuentes, cada vez más per-feccionadas de ventajas competitivas, superando las barreras que se oponen al cambio y a la innovación, que con tanta frecuencia acompañan al éxito em-presarial. La respuesta a estas preguntas se halla en cuatro grupos de variables que influyen en la habilidad de una empresa para establecer y mantener la ventaja competitiva en los mercados internacionales. Estos factores determi-nantes interactúan entre sí formando lo que se denomina el diamante de la ventaja nacional.

Figura 36. Determinantes de la ventaja competitiva nacionalFuente: Porter M. (1996)

165


Condiciones de los factores: según la teoría clásica, los factores de produc-ción, el trabajo, la tierra, los recursos naturales, el capital y la infraestructura determinan el flujo del comercio, de manera que una nación exportará las mercancías que hacen el máximo uso de los factores en los que está mejor dotada. Los factores de producción recogidos en el diamante son agrupados en cinco categorías básicas:

1. Recursos humanos: Representa la cantidad, capacidad, costos del perso-nal, teniendo en cuenta las horas normales de trabajo y la ética del mismo.

2. Recursos físicos: Constituyen la abundancia, la calidad, la accesibilidad y el costo de la tierra, el agua. Tanto las condiciones climáticas como el tamaño y localización se incluyen en este grupo de factores, ya que la localización afecta al costo de transporte y a la facilidad en los intercam-bios culturales y empresariales.

3. Recursos del conocimiento: Integra el stock de conocimiento científico, técnico y de mercado sobre bienes y servicios que tiene una nación. Estos recursos proceden de las universidades y centros de investigación.

4. Recursos de capital: Representa la cantidad y el costo de capital disponi-bles para realizar inversiones en la industria.

5. Infraestructura: Abarca el tipo, calidad y costo de uso de la infraestructu-ra disponible que afecta a la competencia, incluyendo sistema de trans-porte, comunicaciones, correo, servicio postal, servicios bancarios, etc.

Condiciones de la demanda: Porter asigna una gran importancia a este vértice, ya que la demanda interior presiona a las empresas a innovar y mejo-rar. Las naciones cuyas demanda interior se informa anticipadamente a las empresas, obliga a éstas a innovar con mayor rapidez y obtener así ventajas competitivas versus las de sus rivales extranjeros. Porter (1996) describe la demanda local a través de tres atributos:

1. La composición de la demanda. En la mayoría de las industrias la de-manda está segmentada y por lo tanto pueden observarse aquellos seg-mentos más significativos de la demanda doméstica que influyen en las ventajas competitivas.

2. El tamaño de la demanda y el patrón de crecimiento: El tamaño del mercado local puede ocasionar ventajas competitivas en aquellas empre-sas donde se presenta la economía de escalas, motivando a la inversión en las mismas. La demanda local se considera más fácil de predecir, mien-tras que la demanda en el extranjero es más difícil de predecir.

166


3. La internacionalización de la demanda: Entre más internacionalizada este la demanda, serán mayores las ventajas que tendrán las empresas locales, ya que su demanda se convierte en demanda extranjera, con po-sibilidades de movilidad empresarial al extranjero.

Sectores afines y auxiliares: El análisis de este vértice se refiere a aquellos sectores que ofrecen productos y servicios complementarios, y auxiliares. Considera la presencia de proveedores locales capacitados y la presencia de sectores afines competitivos.

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Analiza un contexto local que fomenta formas adecuadas de inversión y mejora continua, así como la competencia enérgica entre los competidores locales.

5.3.4. Modelo de Estrategia Competitiva de García Gorky

García S.G. (1993), toma en consideración que para ser competitivo es ne-cesario tener un eficiente desarrollo de la calidad, es necesario incorporar es-trategia competitiva, mercadotecnia para productos y/o servicios, administra-ción de alto impacto, Flores R. B. (2002), considera como fundamental el conocimiento o grado de desarrollo tecnológico y el diseño óptimo de trabajo.

García S.G. (1993), se basa en la planeación estratégica, afirma que para tener niveles eficientes de competitividad, se debe asegurar que toda actividad esté bien hecha y posteriormente aplicar procesos de mejora continua para que siempre sea competitiva, por lo que la calidad es fundamental, debido a que es una condición de cultura, talento y actitudes para realizar el trabajo cualquiera que este sea, este estilo finalmente se refleja en el resultado.

Para poder aspirar a tener un nivel competitivo de la empresa se debe tener un diagnóstico impecable y conocer cuáles son los factores y áreas operativas que deben ser intervenidas y qué procesos que generan valor agregado deben ser modificados por los procesos de cambio y a qué nivel para alcanzar resultados que den la ventaja competitiva para todo tiempo con un liderazgo mundial.

La competitividad en principio es la capacidad de la empresa para hacer clientes con respecto a sus competidores en una relación duradera y no casual, esto por la calidad que tienen los bienes y/o servicios que oferta la empresa en todo tiempo.

García S.G. (1993) recomienda aplicar para el análisis y desarrollo de la competitividad, la siguiente secuencia:

1. Clarificar el rumbo (misión).

167


2. Establecer expectativas: (metas y objetivos), esto nos lleva a la rentabili-dad.

3. Actualizar el sistema de información.4. Identificar el universo competitivo.5. Evaluar las fuerzas y debilidades.6. Planeación operativa.7. Aplicación de acciones y seguimiento.DESARROLLO DE SERVICIO AL CLIENTE:1. Concientización sobre el valor y las necesidades de desarrollar el servicio

al cliente.2. Identificar y revisar las estrategias de servicio.3. Identificar y actualizar los indicadores de medición del servicio al cliente,

que sirvan de referencia para medir el éxito y la eficiencia.4. Aplicar metodologías para la evaluación interna y externa del servicio al

cliente.5. Identificación de las oportunidades de desarrollo.6. Planear las acciones de mejoramiento en dos programas definidos.7. Evaluación de resultados, revisión de avances y rediseño del proceso.Uno de los factores más relevantes de la competitividad es la tecnología, es

la base del conocimiento para hacer mejor las cosas. Esto está asociado fuerte-mente con el desarrollo tecnológico, éste en la empresa se presenta bajo dos orientaciones. El primero como el cambio evolutivo o perfeccionamiento de algo, sin cambiar el diseño conceptual y el segundo a través de la innovación que consiste en hacer los mismo de una forma diferente; estos procesos están operando como un proceso constante de cambio, buscando siempre la venta-ja competitiva, la cual se verá reflejada en la empresa.

