Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO
MAESTRÍA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÌA
Tesis previa la obtención del Grado Académico de Magíster en Contabilidad y Auditoría.
TEMA:
LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA SECCIÓN DE ACOMETIDAS Y MEDIDORES DE LA CORPORACION NACIONAL DE ELECTRIFICACIÓN REGIONAL ESMERALDAS Y SU INCIDENCIA EN LA RECAUDACIÓN POR CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN EL CANTON ESMERALDAS PERIODO 2010. PROPUESTA ALTERNATIVA.
AUTORA:
ING. MARGARITA BENÍTEZ MERO
DIRECTOR:
LIC. XAVIER BUCHELI ESPINOZA. MSC.
ESMERALDAS – ECUADOR
2011
ii
iii
CERTIFICACIÓN
Licenciado Xavier Bucheli Espinoza MSc, en calidad de Director de tesis,
previo a la obtención del Grado Académico de Magister en Contabilidad y
Auditoría.
CERTIFICA
Que la Ing. Dina Margarita Benítez Mero, autora de la tesis titulada “LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA SECCIÓN DE ACOMETIDAS Y MEDIDORES DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE ELECTRIFICACIÓN REGIONAL ESMERALDAS Y SU INCIDENCIA EN LA RECAUDACIÓN POR CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN EL CANTON ESMERALDAS PERIODO 2010. PROPUESTA ALTERNATIVA”. Ha
revisado e incorporado todas las sugerencias realizadas en la sustentación
privada, en todos sus componentes, la misma que está apta para la
presentación y sustentación pública, por lo que se autoriza su presentación
formal ante el tribunal respectivo.
iv
AUTORÍA DE TESIS
La abajo firmante: Ing. Margarita Benítez Mero portadora de la cedula de
identidad Nº 0801550237, manifiesto bajo juramento, ser la autora de este
proyecto, cuyo tema es:
“LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA SECCIÓN DE ACOMETIDAS Y
MEDIDORES DE LA CORPORACIÓN NACIONAL DE ELECTRIFICACIÓN
REGIONAL ESMERALDAS Y SU INCIDENCIA EN LA RECAUDACIÓN
POR CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA EN EL CANTÓN
ESMERALDAS PERIODO 2010. PROPUESTA ALTERNATIVA”, el
circunspecto del documento, ideas, opiniones, criterios, cuadros, gráficos,
conclusiones y contenido de la propuesta en el presente proyecto, así como
la redacción y justificación del tema son de exclusiva responsabilidad de la
autora.
ING. MARGARITA BENÍTEZ MERO
v
DEDICATORIA
Dedico esta tesis y toda mi carrera de estudio a Dios por ser quien ha estado
a mi lado en todo momento dándome las fuerzas necesarias para continuar
luchando día tras día y seguir adelante rompiendo todas las barreras que se
me presenten.
Le agradezco a mi mamá aunque ya no está conmigo le doy gracias a ella
porque soy quien soy en día, fue la que me dio ese cariño y calor humano
necesario, la que velo por mi salud, mis estudios, mi educación, alimentación
entre otros, es a quien le debo todo.
Agradezco a mis hermanos y hermanas los cuales han estado a mi lado, han
compartido todos esos secretos y aventuras que solo se pueden vivir entre
hermanos y que han estado siempre alerta ante cualquier problema que se
me pudiera presentar.
A mi esposo Esthiel le dedico esta tesis por su paciencia, por su compresión,
por su amor, porque lo amo y es la persona que más directamente ha sufrido
la consecuencia del trabajo realizado.
A mis hijos Jamileth, Kevin y Anahí mis tres tesoros quienes con sus
sonrisas y alegría me demuestran cada día que vale la pena vivir y cuando
me dicen mamá además de la satisfacción que me generan me recuerdan el
compromiso que tengo para con ellos de avanzar para darles lo mejor es
posible que un día por alguna casualidad de la vida conozcan de estas
palabras y quieran sino seguir mis pasos al menos pensarme como un
ejemplo.
ING. MARGARITA BENITEZ MERO
vi
AGRADECIMIENTO
La culminación del presente estudio, que a la vez es la terminación de otra
etapa de mi vida, me regocija y obliga a entregar gratitud profunda a todas
las personas que desinteresadamente apoyaron: a Directivos y Maestros
Universitarios, Compañeros de estudio, Profesionales amigos, Directivos y
Funcionarios de la Organización intervenida, que permitieron la investigación
y autorizaron del uso y publicación de la información, al sacrificio de nuestras
familias y a Dios por la capacidad entregada a la Autora, que permitió el
desenlace venturoso del proceso enseñanza aprendizaje en la carrera de
Magister en Contabilidad y Auditoría.
ING. MARGARITA BENITEZ MERO
vii
PROLOGO
El problema eléctrico, a nivel local y de país, mantiene las mismas causas
que la han caracterizado históricamente, sin perjuicio del daño causado por
este proceso sus tres principales factores: Técnico, Financiero y Político.
Técnicamente, en el sector eléctrico nacional, prevalece un sistema de
generación obsoleto basado en unidades de producción de combustible
altamente costoso como el Fuel-Oil(64%), exceptuando algunas pocas
unidades que generan a base de combustible menos costosos, como Gas
Natural o Carbón.
Lo obsoleto del parque de generación nacional hace al costo de energía
cada vez más caro. Lo anticuado del área de transmisión de la mayoría de
sus redes, impide que se brinde un servicio de calidad en el voltaje de la
mayoría de los circuitos que la reciben de las sub.-estaciones en varias
comunidades del país, entre ellas Esmeraldas.
La distribución es cada vez más deficiente, a consecuencia de la
subsistencia de circuitos que operan con pérdidas técnicas significativas.
Dominan al factor financiero, un conjunto de escenarios políticos y variables
económicas que van desde el incumplimiento de las empresas generadoras,
resultante de concesiones, producto de la privatización, “para generar
electricidad a bajo costo”, el alza constante de los precios del petróleo en el
mercados externo, así como la falta de capacidad de las distribuidoras para
ser eficaces en las recaudación por la venta de energía.
El factor político, sigue incidiendo decisivamente para ahondar la crisis del
sector, pues ha permitido la aplicación de medidas perniciosas al interés del
país, imputadas por intereses financieros internacionales por medio de
acuerdos, programas y negociaciones que a la postre afectan a los
consumidores.
viii
En tanto no se apliquen correctivos de significación que revierta de forma
estructural la realidad que presenta el sector, estos tres factores continuaran
afectando el mercado eléctrico.
El presente estudio y propuesta se lo ha realizado entregando las
capacidades y habilidades que como estudiante egresada de la Maestría en
Contabilidad y Auditoría de la Universidad Estatal de Quevedo, Unidad de
Postgrado, ha desarrollado con el objeto de aplicar en praxis y con
pragmatismo los conocimientos transmitidos por el currículo a través de los
maestros, desarrollando una opción de mejora a la gestión institucional
interviniendo a la sección donde nace la entrega del servicio y se genera la
base de clientes de forma sistematizada, que como consecuencia incida en
la recaudación de la Regional Esmeraldas de la Corporación Nacional de
Electricidad.
ING. ARCARIO VICENTE CASIERRA ORTIZ
ix
RESUMEN EJECUTIVO
La presente investigación está relacionada con la gestión administrativa de
una organización pública de administración autónoma que con criterio
administrativo de empresa privada entrega un servicio considerado por la
actual constitución como social. Procura conocer la incidencia de la
Gestión Administrativa de la Sección de Acometidas y Medidores de la
Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas en la
recaudación por consumo de energía eléctrica en el cantón Esmeraldas
periodo 2010.
La organización se encuentra en crecimiento constante por tratarse de la
entrega de un servicio básico de consumo masivo y de constante demanda,
cuya problemática responde actualmente a su disminuida capacidad de
respuesta al incremento de la demanda de los servicios que oferta, y a una
elevada cartera vencida, a lo que se suma un superávit de energía
disponible.
El mejoramiento de la capacidad administrativa permitirá lograr los objetivos
institucionales de mejorar la calidad de vida de la sociedad ecuatoriana, con
una orientación de subsidio a los sectores sociales más vulnerables, a través
de una administración más eficiente, cada vez más profesional y con
verdadera responsabilidad ambiental y social
Para el desarrollo del presente estudio, fue necesaria la utilización de
métodos, técnicas y recursos que como producto plantean una propuesta de
Reingeniería Administrativa y Operacional para la Corporación Nacional de
Energía Eléctrica Corporación Nacional de Electricidad Regional
Esmeraldas, en su Sección de Acometidas y Medidores.
x
INDICE
CERTIFICACIÓN……………………………………………………………………………………..iii AUTORÍA DE TESIS…………………………………………………………………………………iv DEDICATORIA………………………………………………………………………………………..v AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………………………vi PROLOGO ………………………………………………………………………………………….vii RESUMEN EJECUTIVO……………………………………………………………………………..ix INDICE…………………………………………………………………………………………………x INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. xviii
CAPÍTULO I ................................................................................................... 1
1. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................1 1.1. Ubicación y contextualización de la problemática.......................................................2 1.2. Situación actual de la problemática.............................................................................3 1.3. Problema de la investigación ......................................................................................8 1.3.1. Problemas derivados ..................................................................................................8 1.4. Delimitación del problema ..........................................................................................8 1.5. Justificación ...............................................................................................................9 1.6. Cambios esperados ................................................................................................. 10 1.7. Objetivos .................................................................................................................. 11 1.7.1. General .................................................................................................................... 11 1.7.2. Específicos ............................................................................................................... 11
CAPÍTULO II ................................................................................................ 12
2. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN............................................................ 12 2.1. Fundamentación teórico .......................................................................................... 13 2.1.1. La empresa .............................................................................................................. 13 2.1.2. Elementos de la empresa. ........................................................................................ 13 2.1.3. Fines de la empresa. ................................................................................................ 14 2.1.4. Clasificación de empresas. ....................................................................................... 16 2.1.5. La administración ..................................................................................................... 19 2.1.6. Propósitos de la Administración ................................................................................ 21 2.1.7. Fundamentos de la Administración ........................................................................... 22 2.1.8. Tipos de Administración............................................................................................ 23 2.1.8.1. Administración Pública.......................................................................................... 23 2.1.8.2 Administración Privada .......................................................................................... 24 2.1.8.3. Administración Mixta .............................................................................................. 25 2.1.9. Comparación entre Administración Pública y Privada ............................................... 25 2.1.10. La administración y las ciencias del comportamiento. ............................................. 30 2.1.11. La motivación ......................................................................................................... 31 2.1.12. Teorías Motivacionales. .......................................................................................... 32 2.1.13. Eficiencia y eficacia ................................................................................................ 36 2.1.14. Gestión de Calidad ................................................................................................. 36 2.1.15 Fundamentos Básicos. ........................................................................................... 38 2.1.16 Aspectos de la calidad ............................................................................................ 39 2.1.17. Satisfacción del cliente ........................................................................................... 43 2.1.18. Calidad del servicio................................................................................................ 44 2.1.19. Costos asociados a la calidad y a la no-calidad..................................................... 47
xi
2.1.20. Filosofías de calidad .............................................................................................. 48 2.1.20.1. Edward deming. ................................................................................................... 49 2.1.20.1.1. Circulo deming .................................................................................................. 49 2.1.20.2. Philip Crosby. ...................................................................................................... 50 2.1.20.3. Joseph Juran ....................................................................................................... 51 2.1.20.3.1. Adecuación al uso ............................................................................................ 52 2.1.20.3.1.1. Parámetros que determinan la adecuación al uso .......................................... 52 2.1.20.3.2. La espiral de calidad ........................................................................................ 53 2.1.20.3.3. Los diez pasos para la mejoría de la calidad ..................................................... 53 2.1.20.3.4. Mapa de la Planeación de la calidad de Juran ................................................... 54 2.1.20.3.5. Secuencia universal de mejoramiento. .............................................................. 54 2.1.20.4. Control total de calidad ........................................................................................ 54 2.1.20.4.1. Control representa una herramienta de la administración consistente en 4 pasos……... ....................................................................................................................... 55 2.1.20.5. Kaoru Ishikaw ..................................................................................................... 55 2.1.20.5.1. Las 7 herramientas básicas de la administración de la calidad. ......................... 55 2.1.20.6. H. James Harrington ............................................................................................ 56 2.1.20.7. Jan Carlzon ......................................................................................................... 57 2.1.20.8. Shingeo Shingo .................................................................................................. 57 2.1.20.8.1. Sistema justo a tiempo ...................................................................................... 58 2.1.20.9. Genichi Taguchi .................................................................................................. 58 2.1.20.9.1. Diseño robusto.................................................................................................. 58 2.1.20.10. William e. Conway ............................................................................................. 59 2.1.21. Procesos ................................................................................................................ 60 2.1.22. Gestión de procesos ............................................................................................... 62 2.1.23. Características de las gestión por procesos ........................................................... 63 2.1.24. Modelado de procesos............................................................................................ 65 2.1.25. Equipo de trabajo ................................................................................................... 67 2.1.25.1. Trabajo en equipo ................................................................................................ 67 2.1.25.2. Equipo de trabajo................................................................................................ 68 2.1.25.3. Ventajas del trabajo en equipo ............................................................................ 70 2.1.25.4. Equipos eficaces................................................................................................. 70 2.1.26. Tipos de equipos de trabajo .................................................................................... 72 2.1.27. Liderazgo .............................................................................................................. 74 2.1.27.1. Roles de la gerencia y el liderazgo. ..................................................................... 74 2.1.27.2. Interpersonales. .................................................................................................. 75 2.1.27.3. Informativos. ....................................................................................................... 76 2.1.27.4. Roles decisorios. ................................................................................................ 76 2.1.27. 5. Comunicación y colaboración ............................................................................ 77 2.1.27.6. El liderazgo es equivalente a servicio .................................................................. 78 2.1.28. El coaching ............................................................................................................ 80 2.1.29. Autoridad, responsabilidad y delegación ............................................................... 85 2.1.30. Descentralización. ................................................................................................. 88 2.1.31. Mando o liderazgo. ................................................................................................. 89 2.1.32. El proceso de toma de decisiones. ......................................................................... 89 2.1.33. El control. ............................................................................................................. 91 2.1.34. Control y evolución .............................................................................................. 92 2.1.35. Pirámide de la información sobre el mando del líder ........................................ 93 2.1.36. Caracterización del liderazgo moral ....................................................................... 94 2.1.37. Capacidades que contribuyen a la transformación personal. .................................. 97 2.1.38. Capacidades que contribuyen a mejorar relaciones interpersonales. ....................... 97
xii
2.1.39. Capacidades que contribuyen a la transformación social. ...................................... 98 2.1.40. Mensajes para el análisis, la reflexión y la discusión. ............................................. 98 2.1.41. Los valores de un líder........................................................................................... 99 2.1.42. Lo relevante en el liderazgo gerencial. ................................................................. 100 2.1.43. Liderazgo, el poder del carisma. .......................................................................... 100 2.1.44. Tecnología y liderazgo en las organizaciones. ...................................................... 101 2.1.45. La intuición: un recurso de los directivos. .............................................................. 102 2.1.46. Líder resonante crea más. ................................................................................... 102 2.1.47. Liderazgo para seres humanos ............................................................................ 103 2.1.48. Gestión del talento humano .................................................................................. 103 2.1.48.1. El talento humano ............................................................................................. 103 2.1.48.2. Objetivos .......................................................................................................... 104 2.1.48.3. Personas, recursos o socias de la organización ................................................. 105 2.1.48.4. Funciones .......................................................................................................... 106 2.1.48.5. Procesos de la gestión del talento humano ....................................................... 107 2.1.48.6. Especialidades del área de gestión del talento humano .................................... 108 2.1.48.7. Conflictos entre línea y staff de recursos humanos............................................. 109 2.1.48.8. Roles y capacidades de los directivos .............................................................. 111 2.1.49. La reingeniería administrativa ............................................................................... 113 2.1.49.1. El posicionamiento y la reingeniería ................................................................... 114 2.1.49.2. La base del éxito en la reingeniería .................................................................... 115 2.1.49.3. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos................................ 118 2.1.49.4. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. ......................... 118 2.1.49.5. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía……………………………………………………………………………………………118 2.1.49.6. Reingeniería movimiento hacia un nuevo paradigma ........................................ 120 2.1.49.7. Expectativas de la reingeniería .......................................................................... 122 2.1.50. Flujo de procesos administrativo - operativo........................................................ 124 2.1.51. Descripción de la información obtenida en Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas ....................................................................................................... 124 2.1.51.1 Facturación provincial ........................................................................................ 124 2.1.51.2. Facturación cantonal.......................................................................................... 125 2.1.51.3. Análisis porcentual: facturación cantonal vs. Provincial ...................................... 126 2.1.51.4. Facturación vs. Recaudación cantonal ............................................................... 127 2.1.51.5. Análisis porcentual de la recaudación cantonal .................................................. 128 2.1.51.6. Análisis porcentual del aporte recaudado frente a la facturación provincial ......... 129 2.1.51.7. Análisis del aporte real de la recaudación cantonal vs. Facturación provincial .... 130 2.1.51.8. Sección de Acometidas y Medidores.................................................................. 131 2.1.51.9. Análisis cuantitativo de los servicios entregados por la Sección de Acometidas y Medidores de Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas, en el cantón Esmeraldas. ..................................................................................................................... 133 2.1.51.9. Análisis de los procesos .................................................................................... 135 2.1.51.9.1. Mapa de procesos de la Sección de Acometidas y Medidores ......................... 135 2.2 Fundamentación Conceptual ..................................................................................... 139 2.3 Fundamentación Legal ............................................................................................. 140
CAPÍTULO III ..............................................................................................143
3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 143 3.1. Métodos y técnicas utilizados en la investigación .................................................... 144 3.2 Construcción metodológica del objeto de investigación. .......................................... 147 3.3 Elaboración del Marco Teórico................................................................................ 148
xiii
3.4. Recolección de la información empírica. ................................................................. 149 3.4.1. Población y Muestra ............................................................................................ 150 3.4.1.1. Población ............................................................................................................ 150 3.4.1.2. Muestra ............................................................................................................... 150 3.5. Descripción de la información obtenida ................................................................ 152 3.6. Análisis e interpretación de los resultados ............................................................ 153 3.7. Construcción del informe de la investigación. ...................................................... 153
CAPÍTULO IV .............................................................................................155
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS EN RELACIÓN CON LA HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 155 4.1. Enunciado de la hipótesis de investigación ............................................................ 156 4.1.1 Hipótesis General .................................................................................................. 156 4.1.2 Hipótesis Específicas ............................................................................................. 156 4.2. Ubicación y descripción de la información empírica pertinente a la hipótesis .......... 158 4.3 Discusión de la información empírica pertinente a la hipótesis ................................ 199
CAPÍTULO V ..............................................................................................204
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.......................................................... 204 5.1. Conclusiones.......................................................................................................... 205 5.2. Recomendaciones .................................................................................................. 206
CAPÍTULO VI .............................................................................................208
6. PROPUESTA ALTERNATIVA ................................................................................ 208 6.1 Título de la propuesta ............................................................................................. 209 6.2 Justificación ............................................................................................................ 209 6.3 Fundamentación legal ............................................................................................ 210 6.4 Objetivos ................................................................................................................ 211 6.5 Importancia ............................................................................................................ 211 6.6 Ubicación Sectorial y Física ..................................................................................... 212 6.7 Factibilidad. ............................................................................................................. 212 6.8 Desarrollo de la propuesta y plan de acción ............................................................. 213 6.8.1 Descripción y forma de implementación de las estrategias ....................................... 214 6.8.2 Recursos (Administrativos, Tecnológico y Financieros) ............................................ 226 6.8.2.1 Financieros .......................................................................................................... 227 6.9. Impacto .................................................................................................................. 227 6.10. Evaluación. ............................................................................................................ 227 6.11. Instructivo de Funcionamiento ................................................................................ 230 Bibliografía………….. ....................................................................................................... 232
ANEXOS .....................................................................................................233
xiv
INDICE DE TABLAS
Tabla N°1 La calidad ....................................................................................................... 39
Tabla N°2 Resumen de facturación ............................................................................... 124
Tabla N°3 Resumen de facturación ............................................................................... 125
Tabla N°4 Aporte porcentual cantonal de facturación ..................................................... 126
Tabla N°5 Facturación vs. recaudación cantonal ........................................................... 127
Tabla N°6 Porcentaje de recaudación cantonal respecto a la facturación ........................ 128
Tabla N°7 Aporte porcentual cantonal recaudado en relación a la facturación provincial.......................................................................................................................... 129
Tabla N°8 Aporte porcentual cantonal promedio al total provincial de facturación 130
Tabla N°9 Cuadro de oferta de servicios – Cnel Esmeraldas ......................................... 132
Tabla N°10 Cuadro comparativo solicitudes recibidas vs atendidas ................................. 133
Tabla N° 11 Pasos del proceso de entrega de servicio Cnel Regional Esmeraldas ........................................................................................................................................ 135
Tabla N°12 Cronograma estratégico de atención de solicitudes de servicio para el cantón Esmeraldas Cnel regional Esmeraldas ............................................................................ 139
Tabla N°13 Muestra poblacional ..................................................................................... 151
Tabla N°14 Aplicación de gestión administrativa .............................................................. 158
Tabla N°15 Retardo en la atención a los abonados ........................................................ 160
Tabla N° 16 Otorgación del servicio y atención al abonado .............................................. 162
Tabla N°17 Evaluación de gestión administrativa............................................................ 164
Tabla N° 18 Calificación del sistema actual de recaudación ............................................. 166
Tabla N° 19 Factores que disminuyen la recaudación ..................................................... 168
Tabla N° 20 Como califica al modelo de recaudación ...................................................... 170
Tabla N° 21 La recaudación no se ejecuta eficientemente ................................................ 172
Tabla N° 22 Equipo humano para recuperación de cartera ............................................... 174
Tabla N° 23 Sistema de cobranza débil y permisivo ........................................................ 176
Tabla N° 24 Equipo humano para cobrar cartera vencida ................................................. 178
Tabla N° 25 Sistema de cobranza débil y permisivo ........................................................ 180
Tabla N° 26 Resultados diferencial entre la energía disponible y distribuida . 182
Tabla N° 27 Déficit de energía disponible en Regional Esmeraldas ................................. 185
Tabla N° 28 Cortes eventuales y no planificados de energía............................................ 187
Tabla N° 29 Factores que generan déficit de energía ..................................................... 189
Tabla N° 30 Evaluación de planificación en recursos recaudados .................................... 191
Tabla N° 31 Uso y control de recursos............................................................................. 193
xv
Tabla N° 32 Planificación para mejorar en la sección....................................................... 195
Tabla N° 33 Inventario anual de activos fijos ................................................................... 197
Tabla N° 34 Estrategias de la propuesta .......................................................................... 214
Tabla N° 35 Meta de abonados año 2011 ........................................................................ 215
Tabla N° 36 Porcentaje de incidencia por servicio solicitado ............................................. 216
Tabla N° 37 Proyección de servicios a atender año 2011 ............................................. 216
Tabla N° 38 Cuadro de logística de atención año 2010 .................................................... 217
Tabla N° 39 Cuadro de logística de atención año 2011 .................................................... 218
Tabla N° 40 Cuadro de logística de atención. Estrategias año 2011 ................................ 218
Tabla N° 41 Rediseño de pasos del proceso de entrega de servicio ............................... 220
xvi
INDICE DE GRÁFICOS
Grafico N° 1 Retroinformación de la satisfacción del cliente interno ................................... 42
Grafico N° 2. Prestación principal y elementos adicionales ................................................. 45
Gráfico N° 3 Organización y entorno ................................................................................. 61
Grafico N° 4 Diseño de un proceso.................................................................................... 66
Grafico N° 5 Mejora de un proceso ................................................................................... 67
Grafico N° 6 Pirámide de información ............................................................................... 93
Grafico N° 7 Facturación provincial ................................................................................. 125
Grafico N° 8 Facturación cantonal .................................................................................. 126
Grafico N° 9 Facturación aporte porcentual cantonal a la facturación provincial .. 127
Grafico N° 10 Facturación vs. recaudación cantonal ........................................................ 128
Grafico N° 11 Porcentajerecaudado respecto a la facturación cantonal ........................... 129
Grafico N° 12 Aporte cantonal porcentual facturado vs. recaudado respecto a la facturación provincial.......................................................................................................................... 130
Grafico N° 13 Facturación: aporte porcentual cantonal promedio a la facturación provincial ........................................................................................................................................ 131
Grafico N° 14 Facturación aporte cantonal en dólares a la facturación provincial . 131
Grafico N° 15 Organigrama institucional – cnel regional esmeraldas ................................ 132
Grafico N° 16 Solicitudes anuales de servicio – cnel regional esmeraldas....................... 134
Grafico N° 17 Solicitudes anuales de servicio – cnel regional esmeraldas....................... 135
Grafico N° 18 Mapa de procesos .................................................................................... 137
Gráfico N° 19 Aplicación de gestión administrativa .......................................................... 159
Grafico N° 20 Retardo en la atención a solicitudes .......................................................... 161
Grafico N° 21 Atención y servicio al abonado .................................................................. 163
Grafico N° 22 Evaluación de gestión administrativa .......................................................... 165
Gráfico N° 23 Calificación al sistema actual de recaudación ............................................ 167
Gráfico N° 24 Factores que inciden en la disminución de recaudación ............................. 169
Gráfico N° 25 Calificación del modelo de recaudación ...................................................... 171
Gráfico N° 26 Sistema de recaudación ineficiente............................................................ 173
Gráfico N° 27 Equipo humano para recuperar cartera vencida ......................................... 175
Gráfico N° 28 Sistema de cobranza débil y permisivo ...................................................... 177
Gráfico N° 29 Equipo humano para recuperar cartera vencida ......................................... 179
Gráfico N° 30 Sistema de recaudación débil y permiso .................................................... 181
Gráfico N°31 Resultados del diferencial entre energía disponible y la distribuida . 183
Gráfico N° 32 Déficif de energía regional esmeraldas ...................................................... 186
xvii
Gráfico N° 33 Cortes de energía eventuales y no planificadas ......................................... 188
Gráfico N° 34 Factores que genera déficit de energía disponible ..................................... 190
Gráfico N° 35 Evaluación de planificación en recaudación de valores. ............................. 192
Gráfico N°36 Uso y control de recursos de la sección ..................................................... 194
Gráfico N°37 Planificación de recursos tecnológicos y logístico ...................................... 196
Gráfico N°38 Inventario anual de activos fijos ................................................................. 198
Grafico N°39 Organigrama actual ................................................................................... 214
Grafico N° 40 Organigrama propuesto ............................................................................. 215
xviii
INTRODUCCIÓN
La Corporación Nacional de Energía Eléctrica Corporación Nacional de
Electrificación, en calidad de organización que ofrece servicios distribución y
comercialización de la energía eléctrica, mantiene cobertura en suelo
ecuatoriano a través de Oficinas Regionales de administración autónoma,
entre ellas la Regional de Esmeraldas. Esta afronta en la actualidad un
histórico desafío, debido a que circunstancias internas y externas de este
servicio la han llevado a dos circunstancias: un debilitamiento de la gestión
institucional con una falta de respuesta a la demanda del servicio a la par de
una inyección de posibilidades de crecimiento en la distribución por parte el
Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal (FERUM) que tiene una
serie de proyectos en ejecución y en cola de implementación con
disponibilidad de recursos suficientes para su ejecución, en el marco de los
objetivos el Plan de Desarrollo Nacional de Electrificación.
Por lo mencionado, el reto de la Regional Esmeraldas es entonces
fortalecerse administrativamente para responder eficientemente al
crecimiento de la demanda. Como todo proceso de cambio, éste se presenta
complejo, tanto dentro de sus propios sistemas, procesos administrativos y
clientes internos, como en el manejo del grupo meta en la entrega de sus
servicios.
El liderazgo de la Organización se ha mostrado firme en el manejo del
cambio requerido para el futuro de esta institución, consciente que su
capacidad de respuesta a la demanda del servicio entregado en la
actualidad demanda mayor eficiencia, y que, de cara a los objetivos
estratégicos de crecimiento, debe fortalecer su gestión, no obstante ser una
empresa cuyos servicios no tienen competencia, ya que su productos único
en el mercado regional.
El presente trabajo investigativo provee una descripción general del proceso
de transformación que CNEL Regional Esmeraldas necesita y desea, con el
xix
fin de seguir cumpliendo con su misión y el objetivo de incrementar su
impacto en nuestra provincia. Sin embargo, de forma específica se ha
estudiado la Sección de Acometidas y Medidores, que es el estamento
organizativo donde se inicia todo el proceso de comercialización de la
energía.
Lo que se procura es fortalecer la organización, reformando la estructura
interna de la sección, revisar sus procesos internos (parte administrativa) y
los externos en la entrega de los servicios ofertados (parte operacional), de
manera que al estar fortalecida, pueda administrarse sin conflictos bajo las
políticas y reglamentos establecidos por la organización, así como lo
establecido en las leyes y normas constitucionales del Ecuador.
El primer capítulo contextualiza la problemática de la Gestión Administrativa
de la sección de Acometidas y Medidores CNEL Regional Esmeraldas, se
incluye el planteamiento formulación del problema y la determinación de
objetivos generales y específicos que permitirán conocer intrínsecamente
sobre la gestión administrativa de la sección en estudio y su incidencia en la
recaudación por consumo de energía eléctrica en el Cantón Esmeraldas
Año 2010; se plantean interrogantes que guían la investigación; se redactan
los elementos de justificación e importancia de la temática de investigación.
En el segundo capítulo se hace relación a la fundamentación teórica y
categorías de investigación. La elaboración del marco teórico comienza
desde el mismo momento que se formula el problema, se procuró conocer
sus antecedentes teóricos para precisar el carácter científico del mismo.
Entendiendo que las funciones del marco teórico nos ayudan a definir el
problema a investigar, contribuye al establecimiento del modelo teórico así
como la hipótesis de trabajo, y evita desviar el camino de la investigación.
El tercer capítulo describe la metodología aplicada para esta investigación y
las técnicas utilizadas en el proceso de recolección de datos. La presente
investigación utiliza una metodología cuantitativa aplicando el método
hipotético deductivo, usando muestras representativas, procura una
xx
medición objetiva de las variables, aplicando la estadística para el análisis
procurando probar la hipótesis. De igual forma se considera la misma como
critico propositiva por que analiza, diagnostica y presenta una propuesta de
intervención orientada a solucionar el problema investigado.
El capítulo cuarto, presenta el análisis e interpretación de resultados,
referidos a la hipótesis de investigación, el enunciado de la hipótesis
conlleva la identificación de las variables. El procesamiento de la
información empírica se lo realiza utilizando cuadros y gráficos que permiten
su análisis e interpretación, de forma que permita el contraste de la hipótesis
con los resultados.
El Quinto capítulo contiene conclusiones sobre la información procesada y
contrastada con la hipótesis de investigación y recomienda acciones
específicas que podrían tomarse con el objetivo de mejorar la Gestión
Administrativa de la sección de Acometidas y Medidores CNEL Regional
Esmeraldas
Y para concluir, en el Capítulo Sexto se describe la propuesta de
Reingeniería en la Gestión Administrativa de la sección de Acometidas y
medidores CNEL regional Esmeraldas; se detallan los pasos a seguir para
su implementación y la asignación de los recursos pertinentes, a más de su
fundamentación teórica, objetivos, importancia, estrategias y factibilidad.
1
CAPÍTULO I
1. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
2
1.1. Ubicación y contextualización de la problemática
Las estrategias administrativas adoptadas por la empresas para mejorar la
gestión administrativa del sector eléctrico en el Ecuador, responde a
medidas determinadas en base a las conclusiones y recomendaciones
arrojados en los estudios cuyos resultados se condensan en los informes de
gestión emitidos por las distintas gerencias, anexos a este estudio.
Los principales elementos utilizados para la presente investigación son
extraídos de los indicadores de gestión y la base estadística oficial publicada
en dichos informes, autorizada por la Gerencia Regional de Esmeraldas,
cuyo documento de consentimiento se adjunta a este análisis.
Los resultados de las crisis energéticas que históricamente ha venido
soportando el país, básicamente se deben a la inoperatividad e ineficiente
administración de las empresas generadoras, distribuidoras y
comercializadoras.
La falta de previsión e inversión ha desembocado en la deficitaria generación
energética frente a la demanda actual y creciente; el problema se profundiza
con el comportamiento desaprensivo de los usuarios que no hacen
conciencia de la importancia del ahorro energético, ahondada por los
estiajes anuales producto de los fenómenos climáticos.
carencia de investigación y desarrollo, en nuestro país, de fuentes de
energía alternativa, eventualmente más barata, de carácter renovable y
menos contaminante que la generada por los combustibles fósiles, acusada
de ser la principal causa del calentamiento global por su liberación a la
atmósfera de grandes cantidades de CO2, obliga a seguir consumiendo la
energía actualmente producida localmente y a importar la producida por
países vecinos que están en capacidad de exportar, manteniéndonos en
condición de dependencia energética y en reales desventajas de mejorar la
competitividad productiva del país.
3
En el campo delimitado para esta investigación, el análisis se limita al
Departamento de Acometidas y Medidores de CNEL Regional de
Esmeraldas, ya que es a partir de esta unidad que se inicia la
comercialización de la energía recibida para este fin, a través de los
sistemas de transmisión desde las distintas generadoras.
Por ser una investigación que debe aportar con el criterio de mejoramiento
propositivo, en el área estudiada, emitiremos las ideas como una alternativa
a la solución de conflictos administrativos y operacionales tendientes al
mejoramiento de la gestión con el objeto de optimizar el uso de los recursos
humanos, materiales y tecnológicos que conlleven al mejoramiento del
servicio y optimizar el resultado de los objetivos departamentales, de modo
que repercuta en una mayor y más eficiente facturación para mejorar los
indicadores de recaudación, disminuyendo el diferencial entre energía
disponible recibida y energía facturada y recaudada; sin tratar de ser los
pioneros en este estudio, sin menospreciar los criterios de otros auditores y
técnicos que han analizado la presente problemática, sino por el contrario
considerándolos para el análisis.
