2010-02 Sinopsis Clases Teoricas

INTRODUCCION

Gestión y Costos 1/72

CASO 1LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTELA FINANCIACION DEL ACTIVO CORRESPONDE A LOS PROPIETARIOS

AÑO 0 1 VENTAS 6000 COSTOS MENOS AMORT. -3500 AMORTIZACIONES -2000 INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO 500

UNIDADES VENDIDAS 6000 PRECIO DE VENTA 1.00

COSTO UNITARIO 0.92

CAJA 2500 INVERSIONESBIENES DE CAMBIOBIENES DE USO 10000 8000

TOTAL ACTIVO 10000 10500

PRESTAMOS 0 0

PATRIMONIO NETOCAPITAL 10000 10000 RESULTADOS 0 500

TOTAL PAT. NETO 10000 10500 TOTAL 10000 10500

RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 8.33%RENTABILIDAD SOBRE PN 5.00%

CASO 2LA EMPRESA REALIZA LAS AMORTIZACIONES LINEALMENTEPERO SUS EQUIPOS YA ESTAN TOTALMENTE AMORTIZADOSY NO FUERON RENOVADOS

AÑO 0 1 VENTAS 6000 COSTOS MENOS AMORT. -3500 AMORTIZACIONES 0 INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO 2500


COSTO UNITARIO 0.58

CAJA 2500 INVERSIONES 10000 BIENES DE CAMBIOBIENES DE USO 0 0


PRESTAMOS 0 0



RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 41.67%RENTABILIDAD SOBRE PN 25.00%CASO 3

INTRODUCCION


SOBRE EL CASO 1, PARA EL PERIODO SIGUIENTE SE PLANTEA UNA FUERTERECESION. NO PODRA MANTENERSE EL PRECIO DE VENTA.SE RECIBE UNA PROPUESTA DE VENDER A $ 0,70. ¿SE ACEPTA?

AÑO 2 VENTAS 4200 COSTOS MENOS AMORT. -3500 AMORTIZACIONES -2000 INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO -1300


COSTO UNITARIO 0.92



PRESTAMOS 0 0

PATRIMONIO NETOCAPITAL 10000 10000 RESULTADOS 0 -1300


RENTABILIDAD SOBRE VENTAS -30.95%RENTABILIDAD SOBRE PN -13.00%

CASO 4COMO EL CASO 1, PERO LA FINANCIACION DEL ACTIVO SE REALIZA EN UN 50 % CON UN PRESTAMO AL 10 %

AÑO 0 1 VENTAS 6000 COSTOS MENOS AMORT. -3500 AMORTIZACIONES -2000 INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOS -500 RESULTADO 0


COSTO UNITARIO 0.92



PRESTAMOS 5000 5000



RENTABILIDAD SOBRE VENTAS 0.00%RENTABILIDAD SOBRE PN 0.00%CASO 5

INTRODUCCION


LA MISMA SITUACION QUE EL CASO 1, PERO LA EMPRESAMANTIENE STOCKS DE BIENES DE CAMBIO CON FINANCIACIONDE LOS PROPIETARIOS

AÑO 0 1 VENTAS 6000 COSTOS MENOS AMORT. -3500 AMORTIZACIONES -2000 INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO 500


COSTO UNITARIO 0.92

CAJA 2500 INVERSIONESBIENES DE CAMBIO 5000 5000 BIENES DE USO 10000 8000


PRESTAMOS 0 0




CASO 6COMO EL CASO 1, PERO LA EMPRESA REALIZA INVESTIGACION YDESARROLLO QUE NO ACTIVA

AÑO 0 1 VENTAS 6000 COSTOS MENOS AMORT. -3500 INVESTIGACION Y DESARROLLO -500 AMORTIZACIONES -2000 INTERESES COBRADOSINTERESES PAGADOSRESULTADO 0


COSTO UNITARIO 0.92



PRESTAMOS 0 0




EJERCICIO QUE MUESTRA, EN FORMA MUY SENCILLA, TÍPICOS

INTRODUCCION


PROBLAMAS DE ASIGNACIÓN DE COSTOS.

PROBLEMAS DE ASIGNACION DE COSTOS

ENTRE DEPARTAMENTOSCUENTA DE TELEFONOS 5000

SE DISTRIBUYE SEGUN LOS INTERNOS DE PLANTA, COMERCIALIZ YADMINISTRACION

Nº INT. ASIGNAC.PLANTA 10 2,778COMERCIALIZ 4 1,111ADMINISTR 4 1,111

TOTAL 18 5,000

COMERCIALIZACION HACE LLAMADAS AL EXTERIOR.DE LA PLANTA SALEN POCAS LLAMADAS.¿ES RAZONABLE EL CRITERIO DE ASIGNACION?

EN UN DEPARTAMENTO:

LOS COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION SE CARGAN A LOS PROCESOSPRODUCTIVOS EN BASE A LAS HORAS MAQUINAS.

CIF A ASIGNAR: 20000

HS. MAQUINA A: 200 PROCESO 1: 100 HS PROCESO 2: 100 HSHS. MAQUINA B: 150 PROCESO 3: 80 HS PROCESO 4: 70 HS

TOTAL HORAS 350 ASIGNACIONHS COSTO

TASA COSTO/HS MAQ: 57.14 PROCESO 1 100 5714 PROCESO 2 100 5714 PROCESO 3 80 4571.2 PROCESO 4 70 3999.8

TOTAL 19999

LOS CIF A ASIGNAR SE CONFORMAN:

AMORTIZACION MAQ. A: 12000 ¿ES ADECUADA LAOPERADOR MAQ. A: 3000 DISTRIBUCION?AMORTIZACION MAQ. B: 4000 OPERADOR MAQ. B: 1000

20000

CONTROL DE COSTOS

LOS COSTOS OPERATIVOS SON CONTROLABLES PARA EL JEFE DE CADADEPARTAMENTOLAS AMORTIZACIONES NO

PERIODO 1DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B

COSTOS OPERATIVOS 15000 COSTOS OPERATIVOS 10000 AMORTIZACIONES 5000 AMORTIZACIONES 10000 TOTALES 20000 20000

REDUCCIONES LOGRADAS EN EL PERIODO 2

DEPARTAMENTO A 3000 DEPARTAMENTO B 2500

¿CUAL FUE MAS EFICIENTE?

ABSORCION Y VARIABLE

Página 5

GESTION Y COSTOS

CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI

Wednesday, September 1, 2010

TEMAS DE SISTEMAS DE COSTOS (ABSORCION Y VARIABLE)

REAL PREDETER. ESTANDARSISTEMA

ABSORCION X X X

VARIABLE X X X

DIFERECIAS ENTRE ABSORCION Y VARIABLE

USO PARA DECISIONES

VALUACION DE INVENTARIOS

RESULT. BRUTO DIF. CONT. MARGINAL

EJEMPLO:

DATOS TECNICOS Y PRESUPUESTARIOS

CAP. OPERAT. (en horas máq.) 15,000 15,000

RELACION TECNICA = 1 UNIDAD DE PRODUCTO REQUIERE 1 HORA MAQUINA

PRESUPUESTO CIF VARIABLE 30,000

PRESUPUESTO CIF FIJO 300,000

PERIODOS 1 2

DATOS DE LOS PERIODOS

SIN STOCK EN EL MOMENTO INICIAL 0

PRECIO DE VENTA (en pesos) 50 50

VTAS. (en unidades) 10,000 12,000

PRODUCCION (en unidades) 12,000 10,000

NIVEL DE ACTIVIDAD REAL (en horas máq.) 12,000 10,000

MATERIAS PRIMAS (variable) (en pesos) 60,000 50,000

M.O.D. (variable) (en pesos) 120,000 100,000

CIF VARIABLES REALES (en pesos) 24,000 20,000

CIF FIJOS REALES (en pesos) 300,000 300,000

COSTOS ADM. Y COM. FIJOS (en pesos) 10,000 10,000


Página 6

COSTOS DE COM. VARIABLES = 4 % SOBRE VENTAS|::

PERIODOS 1 2 CASO: ABSORCION REAL

COSTOS UNITARIOS REALESCOSTOS TOTALESMAT. PRIMA 60,000 50,000 MOD 120,000 100,000 CIF VARIABLES 24,000 20,000 CIF FIJOS 300,000 300,000

TOTAL 504,000 470,000 PRODUCCION 12,000 10,000

COSTO UNIT. 42 47

ESTADO DE RESULTADOS

VENTAS 500,000 600,000 84,000

COSTO PRODUCCION (420,000) 470,000 (554,000)GANANCIAS BRUTA 80,000 46,000

COSTOS COM. VARIABLES (20,000) (24,000)

COSTOS FIJOS ADM. Y COM. (10,000) (10,000)RESULTADO FINAL 50,000 12,000

STOCKUNIDADES 2,000 0 COSTO UNITARIO 42 47 VALUACION 84,000 0

|::

PERIODOS 1 2 CASO: ABSORCION PREDETERMINACION CIF

TASA PREDETERMINADA CIFPRESUPUESTO NIVEL ACT. TASA

VARIABLE 30,000 15,000 2 FIJA 300,000 15,000 20

COSTOS UNITARIOS CON CIF PREDETERMINADOSCOSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOSMAT. PRIMA 60,000 5 50,000 5 MOD 120,000 10 100,000 10 CIF VARIABLES 24,000 2 20,000 2 CIF FIJOS 240,000 20 200,000 20

TOTAL 444,000 37 370,000 37 PRODUCCION 12,000 10,000

CALCULO VARIACIONESAPLICADO REAL APLICADO REAL

CIF VARIABLES 24,000 24,000 20,000 20,000 CIF REALES 240,000 300,000 200,000 300,000


Página 7

TOTALES 264,000 324,000 220,000 320,000 VARIACIONES (60,000) (100,000)


VENTAS 500,000 600,000 74,000

COSTO PRODUCCION (370,000) 370,000 (444,000)GANANCIAS BRUTA 130,000 156,000

VARIACIONES (60,000) (100,000)

COSTOS COM. VARIABLES (20,000) (24,000)

COSTOS FIJOS ADM. Y COM. (10,000) (10,000)RESULTADO FINAL 40,000 22,000


|::

PERIODOS 1 2 CASO: VARIABLE REAL

COSTOS VARIABLES UNITARIOSCOSTOS TOTALES UNITARIOS TOTALES UNITARIOSMAT. PRIMA 60,000 5 50,000 5 MOD 120,000 10 100,000 10 CIF VARIABLES 24,000 2 20,000 2

TOTAL 204,000 17 170,000 17 PRODUCCION 12,000 10,000

C.COM.VARIABLES 20,000 2 24,000 2 VENTAS 10,000 12,000


VENTAS 500,000 600,000 COSTOS VARIABLES PRODUCCION (170,000) (204,000)COSTOS VARIABLES COMERCIAL. (20,000) (24,000)

MARGEN DE CONT. 310,000 372,000

COSTOS FIJOS PRODUCCION (300,000) (300,000)

COSTOS FIJOS ADM. Y COM. (10,000) (10,000)RESULTADO FINAL 0 62,000


COSTOS Y PROC. PRODUCT. Página 8

GESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI

6/9/2010 Y 8/9/2010

TEMA: PROCESOS PRODUCTIVOS.

. PRODUCCION INTERMITENTE . PRODUCCION CONTINUA

. A pedido . Para stock

. Maquinarias programadas para . Maquinarias programadas paralapsos cortos lapsos largos

. Alto costo de preparación . Costos de preparaciónatribuibles a series grandes

. Difícil balanceo de cargas de . Balanceo de cargas de trabajotrabajo utilizable en períodos

prolongados

. Maquinarias versátiles y . Máquinas especializadas y deadaptables precisión

. Interrupciones con efectos . Interrupciones afectannegativos menores producción en forma

significativa. Mayoresexigencias en mantenimientopreventivo

. Personal dúctil y bien . Si no hay automatizacióncapacitado generalizada, personal menos

capacitado. Las tareas sonrutinarias.Si el proceso estáautomatizado, personal decontrol altamente capacitado.

. Lay-out por proceso . Lay-out por producto

. Flexibilidad . Mayor dependencia del mercado.Rigidez

. Diversificación . Estandarización

. Alta existencia de prod. en . Alta existencia de prod.proceso terminados

. Costeo por órdenes . Costeo por procesos

. Control de calidad complejo . Admite control de calidadestadístico

. Importancia de los plazos de . Disposición de stock yaentrega preparado

. Capacidad superior para . Inventario equilibraatender picos de trabajo utilización capacidad.