De acuerdo a la tesis de grado de Flores R.B., (2007). La competitividad en toda nación está asociada a la potenciación de la cadena virtuosa de investigación y desarrollo de nuevas tecnologías, así como la innovación, representadas por:

Investigación básica è Investigación aplicada è Desarrollo è Fabricación è Transferencia è Apropiación de la tecnología è Comercialización è

Realización del negocio.

168


5.3.5. Modelo de Competitividad Sistémica de Esser, Meyer - Stamer

De acuerdo con Esser K., Meyer-Stamer et al (1994), el modelo de compe-titividad sistémica considera los siguientes apartados:

Determinantes de la Competitividad Sistémica

La competitividad sistémica constituye un marco de referencia para países industrializados como en vías de desarrollo. Los países más competitivos cuentan con:

• Estructuras que promueven la competitividad desde el nivel meta• Un contexto macro que presiona a las empresas para que mejoren su des-

empeño y un espacio meso estructurado en el que el estado y los actores sociales negocian políticas necesarias de apoyo e impulsan la formación social de estructuras.

• Numerosas empresas en el nivel micro consideran que, todas a la vez, procuran alcanzar eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reacción y están en buena parte articuladas en redes colaborativas.

De la ventaja comparativa de costos a la competitividad sistémica

Se consideran como base los cuatro niveles de la competitividad sistémica (meta, macro, meso y micro). La competitividad industrial no surge al modi-ficarse el contexto macro, ni se crea recurriendo exclusivamente al espíritu de empresa a nivel micro. Es más bien el producto de un patrón de interacción compleja y dinámica entre el estado, las empresas, las instituciones interme-dias y la capacidad organizativa de una sociedad.

Para el incremento de la competitividad es necesario inducir a las empresas a acometer procesos de aprendizaje y a incrementar su eficiencia. En esta época, la competitividad de una empresa se basa en el patrón organizativo de la socie-dad en su conjunto. Los parámetros de relevancia competitiva en los niveles del sistema y la interacción entre ellos es lo que genera la ventaja competitiva. La OCDE aplica a la competitividad así resultante el atributo de “estructural”.

De acuerdo con Esser K. Meyer-Stamer et al (1994), la competitividad sistémica de la economía descansa en medidas dirigidas a un objetivo, articu-ladas en cuatro niveles del sistema:

• Nivel Meta• Nivel Macro• Nivel Meso• Nivel Micro

169


Así como en un concepto pluridimensional de conducción que incluye la competencia, el diálogo y la toma conjunta de decisiones a operaciones senci-llas y repetitivas para efectuar en un equipo (Taylorismo)

Implicaciones para estrategias competitivas de países en desarrollo:

• La optimización aislada de diferentes funciones parciales de la planta in-dustrial.

• Una organización relativamente débil de la división interempresarial del trabajo.

• Una gestión macroeconómica centrada en la regulación Keynesiana de la demanda para compensar las fluctuaciones de la demanda final.

En virtud de la complejidad de los mercados, de las nuevas tecnologías y su carácter sistémico, hoy día resulta prácticamente imposible que las empresas logren sobrevivir solamente por su propias fuerzas.

Las empresas que quieren afrontar con éxito la competencia necesitan orga-nizarse en redes de cooperación tecnológica, integrándose en sistemas de pro-ducción e innovación estrechamente articulados y concentrados muchas veces en una misma localización, ya que éstos propician un intenso intercambio informativo y un rápido aprendizaje tecnológico.

De acuerdo a Esser K. Meyer-Stamer et al (1994), las etapas de análisis son:1. Nivel meta: desarrollo de la capacidad nacional de conducción.

De acuerdo con Jürgen Heberman “las sociedades modernas se integran no solo a nivel social, a través de valores, normas y procesos de entendimiento, sino también a nivel sistémico, a través de mercados y poder aplicado con criterios administrativos”. Sirva esta cita para ubicar las etapas que inte-gran el nivel meta puestas a continuación:Formación social de estructuras como requisito para la modernización de la economía.Patrones de organización social capaces de fortalecer las políticas de lo-calización basadas en el diálogo.Orientación para la acción en patrones complejas de organización y con-ducción.Sistemas articulados abiertos y receptivos al aprendizaje.

2. Nivel macro: aseguramiento de condiciones macroeconómicas estables.Las etapas de análisis que integran el nivel son:

170


• Mantenimiento del equilibrio en la economía interior.• Mantenimiento del equilibrio en el comercio exterior.

3. Nivel micro: transición de la nueva Best Practice. Esta etapa es analizada tomando en consideración:3.1. Determinantes de la competitividad a nivel empresaDe acuerdo a la orientación de este trabajo, esta etapa es de vital importancia para el desarrollo de la temática de interés de competitividad empresarial.En este sentido se considera que en el futuro, las únicas empresas com-petitivas serán aquellas que cumplan de forma simultánea con los cuatro criterios siguientes:• Eficiencia: Los indicadores incorporados son: la productividad en el

trabajo y del capital es fundamental optimizar los dos componentes.• Calidad: Un indicador que adquiere una importancia creciente funda-

mentalmente en países en desarrollo, está orientada a la certificación basada en la normatividad ISO, y a la optimización en el uso de sus recursos escasos.

• Flexibilidad: Indicador orientado fundamentalmente a la incorpora-ción de nuevas tecnologías, sistemas flexibles de manufactura.

De acuerdo con Flores R.B., (2007), es necesario incorporar los dos fac-tores siguientes:• Operación en red.• Operación en tiempo real.• Rapidez: Se calcula en base a calcular la capacidad de generar innova-

ciones en sucesión rápida; uno de los indicadores de la capacidad inno-vadora es el porcentaje de productos lanzados al mercado en los últi-mos dos a cuatro años, comparado con la gama entera de manufacturas. Para otras empresas, rapidez es la capacidad de reproducir sin demora las innovaciones de empresas líderes, y, además la capacidad de adap-tarse muy pronto a nuevas expectativas de la clientela, a los cambios de la moda y a circunstancias similares.