1.2. Situación actual de la problemática
El sector eléctrico ecuatoriano, en la actualidad, se encuentra en proceso de
reestructuración, siguiendo las políticas de las autoridades energéticas, para
lo cual se han fusionado las cinco empresas de generación del ex Fondo de
Solidaridad, Hidronación y la empresa de transmisión, bajo la denominación
de la Corporación Eléctrica del Ecuador CELEC como empresa pública. 1
De igual manera se fusionaron las diez empresas eléctricas distribuidoras
con menores índices de gestión en la Corporación Nacional de Electricidad
del Ecuador CNEL en calidad de empresa pública. La Corporación para la
Administración Temporal Eléctrica de Guayaquil CATEG se transformó en la
Unidad de Energía Eléctrica de Guayaquil UDELEG superando una serie de
1 Dpto. Comercialización CNEL esmeraldas
4
problemas administrativos y económicos con el Estado durante muchas
décadas. 2
Se mantienen ocho empresas eléctricas distribuidoras con la misma
denominación anterior (ámbito societario) a la espera de la nueva ley del
sector, misma que determinará su nueva estructura y función. 3
Cerca de quince años después, el modelo neoliberalista inaugurado en 1996
con la promulgación de la LRSE, resultó ser un fracaso si se considera que
los objetivos planteados no se cumplieron, no habiéndose proporcionado al
país un servicio eléctrico de alta calidad y confiabilidad que garantice su
desarrollo económico y social, la apertura al capital privado fue limitado y
perjudicial, las deudas de las empresas distribuidoras fueron crecientes
superando el valor de USD 2,000 millones hasta el momento de la
expedición del Mandato Constituyente Nro. 15.
La tarifa al consumidor final no ha sido la adecuada, los diferentes gobiernos
la fijaron en forma política, lo cual provocó que exista un déficit que debió ser
asumido por el Estado a las empresas eléctricas distribuidoras y que
ascendió a USD 1,014 millones para el periodo abril de 1999 a abril de 2006.
Los costos de la energía del mercado spot fueron crecientes como
consecuencia del desbalance entre la oferta y la demanda de energía
eléctrica, perjudicando notablemente a las empresas eléctricas distribuidoras
que sin liquidez perdieron poder de mercado para acceder a los contratos a
plazo con costos menores de energía. Los costos del mercado spot fueron
trasladados a la tarifa del consumidor final, siendo este último, según la
cadena del proceso, quien asumió los riesgos del mercado. Los costos del
mercado spot fueron usados además para la importación de energía de
Colombia pagando elevados costos por kWh. La importación de energía de
Colombia se realiza a través de la línea de transmisión en operación desde 2 Dpto. Comercialización CNEL esmeraldas 3 Dpto. Comercialización CNEL esmeraldas
5
marzo de 2003.
Las empresas eléctricas distribuidoras arrojaron pérdidas financieras en sus
estados de resultados, en tanto que las empresas generadoras tuvieron
utilidades.
Las pérdidas de energía del sector eléctrico ecuatoriano superan el 20%.
Las distribuidoras que mayor incidencia tienen son las de la región costa que
alcanzan valores de pérdidas cercanas al 40%.
Las empresas eléctricas mantienen cifras que muestran déficit económicos y
falta de inversión para solventar el crecimiento sostenido de la demanda de
energía, el sentido común indica que de continuar de esta manera las
consecuencias pueden ser catastróficas y lo complejo del problema revela
que su solución, por rápida que sea, tomará varios años para recuperar el
tiempo perdido en la ejecución de los nuevos proyectos de generación y
obras de mejora y ampliación en transmisión y distribución.
El factor político, tan variable en el país en los últimos tiempos, fue también
influyente haciendo que los representantes legales de las empresas
eléctricas y sus respectivos directorios tengan un promedio de duración de
apenas seis meses por período, lo que provocó muchos retrasos en
cualquier estrategia, pues significó renovar planteamientos y nueva
promoción en la toma de decisiones prioritarias.
De la cantidad total pagada por la importación de energía de Colombia, el
47,7% fue para los agentes generadores de Colombia, el 50,9% para el
Estado colombiano bajo la figura de las denominadas rentas de congestión y
el 1,4% para el Ecuador. De las rentas de congestión que recibió Colombia,
el 80% fueron destinados al Fondo de Energía Social (FOES) y el 20% para
alivio de las restricciones asignables a la demanda doméstica. El pago
realizado por concepto de rentas de congestión (del 2003 al 2006), el país
pudo haber construido centrales de generación hidroeléctrica equivalente a
6
175 MW 4.
El subsidio del Estado para el diesel de la generación eléctrica durante uno
de los últimos años, fue cercano a los USD 300 millones, equivalente a
haberse construido centrales hidroeléctricas de 230 MW. 5
El modelo de búsqueda de estabilización del servicio de distribución de
energía mediante la Corporación Nacional de Electricidad (CNEL) con doce
meses de trabajo ya da resultados, pero no ha logrado las metas
propuestas.
“Las recaudaciones de las 10 empresas distribuidoras a cargo de la
Gerencia General: Manabí, Santa Elena, Santo Domingo, Milagro, Guayas,
Los Ríos, Bolívar, Sucumbíos, Esmeraldas, Los Ríos y El Oro, van
mejorando de a poco. Este total cubre la distribución del 40% del país Si
antes la recaudación era de $22 millones, el último mes fue de $26 millones,
puntualizando que las señales de recuperación se sienten más en las
provincias de Manabí y Los Ríos. De enero a Diciembre, las pérdidas han
disminuido en 1,04%, lo que equivale a un ahorro de $2,25 millones. 6
Sin embargo, administrativamente se reconoce que las pérdidas llegaron al
30% y que representan ya una cartera de $200 millones entre los usuarios
de las 10 provincias, pero que asimismo entre las proyecciones, a dos años,
está reducir las pérdidas en 10 puntos porcentuales. Para ello, al momento,
el trabajo del CNEL no contempla inversión, solo se centra en los cambios
administrativos, que consiste en evaluar al personal y unificarlo.7
4 Dpto. Comercialización CNEL Esmeraldas
5:http://www.cnel.ec/ estadísticas.html)
6 Patricio Villavicencio, Gerente General del CNEL) 7 http://www.cnel.ec/estadisticas.html)
7
En el aspecto tarifario para el consumidor, este se mantiene en ¢8 por
kilovatio hora a nivel nacional. 8
En este contexto, consecuentemente se analiza las estadísticas en la
provincia de Esmeraldas, que se registra que a 33,8 millones de dólares
alcanza la cartera vencida de la Regional de la CNEL en Esmeraldas, monto
distribuido entre el sector público y privado. De ellos, 14 millones de dólares
adeuda la EAPA San Mateo por consumo de energía eléctrica.9
Distribuidas entre las 15 agencias, 310personas actualmente trabajan para
la Corporación Nacional de Electricidad en Esmeraldas. 10
Existe una cantidad significativa de quejas que reposan en la Defensoría del
Pueblo contra la institución, recurso legal que en la mayoría de los casos son
abonados que se resisten a pagar una deuda que es legítima. 11
En la a recaudación anual de Corporación Nacional de Electrificación
Regional Esmeraldas, en el cantón Esmeraldas, se observan los siguientes
factores:
1. El diferencial entre lo facturado y recaudado es de 35,8% es decir
que existe el 64,2% de recuperación;
2. Una elevada cartera vencida igual a 33,8 millones de dólares
repartida entre el sector público y privado.
3. Existe una pérdida anual promedio del 28% , proveniente de la
diferencia entre el monto por energía recibida para distribuir y el
monto real facturado por consumo.
8 : http://www.cnel.ec/estadistica.html)
9 Dpto. Comercialización CNEL esmeraldas 10 : Dpto. Recursos Humanos CNEL esmeraldas 11 Director Dpto. Comercialización CNEL esmeraldas
8
1.3. Problema de la investigación ¿Cómo la gestión administrativa de la sección de Acometidas y Medidores
de Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas incide en
la recaudación por consumo de energía eléctrica en el cantón Esmeraldas
periodo 2010?
1.3.1. Problemas derivados
Es necesario plantearse algunas preguntas que determinan el grado de la
investigación y los diferentes problemas que se derivan.
P1: ¿El incumplimiento de las metas de recaudación hasta el momento
alcanzadas se considera una consecuencia de la gestión administrativa de
la Sección de Acometidas y Medidores de la Corporación Nacional de
Electrificación Regional Esmeraldas?
P2: ¿De qué forma la elevada cartera vencida acumulada en la Regional
tiene relación con la gestión administrativa de la sección analizada?
P3: ¿El diferencial entre energía disponible y distribuida en la Regional
Esmeraldas es consecuencia de la gestión de la sección de acometida y
medidores?
P4: ¿Qué relación existe entre la recaudación y el uso los recursos
disponibles en la Sección de Acometida y Medidores de Corporación
Nacional Electrificación Regional Esmeraldas?
1.4. Delimitación del problema
El trabajo de investigación se realizó en la Sección de Acometida y
Medidores de la Corporación Nacional de Electrificación Regional
Esmeraldas del Cantón Esmeraldas, Provincia de Esmeraldas; se ha podido
9
detectar que la deficiente gestión administrativa- operativo inciden en la
aplicación de los procesos administrativos y operativos en la prestación de
los múltiples servicios en relación a la energía eléctrica y por ende a la
satisfacción de los abonados de esta empresa.
Dentro del escenario administrativo se ha evidenciado que los abonados
muestran un gran descontento por el desatinado modelo de gestión
administrativo que actualmente se aplica en esta sección, y específicamente
por el obsoleto sistema de proceso administrativo – operativo que sirve para
atender el alto nivel demanda y brindar su respectiva soluciones.
1.5. Justificación
El problema de la búsqueda de la calidad de la gestión administrativa va más
allá del simple análisis de las dificultades, de la inexistencia de políticas de
estado o de la actitud pasiva de los docentes frente al proceso administrativo
– operativo, ya que en primer lugar se debe tener bien en claro lo que es la
calidad de la prestación de los servicios referente a energía eléctrica es la
que debe primar. La calidad habla de las propiedades inherentes a un
servicio o producto; sin embargo en el ámbito de la gestión, la calidad
depende de las condiciones subjetivas de la demanda del servicio que
ofrece, en relación con la satisfacción del cliente.
Se justifica también, por cuanto se cuenta con los recursos humanos,
materiales y económicos que facilitaron la incursión en este proceso
investigativo.
La investigación realizada permitió adentrarse en la realidad institucional, de
forma concreta los procesos, sus problemas, ambigüedades, tendencias,
insuficiencias, en definitiva conocer intrínsecamente la gestión institucional,
adicionalmente proporcionó la oportunidad de auscultar el criterio de los
abonados sobre la calidad de servicio que entrega la institución. Pero
fundamentalmente proporcionó las herramientas para el diseño de la
propuesta alternativa.
10
Se justifica además, la factibilidad del presente estudio y propuesta, por
cuanto la Institución cuenta con tres factores trascendentales: la decisión de
la Dirección de apoyar la investigación; de adoptar las medidas necesarias
que conlleven al éxito de la gestión; y, la capacidad financiera suficiente para
una eventual implementación.
1.6. Cambios esperados
Analizando el problema de investigación y los problemas de ¿Cómo la
gestión administrativa de la sección de Acometidas y Medidores de
Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas incide en la
recaudación por consumo de energía eléctrica del cantón Esmeraldas,
consideramos que la empresa debe acoger y mejorar las falencias
detectadas, que se detalla a continuación:
• Establecer, diseñar y estructurar un nuevo modelo de gestión
administrativa enfocados a sistemas de procesos de servicios
orientados a una mejor atención a los abonados
• Aplicar un sistema de incentivos o descuentos al abonado para que
se habitúe a la comunidad de abonados a una cultura de pago
sostenida por los servicios prestados.
• Delinear estrategias de recuperación de cartera vencida acumulada
de períodos anteriores.
• Disminuir el porcentaje de inconformidad de los abonados de la
realidad existente.
• En listar los puntos negativos en la aplicación de la gestión
administrativa que afecten significativamente en la recaudación y al
uso de los recursos disponibles fruto de esta actividad.
• Discernir cuales son las debilidades que padecen el nivel ejecutivo,
para implementar planes administrativos que afiancen en forma
sostenida la recaudación personalizada a cada abonado.
11
1.7. Objetivos
1.7.1. General
Determinar la incidencia de la gestión administrativa de la Sección de
Acometida y Medidores de la Corporación Nacional de Electrificación
Regional Esmeraldas en relación a la recaudación mensual por consumo de
energía eléctrica en el cantón de Esmeraldas periodo 2010.
1.7.2. Específicos
• Especificar las causas por que el nivel de recaudaciones no cumplen
con las metas planificadas.
• Realizar un análisis de los factores internos y externos que inciden en
la recuperación de cartera vencida acumulada.
• Analizar las principales causas que afectan el diferencial entre
energía disponible y la distribuida
• Identificar elementos de la gestión incidente en la recaudación y el
uso de sus recursos disponibles.
12
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
13
2.1. Fundamentación teórico
2.1.1. La empresa
La empresa es una unidad económica de producción cuya finalidad es crear
y aumentar bienes que satisfagan las necesidades humanas. Empresa es un
conjunto ordenado de producción (tierra, trabajo y capital) bajo la dirección,
responsabilidad y control del empresario. Y para que esta exista estos son
los factores fundamentales de producción.
Factores de Producción
Tierra: Se considera tanto la superficie utilizable como urbanizable así como
también los materiales generales (hierro, carbón, bosques), se puede tomar
en la actualización como un factor del medio habiente dada la importancia
ecológica que puede tener la actividad de la empresa.
Trabajo: Es aquella actividad física que se realiza para producir un bien el
trabajo lo vamos a clasificar en:
Trabajo directamente productivo: es el que directamente produce los bienes
el que produce servicio.
Capital: Está constituido por el dinero que se invierte en la empresa y
además por los edificios, maquinarias y patentes, y además de todo aquello
bienes que se utiliza para fabricar los bienes.
2.1.2. Elementos de la empresa.
Se considera elemento de la empresa todo aquello factores, tanto internos
como externos, que influyen directamente o indirectamente en un
funcionamiento. Los principales elementos de la empresa son:
Empresario: Es una persona o un grupo de personas encargadas de
gestionar y dirigir tomando las decisiones necesarias para la buena marcha
de la empresa.
14
No siempre considera la figura del empresario y la del propietario, puesto
que se debe diferenciar el director, que administra la empresa, de los
accionistas y propietarios que han arriesgado su dinero percibiendo por ellos
los bienes.
Los Trabajadores: es un conjunto de personas que realiza un trabajo por lo
cual recibirá un salario o un sueldo.
Los Proveedores: Son personas o empresas que proporcionan productos o
servicio para el bien funcionamiento (materias primas, maquinaria, etc.).
Clientes: Son personas o empresas que demandan un producto o los
servicios prestados a una empresa.
La Competencia: Son las empresas que produce los mismos bienes
servicios o con los cuales se ha de luchar para atraer a los clientes.
Tecnología: Está constituido por un conjunto de procesos y técnicas
necesarias para poder fabricar o prestar un servicio (maquinarias, técnicas,
de procesos, ordenadores, etc.).
Organismo Público: Son empresas públicas o privadas que regulan el
funcionamiento de la empresa. Dictando normas, leyes y procedimientos de
materia fiscales sociales, económicas, etc.
Accionistas: Son personas o empresas que adquieren o comprar acciones
de otra empresa. Esto quiere decir que la empresa pertenece a varias
personas en proporciones diferentes.
2.1.3. Fines de la empresa.
Desde el punto de vista de económico, el fin de la empresa privada es la
obtención del máximo beneficio. Los propietarios y accionistas desde el
momento que deciden invertir en una determinada empresa están
asumiendo un riesgo, lo cual implica que serán, premiados con los
15
beneficios que se produzcan, o bien, si la empresa tiene pérdidas, perderían
el capital que aportaron.
Existen empresa cuya finalidad es la obtención de beneficio, sino que
pretenden conseguir, fines sociales, como sucede en asociaciones y en
fundaciones deportivas, culturales, recreativa, política, etc.
Existe un tipo de empresa conocido como la empresa pública, en las cuales
el Estado u organismos públicos son los propietarios o bien poseen parte del
capital. Las empresas públicas tienen como finalidad primordial el servicio a
los ciudadanos; por ejemplo: transportes públicos, correo, servicios sociales,
etc.
Los fines de la empresa:
1.- Prestar un servicio o producir bien económico: se presta un servicio
al vender productos (supermercados), curar enfermos (hospitales). Se
produce un bien económico al extraer minerales, recoger frutos alimenticios,
fabricar autos, etc.
2.- Obtener un beneficio: la empresa al desarrollar su actividad trata de
conseguir un ganancia para retribuir el esfuerzo de quien a coordinado los
factores productivos.
3.- Retribuir los valores consumidos para poder continuar su actividad: si la empresa es una librería deberá ir haciendo nuevos pedidos de libros a
la editoriales para ir respondiendo los vendidos y poder continuar vendiendo
y la papelería fabricar más papel para que la editorial siga imprimiendo. Los
maderos plantaran nuevos árboles y producir más pasta de papel.
4.-constribuir al progreso de la sociedad y desarrollo del bien estar sociable: una particularidad de este espacio es la contribución de la
empresa a las cargas públicas. El estado, como representación de este
presentador, desarrolla servicio público de índole muy variada como
carretera hospitales, seguridad, etc. Cuyo sostenimiento justifica los
16
impuestos a través de los cuales revierten a la comunidad social que ella
aporta a conjuntos de empresas.
Fines de la empresa
• Privada
• Deportiva
Fines económicos Fines Sociales Culturales
• O.N.G
• Atención de mayor N° de ingreso. Servicios Sociales.
• Empresas Privadas. Servicio a los Ciudadanos.
• Empresas Públicas.
2.1.4. Clasificación de empresas.
La empresa se puede clasificar de diversas formas: por su estructura
jurídica, por el sector económico, por su origen del capital, por su tamaño y
por el ámbito estatal.
Por su forma Jurídica
Todas las empresas deben tener su forma jurídica que viene por
determinada, entre otras cosas, por el número de personas que practican en
la creación de la misma, por el capital aportado y por el tamaño.
Empresario Individual Soc. Colectiva
• Según su ámbito Jurídico Soc. de personas Soc. Limitada
• Sociedad en comandita
• Sociedad de Capital
• Sociedad Anónima
• Sociedad en comandito por acciones
17
a)- El Empresario Individual: Cuando el propietario de la empresa es la
única que asume todo el riesgo y encarga de la gestión del negocio.
b) - Sociedades: Cuando varias personas se deciden a invertir en una
empresa pueden formar una sociedad. En la actualidad, en chile se pueden
constituir los siguientes tipos de sociedades:
• Sociedad Colectiva
• Sociedad de Responsabilidad Limitada
• Sociedad Anónima
• Sociedad en Comandita.
Por sector Económico en que estén encuadradas
Las actividades económicas de un país que se puede dividir en tres grandes
sectores: Primario, Secundario y terciario.
Primaria
Según su actividad Económica Secundaria
Terciaria
Sector Primario: este tipo de empresa incluirá a las empresas pesquera,
agrícolas, ganaderas.
Sector Secundario: este sector encuadra a las empresas que transforman
obtenido por el sector primario, aquí está la manufactura (calzado, muebles,
ropa)
Sector Terciario: este sector encuadra a las empresas de servicios como
banco, hospitales, compañía de seguro, etc.
Por Origen del Capital
18
Los particulares del estado pueden crear empresas de las que sean
totalmente propietarios, o bien, participar ambos con una misma empresa.
Según sea este grado de participación, puede clasificarse en privada,
públicas y de participación mixta.
• Públicas Hospitales
• Según Capital Privadas Financieras
• Mixtas Colegios Subvencionados.
Empresas Públicas: Son aquellas cuyo propietario es el Estado y actúa
como empresario de ciertos sectores a los cuales no llega la iniciativa
privada
Empresas Privadas: Es aquella cuyo propietario es una o varias personas
asumiendo la responsabilidad encargándose de la gestión de la empresa
Empresas Mixtas: son aquellas las cuales la propiedad y la administración
de la empresa es compartida entre el Estado y los inversores Privados.
Por su Tamaño
Según el tamaño de la empresa se pueden definir en los tres grupos
siguientes:
• Pequeña empresa
• Mediana empresa
• Gran empresa
Pequeña empresa de 1 a50 trabajadores
Por su tamaño Mediana Empresa de 51 a 199 trabajadores
Gran Empresa de 200 y + trabajadores
Los criterios que usamos para clasificar la empresa son:
19
El número de trabajadores: será pequeña empresa o industrias las que
tienen entre 1 y 50 trabajadores, la mediana emplearán entre 51 y 199 y
grande empresas las de 200 y más trabajadores.
El volumen económico de las operaciones realizan: Según este criterio,
habría que considerar pequeña industria a las que venden de 300millones de
pesos al año, mediana industria que venden entre 300 y 1.199 millones y
gran industria la que vende de 1.200 millones.
Desde una perspectiva de capacidad económica (capital invertido, crédito,
contraído, mano de obra empleada) en Chile se pueden distinguir
claramente dios sectores predominantes.
Por una parte de los grande empresarios, y por otro lado, el de los pequeños
y medianos empresarios, aunque estos últimos (a pesar de su nombre) en
cierto niveles macroeconómicos realizan un mayor aporte al crecimiento de
la economía en comparación con la gran empresa.
Según ámbito Estatal
Se puede considerar dos grupos:
Nacional
Según ámbito estatal
Internacional
Las empresas nacionales: son aquellas que desarrollan su actividad en un
único país.
Las empresas Internacionales: Son grandes empresas que se desarrollan
sus actividades al mismo tiempo en varios países.
2.1.5. La administración
20
La palabra "administración" viene del latín administratione que significa
acción de administrar; el término latino administrare significa "servir",
llevando implícito en su sentido que es una actividad cooperativa que
tiene el propósito de servir, estar al servicio de.
La definición dada para administración destaca justamente su mismo
origen etimológico, cuando expresa ambos aspectos de cooperación y de
servicio para el logro de los objetivos.
Dar una definición precisa que cubra todos los aspectos de una materia tan
amplia y compleja como la administración no es tarea fácil, ya que puede no
satisfacer todos los criterios y puede ofrecer el peligro de que por ese solo
hecho se llegue a restar su importancia, o bien a destacar aquellos aspectos
que probablemente quedaron sin incluir dentro de la definición.
"La administración es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y
prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer
sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se
pueden alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible
lograr".
Entenderemos por Organización un tipo de sistema social cuyos integrantes
acuerdan lograr el cumplimiento de ciertos objetivos a través de la
distribución de funciones, responsabilidades y coordinación de sus
actividades.
Está clasificada la administración entre las ciencias sociales y, por lo tanto,
tiene su propio cuerpo de conocimientos y sus técnicas o artes aplicadas, su
aplicación debe estar siempre concebida y orientada en términos de seres
humanos y así sus sistemas deben ser regidos por normas que tengan tal
base, puesto que no puede haber un verdadero esfuerzo cooperativo
permanente si tales factores se menosprecian.
Esa acción cooperativa no puede dejarse al azar, o al pragmatismo, sino que
debe hacerse consciente y sistemáticamente, a través de la aplicación de
esos principios administrativos.
21
Es así como la administración adquiere su verdadero significado, naturaleza
e importancia al constituirse en un proceso necesario a todos los esfuerzos
colectivos y a pesar de que en cada caso ese proceso científico puede variar
de objeto y forma, según sean las circunstancias que se presentan.
Puede decirse entonces que la administración es una de las bases más
importantes de que dispone el ser humano para poder satisfacer sus
múltiples necesidades, materiales y espirituales, dadas la dinámica y
características de la época y las necesidades de trabajo en equipo que
distinguen a la humanidad.
2.1.6. Propósitos de la Administración
La realización eficiente de labores debe ser una aspiración de la
contribución que ella puede ofrecer para alcanzar otros propósitos o valores
administrativos, que se pueden agrupar en los tres siguientes:
a. Servicio satisfactorio a la comunidad: igualdad en el tratamiento de los
usuarios del servicio, oportunidad y cumplimiento en la prestación de los
servicios, amplitud de los servicios que se ofrecen, continuidad en la
prestación de los servicios, mejoramiento cualitativo y cuantitativo en las
actividades realizadas.
b. Responsabilidad en las actuaciones: la obligación en que está todo
miembro de una organización de responder por el debido cumplimiento de
los deberes asignados a él.
c. Buena administración: paralelamente a la mayor productividad,
comercialización, rentabilidad, habrá también mayores incentivos y
satisfacciones personales para aquellos que intervienen en las labores
administrativas.
22
Pasa lograr eficiencia y eficacia administrativa no hay fórmulas secretas.
Tienen que adquirirse con mucho estudio, más reflexión y el dominio de
principios intelectuales afianzados por una meditación cuidadosa sobre
problemas reales, de cuya solución la persona debe responder.
2.1.7. Fundamentos de la Administración
La investigación es el fundamento indiscutible de la administración, puesto
que sólo conociendo los hechos se puede actuar satisfactoriamente.
La administración logró su carácter científico justamente a partir de
investigación sistemática y confiable; y a través de ella ha sido posible
integrar su cuerpo de conocimientos actuales.
Las investigaciones administrativas son indispensables para conocer los
objetivos particulares de la empresa y sus políticas, para orientar sus planes,
establecer la estructura adecuada o llevar a cabo reorganizaciones de las
mismas, fijar remuneraciones del personal y los procedimientos o normas de
trabajo, etc.
La investigación administrativa requiere técnicas especiales entre las cuales
se indican las siguientes:
a. El organigrama o gráfico de organización formal, que permite conocer la
separación de las funciones de la empresa y también los diferentes niveles
de autoridad y de responsabilidad que existen.
b. Las listas de actividades y de tareas y el diagrama de distribución de
labores, que sirven para determinar el volumen y la naturaleza de los
diferentes trabajos.
c. Los gráficos de flujo o flujo-gramas que permiten conocer la interrelación y
secuencia de labores desempeñadas en cada cargo y en toda la empresa.
23
d. Los gráficos de procedimientos y espaciales que ofrecen detalles acerca
de los métodos de trabajo y de la forma en que se distribuye la planta física.
e. Los métodos estadísticos aplicados a los mismos propósitos y los cuales
son instrumentos muy valiosos para conocer los hechos pasados y
presentes y, por su medio, orientar las actividades futuras.
Las labores administrativas se diferencian de otras actividades profesionales
en que siempre hay que estar escrutando las experiencias del pasado y las
actuaciones presentes para, así, orientar las futuras. El pronóstico debe
basarse en investigaciones cuidadosas y sistemáticas. Nada hay en una
organización que sea más importante que el futuro.
2.1.8. Tipos de Administración.
El surgimiento y desarrollo de todo tipo de organismos así como la
multiplicidad de relaciones entre ello, han dado lugar a la existencia de
diferentes tipos de administración que a veces hacen confusas su
clasificación. Sin embargo, la clasificación más común es aquella, que
atiende al sector económico que sirve, es decir, ateniendo a que el
organismo sea de carácter público, privado o que reúna características de
ambos sectores. Se distinguen tres tipos fundamentales de administración:
Administración pública, privada y mixta.
2.1.8.1. Administración Pública Es la ejecución y la observancia de la política gubernamental, según ha sido
delineada para autoridades competentes, y por lo tanto, a ella conciernen los
problemas, poderes, organización y técnicas que lleva implícita de las leyes
y políticas formuladas por la dependencia gubernamentales encargadas de
24
ellos. La administración pública es la ley en acción: es la parte ejecutiva del
gobierno.
En consecuencia significa primordialmente las labores de las empresas
civiles que se encarga, por mandato legal de tramitar los trabajos públicos
que se les han asignado. Sin embargo, los negocios públicos pueden
abarcar ámbitos políticos distintos y en esa forma la administración pública
puede ser de carácter internacional o nacional; puede ser de tipo federal o
central, estatal o departamental, municipal o urbana. Puede abarcar también
las actividades de tipo legislativo, puesto que existe mucho de
administración en la elaboración de las leyes. Abarca así mimo las funciones
de las cortes en su papel de administradores de la justicia; a las oficinas
civiles y militares que dependen directamente o no del ejecutivo etc. En esta
forma la administración pública puede ser de la rama ejecutiva, de la rama
legislativa, de la rama judicial, de la rama militar.
Por lo que respeta a la actividad específica de la aplicación, podría a su vez,
referirse a administración de personal, de presupuesto, de materiales,
financiera, comercial, etc.
La administración concentra su estudio en aquellos aspectos de
organización, procedimientos y método que son comunes a la mayoría de
las oficinas administrativas. La aplicación del cuerpo de conocimiento de
ésta disciplina a cualquier función especial como, la de salubridad puede
conducirnos desde el nivel municipal al estatal, al nacional y aún al
internacional. Puede tener idénticos problemas en áreas diferentes, como
salubridad, educación o comunicaciones o puede ir de una función
gubernamental como el arresto y detención de un delincuente, a una cuasi-
gubernamental o cuasi-comercial, como la atención de una planta eléctrica.
2.1.8.2 Administración Privada
25
Concierne a las actividades de los particulares y en todos sus órdenes y es,
por tanto, también muy amplia. La industria es, la ilustración más evidente de
la administración privada, pero también la encontramos altamente
desarrollada en los organismos eclesiásticos, los colegios y las instituciones
privadas de beneficencia.
Puede ser, de tipo internacional, como ciertas sociedades de carácter
cultural, político y social, y los Consorcios y carteles que se van más allá de
las fronteras de un país. Puede ser también de tipo nacional, regional o
local., bancaria, industrial comercial, agrícola, etc.
2.1.8.3. Administración Mixta
La administración mixta o cuasi-pública se refiere a las actividades de
aquellos organismos que están bajo jurisdicción tanto del poder público
como del sector privado, y a ellos corresponden las instituciones de
participación estatal, descentralizadas o autónomas.
Por el ámbito que abarca, la administración mixta puede ser de carácter
institucional, nacional y regional, y por la estructura del organismo al que
sirve puede ser de tipo descentralizado, autónomo, semioficial, de
participación etc.
2.1.9. Comparación entre Administración Pública y Privada
Mucho se ha discutido sobre la administración pública, es una disciplina
independiente de la administración privada y por el contrario ambas son
partes de una disciplina general llamada "administración". Existen suficientes
motivos para pensar que esto último es lo correcto y que no justifica en
forma alguna la existencia de dos disciplinas separadas. Sin embargo,
podemos conocer que dentro de cada esfera en particular, existen
situaciones específicas que lo caracteriza, así como que, tienen grandes
analogías.
Diferencias:
26
Una característica que distingue al administrador público del privado es
aquella de que no está constantemente bajo la zozobra de los estados de
pérdidas y ganancias, como lo está el administrador privado.
El poder público proporciona servicios que son, en gran medida intangibles,
por los cuales el consumidor individual no paga honorarios. Por éste motivo
y con el objeto de encontrar un instrumento de evaluación, se han hecho
esfuerzos serios para establecer normas de eficiencia administrativa, pero
hasta la fecha tanto el público como el administrador se encuentran sin
medios precisos para conocer la intensidad y calidad de las actividades
encomendadas al Estado.
La doctrina de las limitaciones constitucionales en los países democráticos
establece una arma de supervisión sobre el administrador público; el poder
legislativo y judicial se encargan de supervisar la rama ejecutiva, pero a
nadie escapa que dicha forma es tan elástica que sigue en pie el problema
de la valuación de la actividad administrativa en el campo gubernamental.
Otra diferencia que se desprende es la tendencia legislativa de los
funcionarios públicos. Un administrador público tiene que estar seguro de
que sus acciones se ajusten a las prescripciones legales. En consecuencia,
debe consultar constantemente los códigos y reglamentos que indican la
forma de proceder.
El administrador privado, también consulta códigos y reglamentos para
proceder pero con distinto fin para encontrar la forma de hacer lo que se
propone sin ser sancionado. Las leyes sirven al administrador público para
saber qué es lo que hacer y al privado que es lo que no debe hacer. Aquí el
público está en ventaja con respecto al privado.
Se dice que la administración pública se caracteriza porque es menos
idónea que la privada, porque la limitan sus responsabilidades, que están
enmarcadas en reglamentos que no pueden cambiar a voluntad. Además
está sujeta a cambios imprevistos o premeditados de política, lo cual se
traduce en cambios de administración. El remedio para estas desventajas
27
creación de servidores públicos profesionales permanentes, que ocupen los
puestos de más alta jerarquía, y proveer de ciertas autonomías a la
administración para alejarla de estas influencias.
Los problemas se acentúan en la administración pública debido a las
condiciones políticas gubernamental, las restricciones legales etc., que están
por encima de una autonomía administrativa y la libertada de acción.
Una distinción muy común entre ambos tipos de administración es aquella
que se refiere a los fines. Desde el punto de vista objetivo, es indiscutible
que existe una distinción tajante el objeto del gobierno es servir a los
ciudadanos, procurar la continuidad de los servicio. En cambio el propósito
de la empresa privada es la obtención del lucro. Sin embargo, no puede
negarse que existen empresas privadas que trabajan no solo con fines no
lucrativos, sino que aun desarrollan actividades que, en principio,
corresponden al Estado.
A pesar de su gran similitud existen diferencias entre la administración
pública y la privada, principalmente por lo que respeta al talento humano. En
el gobierno existe más continuidad y definición en el mandato que en la
empresa privada, pues los límites de la acción están con frecuencia
claramente definido en leyes y reglamentos muchas veces sancionadas por
el congreso y la interferencia de éste; la responsabilidad ante el ejecutivo;
los controles generales definidos, etc., son características que le dan poco
parecido con los negocios privados. Los poderes políticos de las
dependencias gubernamentales son radicalmente diferentes de las
compañías privadas.
Se describen cuatro diferencias:
1º.- El juicio de los empleados gubernamentales que están en
contacto con el público es muy limitado, pues la administración
pública no puede hacer discriminaciones de ninguna especie entre
personas. Esta uniformidad en el tratamiento a todo lo largo de la
administración se llama el "principio de la estabilidad o consistencia".
28
Tal obligación no existe en la administración privada, excepto en
aquellas empresas en que sus negocios dependen del mantenimiento
de un estándar absolutamente exacto; no existe compulsión alguna
para servir a determinada gente, por lo que no tiene que preocuparse
de este principio.
2º.- Es lo que llama el principio del control financiero. Desde el punto
de vista constitucional, el control financiero es una autoridad ejercida
sobre la actividad del estado a través de la tesorería o la oficina del
presupuesto y este control ejerce influencia represiva de todas las
dependencias de gobierno. No es posible a una dependencia de
gobierno experimentar en nada que requiera un gasto, pues sus
egresos, están perfectamente definidos en cantidad y en propósitos.
Dicha influencia represiva no existe en las empresas privadas.
3º.- Es el principio del reembolso marginal. Todos los gastos en las
empresas privadas se hacen de acuerdo con la tendencia general de
lucro. Este principio es sólo de las empresas privadas.
4º.- Es el de la responsabilidad del reembolso marginal". Es bien
sabido que hasta el último acto del más humilde servidor público, se
realiza a lo largo de una serie infinita de pasos en una amplia escala
jerárquica, de la responsabilidad ministerial, Y es necesario para los
jefes administrativos, justificar los actos de su departamento. Este
hecho tiene una influencia extraordinaria en su personal y en todo el
carácter de la administración.
Similitudes:
Los problemas de administración y organización corren por los mismos
canales, independientes de que se trate de un organismo gubernamental o
de una empresa privada y se encuentran muchos parecidos entre "poder",
29
que es el fin de los políticos y "ganancias" que es el fin de los hombres de
negocio.