. Menor capital . Mayor capital

. Menor riesgo . Mayor riesgo

. Menor capital . Mayor capital


. Menor rentabilidad con grandes . Mayor rentabilidad con grandesvolúmenes volúmenes

EJEMPLOS DE ACTIVIDADES:IndustriaTalleres de maquinado Industrias químicas

Refinerías de petróleoComercialLibrerías Comercialización de commoditiesServicioPublicidad Correos Clínicas médicas Bancos

Institutos educativos

CASOS ESPECIALES:

Producción por proyectos.

Producción por lotes.

Línea de producción o montaje.

MATRIZ DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESOSegún Scheoeder, R. Administración de operaciones.

Fab. Para inventario Fabricación por pedido

Refinación de petróleo Línea ensamble automotorFlujo lineal Molinos de harina Compañía teléfonicaContinua Productos enlatados Servicios eléctricos.

Cafetería

Taller de maquinado Taller de maquinadoFlujo inter- Alimentos rápidos Restaurantemitente Fábrica de vidrio Hospital

fábrica de muebles Joyería

Pinturas comerciales EdificiosProyecto Emisión de instrumentosfinancierosCines

Productos culturales BarcosCuadros

Estructura del productoEtapa ciclo vida del producto

Equipo pesado

Estructura del proceso. Ciclo ce vida del proceso

Bajo volumen- baja

estandarización, productos

únicos

Productos múltiples,

volumen bajo

Pocos productos

importantes Mayor volumen

Alto volumen alta

estandarización productos utilitarios

Flujo desordenado Taller de proyectos

imprenta comercial

Flujo de línea sin conexión (por lotes)


Flujo de línea relacionado (línea de ensamble)

Ensamble de automóviles

Flujo continuo

Refinería de azúcar

COSTOS POR PROCESOS

Página 11


Monday, September 13, 2010

COSTOS POR PROCESOS

FORMULAS UTILIZADAS

EN $EIPP + COSTOS TRANSF.- EFPP = PT + DEC

EN UNIDADESEIPP + PPC - EFPP = PT + DEC

PPC = PBE + DEC

EIPP + PBE + DEC - EFPP = PT + DEC

DESPERDICIOS

DT = DN + DEDT= DN * tdn + dec * tdn + dec

DE = DEC + DEC * tdn

DEC = DE / (1 + tdn)

Medición de desperdicio normal como tasa sobre insumo o sobreproducto

EjemplosTasa desperdicio normal = 5 % sobre P.B.E.Insumo (input) Salida (output)

a) 105 uds. 100 uds. b.e.5 uds. d.n.

Obsérvese que las 5 unidades de d.n. relacionadas con los insumosarrojan un 4,76 % y no un 5 %.

b) 105 uds. 90 uds. b.e.15 uds. d.t.

COSTOS POR PROCESOS

Página 12

15 uds. d.t. 4.5 uds. dn.sobre uds.b.e.10.5 d.e.

10.5 uds. d.e. 10 d.e.c.0.5 tdn * dec

A los efectos de la asignación de los costos de producción

P.B.E. 90 uds.D.E.C. 10 uds.

COSTOS POR PROCESOS

Página 13

Medición de desperdicio normal como tasa sobre insumo o sobre

Obsérvese que las 5 unidades de d.n. relacionadas con los insumos

GESTION Y COSTOS

CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI

Friday, August 20, 2010

TEMAS DE CAPACIDAD Y COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

CAPACIDAD OPERATIVA

OBJETIVO: MAXIMIZAR EL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDADOPERATIVAMENORES COSTOS POR CAPACIDAD OCIOSA.

LIMITACIONES: TECONOLOGICAS Y EN ACTIVIDADES DE SERVICIOS.

TASA DE PRODUCCION, Y NO TAMAÑO DE LAS INSTALACIONES

NIVEL DE ACTIVIDAD (PREVISTO O REAL) DIFERENTE DE CAPACIDAD.

CAPACIDAD "PICO" DIFERENTE DE "SOSTENIDA".

UNIDAD DE MEDIDA DE LA CAPACIDAD Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD.

EJEMPLOS: TN. ACERO / DIAASIENTO-MILLAS / MESTN-KM / MESHS. MAQ. / MESHS. MANO DE OBRA / MES

REQUISITOS: REPRESENTATIVASIMPLESENSIBLEINDEPENDIENTE

COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACION

EJEMPLOS: AMORTIZACIONESMANO DE OBRA INDIRECTAMATERIALES INDIRECTOSENERGIASEGUROSIMPUESTOS SOBRE LA PLANTA

PROBLEMAS:VARIABILIDAD (MUCHOS SON FIJOS)APROPIACION (MUCHOS SON INDIRECTOS)

HERRAMIENTAS:

1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD.2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS.3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS.

1) NORMALIZACION DEL NIVEL DE ACTIVIDAD.

DETERMINAR NIVEL DE ACTIVIDAD PARA DPTOS. "PRODUCTIVOS" (OCENTROS DE COSTOS)

2) ANALISIS DE VARIABILIDAD POR CONCEPTO DE COSTOS.

PARA CADA TIPA DE CIF, IDENTIFICAR SU COMPORTAMIENTO ANTECAMBIOS EN EL VOLUMEN.

3) DISTRIBUCIONES EN ETAPAS.

DISTINGUIR ENTRE DPTOS. "PRODUCTIVOS" Y DE "SERVICIOS".

PRIMERA DISTRIBUCION:ENTRE TODOS LOS DEPARTAMENTOS, SELECCIONANDO ADECUADAMENTELA BASE DE DISTRIBUCION.

SEGUNDA DISTRIBUCION:ENTRE LOS DPTOS. DE SERVICIOSCANCELACION DPTOS. DE SERVICIOS CON ATRIBUCIONES A DPTOS.PRODUCTIVOS.

TERCERA DISTRIBUCION:ENTRE CENTROS DE COSTOS DE CADA DPTO. PRODUCTIVO.

CUARTA DISTRIBUCION:DETERMINACION DE LA TASA DE APLICACION DADOS LOS CIFDISTRIBUIDOS Y EL NIVEL DE ACTIVIDAD NORMAL.

PREDETERMINACION DE CIF

SE BUSCA UTILIZAR LA PREDETERMINACION DE CIF COMO:

TECNICA QUE PERMITE EL CONTROL PRESUPUESTARIO.

ANALISIS DEL APROVECHAMIENTO DE LA CAPACIDAD OPERATIVA.

COSTEO BASADO EN LAS ACTIVIDADES.

SURGE A RAIZ DE LAS DIFICULTADES OBSERVADAS EN LA APLICACIONDE LA METODOLOGIA TRADICIONAL DE DISTRIBUCION DE LOS COSTOSINDIRECTOS DE FABRICACION.

Relación entre recurso indirecto y producción:

Esquema tradicional

Recurso - distribución áreas o centros de costos - cálculotasas - aplicación sobre producción

Esquema ABC

Recurso - distribución sobre actividades (varias en un área ouna actividad a través de varias áreas) - cargo generado porla actividad - Base de actividad- aplicación sobre base-aplicación sobre producción.

El sistema ABC permite manejar mejor aquellos costos que se

vinculan con los lotes de producción que con lasunidades de medida de actividad tradicionales (hs. MOD u hs.máquina). Ejemplos: Preparación corrida de producción, logística de movimientos, ajuste de maquinarias, controlesde calidad.

La aplicación del método requiere:

Conocer los elementos generadores del costos "cost drivers".Analizar actividades e identificar las homogéneas.Medirlas y controlarlas.

Ventajas ABC

Util productos disímiles.También para productos con distinta "evolución".Facilita analisis de valor. Util para decisiones de reorganización o outsourcing.Puede ser una herramienta complementaria del sistema "convencional".

Críticas al ABC Basarse en criticar al modelo clásico estudiando casos dondeestá mal empleado.Problemas para asignar resposabilidades a distintas áreas.Problemas para estudiar variabilidad de los costos.Poca experiencia de su uso en costos predeterminados.

Ejemplos de actividades:

Desarrollo de programas de prueba.Prueba de productos.Montaje de lotes.Compilación de datos para ingeniería.compra de materiales.Movimientos de materiales.recepción de materiales.

Niveles:Instalación: Servicios públicos.

EspacioProducto: Ingeniería de diseñoLote: Ajustes para corrida.

control calidad.Unitario: Operaciones específicas.

Ejemplo:

ajuste maq. 20000Manejo mat. 30000Energía 40000Ingeniería 25000

115000

hs MOD: Costo MOD costo Mat UnidadesProd. A 200 4000 10000 100Prod. B 300 6000 20000 200

500

aj. Corrida movimientos cons. Ener OT ingenieria

Prod. A 10 7 40 5Prod. B 2 3 60 5

12 10 100 10

Tradicional

tasa: 115000 500 230

Prod. A 230 200 46000Prod. B 230 300 69000

115000

ABC

ajuste maq. 20000 12 1666.666666667Manejo mat. 30000 10 3000Energía 40000 100 400Ingeniería 25000 10 2500

115000PRODUCTO A PRODUCTO BBASE COSTO BASE COSTO

ajuste maq. 10 16666.6666666667 2 3333.333333333Manejo mat. 7 21000 3 9000Energía 40 16000 60 24000Ingeniería 5 12500 5 12500

66166.6666666667 48833.33333333

115000

GESTION Y COSTOS



COSTEO A.B.C.

Tradicional: Asume que costos indirectos guardan correlación con lasunidades producidas medidas en la utilización de ciertosinsumos (hs. mod, hs. maq. costo materiales)

Distribución departamental.Base de aplicaciónCálculo de la tasaAplicación CIF

Síntomas de un sistema de costos inadecuado:

Sobrecosteo de productos "maduros".Los precios de los competidores parecen artificialmente bajos.Los productos difíciles muestran utilidades altas.Los gerentes de operaciones quieren retirar productos que parecen rentables.Márgenes de utilidad difíciles de explicar.Aparente nicho con ganancia alta.No se reciben quejas cuando se incrementan los precios.Algunos sectores recalculan costos.

Causas de la distorsión:

Problema bases de costos que no cambian según unidades de producto.

Diversidad de consumos de actividades entre productos.

En costeo tradicional, distribución por sectores.

En ABC, distribución por actividades.

Diferencia principal, en ABC bases de costos más numerosas y diversas ensu naturaleza.

Etapas:

Identificar actividades.Asociar costos con actividades.Actividades y costos asociados se agrupan en conjuntos homogéneos.

Conjuntos homogéneos: Relación lógica, proporciones similares de consumospara todos los productos.

Base de actividad (cost driver)Tasa.

Aplicación de la tasa por uso actividad.

actividad Costo anual Base actividad cant. anual tasa

Estancia y alimentación 1100000 días paciente 11000 100Cuidados 1100000 Horas cuidados 55000 20

2200000Tipo paciente Demanda días Demanda horas cuidado

Normal 8000 30000Cesárea 2000 13000Complicaciones 1000 12000

Tasa diariaTradicional 2200000 11000 200ABCNormal 100*8000 800000 20*30000 600000Cesárea 100*2000 200000 20*13000 260000Complicaciones 100*1000 100000 20*12000 240000

Normal 1400000 8000 175Cesárea 460000 2000 230Complicaciones 340000 1000 340

Actividades del mismo grupo cuando:

Desarrollo de productos, abastecimiento, emisión de orden,emisión de crédito, servicio alcliente.Abastecimiento: Actividades: Compras, recepción mercaderías,pago a proveedores.Unidades de organización funcional: Compras, recepción ycuentas a pagar.La misma actividad, puede diferir en tratamiento según proceso.

Mismo nivel de actividad:Nivel de unidad: mat. directos, mod, energía hs maq.Nivel de lote: Montaje, programación prod, inspección,manejo materiales.Nivel de producto: Ingeniería, desarrollo, ing. procesosNivel de instalación: Adm. planta, seguridad, impuestos, act. comunitarias

Se utilizará la misma base cuando:El comportamiento de los costos relacionados con la actividad siguen a loscambios en el nivel de la base elegida.Dicho de otra forma, hay alta correlación entre los cambios en los costos de laactividad y los cambios en el nivel de la base elegida.

proceso: Comparten un objetivo o propósito común.