3.2. Nuevos conceptos organizativos en el desarrollo del producto.3.3. Nuevos conceptos organizativos en la producción.3.4. Desarrollo de redes.3.5. Tamaño de empresa y competitividad.

171


4. Formación de estructuras en el espacio Meso – importancia de las políti-cas selectivas.Las etapas de análisis son:4.1. Importancia del espacio Meso.4.2. Formas de interacción innovadora entre empresas, estado e institu-

ciones intermediarias.4.3. Desarrollo de clusters / núcleos industriales y redes institucionales a

nivel regional y nacional.La creación de ventajas competitivas dinámicas hace necesario aplicar políticas de nivel Meso que sean específicas y selectivas y establecer al mismo tiempo condiciones macroeconómicas generales que fomenten la innovación (educación básica, incentivos fiscales para la I + D). La selec-tividad de las políticas en el nivel meso va dirigida a fortalecer la efecti-vidad para desarrollar en períodos cortos núcleos industriales dinámicos y localizaciones económicas efectivas cuyas proyecciones se extiendan a áreas menos desarrolladas.La selectividad está orientada a tres niveles:• La concentración de políticas de nivel Meso en clusters industriales con

potencial de desarrollo• A nivel de clusters, al desarrollo de un entorno eficaz, es decir, condi-

ciones macroeconómicas adecuadas a los clusters y capaces de promo-ver la innovación, instrumentos para incentivar las mejores formas de desempeño local y aproximarlos a las mejores prácticas de desempeño internacional.

• El fortalecimiento de regiones en desarrollo en las que están formándo-se grupos empresariales dinámicos o clusters.

4.4. Capacitación y perfeccionamiento.4.5. Investigación y tecnología.4.6. Políticas comerciales.4.7. Sector financiero e inversiones industriales.4.8. Dimensión de la política ecológica.

5. Nivel Micro: Las empresas se ven confrontadas con requerimientos cada vez más fuertes que resultan de distintas tendencias, Best M.H. (1990), Meyer-Stamer (1990), OCDE (1992)

172


• La globalización de la competencia en cada vez más mercados de pro-ductos.

• La proliferación de competidores debido a los procesos exitosos de in-dustrialización tardía (p.ej. este asiático) y el buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora (p.ej. en EE.UU.)

• La diferenciación de la demanda.• El acortamiento de los ciclos de producción.• La implantación de innovaciones radicales.• Avances tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre las di-

ferentes disciplinas (p.ej. solapamientos entre la informática y las tele-comunicaciones, telemática)

• Organización de la producción.• Organización y desarrollo del producto.• Organización y relaciones de suministro.

El modelo de competitividad sistémica

La nueva economía mundial y de los negocios del siglo XXI, se caracteriza y es impulsada por tres importantes fenómenos: la globalización de los merca-dos, la nueva era del cambio continuo y la nueva era del conocimiento y la información.

Estos tres impulsores están soportados por la revolución en las tecnologías de la información, comunicaciones y manufactura computarizada.

De los aspectos relevantes de la nueva economía, se puede apreciar, que la competencia de mercado es cooperativa, vía alianzas estratégicas entre compe-tidores, clientes y proveedores, para incrementar la participación en el merca-do con procesos de manufactura y marketing integrales e inteligentes, tenien-do como fuente de ventaja competitiva la innovación y el aprendizaje a través del capital intelectual en una organización inteligente.

En la nueva economía enfrentan de forma directa el fenómeno de la hiper-competencia global, caracterizado por la irrupción en el mercado local de empresas extranjeras que, ya se encuentran físicamente en la zona o que ten-gan vínculos comerciales con el mercado local, representan una fuerte compe-tencia en costos, precio, calidad, cantidad, servicio, presencia en el mercado e innovación y desarrollo tecnológico. En donde para que existe una sobrevi-vencia en la empresa y crecimiento económico se caracteriza por los atributos de velocidad, globalidad y permanencia. Por lo que será fundamental distin-

173


guir adecuadamente los tres conceptos de ventaja competitiva: básica, revela-da, sustentable.

• Ventaja Competitiva Básica (VCB): Esta se obtiene bajando los costos de producción y/o aumentando la calidad del producto y/o del servicio, de-pendiendo del tipo de empresa que se trate productora de bienes y/o ser-vicios. González S.F.(1985).

• Ventaja Competitiva Revelada (VCR): Se obtiene considerando o mejo-rando la posición o participación en el mercado.

• Ventaja Competitiva Sustentable (VCS): Se obtiene cerrando la brecha de la competitividad (del conocimiento productivo) con el competidor que va adelante en la carrera y ampliándola con el que va atrás.

Bajo la orientación de la nueva economía hoy día ya no se compite toman-do solamente como elementos de referencia el precio, costo y calidad; las economías y sus diferentes actores se mueven en mercados interdependientes y se compite en un ambiente especial marcado por:

Fig. 37: Ambiente de Competencia EmpresarialFuente: Elaboración propia.

El alto nivel de competencia se convierte en un proceso dinámico y carrera continua, donde el reto es mantener o crear el crecimiento competitivo, trans-formando las ventajas comparativas temporales en ventajas comparativas rea-les y sostenidas. Cuando existen niveles de competencia altos y sostenidos para todo tiempo y además es global; demanda que las empresas sean estruc-turadas en organizaciones inteligentes, flexibles en la producción y ágiles en la comercialización, con la capacidad de adquirir conocimiento nuevo y aplicar-lo más rápido que los competidores.

En la nueva economía, el factor estratégico de la ventaja competitiva es el capital intelectual, este intangible no se compra, se cultiva, es un elemento en el que la empresa debe trabajar en todo momento, para tener los mejores

174


hombres y mujeres trabajando en el sistema y a través de ellos obtener la mejor ventaja competitiva.