Para llevar las tareas del Estado, la administración pública tiene
exactamente los mismos problemas básicos que la administración privada:
puede hacer caso omiso del lucro. Emplear la fuerza, etc., y aun así, el
mismo gobierno tiene dificultades para compartir con las empresas privadas
en la selección de personal.
Se decía que los hombres que hayan tenido la oportunidad de estudiar las
actividades Públicas y privadas y que hayan sabido hacer correctamente los
análisis y las comparaciones científicas, descubren por lo común, que la
diferencia entre una organización y una pequeña es mucho mayor que la
diferencia entre una organización pública y una privada.
Las diferencias que se encuentran entre la administración pública y la
privada, pierden su significación con la transferencia de gran número de
administradores privados a los puestos públicos. Posiblemente el problema
más difícil en esa transferencia de habilidades no ha estado en la
administración considerada específicamente. La dificultad verdadera es que
los administradores privados deben hacer un ajuste de su pensamiento y
experiencia para entender las actividades más complejas de la
administración pública.
La administración pública ha aprovechado los servicios de los
administradores privados. El administrador tiene un lugar clave en el
esquema de las organizaciones sea público o privado. Es el administrado
quien toma los resultados de la administración científica, los arregla en un
nuevo patrón y luego obtiene productos más baratos y abundantes con los
que se pueden satisfacer más necesidades. En el gobierno, como en la
industria, los hombres que planifican y organizan sus engranajes esenciales
en el mecanismo complicado de la civilización moderna.
30
Cuando se adentra uno de las raíces de la motivación individual se hace
difícil probar una diferencia sustancial entre burócratas gubernamentales y
privados.
No hay una psicología distintiva que esté correlacionada con un grupo u otro,
a pesar de las divergentes ideas sociales, políticas y económicas que
pueden expresar su elección profesional entre gobierno y empresa privada.
El administrador gubernamental confiesa el mismo incentivo que mueve al
administrador privado: "El deseo de acumular riquezas y proveer seguridad
para la familia y para el mismo", mientras el jefe de la empresa privada
sostiene igualmente como el burócrata gubernamental, que "su país en sí es
el incentivo".
2.1.10. La administración y las ciencias del comportamiento.
Al considerar y analizar las consecuencias del comportamiento de las
personas en los procesos organizacionales y viceversa, se produjo un
cambio profundo y radical en las ideas administrativas, al revelar la
importancia que tiene el factor de las relaciones humanas dentro de la
administración de cualquier empresa y como parte de las motivaciones de
sus integrantes.
Algunos estudiosos de la administración de empresas se dieron cuenta que
los trabajadores, el recurso humano, pueden modificar los métodos para
lograr alcanzar los objetivos de la empresa y, aún más, pueden cuestionar y
cambiar tales objetivos. Esto ha conducido a un reconocimiento general de
que la teoría de la organización es un campo natural para las diferentes
disciplinas de las ciencias sociales.
El sociólogo, ve a la organización como un campo fértil para examinar las
relaciones de los grupos; el psicólogo estudia la organización para
determinar su impacto sobre la conducta del individuo; y el antropólogo se
preocupa de las organizaciones como instituciones culturales.
31
Las ciencias sociales han tenido una gran importancia en la comprensión de
los procesos de administración de las organizaciones. Los estudios que
iniciaron Elton Mayo, Douglas Mc Gregor y continuados por varios otros
autores como Chris Argyris, Abraham Maslow y Frederick Herzberg, dieron
comienzo al movimiento de las relaciones humanas, como se le denomina
en la ciencia de la administración, ciencia que incorporó para su estudio
conceptos tales como:
a. La necesidad de comprender al individuo como persona.
b. Los estilos de liderazgo.
c. El impacto de la estructura informal de la organización.
d. La jerarquía de necesidades del individuo y de la organización.
e. El desarrollo organizacional.
2.1.11. La motivación
Definición.- En términos generales, motivación es el conjunto de fuerzas
(necesidades) que inician la conducta y determinan su modalidad, dirección,
intensidad y duración.
Proceso de motivación.
La motivación puede definirse como un proceso por el que se satisfacen las
necesidades humanas básicas. Por ejemplo, Maslow sostuvo que las
personas adoptan una conducta específica para satisfacer las necesidades
tanto de orden inferior como de orden superior.
El modelo de proceso muestra cómo influyen las necesidades en la
conducta. La conducta da lugar a un cierto nivel de recompensa. El
rendimiento deficiente se traduce en niveles más bajos de recompensa que
el alto rendimiento. Finalmente, la retroalimentación es el componente de
reforzamiento del modelo. Si una conducta específica impulsada por la
necesidad se refuerza con una recompensa, es muy probable que esta
conducta pueda volver a repetirse.
32
2.1.12. Teorías Motivacionales.
Maslow fue el primer psicólogo en analizar una jerarquía de necesidades
según su importancia. Estas necesidades varían desde las necesidades de
nivel inferior (como la necesidad de comer cuando se tiene hambre) a las
necesidades de nivel superior (como la necesidad de realizarnos, de
alcanzar nuestro potencial máximo)
La teoría de la motivación de Abraham Maslow, conocida también como la
jerarquía de necesidades, se basa en dos supuestos fundamentales. En
primer lugar, las diferentes necesidades que experimentamos se muestran
activas en momentos distintos y son sólo las necesidades insatisfechas las
que influyen en nuestro comportamiento. En segundo lugar, las necesidades
se clasifican siguiendo un cierto orden de importancia denominado jerarquía.
Según la teoría de Maslow, la conducta se activa por un déficit en una
necesidad que impulsa al individuo a disminuir la tensión creada por ese
déficit. La tensión da lugar a una conducta que satisfará potencialmente la
necesidad. Por ejemplo, un nuevo hijo en la familia significa una mayor carga
financiera. Como consecuencia, el trabajador acrecienta sus esfuerzos en el
trabajo para asegurarse un mayor salario. Hasta que la necesidad quede
satisfecha, se dice que la necesidad insatisfecha influye en la conducta.
Además, desde el momento en que una necesidad de orden inferior queda
satisfecha, aparece una necesidad de orden superior que demanda
satisfacción.
Maslow identifica cinco categorías de necesidades:
Necesidades fisiológicas, como la alimentación, el aire y el agua.
Necesidades de seguridad, como la ausencia de temores o daños.
Necesidades sociales, como la amistad, el compañerismo y el trabajo
en equipo.
33
Necesidades de autoestima, es decir, la aceptación de sí mismo como
portador de valores.
Necesidades de autorrealización, la satisfacción del crecimiento
potencial y personal.
La jerarquía de necesidades proporciona a los gestores una manera sencilla
de entender de qué manera las diversas condiciones del trabajo satisfacen
las necesidades de los trabajadores. Ciertas condiciones básicas del empleo
(como los sueldos y salarios) satisfacen las necesidades fisiológicas. Las
necesidades de seguridad se satisfacen mediante la interacción y la
comunicación con sus compañeros de trabajo. Y, finalmente, el trabajo que
el trabajador lleva acabo puede satisfacer sus necesidades de autoestima y
de autorrealización.
Las ideas de Maslow nos ayudan a entender que cada uno tiene
necesidades básicas que hay que satisfacer. Una manera de satisfacer
estas necesidades es trabajando. Sin embargo, la complejidad del proceso
de satisfacción da la necesidad hace que una simple prescripción resulte
problemática. La jerarquía de necesidades de Maslow describe un modelo
de necesidades humanas básicas, pero ofrece una guía práctica muy
limitada para motivar al personal.
La teoría de los dos factores de Herzberg sostiene que la satisfacción y la
insatisfacción en el trabajo proceden de fuentes diferentes. Herzberg y sus
colaboradores estaban interesados en identificar los factores que influyen en
que los trabajadores se sientan satisfechos en su trabajo. Para investigar
estas ideas, Herzberg diseñó un estudio para el que se recopilaron datos
aportados por contadores e ingenieros. Herzberg pidió a los participantes en
el estudio que recordaran en qué ocasiones se sintieron a gusto en su
trabajo y en qué oportunidades se sintieron a disgusto. Se solicitó después a
cada participante una descripción de las condiciones o sucesos que
motivaron esos sentimientos de gusto o de disgusto.
34
Tuvo especial interés en que cada participante identificara las diferentes
condiciones laborales en las que se suscitaron unos u otros de esos
sentimientos. Es decir, mientras que la presencia de una determinada
condición (por ejemplo, trabajo autorrealizante) hizo que los participantes se
sintieran a gusto, la ausencia de esa condición no le hizo sentirse mal. En
consecuencia, Herzberg dedujo que los factores motivadores producen
satisfacción, pero que su ausencia no se traduce necesariamente en
insatisfacción.
Herzberg encontró dos factores que, por separado, explican la satisfacción y
la insatisfacción. Los factores cuya presencia impiden la insatisfacción
reciben el nombre de factores higiénicos o factores de mantenimiento. Los
factores higiénicos se refieren a aspectos laborales que pueden
considerarse como periféricos respecto a la tarea en sí misma y más
relacionados con el medio ambiente externo, el contexto del trabajo. Entre
los factores higiénicos figuran:
• La política de la empresa y sus prácticas administrativas.
• La calidad de la supervisión técnica.
• Las relaciones interpersonales con el supervisor.
• La remuneración, el estatus y la seguridad del trabajador.
• La vida personal del trabajador.
• Las condiciones físicas de las instalaciones de trabajo (por ejemplo,
aire acondicionado)
Los factores cuya presencia producen satisfacción reciben el nombre de
elementos satisfactorios o, simplemente, factores motivadores. La presencia
de estos factores puede originar altos niveles de motivación. Los factores
motivadores están directamente relacionados con las actividades específicas
de un puesto de trabajo, que incluyen:
• El logro.
• El reconocimiento.
• El progreso.
35
• La tarea o el trabajo mismo.
• La capacidad del trabajador para el aprendizaje o el desarrollo
personal.
• La responsabilidad del trabajador por los resultados.
Los factores motivadores y de mantenimiento se diferencian por el hecho de
que los factores motivadores son intrínsecos, mientras que los de
mantenimiento son extrínsecos.
En el tiempo en que Herzberg desarrolló este estudio, sus ideas fueron
calificadas de pioneras; fueron un desafío a las ideas tradicionales sobre las
causas y la naturaleza de la satisfacción en el trabajo. Sin embargo, cuando
la teoría de los dos factores fue puesta a prueba en otras organizaciones, los
investigadores encontraron un respaldo muy limitado para esta teoría.
Los factores motivadores de Herzberg equivalen a las necesidades de
orden superior de Maslow, mientras que sus factores de mantenimiento
corresponden a las necesidades de orden inferior. Es interesante destacar
que tanto Maslow como Herzberg presentan evidencia de que el valor del
trabajo en sí mismo puede contribuir a la motivación del trabajador.
Una aplicación de la teoría de la motivación: fijación de objetivos.
Una de las teorías sobre la conducta humana que con más frecuencia ha
sido objeto de investigación es la teoría de la fijación de objetivos. En
términos simples, la teoría de la fijación de objetivos establece que el
rendimiento de las personas que fijan los objetivos es superior al de los que
no los fijan. El proceso organizacional de fijación de objetivos tiene que ver
con:
1.- La alineación de los objetivos personales y organizacionales y
2.- La recompensa por la consecución de los objetivos.
Los principios relativos a la fijación de objetivos son evidentes en programas
muy conocidos como la administración por objetivos (APO) y la autogestión.
36
Ventajas de la fijación de objetivos.
Los objetivos pueden servir para:
• Orientar la atención y la acción, movilizar esfuerzos.
• Crear una conducta que persista en el tiempo,
• Establecer estrategias para la consecución de los objetivos.
Los objetivos ayudan al personal a convertir las intenciones generales en
acciones específicas. Por regla general, el personal necesita sentir que el
trabajo para la consecución del objetivo redunda en su mayor interés y no
exclusivamente en el interés del director. El personal requiere, también,
apoyo en sus esfuerzos, en términos de tiempo, herramientas, información y
otros recursos necesarios para el trabajo. Finalmente, el personal ha de
sentir confianza en que su trabajo será recompensado.
2.1.13. Eficiencia y eficacia Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios
posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas
y de allí el término eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que
priven para ello los recursos o los medios empleados". Esta es un acepción
que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia; por
otra parte debe referirse más bien a equipos.
2.1.14. Gestión de Calidad
Calidad es el conjunto de características de un producto o servicio que
satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen
satisfactorio al producto o servicio. A este significado, se le puede añadir un
matiz complementario importante: la Calidad también consiste en no tener
deficiencias. Totalidad de partes y características de un producto o servicio
37
que se incluyen en su habilidad de satisfacer las necesidades declaradas o
implícitas.
Otras definiciones:
• Hacer las cosas bien y satisfagan las necesidades de las personas.
• Es dar lo que se quiere en el momento que se desea.
• Precisión + oportunidad.
• Cero defectos.
• Reducir al mínimo la variabilidad.
• Adecuación al uso.
• Hacer las cosas bien desde la primera vez.
Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente,
habrá que involucrar en ella a todas las actividades mediante las cuales se
alcanza esta satisfacción, independientemente del lugar de la organización
en que ocurren. Calidad no significa mejor sino lo mejor para el cliente en
servicio. Esto significa obtener:
• La Calidad de los productos.
• La Calidad de los suministros.
• La Calidad de los procesos.
• La Calidad de los recursos, tanto técnicos, humanos y materiales.
• La Calidad de las actividades de gestión.
A esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus
actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT)
no es, únicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de
principios y métodos que procuran la meta de la satisfacción del cliente. Y al
menor costo.
38
2.1.15 Fundamentos Básicos.
Orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del
cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno
a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor
agregado.
Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la
Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o
servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el
resultado final.
Ampliar el concepto de Cliente. Se concibe la organización como un
sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad,
significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno.
Poseer liderazgo en costos. La calidad cuesta, pero es más cara la no
calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas
del cliente, éstas serán mejor atendidas si el costo trasladado al cliente es
más bajo. Esta reducción de costos permite competir en el mercado con
posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costos
de no calidad.
Gestionar basándose en la prevención. La idea subyacente es la de hacer
las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y
corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando
los costes.
Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es
realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin
excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los
recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación.
Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no
como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que
se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita idea de mejora
39
continua. Siempre es posible hacer las cosas mejor y adaptarse más
precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra
parte, son dinámicas.
Inicialmente la calidad estuvo asociada al control de la producción para
obtener el producto más rentable y al mismo tiempo más útil para el
consumidor, estando encomendada a un departamento específico,
generalmente de control de calidad. Últimamente, y por influencia de la
escuela japonesa, se está incidiendo en un sistema que incorpore el
autocontrol de los trabajadores y que se ocupe no solo del producto sino
también del proceso.
En todo caso hay que comparar y medir, y esto se puede confiar a los
trabajadores a partir del control de calidad que ellos ejercen sobre su propio
trabajo, o en un segundo nivel a unidades especializadas para diagnosticar
por medio de los indicadores si los servicios satisfacen las necesidades y
expectativas de los ciudadanos. Los Grupos de Mejora y los Círculos de
Calidad son las experiencias más conocidas, respectivamente, de estas
situaciones.
La calidad en la administración tiene una doble vertiente:
Interna: que tiene por objeto los procedimientos y actividades de
unidades y organismos.
Externa: que tiene por objeto los servicios prestados por estas
unidades y organismos.
2.1.16 Aspectos de la calidad
Tabla No1: La calidad
ASPECTOS
CONCEPTO CLÁSICO
CONCEPTO ACTUAL
40
OBJETO
Afecta a productos y servicios
Afecta a todas las actividades de la empresa
ALCANCE
Actividades de control
Gestión de toda la empresa, además del control
APLICACIÓN
Impuesta por la Dirección
Por convencimiento y participativa
METODOLOGÍA
Detectar y corregir
Prevenir
RESPONSABILIDAD
Departamento de Calidad
Compromiso de cada miembro de la empresa.
CLIENTES
Externos a la empresa
Internos y externos.
El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el
resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a
la que concibe como integrada por una red interna de proveedores y
clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y
cliente de quien me hace llegar el producto del suyo.
Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos
o servicios), que son entregados a un cliente. Si éste se encuentra en la
misma organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del
41
proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez,
éste último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas
por otro cliente interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes
externos.
La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este
esquema proveedor-cliente interno (también llamado cadena de Deming).
Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su
cliente, de igual modo que la organización deberá satisfacer a sus clientes
externos.
En buena medida esta visión ayuda a explicar qué es la Calidad Total ya
que, como puede apreciarse, ésta sería la Calidad (aptitud de uso) aplicada
a todas las actividades de la organización y, por consiguiente, a todas las
cadenas proveedor-cliente existente en ella.
Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea
uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán
fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un
eslabón, para que la cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos.
Bajo esta óptica, cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea,
tanto menor será la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma,
de satisfacer al cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto es debido
a que la probabilidad total de éxito (Pt) es igual al producto de las
probabilidades parciales de éxito:
Pt = p1 x p2 x ......... x pn
Se tiene, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y
desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la
Empresa Minera
Empresa siderúrgica
Empresa automovilística
Concesionario
Cons
umid
or
final
42
longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las
distintas cadenas proveedor-cliente.
En la Gestión de la Calidad Total, se diseñan proyectos de trabajo ajustados
a las características específicas de cada organización. La identificación de
quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir (material,
información, documentos, instrucciones,...) y cómo, respectivamente, son
elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las
medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus
necesidades, de modo que queden bien definidas las características que
debe tener el producto entregado por el proveedor.
GRAFICO No.1 Retroinformación de la Satisfacción del Cliente Interno
Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben
coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá
que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para
efectuar las modificaciones pertinentes.
43
2.1.17. Satisfacción del cliente
La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para
incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificación de las
necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es
fundamental para alcanzar su satisfacción.
Para las organizaciones, es importante:
Escuchar la “Voz del Cliente”. Esto le permitirá tener una visión realista de
las necesidades y expectativas de sus clientes, diseñando y moderando
"grupos focalizados" y utilizando el "Despliegue de la Voz del Cliente". Este
método permite recoger y sistematizar los requerimientos de calidad
(Calidad Demanda), partiendo del contacto directo con los distintos
segmentos del cliente, y establecer qué factores de calidad contribuyen, de
manera más determinante, a hacer satisfactorio el producto o servicio.
Factores de Calidad. Analizar la prioridad de las características de calidad,
tomando como base la opinión de los clientes actuales y potenciales e
introduciendo la valoración recibida por las empresas competidoras como
variable de estudio, de manera que la organización pueda alinear, con
eficiencia, sus actividades y procesos con la consecución de resultados
satisfactorios para el cliente externo.
Medición de la satisfacción del cliente. Realizar estudios de satisfacción
del cliente, desarrollando cuestionarios de expectativas y de percepción de
calidad, y aplicándolos a través de encuestas bajo distintos formatos (postal,
entrevista personal, entrevista telefónica asistida por ordenador,...).
Auditorias del servicio. Auditando la calidad del servicio mediante
auditores propios y externos y Facilitar la capacitación de auditores de la
misma organización en la evaluación de los factores de calidad del servicio.
Sistemas de quejas y sugerencias. Asesorarse en el diseño e implantación
de sistemas para procesar quejas y sugerencias, como medio para
44
determinar los elementos más susceptibles de ser mejorados así como
proyectar al exterior una imagen de calidad en el servicio.
Con estas actuaciones, se podrá:
• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
• Conocer qué factores de calidad son más relevantes para satisfacer a
los clientes.
• Poseer una estimación de lo que esperan los clientes.
• Medir cuál es el grado de satisfacción de los clientes con los
productos y/o servicios que ofrecen, obteniendo una retroalimentación
básica para establecer planes de mejora relacionados con el cliente
externo.
• Determinar los elementos "objetivo" de los planes de mejora.
• Alinear su estrategia, políticas, procesos así como las habilidades y
actuaciones de su personal con la satisfacción del cliente.
2.1.18. Calidad del servicio
Los bienes capaces de satisfacer las necesidades del cliente son, de
acuerdo con su contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes
tangibles suelen conocerse con el nombre de productos. Tienen una
consistencia material. Se trata de objetos físicos cuya utilización por el
cliente resuelve una necesidad sentida.
Los bienes intangibles se denominan, generalmente, servicios. Su
estructura es inmaterial. Se trata de actos que recibe el cliente y a través de
los cuales soluciona sus problemas o carencias. En general, se puede
entender por producto tanto un tangible como un intangible, siempre que
esté referido a la prestación principal de la organización.
Toda organización, ya produzca bienes o servicios, acompaña la entrega de
unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la
principal. Pues bien, la calidad de servicio supone el ajuste de estas
45
prestaciones accesorias a las necesidades, expectativas y deseos del
cliente.
De este modo, distinguiremos entre calidad de producto referida al
producto/servicio nuclear, central o principal, y calidad de servicio referida a
las prestaciones accesorias y al modo como se recibe la prestación principal.
Así, las prestaciones básicas de una entidad bancaria, por ejemplo, son el
depósito y el crédito. Evidentemente, este producto principal debe poseer
calidad en sí mismo y tener unas condiciones competitivas. Pero, además,
este producto está cubierto por un servicio accesorio, que gira en torno al
anterior; en suma, por un buen número de servicios complementarios (lo que
podemos entender por servicio en un sentido estricto): domiciliación, tarjeta
de crédito, cheques de viaje, avales, gestión de inversiones.
GRAFICO N° 2.- Prestación Principal y Elementos Adicionales
El cliente percibe como valioso, además de la prestación principal, una serie
de elementos adicionales:
• Las prestaciones añadidas a la principal.
46
• El modo de entrega de la prestación principal.
• La combinación de ambas.
Con las prestaciones añadidas al producto/servicio básico, se obtiene un
enriquecimiento cuantitativo del mismo. Por la segunda vía (modo de
entrega de la prestación), gana en superioridad la forma en que se facilita la
prestación principal (el poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad del
empleado que atiende, la exactitud y puntualidad del envío de los extractos
bancarios).
En definitiva, los aspectos accesorios a la prestación principal son vitales
para la consecución de un servicio adecuado, y suponen lo que se denomina
calidad de servicio. Con las prestaciones añadidas al producto/servicio
básico, se obtiene un enriquecimiento cuantitativo del mismo.
Por la segunda vía, gana en superioridad la forma de entrega de la
prestación principal (el poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad del
empleado de un comercio, la exactitud y puntualidad de un envío postal).
Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en
formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción
del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta
tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea
más eficiente. Pero, indiscutiblemente, es considerablemente más cara la
no-calidad. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no
medir el costo de la mala calidad.
Para comprender el costo que realmente tiene, es necesario definir el
término fábrica fantasma (o “fábrica de errores”). Esta expresión hace
referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organización,
pero que no aportan valor añadido a la actividad de la misma y que, por
consiguiente, significan un costo. Algunas de las consecuencias provocadas
por esta fábrica fantasma son:
• Repetir trabajos.
• Duplicar procesos.
47
• Corregir errores.
• Soportar costos por reclamaciones ante trabajos y servicios mal
realizados.
• Almacenar excedentes innecesarios.
2.1.19. Costos asociados a la calidad y a la no-calidad Costos de Prevención. Se producen para evitar que se cometan errores.
Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organización, a
sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se
incluyen en este capítulo todas las medidas tendentes a prevenir los fallos.
Los costos de prevención pueden ser considerados como costos de calidad,
ya que la inversión en los mismos tiene por objeto reducir los costos que
pueden ser catalogados como de no-calidad.
Costos de Evaluación. Son resultado de la evaluación del producto ya
acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras,
supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se
ajusta al estándar, si es conforme con la calidad especificada. La razón de
que se realicen estas actividades de evaluación es porque la organización
no está segura de que los recursos invertidos en prevención hayan sido
totalmente eficaces.
Costos por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que
incurre la organización como consecuencia de errores cometidos durante
sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el
producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere al costo antes de que
el producto o servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo
bien su trabajo todas las veces.
Costos por Fallos Externos. Están asociados a los defectos que se hallan
después de que la prestación (producto o servicio) haya sido entregada al
cliente. La organización soporta estos costos porque el sistema de
evaluación no detectó todos los errores. Estos costos desaparecerían si no
se hubiera producido ningún defecto.
48
Ventajas de la calidad
• Incrementan las ventas.
• Competitividad.
• Innovación.
• Nueva tecnología de punta.
• Reconocimiento de la empresa.
• Reducción de desperdicios.
• Menos reprocesos o retrabajo.
• Reducen los costos de producción producto.
• Ofrecer un precio más bajo del producto o servicio.
• Mayores utilidades.
• Reconocimiento del empleado.
• La empresa cuenta con personal de calidad.
• Trabajo en equipo.
• Mejora la comunicación entre empleados y jefes.
• Mayor capacitación de personal.
Obstáculos a los que se enfrenta la calidad.
• Falta de apoyo de la gerencia en la implementación de la calidad.
• Falta de apoyo por parte de los trabajadores para realizar el proceso.
• Mala dirección en los líderes.
• falta de compromiso con la calidad.
• Falta de un programa de educación continua.
• Rechazo al cambio.
2.1.20. Filosofías de calidad
Dentro del contenido de la filosofía de la calidad, se nomina varios autores
representativos versados sobre la temática, los cuales han infundido e
implementado sus teorías a la realidad de las organizaciones a nivel
mundial.
49
2.1.20.1. Edward deming. Marca la pauta a seguir en el nuevo estilo administrativo y busca erradicar
las barreras para que el trabajador pueda sentir orgullo por su trabajo y para
que los administradores asuman su responsabilidad respecto a la calidad.
Busca la reducción planeada de la variación. A continuación se cita los 14
puntos de la calidad.
1. Crear constancia en los propósitos
• Innovación: desarrollar nuevos productos, técnicas y procesos.
• Investigación y educación.
• Mejora continua.
• Mantenimiento de instalaciones y equipos.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.
5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y
permanente.
6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo.
8. Expulsar el miedo.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar los eslogan, exhortaciones y las metas numéricas.
11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo del
trabajador.
13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para los
empleados.
14. Implicar a todo el personal en la transformación.
2.1.20.1.1. Circulo deming
P=Planear Objetivo de la mejora
• Diagnóstico del problema
50
• Definición de solución
• Plan de trabajo
H=Hacer Aplicar las acciones del plan
V=Verificar Medir los resultados
A=Actuar Sistematizar cambios
• Replantear la solución
Calidad Total es el estado del arte en la gestión gerencial moderna. El efecto
multiplicador de su aplicación es objetivamente presentado por Deming en lo
que denomina la <<Reacción en Cadena de la Calidad>>, la cual se ilustra y
en la cual se puede apreciar lo ventajoso que significa implementar una
estrategia de Calidad Total en la Empresa.
Existen aspectos que en la actualidad no generan discusión tales como:
- La calidad se produce, no se inspecciona, ni controla.
- La calidad nace con el tiempo y se demuestra con la duración.
- Calidad en la fuente, en el origen
- Calidad de la organización
- Competir con calidad.
- Productividad basada en calidad.
- Calidad y costos.
- Calidad y producto.
2.1.20.2. Philip Crosby. Su lema mejor conocido es la exhortación o lograr cero defectos. La calidad
empieza en la gente no en las cosas. Los cuatro absolutos de la calidad
• La definición
• Sistema
Estándar de desempeño
• La medición
51
Este erudito de la calidad, diseño catorce pasos en la administración por
calidad:
1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso
Así mismo elabora términos infalibles para la calidad, las seis c de Crosby
1. Comprensión
2. Compromiso
3. Competencia
4. Comunicación
5. Corrección
6. Continuidad
Es reconocido en el mundo de las organizaciones, las 3 T DE CROSBY.
1. Tiempo
2. Talento
3. Tesoro
2.1.20.3. Joseph Juran
52
Hay muchos aspectos en el mensaje de calidad de Juran, algunos de los
principales son su definición de calidad de un producto como:
• Adecuación al uso
• Trilogía de la calidad
• Concepto de autocontrol
• Secuencia universal de mejoría
2.1.20.3.1. Adecuación al uso Implica todas aquellas características de un producto que el usuario
reconoce que benefician, y siempre será determinada por el usuario, no por
el productor, vendedor o persona que repara el producto.
2.1.20.3.1.1. Parámetros que determinan la adecuación al uso Calidad de diseño: Es la parte de la calidad que asegura que el producto
diseñado satisfaga las necesidades del usuario, y su diseño le contemple el
uso que se le va a dar. Para esto debe de haber una investigación del
mercado, un concepto de la calidad y calidad de especificación.
Calidad de conformancia: Se define como el proceso de elaboración de un
producto o servicio que tiene que ver con el grado de que el producto o
servicio se apega a las características diseñadas y cumpla con las
especificaciones de proceso y diseño para ello debe contarse con
tecnología, mano de obra y una buena administración.
Disponibilidad: Se define durante el uso del producto y tiene que ver con su
desempeño y vida útil. Si falla una semana después de su compra se dice
que no tiene buena disponibilidad aunque haya sido la mejor opción de
compra, debe asegurarse de que el producto una vez recibido por el usuario
proporcione bien el servicio en forma continua y confiable en caso de
mantenimiento este debe ser sencillo de realizarse con instrucciones fáciles
y amigables.
53
Servicio técnico: Tiene que ver con el factor humano, debe tener una
velocidad de respuesta óptima, competencia y ser íntegro y competente, que
los empleados estén bien capacitados y den confianza al cliente.
Se establece que durante siglos las empresas que han usado el enfoque
financiero han mejorado más resultados que los que no la hicieron.
Un proceso ya existente empieza con:
Acciones de control: Un proceso no se puede mejorar si antes no está bajo
control, que tenga un comportamiento normal. Los procesos que no están
bajo control presentan causas especiales que son tan grandes que no nos
permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar, trabajar en
acciones de control implica eliminar esas causas.
Acciones de mejora de nivel: Realizar cambios en el proceso que nos
permitan alcanzar mejores niveles promedios de calidad. Para lo cual hay
que atacar las causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: En ellas trabajamos para integrar los
cambios y nuevos diseños en forma permanente a la operación normal del
proceso buscando asegurar no perder lo ganado.
2.1.20.3.2. La espiral de calidad Para Juran toda la compañía tiene una responsabilidad especial en la mejora
de la calidad. Todos los departamentos forman parte de una cadena interna
de servicios que se deben apoyar para un mismo fin.
2.1.20.3.3. Los diez pasos para la mejoría de la calidad
1. Crear conciencia de la necesidades y oportunidad para la mejoría
2. Establecer metas para la mejoría
3. Organizar para lograr las metas
4. Proporcionar entrenamiento
5. Realizar proyectos para solucionar problemas
6. Informar sobre el progreso
7. Otorgar reconocimiento
54
8. Comunicar los resultados
9. Mantener registros de resultados
10. Mantener el impulso al hacer que la mejoría anual sea parte de los
sistemas y procesos regulares de la compañía.
2.1.20.3.4. Mapa de la Planeación de la calidad de Juran
1. Identificar al cliente
2. Determinar las necesidades de los clientes
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía
4. Desarrollar un producto que pueda desarrollar esas necesidades
5. Optimizar las características del producto
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto
7. Optimizar el proceso
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operación
9. Transferir el proceso a operación
2.1.20.3.5. Secuencia universal de mejoramiento.
• Probar que el cambio significativo es necesario
• Identificar los proyectos vitales
• Organizarse para asegurar los nuevos conocimientos requeridos
• Diagnostico o análisis del comportamiento actual
2.1.20.4. Control total de calidad
Feigenbaum sostiene que los métodos individuales, tales como la
estadística, son segmentos de un programa de Control de Calidad,
definido de la siguiente manera:
“Un sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los
esfuerzos de mejora de varios grupos en una organización, de tal forma
que se optimice el costo de producción para permitir la completa
satisfacción de los clientes”. La calidad no significa “mejor”, sino lo
mejor para el cliente en servicio y precio.
55
2.1.20.4.1. Control representa una herramienta de la administración consistente en 4 pasos:
1. Definir las características de la calidad.
2. Establecer estándares para esas características.
3. Actuar cuando se exceden los estándares.
4. Planear mejoras en los estándares.
2.1.20.5. Kaoru Ishikaw
Fue antiguo presidente del Musashi Institute of Technology, es el mejor
conocido de los japoneses que han contribuido a la teoría de la
administración de la calidad. En occidente es mejor conocido como el
creador del diagrama de causa y efecto denominado en ocasiones
diagrama de espinas de pescado.
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos
prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer
diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria
japonesa. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta
sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de la
variación de la calidad en la producción, y organizar la relación entre
ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se
caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta
los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos
de estudio.
Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la
calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las
“siete herramientas básicas” de la administración de la calidad.
2.1.20.5.1. Las 7 herramientas básicas de la administración de la calidad.
1. Elaboración de graficas del flujo del proceso (lo que se hace).
56
2. Graficas (con qué frecuencia se hace).
3. Histogramas (visión grafica de la variación).
4. Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
5. Análisis de causa y efecto (lo que ocasiona los problemas).
6. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
7. Graficas de control (medición y control de la variación).
El doctor Ishikawa expone que el movimiento de control de calidad en toda
empresa no se dirige solo a la calidad del producto, sino también a la calidad
del servicio después de la venta, la calidad de la administración, de la
compañía, del ser humano, etc. Los efectos que se logran son:
• La calidad del producto se ve mejorada y llega a ser una más
uniforme; se reducen los defectos.
• Mejora la confiabilidad de los productos.
• Bajan los costos.
• Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar
programas más racionales.
• Se reducen los desperdicios y reprocesos.
• Se establece y mejora la técnica.
• Se reducen los gastos por inspección y pruebas.
• Se racionalizan más los contratos entre vendedor y comprador.
• Crece el mercado para las ventas.
• Mejora la relación entre los departamentos.
• Disminuyen los datos y reportes falsos.
• Se discute con más libertad y democracia.
2.1.20.6. H. James Harrington Es un ejecutivo de calidad de IBM. Elaboro documentos describiendo el
progreso de la revolución de la calidad de IBM. En 1987 escribió un libro
“The improvement process”, donde habla de su experiencia y los esfuerzos
de otras organizaciones. Dice que el único enfoque que tendrá efecto en la
calidad es aquel que la convierta en la vida predominante de la empresa.
57
• La calidad no es solo un estilo de administración sino también una
serie de técnicas o motivación hacia el trabajador.
• Insiste en la “propiedad” de los procesos por parte de la
administración cruzando barreras departamentales.
• Resalta el papel de la alta dirección.
• Desarrollo un nuevo papel para el supervisor de primera línea, lo
considera como la propuesta en la práctica exitosa del proceso de
mejoría.
2.1.20.7. Jan Carlzon Reconocido como uno de los especialistas en calidad más importante en el
área de los servicios.
A partir de este concepto desarrollo un programa de administración de
calidad para empresas de servicios. Los momentos de la verdad son
intervalos que pueden durar tan solo 15 segundos, en los que los empleados
de una organización tienen contacto con sus clientes para realizar la entrega
de un servicio.