GESTION Y COSTOS


Wednesday, September 22, 2010

CASO PRACTICO

PRIMER PASO: Distribuir costos entre actividades definidas.ACTIVIDAD COSTO PRESUPUESTADO

POR ACTIVIDADDesarrollo de programas de prueba 300,000 2Preparación tarjetas de prueba 160,000 2Prueba de productos 275,000 2000000Montaje de lotes 120,000 400Diseño de ingeniería 130,000 40Manejo de lotes de tarjetas 90,000 400Troquelado 225,000 2000000Compra materiales 200,000 800Recepción materiales 320,000 800Pago a proveedores 180,000 4000000Suministros serv. Públicos 20,000 200000Suministro espacios 50,000 200000

2,070,000

SEGUNDO PASO: Clasificación por procesos y niveles de actividad.PROCESOS NIVELES

Desarrollo de programas de prueba diseño y prep. PRODUCTOPreparación tarjetas de prueba diseño y prep. PRODUCTOPrueba de productos diseño y prep. UNITARIOMontaje de lotes diseño y prep. LOTEDiseño de ingeniería diseño y prep. PRODUCTOManejo de lotes de tarjetas diseño y prep. LOTETroquelado diseño y prep. UNITARIOCompra materiales obtención LOTERecepción materiales obtención LOTEPago a proveedores obtención PRODUCTOSuministros serv. Públicos apoyo INSTALACIONSuministro espacios apoyo INSTALACION

TERCER PASO: Determinación de la base de actividad (para cada nivel de actividad) y determinación de lamedida de capacidad.

NIVELES BASE ACTIVIDAD MEDIDA CAPACIDADPRODUCTO N PROD 2UNITARIO N TROQUELES 2,000,000LOTE N LOTES 400PRODUCTO ORDENES CAMBIO 40LOTE ORD COMP 800PRODUCTO N PARTES 4,000,000INSTALACION HS MOD 200,000

CUARTO PASO: COSTOS DE LAS ACTIVIDADES AGRUPADOS EN BASE HOMOGENEA Y CALCULODE LA TASA

ACTIVIDAD COSTO PRESUPUESTADO COSTOS ACTIVIDAD BASE ACT. AGRUPAD. CAPACIDAD

Suministros serv. Públicos 20,000 HS MOD 70,000 200,000Suministro espacios 50,000 HS MODMontaje de lotes 120,000 N LOTES 210,000 400Manejo de lotes de tarjetas 90,000 N LOTESPago a proveedores 180,000 N PARTES 180,000 4,000,000Desarrollo de programas de prueba 300,000 N PROD 460,000 2Preparación tarjetas de prueba 160,000 N PRODPrueba de productos 275,000 N TROQUELES 500,000 2,000,000Troquelado 225,000 N TROQUELESCompra materiales 200,000 ORD COMP 520,000 800Recepción materiales 320,000 ORD COMPDiseño de ingeniería 130,000 ORD CAMBIO 130,000 40

QUINTA PASO: DETERMINACIÓN DEL USO DE LA ACTIVIDAD POR TIPO DE PRODUCTO

A B TOTALN PROD 1 1 2N TROQUELES 600,000 1,400,000 2,000,000N LOTES 200 200 400ORDENES CAMBIO 10 30 40ORD COMP 400 400 800N PARTES 1,000,000 3,000,000 4,000,000HS MOD 80,000 120,000 200,000

UNIDADES PRODUCID. 100,000 200,000 300,000

SEXTO PASO: APLICACIÓN DE COSTOS SOBRE BASE ABC

TASA CONS. A ABC A CONS. B ABC BN PROD 230000 1 230000 1 230000N TROQUELES 0.25 600,000 150000 1,400,000 350000N LOTES 525 200 105000 200 105000ORDENES CAMBIO 3250 10 32500 30 97500ORD COMP 650 400 260000 400 260000N PARTES 0.045 1,000,000 45000 3,000,000 135000HS MOD 0.35 80,000 28000 120,000 42000

850500 12195002070000

UNIDADES 100,000 200,000

COSTO UNITARIO 8.505 6.0975

230000

0.25525

3250

650

0.0450.35

TERCER PASO: Determinación de la base de actividad (para cada nivel de actividad) y determinación de la

CUARTO PASO: COSTOS DE LAS ACTIVIDADES AGRUPADOS EN BASE HOMOGENEA Y CALCULO

TASA0.35

525

0.045230000

0.25

650

3250

control presup

Página 24



PRESUPUESTOS.presupuesto de ventaspresupuesto de producción

pres. de compraspres. de mano de obrapres. costos fabricación.

presupuesto costos adm. Com. Y financ.

Presupestos financierosinversionescash flow

presupuesto por progamainvestig. Y desarroll.public. Y prop.

sintesisest. Res. Proy.eecc proy.cash floworigen y aplic. Fondos

Incentivo en ventas

B= Incent. Y x pres vtas + incent. X (vta real - pres vtas)si Real mayor o igual a presup.

incent. Y x pres. vtas - incent. Z (pres vta - vta real)si real menor presup.

Unidades de negocios

Vtas.Ctos variablesC. Mg.

control presup

Página 25

Ctos. Fijos contl.Result. Control.

costos fijos no control.Result. Divisiòn.

Indices financieros tradicionales

LiquidezPrueba acida

Endeudamientosolvencia

Rotación de stock

Rotaciòn de créditosRotación de pasivos

Margen bruto

rent. Sobre ventas

rotacion de ventas

SIT.PAT.0 Nº OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC. OPERAC.

DISPONIBILIDADES 150 1,2,4,6,9,10,11,12 250 -400 605 -302.5 -400 -80 -105 -300 600 17.5 CUENTAS A COBRAR 250 1,3,4 -250 1210 -605 605 MERCADERÍAS 300 5.7 500 -600 200 BIENES DE USO 1500 8 -200 1300

Total activo 2200 2122.5

PROVEEDORES -400 5,2,6 -605 400 302.5 -302.5 DEUDAS FISCALES 5,3,11 105 -210 105 0 DEUDAS BANCARIAS -800 9 400 -600 -1000

Total pasivo -1200 ###CAPITAL -700 -700 RESULTADOS NO ASIGNADOS -300 12 300 -120 -120

Total pat. neto -1000 -820 Total -2200 -2122.5

Ventas 3 -1000 -1000

control presup

Página 26

Costo ventas 7 600 600 Resultado bruto -400

Amortizaciones 8 200 200 Resultados financieros 10 80 80

Resultado neto 120 -120

Control 0 0 0 0 0 0 0 0 Cost mercs. vend.

Exist. inicial 300 Compras 500 Exist. final -200

Costo mercs. vend. 600

Operaciones1 Se cobran créditos en el período.2 Se pagan deudas proveedores en el período3 Se efectúan ventas por 1000 + IVA.4 Se cobran 50 % en el período y 50 % pendientes.5 Se compran mercaderías por 500 + IVA.6 Se pagan compras 50 % en el período y 50 % pendientes.7 Los costos de la ventas son el 60 % de la venta. 8 Las amortizaciones del período son de 200.9 Se paga el 50 % de la deuda bancaria al final de período.10 Se pagan intereses de la deuda por el 10 %.11 El IVA se paga en el período.12 Se paga un dividendo a los accioistas por 300.

Gestión y Costos 17/12/2001 27/72

Caso Práctico: Presupuesto con Inflación

CUESTIONES A RESOLVER:

Lo están consultando por un nuevo proyecto de inversión para el Mercosur queuno de sus clientes desea llevar adelante.Le piden que, con los datos aportados, prepare la información necesaria para ese análisisrespondiendo a lo que se le requiere más adelante.

año 1 año 2 año 3

Ventasunidades (inversión en Argentina) 70000 80000 90000precio venta unitario proyectado 10 10 10

costos producciónMateriales, por unidad producto $ 5 a t.c. Año 0 = u$s 1,67 igual los tres años. Mano de obra (fijo) 50000 50000 50000Cargas sociales (fijo) 20 % sueldosOtros costos ind. (fijos) 10000 10000 10000Amortizaciones (fijas) calcular

Costos comercialesComisiones vendedores 3 % ventas (no paga cargas soc)Otros costos comerciales (fijos) 10000 10000 10000Publicidad 160000 20000 20000

Costos administración (fijos) 20000 20000 20000

Impuesto a las ganancias (35 %)

Nota: Los materiales varían en función al tipo de cambio.

Para simplificar, en este caso no se considera el impuesto al valor agregado.El stock al final de cada período no tiene significación.Inversión en bienes de uso en el primer período y amortizando en los tres añosEn Argentina 210000La totalidad corresponde a equipamiento de producciónLos plazos de cobranzas son de 4 meses igual que los de pago a proveedores por compra demateriales y otros costos indirectos de producción.Las cargas sociales del último mes del año se pagan el primer mes del año siguiente. El impuesto a las ganancias de un año se paga el año siguiente.El resto de los insumos se pagan en el período en que se adquieren.La inversión en equipamiento del primer año puede financiarse con un créditoa pagar en los otros dos años (50 % cada uno) con un interés anual del 25 % en Argentina sobre saldo de deuda que se paga junto con la cuota.

Se estima que la inflación alcanzará los siguientes valores:

Períodos 1º y 2º: 3.00%Período 3º: 5.00%

Tipo de Cambio estimado para cada período:

Momento 0 3Momento 1 3.3 la columna resultado aj año 3 se obtiene multiplicando losMomento 2 3.5 valores de cada año en moneda corriente para llevarlo a monedaMomento 3 4 homogénea del año 3. Observese que año 3 concuerda aj. con corriente

1,03*1,03*1,05 = 1.113945la columna resultado año 0, "deflaciona" valores del año 3 en mone

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO da homogénea al momento 0 donde se hace el análisis.en moneda corriente ajustado por inflación al año 3 resultado aj resultado

año 1 año 2 año 3 año 1 año 2 año 3 año 3 año 0Ventas 700000.00 800000.00 900000.00 757050.00 840000.00 900000.00 2497050.00 2241627.73Costo producciónMateriales 385770.00 467600.00 601200.00 417210.26 490980.00 601200.00 1509390.26 1354995.31Aclaracion fila anterior 1,67x 3,3 x 70000 1,67 x 3,5 x 80000 1,67 x 4 x 90000 valor dólar x cot x cant un.Mano de obra 60000.00 60000.00 60000.00 64890.00 63000.00 60000.00 187890.00 168670.81CIF 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80amortiz. 70000.00 70000.00 70000.00 75705.00 75705.00 75705.00 227115.00 203883.50se toman a valor corriente sin ajustarTotal 525770.00 607600.00 741200.00 568620.26 640185.00 746905.00 1955710.26 1755661.42Resultado bruto 174230.00 192400.00 158800.00 188429.75 199815.00 153095.00 541339.75 485966.31Costos comercialesComisiones vendedores 21000.00 24000.00 27000.00 22711.50 25200.00 27000.00 74911.50 67248.83Otros 10000.00 10000.00 10000.00 10815.00 10500.00 10000.00 31315.00 28111.80Publicidad 160000.00 20000.00 20000.00 173040.00 21000.00 20000.00 214040.00 192145.93

0.00 0.00 0.00 0.00Costos administrac. 20000.00 20000.00 20000.00 21630.00 21000.00 20000.00 62630.00 56223.60Diferencias de cambio 18605.75 18605.75 16702.57

Costos financieros reales 69510.00 69510.00 62399.85ver abajoCostos financieros pagados 52500.00 26250.00 210000 x 0,25; 21000 x 0,5 x 0,25 0.00 0.00Resultado antes impuestos -36770.00 65900.00 55550.00 -39766.76 122115.00 -12020.75 70327.50 63133.72Impuesto ganancias 10195.50 19442.50 10705.28 19442.50 30147.78 27063.97Resultado final -36770.00 55704.50 36107.50 -39766.76 111409.73 -31463.25 40179.72 36069.75Resultado final sumatoria de los tres años 55042.00Resultado por exposición a la inflación -19833.97 -17805.17ver abajo 20345.75 18264.59RESULTADO FINAL AJUSTADO PARA LOS TRES PERIODOS

resultado moneda corriente resultado mon. Homogénea año 3CASH FLOW PROYECTADOEl cash flow está preparado en moneda corriente. resultado mon. Homogénea año 0

año 1 año 2 año 3 Comprobación deudoresIngresos por cobranzas 466666.67 766666.67 866666.67 2400000.00Pago de insumos producción 2100000.00 300000.00Materiales 257180.00 448116.67 578933.33 Comprobación materialesver abajo pagos en $ sin ajuste 1454570.00Mano de obra 50000.00 50000.00 50000.00 1284230.00 170340.00