La competitividad no es sólo el tener altos niveles de productividad asocia-do al mejor posicionamiento empresarial en los mercados mundiales, ya que el entorno local, regional, nacional e internacional es determinante, de tal forma que si no existe una visión sistémica de la competitividad de las empre-sas y del desarrollo de todo país, no se podrá sustentar la competitividad en el corto, mediano y largo plazo.

Es necesario que todos los sectores que conforman la economía de un país –público, privado y social – replantean los esquemas de participación e instru-menten nuevas políticas y programas de participación que permitan las ven-tajas que genera la globalización.

El modelo de competitividad sistémica de acuerdo con Villarreal R.(2004) plantea el desarrollo interfuncional e integral de 6 niveles o subsistemas, con los que se sustenta el proceso competitivo de un país, región y empresa.

El objetivo del modelo es transformar las ventajas comparativas en ventajas competitivas, elevando las capacidades competitivas de las empresas, los sec-tores productivos, las instituciones y el gobierno. Los subsistemas del modelo de competitividad sistémica son:

1. Microeconómico: Modelo empresarial. Empresa de orden mundial.2. Mesoeconómico: Modelo industrial. Cluster.3. Macroeconómico: Modelo macro de crecimiento competitivo con esta-

bilidad.4. Internacional: Modelo de apertura con crecimiento balanceado.5. Institucional: Modelo gubernamental y estado de derecho.6. Político – Social: La formación de la confianza.

175


Gráficamente es expresado como:

Figura 38. Modelo de Competitividad SistémicaFuente: Villarreal R. (2004)

Estos seis niveles están soportados por los capitales que deben desarrollarse, el éxito del modelo se basa en el funcionamiento adecuado y la correcta inte-racción de cada uno de los subsistemas o niveles y de sus correspondientes capitales o pilares de la competitividad, los cuales son mostrados en la Fig. 39.

176


Figura 39. Los 10 pilares de la competitividad sistémica crecimiento competitivo.Fuente: Villarreal R. (2004)

La estrategia de competitividad sistémica: Se analiza bajo es enfoque de la cadena global de valor, se organizan, efectúan y analizan las actividades de numerosas industrias y sectores, buscando dar respuesta a los cuestionamien-tos siguientes: ¿Cómo se comporta la cadena global de valor en determinada industria o actividad?, ¿Cuál es el posicionamiento de los países y regiones en esta cadena?, ¿Desde qué posición dentro de la cadena?. Estos cuestionamien-tos son todos elementos necesarios a considerar en el diseño de una política y estrategia de competitividad sistémica.

Requerimientos mínimos necesarios de una estrategia de competitivi-dad sistémica.

La competitividad sistémica a lo largo de la cadena de valor está sustentada en:1. Contar con empresas IFA (Inteligente en la organización, Flexible en la

producción y Ágil en la comercialización), para desarrollar los nuevos atributos que se necesitan para enfrentar la competencia global.

177


2. Ser eficiente a lo largo de todos los eslabones de cadena de valor, pero, sobre todo, potenciar la competitividad sustentable como una estrategia diferenciada que no sea fácil de copiar por la competencia.

3. Promover la conformación de clusters funcionales. En un cluster bien articulado, los actores (empresas PyMES, organizaciones de innovación y aprendizaje continuo, instituciones públicas de soporte) deben interac-tuar entre sí de manera constante, no solo mediante transformaciones comerciales, sino también mediante alianzas estratégicas.

4. Tener un sistema IFA integral e inteligente de innovación, manufactura y marketing a lo largo de la cadena de valor, a fin de lograr la eficiencia operativa en cada uno de los eslabones de la cadena y la eficiencia de in-tegración en cada uno de los puntos de interconexión de la cadena de valor, que a su vez permita desarrollar eficientemente el sistema de las 5 “C”: Haciendo el producto correcto, en la cantidad correcta, integrado en el tiempo correcto, en el lugar correcto y al precio correcto.

El modelo de la estrategia de competitividad internacional en la cadena global de valor, puede verse como:

Figura 40. Estrategia de Competitividad Integral en la cadena global de valorFuente: Elaboración propia a partir de Villarreal R. (2004)

178


5.3.6. Modelo de Glokalización

Su autor es Jon Azua (2001), investigador de origen vasco. Tiene como punto de partida las tendencias globales del 2005 de Michael J. Mazarr, las cuales, eran conceptualizadas como tendencia 1: fundamentos, tendencia 2: motores de la historia, tendencia 3: economía de recursos humanos, tendencia 4: las tribus globales, tendencia 5: transformando la autoridad y tendencia 6: psi-cología humana. Como consecuencia del análisis de dichas tendencias, nos muestra los siguientes escenarios:

a) Economía dual: Convivencia de diferentes grados de desarrollo socio-económico entre países, regiones, empleados y desempleados, ricos y po-bres, etc., consecuencia de la diferenciación entre los grupos sociales.

b) Ciencia y tecnología: Muestra los inventos, avances tecnológicos, capa-cidades y plantea una transición hacia la nanoescala, ciencias de la infor-mación, biología molecular y conectividad. Todo soportado con nuevas reglas que condicionarán el funcionamiento empresarial.

c) Nueva economía: Motor clave del cambio, tiene efectos derivados en la transformación y modernización de la economía favorecedora de un in-cremento del libre mercado y de la configuración de redes.

d) Reorganización del trabajo: Con todos los cambios anteriores, deberá haber cambios sustanciales en la organización del trabajo y en las relacio-nes industriales, todo bajo el marco de nuevas organizaciones virtuales. Todo esto ante un nuevo trabajador mejor educado, mejor cualificado, adaptable al cambio, multicultural y con carreras diversificadas.

e) Glokalización: Corresponde al nuevo diálogo entre lo global y lo local, con traslados de poder hacia el consumidor y con desarrollo de comuni-caciones y configuración de empresas multidomésticas.

En esos escenarios visualizados por Azua, las regiones juegan un rol diferen-te, dentro del modelo de competitividad global, Fig. 41.

179


1. Se adapta al entorno2. Fomenta la inversión3. Regula las relaciones4. Suprime obstáculos.

Figura 41. Modelo de Competitividad GlobalFuente: Azua J. (2001).