2.1.20.8. Shingeo Shingo Es uno de los ejecutores de la calidad que más impacto ha tenido. Nació en
Japón en 1909, se graduó de Ingeniero Mecánico en 1930.En 1945 llego a
ser un profesional de la consultaría administrativa, con la asociación de
administración de Japón; en 1951 conoció y aplico por primera vez el control
de calidad estadístico, en 1955 tomo a cargo las áreas de capacitación e
Ingeniería Industrial. En 1968 creo el sistema pre automatizado, en 1970
elaboro el sistema “SMED” (cambio rápido de datos en un minuto) que forma
parte del sistema justo a tiempo.
Sus contribuciones se caracterizan por: el gran cambio en la dirección de los
métodos de producción, ya que sus técnicas van en sentido opuesto a las
tradicionales. Tal es el caso del concepto “jalar Vs. Empujar”, “cero control
de calidad”.
58
2.1.20.8.1. Sistema justo a tiempo Es cuando se desea tener “cero inventarios” en proceso, las ventajas de este
sistema además del ahorro financiero son:
1. Los defectos en producción se reducen.
2. Los desperdicios se reducen al mínimo.
3. Las fábricas ocupan menos espacio.
4. Es confiable en cuanto a la entrega a tiempo.
Técnica Japonesa de las 5 “eses”.
1. Seri (Selección): distinguir lo necesario de lo que no es.
2. Seiton (Orden): un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
3. Seiso (Limpieza): métodos para mantener limpio las áreas de trabajo.
4. Seikutsu (Estandarización): métodos que sean fáciles de seguir.
5. Shitsuke (Mantenimiento): establecer mecanismos para hacerlo un
hábito.
Sistema Jalar vs. Empujar.
Se refiere que uno no debe producir una pieza para la línea siguiente, si esta
no lo necesita.
2.1.20.9. Genichi Taguchi El control de calidad se la ejerce desde la etapa de diseño del producto. Es
el creador del “diseño robusto”, el cual basa su estrategia para lograr la
satisfacción del cliente, en exceder sus expectativas de calidad y de la
función de perdida.
2.1.20.9.1. Diseño robusto. Implica diseñar un producto que sobrepase las expectativas del cliente en
sus características más importantes y ahorrar dinero en las que al cliente no
le interesan. Implica diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el
producto en todo su rango de variación normal, dentro de las
especificaciones del proceso.
59
Taguchi establece que es más barato trabajar en el rediseño de los
productos y sus procesos de fabricación, que en el control de calidad de los
mismos, porque las acciones de mejora de calidad son más económicas, en
cuanto más cercanas estén a la etapa de diseño.
Es más económico un diseño robusto del producto en las características
importantes para el cliente, que pagar los costos del control de procesos y
las reclamaciones por fallas.
En el diseño robusto de un producto se minimiza su posibilidad de falla,
buscando que tenga mínima variación en las características de calidad
importantes para el cliente y en consecuencia se minimiza el costo de
calidad.
Para Taguchi la calidad significa: “La mínima perdida ocasionada a la
sociedad, desde el envío del producto al cliente hasta su uso total”.
Estas pérdidas incluyen no solo los costos de calidad de la compañía que
inciden en elevar su precio, sino también los costos ocasionados a cualquier
persona que se ve afectada por la calidad del producto.
Función de Perdida de Taguchi
Para evaluar la perdida, Taguchi utiliza una ecuación cuadrática que se
ajusta con los datos de la historia de costos y desempeño del producto. No
toma en cuenta los límites de especificación, ya que la función de pérdida de
calidad solo se minimiza cuando la calidad del producto es igual al valor
objetivo de la calidad, el valor ideal.
Conforme el desempeño del producto o proceso se aleje del valor objetivo –
aun hallándose en los límites de especificación-, la ecuación aumenta de
valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.
2.1.20.10. William e. Conway El habla de la “forma correcta de administrar” y de un “nuevo sistema de
administración” en lugar de la mejoría de la calidad. Su experiencia y su
60
perspectiva más amplia desde el punto de vista de la administración se
reflejan en todo su trabajo. Está de acuerdo con los gurús en que el
problema mayor es que la alta dirección no está convencida de que la
calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo,
también reconoce que la “administración quiere y necesita una ayuda real,
no una crítica destructiva”.
Conway centra su atención en el sistema de administración como el medio
de lograr una mejora continua, más bien que sobre funciones específicas o
problemas de calidad. Defiende los métodos estadísticos. Él dice que la
administración contempla la calidad en un sentido general. Él dice :”el uso de
la estadística es una forma con sentido común de llegar a cosas
específicas”, después añade: “la estadística no soluciona problemas.
Identifica donde se encuentran los problemas y le señala soluciones a los
gerentes y a las personas”. El contempla las técnicas estadísticas como
herramientas de la administración e insiste en el uso de herramientas
estadísticas sencillas que pueda aprender cualquiera con rapidez, más bien
que las técnicas complejas. Las herramientas sencillas pueden ayudar a
solucionar el 85 % de los problemas. Las herramientas básicas para la
mejoría de la calidad son:
• Habilidades de relaciones humanas.
• Encuestas estadísticas.
• Técnicas estadísticas sencillas.
• Control estadístico del proceso.
• Utilización de la imaginación.
• Ingeniería Industrial.
2.1.21. Procesos Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas
entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma,
generando un output (resultado).
61
Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como
integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente
entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea
telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una
patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos
resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser
considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre
sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores
internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes
también internos.
GRÁFICO N° 3.- Organización y Entorno
Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea
homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde
una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere
esto decir que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza
un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos
operativos, de dirección y control del proceso.
62
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a
través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en
aquél en mayor o menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta
su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos
tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del
conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y
compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie
en concreto.
Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una
organización posee como característica básica precisamente la división y
especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes
actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite
el mejor desenvolvimiento de estos, así como la posibilidad de centrarse en
los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes.
Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión
de la Calidad.
2.1.22. Gestión de procesos
Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del
sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que
han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica
de sus actividades.
Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de
departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La
Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema
interrelacionado de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar
la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional
caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional,
63
que subsiste desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la
orientación de las empresas hacia el cliente.
La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando
"propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión inter
funcional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su
satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o
rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.
Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los
procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.
2.1.23. Características de las gestión por procesos Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal característica
de la Gestión de Procesos:
• Incrementar la eficacia.
• Reducir costos.
• Mejorar la calidad.
• Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y
entrega del Servicio.
Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden
acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por
ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.
Además están presentes, en la gestión de procesos, otras características
que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y
que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos
con respecto a los tradicionales. Así, se puede aproximar las siguientes:
• Identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es
que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se
documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los
procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la
64
organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y
como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.
• Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los
objetivos es una actividad propia de la gestión. La característica del
enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos objetivos en
términos del cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la
Calidad, es decir hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.
• Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo
común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes
áreas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del
mismo, ni de sus resultados finales.
• La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del
proceso. El dueño del proceso es una persona que participa en sus
actividades. Será esta persona la responsable última, teniendo control
sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este
papel es asignado a un directivo.
• El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo
o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el
proceso. En este caso, es vital que el dueño del proceso esté
informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya
que la responsabilidad no se delega.
• Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial
diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de
procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las
etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.
• Simplificación. Intentando reducir el número de personas y
departamentos implicados en un ejercicio de simplificación
característico de esta estrategia de gestión.
65
• Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es
frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso
no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de
control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque
surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero
que no han justificado su presencia en la actualidad.
2.1.24. Modelado de procesos. Frecuentemente los sistemas (conjuntos de procesos y subprocesos
integrados en una organización) son difíciles de comprender, amplios,
complejos y confusos; con múltiples puntos de contacto entre sí y con un
buen número de áreas funcionales, departamentos y puestos implicados. Un
modelo puede dar la oportunidad de organizar y documentar la información
sobre un sistema.
Pero ¿qué es un modelo? Un modelo es una representación de una realidad
compleja. Modelar es desarrollar una descripción lo más exacta posible de
un sistema y de las actividades llevadas a cabo en él.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una representación gráfica
(diagrama de proceso), pueden apreciarse con facilidad las interrelaciones
existentes entre distintas actividades, analizar cada actividad, definir los
puntos de contacto con otros procesos, así como identificar los subprocesos
comprendidos. Al mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse
de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio de acciones de
mejora.
Diagramar es establecer una representación visual de los procesos y
subprocesos, lo que permite obtener una información preliminar sobre la
amplitud de los mismos, sus tiempos y los de sus actividades.
La representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la
descomposición de los procesos de trabajo en actividades discretas.
También hace posible la distinción entre aquellas que aportan valor
agregado de las que no lo hacen, es decir que no proveen directamente
66
nada al cliente del proceso o al resultado deseado. En este último sentido
cabe hacer una precisión, ya que no todas las actividades que no proveen
valor agregado han de ser innecesarias; éstas pueden ser actividades de
apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones de dirección y
control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de legislación.
Diagramar es una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un
proceso, que es por sí mismo un componente esencial en la gestión de
procesos.
Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz. Es conseguir que
rinda en un grado superior al que tenía anteriormente, y ello gracias a una
acción sistemática sobre el proceso que hará posible que los cambios sean
estables.
GRAFICO N° 4.- Diseño de un Proceso
Un primer paso, esencial para acometer la mejora de procesos, es contar
con el liderazgo de la alta dirección de la organización. Este liderazgo ha de
ser asumido decididamente e ir acompañado de un intenso compromiso,
67
mientras que es comunicado explícitamente de manera que se genere un
estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus
resultados. Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de
mejora tenga a su disposición todos los recursos necesarios y la
capacitación precisa para emprender y ultimar su misión.
La mejora de un proceso implica una serie de actividades ordenadas, que
constituyen en sí mismas un proceso, y cuyas fases principales están
contenidas en la figura siguiente. En ella se puede observar la presencia de
un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de la mejora
continua.
Grafico No 5.- Mejora de un Proceso
2.1.25. Equipo de trabajo
2.1.25.1. Trabajo en equipo
68
Una de las características de las organizaciones que alcanzan un alto nivel
de desempeño, es que mantienen participando en equipos de trabajo a un
porcentaje de su personal más elevado que aquellas otras que obtienen un
rendimiento significativamente más bajo.
En el entorno de la Gestión de la Calidad, el trabajo en equipo es un factor
clave, y ello por dos razones: el factor motivacional, y de compromiso con la
Calidad que se opera en el personal participante; y la aplicación de las
capacidades y habilidades de los individuos, que permite generar sinergia a
través del equipo de trabajo.
Una gestión administrativa efectiva exige:
• Elaboración de programas de introducción en la organización del Trabajo
en Equipo, definiendo la estructura, los tipos de equipo, su composición y
relaciones.
• Capacitación en dirección y participación en equipos de trabajo, en
técnicas y herramientas para el análisis y en la toma de decisiones, y en
habilidades de comunicación y resolución de conflictos.
• Facilitación del trabajo en equipo, promoviendo dinámicas de grupo
efectivas, proponiendo herramientas y técnicas de análisis, y regulando el
proceso de equipo en general, es decir, el cómo trabaja el grupo para
alcanzar sus metas.
• Dirección de grupos de trabajo "ad hoc" en contextos que requieren el
análisis de situaciones específicas y/o la toma de decisiones.
2.1.25.2. Equipo de trabajo Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para
lograr una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El
equipo se forma con la convicción de que las metas propuestas pueden ser
conseguidas poniendo en juego los conocimientos, capacidades,
69
habilidades, información y, en general, las competencias, de las distintas
personas que lo integran. El término que se asocia con esta combinación de
conocimientos, talentos y habilidades de los miembros del equipo en un
esfuerzo común, es SINERGIA.
Sinergia significa que el resultado alcanzado por el trabajo de varias
personas es superior a la simple suma de las aportaciones de cada una de
ellas. Este es el objetivo del trabajo en equipo. Tras la discusión en el
equipo, cada componente puede aportar un conocimiento, por ejemplo, del
que no disponen los demás. Igualmente, el resto puede tener ciertos
conocimientos importantes de los que carecen los otros miembros.
Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos (habilidades y
capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se ayudan mutuamente
hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del problema y
de su solución más eficaz.
Alcanzar esta sinergia es el objetivo fundamental de los equipos de
trabajo. No pueden implantarse mediante una orden ni aparece por sí sola.
Solamente aparece cuando al interés por el resultado del equipo se suma la
confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.
Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no
necesiten serlo) porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o
una necesidad de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos
"ad hoc" pueden ser formados para trabajar en una sola reunión, o en
proyectos de corta duración. O los "grupos focalizados" que son reunidos
con el sólo propósito de obtener información de entrada para un proyecto, no
para que sus participantes trabajen juntos.
Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los
equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es
preciso que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la
meta cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo sin meta
compartida.
70
2.1.25.3. Ventajas del trabajo en equipo
• Más motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango
superior. Los miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad
de aplicar sus conocimientos y competencias y ser reconocidos por
ello, desarrollando un sentimiento de autoeficacia y pertenencia al
grupo.
• Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones
compromete con las metas del equipo y los objetivos
organizacionales.
• Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas
trabajan juntas tienen como resultado la producción de un mayor
número de ideas que cuando una persona trabaja en solitario.
• Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de
los esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos
caminos para el pensamiento y la reflexión sobre los problemas,
procesos y sistemas.
• Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con
otros, en un entorno que estimula la comunicación abierta y positiva,
contribuye a mejorar el funcionamiento de la organización.
• Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es
indiscutible que se mejoran los resultados.
2.1.25.4. Equipos eficaces Las cualidades que hacen posible que un equipo tenga un alto rendimiento son:
• Liderazgo. Los líderes deben ser entrenadores. El buen liderazgo
hace posible que los empleados realicen su trabajo con orgullo. Los
líderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas con su gente.
Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los demás.
Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un líder
adecuado debe tener la visión de hacia dónde va la organización. El
líder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la
71
organización, para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección
correcta.
• Metas específicas, cuantificables. Sin una meta, no hay equipo.
¿Por qué es importante para un equipo tener un propósito, una meta?
Porque ayuda a sus miembros a saber hacia dónde van. Les
proporciona una dirección. Un equipo tendrá más probabilidad de
alcanzar el éxito en la medida en que todos sus componentes
conozcan y comprendan su propósito y metas. Si existe confusión o
desacuerdo, el éxito del equipo será más difícil de conseguir.
• Respeto, compromiso y lealtad. El respeto mutuo entre los
miembros del equipo y los líderes, es otra característica de los
equipos eficaces. También existirá disposición a hacer un esfuerzo
extra si está presente la lealtad y el compromiso con las metas.
• Comunicación eficaz. Son numerosas las investigaciones que
demuestran que este es el problema principal que perciben los
empleados actualmente. El líder y los miembros del equipo deben
intercambiar información y retroalimentación. Deben preguntar:
¿Cómo lo estoy haciendo? ¿Qué es correcto y qué es incorrecto?.
¿Cómo lo puedo hacer mejor? ¿Qué necesitas para hacer mejor el
trabajo?
• Aprender durante el camino. ¿Hay progreso?. ¿Cómo lo estamos
haciendo? Debe obtenerse retroalimentación sobre el resultado del
trabajo realizado por el equipo. Esta retroalimentación permitirá
rectificar cuando se detecte que no se está en la dirección correcta.
Por otra parte, el líder del equipo deberá reconocer los esfuerzos
realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir cuando
no es así.
• Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente.
Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y
asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser
vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como
ocasiones para la censura y la reprensión.
72
• Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivación.
La otra es el reto, el desafío. El reconocimiento puede ser tan simple
como una expresión verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la
oportunidad de presentar los resultados a la dirección, o una mención
del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organización,
una carta de felicitación. En definitiva, el equipo debe ser reconocido
por sus esfuerzos y resultados.
2.1.26. Tipos de equipos de trabajo
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo de
quienes lo compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u
obligatoriedad de la participación en ellos y otras características. Definiremos
aquí cuatro de ellos, así como sus rasgos más reveladores.
• Círculos de Calidad. Están integrados por un pequeño número de
trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su
supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas
propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne
periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario
laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede
ser ampliado.
Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar,
siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la
información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y
asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya
completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del
círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es
posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
• Equipos de Progreso. También llamados "equipos de mejora" o
"equipos de desarrollo". Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria
con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido
convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve.
73
Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de
trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional
y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su
conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el
problema. La duración y periodicidad de las reuniones depende de la
urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de
frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
• Equipos de Procesos. Una de las líneas de actuación con más
potencialidad en la reducción de costos y el incremento de la eficacia y la
eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra
en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de
operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería.
Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está
fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos
interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias
áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros
equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso
estudiado.
• Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de
"equipos de trabajo autogestionario" o de "equipos de trabajo
autodirigidos". Representan el grado de participación más amplio ya que,
en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El
grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias
actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la
planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del
trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir
personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es
la que decide en último término. Este tipo de participación es muy
avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de
la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la
gerencia y los empleados.
74
2.1.27. Liderazgo 2.1.27.1. Roles de la gerencia y el liderazgo. En el marco de la relación entre gobierno y administración se requiere una
redefinición del trabajo de los directivos que los lleve a ser verdaderos
líderes de sus equipos de trabajo, con capacidad para generar iniciativas y
lograr la aceptación y el compromiso de los miembros del grupo para su
implementación.
Se ha considerado más conveniente la utilización del concepto de rol o
papel, por su carácter abarcador, ya que, además de los comportamientos
exigidos por la definición de deberes y responsabilidades, comprende
también las relaciones que se establecen con otros individuos, el estilo o
manera de desempeño y el amplio espectro en el comportamiento social
involucrado en el mismo.
Una primera aproximación al papel o rol de los directivos surge de la propia
definición de administración: Operar y desarrollar procesos y recursos para
lograr objetivos predeterminados.
Dicha aproximación resalta un doble rol en los directivos, el primero de ellos,
es el mantenimiento de la actividad institucional en sus niveles normales de
actividad, mientras el segundo, reconoce la necesidad de incluir en el papel
directivo, el desarrollo de la actividad institucional, lo cual se refiere a hacer
cosas nuevas, de manera diferente, o con distintos destinatarios, entre otras
cosas.
En particular Bennis (1989) expone diferencias entre los gerentes que
mantienen los sistemas, controlan, mantienen una corta visión, aceptan el
statu quo; y el líder que energiza, motiva, mantiene una larga visión e incluso
son visionarios y logran cambiar el statu quo.
Otra aproximación a los roles de los directivos fue la presentada por
Mintzberg (1989), quien describe el trabajo del directivo en función de
diversos papeles o conjuntos organizados de comportamientos identificados.
75
A continuación, se muestra el marco conceptual para el estudio de los roles
directivos, distinguiendo las tres categorías siguientes: a) interpersonales, b)
informativos y c) decisorios.
2.1.27.2. Interpersonales.
Tres de los roles del directivo surgen directamente de la autoridad formal e
implican relaciones interpersonales básicas:
1. Cabeza visible. En virtud de su posición, como máximo responsable
de una unidad organizativa, todo directivo ha de cumplir con deberes
de naturaleza ceremonial, generalmente obligaciones de tipo legal o
social, dentro de lo que se considera un rol puramente simbólico.
2. Líder. Al estar a cargo de una unidad organizativa, el directivo es
responsable del trabajo de las personas de esa unidad. Algunas de
estas acciones implican directamente el liderazgo: todo directivo tiene
que motivar y animar a sus empleados, intentando reconciliar sus
necesidades individuales con los objetivos de la organización.
3. Enlace. El directivo mantiene contactos fuera de su cadena vertical
de mando. Estimula dichos contactos, principalmente, para la
obtención de información y el logro de compromisos formales. No en
vano, esta función es la que ha sido menos contemplada en la
bibliografía existente sobre la naturaleza del trabajo directivo.
INTERPERSONALES • Cabeza visible • Líder • Enlace
INFORMATIVOS
• Monitor • Difusor • Portavoz
DECISORIOS
• Empresario • Gestor de anomalías • Designa recursos • Negociador
76
2.1.27.3. Informativos. En virtud de sus relaciones interpersonales, tanto con los subordinados
como con la red de contactos externos, el directivo se erige como piedra
angular de su unidad organizativa. El procesamiento de la información es
una parte clave del trabajo directivo. Tres roles describen los aspectos
informativos de las funciones de dirección:
4. Monitor/controlador. El directivo explora continuamente su entorno
buscando información, pregunta a sus enlaces y subordinados,
recibiendo incluso información no solicitada, gran parte de ella como
resultado de la red de contactos personales que ha desarrollado. En
este rol, el directivo actúa como el eje central de la información, tanto
externa como interna, que fluye en la organización.
5. Difusor. Los directivos comparten y distribuyen gran parte de la
información que reciben, especialmente si se trata de información
privilegiada, susceptible de ser difundida, debido a que de otro modo
los subordinados no tendrían acceso a ella. Esta información abarca
desde cuestiones puramente operativas hasta declaraciones sobre el
sistema de valores de la empresa. El objetivo final consiste en guiar a
los subordinados en sus ámbitos específicos de toma de decisiones.
6. Portavoz. En su papel de portavoz, los directivos dan a conocer
parte de su información (planes, políticas, acciones y resultados, entre
otras.) a personas externas a sus unidades, bien como medio de
informar directamente de resultados o proyectos o bien en un afán
señalizador de futuras intenciones.
2.1.27.4. Roles decisorios.
La información no es un fin en sí misma, es el input básico para tomar
decisiones. Utilizándola como referencia, el directivo desempeña el papel
principal en el sistema de toma de decisiones. Los roles que describen al
directivo en esta función son:
77
7. Empresario. El directivo busca mejorar el nivel de resultados de su
unidad, adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno mediante
el desarrollo de proyectos que, bajo su directa supervisión, mejoren la
posición competitiva de la organización.
8. Gestor de anomalías. Referencia directa a la labor del directivo
cuando éste ha de responder con actuaciones correctivas a las
presiones que, de forma continua e inesperada, surgen externa e
internamente afectando al funcionamiento de la organización.
9. Designa recursos. Sobre el directivo recae la responsabilidad de
decidir quién recibirá los medios productivos en la unidad
organizativa. La complejidad de esta faceta estriba, en gran parte, en
la necesidad de que la asignación de recursos se realice manteniendo
la coherencia e interrelación entre los diversos proyectos que se estén
llevando a cabo.
10. Negociador. Los estudios del trabajo de dirección muestran el
elevado tiempo que los directivos invierten en procesos negociadores,
haciendo de este rol uno de los más importantes a los que ha de
enfrentarse un ejecutivo, siendo ésta una cuestión ineludible dada su
condición de autoridad formal y de poseedor de la información
necesaria para la buena marcha de las negociaciones.
2.1.27. 5. Comunicación y colaboración La efectividad individual se relaciona con aptitudes bien desarrolladas de
comunicación y colaboración. Éstas incluyen no sólo las capacidades
interpersonales tradicionales de escuchar y comunicarse en forma efectiva
con los colegas de trabajo, sino también destrezas como saber trabajar en
grupos, colaborar con los miembros del equipo con el ánimo de compartir las
mejores prácticas en todos los niveles de la organización, y trabajar en red
con los consumidores, los proveedores y los miembros claves de la cadena
de valor.
Pensamiento creativo y solución de problemas
78
La búsqueda de lo nuevo necesariamente exige utilizar lo conocido y
potenciar otras formas de ver el mismo fenómeno. Actualmente, se espera
que sean los mismos trabajadores los que encuentren la forma de mejorar
su trabajo. Esto les exige pensar en forma creativa, desarrollar la capacidad
de resolver problemas y ser capaces de analizar críticamente las
situaciones, hacer preguntas, aclarar lo que no entienden y sugerir mejoras.
Este ambiente de trabajo exige ir más allá de los datos superficiales hasta
crear soluciones innovadoras a problemas imprevistos. Nótese la íntima
relación que guarda con la capacidad antes analizada.
Cultura tecnológica
En la actualidad se vive un proceso de acelerados cambios tecnológicos a
los cuales el profesional no puede ser ajeno y cuyo desconocimiento
atentaría contra el buen desempeño profesional, más aún si se considera el
papel del directivo de una entidad.
La mayor parte de la colaboración que se desarrolla en el siglo XXI demanda
utilizar la computadora personal para entrar en red con colegas
profesionales en todo el mundo, para compartir las mejores prácticas y para
hacer recomendaciones sobre formas de mejorar los procesos de trabajo.
Esta es una vía ineludible para el aprendizaje y la innovación.
Cultura global de los negocios
El desempeño de la organización se incrementa cuando todos sus miembros
operan a partir de una visión compartida del sector al que pertenece la
organización y de los principales actores que en ella participan.
Esta visión del contexto implica desarrollar en las personas un know how
específico y práctico sobre la entidad, el sector, los clientes, los proveedores
y la posición de la entidad con respecto a sus competidores. El directivo
constituye el principal promotor de una cultura global de los negocios.
2.1.27.6. El liderazgo es equivalente a servicio
79
Todo individuo que posea casta de ser líder se enfoca pilares primordiales
que sustenta su existencia frente a sus subordinados o seguidores, de los
cuales los siguientes son esenciales.
• Ser capaz de ver el futuro
• Implicar y desarrollar a los demás
• Reinventar continuamente
• Valorar los resultados y las relaciones
• Encarnar los valores
•
Desarrollo del liderazgo
En el lugar de trabajo del pasado, la aptitud clave era la administración. De
la alta gerencia emanaban las directrices y el trabajo se administraba y
controlaba, de manera descendente, hasta los niveles más bajos donde se
traducía en acción.
En la organización del siglo XXI, el liderazgo inspirador toma el lugar de la
administración como la clave para desarrollar una actitud mental compartida
y para llevar a la organización en una sola dirección. En estas
organizaciones, a todos los directivos se les estimula para que sean agentes
activos del cambio, antes que destinatarios o receptores pasivos de
instrucciones. Los directivos de todos los niveles deben desarrollar la
capacidad de imaginar una mejoría o una nueva dirección, y lograr el
compromiso activo de los demás para llevar a cabo la visión compartida de
la organización.
Autogestión de la carrera profesional
Las aptitudes de autodesarrollo y autogestión enseñan a los directivos a
asumir su carrera profesional y a dirigir la gestión de su propio desarrollo.
En la medida que las aptitudes necesarias para el lugar de trabajo continúen
evolucionando y cambiando, los directivos en todos los niveles deben
comprometerse a garantizar que cuentan con las capacidades,
conocimientos y aptitudes requeridas para su trabajo actual y futuro.
80
Actualmente, se considera que la habilidad para manejar la vida profesional
de cada uno es una aptitud aprendida, necesaria para desarrollar todas las
demás aptitudes requeridas en el lugar de trabajo.
Liderazgo significa, por encima de todo, cambio y los líderes son
aquellas personalidades que asumen sobre sus hombros la responsabilidad
con los mismos. Los cambios son realizados fundamentalmente mediante
una planeación sistematizada, con organización y a través de un cuidadoso
control que permita verificar el cumplimiento de los objetivos trazados.
El líder es eminentemente un transformador de cosas y de personas y es
muy conveniente que exista coincidencia entre el directivo y el líder. El líder
genera confianza y estimula constantemente su personal, tornándose para
ello en un comunicador por excelencia que es la base del éxito de los líderes
en cualquier organización.
Los líderes tienen una verdadera obsesión por la calidad, puede decirse que
constituye el eje principal de su gestión. No concibe ninguna actividad cuyo
nivel de calidad esté por debajo de las expectativas generales y para ello
enfoca la calidad como un problema de las personas, logrando con ello no
solo involucramiento sino compromiso de todos los actores.
El líder y sus colaboradores consideran como sus clientes en su gestión a
los usuarios, empresas del entorno y cualquier otra persona o institución
con la cual sostenga relaciones.
Precisamente sobre la base del conocimiento más pleno de las necesidades
del conjunto de clientes establece de qué modo puede brindar un producto
mejor y ello cae en el campo de la Mercadotecnia y, en particular, en las
investigaciones de mercadotecnia.
2.1.28. El coaching El coaching es un concepto moderno, implica entrenamiento, motivación y
realimentación. Ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades, ubicar
sus objetivos y comprender su rol en el mejoramiento de la organización
81
(maximiza las fortalezas y reduce al mínimo sus puntos débiles). Está
estrechamente ligado al liderazgo transformacional, al mismo tiempo que se
supervisa y asesora mediante la realimentación, se capacita para mejorar el
desempeño.
Los secretos de un coaching eficiente es la comunicación, es decir construir
desde lo positivo, ser diplomático con lo negativo y nunca gritar. Los diez
mandamientos del coaching:
• Establezca una relación laboral de apoyo: Las investigaciones han
demostrado que el buen desempeño de los empleados y su
conservación, depende de cómo su superior lo considere (recurso o
socio). Tómese tiempo para escucharlos y pregúntele si hay algo que
pueda hacer para ayudarlos a realizar un mejor trabajo.
• Proporcione reconocimiento al desempeño. Algunos gerentes
consideran que no es necesario reconocer el buen desempeño. Sin
exageración pero tampoco con limitación. Se pueden emplear
diferentes vías (reconocimiento ante el colectivo, diplomas, placas,
trofeos, pago de gastos para participar en un evento, invitación a una
cena, dinero en efectivo). Los reconocimientos en el colectivo, ayudan
a reconocer los logros del individuo, del grupo, fortalece la unidad en
el trabajo y potencia la creatividad.
• Evite culpar y avergonzar: Cualquier acción que realice el gerente que
haga consciente o inconscientemente que el empleado se sienta mal,
no ayuda al crecimiento personal de éste. Si un trabajador comete un
error y se da cuenta, no es necesario hacérselo manifiesto (evitar
frases como me sorprende que hayas hecho tal acción, me
decepcionas). Los líderes transformacionales consideran los errores
como experiencias de aprendizajes.
82
• Concéntrese en el comportamiento y no en la persona: Consiga un
comportamiento deseable sin lastimar a la persona. Si un empleado o
trabajador domina la discusión en un tema, no debe decirle, hablas
demasiado, da a los demás la posibilidad de participar, sino, me
gustaría escuchar lo que algún otro miembro del grupo tenga que
decir.
• Haga que todos evalúen su propio desempeño: Se puede combinar la
crítica desde la autoevaluación. Un ejemplo: ¿Cómo evaluarías el
trabajo que has realizado como director del departamento de
marketing?
• Proporcione retroalimentación basada en el coaching: La
autoevaluación no siempre funciona bien. Es importante responder de
manera positiva a los comportamientos negativos (no criticar los
errores, sino convencer al trabajador de los beneficios de un
comportamiento positivo).
• Construya un modelo y eduque al trabajador: Direccione con el
ejemplo, para capacitar hay que estar preparado y aunque nos
parezcan muy sencillas las tareas porque la dominamos, pueden
resultar complejas para los trabajadores de nueva incorporación.
Puede utilizar a otros trabajadores para que realice la capacitación si
está preparado y así garantiza la multiplicación positiva. Si el
trabajador es de nueva incorporación, el capacitador debe lograr que
se sienta cómodo para que se interese en el trabajo y formule
preguntas, explicarle las tareas que deberá emprender, el trabajador
debe explicarle con calma paso a paso las tareas, el capacitador debe
corregir los errores y mostrarse paciente y colaborador hasta que el
trabajador se sienta competente, para ello el capacitador debe darle
seguimiento y utilizar el elogio al esfuerzo, hasta llegar al resultado
deseado.
83
• Retroalimente de manera oportuna, pero flexible: Una vez que se ha
observado un comportamiento adecuado, debe darse la
retroalimentación tan pronto como sea posible. La flexibilidad está en
el tiempo que se requiere según la situación, si los ánimos están
caldeados es mejor postergarlo.
• No critique: El consultor en administración JacK Falvey, recomienda
aplicar solo la retroalimentación positiva, para él no existe la llamada
crítica constructiva. Si le corresponde corregir a alguien por algún
error, nunca lo haga en el momento que éste se ha cometido. La
personas se pueden poner a la defensiva, se puede sentir mal
consigo mismo o percibirlo como un fracaso, le puede llegar a
desagradar la actividad que realiza tanto como la crítica. Espere el
momento en que la persona esté a punto de hacer lo mismo y
plantéele el reto de hacer una acción más positiva.
Hacia la búsqueda de un modelo para el mejoramiento continuo Se basa en los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño.
Depende su resultado del tipo de liderazgo (transformacional) y de cómo se
logre involucrar a todos los miembros de la organización en los objetivos y
su cumplimiento. El mejoramiento continuo es por tanto, tarea de todos.
El cambio, la diversidad y el mejoramiento continuo Si no fuera por las modificaciones que se presentan en las personas, las
estructuras y la tecnología el trabajo del gerente sería relativamente fácil. La
relación del cambio y el mejoramiento continuo dependerá, de cómo se
trabaje el compromiso con la organización, la implementación, el
posicionamiento y la revisión constante del programa.
El cambio en las organizaciones que aprenden
84
El cambio es la realidad de todas las organizaciones que aprenden, está
asociado al ambiente de incertidumbre, los riesgos en la toma de decisiones
y las necesidades siempre crecientes de los clientes internos y externos. Por
tanto, es parte de la formación integral del gerente y es necesario que éste
reconozca el rol que le corresponde como impulsor, animador y entrenador
del cambio.
¿Cambio pro activo o reactivo? Añadir nuevas ideas al proceso de gestión
es una condición imperante de las organizaciones contemporáneas, pero
estas se deben sustentar en el cambio pro activo o cambio planificado, en
caso contrario se corre el riesgo de desviarse de los objetivos de la
organización y en el error de las improvisaciones.
Existen fuerzas internas y externas que pueden limitar o impulsar el cambio,
ellas provienen de diferentes fuentes: leyes y reglamentos de los gobiernos,
la competencia, el desarrollo tecnológico, el uso de las normas de calidad, la
cambiante fuerza de trabajo, insatisfacciones de los clientes, entre otras.
Resistencia al cambio La resistencia al cambio está dada por su propio contenido, asociado a la
realidad de las organizaciones actuales. Lo conocido es sustituido por la
incertidumbre, el temor de perder algo que actualmente posee y la posible
incompatibilidad del cambio con las metas y los intereses de la organización.
Trabajar la resistencia al cambio implica, educación y comunicación en un
ambiente de confianza mutua y credibilidad, participación real en el cambio,
negociación sin manipulación (encubrir o distorsionar los hechos para
hacerlos más atractivos) ni coerción (amenazas).
El gerente como agente positivo del cambio puede cambiar los siguientes
elementos de la organización: la estructura (especialización,
departamentalización, relaciones entre los departamentos, diseño de nuevos
85
puestos, entre otros), la tecnología (procesos, métodos y equipo) y las
personas (actitudes, comportamiento, expectativas, competencias).