Gestión y Costos 17/12/2001 28/72

Caso Práctico: Presupuesto con Inflación

Cargas sociales 9166.67 10000.00 10000.00CIF 6666.67 10000.00 10000.00

Pago de insumos comercialesComisiones vendedores 21000.00 24000.00 27000.00Otros 10000.00 10000.00 10000.00Publicidad 160000.00 20000.00 20000.00

Pagos de insumos de administración 20000.00 20000.00 20000.00Pago costos financieros 52500.00 26250.00

Pagos de ganancias 10195.50

Cancelación de préstamos 105000.00 105000.00Superávit/déficit -67346.67 17050.00 -712.17Aportes inversores 67346.67Retiros inversores 17050.00 -712.17

Análisis cuenta proveedores en u$s por compra mercaderíasEn u$s en $ mon. Corriente en $ con ajuste

período concepto debe haber tipo cambio debe haber coef debe haberaño 1 compras contrapartida costo materiales 116900.00 3.30 385770.00 1.0815 417210.26

70000 und. X U$S 1,67pagos del añou$ s 116900 /12 x 8 77933.33 3.30 257180.00 1.0815 278140.17

año 2 compras contrapartida costo materiales 133600.00 3.50 467600.00 1.05 490980.00 80000 und. X U$S 1,67pagos del añou$ s 116900 /12 x 4 + 128033.33 3.50 448116.67 1.05 470522.50u$s 133600 / 12 x 8

año 3 compras contrapartida costo materiales 150300.00 4.00 601200.00 1 601200.00 90000 und. X U$S 1,67pagos del añou$ s 133600 /12 x 4 144733.33 4.00 578933.33 1 578933.33u$ s 150300 /12 x 8

350700.00 400800.00 1284230.00 1454570.00 1327596.00 1509390.26saldo en u$s 150300/12 x 4 -50100.00 saldo en $ sin ajuste -170340.00 saldo en $ con ajuste -181794.25

Valuación de u$s 50100 por tipo cambio 4 -200400.00Diferencia de cambio pérdida -18605.75

Análisis interés real sobre préstamos para compra de bs. usoen $ mon. Corriente en $ ajustados

período concepto pagos deuda coef. Aj. pagos deudaaño 1 recepción préstamo 210000.00 1.0815 227115.00año 2 pago cuota 1 105000.00 1.05 110250.00

pago intereses 52500.00 1.05 55125.00año 3 pago cuota 2 105000.00 1 105000.00

pago intereses 26250.00 1 26250.00288750.00 210000.00 296625.00 227115.00

intereses pagos en mon. Corriente 78750.00intereses pagados en mon. Constante 69510.00

Situación patrimonial al final año 3 mon. Corriente Ajustado año 3ACTIVOSdisponibilidadesNo hay se entregó todo lo recaudado.CréditosCobranzas pendientes últimos 4 meses facturación 300000.00 300000.00

300000.00 300000.00

PASIVOSDeudas por proveedores materialesUltimos 4 meses de compras, ver arriba cálculos 170340.00Debe valuarse al tipo de cambio al cierre para ajustado, 50100 x 4 200400.00Cargas socialesel último mes 833.33 833.33CIFDeuda últimos 4 meses 3333.33 3333.33Deudas fiscalesGanancias último ejercicio 19442.50 19442.50

193949.17 224009.17

PATRIMONIO NETO coef.Aportes año 1 67346.67 1.0815 72835.42Retiros año 2 -17050.00 1.05 -17902.50Retiros año 3 712.17 1 712.17Resutado calculado por diferencia patrimonial act - pas - pn 20345.75Resultados moneda corriente (viene proyectado moneda corriente) 55042.00

106050.83 75990.83300000.00 300000.00

Resultado por diferencia patrimonial 20345.75Resultado ajustado antes REI (ver más arriba resultados proy. Ajustados) 40179.72REI 19833.97Le piden:Completar el estado de resultados proyectado en moneda corriente.Reexpresar el estado de resultados proyectado a moneda constante del año 3 según la pautade inflación estimada.Deflacionar el proyectado al año 3 a moneda constante del año 0.Completar el cash flow proyectado en moneda corriente.Analizar la cuenta proveedores materias primas en u$s, $ sin ajuste y $ con ajuste inflaciónCalcular las diferencias de cambio reales para todo el período (no se hace año a año para simplificar)Analizar la cuenta de préstamos para la compra de bienes de uso para comprobar el interes real pagadopor la empresa.Establecer la situación patrimonial al final del año 3 en moneda corriente y ajustado.Calcule el resultado por exposición a la inflación.Compare los tres resultados proyectados obtenidos: en moneda corriente, ajustado a moneda del año 3 y

Gestion y Costos - Gonzalez Escudero - Ferrari

document.xls - inv Sin Inflacion

GESTION Y COSTOSCURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARINO SE DA

ESTA HOJA Y LAS TRES SIGUIENTES MUESTRAN UN CASO DE ANALISIS DE INVENTARIOSSIN AJUSTE POR INFLACION, CON AJUSTE Y CON TENDENCIA. LUEGO SE PRESENTAN LOS RESULTADOS EN GRAFICOS.

Unidades Precio Unitario Total Coef.InflacionAug-00 150.00 5.21 781.50 1.35 Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30 Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29 Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15 Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00

480.00 2,716.00

Venta -200.00 15.00 Precio de Venta

Compra 35.00 6.70 234.50

Dif Inv. -50.00

Jan-01 265.00

1) PEPSVenta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15

Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,061.50 Oct-00 30.00 5.65 169.50 Aug-00 150.00 5.21 781.50 Nov-00 50.00 5.80 290.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res.Bruto 1,938.50 Dec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,061.50 Dif. Inv -280.00

Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. 265.00 1,609.00 Sep-00 50.00 5.60 280.00 Res. Neto 1,658.50

2) UEPSVenta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15

Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,205.00 Aug-00 150.00 5.21 781.50 Nov-00 50.00 5.80 290.00 Sep-00 100.00 5.60 560.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,795.00 Oct-00 15.00 5.65 84.75 200.00 1,205.00 Dif. Inv -319.25

265.00 1,426.25 Dif Inv.Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,475.75 Oct-00 15.00 5.65 84.75

50.00 319.25

3) PPPVentas 3,000.00 Rta: 200 u x $15

Unidades Total PPP Costo -1,132.00 Dec-00 480.00 2,716.00 5.66

Venta Jan-01 -200.00 -1,132.00 5.66 Res.Bruto 1,868.00 280.00 1,584.00 5.66 Dif. Inv -288.50

Compra Jan-01 35.00 234.50 Res. Neto 1,579.50 315.00 1,818.50 5.77

Dif Inv. Jan-01 -50.00 -288.50 5.77 265.00 1,530.00


document.xls - inv Con Inflacion


Unidades Precio Unitario Total Coef.Inflacion Pcio.U. Aj. Total Aj.Aug-00 150.00 5.21 781.50 1.35 7.03 1,055.03 Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30 7.28 728.00 Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29 7.29 218.66 Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15 6.67 333.50 Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00 6.10 915.00

480.00 2,716.00 3,250.18


Compra 35.00 6.70 234.50

Dif Inv. -50.00

Jan-01 265.00

1) PEPSVenta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI

Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,419.03 357.53 CostoOct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. InvNov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.65 InventarioDec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00

Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18

265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res. Neto 1,751.16

2) UEPSVenta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI

Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,248.50 43.50 CostoAug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. InvSep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 InventarioOct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83

265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18

Jan-01 35.00 6.70 234.50 Res. Neto 1,941.85 Oct-00 15.00 7.29 109.33

50.00 343.83

3) PPPVentas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI

Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 CostoDec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv

Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario 280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16

REI 534.18 534.18

Compra Jan-01 35.00 234.50 Res. Neto 1,841.77 315.00 2,130.44 6.76

Dif Inv. Jan-01 -50.00 -338.16 6.76 265.00 1,792.27


document.xls - inv Con Inflacion y Tenencia


Unidades Precio Unitario Total Coef.Inflacion Pcio.U. Aj. Total Aj.Aug-00 150.00 5.21 781.50 1.35 7.03 1,055.03 Sep-00 100.00 5.60 560.00 1.30 7.28 728.00 Oct-00 30.00 5.65 169.50 1.29 7.29 218.66 Nov-00 50.00 5.80 290.00 1.15 6.67 333.50 Dec-00 150.00 6.10 915.00 1.00 6.10 915.00

480.00 2,716.00 3,250.18


Compra 35.00 6.70 234.50

Dif Inv. -50.00

Jan-01 265.00

1) PEPSVenta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI

Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,419.03 357.53 CostoOct-00 30.00 7.29 218.66 Aug-00 150.00 7.03 1,055.03 84.00 Dif. InvNov-00 50.00 6.67 333.50 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Res.Bruto 1,580.98 92.65 InventarioDec-00 150.00 6.10 915.00 200.00 1,419.03 Dif. Inv -364.00

Compra Jan-01 35.00 6.70 234.50 Dif Inv. REI 534.18 534.18 265.00 1,701.66 Sep-00 50.00 7.28 364.00 Tenencia 73.85

Res. Neto 1,825.00 Tenencia 265.00 6.7 1,775.50

73.85

2) UEPSVenta Ventas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI

Unidades Precio Unitario Total Unidades Precio Unitario Total Costo -1,248.50 43.50 CostoAug-00 150.00 7.03 1,055.03 Nov-00 50.00 6.67 333.50 24.58 Dif. InvSep-00 100.00 7.28 728.00 Dec-00 150.00 6.10 915.00 Res.Bruto 1,751.50 466.10 InventarioOct-00 15.00 7.29 109.33 200.00 1,248.50 Dif. Inv -343.83

265.00 1,892.35 Dif Inv. REI 534.18 534.18 Jan-01 35.00 6.70 234.50 Tenencia -116.85

Tenencia 265.00 6.7 1,775.50 Oct-00 15.00 7.29 109.33 Res. Neto 1,825.00

-116.85 50.00 343.83

3) PPPVentas 3,000.00 Rta: 200 u x $15 REI

Unidades Total PPP Costo -1,354.24 222.24 CostoDec-00 480.00 3,250.18 6.77 49.66 Dif. Inv

Venta Jan-01 -200.00 -1,354.24 6.77 Res.Bruto 1,645.76 262.27 Inventario 280.00 1,895.94 6.77 Dif. Inv -338.16

REI 534.18 534.18 Compra Jan-01 35.00 234.50 Tenencia -16.77

315.00 2,130.44 6.76 Res. Neto 1,825.00

Dif Inv. Jan-01 -50.00 -338.16 6.76 265.00 1,792.27

Tenencia 265.00 1,775.50 6.70 -16.77


Inventarios Sin Inf. C.Inf. C.Ten. Resultados Sin Inf.PEPS 1,609.00 1,701.66 1,775.50 PEPS 1,658.50 UEPS 1,426.25 1,892.35 1,775.50 UEPS 1,475.75 PPP 1,530.00 1,792.27 1,775.50 PPP 1,579.50

Sin Inf. C.Inf. C.Ten. 1,400.00

1,500.00

1,600.00

1,700.00

1,800.00

1,900.00

2,000.00

PEPS

UEPS

PPP


1,500.00

1,600.00

1,700.00

1,800.00

1,900.00

2,000.00

PEPS

UEPS

PPP

C.Inf. C.Ten. 1,751.16 1,825.00 1,941.85 1,825.00 1,841.77 1,825.00


1,500.00

1,600.00

1,700.00

1,800.00

1,900.00

2,000.00

PEPS

UEPS

PPP

34/72


Monday, October 4, 2010

LOGÍSTICA Y COSTOS COMERCIALES.

Logística de abastecimientoLogística de distribución

Problemas central a resolver: Exceso de algunos productos, escasez de otros.

Debe optimizarse esta cadena: desde el insumo hasta el usuario.

Para elegir la cadena de abastecimiento más conveniente, debe pensarse en el producto.

Los productos podrían, desde esta perspectiva, clasificarse así:Tipo característicasFuncionalesdemanda previsible

necesidades básicasciclo de vida prolongado.

Objetivo: bajos precios.

InnovadoresTecnología sofisticada.Moda.

Aspectos que cubre la logística

Físicos Facilitar la transformación de insumos enproductos.Se manifiesta en Producción

TransporteMantener inventarios.

Mediación con mercado Trasladar información del mercadoque sirva a la cadena.Llegar con las cantidades requeri-das en el momento oportuno.