Para hablar de un modelo Glokal, es necesario introducir el factor “K”, que responde a un simbolismo que recuerda el intenso esfuerzo necesario para dirigir el cambio hacia el éxito competitivo.

Figura 42. Introduciendo el Factor “K”Fuente: Azua J. (2001).

180


Este modelo, define el nuevo reto glokal, como aquel que incluye: Strategik thinking, pensamiento estratégico o visión a largo plazo, stakeholding, interac-ción de todos los agentes involucrados, key spaces, espacios clave, tanto físicos como económicos, coopetition, cooperar y competir en un mundo abierto, entre empresas, gobierno y regiones innovadoras, knetting, redes de empresas, k-kapital, capital intelectual, infraestruktura, buscando conectividad no solo física, sino inteligente, knowledge-space espacios de conocimiento, teknología, verdadero acelerador del futuro industrial, nuevas empresas, k-business, dise-ñadas en nuevos campos, con nueva organización y con modelos empresaria-les donde la tecnología de la información juega un papel primordial.

Así mismo, conceptualiza el concepto de NODOS tecnológico-industria-les, partiendo de nodos básicos, es decir, aquellas áreas de desarrollo estratégi-co interdependiente que habrán de tener peso específico propio en la configu-ración de estrategias industriales en espacios mayores. A esos nodos les agrega la integración como subgrupos o subredes en clusters, llevándolos a nodos de excelencia empresarial, como lo muestra la Fig. 2.9.

Una vez que está el parque industrial agrupado de esta forma, una defini-ción de estrategias y políticas para incorporar la totalidad de agentes es nece-saria. En su trabajo, Azua J.(2001) visualiza a Gipuzcoa en el 2020, bajo las siguientes recomendaciones de política industrial y de desarrollo

Figura 43. Líneas / retos para el tejido industrial.Fuente: Azua J. (2001)

181


Figura 44. Recomendaciones para una política industrial de Gipuzcoa en el 2020.Fuente: Azua J. (2001)

5.3.7. Modelo Biasca

De acuerdo con Biasca R., (2001), para mejorar la competitividad de una empresa deberán considerarse etapas en las que se tendrá que evaluar si se es competitivo, qué propuestas se tienen, cómo se cambia, cómo se deben man-tener competitivos.

En lo relacionado con el cuestionamiento si se está siendo competitivo, el instrumento fundamental, para conocer el posicionamiento de la empresa para todo tiempo de análisis será hacer el diagnóstico de la organización de interés.

Respecto a la propuesta(s) que se tiene(n). En este apartado y tomando como referencia el diagnóstico, se identifican los estados, áreas funcionales y conceptos de la empresa que tienen debilidades y amenazas y con estos con-ceptos realizar una evaluación de las diferentes metodologías de acuerdo a González S.F., Brunet I., Chagolla M., Flores B., (2003), dependiendo del caso de análisis es posible incorporar metodologías como la Mejora Continua, la Reingeniería y el punto soporte el Benchmarking y de esta forma poder hacer la mejor recomendación en la búsqueda de tener un mejor posiciona-miento empresarial, lo que lo lleva a que sea caracterizada en un nivel más apto de competitividad.

En lo referente a como se va cambiando, es la etapa en la que se lleva a cabo la implantación de los instrumentos de cambio seleccionados en la etapa ante-rior, así como la prueba base de que está realizando de forma eficiente y eficaz el cambio propiciado en todas las áreas funcionales impactadas en la empresa.

182


Referente a lo relacionado con el cómo mantenerse competitivos. Esta eta-pa está asociada a ejecutar de forma impecable para todo tiempo el plan estra-tégico que existe en la empresa, así como diseñar indicadores que permitan monitorear los cambios propuestos, materializados a través de la implantación de los proyectos de mejora que lleven a tener una mejor empresa respecto al posicionamiento en el mercado, como una de las más competitivas y renta-bles.

Desde esta perspectiva para Biasca R. (2001), el modelo para aumentar la competitividad es expresado gráficamente como:

Figura 45. Modelo Biasca para la competitividadFuente: Biasca R. (2001)

De acuerdo a los planteamientos de este modelo, el diagnóstico deberá considerar como mínimo los aspectos siguientes:

• El nivel de deterioro de la empresa, recomendado hacer uso del Bench-marking.

• El tiempo disponible, deberá estar asociado al nivel de deterioro encon-trado, lo que permitirá establecer el nivel de urgencia para la atención del problema.

• Recursos necesarios, estarán en función del nivel de deterioro encontrado, el tiempo establecido para el cambio, esto permitirá hacer una utilización adecuada de los recursos humanos, materiales y financieros requeridos.

• Aspectos relevantes de contexto, estrategia, estructura, que deberán to-marse en cuenta en las propuestas de cambio. Esto está asociado a precisar las restricciones que se tienen al diseñar el sistema de mejora y cambio.

• Análisis detallado de los problemas más importantes a resolver.Desde la perspectiva más básica y tomando en cuenta el diagnóstico, la

posición competitiva en una escala de tiempo, (Desarrollo de la Empresa) de acuerdo con Flores R.B. (2007), puede situarse de acuerdo a lo establecido en la Fig. 46.

183


Figura 46. Posición CompetitivaFuente: Elaboración propia a partir de Biasca R. (2001)

La orientación hacia la mejora de la competitividad puede establecerse como un conjunto de proyectos de reestructuración, replanteamiento estratégico, cambio en los recursos humanos, Valverde A.M., González F., Flores B., (2004), gestión, innovación en los procesos y tecnología, mejora de producti-vidad y calidad, renovación de la estructura financiera y legal, aspecto cultu-ral, por unidad de área, región o país.

El lograr niveles de competitividad de una empresa, implica en el caso más desfavorable tener una posición en la que el diferencial de beneficios tiende a cero y que se encuentra muy próxima al punto de equilibrio, lo que implica tener bajo niveles de participación en el mercado, así como la generación de riqueza, en el mejor de los casos se tendrá una empresa de orden mundial que opera con una administración altamente eficiente y de alto impacto, Flores B. (2002), lo que podrá caracterizar a la empresa como una de orden mundial, líder en el mercado y generadora de niveles de riqueza importante, lo que la hace una empresa altamente competitiva.