Por tanto el cambio está asociado al desarrollo organizacional y debe formar
parte de la cultura en las organizaciones contemporáneas. La cultura de una
organización tarda mucho en formarse y está conformada por características
relativamente estables y permanentes. Si con el paso del tiempo, la cultura
se torna inadecuada, se constituye en una carga pesada para el gerente
pues requiere de tiempo y esfuerzo su cambio. Sin embargo hay factores
que la facilitan como por ejemplo, una crisis grave, el cambio del liderazgo,
el tiempo de creada, el tamaño, y el grado de acuerdo colectivo de los
valores.
Principios para facilitar un mejoramiento continuo en la organización
El mejoramiento continuo y el cambio proactivo, como filosofía que ayuda a
la gestión, considera que:
• El talento humano es el recurso más preciado de la organización.
• Los clientes internos y externos, son la guía de la organización.
• Las demandas de los clientes son prioritarias e insustituibles.
• Los datos y estadísticas facilitan la sinergia y alimentan el sistema.
• Los administradores, gerente o coordinadores son líderes y modelos a
seguir.
• Es necesario implicar a todos en el trabajo para el bien individual y
colectivo.
• La producción de aprendizajes colectivos es condición necesaria para
el desarrollo de la organización.
• El coaching se constituye en la vía para realimentar, motivar y
entrenar.
2.1.29. Autoridad, responsabilidad y delegación
86
La autoridad es el poder para influir en la conducta de las personas, para
utilizar los recursos materiales y financieros y para premiar y sancionar.
Harold Koontz define la autoridad como “Supremo poder coordinador” y
establece que ese poder está dado en el “Derecho por el cual los superiores
pueden exigir la conformidad de los subordinados con respecto a las
decisiones”. De ahí que se interprete la autoridad como el poder de tomar
decisiones.
La autoridad puede ser compartida por varias personas de un mismo
departamento, mientras que la responsabilidad no, la primera es la facultad
que le es conferida a cierta persona para ejercer el poder, lo que implica que
puede influir en el comportamiento de sus miembros para lograr un fin
determinado.
Es posible hablar de autoridad formal en el caso de la persona que es
nombrada jefe de un departamento, pues está autorizado a ejercer el poder;
sin embargo, es posible distinguir otra que no es jefe y tiene autoridad moral
o informal, que puede venir dada por su experiencia, capacidades o
competencia, siendo otorgada en este caso por los miembros. La autoridad
moral es la fuente del Liderazgo.
A diferencia con la autoridad, la responsabilidad es única, solo le atañe al
jefe, es la obligación de responder por los resultados de la gestión.
Ante determinadas situaciones puede delegarse la autoridad, sobre la base
de que ésta puede ser compartida en un mismo departamento. La
delegación de autoridad consiste en la transferencia de la autoridad formal a
un miembro del departamento para lograr un propósito determinado,
alcanzar un objetivo o cumplir una tarea específica en un tiempo prefijado.
Existen tres reglas, conocidas como Reglas de Oro para la delegación, ellas
son:
• Si una tarea no es necesaria, elimínela.
• Si una tarea es necesaria, pero puede realizarla otra persona, deléguela.
87
• Si una tarea no se puede delegar y es fundamental para la consecución
de los objetivos, hágala usted mismo.
El proceso de delegación de autoridad tiene muchas ventajas, ya que por lo
general da origen a la toma de mejores decisiones, puede acelerar dicho
proceso, capacita al personal, desarrolla iniciativas y aumenta el
compromiso individual. Pese a estos aspectos positivos, existen muchos
dirigentes que rehúyen la delegación de autoridad, como también existen
subordinados que son renuentes a aceptar la delegación de autoridad,
mostrándose así barreras personales que hay en la delegación de autoridad.
La delegación de autoridad solamente es posible si existe voluntad de
ambas partes, porque ella implica entregar la libertad de poder cometer
errores y aprender de ellos. También debe existir buena comunicación entre
jefe y subordinado, capacidad del dirigente para estudiar la cultura
organizacional y la capacidad de sus subordinados, para asimilar la actividad
o tarea delegada.
Existen condiciones previas para la delegación de autoridad, entre ellas:
- Decidir qué se va a delegar,
- Seleccionar en quién se va a delegar, - Facilitar la información necesaria, - Preparar convenientemente el modo en que se va a controlar la actividad.
La delegación de autoridad ocurre dentro de un mismo departamento, para
optimizar la actividad y para desarrollar al personal.
Pasos en la delegación de autoridad.
1. Definición de los resultados que se esperan.
2. Asignación de tareas.
3. Delegar autoridad para llevarlas a cabo.
4. Control de la actividad.
88
A continuación se precisarán algunas reglas prácticas para una delegación
adecuada y los síntomas más marcados que puede ocasionar una
delegación inadecuada.
Reglas para una delegación adecuada.
• Establecer metas razonables.
• Ofrecer instrucciones correctas y precisas.
• Estar disponible para ayudar a los subordinados.
• Compartir pensamientos, objetivos e información.
• Hacerles saber a los subordinados qué espera de ellos y cómo se
evaluarán los resultados.
Síntomas de una práctica inadecuada en la delegación.
• Carga de trabajo desequilibrada.
• Trabajo incompleto o inadecuado.
• Inseguridad en cuanto a, dónde comienza el trabajo de uno y dónde
termina el del otro.
• Los subordinados temen consultar.
• Los subordinados lo consultan todo.
2.1.30. Descentralización.
La descentralización aunque es un proceso relacionado con la delegación de
autoridad no se identifica con éste, porque se refiere a la entrega de la
autoridad y la responsabilidad de departamentos superiores a otros por un
tiempo indeterminado, aunque este proceso no implica de ningún modo que
el que descentraliza se desentienda totalmente de la actividad que se
descentraliza.
La descentralización posee aspectos positivos entre los que están:
Mejora la toma de decisiones.
Estimula la capacitación.
Eleva la moral del personal.
89
Desarrolla la iniciativa.
2.1.31. Mando o liderazgo.
Como se ha visto con anterioridad, toda organización es un sistema abierto
debido a que mantiene relaciones con el medio, es decir, con su entorno. De
dicho medio recibe constantemente nuevas exigencias a las que debe dar
respuesta y para ello se realizan exigencias nuevas al personal de la
organización.
Ante las nuevas exigencias existe una corriente inversa en la organización,
que se manifiesta como demandas del personal en forma de expectativas y
necesidades que van dirigidas a la organización. La función de liderazgo
conduce estas corrientes en el sentido de buscar las mejores soluciones,
que no afecten los reclamos sociales ni las expectativas del personal de la
organización.
El mando o liderazgo es el proceso de actuación eficaz del dirigente,
apoyado en el desarrollo alcanzado de sus capacidades, mediante el cual
logra integrar armónicamente los objetivos e intereses organizacionales con
los de las personas miembros, para satisfacer con eficiencia las demandas
del medio y así alcanzar la misión de la organización.
Entre la organización y las personas que la integran se establece un cierto
acuerdo o contrato emocional, mediante el cual se busca un equilibrio entre
lo que la organización quiere y lo que las personas desean. De ese modo,
las personas aportan a la organización lo que ella requiere y viceversa. Los
dirigentes son los encargados de garantizarlo.
Una íntima relación guarda la función de mando con los estilos de dirección,
ya que estos están en dependencia de las situaciones que se presentan. El
dirigente en ocasiones da prioridad a los procesos y en otras sigue un estilo
con acento en las personas. Un liderazgo eficaz alterna los estilos de
dirección.
2.1.32. El proceso de toma de decisiones.
90
Dentro de casi todas las actividades de la dirección está presente el proceso
de toma de decisiones. Es el proceso mediante el cual se selecciona una
alternativa para solucionar un problema o aprovechar una oportunidad.
Entendiendo por problema aquella situación que afecta la normalidad o
estado deseado del objeto, mientras que por oportunidad se entenderá,
aquello que permite avanzar más allá de la normalidad. Así vistos son dos
situaciones opuestas, el problema se puede considerar una barrera, la
oportunidad es un camino favorable.
La toma de decisiones está relacionada con la adecuada selección del mejor
camino, el empleo de todas las capacidades directivas, para aprovechar las
oportunidades y dar solución a los problemas que se presenten en el logro
de los objetivos de una organización.
Las situaciones en una organización pueden ser diversas, en importancia,
complejidad, grado de dificultad, responsabilidad del dirigente, grado de
certidumbre y nivel de riesgo. La evaluación de todas estas variables,
permitirá al dirigente hacer una buena selección, concentrándose en las de
mayor responsabilidad, complejidad, importancia y riesgo.
Las decisiones se suelen clasificar atendiendo a su trascendencia, en
estratégicas y operativas. Las primeras son las que se relacionan con
problemas muy importantes, de gran alcance e impacto en la organización y
en la sociedad. Las operativas se relacionan con problemas más comunes,
menos importantes, cuyo alcance es menor para la organización y para la
sociedad.
Por lo general, los altos dirigentes son los encargados de tomar aquellas
decisiones estratégicas que definen el rumbo futuro de los acontecimientos y
los intermedios y primarios se ocupan fundamentalmente de las operativas.
La toma de decisiones obliga al dirigente a ser muy cuidadoso y emplear
todos los recursos y capacidades de que dispone, para hacer una buena
elección.
91
En la toma de decisiones es recomendable seguir un procedimiento que
permita reducir la probabilidad de error, para lo cual se recomienda transitar
por los siguientes pasos:
1- Investigar la situación, diagnosticar el estado del objeto.
2- Generar alternativas.
3- Evaluar las alternativas.
4- Seleccionar la mejor alternativa.
5- Implantar la alternativa seleccionada.
6- Controlar y validar los resultados.
2.1.33. El control.
Consiste en medir y regular el desempeño, para así asegurar el logro de los
objetivos y planes propuestos.
Es una función que atañe a todos los dirigentes, sin excepción y que no se
ejecuta al final del proceso, sino a lo largo de este, es decir, antes, durante
y después del proceso. Los pasos fundamentales u operaciones que la
componen son:
1- Determinación de normas e indicadores.
2- Medición sistemática.
3- Corrección del proceso.
Partiendo de la claridad de los objetivos propuestos se seleccionan los
indicadores que deberán ser medidos, para determinar el grado de
proximidad o alejamiento que se va produciendo; luego se determina el
estado real del objeto y se establece la comparación con las normas o
indicadores. En caso de producirse desviaciones, estas deben ser
analizadas, tomando en cuenta aquellas cuya envergadura debe ser tenida
en cuenta, se determinan las causas y se preparan los planes correctivos
que permitirán que el proceso alcance los objetivos para los cuales fue
diseñado.
92
El control, como sistema de retroalimentación, debe garantizar la rápida
toma de medidas correctivas del proceso, lo que garantiza que se eleve la
eficiencia del mismo. Cuando la toma de medidas correctivas es lenta o
inadecuada se producen afectaciones irreparables que afectan a todo el
proceso. Por ello el control debe ser sistemático, oportuno y efectivo. Su
diseño debe prever estos aspectos antes señalados.
El concepto de control tiene también diferentes connotaciones al
momento de su definición, el diccionario nos habla de comprobación,
inspección, examen, critica, lugar donde se controla: pasar por el
control.
PLANEAR.- En esta fase se define el objetivo, se decide el
factor de control y el nivel de control (la meta), así como el
establecimiento de procedimientos.
EJECUTAR.- La siguiente fase dentro del ciclo de control es
ejecutar el plan. Para ello es necesario educar y entrenar al
líder a fin de que pueda seguir los procedimientos.
COMPROBAR.- Cuando se ha ejecutado ya el plan de acción
se debe comprobar si el objetivo ha sido alcanzado o no.
ACTUAR.- Por último, cerrando el ciclo de control, se deben
tomar las acciones para alcanzar el objetivo, lo cual significa
dar remedio inmediato o realizar acciones correctas o
preventivas para evitar incurrir en la misma falla.
2.1.34. Control y evolución En esta etapa final el líder maneja apropiadamente el concepto de
los informes de calidad; ha logrado implementar un sistema de
contabilización e información permanente sobre las acciones para cada
tarea de operación.
93
para lograr el control y evolución se requiere mantener tal nivel de
desempeño de las obligaciones en la búsqueda del mejoramiento
continuo en las diferentes áreas de trabajo.
Para garantizar la efectividad del sistema de control, este debe ser realizado
a la medida de cada puesto y atendiendo a las características de los
dirigentes de esa actividad, así como a las necesidades de la organización.
Por lo general, el control conforma un sistema en sí mismo, en el que existen
diferentes elementos interrelacionados.
Deben preverse los puntos críticos del proceso y garantizar que las
mediciones recaigan en los indicadores necesarios. Por otra parte, los
controles deben ser flexibles, dinámicos, objetivos, económicos,
adecuándose al clima de la organización. Los estándares deben actualizarse
y las personas encargadas del control deben gozar de la suficiente autoridad
y prestigio dentro de la organización, para hacerlo más confiable.
2.1.35. Pirámide de la información sobre el mando del líder
GRAFICO N° 6.- Pirámide de Información
94
La auditoría general es utilizada para controlar el desempeño integral de una
organización, determinándose la situación real en la que se encuentra, cuál
es el rumbo que sigue, se establecen los objetivos deseados y los planes
correctivos en función de los objetivos.
2.1.36. Caracterización del liderazgo moral
Se hacen ingentes esfuerzos por resolver los problemas que aquejan a los
pueblos del mundo, pero cada día se ratifica que las soluciones científicas,
tecnológicas y políticas no son suficientes por sí solas. En el núcleo de la
crisis global que atormenta a la humanidad, hay una crisis fundamental de
valores, que se manifiesta en las esferas sociales, económicas, políticas y
ambientales de la vida humana. Esta crisis de valores es parte de la causa
subyacente que genera el vacío en el liderazgo, el cual penetra en todos los
niveles de la sociedad. En el mundo está faltando el liderazgo moral,
entendiendo por este:
Un liderazgo que se caracteriza por los procesos de integración.
Con una visión clara de la sociedad que desea crear, que se
concrete en estrategias para luchar activamente en la construcción
de una nueva sociedad.
Con compromiso personal de luchar por la transformación
individual por medio del desarrollo y la ejemplificación de una vida
basada en principios éticos y morales, respaldada por cualidades
tales como la rectitud, la bondad y acciones de unidad y justicia.
Los modelos mentales que tienen la mayoría de las personas son el
producto de un proceso largo y completo de socialización que comienza en
la infancia, donde se adoptan inconscientemente los modelos que
prevalecen en la sociedad, los cuales se transforman en lentes mediante los
cuales se percibe el mundo circundante, de tal modo que cuando aparecen
aspectos de la realidad que chocan con esos modelos mentales se trata de
no apreciarlos.
95
Plantea Papert (1980) que los modelos mentales se basan en:
Percepción de la realidad,
El ser es lo que cree,
No hay nada bueno ni nada malo, es el pensamiento el que lo
determina.
Los pensamientos son como semillas que fructifican, si una persona desea
cambiar su comportamiento requiere modificar la estructura de su modelo
mental, esto es: creencias, supuestos, conceptos y prejuicios que
determinan su actitud ante la vida y la sociedad.
En cuanto al aspecto metodológico de cómo transformar los modelos de
partida, Anello, E y De Hernández, J (1998), plantean:
“el primer paso en el proceso de transformar un modelo mental consiste en
tener conciencia de su existencia. Uno debe ser conciente de las
características del modelo mental y los patrones de comportamiento que
tiende a producir. Necesita identificar los supuestos, creencias, conceptos,
actitudes y prejuicios que contribuyen al modelo mental. Luego, ha de
cuestionar y analizar de manera critica la validez y verdad de cada uno de
estos elementos. A veces este proceso puede ser doloroso y hasta puede
provocar un tipo de crisis existencial personal. Todo esto ha de esperarse y
es una parte esencial del proceso de transformación personal.”
Los modelos mentales no se cambian a la fuerza, sino mediante un proceso
de interiorización frente a otro mejor y esto se logra mediante tres etapas
fundamentales:
1. Autoevaluación,
2. Transición y
3. Fijación de nuevos esquemas.
La primera se refiere a una etapa en la que el sujeto se cuestiona el modelo
actuante, posteriormente se inicia un momento de reflexión, identificación y
adopción de un nuevo posicionamiento basado en nuevos principios, lo que
96
finalmente lleva a una tercera etapa de fijación de nuevos esquemas
mediante la aplicación en acciones concretas.
Actualmente no son pocas las organizaciones y las personas que enfrentan
la crisis de valores, esto es observable en esferas tales como la protección
medioambiental, la salud, la defensa de los derechos humanos, orientando
sus esfuerzos hacia la lucha incansable por la igualdad, la equidad, la
libertad. Son innumerables las personalidades que en la historia de la
humanidad han entregado lo mejor de sus vidas a la defensa de la justicia y
la paz, a encontrar sociedades donde el ser humano no sea el propio lobo de
los hombres y las mujeres.
La proyección social de un líder involucra principios fundamentales, entre
éstos “el de servicio”, expresado en la capacidad del ser humano para
entregarse a los demás sin esperar recompensa. Esta práctica implica una
sólida formación y disciplina, que eleva su espíritu hacia el bien social, que
trasciende por su entrega altruista, que sea un transformador que por su
carisma involucre al resto de sus congéneres.
El líder que necesita la sociedad debe fortalecerse cultivando:
La plena conciencia de sus actos de integración.
Clara visión de la sociedad que construye.
Compromiso personal tanto por su transformación, como la colectiva,
utilizando el ejemplo personal basado en principios éticos.
Elementos esenciales para el Liderazgo Moral:
1. La creencia en la nobleza del ser humano.
2. El liderazgo orientado hacia el servicio.
3. El propósito de liderazgo: la transformación personal y social.
4. La responsabilidad moral fundamental de investigar y aplicar la
verdad.
5. La trascendencia.
6. El desarrollo de capacidades.
97
Dentro de los deberes de los líderes están: prever, planear, organizar,
mandar y coordinar las acciones en función del logro de la transformación de
situaciones.
Son valores que caracterizan a estos líderes: la autoestima, la autonomía la
sinceridad, la amistad, el compañerismo, la generosidad, el sentido crítico y
de justicia, el amor a los demás, la tolerancia, la lucha por la paz y la
solidaridad.
2.1.37. Capacidades que contribuyen a la transformación personal.
Capacidades de:
Aprender de la reflexión sistemática sobre la acción dentro de un
marco conceptual consistente y evolutivo.
Evaluar sus propias fortalezas y debilidades sin involucrar al ego:
la autoevaluación.
Aprender de la reflexión sistemática sobre la acción dentro de un
marco conceptual consistente y evolutivo.
Tomar la iniciativa de manera creativa y disciplinada.
Mantener el esfuerzo, preservar y superar los obstáculos en el
logro de las metas.
Oponerse a las bajas pasiones y tendencias egocéntricas por
medio de volverse hacia propósitos y capacidades más elevadas:
la autodisciplina.
Manejar los asuntos y responsabilidades con rectitud de conducta
basada en principios morales y éticos.
Pensar sistemáticamente en la búsqueda de soluciones.
2.1.38. Capacidades que contribuyen a mejorar relaciones interpersonales. Capacidades de:
Contribuir con amor, pensamientos y acciones propias.
Alentar a otros y brindar alegría a sus corazones.
98
Participar efectivamente en la consulta.
Ser un miembro cariñoso y responsable de una familia.
Contribuir a promover la unidad en la diversidad.
2.1.39. Capacidades que contribuyen a la transformación social. Capacidades de:
Crear una visión de un futuro basado en valores y principios
compartidos y de inspirar en otros un sentido de compromiso hacia
su cumplimiento.
Comprender las relaciones de dominación y contribuir a
transformarlas en relaciones de reciprocidad y servicio mutuo.
Contribuir a la ejecución de la justicia.
Servir en las instituciones de la sociedad de manera que ayuden a
sus miembros a desarrollar y usar sus talentos y capacidades en el
servicio a la humanidad.
Percibir e interpretar el significado de los procesos sociales y
eventos actuales a la luz de una perspectiva apropiada.
La conjunción de todas ellas constituyen las capacidades del liderazgo
moral. El liderazgo no es otra cosa que el ejercicio de virtudes, entre las
cuales se encuentran la prudencia y en el sentido ético afloran valores como
la responsabilidad, la confianza, la justicia, la dignidad y el trabajo en equipo.
2.1.40. Mensajes para el análisis, la reflexión y la discusión. Si un líder quiere optimizar sus estrategias como buen comunicador debe
demostrar su pensar y sentir a través de las palabras, manejar con
propiedad la intensidad y el volumen de la voz, utilizar la técnica del silencio,
como respuesta sabia y establecer un lazo sólido y diáfano con su gente.
Cuando mencionamos la palabra LÍDER, inmediatamente evocamos los
sentimientos de motivación, confianza, respeto, y admiración, entre otros
aspectos. Por ello, la expresión de un líder es el espejo de su propia
personalidad, de su mundo interior.
99
En esta oportunidad se expresa de la “Empatía”, la cual no es otra cosa sino
“la habilidad que posee un individuo de inferir los pensamientos y
sentimientos de otros, lo que genera sentimientos de simpatía, comprensión
y ternura”.
2.1.41. Los valores de un líder.
Desde niño los padres le inculcan a uno los valores que ellos tienen y que da
alguna manera desean que los hijos los tomen, estos por lo regular son el
reflejo de la manera en que vive esa familia, es decir, valores que están bien
cimentados en los padres y que se reflejan en cada acción que ellos hacen,
por ejemplo: honestidad, respeto etc., pero lo más importante -creo yo- de
todos estos valores que desean inculcarnos nuestros padres es la
trascendencia que de mayores van a tener estos valores si es que decidimos
tomarlos.
Nuestros pensamientos gobiernan nuestras acciones. Eso es un hecho, y es
mejor que lo crea. Ahora estamos donde estamos y somos lo que somos por
los pensamientos que dominaron nuestras mentes. El verdadero reto es
pensar bien en un mundo donde abunda lo negativo.
El éxito social se basa en las buenas relaciones, pues nada podemos hacer
exclusivamente solos. Y esas buenas relaciones se apoyan en una
comunicación efectiva, la cual no es tal a menos que sepamos expresarnos
y escuchar adecuadamente. Pero saber escuchar no es algo precisamente
fácil de lograr.
Nos desenvolvemos día a día entre personas de acuerdo a los roles que nos
toca desempeñar y no nos debe sorprender que constantemente se realicen
críticas, que no se sepan manejar estas y que sus consecuencias sean
negativas por lo que provocamos con ella. También estamos en constante
prueba de cómo saber manejar nuestros desagrados, disgustos de tal forma
que no perjudiquen nuestras relaciones, afecten nuestra conducta.
100
2.1.42. Lo relevante en el liderazgo gerencial.
Iñaki Rekalde nos presenta una a definición amplia de liderazgo, dado que
hay infinidad de intentos por una definición definitiva, la presenta, como la
capacidad de influir en un grupo para alcanzar unas metas. Sin embargo,
gerencia y liderazgo parecen no ser necesariamente conceptos
equivalentes. Algunos autores, como John Kotter, de Harvared Business
School, consideran que la gerencia tiene que ver con la superación de la
complejidad.
El gerente debe en el desempeño de su ejercicio profesional sabe utilizar la
motivación con todo su alcance, repercusiones, usos que le produzca
resultados positivos. El saber identificarse con el tipo de motivación que se
requiere de acuerdo al comportamiento organizacional le proporciona a la
gerencia una buena integración de su equipo de trabajo y que se manifieste
un clima organizacional idóneo.
Entre los profesionales del management hay una pregunta que siempre ha
suscitado cierto interés: "El líder, ¿nace o se hace?". Las respuestas en
ningún caso son uniformes. Algunos directivos apuestan por que el líder
nace; otros, que se hace; y los más, piensan que el líder es un poco de todo:
nace, pero también se hace. Mi visión personal, sin embargo, se aparta algo
de las anteriores propuestas. Más que hacerse, al líder -en buena medida- le
hacen.
2.1.43. Liderazgo, el poder del carisma. Los líderes llamados carismáticos disponen de poder social, es decir, tienen
autoridad para socializar su pensamiento y su conducta individual. Debe
entenderse por " carisma " la cualidad, que pasa por extraordinaria
(condicionada mágicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas
que de hechiceros, árbitros, jefes de cacería o caudillos militares), de una
personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas
sobrenaturales o sobrehumanas y no asequibles a cualquier otro, o como
101
enviadas de Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe caudillo,
guía o líder.
El poder del carisma para los líderes
Polémica antigua sobre la cual, al paso de varios años de investigación,
hemos llegado a la siguiente conclusión:
El líder que nace indiscutiblemente con un carisma natural,
atrae en forma misteriosa a los seguidores.
El líder que se hace es con la práctica y de las
oportunidades que tenga a través de una formación correcta
que se le brinde.
Lo que debe hacer un líder
Entre más alto sea tu puesto, más humilde debes ser.
Escucha paciente para que los demás te escuchen.
Armoniza y nunca critiques.
Cuando tengas dudas, analiza con la inteligencia y decide con
tu corazón.
Nunca digas una mentira y se siempre veraz.
Pon tu fe en el creador y que tu corazón este alerta a la
necesidad de todos tus semejantes.
Respalda tus palabras con tus acciones.
"Hay quien cruza el bosque y sólo ve leña para el fuego". León Tolstoi
"Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi
vida". Woody allen
2.1.44. Tecnología y liderazgo en las organizaciones.
Existen factores disímiles para el éxito de una organización. Sin embargo,
por las características cambiantes del entorno en que estas se encuentran
102
inmersas, la clave para alcanzarlo se sostiene, principalmente, en dos
elementos: Tecnología y Líder. ¿Por qué tecnología y Líder? La influencia de
la primera, va más allá del “cómo hacer”, transformando también el “cómo
actuar”, siendo el líder facilitador y unificador de estas dos dimensiones.
2.1.45. La intuición: un recurso de los directivos. Constituye un valioso recurso para los seres humanos y, quizá de manera
especial, para los empresarios y directivos. Muchos, como Bill Gates, lo
admiten abiertamente: “A menudo te tienes que guiar por la intuición”. Se
viene ciertamente reconociendo que a la intuición corresponde un papel de
creciente importancia en la toma de decisiones por los altos directivos, de
modo que este proceso subconsciente en buena medida desconocido y del
que brotan trascendentes revelaciones ocupa un lugar incuestionable en el
management. Las escuelas de negocios no parecían ocuparse mucho de la
intuición, pero podía ser tanto por la complejidad de desarrollarla, como por
el riesgo de generar un tipo de líderes visionarios que, dejándose llevar por
una pretendida intuición, desatendieran el cultivo de la capacidad de análisis
y de la prudencia.
2.1.46. Líder resonante crea más. Daniel Goleman y Richard Boyatzis en su libro “El Líder Resonante Crea
más” señalan la importancia del conocimiento de las emociones y como
aprovecharlas para ser más exitosos dentro de la organización. Los líderes
resonantes son personas capaces de despertar en sus seguidores
entusiasmo y movilizarlos a donde se desee, encausando las emociones de
cada uno de los individuos de tal forma que todo marche como es debido.
Explican que cuando las emociones son transmitidas de forma positiva sin
duda el funcionamiento del grupo alcanzará cuotas muy elevadas, en cambio
quienes se inclinan hacia el resentimiento y la ansiedad, encaminan los
grupos a la desintegración.
103
2.1.47. Liderazgo para seres humanos
El mundo no sería lo que es sin la existencia del liderazgo. En virtud de que
no todos los seres evolucionan al mismo ritmo, y de que algunos parecen
disponer de una capacidad especial para dirigir, el liderazgo emerge como
una necesidad en la dinámica vincular de la gente en el mundo. Ser líder o
actuar como tal, implica una gran responsabilidad, ya que en manos de los
conductores de masas suelen estar miles o millones de destinos.
La literatura del “management” aumenta cada año, casi en progresión
geométrica, y dentro de ella ocupan el primer lugar los libros, publicaciones,
cursos, seminarios y talleres dedicados a los líderes. Se debate si los líderes
nacen o se hacen; los psicólogos evolutivos nos llevan a relacionar las
características actuales de los líderes.
2.1.48. Gestión del talento humano
2.1.48.1. El talento humano El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las
personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas
trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de ellas para
alcanzar el éxito. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy
difícil, casi imposible, debido a la importancia y el efecto que tienen en ellas.
En consecuencia, las personas dependen de las organizaciones para
alcanzar sus objetivos. Las organizaciones no existirían sin las personas que
les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.
La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues
depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura
organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el
negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y
otra infinidad de variables importantes.
104
La administración de recursos humanos o gestión del talento humano,
es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de
los cargos gerenciales relacionados con las personas, incluido reclutamiento,
selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño. Es una
función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el
desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados. Es el
conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que
influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones.
2.1.48.2. Objetivos Ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, teniendo
en cuenta la implicación real de todas las personas de la organización
en la realización de su misión y la proyección de su visión.
Proporcionar competitividad a la organización, a partir de la
producción de bienes y servicios que tengan aceptación en el
mercado nacional e internacional.
Proveer a la organización empleados bien entrenados y motivados, a
partir de la elaboración de indicadores que respondan a la filosofía
institucional, así como indicadores apropiados que permitan evaluar el
desempeño.
Facilitar el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados, a partir del balance entre sus necesidades individuales y
la de la organización, así como la asignación de funciones en
correspondencia con sus capacidades y el trato equitativo.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en la organización, teniendo
en cuenta el ambiente, la seguridad en el empleo, la libertad,
autonomía en la toma de decisiones y la posibilidad de desarrollar
tareas significativas.
Administrar el cambio, teniendo en cuenta las teorías y enfoques
actuales de la gerencia, así como su contextualización en la
organización.
105
Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables, teniendo en cuenta los derechos básicos de los
empleados y el código de ética de la organización.
2.1.48.3. Personas, recursos o socias de la organización
Personas como recursos: empleados aislados en los cargos, horario
establecido con rigidez, preocupación por las normas y reglas, subordinación
al jefe, fidelidad a la organización, dependencia de la jefatura, alineación en
relación con la organización, énfasis en la especialización, ejecutoras de
tareas, énfasis en las destrezas manuales, mano de obra.
Personas como socias: colaboradores agrupados en equipos, metas
negociadas y compartidas, preocupación por los resultados, atención y
satisfacción del cliente, vinculación a la misión y a la visión,
interdependencia entre colegas y equipos,
Participación y compromiso, énfasis en la ética y la responsabilidad,
proveedores de actividades, énfasis en el conocimiento, inteligencia y
talento.
Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas:
• Son seres humanos: están dotados de personalidad propia
profundamente diferentes entre sí, tienen historias distintas y poseen
conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para
la gestión adecuada de los recursos organizacionales. Son personas y no
simples recursos.
• Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elemento
impulsor de la organización, capaz de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad
en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso
propio que dinamizan a la organización y no agentes pasivos, inertes y
estáticos.
106
• Son socios de la organización: son capaces de conducirla a la
excelencia y al éxito.
• Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos,
servicios y tecnología. Esperan ganancias y nuevos negocios.
• Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones
que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos. Esperan
retornos de ganancia y dividendos, valor agregado.
• Los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y
habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que
dinamicen la organización. Esperan retornos de salarios, beneficios,
retribuciones y satisfacciones.
• Los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes y
servicios colocados en el mercado. Esperan calidad, precio, satisfacción,
valor agregado.
• Los socios contribuyen con algo esperado: obtener un retorno por su
inversión.
• Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la
organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus
negocios y ampliar sus fronteras.
2.1.48.4. Funciones
Planear, organizar, dirigir y controlar. Se corresponden con las funciones del
gerente, director o administrador, entre las cuales se pueden citar:
Análisis y descripción de cargos.
Diseño de cargos.
Reclutamiento y selección de personal.
Contratación de candidatos seleccionados.
Orientación e integración de nuevos funcionarios.
Administración de cargos y salarios.
Incentivos salariales y beneficios sociales.
107
Evaluación del desempeño de los empleados.
Comunicación con los empleados.
Capacitación y desarrollo del personal.
Desarrollo organizacional.
Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
Relación con empleados y relaciones sindicales.
2.1.48.5. Procesos de la gestión del talento humano
1. Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas
en la organización (reclutamiento y selección de personas). ¿Quién debe
trabajar en la organización?
2. Diseño de actividades que desarrollaran las personas: proceso que
incluye la orientación y compañía para su desempeño, en
correspondencia con la estructura organizacional y las funciones de cada
cargo. ¿Qué deberán hacer las personas?
3. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las
personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas
(recompensas, remuneración y beneficios). ¿Cómo compensar a las
personas?
4. Desarrollo de personas: procesos para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional (entrenamiento, desarrollo, programa de cambio,
comunicación e integración). ¿Cómo desarrollar a las personas?
5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las
personas (administración de la disciplina, higiene, seguridad, calidad de
vida y mantenimiento de relaciones sindicales). ¿Cómo retener a las
personas en el trabajo?
6. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados (bases de
datos y sistemas de información gerenciales). ¿Cómo saber su
desempeño y transformación?
108
Todos estos procesos están relacionados entre sí y se influyen
recíprocamente. Si el proceso de admisión de personas no se realiza bien,
se requiere un proceso de desarrollo más intenso. Si el proceso de
recompensa de personas no es completo, exige un proceso de
mantenimiento de personas más intenso.
2.1.48.6. Especialidades del área de gestión del talento humano
Admisión: seleccionar, reclutar, entrevistar, probar, registrar, analizar,
describir, diseñar y ampliar cargos, promoción y transferencia.
Retención del personal: asesoría, evaluación del desempeño, cálculo
de rotación, salud y prevención de accidentes, beneficios y servicios
para los empleados.
Relaciones en el trabajo: relaciones con empleados, relaciones
sindicales, huelgas, negociaciones colectivas, contratos colectivos o
individuales y acuerdos mutuos.
Capacitación y desarrollo: capacitación en el cargo, capacitación y
desarrollo de gerentes y ejecutivos.
Remuneración: investigaciones salariales, planes de incentivos,
participación en las ganancias, adquisición de acciones,
enriquecimientos de cargos y salarios.
Comunicaciones internas: revista interna, manual de empleados,
control de ruidos, investigaciones de actitud y clima.
Organización: diseño de la estructura organizacional, planeación y
evaluación, innovación, utilización de enfoques para reducir conflictos
y superar resistencia a los cambios.
Administración: alternativas de modelos gerenciales (estilo autoritario,
consultivo, participativo y de autogestión) y ayuda al cambio.
Políticas y planeación de personal: definición de objetivos
organizacionales, políticas y estrategias, planificación.
109
Auditoría e investigación: informes gerenciales, evaluación de
políticas y programas, estudios de innovación y análisis de costos
beneficios.
Principio básico de la administración del talento humano: responsabilidad de línea y función de asesoría.
Quien debe administrar las personas es el propio gerente, al cual están
subordinadas (unidad de mando), es decir cada persona debe tener un solo
gerente. Para que él pueda asumir con plena autonomía esta
responsabilidad de administrar su personal, debe recibir asesoría y
consultoría del órgano asesor, el cual le proporciona los medios y servicios
de apoyo respecto a las políticas y procedimientos adoptados por la
organización.