Porque si oferta supera demanda Debería reducirselos precios.

Demanda supera oferta clientes insatisfechosoportunidades perdidas

Coordinación de funciones.optimizar relaciones entre funciones de áreasdiversas.Producción, comercialización y administración.

Operaciones en abastecimiento Area en la organizaciónDetectar necesidad comprar OperacionesSeleccionar proveed. y emitir OC compras, op. o adm.

35/72



Transportar y recibir mercadería OperacionesPagar al proveedor Adm. y finanzas.

Operaciones en distribuciónRecibir pedidos comercialEmitir facturas y remitos facturac. adm.Preparar pedidos operacionesEntregar a los clientes comercialRecibir valores y cobrar adm. y finanzas

CONCEPTO DE CADENA DE VALOR

Desarrollado por Porter.

INSUMO PRODUCCIÓN CLIENTE

Abastecimiento distribución

Decisiones sobre logísticaPropiaTercerizada

Indicadores logísticos

AbastecimientoCumplimiento de órd. compra por parte de proveed.Demoras en entregasParos de prod. por demoras.Partidas rechazadas por fallas o baja calidad.Costo de cada orden de compra.Costos de transportesTamaño de lote de compra.Incidencia de costos de nacionaliz. en caso demercaderías importadas.

DistribuciónCumplimiento de días de entregaNº pedidos que no se cumplen por falta de stock.Devoluciones por no ajustarse al pedido.Devoluciones por no cumplir plazos de entregaCosto de armar pedidosCostos de transportesPedidos mínimos que se atienden.

COMERCIAL

Conceptos que se explicar para poder hacer ejercicios.

36/72



Fuerza de ventasCanales de ventaRetailersVenta directaCRMe-commerce, B2Bdistribución integrada (supermercados)

Razón económica del mayorista

disminuir las relaciones entre productores ylos consumidores que deben intercambiar infor-mación.

PRODUCTORES CONSUMIDORESCon mayorista, 6 inter.

Sin mayorista, 9 interacciones.

1

2

3

A

B

C

MAYO-RISTA

1

2

3

A

B

C

GESTION Y COSTOS

TEMA: COSTOS DE COMERCIALIZACIONMonday, October 4, 2010

La empresa La Curiosa SA se dedica a la fabricación de tres productosalimenticios que comercializa en todo el país.

Como los costos de comercialización, promoción y distribución han aumentadosignificativamente en los últimos tiempos, le han solicitado a Ud. -analistade costos- que estudie la situación del desempeño de la compañía en lasdistintas zonas del país para cada producto.

De considerarlo necesario, efectue recomendaciones acerca de decisiones quepueden tomarse.

Ud. dispone de la información siguiente que corresponde al mes anterior.Los valores indicados se consideran representativos de un período mensualhabitual ya que no hay estacionalidad en estos productos.

UNIDADES VENDIDAS INGRESOS POR VENTASREG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR

PROD. A 20,000 50,000 10,000 PROD. A 200,000 500,000 100,000 PROD. B 25,000 70,000 13,000 PROD. B 375,000 1,050,000 195,000 PROD. C 30,000 90,000 15,000 PROD. C 600,000 1,800,000 300,000

SUMATORIA 1,175,000 3,350,000 595,000 PRECIO VENTA COSTO DE PROD. 5,120,000

PROD. A 10 6 PROD. B 15 7 COMISIONESPROD. C 20 15 REG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR

PROD. A 6,000 10,000 4,000 PORCENTAJE DE COMISION PROD. B 11,250 21,000 7,800

NORTE 3.00% PROD. C 18,000 36,000 12,000 CENTRO 2.00%SUR 4.00% COSTO DE PROD. VARIABLE

REG. NORTE REG.CENTRO REG. SURPUBLICIDAD Y PROMOCION PROD. A 120,000 300,000 60,000

NORTE 80,000 PROD. B 175,000 490,000 91,000 CENTRO 150,000 PROD. C 450,000 1,350,000 225,000 SUR 90,000

320,000 CONT. MARGINALREG. NORTE REG.CENTRO REG. SUR SUMATORIA

PROD. A 74,000 190,000 36,000 300,000 TRANSPORTE Y OFICINAS COMERCIALES PROD. B 188,750 539,000 96,200 823,950

PROD. C 132,000 414,000 63,000 609,000 NORTE 80,000 SUMATORIA 394,750 1,143,000 195,200 CENTRO 80,000 1,732,950 1,732,950 SUR 110,000 SUMATORIA 270,000 PUBLICIDAD 80,000 150,000 90,000 320,000

OF.COMERCIALES 80,000 80,000 110,000 270,000 COSTOS FIJOS PRODUCCION

NORTE RESULTADO 234,750 913,000 (4,800) 1,142,950 CENTRO 520,000 SUR 1,142,950 SUMATORIA

Si se logran eliminar los costos de publicidad y of. comercialesy transportes de la zona sur, podría ser conveniente discontinuarlas operaciones allí. Igualmente, debería evaluarse si el costoque genera esa operación es significativo frente al valor empresariode tener cobertura en todo el país.



Cómo se desarrolla la fórmula del punto de equilibrio?

El equilibrio se encuentra en el nivel de actividad donde los ingresos totales se igualan a los costos totales, razón porla cual el resultado es cero.La función de ingresos totales es una función linea, sin ordenada al origen (parte de cero) cuya pendiente es elprecio de venta.

La función del costo total es igual a la suma de las funciones de costo fijo total y de costo variable totalLa función del costo fijo total es una constante, porque su valor no cambia cualquiera sea el nivel de actividad.La función del costo variable total es una función lineal cuya pendiente es igual al costo unitario variable.

EntoncesIngreso total = Costo totalIngreso total = Q x Pvu Q es cantidad y Pvu es precio venta unitarioCosto total = CFT + Q x Cu CFT es el costo fijo total, Cu es costo unitario

IgualamosQ x Pvu = CFT + Q x Cu

Despejamos QQ x Pvu - Q x Cu = CFT

Q x ( Pvu - Cv) = CFT

Q = CFT esta es la fórmula del punto de equilibrio medido en unidades Pvu - Cu la expresión Pvu - Cu es el margen de contribución unitario

Para hallar la fórmula del punto de equilibrio medido en $, se multiplan ambos miembros de la igualdad por Pvu

Q x Pvu = CFT x Pvu luego se dividen ambos términos del cociente por PvuPvu - Cu

Q x Pvu = CFTPvu - CuPvu

Q x Pvu = CFTCu/Pvu es la relación entre costo y precio de venta. Obsérvese que

Pvu cuanto más alta es esta relación, el margen es menor, ya que se resta de 1, y porser un cociente con respecto a Q x Pvu, éste valor tiene que se más alto, es decir, el punto de equilibrio en $ se encuentra en un nivel mayor.

Cómo se obtiene el punto de cierre?Para hallarlo, se deben restar de los costos fijos totales, los costos fijos no erogables, que son típicamente las amortizaciones.

Entonces, en la fórmula del punto de equilibrio se cambia así:

Q de cierre = CFT - CF no erogables En el gráfico, la función de costo total se corre hacia abajo en forma paralela y la Pvu - Cu intersección con la recta de ingresos se produce a un nivel inferior.

nivel actividad CFT Cv CT Ingresos CT sin CF no erogables0 10 10 0 6 1 10 1 11 3 7 2 10 2 12 6 8 3 10 3 13 9 9 4 10 4 14 12 10 5 10 5 15 15 11 6 10 6 16 18 12

punto equilibrio 7 10 7 17 21 13 8 10 8 18 24 14 9 10 9 19 27 15

10 10 10 20 30 16

punto cierre

Niveles de actividad inferiores al punto de cierre, los ingresos no cubren los costos erogables, pérdida económica y déficit financiero.

Nivel de actividad entre el punto de equilibrio y el punto de cierre. Hay pérdidas económicas pero los ingresos superan loscostos erogables, es decir, no hay défici financiero.

Nivel de actividad por encima del punto de equilibrio: ganancias.

Puenden coincidir el punto de equilibrio y el punto de cierre? Sí. En aquellos casos en que no existan costos fijos no erogables.

Si en lugar del punto de equilibrio, quiero hallar el nivel de actividad que me permita obtener un beneficio dado, cómo aplico la fórmula?

Q para el beneficio y = CFT + Beneficio y El beneficio y puede ser una suma o una relación, en cuyo caso se debe reemplazarPvu - Cu algebraicamente, por ejemplo, un beneficio igual al 20 % de los costos fijos.

Si mi interesar hallar un beneficio después de impuestos, cómo cambio la fórmula?

Consideramos que el impuesto es el impuesto a las ganancias y que es un porcentaje que se aplica sobre el beneficio obtenido. Lollamamos tasa t. En Argentina es ahora el 35 %

Entonces Beneficio después de imp = Beneficio antes de imp - impuestoBeneficio después de imp = Beneficio antes de imp - t x beneficio antes de impBeneficio después de imp = Beneficio antes de imp x ( 1 - t)

Beneficion antes de imp = beneficio después de imp 1 - t

Luego, llevo esta fórmula a la del nivel de actividad que permita cubrir los costos fijos y un beneficio antes de impuestos que después delimpuesto quede el beneficio libre de impuestos que se quiere obtener.

Q para el beneficio desp imp = CFT + Beneficio antes de impPvu - Cu

Q para el beneficio desp imp = 1 - tPvu - Cu

Margen de Seguridad

Siendo :

Margen de seguridad (MS) = Ventas - Ventas en el pto de equilibrioVentas

Por ejemploVentas 1000 Costos Fijos (CF) 400 Precio (Pcio) 30 Costos variabes unitarios (Cvu) 15

El Punto de equilibrio (PE) es:

PE= CF/ (1-Cvu/Pcio) = N$ 800.00

Por lo tanto MS vtas-PE/vtas = 20%

Graficamente$

Ventas

1000 Costos TotalesMargen de Seguridad 20%

800 PE

Porcentaje de Capacidad80%

27 33 Unidades

Porcentaje de Capacidad

1 - Cu

CFT + beneficio después de imp

El margen de seguridad representa el porcentaje de ventas que la empresa puede reducir hasta alcanzar el punto de equilibrio.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente esta empresa podrá disminuir sus ventas hasta un 20% para alcanzar el punto de equilibrio, si se disminuyeran en mayor medida comenzaría a operar por debajo del mismo, es decir, las ventas no alcanzarian a cubrir los costos fijos y los variables.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0

5

10

15

20

25

30

35

CFT CT

Ingresos CT sin CF no erogables

Porcentaje de Capacidad = 1- Margen de Seguridad = Vtas en Equilibrio / Vtas

El porcentaje de capacidad representa al punto de equilibrio en relación a las ventas, es decir, que porcentaje de las ventas actuales necesita la compañía para cubrir los costos varibles y los fijos. De esta forma cuanto menor sea el porcentaje de capacidad, mayor será la performance de la empresa para satisfacer a los accionistas y destinar recursos a futuras inversiones.

TOMA DE DECISIONESMonday, November 1, 2010

INTRODUCCIÓN

Etapas del proceso decisorio

IdentificaciónCriterio decisorioCursos de acciónVariables no controlablesEstimación de resultadosElecciónEjecución y control

Algunas clasificaciones para diversas decisiones:

1 Estratégicas Largo plazo

2 Tácticas Mediano plazo

3 Operativas Corto plazo

1 Valorativas Incertidumbre

2 Intermedias Riesgo

3 Fácticas Certeza

Casos de decisiones en competencia.

MATRIZ DE TOMA DE DECISIONES

Componentes

AlternativasEstados de naturalezaResultadosElección del curso de acción

Matriz de beneficios, matriz de costos

Ejemplos de otras técnicas:

Arboles de decisiónProgramación lineal.Aplicación teorema de Bayes.Análisis de sensibilidad.

Diferencias y ejemplos de decisiones en condiciones de:

Certeza Riesgo Incertidumbre

Ejemplos de criterios de decisión en incertidumbre:

Wald Optimismo Laplace

Ejemplo de aplicación:

Estados de naturalezaAlternativas N1 N2

A1 2 2 A2 1 1 A3 0 4 A4 1 3

Aplicaciones de técnicas de costos sobre problemas de decisión:

Decisiones sobre líneas de productos.Análisis costo/utilidad/volumen.Determinación de precios.Presupuestación de ventas.Presupuestaciones financieras.Decisiones de proceso/tecnología.Decisiones de producir/comprar.Decisiones sobre programación de actividades.