Por lo anterior se establece que el cambio es una de las estrategias más ade-cuadas para mejorar la competitividad, en virtud de que a través de esta orien-tación y la incorporación de un plan estratégico se podrá orientar la actividad que permita incrementar la competitividad, en este sentido es posible a partir de Biasca R. (2001) y de González S.F. et al (2003), se plantea la estructura siguiente para orientar un cambio que permita obtener en un proceso dinámi-co de cambio mejores niveles de competitividad empresarial, este puede ser expresado como:

184


Figura 47. Modelo de Cambio – CompetitividadFuente: González S.F., Brunet I.,.Chagolla F.M., Flores R. B (2003)

Lo que implicará que en todo tiempo se permita tener una adecuada apli-cación del cambio como se expresa:

C = f (R, E, A, T, P, $, a) è C’

Donde:C = Cambio en la empresa f(ti).R = Reestructuración física y organizacional.E = Planteamiento estratégico.A = Administración de alta eficiencia e impacto.T = Uso de tecnología de alta eficiencia.P = Innovación en el sistema orientado al incremento de la productividad

y la calidad.$ = Diseño eficiente y eficaz de las estructuras financieras y legal.a = Cultura empresarial.C’ = CompetitividadEl diseño y la aplicación adecuada de un plan estratégico para todo tiempo

en la empresa, en el que se apliquen y operen adecuadamente, las variables consideradas en la ecuación anterior implica que un cambio ordenado, gra-dual y eficiente se da cuando se potencian las variables consideradas esto orienta a tener un nivel de competitividad más eficiente que cuando se traba-ja de forma desarticulada y sin claridad para propiciar el cambio.

185


En el manejo práctico empresarial, el cambio comúnmente se propicia a través de la aplicación de un conjunto de proyectos, tal que le permita pasar de un nivel de competitividad inferior a uno superior, como se establece a conti-nuación, el pasar de:

t0 è t0 + i è tn è tn + i

C’0 < C’0 + i < … < C’n + i

\ C’n + I >> C’0 è lo que implica que cuando la empresa es líder en el mer-cado será más competitiva en un mercado global.

La orientación de los proyectos para potenciar la competitividad podrán ser adaptados para la empresa michoacana a partir de la propuesta hecha por Biasca R. (2001) para la empresa argentina, así como el seguimiento del mo-delo expresado en la fig.47, los proyectos mínimos necesarios para la poten-ciación de la competitividad son:

Tabla 9: Competitividad – Proyectos

ESTADO PROYECTOS RELACION DE ATRIBUTOS

Esenciales • Búsqueda de socios que aporten capital de riesgo• Alianzas estratégicas• Cambio en la conducción superior de la empresa• Venta agresiva y cobranza implacable

$ / E

$ / EA

$ / P

Importantes e inmediatos

• Redefinir y mejorar el posicionamiento comercial• Mejora de servicio al cliente• Rediseño de la empresa• Diseño de plantilla óptima – personal• Reducción de costos fijos de estructura• Conversión de gastos fijos con variables

E

E / PRRR / PR / P

Complementarios • Fijación de objetivos, BSC• Sistema de remuneración variable• Mejora de calidad y productividad• Lanzamiento rápido de productos• Optimización de costos en sistemas de

información e informática y comercio electrónico

APPET

Fuente: Adaptado a partir de Biasca R. (2001)

187

BIBLIOGRAFÍA

Alfaro C. G. (2007), Gestión del conocimiento en las pequeñas y medianas em-presas manufactureras de la Cd. de Morelia Michoacán, México, tesis docto-ral, CIDEM.

Alukal G., Manos A. (2006). KAizen Esbelto.Panorama. México.Aoki M. (1988), Information incentives and bargaining in the Japanese eco-

nomy, Cambridge University Press.Appelbaum E. y R. Batt (1994), The new American workplace, Ithaca, NY,

ILR Press.Arrache R., Cone Gary (2005). Guía de Implementación de Seis Sigma. Trillas.

México.Azua Jon (2001) Industria-Gipuzkoa 2020. Una visión de estrategia industrial

para la Gipuzcoa del 2020. Business & Government. Sep-2001.Barba E., Boix F. Cuatrecasas L. (2000). Seis Sigma (Una iniciativa de calidad

total). Gestión 2000. Barcelona.Barney M., McCarty T. (2005). La Nueva Seis Sigma Como Aplicarla y Obte-

ner Resultados. Trillas.Belzunegui A, Brunet I.(2006). Gestió de la qualitat: teoría i práctica.URV.

Tarragona España.Best M.H. (1990) The New Competition. Institutions of Industrial Restructu-

ring. Cambridge: Polity Press.Biasca R. (2001), Somos competitivos, Análisis estratégico para crear valor, Ma-

nagement Master, Edit. Granica.Bohrnstedt, G. W., Evaluación de la confiabilidad y validez en la medición de

actitudes, ed. Trillas, México 1976.

188


Bonales V. Joel, Sánchez S. Mario, (2003), Competitividad Internacional de las Empresas Exportadoras de Aguacate, ININEE.

Boyer , Ward y Leong (1996), Approaches to the factory of the future: an empi-rical taxonomy, Journal of Operations Management, 14, págs. 297-313.

Brickley, Smith y Zimmerman (1997), Managerial economics and organizatio-nal architecture, Boston; MA, Irwin-McGraw-Hill.

Bright, J. (1978). Practical Technological Forecasting. Technology Futures, Inc. Austin, Texas.

Cantrell B.D. (1992). Six Sigma Quality Transformer Manufactures Road To Success. IEEE.

Cantú Delgado H. (2006). Desarrollo de una Cultura de Calidad. Mc Graw Hill. México.

Castells Manuel et al., 2002, El Estado del bienestar y la sociedad de la informa-ción. El modelo finlandés. Alianza Editorial.

CEPAL 1992. Equidad y transformación productiva: un enfoque integrado. San-tiago de Chile. CEPAL.

Chase R.B., Aquilano N.J. (1992), Production and operations management, Boston, MA, Irwin.