Ya no es posible que sólo un área de la organización logre centralizar y tener
en sus manos la administración de las competencias y talentos de todas las
personas de la organización. Ahora, en plena era de la información, del
cambio, la competitividad, lo imprevisible y la incertidumbre, el papel de la
gestión de recursos humanos es diferente e innovador (centralización y
descentralización). El balance está inclinándose con rapidez hacia la
descentralización de las decisiones y acciones relacionadas con las
personas.
El área de gestión de recursos humanos paulatinamente debe abandonar
sus operaciones burocráticas y convertirse en consultora interna para
preparar y orientar los gerentes a nivel medio para enfrentar la nueva
realidad. Los gerentes de línea dedican tiempo a la administración de
personas en reuniones, conversaciones, llamadas telefónicas, solución de
problemas y planes futuros. También deben velar por la capacitación, el
desempeño y la satisfacción de sus empleados.
2.1.48.7. Conflictos entre línea y staff de recursos humanos. En las organizaciones no siempre existe distinción clara entre línea y staff. El
conflicto es más crítico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en
110
asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias,
promociones y planeación del personal.
Existen tres maneras de reducir el conflicto: 1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de
gestión del talento humano.
2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de la gestión del talento
humano exclusivamente a los gerentes de línea, y la de otras
exclusivamente a los especialistas.
3. Entrenar a ambos en cómo trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.
Rotar cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas del otro.
Responsabilidades de los gerentes de línea: Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado.
Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización.
Capacitar a los empleados para el trabajo.
Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo
ocupado.
Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de
trabajo.
Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización.
Controlar los costos laborales.
Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.
Crear y mantener elevada la moral de equipo.
Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo.
Resultados esperados en la gestión del talento humano:
Prácticas ética y socialmente responsables.
Productos y servicios competitivos y de alta calidad.
Espiritualidad y calidad de vida en el trabajo.
111
2.1.48.8. Roles y capacidades de los directivos
“El jefe de departamento es un líder, pero raras veces se le reconoce una
autoridad indisputada. Es el primero entre iguales, pero cualquier coalición
de esos iguales puede restringir severamente su capacidad de dirección. ...
El jefe de departamento es a la vez jefe y colega, asesor y asesorado,
soldado y capitán...” (Tucker, 1985).
Sobre esta base, puede considerarse como una de las tareas más
apremiantes de la gestión comercial el logro de un consenso básico sobre el
rol de sus directivos, que si bien debe considerar puntos de partida tales
como los 8 roles identificados por Cohen y March, o los 28 señalados por
Tucker, deben, sobre todo, ser portadores de una orientación proactiva
dentro de un marco flexible e integrador, implica dar respuesta a las tres
direcciones siguientes:
Definir: modelos de futuro, estrategias, pero sobre todo significados, ¿Qué
somos? ¿Qué queremos? ¿Qué es legítimo aquí? ¿Qué es lo más
importante?
Comprometer: socialización de esos significados. Desarrollo de valores
compartidos. Manejo cultural. Proceso de dirección.
Apoyar: respaldar las acciones que expresan el compromiso con lo definido.
Incluye aspectos de recursos, pero también apoyo social y psicológico.
El compromiso en las organizaciones: capital intelectual es competencia x
compromiso.
Sobre esta base, la identificación de las vías que conducen a un
compromiso, así como de los factores que lo sustentan y refuerzan,
constituyen temas de alta relevancia para el funcionamiento institucional.
Vías para inducir el compromiso:
El pensamiento lógico y su capacidad para discernir la conveniencia o
no de comprometerse con una organización o curso de acción.
112
La identificación con personas o grupos imbuidos en ese compromiso.
La consistencia entre la acción propuesta y el sistema personal de
valores.
Las experiencias e interacciones asociadas con la participación en
una organización o el desarrollo de un curso de acción.
Factores que sustentan o refuerzan el compromiso
1. Resultados positivos: Ver que el resultado positivo de sus esfuerzos
produce reconocimiento.
2. Compartir información y retroalimentación: La información y la
retroalimentación proporcionan mecanismos, por medio de los cuales, la
gente puede medir la efectividad de sus esfuerzos.
3. Apoyo de otros: El conocer que hay otros implicados y comprometidos
con los objetivos, brinda una forma de apoyo social.
4. Incrementar la implicación: Cuando la gente se implica más plenamente,
su nivel de compromiso aumenta.
5. Caminar lo dicho: Mientras mayor sea la congruencia entre el decir y el
hacer de aquellos que están apoyando el cambio, será más probable
que otros se comprometan.
En estas condiciones el rol sólo cambia en lo formal, pues hay que asistir a más
reuniones, firmar más papeles, elaborar más reportes, pero no hay cambio en lo
sustancial. Así, muchas propuestas proactivas se transforman en actuaciones
reactivas, en un dejar hacer, mientras no surja un problema que requiera
intervención.
Esta situación, a pesar de su complejidad, puede abordarse
convenientemente a partir de procesos de evaluación institucional que
engloban, no sólo a los directivos, sino a todo el personal de la unidad. De
esta forma, y tomando como punto de referencia el desarrollo de la actividad
institucional en su conjunto, es posible evaluar una responsabilidad colectiva
que incluye por tanto, los criterios de selección de directivos que predominan
en la unidad.
113
El segundo, es la organización de programas de formación directiva que les
permitan identificar su contexto y crear o aprovechar los espacios de
desarrollo que están a su alcance.
También, con respecto a este factor, es necesario enfrentar algunos
problemas. ¿Valdría la pena para un aspirante que no tiene seguridad de ser
elegido, dedicar tiempo a recibir una formación complementaria en gestión?
2.1.49. La reingeniería administrativa
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniería es "La
aplicación de los conocimientos científicos a la invención, perfeccionamiento
y utilización de la técnica industrial. . . .La función coherente que un grupo de
expertos aporta al proceso creador de una realización técnica". En pocas
palabras, es la forma como el hombre desarrolla técnicas para realizar de
manera más fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los
mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha acción.
Reingeniería entonces es, la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos
mucho más efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la
reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le
permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez,
mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre
ellos, modernización, transformación y reestructuración. Sin embargo,
independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para
competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo es
constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de
servicios.
114
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la
invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa,
la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado
relacionados con los procesos de negocios.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos: Han
entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben
disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El término
reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de
información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está
sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro
de la propia empresa. Es de aquí que se desprende que la mejor manera de
utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores
procesos de negocios, el manejo más rápido y fluido de la información, antes
que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer
reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja
forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja
forma de hacer las cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance
amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de
negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede
afectar a otros.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería,
economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de hecho en el
trabajo específico que se va desarrollar.
2.1.49.1. El posicionamiento y la reingeniería
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada
y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual
se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz. El
115
primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca de la
compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información
acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un
marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de
negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía
básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis
de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se
pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la
organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante
flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables,
no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden
aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto
o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde
quiero ir, o donde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi
producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa
reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y
ver la manera más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a
ese nuevo objetivo que he fijado.
2.1.49.2. La base del éxito en la reingeniería
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de
reingeniería para que llegue a Feliz término:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una
metodología sistemática y amplia. Esta metodología siempre debe comenzar
con la elaboración de diagramas detallados del actual proceso de negocios.
116
Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto de
Reingeniería ha sido en el automotriz. La mayoría de las plantas
ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más
efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder
ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
Por ejemplo, tenemos el caso específico de Toyota. Los trabajadores en la
línea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las
diferentes piezas que deberán colocar. El esquema de estos movimientos
secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar
procesos de reingeniería en la línea de ensamblaje deben esquematizar
estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin
de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el
proceso. El obrero deberá aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a
ese nuevo "espagueti" que le permitirá ser más eficiente. Los japoneses
encontraron que podían en algunos procesos reducir más de 20 pasos en un
solo punto de ensamblaje.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio
que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los
cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y
mejoras internas. Para una mejor reacción ante el cambio, una operación
debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones sobre la marcha.
Según vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado,
forma parte activa del proceso de reingeniería. Además, este proceso es
aplicado a todas las áreas de la institución y los cambios van siendo
monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados
a gran escala.
La reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica
de manera apropiada, se convierte en una metodología de cambio, para
modificar operaciones. Como tal incluirá muchos componentes del negocio
como mercadeo, planeación, iniciativas de calidad, recursos humanos,
117
finanzas, contabilidad, tecnología de información. Un proyecto de
reingeniería que pase por alto estas áreas es probable que falle durante la
etapa de implementación, debido al alto grado de interdependencia entre
estas actividades.
Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continúa.
La reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con
dos problemas muy difíciles. El primero resulta del tamaño mismo de los
proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con
justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el
destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece inherente a la
reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras
proporcionarán una ventaja competitiva.
Para ambos problemas existe una solución, la reingeniería puede
desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un
proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede
iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa
paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en
percibir las utilidades sino que permite a la compañía mantenerse
evolucionando de manera continua y simultánea con su competencia.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe proveer la habilidad para analizar el
impacto que los cambios de cualquier proceso tendrán en todas las unidades
organizacionales. Además, resulta trascendental contar con la capacidad
para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados
de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los
procesos interactúan entre sí.
118
2.1.49.3. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos
Para el esfuerzo de reingeniería resulta fundamental la capacidad de
simulación de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el
ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. Aun
cuando parece arriesgado implementar la reingeniería de procesos sin tratar
de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el
negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso,
contado únicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseño
que no se encontró satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de
Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por
representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que
ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como
principales afectados (beneficiados) por los cambios.
2.1.49.4. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
Los diseños y los modelos de reingeniería se utilizan obviamente para
respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una
iniciativa de calidad total, la compañía necesitará cambiar sus procesos
sobre una base común cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y
menos obvia aplicación de los diseños es el apoyo a las operaciones diarias
de negocios, pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma
de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del
desempeño laboral.
2.1.49.5. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.
Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere acceso rápido a toda
la información relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes
de la compañía, los sistemas de información utilizados (que permita
retroalimentar el proceso con información vital, de manera de monitorear su
efectividad), la tecnología, los organigramas, la declaración de la misión de
119
la empresa y la descripción de funciones, al igual que muchos otros detalles
de la administración de la empresa y la organización laboral. Tan importante
como los datos para los nuevos proyectos, es la relación entre estos
aspectos.
Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de
la empresa y no como un ente independiente.
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la
competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han
entendido que los cambios deben ser eficientes y que no sólo deben
disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar
productos o servicios específicos, han revisado sus procesos de negocios en
diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas.
Por ejemplo cuando Chrysler decidió construir su automóvil experimental
Bíper como un auto de su línea de producción, dio un nuevo aspecto a su
ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniería de
modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo
vehículo al mercado, El éxito del proyecto Viper, desde el punto de vista de
negocio, fue mucho más importante desde el punto de vista del proceso de
reingeniería que desde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler
probó que podía integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como
uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado
un nuevo vehículo, con los más altos estándares de calidad, innovación e
ingeniería y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba
motivado por la tecnología. Lo cierto es que la tecnología se empleó para
apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo comenzó primero y las
consideraciones tecnológicas llegaron después. Desde entonces, Chrysler
aplica estas estrategias para la producción de cada nuevo vehículo, por eso
es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y
con los diseños más innovadores.
120
2.1.49.6. Reingeniería movimiento hacia un nuevo paradigma
La reingeniería aplicada a los procesos de negocios no es en sí misma un
paradigma. Ella, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser
eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque la reingeniería
es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones
de negocios y mejorar su eficiencia han sido comunes desde hace mucho
tiempo. Por ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de
tiempo y movimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones
fueron objeto de burlas, ello no impidió que con frecuencia produjeran
resultados eficaces, y que su trabajo condujera al estudio y a la práctica
formal de la ingeniería industrial. El movimiento para apoyar el computador
en la década de 1960, trató también de mejorar la productividad y la
eficiencia. Se creyó que ambas reducirían los costos y conducirían al
mejoramiento del servicio al consumidor.
Una visión común del cambio de paradigma considera que los paradigmas
de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia
de calidad total.
Los supuestos básicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar
la gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este
método de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, está destinado a la
ampliación del desempeño y no a una cuidadosa revisión de las
suposiciones básicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniería y la
gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todavía un largo
trecho por recorrer.
Los cambios arrolladores acaecidos durante los últimos 15 años tomaron por
sorpresa al mundo de los negocios. Siempre ha sido difícil distinguir entre
una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. Por ejemplo, la
falta de un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio
como una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos
121
negocios no tienen seguridad sobre la extensión de los cambios mundiales
que están ocurriendo.
Es claro que muchas empresas no saben cómo reaccionar ante la
competencia globalizada. La oportunidad y el reto, aun cuando se
reconozcan no producen una reacción inmediata en la mayor parte de las
compañías. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar
ventaja de la situación y han realizado esfuerzos para expandir sus
mercados. La cooperación es deseable, pero tomará más tiempo del
permitido por el nuevo clima empresarial. En gran medida el esfuerzo del
ejecutivo de negocios, en reacción contra los síntomas inmediatos de los
tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo, usualmente
financieras. Las empresas parecen estar esperando por eventos externos
indefinidos o quizá, solamente se requiera tiempo para ajustar las actitudes.
En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la
metodología que se requiere para hacerlo no es muy conocida. Las
empresas deben aprender a cambiar por sí misma de una manera más
eficaz que en el pasado, es el único factor que parece obvio en el futuro.
Uno de los aspectos más importantes en la posición actual de los negocios
es la falta de información sobre la que se decide el cambio. La información
que se necesita en los proyectos de cambio está orientada hacia cómo
trabaja en realidad la compañía y cuál será el mercado en el futuro.
La información interna parece ser la más difícil de obtener. Por ejemplo
cuando se examinan las opciones para un producto dado, o para la misma
empresa, con frecuencia se encuentra que los costos no están tan bien
asignados como se había supuesto y que los verdaderos costos de
producción no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado. Sin contar
con una buena información y cifras relacionadas con las operaciones
actuales de la compañía, resulta imposible predecir el impacto de los
proyectos de cambio. Las fuentes de los datos para la decisión del proyecto
de cambio no están bien desarrolladas en la mayor parte de las compañías
122
inclusive pocas han definido sus procesos de trabajo. Los datos de
contabilidad y de producción proporcionan visiones diferentes de la
compañía, y sería útil que las compañías comenzaran a reunir datos de los
procesos como una actividad de rutina.
2.1.49.7. Expectativas de la reingeniería
La reingeniería exitosa se da de manera progresiva a través del tiempo.
Cada desarrollo progresivo requiere información de apoyo, que debe
reunirse por separado cuando no existe una guía básica de posicionamiento.
Promover la reingeniería y controlar las expectativas son actividades
similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio
deben comprender las expectativas básicas del cliente potencial, luego crear
estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no es una
venta única, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque
dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería, con facilidad la gente
pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniería serán tangibles, otros no. Reducir la
cantidad de movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo de
Toyota, no puede tomarse solamente como cuánto dinero puede ahorrar,
sino en la comodidad con la que el trabajador realizará su labor, y la
consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante más años,
pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los
beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que pueden cuantificarse
(como la reducción de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los
beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por
ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendrá partes tangibles y partes
intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y,
además, aumentará el buen nombre de la compañía y la lealtad del cliente.
Reingeniería aplicada a los recursos humanos
123
El factor humano no puede ser secundario a ningún otro factor en una
empresa. El éxito de una compañía dependerá del desempeño de sus
trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza laboral. La reingeniería
debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeño. El
proceso de reingeniería puede incluso depender más del desempeño de
cada quien, si se diseña para lograr un proceso más eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto
de reingeniería: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo
laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organización, retirarlas o
asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el éxito del
proyecto de reingeniería hace que esta área deba recibir atención desde el
inicio mismo de cualquier proyecto. La participación del departamento de
personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el
tiempo para solucionarlos, además, aporta información relacionada con la
planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos
procesos sean compatibles con las políticas corporativas de personal.
La reingeniería es una buena oportunidad para intentar la organización de
equipos. Sus técnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de
trabajo propuestos bajo esta metodología, aunque los proyectos de cambio
si serán realizados por ellos. La organización del equipo contará con varias
alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniería ingrese a su fase de
implementación. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y
dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementación
y luego institución de una estructura jerárquica tradicional. La segunda
alternativa utilizará el equipo de implementación como equipo de trabajo,
conservando su organización y nombrando un director permanente. Los
integrantes actuarán como equipo, pero el director asignara el trabajo,
mantendrá la motivación y tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques de equipo necesitaran el mismo
trabajo de diseño del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño
requerirán un poco menos de definición individual del trabajo.
124
La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva.
Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene
en cuenta que de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas
organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo, los
negocios que ganarán al máximo serán aquellos que puedan asimilar la
tecnología más reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que así
se preparen a sí mismos para cambiar.
2.1.50. Flujo de procesos administrativo - operativo
2.1.51. Descripción de la información obtenida en Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas
2.1.51.1 Facturación provincial
TABLA N° 2 – Resumen de Facturación
Resumen Provincial Facturación 2010 CNELRegional Esmeraldas
Enero 2. 136 .773.72 Febrero 2. 395. 906.49 Marzo 2. 087. 842.77 Abril 2. 415.290.59 Mayo 2. 428. 201.00 Junio 2 .490. 380.95 Julio 2. 614 .516.57 Agosto 2 .404 .184.15 Septiembre 2 .610 .490.63 Octubre 2 .902 .776.13 Noviembre 2 .972 .866.92 Diciembre 3 .383 .589.29
TOTAL 30 .842 .819.21
125
GRAFICO N° 7 – Facturación Provincial
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización)
2.1.51.2. Facturación cantonal
TABLA N° 3 – Resumen de Facturación Cantón Esmeraldas
Facturación 2010 - CNEL
Enero 1. 317. 884.31 Febrero 1 .485 .775.01 Marzo 1 .326 .909.97 Abril 1 .528 .774.65 Mayo 1 .475 .319.30 Junio 1 .586 .966.44 Julio 1 .593 .948.07 Agosto 1 .463 .231.69 Septiembre 1 .539 .417.69 Octubre 1 .795 .750.28 Noviembre 1 .823 .784.54 Diciembre 2 .214 .043.84 TOTAL 19 .151 .805.79
126
GRAFICO N° 8 – Facturación Cantonal
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización)
2.1.51.3. Análisis porcentual: facturación cantonal vs. Provincial
TABLA N° 4 – Aporte Porcentual Cantonal de Facturación
Tabla de Aporte Porcentual de Facturación Facturación 2010 - CNEL Regional Esmeraldas
Mes Facturación Provincial Esmeraldas
FacturaciónCantón Esmeraldas
% de Facturación
Enero 2.136.773.72 1 .317. 884.31 61.68% Febrero 2.395.906.49 1 .485. 775.01 62.01% Marzo 2.087.842.77 1 .326. 909.97 63.55% Abril 2.415.290.59 1 .528. 774.65 63.30% Mayo 2.428.201.00 1 .475. 319.30 60.76% Junio 2.490.380.95 1 .586. 966.44 63.72% Julio 2.614.516.57 1 .593. 948.07 60.97% Agosto 2.404.184.15 1 .463. 231.69 60.86% Septiembre 2.610.490.63 1 .539. 417.69 58.97% Octubre 2.902.776.13 1 .795. 750.28 61.86% Noviembre 2.972.866.92 1 .823. 784.54 61.35% Diciembre 3.383.589.29 2 .214. 043.84 65.43% TOTAL 30.842.819.21 19.151. 805.79 62.09%
127
GRAFICO N° 9 – Facturación: Aporte Porcentual Cantonal a la Facturación Provincial
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización)
2.1.51.4. Facturación vs. Recaudación cantonal
TABLA N° 5 – Facturación Vs. Recaudación Cantonal
FACTURACION Vs. RECAUDACIÓN 2010 CNEL - Cantón Esmeraldas
Meses FacturaciónCantón Esmeraldas
Recaudación Cantón Esmeraldas
Enero 1 .317. 884.31 768. 853.71 Febrero 1 .485. 775.01 896. 219.49 Marzo 1 .326. 909.97 842. 189.76 Abril 1 .528. 774.65 984. 072.24 Mayo 1 .475. 319.30 981. 824.99 Junio 1 .586. 966.44 1. 133. 887.52 Julio 1 .593. 948.07 1. 000. 521.20 Agosto 1 .463. 231.69 876. 183.14 Septiembre 1 .539. 417.69 1. 020. 633.93 Octubre 1 .795. 750.28 1. 146. 766.13 Noviembre 1 .823. 784.54 1. 194. 214.12 Diciembre 2 .214. 043.84 1. 496. 250.83
128
GRAFICO N°10 – Facturación Vs. Recaudación Cantonal
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización)
2.1.51.5. Análisis porcentual de la recaudación cantonal
TABLA N° 6 – Porcentaje de Recaudación Cantonal Respecto a la Facturación
% DE RECAUDACIÓN 2010 CNEL - Cantón Esmeraldas
Meses FacturaciónCantón Esmeraldas
RecaudaciónCantón Esmeraldas
% Recaudación
Enero 1 .317. 884.31 768. 853.71 58.34% Febrero 1 .485. 775.01 896. 219.49 60.32% Marzo 1 .326. 909.97 842. 189.76 63.47% Abril 1 .528. 774.65 984. 072.24 64.37% Mayo 1 .475. 319.30 981. 824.99 66.55% Junio 1 .586. 966.44 1. 133. 887.52 71.45% Julio 1 .593. 948.07 1. 000. 521.20 62.77% Agosto 1 .463. 231.69 876. 183.14 59.88% Septiembre 1 .539. 417.69 1. 020. 633.93 66.30% Octubre 1 .795. 750.28 1. 146. 766.13 63.86% Noviembre 1 .823. 784.54 1. 194. 214.12 65.48% Diciembre 2 .214. 043.84 1. 496. 250.83 67.58%
Total Facturación Total Recaudación
% Promedio Recaudación
19 .151. 805.79
12. 294. 980.52
64.20%
(
129
GRAFICO N°11 –PorcentajeRecaudado respecto a la Facturación Cantonal
Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización)
2.1.51.6. Análisis porcentual del aporte recaudado frente a la facturación provincial
TABLA N° 7 – Aporte Porcentual Cantonal Recaudado en relación a la Facturación Provincial
Tabla de Aporte Porcentual Mensualal Total Provincial de Facturación Vs. Recaudación
Facturación Vs Recaudación 2010 - CNEL Regional Esmeraldas Mes Facturación
Provincia Esmeraldas
Facturación Cantón Esmeraldas
% de Facturación
Recaudación Cantón Esmeraldas
% Recaudacio
n
Enero 2.136.773.72 1 317 884.31 61.68% 768 853.71 35.98% Febrero 2.395.906.49 1 485 775.01 62.01% 896 219.49 37.41% Marzo 2.087.842.77 1 326 909.97 63.55% 842 189.76 40.34% Abril 2.415.290.59 1 528 774.65 63.30% 984 072.24 40.74% Mayo 2.428.201.00 1 475 319.30 60.76% 981 824.99 40.43% Junio 2.490.380.95 1 586 966.44 63.72% 1 133 887.52 45.53% Julio 2.614.516.57 1 593 948.07 60.97% 1 000 521.20 38.27% Agosto 2.404.184.15 1 463 231.69 60.86% 876 183.14 36.44% Septiembre 2.610.490.63 1 539 417.69 58.97% 1 020 633.93 39.10%
Octubre 2.902.776.13 1 795 750.28 61.86% 1 146 766.13 39.51% Noviembre 2.972.866.92 1 823 784.54 61.35% 1 194 214.12 40.17%
Diciembre 3383.589.29 2 214 043.84 65.43% 1 496 250.83 44.22% Promedio de Aporte Porcentual Facturado Promedio de Aporte
Porcentual Recaudado 62.09% 39.85%
130
GRAFICO N° 12 –Aporte Cantonal Porcentual Facturado Vs. Recaudado respectoa la Facturación Provincial
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización)
2.1.51.7. Análisis del aporte real de la recaudación cantonal vs. Facturación provincial
TABLA N° 8 – Aporte Porcentual Cantonal Promedio al Total Provincial de Facturación Tabla de Aporte Porcentual Promedioal Total Provincial de Facturación Vs.
Recaudación Facturación Vs Recaudación 2010 - CNEL Regional Esmeraldas
Año Facturación
Provincia Esmeraldas
FacturaciónCantón
Esmeraldas
Promedio de Aporte Porcentu
al Facturado
RecaudaciónCantón
Esmeraldas
Promedio de Aporte Porcentual Recaudado
2010 USD 30.
842.819.21
USD 19. 151. 805.79
62.09% USD
12. 294. 980.52
39.85%
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización
)
131
GRAFICO N° 13 – Facturación: Aporte Porcentual Cantonal Promedio a la Facturación Provincial
GRAFICO N° 14 – Facturación: Aporte Cantonal en Dólares a la Facturación Provincial
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización)
2.1.51.8. Sección de Acometidas y Medidores
Orgánicamente, el Departamento de Acometidas y Medidores depende de la
Dirección Comercial de Corporación Nacional de Electrificación Regional
Esmeraldas. (Ver Gráfico N°11).
132
GRAFICO N° 15 – Organigrama Institucional – CNEL Regional Esmeraldas
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas – Dirección de Talento Humano)
En el Departamento de Acometidas y Medidores se inicia toda cadena de
servicios al cliente. Aquí se genera la base de datos de abonados, pues es
en este Departamento que el cliente toma el primer contacto para solicitar
los servicios requeridos. De forma singular, el servicio de energía eléctrica
no necesita promocionarse para su venta, por ser un servicio básico el
cliente que lo necesita busca el servicio. La Dirección de Comercialización
básicamente no utiliza la publicidad para promocionar el producto, sino para
promocionar la forma de su uso, el ahorro, la imagen empresarial, entre
otros ítems.
La Sección de Acometidas y Medidores de Corporación Nacional de
Electrificación Regional Esmeraldas resume sus actividades a la siguiente
oferta de servicios:
TABLA N° 9 – Cuadro de Oferta de Servicios – CNEL Esmeraldas
OFERTA DE SERVICIOS – CNEL Regional Esmeraldas
1 Instalación de nuevos servicios
2 Cambios de medidor
3 Cambios de acometida
4 Cambios de domicilio
133
5 Cambios de breackers a medidor
6 Reubicación de medidor
7 Reubicación de acometida
8 Retiro de materiales para suspensión de facturación (Fuente: CNEL Regional Esmeraldas – Dirección de Comercialización)
A partir de cualquiera de las actividades mencionadas se genera o
modifica/actualiza la información básica del cliente para la entrega de
servicio, lectura de consumo, facturación, recaudación, coactiva, suspensión
de servicio y control de pérdidas.
El accionar de la Sección de Acometidas y Medidores se convierte en la
base del suministro del servicio.
Su eficiencia está ligada directamente al crecimiento institucional pues la
demanda es aún insatisfecha, mucho más con los proyectos auspiciados
por el Fondo de Electrificación Rural y Urbano Marginal (FERUM), por medio
del cual se está invirtiendo con celeridad en el desarrollo de redes que
incrementan la cobertura de la distribución y disminuye la demanda
insatisfecha, aportando también a incrementar la recaudación para disminuir
el estado institucional deficitario.
2.1.51.9. Análisis cuantitativo de los servicios entregados por la Sección de Acometidas y Medidores de Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas, en el cantón Esmeraldas.
TABLA N° 10 – Cuadro Comparativo Solicitudes Recibidas Vs Atendidas
Servicios SOLICITUDES
RECIBIDAS ATENDIDAS Total Anual
Promedio Mensual
Promedio Diario
Total Anual
Promedio Mensual
Promedio Diario
1 Instalación de nuevos servicios 936 78 3.55 869 72 3.29
2 Cambios de medidor 336 28 1.27 312 26 1.18
134
3 Cambios de acometida 192 16 0.73 178 15 0.68
4 Cambios de domicilio 528 44 2.00 490 41 1.86
5 Cambios de breackers a medidor 432 36 1.64 401 33 1.52
6 Reubicación de medidor 168 14 0.64 156 13 0.59
7 Reubicación de acometida 156 13 0.59 145 12 0.55
8 Retiro demateriales para suspensión de facturación
96 8 0.36 89 7 0.34
TOTALES 2844 237 10.77 2640 220 10.00
GRAFICO N° 16 – Solicitudes Anuales de Servicio – CNEL Regional Esmeraldas
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización)
La tabla anterior nos dice que diariamente se quedan sin atender en
promedio 1,77 solicitudes, es decir que como media anualmente quedan
represadas 204 solicitudes, correspondiente al 7,2% de lo demandado. Este
déficit de atención a pesar de ser indicador meramente cuantitativo, ya nos
indica una disminución de la calidad del servicio, sin embargo, habría que
estudiar la calidad del servicio entregado en las solicitudes atendidas.
135
GRAFICO N° 17 – Solicitudes Anuales de Servicio – CNEL Regional Esmeraldas
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas - Direc. Comercialización)
2.1.51.9. Análisis de los procesos 2.1.51.9.1. Mapa de procesos de la Sección de Acometidas y Medidores
El proceso de entrega de servicios, desde su solicitud hasta su conclusión,
se resume en 9 pasos, y su tiempo promedio es de 8 días.
TABLA N° 11 – Pasos del Proceso de Entrega de servicio – CNEL Regional Esmeraldas
PASOS TIEMPO
PROMEDIO ACTUAL
1 Requerimiento Inicial
6 DÍAS
2 Revisión documental 3 Inspección 4 Aprobación 5 Elaboración de Contrato 6 Revisión documental contractual y firma de contrato 7 Verificación Estadística 8 Orden y Ejecución de Trabajo 2 DÍAS 9 Informe Total 8 DÍAS
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas – Dirección de Comercialización)
El proceso de entrega de servicios se inicia en la ventanilla N° 5 denominada
“Ventanilla de Contratos”, este es el primer contacto del futuro abonado con
136
la empresa. Previo el cumplimiento de los requisitos básicos, el cliente
firma una forma denominada “Solicitud de Servicio”, llenada por el
funcionario a cargo de la ventanilla, adicionalmente, éste adjunta a la
documentación la “Guía de solicitudes en proceso”, documento que sirve
para el seguimiento del trámite.(Ver Anexos).
Luego de esto, la documentación es revisada por la Jefatura de Clientes a fin
de dar un visto bueno para que prosiga el trámite, de tal suerte que se
ordene realizar la inspección técnica correspondiente, que genera un
“Informe de Inspección de Servicio”, suscrito por un técnico y dirigido a la
Jefatura de Clientes para un segundo visto bueno, entendido como una
aprobación que deriva en la “Elaboración del Contrato” adjunto en la misma
forma de Solicitud de Servicio.
137
GRAFICO N° 18 – Mapa de Procesos
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
Requerimiento Inicial
REQUISITOS PREVIOS •Copia de Cédula y Papeleta de Votación •Copia de Escritura, Pago de Predios Urbanos
o Derecho de Posesión •Croquis de la ubicación del predio •No adeudar a CNEL •Disponer de Instalaciones Internas
Nace del Cliente, previo cumplimiento de requisitos básicos.
Solicitado en Ventanilla 5
(Ventanilla de Contratos)
Forma: SOLICITUD DE SERVICIO
Guía de Solicitudes en Proceso
Revisión Documental
Guía de Solicitudes en Proceso
Realizado por Jefatura de Clientes
Forma: SOLICITUD DE SERVICIO
Informe Forma: INSPECCIÓN DE SERVICIO
Inspección
Guía de Solicitudes en Proceso
Realizado por Inspector
Forma: SOLICITUD DE SERVICIO
Informe Forma: INSPECCIÓN DE SERVICIO
Aprobación
Guía de Solicitudes en Proceso
Realizado por Jefatura de Clientes
Forma: SOLICITUD DE SERVICIO
Informe Forma: INSPECCIÓN DE SERVICIO
Elaboración de Contrato
Contrato
Realizado por Ventanilla 5
Forma: SOLICITUD DE SERVICIO
Guía de Solicitudes en Proceso
138
Llenada la forma del contrato, regresa el proceso a la Jefatura de Clientes
para su revisión documental final, donde se verifica el cumplimiento y
autenticidad de la totalidad del contenido del expediente, incluyendo los
habilitantes contractuales requeridos. La conformidad expresa en la guía de
solicitudes en proceso permite la formalización del contrato. Una vez
Informe Forma: INSPECCIÓN DE SERVICIO
Guía de Solicitudes en Proceso
LOGISTICA Forma: ORDEN DE USO DE VEHÍCULO
Orden de Trabajo Realizado por Sección Acometidas
y Medidores
Forma: SOLICITUD DE SERVICIO
Informe Forma: INSPECCIÓN DE SERVICIO
CONTRATO Y HABILITANTES
ORDEN DE TRABAJO (Parte Diario) Forma: AUTORIZACION DE TRABAJO
Lunes a Jueves: GRUPO 1: Sector Centro Las Palmas - Aire Libre GRUPO 2: Sector Sur
Días viernes GRUPO 1: Zona Rural
[8]
Revisión Documental Contractual y
Firma de Contrato
CONTRATO Y HABILITANTES
Realizado por Jefatura de Clientes
Forma: SOLICITUD DE SERVICIO
Guía de Solicitudes en Proceso
[6]
Verificación Estadística Realizado por Sección Acometidas
y Medidores
Forma: SOLICITUD DE SERVICIO
Informe Forma: INSPECCIÓN DE SERVICIO
CONTRATO Y HABILITANTES
Guía de Solicitudes en Proceso
[7]
Informe Forma: FORMA LIBRE Informe Realizado por
Sección Acometidas y Medidores
[6]
139
rubricado el contrato, pasa el expediente a la “Verificación Estadística” del
contratante del servicio, realizada por la Sección de Acometidas y
Medidores, a fin de establecer si el sujeto contratante no mantiene
compromisos o inconvenientes pendientes con la empresa.
Realizada la verificación estadística, se genera la “Orden de Trabajo” que a
su vez forja la planificación y entrega de la logística y recursos materiales.
Para el cumplimiento de esta fase, existen 2 “Grupos de Trabajo” que
distribuyen su labor de la siguiente manera:
TABLA N° 12 – Cronograma Estratégico de Atención de Solicitudes de Servicio para el Cantón Esmeraldas – CNEL Regional Esmeraldas
Grupo de Trabajo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes
N° 1 Sector Centro - Las Palmas - Aire Libre Zona Rural
N° 2 Sector Sur
(Fuente: CNEL Regional Esmeraldas – Dirección de Comercialización)
Ejecutada la orden de trabajo, en la que se entrega uno de los 8 ítems del
trabajo ofertado para la entrega del servicio, el responsable del grupo de
trabajo elabora un “Informe” final, con el que se concluye este proceso y se
inicia, continúa o suspende la fase de entrega de energía, facturación y
recaudación.