No programables Esporádicas

Semi estructuradas Frecuentes

Programables Recurrentes

Competencia

Hurwicz Savage

N3 N4

0 1 1 1 0 0 0 0

Aplicaciones de técnicas de costos sobre problemas de decisión:

CASO LA DECISIÓN S.A.Thursday, November 4, 2010

La decisión S.A. Le consulta a Ud. Acerca de la conveniencia o no de iniciar un programa de exportaciones.

Las posibilidades de venta al exterior son las siguientes: 5.000 unidades, 9.000 unidades o 15.000 unidades.

Para producir la mercadería podrá emplearse la planta de la Ciudad de Buenos Aires.

Se requiere, en este caso, una inversión en activo fijo de $ 250.000,-.

Alternativamente, se puede producir en Chubut donde se goza de un régimen de promoción consistente en recibirun reembolso del 20 % de lo vendido.

El precio de venta es de $ 70,-. El costo de la materia prima es de $ 15,- por unidad de producto.

El costo de la mano de obra es de $ 10,- en la Ciudad de Buenos Aires y de $ 25,- en Chubut, por unidad de producto.

Hay gastos de fletes de $ 10,- por unidad y se deberán adquirir camiones, lo que generará una inversión de $ 150.000,-.

Se requiere:

1) ¿Qué alternativa es más conveniente para cada nivel de exportación?

2) Determinar puntos críticos en los cuales cambiar las decisiones.

3) Efectuar el gráfico.

5,000 unidades 9,000 unidades 15,000 unidadesunitario total unitario total unitario total

Buenos Aires

Ventas 70 350,000 70 630,000 70 1,050,000

Mat. Prima -15 -75,000 -15 -135,000 -15 -225,000M.O.D. -10 -50,000 -10 -90,000 -10 -150,000FletesReembolsos

Cont. Mg. 45 225,000 45 405,000 45 675,000

C.Est. -250,000 -250,000 -250,000

Resultado -25,000 155,000 425,000

Chubut

Ventas 70 350,000 70 630,000 70 1,050,000

Mat. Prima (15) -75,000 (15) -135,000 (15) -225,000M.O.D. (25) -125,000 (25) -225,000 (25) -375,000Fletes (10) -50,000 (10) -90,000 (10) -150,000Reembolsos 14 70,000 14 126,000 14 210,000

Cont. Mg. 34 170,000 34 306,000 34 510,000

C.Est. -150,000 -150,000 -150,000

Resultado 20,000 156,000 360,000

En unidades En $ de vta.PE Bs. As.= CF/ ( PVu - CVu) 5556 CF/ (1 - CVu/PVu) 388,888.89

PE Chubut= CF/ ( PVu - CVu) 4412 CF/ (1 - CVu/PVu) 308,823.53

Indiferencia entre alternativas

Beneficios iguales.

45 x UDS - 250.000 = 34 x UDS. - 150.000

UDS = 9,091

Nivel ING. VTAS. BS. AS. CHUBUT0 0 250,000 150,000

1,000 70,000 275,000 186,000 2,000 140,000 300,000 222,000 3,000 210,000 325,000 258,000 4,000 280,000 350,000 294,000 5,000 350,000 375,000 330,000 6,000 420,000 400,000 366,000 7,000 490,000 425,000 402,000 8,000 560,000 450,000 438,000 9,000 630,000 475,000 474,000 10,000 700,000 500,000 510,000 11,000 770,000 525,000 546,000 12,000 840,000 550,000 582,000

13,000 910,000 575,000 618,000 14,000 980,000 600,000 654,000 15,000 1,050,000 625,000 690,000

0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000

11000

12000

13000

14000

15000

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

ANALISIS MARGINAL

ING. VTAS. BS. AS. CHUBUT

GESTIÓN Y COSTOS

CURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARI

Monday, November 8, 2010

TEMAS DE MATERIAS PRIMAS Y MANEJO DE INVENTARIOS

GESTION DE COMPRA Y MANTENIMIENTO DE MAT. PRIMAS

AREA REGISTRACION ADM.INV.PROD. CONT.FIN.

NECESIDAD DE COMPRAR ALMACENES SI NO

ORDEN DE COMPRAR SIST.COMPRAS SI NO

RECEPCION MAT. PRIMAS RECEPCION SI SI

CUSTODIA MAT. PRIMAS ALMACENES NO NO

INCORP.MAT.PRIMAS A PROD. ALM/PLANTA SI SI

PAGO A PROVEEDORES TESORERIA NO SI

SISTEMAS DE VALUACION DE INVENTARIO PERMANENTE

PEPSUEPSPPPESTANDARIDENTIFIC. ESPECIFICACOSTO REPOSICION O REFABRICACION

PROPOSITO DEL "INVENTARIO"

1) RELACION ENTRE TASA DE ABASTECIMIENTOTASA DE DEMANDA

2) OBJETIVOS EN PUGNA:PRODUCCION MAYOR INVENT.COMERCIALIZ. MAYOR INVENT.FINANZAS MENOR INVENT.

3) PROTECCION CONTRA INCERTIDUMBRES:

ABASTECIMIENTODEMANDATIEMPOS DE ENTREGA

4) PERMITIR QUE COMPRAS Y PRODUCCION SEAN "ECONOMICAS"

5) CUBRIR CAMBIOS EN DEMANDA O EN OFERTA.

COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS:

COSTO DEL ARTICULOCOSTO DE ORDENARCOSTO DE MANTENER INVENTARIO

CAPITALALMACENAJEOBSOLESCENCIA, DETERIORO O PERDIDA

COSTO DE FALTANTES

DEMANDA INDEPENDIENTE REPOSICION

PARA PROD. TERMINADOS

DEMANDA DEPENDIENTE REQUERIMIENTO

PARA PROD. PROCESO Y MAT. PRIMAS

MODELO DEL LOTE OPTIMO

SUPUESTOS RESTRICCIONES

TASA DEMANDA CONSTANTE, RECURRENTE Y CONOCIDA 1 TIEMPO ENTREGA CONSTANTE Y CONOCIDO 2 NO SE PERMITEN FALTANTES 3 INVENTARIO SE ORDENA O PRODUCE POR LOTES 4 COSTO UNITARIO CONSTANTE 5 ARTICULO PRODUCIDO INDIVIDUAL, SIN RELACION CON OTROS 6

RESTRICCIONES

1 NO SIEMPRE ES ASI2 INCERTIDUMBRE3 INCERTIDUMBRE4 PRODUCCION PAULATINA5 DESCUENTOS POR CANTIDAD6 VARIOS PRODUCTOS

C (Q) = CTO. ADQ. + CTO. MANT.

CTO. ADQ. = DEMANDA / Q x COSTO ORDEN

CTO. MANT. = Q / 2 x TASA MANT. x COSTO UNIT.

Q = 2 x DEMANDA x COSTO ORDENARTASA MANT. x COSTO UNIT.

SISTEMAS DE REVISION DE INVENTARIOS

REVISION CONTINUALOS MISMOS SUPUESTOS DEL LOTE OPTIMO EXCEPTO

QUE LA DEMANDA SEA CONSTANTEQUE NO SE PERMITAN FALTANTES

PUNTO REORDEN = DEMANDA (PROMEDIO) EN EL TIEMPO ENTRGA +STOCK SEGURIDAD

STOCK SEGURIDAD = FACTOR SEGURIDAD x DESVIO ESTANDAR DE LA DEMANDAver en otra hoja EN EL TIEMPO ENTREGA

REVISION PERIODICA

SE REALIZA CUANDO:

POR ECONOMIAPOR MODALIDADES COMPRAPOR BIENES DE ESCASO VALOR

NIVEL INVENTARIO META = DEMANDA (PROMEDIO) TIEMPO ENTREGA YTIEMPO REVISION + STOCK SEGURIDAD

RELACION ENTRE RIESGO E INVENTARIO

MAYOR INVENTARIO MENOR RIESGO O MAYOR SEGURIDADPERO LA RELACION NO ES PROPORCIONAL

SISTEMA "JUST IN TIME"

OBJETIVO: REDUCIR NIVELES DE STOCK SIN AUMENTAR RIESGOFALTANTE

REQUIERE: PROGRAMAR PRODUCCIONCONVENIO CON PROVEEDORESPAUTAS DE CALIDAD ACORDADAS Y CUMPLIDAS

DIFERENCIAS ENTRE SISTEMAS DE REPEDIDO Y "JUST IN TIME" OREQUERIMIENTO MATERIALES

JIT O MRP PUNTO DE REPEDIDODEMANDA dependiente independiente

CRITERIO requerimiento reposición

PRONOSTICO programa producción demanda histórica

CONTROL todos los insumos ABC

TAMAÑO LOTE Nec. producción lote óptimo

NIVELES DE INVENTARIO bajos más altos

INDICES RELACIONADOS EN ANALISIS DE ESTADOS CONTABLES

Rotación stock = costo producción / valor medio stock

Valor medio stock = ( EI Bs. Cambio + EF bs. Cambio) / 2

Cobertura stock (en meses) = 12 meses / índice rotación

Plazo financ. proveed. = Sdo. proveed. x 12 mese /(compras y gastos + IVA)

Plazo financ. clientes = Sdo. Ds. por Vtas. x 12 meses /(monto de Vtas. + IVA)

SISTEMA JUST IN TIME (o kanban)

Desarrollado sobre la base de experiencias japonesas.Principalmente Toyota (Taiichi Ono, década del 50)

Logros:

Reducción del número de proveedores, relación más estable con ellos.

Reduce costos de adquisiciones y negociaciones. Se realizan contratos porperíodos más prolongados.

Reducción de los costos de adquisición. Se compra en el marco de conveniosprevios.

Reducción en los costos de control de calidad de los insumos.Las normas de calidad ya están acordadas con los proveedores y éstos debencumplirlas para mantener el contrato.

Reducción de costos de mantener inventario.Por capital, almacenaje y obsolescencia.

Además, se suele aplicar con reformulación de procesos productivos.Proceso productivo con corridas de producción más pequeñas, para reducircostos de inventarios.Requerirá equipamiento más versátil, que permitirá reducir tiempos de ajusteque son aquéllos donde la producción se interrumpe para ajustar lamaquinaria a los requerimientos de la nueva corrida de producción.

GESTIÓN Y COSTOSCURSOS: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL H. FERRARI


DATOS PARA GRAFICO DE STOCK/SEGURIDAD

SEGURIDAD FC.GAUSS DEMANDA STOCK (s)PROM. DESVIO SEGURIDAD

(1) (2) (3) (4) (5)

0.50 0.0000 100 20 100.00 0.55 0.1250 100 20 102.50 0.60 0.2525 100 20 105.05 0.65 0.3857 100 20 107.71 0.70 0.5257 100 20 110.51 0.75 0.6743 100 20 113.49 0.80 0.8400 100 20 116.80 0.85 1.0360 100 20 120.72 0.90 1.2800 100 20 125.60 0.95 1.6440 100 20 132.88 1.00 3.0000 100 20 160.00

(5) Stock seguridad: Dem. prom. + desv *factor fc. Gauss

100.00 120.00 140.00 160.00 0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00

RELACION STOCK/SEGURIDAD

SEGURIDAD

STOCK

SE

GU

RID

AD

100.00 120.00 140.00 160.00 0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00


SEGURIDAD

STOCK

SE

GU

RID

AD

100.00 120.00 140.00 160.00 0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00


SEGURIDAD

STOCK

SE

GU

RID

AD

100.00 120.00 140.00 160.00 0.50

0.60

0.70

0.80

0.90

1.00


SEGURIDAD

STOCK

SE

GU

RID

AD

Administración de InventariosLote Optimo

Wednesday, November 10, 2010

Gráficamente

$

CTC.Man.

CT Costo Total= Costo Mantener + Costo OrdenarC Man= Costo de MantenerC O = Costo Ordenar

C. O.

Lote Optimo Unidades

Supuestos del Modelo Lote Optimo

Demanda Conocida y constanteCostos de Ordenar y Mantener ConocidosEl tiempo de entrega de la mercadería es conocido

¿Cómo se Calcula el Lote Optimo?