Chauca M. Pablo M., 2000, Administración Estratégica para la competitivi-dad de la micro, pequeña y mediana empresa: El caso de las empresas manu-factureras de la Ciudad de Morelia Michoacán, Escuela Superior de Co-mercio y Administración, IPN. Tesis para obtener el grado de Doctor en Ciencias.

Chauca M. Pablo M., 2003, Competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa manufacturera moreliana, Facultad de Economía, U.M.S.N.H.

Chauca M. Pablo M., 2003, Las competencias laborales del Trabajador Mexica-no, (análisis y propuestas para PyMES), Facultad de Economía, U.M.S.N.H.

Chen, Y., Zhu, D. and Li,Ch. (1990). Applications of Delphi Method in China. Technological Forecasting and Social Change, Vol 38, 293-305.

Claver C. Enrique et al., 1999, Calidad y Dirección de empresas, Civitas Edi-ciones.

Dajami, J. and Simcoff, M. (1979). Stability and Agreement Criteria for the Termination of Delphi Studies. Technological Forecasting and Social Chan-ge, Vol.13, 83-90.

189

BiBliografÍa

Dale, Boaden y Lascelles (1994), Total Quality Management: an overview, en B.G. Dale (ed.): Managing quality, 2ª. Ed. Págs. 3-40, Londres, Prentice Hall International.

Dalkey, N. and Helmer, 0. (1969). An Experimental Application of the Delphi Method to Use Experts. Management Science, Vol. 9, 458-467.

Delbecq, A. y Van de Ven, A. (1984). Técnicas Grupales para la Planeación. Trillas, México.

Deming E.W. (1989). Calidad, productividad y competitividad (la salida de la crisis). Díaz de Santos. España.

Deming W. E. (1982), Out of the crisis. Quality, productivity and competitive position, Cambridge University Press: traducción al castellano (1989): Ca-lidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis. Madrid. Díaz de Santos.

Díaz de Santos (1995). El Diagnóstico de la Empresa. Díaz de Santos. Madrid. España.

Dietz, T. (1987). Methods for Analyzing Data from Delphi Panels. Technologi-cal Forecasting and Social Change, Vol. 31, 79-85.

Erffmeyer, R., Erffmeyer, E. and Lane, I.(1986). The Delphi Technique: An empirical evaluation of the optimal number of rounds. Group & Organiza-tion Studies, Vol. II,Nos.1-2, 120-128.

Esser Klaus et al., 1994, Competitividad Sistémica: Competitividad Internacio-nal de las empresas y políticas requeridas, Instituto Alemán de Desarrollo, Berlín.

Esser Klaus et al., 1996, Competitividad Sistémica: Nuevo desafío a las empresas y a la política, Revista de la CEPAL, pag. 39-52

Fea Ugo, 1995, Competitividad es Calidad Total, Alfaomega marcombo.Flores R. B. (2002) Procesos estratégicos para la administración empresarial de

alto impacto. FCCA – UMSNH. Tesis para obtener el grado de Maestro en Administración.

Flores Romero B., González S.F., Vázquez E.J. (2010). Modelos de competiti-vidad empresarial. Universidad La Salle Morelia. México.

Flynn, Schroeder y Sakakibara (1995), A framework for quality management research and an associated measurement instrument, Journal of Operation Management, 11, págs. 339-366.

190


García S. Gorki, 1993, Esquemas y Modelos para la Competitividad, Ediciones Castillo.

García Saldaña G. (1993). Esquemas y Modelos para la Competitividad. Ed. Castello.

González S. F., Flores R.B., Gil L.A. (2011). Procesos para la toma de decisiones en un entorno globalizado. Editorial Universitaria Ramón Areces. España.

González S.F., Brunet I.I., Flores B., Chagolla M. (2003). Diseño de Empresas de Orden Mundial. UMSNH – URV – FeGoSa – Ingeniería Administrati-va. Morelia.

González S.F., Flores B., Chávez R., Vargas G. (2007), La calidad en la empre-sa y su importancia en el posicionamiento. 2o. Congreso Internacional de Gestión, Calidad Total y Competitividad. CIDEM. Morelia, México.

González Santoyo F. (1997). Apuntes de Dirección Empresarial. División de Estudios de Posgrado. FCA –UMSNH. Morelia. México.

González Santoyo F., (1985) Los proyectos en la industrialización forestal. UM-SNH. Morelia, México.

González Santoyo Federico (2006), Probabilidad y Estadística. Aplicación en la Administración, FeGoSa.

Gual J. (ed.)(1998) Job creation. The role of labour market institutions. Nor-thampton. MA, Edward Elgar.

Guilford, J. P., Psychometric Methods, Mc Graw Hill, New York, 1954Hammer M. y Champy J. (1990). Reingeniería en la Empresa. Perramon. Bar-

celona.Harry Mikel J. (1997). The nature of Six Sigma Quality. Motorola University

Press.Hernández S. R., et al (2003), Metodología de la Investigación, Mc Graw Hill,

México.Huerta A., Emilio et al., (2003), Los desafíos de la competitividad, La innova-

ción organizativa y tecnológica en la empresa española, Fundación BBVA.IMCO 2007. Situación Competitiva de Michoacán. Diagnóstico y próximos pa-

sos. Michoacán ante el Reto de la competitividad.Ishikawa K. (1976), Guide to quality control, Nueva York, Unipub: traducción

al castellano (1985): Guía de control de calidad, Nueva York, Unipub.Jujua, Banuelas C.R. (2002). Design for Six Sigma. Magnufacturing Engineer.

191

BiBliografÍa

Juran J. (1994) The upcoming century of quality, Quality progress, 27, págs. 29-37.Juran J.(1993), Made in USA a renaissance in quality. Harvard Bussiness Re-

view 71 Julio-Agosto.Kelada Joseph N., 1999, Reingeniería y Calidad Total, AENOR Asociación

Española de Normalización y Certificación.Kotler P. (1996). Dirección de la Mercadotecnia (Análisis, Planeación, Imple-

mentación y control). 7a. Edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Naucalpan de Juárez. Edo. México.

Linstone, H. and Turoff, M. (1975). The Delphi Method: Techniques and applications. Reading, M. A.. Addison Wesley.