2.2 Fundamentación Conceptual
La modernización, transformación y restructuración de las empresas, es
también conocido como la Reingeniería.
Conceptualmente, la ingeniería es "La aplicación de los conocimientos
científicos a la invención, perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial. Reingeniería entonces es, la revisión de esas estructuras y
140
procesos, a fin de hacerlos mucho más efectivos.12
La meta de la reingeniería es aumentar la capacidad administrativa para
competir mediante la reducción de costos. Este objetivo es constante y se
aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniería no se basa en la
invención de nuevas técnicas administrativas. Durante décadas, la ingeniería
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economía administrativa,
la investigación de operaciones y los análisis de sistemas han estado
relacionados con las estructuras y los procesos.
En muchos casos los cambios deben ser eficientes y no sólo deben
disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad.
El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de
información, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que está
sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y aún dentro
de la propia empresa.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para ser eficaz implica un alcance
amplio y su implementación exige mucha destreza. Los procesos de
negocios cruzan líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede
afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal,
ingeniería, economía, en mercadeo, tecnologías de diferentes clases y de
hecho en el trabajo específico que se va desarrollar.
2.3 Fundamentación Legal
El presente trabajo de investigación es factible ya que no se contrapone a
ningún precepto constitucional y se enmarca en la Ley Orgánica de
Transparencia y Acceso a la Información Pública (LOTAIP), Ley Orgánica
de Participación Ciudadana, Ley de Defensa del Consumidor y Ley Orgánica 12 www. PROAFOCUS.net
141
de Derechos del Consumidor, (adjuntas en los anexos de este estudio),
mismas que a través de la aplicación de su normativa vigente permite al
ciudadano ejercer su derechos a conocer, opinar, sugerir, reclamar, entre
otros, sobre bienes y servicios públicos y privados.
La Constitución Política de la República, en el numeral 7 del artículo 23,
dispone que del Estado garantizar el derecho a disponer de bienes y
servicios públicos y privados, de óptima calidad; a elegirlos con libertad, así
como a recibir información adecuada y veraz sobre su contenido y
características.
Esta misma Carta Magna en su artículo 92 dispone que la Ley establecerá
los mecanismos de control de calidad, los procedimientos de defensa del
consumidor, la reparación e indemnización por deficiencias, daños y mala
calidad de bienes y servicios y por la interrupción de los servicios públicos no
ocasionados por catástrofes, caso fortuito o fuerza mayor, y las sanciones
por la violación de estos derechos.
También el artículo 244, numeral 8 de la Carta Fundamental del Ecuador,
señala que al Estado le corresponderá proteger los derechos de los
consumidores, sancionar la información fraudulenta, la publicidad engañosa,
la adulteración de los productos, la alteración de pesos y medidas, y el
incumplimiento de las normas de calidad,
Por ello, el marco jurídico del sector eléctrico ecuatoriano se rige por la
Constitución de la República, el Mandato Constituyente Nro. 15, Ley de
Régimen del Sector Eléctrico(LRSE), Reglamento a la LRSE, reglamentos
especiales, Ley de Constitución de Gravámenes y Derechos de
Electrificación, Regulaciones que son expedidas por el Consejo Nacional de
Electricidad (CONELEC), Ordenanzas Municipales, Decretos Ejecutivos,
entre los principales. Además, es digna de consideración la Ley Orgánica de
Defensa del Consumidor y la Ley Orgánica de Empresas Públicas. 13
13 Publicación, Ley RO 48,16 de octubre de 2009
142
Deben resaltarse las Leyes que han modificado la LRSE promulgada en
1996, como es la Ley para la Transformación Económica del Ecuador,
(Publicación, Ley 4, R.O. Suplemento 34, 13 de marzo de 2000),Ley para la
Promoción de la Inversión y Participación Ciudadana(Publicación, Ley S/N,
R.O. Suplemento 144, 18 de agosto de 2000) y la Ley Reformatoria a la
LRSE, (Publicación, Ley 2006-55, R.O. 364, 26 de septiembre de 2006)
La LRSE contempla al Centro Nacional de Control de Energía, CENACE,
que se encarga del manejo técnico y económico de la energía en bloque,
responsabilizándose por el abastecimiento de energía al mercado, al mínimo
costo posible y creando condiciones para la comercialización de energía
eléctrica por parte de las empresas generadoras. El CENACE inició su
funcionamiento como ente según la LRSE, el 1 de febrero de 1999.
Es de señalarse el vacío legal del sector alumbrado público como
consecuencia de la codificación de la Ley de Régimen Municipal en la que
se eliminan ciertas responsabilidades de los municipios y de los
distribuidores.14
14 Patricio Villavicencio, Gerente General del CNEL
143
CAPÍTULO III
3 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
144
3.1. Métodos y técnicas utilizados en la investigación
La investigación tiene como objetivo fundamental conocer la gestión
administrativa de la sección de acometidas y medidores de la Corporación
Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas y su incidencia en la
recaudación por consumo de energía eléctrica. El dominio teórico conceptual
se refleja en la realidad y práctica administrativa.
Esta es una investigación de carácter administrativa - operativo, fruto de la
interrelación humana, se considera que a través del desarrollo de
actividades de planificación, organización sistemática y de análisis crítico se
podrá reconocer la clave del problema, organizar los datos recolectados y
tratarlos con imparcialidad para lograr su aplicación en la gestión
administrativa. Para ello se utilizó también la Investigación Bibliográfica
contenidas en libros, y archivos de Internet, que a la luz de la teoría permitió
guiar en la tarea emprendida, así como documentos, archivos, revistas y
reportes propios de Corporación Nacional de Electrificación Regional de
Esmeraldas, lo cual ayudó a tener una visión amplia del tema para
analizarlo con más profundidad.
Deductivo.- El diseño de esta investigación se basa en la Investigación de
Campo, pues se hizo un estudio y análisis organizado de los hechos en el
área destinada, la cual es la Sección de Acometidas y Medidores de la
Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas, que posee
profesionales con una calidad técnica, administrativa y humanística para así
en contacto directo con los actores del problema, lograr el éxito de la gestión
administrativa en lo referente a la optimización de los procesos de los
múltiples servicios internos que ofrece esta área en mención; lo cual permitió
obtener la información necesaria y en el lugar de los hechos para llevar a
cabo los objetivos del proyecto, por tanto se realizaron entrevistas y
encuestas a directivos de empresa, trabajadores, empleados y abonados.
Es necesario recalcar que los métodos que se utilizó para alcanzar la
obtención de la información requerida, a continuación se describe varios de
ellos:
145
a) Método Científico De manera general este método permitió establecer reglas y obtener
resultados a través del proceso que lo caracteriza:
Observación.- Proceso que facilitó el conocer y entender la
metodología, técnica, organización, planificación y programas de
atención y servicio al cliente que actualmente ejerce Corporación
Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas en beneficio a los
abonados.
Experimentación.- La misma se la orientó de forma personal para
conocer el modo o estrategia que ejercen para gestionar una solicitud
determinada, así como también la sistematización que se encuentra
implantada para llevar a cabo los procesos inherentes a las
respectivas solicitudes, a fin tener una proyección a corto plazo a la
vinculación de una reingeniería de la gestión administrativa.
Hipótesis.- Una vez conocido el fenómeno de estudio se procedió al
planteamiento de la hipótesis de la que dependió el trabajo
investigativo.
Inducción.- Se realizó un razonamiento inductivo que llevó de los
hechos particulares para establecer reglas generales.
Por lo tanto se enmarcó en la aplicación del método científico, por cuanto
permitió conocer la realidad, sistematizar la información y resolver un
problema en beneficio de la comunidad de abonados esmeraldeños.
Además contribuyó a robustecer la obra, del método inductivo- deductivo a
través de textos especializados, folletos, artículos de revistas e Internet.
b) Método Descriptivo Se fundamentó y complementó con la aplicación del método analógico,
transformativo, interpretativo-participativo lo que facilitó el fenómeno ocurrido
en los abonados de la Corporación Nacional de Electrificación Regional
Esmeraldas a través de la Sección de Acometidas y Medidores relacionados
146
con el gran porcentaje de debilidades y deficiencias existentes en el aspecto
administrativo y operativo en la entrega de respuestas y/o soluciones a
múltiples solicitudes, ya sean estas de cambios de medidores, reinstalación
del servicio, cambio de acometida, cambio de domicilio, etc. Escenario
deplorable en el cual se refleja un sostenido descontento por la colectividad
esmeraldeña, dado que el proceso es retardado, extenso y burocrático
agregando la displicente atención que se otorga a los clientes de esta
empresa; existe una carencia de herramientas de gestión administrativas
entre los directivos que permitan depurar y optimizar varios procesos
tediosos tantos para los operadores y abonados lo cual permita diseñar un
nuevo modelo de atención y servicio al cliente con sistemas y metodología
que prioricen la efectividad y eficiencia en los respectivos tratamientos a las
diversas solicitudes.
Para el manejo de esta información se hizo uso de la técnica de encuestas al
jefe de Sección, trabajador, empleado y abonado. Así mismo se realizó
entrevistas que proporcionaron una importante información como: la
identificación de causas por las cuales los involucrados de brindar el servicio
de energía eléctrica se encuentra aun con procesos sistemáticos obsoleto,
tradicional y deficientes mapa de procesos que actualmente se practican en
la sección de acometida y medidores, ya que muchos de los abonados se
vuelve resistente a recibir este tipo de atención y servicio por el cual paga, lo
cual ha generado varios inconvenientes interno entre jefe, trabajadores,
empleados y abonados por la debilidad que padece este modelo
administrativo.
c) Descriptivo-explorativo
La presente investigación es de tipo explorativa-descriptiva, debido a que el
modelo seleccionado es crítico-propositivo, lo que significa que la solución
del problema elegido pasa por una propuesta alternativa que conlleve a la
aplicación de una reingeniería administrativa que involucre diversos
aspectos como: tecnológico, personal, logístico y gestión administrativa en
147
esta sección administrativa objeto de estudio y con ello se plasme el
mejoramiento de los múltiples procesos que se llevan a cabo para cada una
de las solicitudes existentes, lo cual permitió determinar el escenario a
investigarse y comprobar la relación e incidencia de las variables.
Fortaleciendo la obra con la investigación Aplicada, en la cual transcenderá
en el avistamiento del problema principal y con ello diseñar la alternativas de
solución a las limitantes en los varios procesos administrativo- operativo que
se ejecutan a diario en la sección de acometidas y medidores de CNEL
regional Esmeraldas.
3.2 . Construcción metodológica del objeto de investigación. El proceso investigativo se llevó a cabo en la Sección de Acometidas y
Medidores, donde se realizó un análisis de los tipos de procesos y
procedimientos administrativo y operativo aplicado por la línea ejecutiva,
trabajadores y empleados en el ejercicio de la atención y servicio a la
respectiva solicitud del abonado, y con ello explorar, analizar, sistematizar y
agrupar la información obtenida referente a calidad de los procesos que se
ejecutan a través de los involucrados, estableciendo un esquema
investigativo, esto inspiró la investigación que se llevó a hacer un análisis:
“De qué manera incide la gestión administrativa en la sección de acometida
y medidores de Corporación Nacional de Electrificación regional
Esmeraldas”, entonces surge la necesidad de proponer una reingeniería
administrativa con la vinculación de una planificación estratégica a nivel de
procesos sistemático, eficientes y oportunos para involucrar a todos los
involucrados tanto jefe, empleados y trabajadores de esta unidad
administrativa, los cuales abandonen de forma definitiva este modelo de
atención y servicio al cliente muy ambiguo y decadente y con ello se pueda
superar esta debilidad, para así ayudar a la colectividad esmeraldeña con
un servicio de calidad sostenida.
Este fenómeno fue suficiente para ejercer un estudio que permitió identificar
el objeto, para ello se ha propuesto el objetivo general. Mejorar el diseño de
procesos administrativo para atender diversas solicitudes a los abonados de
148
Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas a través de un
mapa de procesos mejorado y optimizado el cual fomente la participación
colectiva de los involucrados. Para este proceso se desarrollaron algunas
actividades propiamente planificadas.
Para esta causa se solicitó a los Directivos de Corporación Nacional
Electrificación el permiso correspondiente para la realización del proceso
investigativo, el mismo que fue superado con el visto bueno por el nivel
Ejecutivo, otorgando una respuesta afirmativa que permitió iniciar el proceso,
inmediatamente la Sección de Acometida y Medidores proporcionó el
volumen de solicitudes y reclamos que diariamente se despachan a través
de los trabajadores y empleados y las incidencias que han tenido en el
ámbito , administrativo – operativo y social. Se diseñaron, estructuraron y
aplicaron encuestas y entrevista a Directivos, Trabajadores, Empleados y
Abonados, y se levantó todo un cúmulo de información, aplicando la
metodología, procedimientos descritos y técnicas encaminadas a alcanzar el
objetivo propuesto.
La estructura de la metodología a seguirse se orienta en técnicas capaces
de emitir una información de calidad lo que es fundamental para el éxito de
esta investigación, determinándose así la importancia de incursionar en una
reingeniería administrativa que involucre el ámbito tecnológico, humano y
logístico, enfocados a la técnica donde incluya a Directivos, Trabajadores,
Empleados y la comunidad de clientes de Corporación Nacional de
Electrificación Regional Esmeraldas, lo que se logró con la aplicación de
encuestas, entrevistas y sondeos a un número de personas involucradas
que dieron una muestra confiable del problema y sus posibles soluciones.
3.3 Elaboración del Marco Teórico. En el establecimiento y desarrollo del Marco Teórico se priorizó las
categorías de análisis del problema central de la investigación de acuerdo a
los términos relevantes. Consecuentemente se alinearon las categorías de
análisis de los subproblemas o problemas derivados o constitutivos. Esta
información sirvió para interpretar la realidad objetiva, para fundamentar la
149
planificación en el diseño de la investigación y organizarla cognitivamente
presentándola en forma explícita, rigurosa y sistemática.
Para la realización del Marco Teórico se buscó información en documentos
especializados en Administración, Planificación, Organización, Proceso y
Calidad Total, en página de Internet, folletos y revistas, enciclopedias; se
analizó la realidad administrativa- operativa de la Sección de Acometida y
Medidores que está atravesando por falta de aplicación de procesos
eficientes y efectivos en el tratamiento de cada solicitud de servicio, se
revisó problemas semejantes en otras provincias, y se elaboró un sustento
teórico que abalizaba el interés y necesidad de realizar la investigación.
Para ellos se elaboró el mapa categorial y se relacionó las categorías que
conforman el fundamento teórico de la investigación, que se puede apreciar
en el siguiente cuadro.
1 La empresa
2 La administración
3 La calidad
4 El liderazgo
5 El talento humano
6 Reingeniería administrativa
7 Flujo de proceso administrativo – operativo
3.4. Recolección de la información empírica.
En el transcurso del desarrollo de la investigación se planteó varias
herramientas que permitió obtener una información confiable de conformidad
con el diseño planteado, es así que se escogió el Método Cuantitativo, para
la recolección de datos específicos determinándose con anterioridad
cuestionarios, test, y demás instrumentos en el proceso de investigación.
150
El proceso de recolección se apertura recopilando información de los
diferentes departamentos que tienen inherencia en el tema, tal como es el
departamento de Gerencia, Comercial, Facturación, Pérdida, Talento
Humano y Acometidas; posteriormente se procedió a estructurar
cuestionarios debidamente elaborados, con varias correcciones a fin de que
estas sean legibles, entendibles y asequibles a las personas que fueron
destinadas para su aplicación.
Para su ejecución se determina la muestra representativa del universo total
que otorgue un gran porcentaje de confiabilidad, lo que se resolvió
aplicando la fórmula de muestreo.
3.4.1. Población y Muestra
Para la presente investigación se ha considerado:
3.4.1.1. Población
La población estudiada está compuesta por:
empleados y trabajadores de la Sección de Acometidas y
Medidores.
107.462 abonados
3.4.1.2. Muestra
La muestra de los trabajadores y empleados de la empresa
está compuesta por el 100% de esta población.
De los abonados se ha considerado la cantidad de 100 como
muestra, resultado de la aplicación de la formula correspondiente:
151
FORMULA:
DONDE: N = Población
n= Tamaño de la Muestra
E = Error Muestral
CUADRO DE MUESTRA DE ANALISIS
Tabla No. 13: Muestra poblacional
ASPECTOS
INVOLUCRADOS
POBLACIÓN MUESTRA
EMPLEADOS Y TRABAJADORES DE LA SECCIÓN
9 4 %
ABONADOS 216 96 %
TOTAL 225 100
El entendimiento y aclaración de los resultados obtenidos posteriormente
a la ejecución de la encuesta están relacionados con las características
concretas de los grupos encuestados.
152
a) La Encuesta a los abonados realizada con el fin de brindar la
oportunidad para discernir de forma acertada su esquema de
atención que reciben por parte de los funcionarios de la Sección de
Acometida y Medidores de Corporación Nacional de Electrificación
Regional Esmeraldas, donde incluyen la carencia de las diversas
metodologías administrativas y operativas en los procesos como
elemento principal para la elaboración de un eficiente mapa de
proceso optimizado y de calidad, para lo cual se elaboraron 10
preguntas.
b) La encuesta a los Empleados y trabajadores. Esta se realizó con el
fin de dar a los colaboradores de esta sección, una información clara
y definida sobre las razones del alto índice de reclamos y solicitudes
replegadas que actualmente existe, por aplicar un diseño
metodológico en proceso administrativo y operativo obsoleto, caduco
y decadente, la cual es la causa y la aportación en el problema, para
fortalecer este trabajo se realizaron 5 preguntas.
c) En la parte administrativa se incluyó al Jefe de esta sección Lic.
Antonio Bedoya, al cual se entrevistó en forma amplia sobre el tema
de la aplicación del vigente modelo de proceso que ejecuta en esta
unidad administrativa.
3.5. Descripción de la información obtenida
En el marco del tipo y calidad de información, se eligió la forma y el diseño
que más se ajuste a la naturaleza de la información que va hacer
analizada, para el desarrollo de este punto en la investigación, que lo
constituyen los procedimientos metodológicos clasificados, de acuerdo a ello
se realizó un estudio sistemático del problema en el lugar en que se produce
el hecho o acontecimiento objeto de estudio.
La recolección de datos se la obtuvo en la aplicación de instrumentos
necesarios para la información, al aplicar encuestas, entrevistas y sondeos
que determinaron la validez de la misma.
153
Una vez recopilada la información el resultado se organizó, para redactar
los informes respectivos de la información obtenida, además se procedió a
su tabulación; el conteo se hizo mediante el uso de software aplicado para
ello. (Microsoft Excel) y con la información tabulada se siguió a su
ordenamiento en las tablas de frecuencias.
A este ordenamiento de la información se realizó un procesamiento
mediante el uso de técnicas estadísticas, que como investigadora se
consideró que se ajustaban a las necesidades especificadas; luego se
procedió a la interpretación y análisis de los resultados obtenidos.
3.6. Análisis e interpretación de los resultados Terminada la recolección de datos de la información, se determinó el análisis
de la misma y se procedió a graficar los resultados; se comenzó la intrépida
tarea de interpretación. En la fase del análisis, se puso de manifiesto los
conocimientos adquiridos, las destrezas y habilidades aprendidas en el
proceso de estudio sobre la investigación.
En el trayecto de las etapas de la tesis se fueron poniendo las bases para la
interpretación de los resultados. Se diseñó, organizó y se analizó la
información que permitió clasificar las ideas, criterios y comentarios
emanados por directivos, trabajadores, empleados y abonados de la
Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas. El cúmulo de
información contribuyó a delinear las características principales y resúmenes
sobre la fuente de información, la muestra y mediciones realizadas que
finalmente aportaron con una significativa información, de tal manera que
las consecuencias de la hipótesis se expresaron en observaciones
confiables.
3.7. Construcción del informe de la investigación. A través del formato que nos exige la rigurosa investigación se consideró
incluir la siguiente información:
154
Reflejar una presentación escrita de los resultados alcanzados en el
proceso de la investigación.
Enfatizar el conocimiento de la naturaleza del problema objeto de
estudio de nuestra investigación.
Enfocar los resultados logrados
La redacción e interpretación objetiva de los resultados
Determinación de las conclusiones, luego del análisis de
resultados.
En este escenario analítico se incluyó en el informe la descripción del
material recogido, estudiado, analizado y elaborado en forma clara, lógica y
objetiva, a fin de ser lo más imparcial posible, de tal manera que sean
fuentes veraces, para el esclarecimiento de esta problemática investigada.
En seguida se fueron planteando cada una de las hipótesis, comparándolas
con los resultados obtenidos, para realizar su comprobación o disprobación y
realizar las conclusiones parciales.
En función a la culminación de esta etapa se encontró el requerimiento
específico para la solución del problema planteado en la investigación por lo
que se estructuró y planteó una propuesta alternativa que justifica su
viabilidad y efectividad en los resultados obtenidos.
155
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS EN RELACIÓN CON LA HIPÓTESIS DE
INVESTIGACIÓN
156
4.1. Enunciado de la hipótesis de investigación
4.1.1 Hipótesis General La ineficiente aplicación de la gestión administrativa en la Sección de
Acometidas y Medidores de la Corporación Nacional de Electrificación,
Regional Esmeraldas incide en la eficiencia y efectividad en los diversos
niveles de solicitudes atendidas.
Variables de la Investigación
VARIABLE INDEPENDIENTE: Ineficiente aplicación de la gestión
administrativa
VARIABLE DEPENDIENTE: Eficiencia y efectividad en solicitudes atendidas
4.1.2 Hipótesis Específicas
La ausencia de sistema de recaudación optimizado bajo proceso
simplificados en sus diversas actividades en beneficio de la imagen
institucional y su productividad, ha repercutido en la baja competitividad,
producción y por ende el incumplimiento de las metas propuestas por los
directivos.
Variables de la Investigación
VARIABLE INDEPENDIENTE: sistema de recaudación
VARIABLE DEPENDIENTE: Incumplimiento de las metas propuestas
El limitado equipo y sistema de cobranza de cartera vencida en la sección de
acometidas y medidores afecta significativamente al plan presupuestario de
la empresa.
Variables de la Investigación
157
VARIABLE INDEPENDIENTE: sistema de cobranza
VARIABLE DEPENDIENTE: Otorgación del servicio de energía eléctrica
La escasa aplicación de herramientas administrativas que permitan controlar
la energía disponible y la distribuida a la comunidad de abonados, ha
repercutido negativamente en distante y critico diferencial existente en la
empresa.
Variables de la Investigación
VARIABLE INDEPENDIENTE: escasa aplicación de herramientas
administrativas
VARIABLE DEPENDIENTE: diferencial entre la energía disponible y la
distribuida.
.
La escasa planificación efectiva para la ejecución de una administración de
los rubros recaudados mensualmente y el adecuado de uso de los recursos
disponibles (tecnológico, administrativo y financiero), afectan
considerablemente a la correcta gestión económica y de los activos fijos.
Variables de la Investigación
VARIABLE INDEPENDIENTE: Escasa planificación efectiva
VARIABLE DEPENDIENTE: Gestión económica y de los activos fijos.
158
4.2. Ubicación y descripción de la información empírica pertinente a la hipótesis
4.2.1 Hipótesis General.
La ineficiente aplicación de la gestión administrativa en la Sección de
Acometidas y Medidores de la Corporación Nacional de Electrificación,
Regional Esmeraldas incide en la eficiencia y efectividad en los diversos
niveles de solicitudes atendidas.
Encuestas a empleados y trabajadores de Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas
1. Pregunta: ¿Cree usted que la aplicación de una adecuada gestión
administrativa mejoraría la eficiencia y efectividad del servicio a los
abonados?
ALTERNATIVAS:
Mucho ( ) Poco ( )
Nada ( )
TABLA N° 14: Aplicación de Gestión Administrativa
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
M u c h o 6 6 7P o c o 3 3 3N a d a 0 0T O T A L 9 1 0 0
P O B L A C I Ó N
159
GRÁFICO N° 19.- Aplicación de Gestión Administrativa
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: Dentro del entorno administrativo, la masa
encuestada respondió en forma categórica, de tal forma que un 67% expuso
su criterio y señala que Mucho se relaciona la aplicación de una correcta
gestión administrativa con los cambios radicales en efectividad y eficiencia
en los niveles de respuestas para atender en las diversas solicitudes a la
comunidad de abonados, lo que refleja en muchos empleados y
trabajadores en la aceptación de las fallas existentes en el vigente modelo
de procesos que actualmente se ejecutan en esta sección; mientras que en
otro grupo se pronunció en un 33% determinando que Poco se relaciona la
administración con los resultados de dirigir una sección organizativa y
anteponen que se debe varios factores, falta de recursos económicos,
equipos, sistemas informáticos, materiales, herramientas y logística para
transformar el obsoleto sistema de atención y de servicio que atiende a la
comunidad de abonados de la Corporación Nacional de Electrificación.
160
2) Considera usted que el retardo en la atención a las múltiples solicitudes tiene relación al modelo de gestión administrativa
ALTERNATIVAS
Si ( )
Poco ( )
Nada ( )
TABLA N° 15: Retardo en la Atención a los Abonados
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ALTERNATIVAS# %
Si 5 56
Poco 3 33
Nada 1 11TOTAL 9 100
POBLACIÓN
161
GRAFICO Nº 20.- Retardo en la Atención a Solicitudes
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANALISIS E INTERPRETACIÓN: La investigación indica que la mayoría de
los empleados y trabajadores contestaron con un 56% declarando que SI
posee una estrecha relación con una eficiente administración por parte de
línea ejecutiva y por ello que se refleja un retardo durante el proceso de
despachar las diversas solicitudes de servicios a los abonados, quedando un
promedio considerable estancado; desde otro punto de vista se aprecia un
33% en la que revelan que POCO se relaciona la lentitud de otorgar el
servicio, sea por parte de los funcionarios administrativos y/o los técnicos
operativos para acometer con las tareas encomendadas. Finalmente emerge
un 11% grupo que supo responder con criterio propio y destaca que Nada
tiene que ver la gestión administrativa con el proceso retardado, y vincula
que los formatos ya establecidos por el Gobierno central son los que inciden
en este fenómeno.
162
Encuestas a los abonados de Corporación Nacional de Electrificación
Regional Esmeraldas
1) ¿Desde una perspectiva analítica, como usted califica la preparación del
recurso humano en relación a la otorgación del servicio y atención al
abonado?
ALTERNATIVAS
Muy buena ( ) Aceptable ( ) Deficiente ( ) No existe preparación ( )
TABLA N° 16: Otorgación del Servicio y Atención al Abonado
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
M u y b u e n a 0 0
A c e p t a b le 3 8 1 8
D e f ic ie n t e 1 5 0 7 3
N o e x is t e p r e p a r a c ió n 1 9 9T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
163
GRAFICO N° 21.- Atención y Servicio al Abonado
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: En la encuesta realizada a varios
abonados, emergió un 73% los cuales indican la atención y servicio recibido
por los empleados y trabajadores de la Sección de Acometida y Medidores
es Deficiente dado que guarda demasiada lentitud, burocracia y negligencia;
por otro lado aparece masa con el 18% los cuales supieron indicar que es
Aceptable el servicio que se entrega con fiel cumplimiento a los usuarios de
la Corporación Nacional de Electrificación Esmeraldas, dado que no han
tenido tropiezo o retardo alguno en el proceso que esto conlleva. Desde otra
perspectiva surge un 9% respondiendo con elocuencia que no existe
preparación o capacitación para atender o despachar con calidad y eficiencia
cada una de las múltiples gestiones solicitada de los abonados.
164
2) ¿Cómo usted evalúa la Gestión Administrativa actual en la Sección de
Acometidas y Medidores?
ALTERNATIVAS
Consistente ( )
Aceptable ( )
Regular ( )
Limitada gestión administrativa ( )
TABLA N° 17: Evaluación de Gestión Administrativa
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
C o n s is t e n t e 0 0
A c e p t a b le 1 8 9
R e g u la r 1 5 8 7 6
L im i t a d a g e s t ió n a d m in is t r a t iv a 3 1 1 5T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
165
GRAFICO N° 22.- Evaluación de Gestión Administrativa
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: Referente a esta interrogante, los
abonados brindaron su respuesta de forma segmentada, partiendo con un
76%, los mismos que revelaron que es Regular la calidad de la
administración desplegada en esta sección, dado muchos de los procesos
que ejecutan no poseen un manual de procedimiento específico, el cual
pueda orientar de mejor manera y agilitar su aplicación; desde otra diáspora
especificaron con un 15%, que empresa que la línea ejecutiva posee una
Limitada gestión administrativa y no se desenvuelve ya que aún ciertas
decisiones depende de Quito, por la tanto queda en proyecciones y no en
realidad. Mientras que un 9% exclamaron que es aceptable la labor
administrativa que ejecuta los ejecutivos de esta sección, ya si han recibido
un buen servicio a la hora de solicitarlo.
166
Hipótesis uno
La ausencia de sistema de recaudación optimizado bajo proceso
simplificados en sus diversas actividades en beneficio de la imagen
institucional y su productividad, ha repercutido en la baja producción,
competitividad y por ende el incumplimiento de las metas propuestas por los
directivos.
Variable: sistema de recaudación
1¿Cómo usted calificaría al sistema actual de recaudación y sus procesos inherentes para cumplir las metas propuestas?
ALTERNATIVAS
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Incipiente ( )
TABLA N° 18: Calificación del Sistema actual de Recaudación
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
M u y b u e n o 1 1 1B u e n o 1 1 1R e g u la r 5 5 6I n c ip ie n t e 2 2 2T O T A L 9 1 0 0
P O B L A C I Ó N
167
GRÁFICO N° 23.- Calificación al Sistema Actual de Recaudación
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: En este escenario, varios empleados y
trabajadores, han mantenido un criterio vertical, por ello el 56% refleja que
es Regular el actual sistema de recaudación, puesto que varios factores
como presentación de factura previa, el 30% para abrir un convenio, la
cultura de no pago, y la ausencia de bases de datos de abonados en los
bancos, ha generado una disminuida recaudación; así mismo se define un
22% indicando que es Incipiente el sistema de recaudación, pues constituye
una pérdida de tiempo, recursos económico y malestar por querer pagar y
tener pasar por toda esta travesía. Finalmente, se erigió en forma paralela 2
segmentos con un 11% que nos indicaron por un lado que es Muy bueno y
por el otro Bueno, dado que ellos confían que el sistema adaptado va a
funcionar y el retardo se debe a la acoplación progresiva del mismo con los
colaboradores.
168
2. ¿Desde una perspectiva analítica, que factor usted considera que incide notablemente en la disminución de la recaudación?
ALTERNATIVAS
Ausencia de agencias de recaudación ( ) Documentos condicionantes ( ) Convenios de pagos rígidos ( ) Demora en proceso de cobro ( )
TABLA N° 19: Factores que Disminuyen la Recaudación
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
A u s e n c ia d e a g e n c ia s d er e c a u d a c ió n 2 2 2D o c u m e n t o s c o n d ic io n a n t e s 3 3 4C o n v e n io s d e p a g o s r í g id o s 1 1 1D e m o r a e n p r o c e s o d e c o b r o 3 3 3T O T A L 9 1 0 0
P O B L A C I Ó N
169
GRÁFICO N°24.- Factores que inciden en la Disminución de Recaudación
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: En lo concerniente a los factores que
generan disminución en la recaudación, de tal forma que la presencia de un
34% determina que son los Documentos condicionantes, tales como facturas
previas, pago de convenios anteriores, son los que provocan la ausencia de
abonados en la ventanilla; no obstante otra parcela de encuestados
respondieron con un 33% indicando que su perspectiva reposa en que existe
Demora en proceso de cobro, dado que el limitado personal no se alcanza a
facturar a los múltiples abonados que acuden a canelar el servicio mensual y
esto debilita la recaudación global. Desde otro punto de vista, sobresale un
22% en el cual se deduce que es la ausencia de agencias o instalaciones
para el cobro de facturas en sectores estratégicos de la provincia;
concluyendo la tabulación se encontró otra parcela con un 11% el cual
establece que la pobre recaudación obedece a la existencia de Convenios
de pago rígido y no brindan oportunidad para ampliar o modificar el
porcentaje de pago inicial, dado que ya está normado.
170
Encuestas a los abanados de Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas
1) ¿De acuerdo a su percepción, cómo usted calificaría al modelo de
recaudación actual en las distintas agencias existentes?
ALTERNATIVAS
Muy bueno ( )
Bueno ( )
Regular ( )
Incipiente ( )
TABLA N° 20: Como Califica al Modelo de Recaudación
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
M u y b u e n o 0 0B u e n o 1 3 1 2R e g u la r 1 4 3 6 6I n c ip ie n t e 5 1 2 2T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
171
GRÁFICO N° 25.- Calificación del Modelo de Recaudación
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: En el ámbito del modelo de recaudación
existente, se observa un criterio vertical en los usuarios, ya que se expresan
con un 69% lo cual especifican que es Regular el modelo de recaudación
que rige en la CNEL Esmeraldas, dado que en su proceso está plagado de
falencias y consecuencia se torna lento y molestoso para los clientes que
acuden a cancelar; frente a esta realidad se remonta un 25% que señala que
el modelo aplicado por las autoridades de la empresa es totalmente
incipiente, ya que su contenido retarda la agilidad en el proceso; desde otra
arista se auscultó con un 6% donde declaran que es Bueno el sistema que
se lleva a cabo dentro de la sección, puesto que el mismo posee normas y
reglamentos y seguridades en el cobro.
172
2) ¿Desde su punto de vista, por qué usted cree que la recaudación no se
lleva a cabo eficientemente?
ALTERNATIVAS
Falta de agencias de recaudación ( )
Presentación de factura previa ( ) Convenios de pago con 30% inicial ( ) Largas filas para pagar ( )
TABLA N° 21: La Recaudación no se Ejecuta Eficientemente
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
F a l t a d e a g e n c ia s d e r e c a u d a c ió n 2 3 1 1
P r e s e n t a c ió n d e f a c t u r a p r e v ia 1 1 9 5 8
C o n v e n io s d e p a g o c o n 3 0 % in ic ia l 3 5 1 7
L a r g a s f i la s p a r a p a g a r 3 0 1 4T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
173
GRÁFICO N° 26.- Sistema de Recaudación ineficiente
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: En el ámbito de la eficiencia de la
recaudación, se observa un criterio vertical en los colaboradores, ya que se
expresan con un 58% lo cual especifican que es la Presentación de facturas
previas lo cual detiene la eficiencia de la recaudación, dado muchos usuarios
no les llega la factura mensual a su domicilio. Frente a esta realidad se
remonta un 17% que señala que la debilitación de la recaudación es debido
a los convenios rígidos que exigen el pago del 30% para aperturar el mismo;
desde otra arista se auscultó con un 14% en la cual indican que es debido a
las largas colas que se presentan previo al pago del consumo eléctrico, dado
que no existe un sistema de ticket para acelerar su proceso. Por último se
levantó un 11% de los abonados, estableciendo que es por la falta de
agencias de recaudación, ha conllevado a una debacle el modelo de
recaudación.