C Mantener = (Lop / 2) * Cu * Tr

C Ordenar = (Dm / Lop) * Cc

Se puede resolver de dos formas: Calculando la derivada primera de la función de la suma de ambos costos en función de las unidades. El mínimo de la función será entonces en el valor en que la derivada primera sea igual a cero. Ese es el loteóptimo.Otra forma de calcularlo es igualando las dos funciones (costo de mantener y costo de ordenar) porque por las propiedades

La Importancia que los Inventarios representan en las Compañías, en particular las Industriales y comerciales, ha llevado a desarrollar la administración de inventarios, creando distintos modelos a fin de lograr menores costos y mejor servicio al cliente. La preocupación se centra en encontrar la forma de abastecer a la compañía de materiales y mercaderías, de forma tal de lograr el costo más bajo sin caer en faltantes, uno de estos métodos es el de LOTE OPTIMO DE COMPRA.

Se entiende por Lote Optimo al modelo de administración de Inventarios, mediante el cual se determina la cantidad de mercadería que debe comprarse (o producirse) en cada operación de abastecimiento (u orden de fabricación), para que sean mínimos los costos de mantener stock y de ordenar la compra.

El costo de mantener lo conforman todos los conceptos que se originan por mantener inventarios, como ser seguros , alquiler de depósitos, vigilancia, perdidas por roturas, etc.. Incluye el costo de capital invertido en mantener el stock.

El Costo de Ordenar representa los gastos acaecidos en la formulación de una orden de compra incluye los costos de inspección y recepción de materiales.

En el caso de fabricación, la utlización del lote óptimo permitirá establecer las necesidades de produtos terminados, ya que estará relacionada con la demanda de los clientes. Es una determinación de inventarios "independiente". Las etapas del plan de producción para lograr ese stock de productos terminados se resuelven con otras técnicas.

de estas funciones en el punto de igualación se obtiene el mínimo de la función del costo total, que nos indica el punto delLote OptimoSi se iguala, después se despeja algebraicamente la variable lote óptimo y se obtiene la fórmula que finalmente se enuncia.

Lote Optimo

Cc*Dm*2LOTE ÓPTIMO Cu*Tr

Cc= Costo de cada compraDm= Demanda en unidades durante el periodo es estudioCu = Costo Unitario Producto Tr = Tasa de Riego

Lote Optimo representa la cantidad de unidades a ordenar.Cu*Tr = Costo de mantener una unidad de Producto.

Lote

Tiempo

De esta forma se solicita al proveedor un lote de mercadería, que se irá consumiendo en forma constante, en virtud del supuesto básico de este modelo, hasta la llegada del próximo lote como se puede observar en el siguiente Grafico.

De esta forma podemos estimar la cantidad de entregas por periodo como:

Cantidad de Entregas = Demanda / Lote Optimo

Sabiendo el costo de ordenar un lote calculamos el costo de Adquisición de la demanda como:

Costo de Adquisición = (Costo de Ordenar * Demanda) / Lote Optimo

El costo de Mantener Inventarios estará dado por:

Costo de mantener = (Cu*Tr*Lote Optimo)/2

Se entiende que la demanda es constante de forma tal que en promedio se mantendrá en stock la mitad del lote.

La periodicidad de cada pedido estará dada por:

Periodicidad = Tiempo / Cantidad de Pedidos

ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS CON REVISION CONTINUA Y REVISIÓN PERIÓDICA.

Si se modifican algunos supuestos sobre el modelo del lote óptimo, deben introducirse otras técnicas.Por ejemplo, si se sostiene que la demanda no es perfectamente predecible y uniforme en el tiempo (como lo es en elmodelo del lote óptimo), y que el abastecimiento no es instantáneo y que puede producirse demoras (situaciones que nocontempla el modelo de lote óptimo), se debe establecer puntos de repedido en los casos en que se realice REVISIÓNCONTINUA DEL NIVEL DE INVENTARIO (esto es, conocer permanentemente los niveles de stock existentes).El punto de repedido es el nivel de stock en el que se debe "disparar" una orden de compra.

Para determinar el punto de repedido se debe sumar= demanda promedio en el tiempo de entrega + stock de seguridad.

La demanda promedio en el tiempo de entrega cubre los requerimientos promedios que se tendrán en el período en que setarde e obtener el abastecimiento. Sin embargo, la demanda no es constante, y en el lapso en que se espera el abastecimiento puede ser más intensa quelo habitual o menos. Si es menos intensa, no hay problema, cuando llegue el aprovisionamiento se tendrá stock. Pero sies más intensa, es decir, es mayor que el promedio en el tiempo de entrega, se producirán quiebres de stock si el puntode repedido está definido al nivel de la demanda PROMEDIO en el tiempo de entrega.Esto se debe a los DESVIOS que se presentan en el comportamiento de la demanda. Por esa razón, se calcula el stockde seguridad.El stock de seguridad contempla el desvío estándar de la demanda multiplicado por el factor de seguridad. El factor deseguridad está dado por el nivel de riesgo de quiebre de stock que se quiere soportar. Surge de la distribución normal siel comportamiento de la demanda se asemeja a esa función. A mayor factor de seguridad, menor riesgo de quiebre destock. Sin embargo, debe lograrse un compromiso entre el beneficio que representa reducir los riesgos de quiebres de stocks conel costo por mantener inventarios más altos que eso trae aparejado, dado que el factor de seguridad aumento el punto derepedido y en consecuencia eleva los costos de mantener.

Gráficamente: momento en que se "dispara" el pedidoEl tamaño del lote siempre es igual.El tiempo en que se produce el abastecimiento tiende a ser constante

Lote La frecuencia en que se efectán las órdenes de compra cambian porque la demanda no es constante.

Stock Seg.Tiempo

momento en que se produce el abastecimientoEl stock de seguridad estará dado por :

Stock seguridad = Desvío estandár de la demanda * Factor de Seguridad

Punto de Repedido

Punto de repedido = Stock de Seguridad + Ventas en unidad de tiempo * tiempo de demora en entrega

Bibliografía:

Se entiende como punto de repedido a la cantidad de Mercadería que debo tener en Stock al momento de realizar un nuevo pedido. Para ello debemos considerar el tiempo que tarda desde el momento del pedido hasta que la mercadería se encuentra en el deposito y la cantidad demandada por nuestros clientes en ese lapso de tiempo, además debemos conocer el nivel de inventario de seguridad, entonces el punto será:

Nota: Este trabajo representa una simple enunciación de los puntos que se dan a conocer en los ejercicios de la guía de trabajos prácticos, para un mejor y más profundo análisis del tema se hace necesario recurrir a la bibliografía.

"Contabilidad de costos, Un enfoque gerencial" Octava Edición, Horngren, Foster y Datar. Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA 1996 Pag. (832-838)

CT Costo Total= Costo Mantener + Costo Ordenar

Se puede resolver de dos formas: Calculando la derivada primera de la función de la suma de ambos costos en función de las unidades. El mínimo de la función será entonces en el valor en que la derivada primera sea igual a cero. Ese es el lote

Otra forma de calcularlo es igualando las dos funciones (costo de mantener y costo de ordenar) porque por las propiedades

La Importancia que los Inventarios representan en las Compañías, en particular las Industriales y comerciales, ha llevado a desarrollar la administración de inventarios, creando distintos modelos a fin de lograr menores costos y mejor servicio al cliente. La preocupación se centra en encontrar la forma de abastecer a la compañía de materiales y mercaderías, de forma tal de lograr el costo más bajo sin caer en faltantes, uno de estos métodos es el de LOTE OPTIMO DE COMPRA.

al modelo de administración de Inventarios, mediante el cual se determina la cantidad de mercadería que debe comprarse (o producirse) en cada operación de abastecimiento (u orden de fabricación), para que sean

lo conforman todos los conceptos que se originan por mantener inventarios, como ser seguros , alquiler de depósitos, vigilancia, perdidas por roturas, etc.. Incluye el costo de capital invertido en mantener el stock.

representa los gastos acaecidos en la formulación de una orden de compra incluye los costos de inspección

En el caso de fabricación, la utlización del lote óptimo permitirá establecer las necesidades de produtos terminados, ya que estará relacionada con la demanda de los clientes. Es una determinación de inventarios "independiente". Las etapas del plan de producción para lograr ese stock de productos terminados se resuelven con otras técnicas.

de estas funciones en el punto de igualación se obtiene el mínimo de la función del costo total, que nos indica el punto del

Si se iguala, después se despeja algebraicamente la variable lote óptimo y se obtiene la fórmula que finalmente se enuncia.

De esta forma se solicita al proveedor un lote de mercadería, que se irá consumiendo en forma constante, en virtud del supuesto básico de este modelo, hasta la llegada del próximo lote como se puede observar en el siguiente Grafico.

Se entiende que la demanda es constante de forma tal que en promedio se mantendrá en stock la mitad del lote.

Si se modifican algunos supuestos sobre el modelo del lote óptimo, deben introducirse otras técnicas.Por ejemplo, si se sostiene que la demanda no es perfectamente predecible y uniforme en el tiempo (como lo es en elmodelo del lote óptimo), y que el abastecimiento no es instantáneo y que puede producirse demoras (situaciones que nocontempla el modelo de lote óptimo), se debe establecer puntos de repedido en los casos en que se realice REVISIÓNCONTINUA DEL NIVEL DE INVENTARIO (esto es, conocer permanentemente los niveles de stock existentes).

Para determinar el punto de repedido se debe sumar= demanda promedio en el tiempo de entrega + stock de seguridad.

La demanda promedio en el tiempo de entrega cubre los requerimientos promedios que se tendrán en el período en que se

Sin embargo, la demanda no es constante, y en el lapso en que se espera el abastecimiento puede ser más intensa quelo habitual o menos. Si es menos intensa, no hay problema, cuando llegue el aprovisionamiento se tendrá stock. Pero sies más intensa, es decir, es mayor que el promedio en el tiempo de entrega, se producirán quiebres de stock si el punto

Esto se debe a los DESVIOS que se presentan en el comportamiento de la demanda. Por esa razón, se calcula el stock

El stock de seguridad contempla el desvío estándar de la demanda multiplicado por el factor de seguridad. El factor deseguridad está dado por el nivel de riesgo de quiebre de stock que se quiere soportar. Surge de la distribución normal siel comportamiento de la demanda se asemeja a esa función. A mayor factor de seguridad, menor riesgo de quiebre de

Sin embargo, debe lograrse un compromiso entre el beneficio que representa reducir los riesgos de quiebres de stocks conel costo por mantener inventarios más altos que eso trae aparejado, dado que el factor de seguridad aumento el punto de

El tiempo en que se produce el abastecimiento tiende a ser constanteLa frecuencia en que se efectán las órdenes de compra cambian

Punto de repedido = Stock de Seguridad + Ventas en unidad de tiempo * tiempo de demora en entrega

Se entiende como punto de repedido a la cantidad de Mercadería que debo tener en Stock al momento de realizar un nuevo pedido. Para ello debemos considerar el tiempo que tarda desde el momento del pedido hasta que la mercadería se encuentra en el deposito y la cantidad demandada por nuestros clientes en ese lapso de tiempo, además debemos conocer el nivel de

Nota: Este trabajo representa una simple enunciación de los puntos que se dan a conocer en los ejercicios de la guía de trabajos prácticos, para un mejor y más profundo análisis del tema se hace necesario recurrir a la bibliografía.

"Contabilidad de costos, Un enfoque gerencial" Octava Edición, Horngren, Foster y Datar. Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, SA

Control de gestión 7/10/2002 62



CONTROL DE GESTIÓN:PERSPECTIVA TRADICIONAL Y NUEVOS ENFOQUES.

PERSPECTIVA TRADICIONAL.

Resultados contables-financieros.Visión de corto plazo: "el resultado del último trimestre".El precio de las acciones en la Bolsa.

La paradoja del monopolista.Joseph Juran (experto en calidad) cuenta caso de Xerox

Xerox, monopolio, clientes insatisfechos por fallas y costo equipos, ante esto: compra directamáquinas, fuerza de servicio técnico. Así ventas y beneficios crecieron crecieron.

Control presupuestario.

Ciclo del presupuesto: ElaboraciónAprobaciónEjecuciónMedición desvíosAjustes correctivos, de corresponder.

Acciones por desvíos: Errores de presupuestación: Se corrigen próximo período.Fallas en la gestión: Se atribuyen responsabilidades.

OTROS CONCEPTOS PARA DIFERENCIAR:

Control de gestión vs. auditoría de estados contables vs. auditoría operativa vs. control interno.Regla económica del control: Utilidad del control superior al costo de realizarlo.Procesos que se autocontrolan.Autocontrol vs. supervisión.Aumentando el autocontrol se reducen niveles de supervisión y así disminuyen costos.