Lloyd-Reason L. y Wall. S. (2000) Dimension of Competitiveness, Theory and Plicies. Edward Elgar Publising Limited.

López P. Antonio, 2003, Nuevas tecnologías y sociedad actual: el impacto de la robótica, Ministerio de trabajo y asuntos sociales. Instituto Nacional de Se-guridad e Higiene en el Trabajo.

Luftman Jerry N., 2000, La competencia en la era de la información. La alinea-ción estratégica en la práctica, Oxford University Press. Méx.

Martino, J. P. (1983). Technological Forecasting for Decision Making. Elsevier Science Publ., N.Y.

Mercado R. Ernesto, 1998, Productividad base de la competitividad, LIMUSA.Meyer – Stamer (1990) Mit microelectronik zum “Best Practice” Redikaler Te-

chnoligischer Wendel, Neue productions Konzepte und perspektiven der industrialisierung in der Dritter welt. Pripherie. No. 38, pp. 30-50.

Milgrom y Roberts (1992), Economics, organization and management, Englewood Cliffs, Prentice Hall.

Mitroff, I. and Turoff, M. (1973). The Whys Behind the Hows. IEEE Spec-trum, Vol. 10, No. 3, 62-71.

Monteverde, Agustín A., 1992, Estrategias para la Competitividad Internacio-nal, Ediciones Macchi.

Murray, T. (1979). Delphi Methodologies: A review and critique. Urban Sys-tems, Vol. 4, 153-158.

Nelms, K@ and Porter, A. (1985). IIEFTE: An interactive Delphi Method.OCDE (1992) Technology and Economy. The key relationships. Paris: OCDE,

The Technology / Economy Programme.

192


OCDE (1997) Industrial Competitiveness. Paris: OCDE.Ochoa Roso F. (1994). Teoría de Sistemas. DEPFI. UNAM. México D.F.Oster Sharon M., 2000, Análisis moderno de la competitividad, Oxford.Padua, Jorge, Técnicas de investigación aplicadas a las ciencias sociales, Colegio

de México y FCE, 6ª reimp., México 1996.Pedraza R. O. Hugo (2004), Eficiencia Administrativa y productividad en la in-

dustria eléctrica de la División Centro Occidente en México, Rev. Ciencia Nico-laíta. Ed. CIC-UMSNH.

Porter M. (1985). Competitive Advantage. New York USA. Free Press. Porter Michael E., 1991, La Ventaja Competitiva de las Naciones, Vergara.Porter Michael E., 1996, Ventaja Competitiva, CECSA.Porter Michael E., 1999, Ser Competitivo. Nuevas aportaciones y Conclusiones,

Deusto.Ramírez P., Cabello G., 1996, Empresas Competitivas. Una estrategia de cambio

para el éxito, Mc Graw Hill.Ramos R.R. (2001) Modelos de evaluación de la Competitividad Internacional:

Una aplicación empírica al caso de las Islas Canarias. Universidad las Palmas de Gran Canaria. Tesis para obtener el grado de Doctor en Ciencias Económicas.

Reeves y Bednar (1994), Defining quality: alternatives and implications. Aca-demy of Management Review, 19, págs. 419-445.

Rieger, N. (1986). Directions in Delphi Developments: Dissertations and their qua-lity. Technological Forecasting and Social Change, Vol. 29, No.2, 195-204.

Rodríguez J.L., 1987. La economía internacional. Problemas actuales. La Haba-na. Editorial Política.

Schneider, J. (1972). The Policy Delphi: A regional planning application. Tech-nological Forecasting and Social Change, Vol. 3, 481-497.

Schoeman, M. and Mahajan, V. (1977). Using the Delphi Method to Assess Community Healt Needs. Technological Forecasting and Social Change, Vol. 10, 203-210.

Shewart W. A. (1939), Statistical method from the view-point of quality control, Washington, D.C., The Graduate School of the Department of Agriculture.

Shingo S. (1986), Zero quality control: source inspection and the poka-yoke sys-tem. Norwalk, Productivity, Inc.

193

BiBliografÍa

Skineer W. (1974), The focused factory, Harvard Business Review, 52, mayo-junio, págs. 113-121.

Socconini L. (2009). Lean Manufacturing. Grupo Editorial Norma. México.Steiner G. A. (1998). Planificación Estratégica, lo que Todo Director debe Saber.

Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA.Technological Forecasting and Social Change, Vol. 28, No. 1, 43-61. Tenorio González Ana Lorena (2010). Modelo de gestión para el control admi-

nistrativo de instituciones públicas. Tesis de Maestría en Calidad Total y Competitividad (CIDEM). Morelia México.

Valle R. (1995), La gestión estratégica de los recursos humanos. Madrid. Addi-son-Wesley. Iberoamericana.

Valverde A.M., González F., Flores B., (2004), La Gestión de los Recursos Hu-manos: Enfoques para México, Universitat Rovira i Virgili, UMSNH, Mo-relia, México.

Van Gigch, J. P. (1981). Teoría General de Sistemas Aplicada. Trillas, México.Villareal René (2004). El modelo de competitividad sistémica de los agronegocios

en la cadena global de valor. Seminario sobre alianza, cadenas productivas y competitividad para un desarrollo rural sustentable. Monterrey, Mex.

Villarreal R. Villeda R. (2006), El secreto de China, Estrategia de competitivi-dad, Ediciones Ruz.

Ward y Duray (2000), Manufacturing strategy in context: environment, compe-titive strategy and manufacturing strategy, Journal of Operations Manage-ment, 18, págs..123-138.

Weiers, Ronald M., Investigación de Mercados, edit. Prentice Hall Interameri-cana, México 1986.

http/www.economia.gob.mx. Consulta, enero, 2010.http:/www.efqm.org Consulta, enero, 2010.http://www.imco.org Consulta, enero, 2010.http://www.weforum.org Consulta, enero, 2010.

Documents

1Lacalidady competitividad - Jose Daniel Barquerojosedanielbarquero.es/wp-content/pdflibros/74705... · jetivos, en términos pragmáticos la estrategia se apoya en proyectos de mejora