AVANCES: EL TABLERO DE COMANDO.

Indicadores económico-financieros + indicadores de "contexto".

indicadores de "contexto": Indicadores de la organización en el "mercado".

crecimiento, inflación, tasa de interés, riesgo-país.

NUEVOS ENFOQUESBalanced score card. Cuadro de mando integral. Tarjeta de valoración equilibrada.(Cuadro de mando integral, Kaplan, Robert y Norton, David, 3ra. edición, Gestión 2000,Barcelona, 1999)

Indicadores macroeconómicos: PBI, ingreso por cápita, distribución de la renta


Traduce en forma operativa la visión y la estrategia para la organización.

Foco en la estrategia antes que en el control.

Reune un conjunto coherente de indicadores de gestión.

Evitar metas contrapuestas, servicios de bajo precio con "personalización" de los servicios.Cursos "a medida" in company con precios de cursos "estandar".Con esto se asegura "consistencia estratégica" entre los indicadores.

Estrategias de costos vs. Diferenciación (Michael Porter).

Cuatro perspectivas:

PERSPECTIVA FINANCIERA.

Es la perspectiva de los "resultados". Los indicadores que muestran la performance económico financiera predominantemente de raíz contable.Es la que tiene uso más extendido, pero su limitación está en que tiende a focalizar la gestiónen el corto plazo y en "sacrificar" esfuerzos a futuro por buscar el resultado inmediato.

Algunos índices:EVA, Rend. Sobre la inversión, % de rentabilidad neta, generación de cah flow, rentabilidad delproyecto. Ciclo de caja. Pagos a proveedores, cobro a clientes.

ROI: Beneficio antes de impuestos e intereses/ inversiónVentajas del ROINormaliza resultados entre divisiones o empresas.Atractivo para terceros.

Problema del ROI,Qué activos integran inversión.Cómo se valuan.Diferencias entre diversos proyectos que pueden ser rechazados en una filial pero resultarconvenientes a nivel global.

Además, en organizaciones educativas de nivel universitario:Cantidade de inscriptos necesaria para cubrir costos cursos.Ingresos por cursos o carreras.Ingresos y costos por alumno.Ingresos y costos por graduado.Relación costos docencia respecto costos administración y respecto a publicidad.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

Esta perspectiva busca mostrar de qué forma la organización satisface o fideliza a los clientes,usuarios o consumidores de los productos o servicios que ofrece.También interesa conocer el posicionamiento en el "mercado", la posición de otros participanteso competidores, el detectar necesidades no satisfechas de los clientes, nuevos servicios queo productos que puedan ofrecerse o la aparición de sustitutos que puedan competir.

Algunos indicadores en producción:


Satisfacción de clientes, retención de clientes, nuevos clientes, rentabilidad cliente, cuota demercado. Plazos de tiempos de espera, cumplimiento de entregas.

En organizaciones educativas de nivel universitario:Encuestas de opinión de los alumnos cubriendo distintos aspectos:Calidad docente.Contenidos y material.Formas de evaluar.Infraestructura.Apoyo áreas de servicios.

Encuestas de conocimiento y valoración de la institución a nivel comunidad.

Porcentaje de alumnos que vuelven a tomar cursos.Porcentaje de alumnos que ingresan por recomendación de ex alumnos.

Ranking de carreras o cursos de mayor mátricula.Contribución que originan las carreras o cursos.

Benchmarking con otras entidades:Carreras o cursos que se ofrecen con relación a otras entidades comparables.Comparación de aranceles.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Tradicional, mide procesos ya existentes. Costos y tiempos.

Identificar nuevos servicios o necesidades de los clientes.

Algunos indicadores en producción:Innovación, diseño producto, desarrollo producto.3M, el 70 % ventas año productos lanzados últimos 5 años.

Operaciones, fabricación, marketing, logística, posventa.Eficacia del ciclo de fabricación = tiempo de proceso / tiempo de producción efectivo.

Tiempo prod. Efectivo = tiempo proceso + tiempo de inspección + tiempo de transporte +tiempo de espera o almacenaje.Calidad de ventaja estratégica a necesidad competitiva.

Calidad: tasa de defectos, desperdicios, reprocesos, devoluciones.

En organizaciones educativas de nivel universitario:

Proceso educativo:Relación entre cantidad de ingresantes y cantidad de aspirantes.Relación entre egresados e ingresantes.Cantidad horas cátedra por curso o carrera.Cantidad de horas de estudio por curso o carrera.Egresados que continuan desarrollando tareas docentes o de investigación.

Innovación y desarrollo científico:Porcentaje de cursos o carreras nuevas sobre total de oferta.


Cantidad de congresos que se realizan o donde se participa.Investigaciones que se realizan.Publicaciones científicas o de divulgación realizadas.Convenios con otras entidades educativas.Premios obtenidos por docentes e investigadores.

Calidad:Acreditación de carreras y cursos.Títulos y méritos de docentes e investigadores.Notas de los alumnos.

Difusión:medición de impacto de la publicidad.

Evaluación de los costos publicitarios.

Seguimiento de egresados:Performance de los egresados.Cantidad de cursantes en el exterior.Trayectoria laboral posterior.Convenios de pasantías.

Actividades de extensión:Convenios con empresas.Actividades culturales o educativas para la comunidad.Aportes u opiniones en temas de interés general.

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO

Identificar infraestructura que soporte el crecimiento a largo plazo en personas, procesos ysistemas.

Algunos indicadores en producción:Valor agregado del empleado.Satisfacción empleadoPropuestas de mejora.

En organizaciones educativas de nivel universitario:Porcentaje de rotación de docentes.Desarrollo de planes de carrera docente.Medición de la capacitación de docentes en su disciplina y pedagogía.Bases de datos de alumnos.Dasarrollo e incorporación de tecnología educativa y de investigación.Facilidades para comunicarse entre docentes y alumnos.Desarrollo de sistemas de gestión eficientes.Rotación de colaboradores no docentes.Motivación de docentes y colaboradores no docentes.

BARRERAS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL BALANCED SCORE CARD.

1) Dificultades para transformar la visión y la misión de la organización en accionesconcretas y medibles.

2) Estrategia de la organización no vinculada a objetivos personales o de grupo

Ver www.alejandrogonzalez.com.ar

http://www.alejandrogonzalez.com.ar/


(problema de los incentivos en las remuneraciones y la relación con los resultadoscontables y no con los indicadores cualitativos)

3) Estrategia no vinculada con la asignación de recursos.Presupuesto anual no satisface pautas de objetivos y estrategias de largo plazo.

4) Dirección recibe feedback táctico y no estratégico.La información de control es de corto plazo (por ejemplo, desvíos en la ejecucióndel presupuesto) y se relega desvíos en otros índices que tienen impacto en ellargo plazo.

Consultar también el trabajo "El control en la gestión directiva actual" que seencuentra en http://www.alejandrogonzalez.com.ar/informes.html

http://www.alejandrogonzalez.com.ar/informes.html


CURSO: ALEJANDRO GONZALEZ ESCUDERO Y ARIEL HORACIO FERRARI

Xerox, monopolio, clientes insatisfechos por fallas y costo equipos, ante esto: compra directa

Errores de presupuestación: Se corrigen próximo período.

Control de gestión vs. auditoría de estados contables vs. auditoría operativa vs. control interno.

Aumentando el autocontrol se reducen niveles de supervisión y así disminuyen costos.

Balanced score card. Cuadro de mando integral. Tarjeta de valoración equilibrada.(Cuadro de mando integral, Kaplan, Robert y Norton, David, 3ra. edición, Gestión 2000,

Indicadores macroeconómicos: PBI, ingreso por cápita, distribución de


Evitar metas contrapuestas, servicios de bajo precio con "personalización" de los servicios.

Es la perspectiva de los "resultados". Los indicadores que muestran la performance económico

Es la que tiene uso más extendido, pero su limitación está en que tiende a focalizar la gestiónen el corto plazo y en "sacrificar" esfuerzos a futuro por buscar el resultado inmediato.

EVA, Rend. Sobre la inversión, % de rentabilidad neta, generación de cah flow, rentabilidad del

Diferencias entre diversos proyectos que pueden ser rechazados en una filial pero resultar

Esta perspectiva busca mostrar de qué forma la organización satisface o fideliza a los clientes,

También interesa conocer el posicionamiento en el "mercado", la posición de otros participanteso competidores, el detectar necesidades no satisfechas de los clientes, nuevos servicios que


Satisfacción de clientes, retención de clientes, nuevos clientes, rentabilidad cliente, cuota de

Tiempo prod. Efectivo = tiempo proceso + tiempo de inspección + tiempo de transporte +


Identificar infraestructura que soporte el crecimiento a largo plazo en personas, procesos y

González Escudero- Ferrari 71/72

GESTIÓN Y COSTOSCursos: Alejandro González Escudero y Ariel Horacio Ferrari


Concepto de productividad:

Relación entre productos e insumos

ProductoInsumo

en unidades físicas o monetarias.

PRINCIPALES ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE MANAGEMENT EN OPERACIONES

ESTRATEGIAS O TÁCTICAS HERRAMIENTAS

ESTRATEGIA DE CALIDAD Control estadístico de calidad.Conoce expectativas de clientes. Calidad total

Reduce costos. Normas de calidad.Gana mercado. Costos de la calidadReduce niveles de fallas seis sigma

ESTRATEGIA DE PRODUCTO BenchmarkingProducir uno o unos pocos productos básicos. Innovación vs. ImitaciónIntroducir nuevos productos continuamente. Estándares de la industria.Analizar ciclo de vida de productos.

ESTRATEGIA DE PROCESO

Cadena de valor.

y mantenimiento. Flujo continuo, flujo intermitente.

Sistemas MRP (Material Requiered planing).

ESTRATEGIA DE LOCALIZACIÓN.Localización que minimice el costo del transporte. Método del transporte.

Localización internacional.

ESTRATEGIA DE LAY OUT Lay out por producto o preceso.Instalaciones flexibles. Posición fija.

oficinas, minoristas, almacenes.

Mejora de los sistemas a través de empleados capacitados.

TQM (total quality management) Modelos de los premios a la calidad

Tiempo de desarrollo, introducción, crecimiento, madurez, declinación.

Diseño de producto establece límite inferior de costo y superior de calidad.

Sistemas CAD (computer aided design).Minimizar cantidad de piezas. Minimizar cantidad de ajustes o ensambles.

Opciones disponibles. Determinación de la capacidad.

Teoría de las restricciones. Manejo de recursos escasos o "cuellos de botella". Fenómenos de espera o teoría de las colas.

Evaluar tecnología, inversión de capital, calidad, utilización RRHH

Decisiones de tercerización.Fabricar o comprar

Minimiza el movimiento de materiales para reducir costos y tiempos.

González Escudero- Ferrari 72/72

ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Formar empleados para realizar diversos trabajos. Diseño de los puestos de trabajo.

Confianza y aptitud para trabajar en equipo.

Motivación e incentivos.

Círculos de calidad. Empowement

Just in time.

Desarrollo de proveedores.

DECISIONES TÁCTICAS SOBR INVENTARIOS.

Minimizar inversiones en inventarios. Lote óptimo. Minimizar costos de faltante. Revisión continua, revisión periódica.

Elaborar programas de producción balanceados.

Planificación de proyectos PERT, GANT

Hace mantenimiento preventivo eficiente. Control estadístico de fallas.

Escuela de las relaciones industriales. Problemas ambiente trabajo, "rendimiento restringido", "sueños de evasión".

Rutina vs. Flexibilidad. Tiempos de trabajo. Rotación

Buena selección, formación, retención y desarrollo de carrera.

ESTRATEGICA DE ABASTECIMIENTOS (COMPRAS Y JIT)

Integración de los proveedores al sistema de producción.

DECISIONES TÁCTICAS SOBRE PLANIFICACIÓN.

Planificar para optimizar la utilización de la capacidad.

Análisis de tendencia, análisis de estacionalidad.

Balanceo producción, hs. Extras, compras a terceros.

Generar órdenes de producción que cumplan con compromisos de entregas.

Balanceo de cargas de trabajo y costos de puesta en marcha.

DECISIONES TÁCTICAS SOBRE MANTENIMIENTO Y CONFIABILIDAD.

Adiestra empleados para mantenimiento preventivo y detección de problemas.

Minimizar costos de fallas con costos mantener o renovar.

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2010-02 Sinopsis Clases Teoricas