174
HIPOTESIS DOS El limitado equipo y sistema de cobranza de cartera vencida en la sección de
acometidas y medidores afecta significativamente a la otorgación del
servicio de energía eléctrica.
Variable: sistema de cobranza
Encuestas a empleados y trabajadores de CNEL Esmeraldas 1. ¿Qué resultados espera obtener del equipo humano dedicado a la recuperación de cartera vencida a mediano plazo?
ALTERNATIVAS
a) Relevantes
b) Aceptables
c) Moderados
d) Bajos
TABLA N° 22: Equipo Humano para Recuperación de Cartera
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
R e le v a n t e s 0 0
A c e p t a b le s 1 1 1
M o d e r a d o s 5 5 6
B a jo s 3 3 3T O T A L 9 1 0 0
P O B L A C I Ó N
175
GRÁFICO N° 27.- Equipo Humano para Recuperar Cartera Vencida
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: La encuesta realizada a los funcionarios
de esta sección, en relación al equipo humano para recuperar la cartera, se
avista un prominente 56% que los resultados esperados son Moderados en
la recuperación de valores pendientes, dado que no cuenta con un robusto
equipo humano capacitado y adiestrado para llevar a cabo estas funciones, y
a la vez la carencia de profesionales jurídicos para este objetivo; con otro
criterio aparece un 33% indicando que son Bajos los niveles de respuestas
en función a la recuperación de la cartera vencida, ya que el personal de
esta sección no se encuentra preparado para cumplir con este cometido ni
tampoco existe una disposición ejecutiva para contratar a profesionales y
afines para solventar esta misión. Finalmente se ubicó un 11% de los
encuestados develando que son Aceptables los informes administrativos,
pues determinan que el proceso de cobro de la cartera posee un periodo
considerable y es necesario trabajar por etapas para el logro de los
objetivos.
176
2) ¿Cree usted que el sistema de cobranza que se ejecuta actualmente es
demasiado débil y permisivo, se debe a factores cómo?
ALTERNATIVAS
Falta contratación de abogados ( )
Sistema legal permisivo ( )
Escaso equipo humano ( )
Ausencia Base de datos de morosos depurada ( )
TABLA N° 23:Sistema de Cobranza Débil y Permisivo Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
F a l t a c o n t r a t a c ió n d e a b o g a d o s 4 4 5
S is t e m a le g a l p e r m is iv o 1 1 1
E s c a s o e q u ip o h u m a n o 3 3 3
A u s e n c ia B a s e d e d a t o s d e m o r o s o s d e p u r a d a 1 1 1
T O T A L 9 1 0 0
P O B L A C I Ó N
177
GRÁFICO N° 28 Sistema de Cobranza Débil y Permisivo
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: Frente a esta interrogante los
involucrados supieron contestar enfáticamente con un 45% señalando que
es debido a la falta de contratación de abogados y peritos para emprendan
este cometido empresarial, y sólo cuenta con personal mínimo y el listado
escueto de morosos, lo que ha provocado que el sistema de cobranza se
convierta en débil y permisivo; desde otra arista brota un 33% en el cual
aposenta un criterio diferenciado que se sustenta en el Escaso equipo
humano existente para ejecutar estas actividades en función a recuperar los
valores pendientes a la comunidad de morosos. Dentro del desenlace se
descubre el 11% en forma simultáneamente donde un segmento indica que
es por la falta de base de datos depurada y por otro lado es debido al
sistema permisivo
178
Encuestas a abonados de Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas
1) ¿Qué resultados espera obtener del equipo humano dedicado a la
recuperación de cartera vencida a mediano plazo?
ALTERNATIVAS
Relevantes ( )
Aceptables ( )
Moderados ( )
Bajos ( )
TABLA N° 24: Equipo Humano para Cobrar Cartera Vencida
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
R e le v a n t e s 0 0A c e p t a b le s 2 8 1 4M o d e r a d o s 1 4 6 7 0B a jo s 3 3 1 6T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
179
GRÁFICO N° 29.- Equipo Humano para Recuperar Cartera Vencida
Fuente: Información directa Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: De la investigación realizada se puede
establecer que el 70% de la comunidad de abonados indican que los
resultados esperados con el equipo humano existente en la empresa, son
moderados dado que no están capacitados y no poseen la experiencia
donde prime un sistema metódico de cobranza de la cartera vencida;
mientras que un 16% expresan que serán bajos los resultados de las
actividades de cobranza por parte del equipo humano destinado para este
cometido, dado que carecen muchas elementos que fortalecen este tipo de
trabajo, respaldo legal entre otros. Mientras que desde otra perspectiva
señalan con un 14% que los resultados que se alcanzaran son aceptables,
ya que los ejecutivos han seleccionado un personal especializado de la
empresa para cubrir esta necesidad, excluyendo la contratación de
profesionales y peritos para llevar a cabo esta misión.
180
2) Cree usted que el sistema de cobranza que se ejecuta actualmente es
demasiado débil y permisivo, se debe a factores como?
ALTERNATIVAS
Falta contratación de abogados ( )
Sistema legal permisivo ( )
Escaso equipo humano ( )
Ausencia Base de datos de morosos depurada ( )
TABLA N° 25: Sistema de Cobranza Débil y Permisivo
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
F a l t a c o n t r a t a c ió n d e a b o g a d o s 1 2 8 6 1
S is t e m a le g a l p e r m is iv o 3 5 1 7
E s c a s o e q u ip o h u m a n o 2 8 1 4
A u s e n c ia B a s e d e d a t o s d e m o r o s o s d e p u r a d a 1 6 8T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
181
GRÁFICO N° 30 Sistema de Recaudación Débil y permiso
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: Mediante esta pregunta orientada a los
abonados, se determina que el 61% de los encuestados contestaron que la
recaudación es débil y permisiva, dado que es la falta de contratación de
abogados, su ausencia hace vulnerable la aplicación de cualquier estrategia
de cobro a los abonados morosos; por otro lado se observa en un 17%
quienes indicaron que se debe a la implantación de un Sistema legal
permisivo, el que no presiona con fechas tope de cancelación de deuda
atrasada. Mientras que otra parcela de encuestado se aposentó con un 14%
donde determina es debido al Escaso equipo humano que posee la sección
y la no capacitación especializada para este objetivo. Finalmente surge un
8% en el cual se refleja que por la Ausencia de la base de datos de morosos
actualizada, para que no se involucren a fallecidos, dados de baja, etc.
182
HIPOTESIS TRES La escasa aplicación de herramientas administrativas que permitan controlar
la energía disponible y la distribuida a la comunidad de abonados, ha
repercutido negativamente en distante y critico diferencial existente en la
empresa.
Variable: escasa aplicación de herramientas administrativas
Encuestas a Empleados y Trabajadores de Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas
1. ¿Dentro de la aplicación de herramientas administrativas, basada en sus
ámbitos de planificación, organización, dirección, control, seguimiento y
evaluación, como usted califica sus resultados en función al diferencial critico
existente entre la energía disponible y la distribuida?
ALTERNATIVAS
Locales ( )
Nacionales ( )
Exteriores ( )
TABLA N°26: Resultados Diferencial entre la Energía Disponible y Distribuida
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
M u y b u e n a 0 0
A c e p t a b le 1 1 1
D e f ic ie n t e 5 5 6
E s c a s a a p l ic a c ió n 3 3 3T O T A L 9 8 9
P O B L A C I Ó N
183
GRÁFICO N° 31 Resultados del Diferencial entre Energía Disponible y la Distribuida
Fuente: Información directa Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: Los resultados obtenidos de los
funcionarios quedan explícitamente claros, ya que el 56% reveló que es
Deficiente la calidad de la Administración, en sus diferentes ámbitos, para
que pueda controlar, monitorear y dar un seguimiento de la energía
disponible y la distribuida, dado que en la realidad no existe planificación y
políticas que normen una rutina diaria donde prevalezca el cumplimiento de
objetivos específicos de disminuir el diferencial critico de energía; de igual
forma surge un 33% expresando que es por la Escasa aplicación de una
correcta administración para evaluar el proceso de distribución a los
diferentes sectores estratégicos, y por ende economizar la energía
disponible. Por último se apreció un 11% donde se auscultó que los
resultados serán Aceptable, por cuanto si mantienen un control sistemático
de energía disponible.
184
185
2. ¿A qué factor interno o externo usted atribuye el déficit de energía
disponible existente en la regional Esmeraldas?
ALTERNATIVAS
Pocas Plantas hidroeléctricas ( )
Déficit económico ( )
Deficiente gestión administrativa ( )
Negligencia ejecutiva de la regional ( )
TABLA N°27: Déficit de Energía Disponible en Regional Esmeraldas Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S
# %
P o c a s P l a n t a s h i d r o e l é c t r i c a s 1 1 1
D é f i c i t e c o n ó m i c o 1 1 1
D e f i c i e n t e g e s t i ó n a d m i n i s t r a t i v a 4 4 5
N e g l i g e n c i a e j e c u t i v a d e l a r e g i o n a l 3 3 3T O T A L 9 1 0 0
P O B L A C I Ó N
186
GRÁFICO N° 32 Déficit de Energía Regional Esmeraldas
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: En lo referente a esta interrogante cierto
grupo de funcionarios fueron determinantes, dado que el 45% reveló que es
la Deficiente gestión administrativa incide en el déficit de la energía
disponible, ya que la parte ejecutiva no trasciende con su desempeño para
conseguir aumentar la cuota de Kwatios y satisfacer la demanda creciente, y
así mismo por no convenir con el FERUM para facilitar recursos para nuevos
proyectos eléctricos; por otro lado surge un 33% expresando que es debido
por la negligencia ejecutiva de la regional, dado que no muestran el interés
de gestionar mediante macro proyectos a la matriz en Quito, para viabilizar
nuevas fuentes de energía para distribuir a la comunidad. Desde otra
perspectiva se avizora un 11% en el que deducen en forma simultáneamente
en la cual resalta que es debido a las pocas plantas hidroeléctricas en la
provincia y de igual forma por el déficit económico que atraviesa esta
regional.
187
ENCUESTAS A ABONADOS DE CNEL REGIONAL ESMERALDAS
1) ¿Como usted evalúa los resultados de la administración en función a los
eventuales y no planificados cortes de energía en la provincia?
ALTERNATIVAS
Muy buena ( )
Aceptable ( ) Deficiente ( ) Escasa aplicación ( )
TABLA N°28: Cortes Eventuales y no Planificados de Energía
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
M u y b u e n a 0 0A c e p t a b le 1 6 7D e f ic ie n t e 1 7 6 8 5E s c a s a a p l ic a c ió n 1 5 8T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
188
GRÁFICO N° 33 Cortes de Energía Eventuales y no Planificadas
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: Para el desarrollo de esta investigación se
realizó un sondeo minucioso a los abonados, y en este entorno se
pronuncian con un 85% manifestando que es Deficiente la gestión
administrativa por lo que no se preocupa de la planificación para los cortes
del suministro de energía que se llevaran a cabo dentro de un periodo
determinado, causado pérdidas económicas por la alteración de voltaje que
esto implica; desde otro segmento se ubica un 8%, relatando que es
aceptable la administración que sobrelleva la parte ejecutiva, ya que sólo
obedece los cortes que se determina a nivel nacional y consecuentemente
en la provincia; por ultimo un segmento de encuestados respondieron con un
7% en el cual indicaron que los cortes es debido a la escasa aplicación de
una eficiente gestión administrativa.
189
2) ¿Según su criterio cual sería el factor que genera el déficit de energía
disponible existente en la Regional Esmeraldas?
ALTERNATIVAS Pocas Plantas hidroeléctricas ( )
Déficit económico ( )
Deficiente gestión administrativa ( )
Negligencia ejecutiva de la regional ( )
TABLA N° 29: Factores que Generan Déficit de Energía
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
P o c a s P la n t a s h id r o e lé c t r ic a s 2 1
D é f ic i t e c o n ó m ic o 1 1 5
D e f ic ie n t e g e s t ió n a d m in is t r a t iv a 1 3 8 6 7
N e g l ig e n c ia e je c u t iv a d e la r e g io n a l 5 6 2 7T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
190
GRÁFICO N° 34 Factores que genera déficit de Energía Disponible
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: En espectro de los diversos aspectos que
generan Déficit en la energía disponible, se remonta un 67% en el cual se
devela que es la Deficiente gestión administrativa ejecutada por los altos
niveles de la empresa, ya que no se empoderan y no se involucran de
manera firme de cada uno de los procesos que conllevan a dirigir planificada
mente una organización para que se enrumbe por el mejoramiento continuo;
por lado aparece un 27% en que cimenta el criterio de que es la Negligencia
ejecutiva de la regional lo que ha generado progresivamente al déficit
eléctrico, ya que como son puestos políticos no se centran en buscar
alternativas de solución a este déficit que viene acumulando año tras año.
Para cerrar esta encuesta se erigió un 5% en los cuales manifestaron que es
el Déficit económico nacional y como consecuencia de ello, atribuye a la
carencia presupuestaria que padece la empresa eléctrica.
191
HIPOTESIS CUATRO
La escasa planificación efectiva para la ejecución de una administración de
los rubros recaudados mensualmente y el adecuado uso de los recursos
disponibles (tecnológico, logístico y financiero), afectan considerablemente a
la correcta gestión económica y de los activos fijos.
Variable: Escasa planificación efectiva
ENCUESTAS A TRABAJADORES Y EMPLEADOS DE CORPORACIÓN NACIONAL DE ELECTRIFICACIÓN REGIONAL ESMERALDAS
1) ¿Cómo evalúa el resultado de la planificación para ejercer una adecuada
administración de los recursos recaudados mensualmente en la regional
Esmeraldas?
ALTERNATIVAS
Eficiente ( ) Aceptable ( ) Moderado ( ) Limitada planificación ( )
TABLA N° 30:Evaluación de Planificación en Recursos Recaudados
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
E f ic ie n t e 0 0A c e p t a b le 0 0M o d e r a d o 5 5 6L im i t a d a p la n i f ic a c ió n 4 4 4T O T A L 9 1 0 0
P O B L A C I Ó N
192
GRÁFICO N° 35.- Evaluación de planificación en Recaudación de Valores.
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: En espectro de los diversos aspectos que
posee la evaluación de los recursos recaudados por las diversas agencias,
se remonta un 56% en el cual se devela que la misma es moderada, ya que
a muchos colaboradores consideran que si existen una planificación para
sistematizar la recaudación, guardar los valores en la banca, generar un
informe al jefe inmediato superior, consolidar los rubros captados en todas
las agencias locales, enviar email para constancia de lo actuado; por lado
aparece un 44% en que cimenta el criterio de que es limitada la planificación
ejercida por los ejecutivos de esta sección, de allí que no se observa
cambios significativos en la actual recaudación, en el sistema actual existe
muchas debilidades y falencias, factores que causado malestares, pérdida
de tiempo y han puesto la imagen institucional en nivel inferior con
calificativos obscenos impublicables, es decir a los jefes poco le interesa
ejercer un mejoramiento al continuo.
193
2) Dentro de la Sección de Acometida y Medidores se aplica un adecuado
uso y control de los recursos tecnológicos, logísticos y financieros?
ALTERNATIVAS
Siempre ( )
A menudo ( )
Rara vez ( )
No se aplican ( )
TABLA N° 31: Uso y Control de Recursos
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
S ie m p r e 0 0A m e n u d o 3 3 3R a r a v e z 5 5 6N o s e a p l ic a n 1 1 1T O T A L 9 1 0 0
P O B L A C I Ó N
194
GRÁFICO N° 36.- Uso y Control de Recursos de la Sección
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: En el ámbito del uso y control de los
recursos de la empresa, un segmento de los colaboradores supieron
responder con un 56% en el cual se deducen que Rara vez se realiza un
control exhaustivo de los recursos existente en esta sección, para gestionar
mediante informe el estado de los activos, ya sean equipos informáticos,
vehículos, equipamiento, muebles y enseres y edificaciones, desmejorando
considerablemente la consistencia de estos recursos para aprovecharlos
100% para ejecutar las actividades diarias en la prestación del servicio a los
abonados; por lado aparece un 33% en que cimenta el criterio de que es A
menudo se aplica este control de los recursos disponibles, puesto que si
hace un inventario para cuantificar los desperfectos o averías que
mantuviese cualquier bien físico, para posteriormente ejercer un plan de
mantenimiento. Por último se presenta un 11% en la que supieron expresar
que es la no aplicación del control a tiempo, lo que ha provocado que varios
195
de ellos se hayan deteriorado en corto tiempo y hasta terminado su ciclo de
vida, por cuanto es más costosa su reparación que su adquisición nueva.
ENCUESTAS A ABONADOS DE CORPORACIÓN NACIONAL DE ELECTRIFICACIÓN REGIONAL ESMERALDAS
1) ¿Cómo usted considera a la planificación para mejorar dentro del campo
logístico y tecnológico en la Regional Esmeraldas?
ALTERNATIVAS
Eficiente ( ) Aceptable ( ) Moderado ( ) Limitada planificación ( )
TABLA N° 32: Planificación para Mejorar en la Sección
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
E f ic ie n t e 0 0A c e p t a b le 6 3M o d e r a d o 1 8 7 9 0L im i t a d a p la n i f ic a c ió n 1 4 7T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
196
GRÁFICO N° 37 Planificación de Recursos Tecnológicos y Logístico
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: Para el desarrollo de esta investigación se
realizó un sondeo minucioso a los abonados, y en este entorno se
pronuncian con un 90% manifestando que es Moderado la planificación
ejecutada por los directivos de esta sección, ya que se cumple con lo
estimado para salvaguardar la integridad de los bienes que posee la misma,
por lo que se observa en el parque informático y el vehicular varias
debilidades que sorprenden a la comunidad de usuarios, y que decir de la
instalaciones de CNEL o de las agencias improvisadas que implanta para la
recaudación, todo ha generado una mala imagen institucional de parte de la
mayoría de los abonados; desde otro segmento se ubica un 7%, relatando
que es la poca planificación para el control de los recursos tecnológicos y
logísticos han conllevado a una práctica doméstica en la aplicación de una
correcta gestión administrativa. Por último se aprecia un 3% donde supieron
indicar que es Aceptable el uso y control de los recursos disponibles que
existe en esta sección.
197
2) ¿De acuerdo a su criterio, los bienes activos que poseen la empresa
eléctrica, sean estos tecnológicos, logísticos, muebles y edificaciones,
pasaran por un inventario anual?
ALTERNATIVAS
Siempre ( )
A menudo ( )
Rara vez ( )
No se aplican ( )
TABLA N° 33: Inventario Anual de Activos Fijos
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
A L T E R N A T I V A S# %
S ie m p r e 1 5 7A m e n u d o 5 8 2 8R a r a v e z 1 2 9 6 3N o s e a p l ic a n 5 2T O T A L 2 0 7 1 0 0
P O B L A C I Ó N
198
GRÁFICO N° 38.- Inventario Anual de Activos Fijos
Fuente: Información directa
Elaborado: Investigadora
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN: Para el desarrollo de esta investigación se
realizó un análisis profundo mediante la colaboración de los abonados, y en
este entorno se pronuncian con un 63% manifestando que Rara vez
pudieran hacer inventario, ya que se observa vehículos en desperfectos
estado, computadores con tecnología del ayer, equipos de comunicación
doméstica, equipamiento de control eléctrico demasiado básico; desde otro
segmento se ubica un 28%, relatando que es A menudo que se aplica el
inventario físico, ya que si cuenta con mejoramiento en el plan de
mantenimiento o de adquisiciones de bienes. De igual forma emergen el 7%
donde establecieron que siempre aplican el control mediante el inventario
anual y el 2% donde deducen que no aplican el inventario semestral ni
anual, y si lo hacen sólo queda en letra muerta y no se aplica correctivos
para el mejoramiento continuo.
199
4.3 Discusión de la información empírica pertinente a la hipótesis
En la Hipótesis general, que se plantea en esta investigación, cuál es La
ineficiente aplicación de la gestión administrativa en la sección de
Acometidas y Medidores de la Corporación Nacional de Electrificación,
Regional Esmeraldas incide en la eficiencia y efectividad en los diversos
niveles de solicitudes atendidas, denota que en la masa laboral lo confirman
ya que si existe una incapacidad de parte de la línea ejecutiva para dirigir,
organizar, controlar y evaluar la gestión administrativa, estableciendo con un
60% la presencia de esta debilidad, lo que ha generado un bajo nivel en la
eficiencia y efectividad para atender las solicitudes de la comunidad de
abonados; esto que ha demostrado una falta de preparación y de una
aplicación correcta de gestión administrativa repercute, tal es así que en
esta sección no ha existido un desempeño laboral proactivo y con sinergia
empresarial ya que no existe una administración clara y precisa.
Por otro lado los abonados afirman que esta realidad se recrudece y lo
manifiestan en forma vertical corroborando con esto que no existe
planificación y organización en esta sección, ya que la atención y servicio al
cliente es muy burocrático, lento y tedioso que hace fatigar al usuario al
visitar por varias veces y tener que esperar un considerable espacio de
tiempo para culminar una respectiva solicitud, sea esta cambio de medidor,
reubicación de medidor, reubicación de acometida, cambio de domicilio, etc.;
no hacen un esfuerzo por agilitar y atender amablemente y con ello brindar
un servicio de calidad. De igual forma se evidencia esta realidad por cuanto
se retarda mucho para la entrega o despacho de una solicitud dentro de esta
sección. Esta problemática se manifiesta ya que los clientes afirman tener
grande dificultades dado que el mismo documento se desplaza por varios
departamentos y muchas veces se pierde en el proceso.
En la Hipótesis 1, se manifiesta que la mayoría de los empleados y
trabajadores determinan que SI hay una ausencia de un sistema de
200
recaudación optimizado bajo proceso simplificados en sus diversas
actividades en beneficio de la imagen institucional y su productividad, lo cual
afecta considerablemente en la competitividad y producción de Corporación
Nacional de Electrificación y por ende con el incumplimiento de las metas
propuestas por la parte ejecutiva, ya que se comprobó de manera flagrante,
donde los encuestados manifestaron que el sistema de recaudación carece
de agilidad en las distintas ventanillas, por muchos factores, denotando que
el nuevo sistema informático establece controles que retarda la eficiente
atención al usuario, de igual manera supieron expresar que el modelo del
proceso de recaudación que se encuentra implantado por el jefe de esta
sección no da resultados positivos, puesto que se demora mucho para
atender a un cliente, afectando nocivamente a la competitividad y a la
producción como ente empresarial pública, dado que con esta mediocridad
se determina que este sistema está por debajo de su rendimiento laboral; y
como parte complementaria enfatizan que con estas debilidades se
incumplen con las metas de recaudación que los ejecutivos de esta sección
se traza periódicamente.
En el marco de inconformidad los abonados también coinciden con esta
realidad manifestando que no existe un sistema de recaudación rápido y
efectivo para que se atienda a mayor número de usuarios en espacio de
tiempo corto; con esta cruda realidad se muchos de ellos han colocado
calificativos impublicables por este tipo de sistema que denigra al modelo de
proceso, afectándose directamente a la imagen institucional Determinando
que no desearían volver a frecuentar esta empresa para el pago del servicio
eléctrico, sin embargo la responsabilidad lo abstiene, y es por esto que la
comunidad de abonado está decepcionado por este tipo de servicio y
atención al cliente.
Continuando con la hipótesis 2, donde expresa que el limitado equipo y
sistema de cobranza de cartera vencida en la sección de acometidas y
medidores afecta significativamente al plan anual presupuestario, claramente
se refleja en los empleados y trabajadores que en su mayoría dictaminan
que como consecuencia de no haber un eficiente equipo humano calificado
201
contratado, conformado por abogados, peritos y asistentes que coadyuven a
ejecutar un sistema de recuperación de cartera vencida de la población de
abonados morosos; personal que debe trabajar en equipo y conseguir los
resultados deseados por los ejecutivos, reflejándose que una vez más que
esta amenaza hace debilitar a esta organización.
Por otro lado en el marco de la comunidad de abonados, manifestaron que
si existe carencia de un equipo de cobranza y además enfatizaron que en
muchos barrios o sectores deben sumas elevadas de años y consumen
energía eléctrica sin pagar, y sólo se pegan en forma arbitraria e
irresponsablemente, es decir no hay control por parte de los ejecutivos, para
que exista está perdida económica, lo cual en cierta manera los abonados se
encuentran impresionados por la cartera vencida que hoy por hoy sobrepasa
los 30 millones de dólares.
Desde la perspectiva analítica, la hipótesis que deduce que La escasa
aplicación de herramientas administrativas que permitan controlar la energía
disponible y la distribuida a la comunidad de abonados, ha repercutido
negativamente en distante y critico diferencial existente en la empresa,
donde la comunidad de empleados y trabajadores revelaron que en sus
actividades laborales, lo ejecutivos no han diseñados modelos de control a
través de medidores de energía modernos y sofisticados para poder
cuantificar la medición de entrada y salida, y con esto poder controlar y
evaluar mediante un sistema organizado que permita un seguimiento y
monitoreo; para que se obtenga una información oportuna válida para los
especialistas en este ámbito y consecuentemente a los ejecutivos para que
tomen decisiones que se enmarquen adecuados correctivos, modifiquen y
apliquen cambios favorables para que el diferencial logra disminuir
considerablemente y no se encuentre en la cota critica ascendente; ya que
es la fuente del servicio básico que permite proveer a la comunidad, puesto
que si el diferencial es abismal no se podría otorgar un servicio oportuno,
debido a esta debilidad que se origina por la línea ejecutiva.
202
En otro segmento encuestado, los abonados se pronunciaron
categóricamente quienes concluyeron que la mayoría de los clientes gastan
mucha energía, al tener encendido focos, televisores, computadores,
lavadores, equipo de sonidos y otros artefactos todo el día, incluso cuando
no están en la vivienda; por ello es necesario aplicar controles durante las
visitas de los técnicos eléctricos
Prosiguiendo con la última hipótesis que reza, la escasa planificación
efectiva para la ejecución de una administración de los rubros recaudados
mensualmente y el adecuado de uso de los recursos disponibles
(tecnológico, administrativo y financiero), afectan considerablemente a la
correcta gestión económica y de los activos fijos; se observó a los
empleados y trabajadores responder en forma explícita con un 81%
determinando que carece de una planificación administrativa dado que los
valores recaudados mensualmente no se refleja en adelantos visibles que
favorezcan a la entidad estatal, y sólo se realizan parches o cambios
insignificantes, adquiriendo vehículos, equipos informáticos,
transformadores, postes, cables, equipos de medición, plantas
abastecedoras, adecuación de oficinas o expansión de otras agencias para
el cobro de la facturación.
En este entorno deprimente donde el control y organización de los activos
fijos en función al tiempo de vida útil, no se ha reclasificado para que se
pueda determinar su utilización y por ende la toma de decisión para dar de
baja a los bienes que ya cumplieron con su tiempo de vida útil.
Es necesario destacar que algunos abonados se muestran con mucha
indignación al constatar que en esta empresa no hay mejoras en las
instalaciones para atender al público, cuando existe un daño persistente en
algún barrio o sector no hay respuestas inmediata al no existir los repuestos
y mucho por acentuar con estos imprevistos eléctricos, al detectar que el
equipo no se ha movilizado 100% en todos sus departamentos; la inexistente
planificación adecuada en base la recaudación y al uso de los recursos
afectan negativamente a la correcta gestión económica y los bienes que
posee la empresa.
203
Conclusiones parciales
Sin una mejora continua del servicio interno y externo de la empresa, ésta
pierde capacidad de respuesta a la demanda; esto incrementará aún más el
rendimiento decreciente ya existente.
La ley del rendimiento decreciente dice que "Cuando la cantidad de un
insumo aumenta y la de los demás permanece constante, se alcanza un
punto a partir del cual el producto marginal del insumo variable disminuye".
Aplicando lo antedicho, el insumo o variable que incrementa es la demanda,
traducida en el número de solicitudes de servicio presentadas diariamente;
los demás insumos permanecen constantes: recurso humano, logístico y
tecnológico.
La desatención parcial de las solicitudes de servicio (204 durante el año
2010), sumada a la deficiente calidad del servicio (apreciación del cliente
externo reflejada en las encuestas) confirma la implicación de la gestión en
la Ley del rendimiento decreciente
204
CAPÍTULO V
1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
205
5.1. Conclusiones
La interacción coordinada de todos los niveles administrativos y
operativos de la empresa involucrados según cada proceso, es la
base del mejoramiento de la gestión administrativa de toda la
empresa, el problema facturación-recaudación no depende
únicamente de la Sección de Acometidas y Medidores, es necesaria
la sinergia del accionar de las Direcciones Comercial, Técnica,
Financiera, de Planificación y de Talento Humano.
En esta sección carecen de un modelo de recaudación personalizado
y estandarizado que permita mediante un equipo de trabajo,
afianzado con recursos tecnológicos, logísticos y administrativos la
recaudación sistemática a los abonados del consumo de energía
eléctrica
El diferencial entre energía recibida y comercializada cuyo porcentaje
es del 28% disminuiría incrementando la base de abonados que
reciben el servicio, producto de los proyectos implementados por el
FERUM, pero la celeridad de su incorporación para que generen
recursos depende en gran medida de la eficiencia en la respuesta a
las solicitudes de los clientes externos que la Sección de Acometidas
y Medidores que ofrece.
El Incremento de la distribución a los sectores rurales y urbano
marginales del catón, hace que se incrementen las distancias a los
sitios de atención, por lo que disminuye la capacidad en la frecuencia
diaria de respuesta
La responsabilidad administrativa de la sección de acometidas y
medidores se limita a la generación de la base de datos de clientes y
a la instalación de los ocho servicios mencionados y no está entre sus
206
responsabilidades de gestión la cobranza de la cartera.
De igual forma la diferencia entre lo facturado y recaudado no es
responsabilidad de la Sección de Acometidas y Medidores.
Una mayor facturación elevaría la recaudación e inyectaría liquidez a
la Regional.
5.2. Recomendaciones
Inicio de un proceso de reestructuración interna de la sección de
acometidas y medidores de forma que se optimice el uso del recurso
humano, material y tecnológico, procurando el mejoramiento de la
gestión de cara a la demanda actual de servicios y su crecimiento
programado.
Desarrollo de un plan para el mejoramiento del proceso de respuesta
a las solicitudes de servicio, tomando en consideración que el
crecimiento de la base de clientes disminuirá el coeficiente diferencial
entre energía comerciable y comercializada, actualmente en el 28%.
Mejoramiento de la comunicación entre los actores de los procesos,
aportaría a la celeridad en la respuesta a los pedidos para la entrega
de servicios.
Actividades de las solicitudes en los sectores rurales y urbanos
marginales, considerando que se incrementan significativamente las
distancias.
Implementar de un plan enérgico de combate al hurto de energía,
fundamentalmente en los sectores urbano marginal y productivo.
Impulso a los procesos de recuperación de cartera vencida por
medio de convenios, exoneración de castigos económicos o la vía
207
coactiva.
Análisis integral de la Gestión Administrativa de CNEL Regional
Esmeraldas con el propósito de generar una reingeniería
administrativa y operacional de la institución.
208
CAPÍTULO VI
6. PROPUESTA ALTERNATIVA
209
6.1 Título de la propuesta
Diseño de un sistema de reingeniería administrativa y operacional de la
sección de acometidas y medidores de corporación nacional de
electrificación regional esmeraldas
6.2 Justificación
El debilitamiento de la Gestión Institucional de la Sección de Acometidas y
Medidores de Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas,
determinada en la fase de diagnóstico de este estudio, y, producto de la
pérdida de capacidad de respuesta ante la creciente demanda de los
servicios ofrecidos, hace imperativo el diseño de una estrategia
administrativa que permita desarrollar con eficiencia y eficacia un nuevo
modelo de gestión administrativo para servir a la demanda actual y
prepararse organizacionalmente para enfrentar la demanda futura
programada como objetivo institucional de CNEL a nivel nacional, la misma
que está siendo incrementada por medio de la implementación de los
proyectos de electrificación rural y urbano marginal del proyecto FERUM,
cuya millonaria inversión tiene total financiamiento, por lo que asegura el
crecimiento de la demanda.
El rendimiento decreciente de la gestión, influye directamente en la imagen
institucional. En este contexto, la imagen organizacional constituye la
valoración cualitativa que hace un público determinado acerca de la cultura
de una organización y de sus diferentes elementos.
Para poder responder a las exigencias del medio, es muy importante que la
organización tenga una imagen interna o imagen de sí misma, es decir, de
sus características culturales, lo cual le permitirá cambiarlas o ponerlas en
función de la respuesta más efectiva a la situación externa. Las
organizaciones que trabajan en busca de la excelencia desarrollan culturas
de éxito para responder de forma eficiente a las exigencias del medio; para
lograr esto la herramienta moderna idónea es la reingeniería.
210
En la empresa se fijan objetivos y metas; y es por medio de la administración
que se facilita el logro de ellos, de forma que ésta debe ser dinámica y
adaptativa, para poder potenciarse a través de la retroalimentación que
permite el control y la evaluación constante.
Otro de los objetivos principales de la administración es el de lograr que las
empresas sean altamente productivas, logrando las máximas utilidades con
el menor número de recursos, en definitiva con la optimización del uso de los
recursos.
Por lo expuesto, justifica la estrategia administrativa propuesta el hecho que
la reingeniería permitirá mejorar la gestión con una visión integral,
ponderando al talento humano por sobre los demás recursos.
6.3 Fundamentación legal
El marco constitucional normado a través de las leyes como la Ley de
Régimen del sector Eléctrico, en su Capítulo II, que versa sobre las
disposiciones generales, en su Artículo 4 sobre el ámbito de Acción, permite
la delegación al sector privado para realizar la administración de la
distribución y comercialización de la energía eléctrica entregada por las
generadoras.
En el artículo 5, sobre los objetivos, fundamentales de la política nacional
sobre generación, transmisión, distribución y comercialización, en sus
literales a, b, c, y, d, trata sobre temas como la entrega de un servicio de
alta calidad y confiabilidad; promover la competitividad y las inversiones del
sector privado; asegurar la confiabilidad del servicio y proteger los derechos
de los consumidores.
Por su carácter de especial la Ley en referencia prevalece sobre cualquier
otra que se le oponga, a partir de su vigencia luego de su publicación en el
Registro Oficial.
211
6.4 Objetivos
General:
Diseñar un sistema de Reingeniería en los ámbitos de procesos,
tecnológicos, logísticos, administrativos y operativos en la Sección de
Acometidas y Medidores de CNEL Regional Esmeraldas, la cual optimice
los niveles de respuestas en la entrega del servicio y por ende satisfaga
la demanda actual de los abonados.
Específicos:
• Delinear la reorganización administrativa basado en la
optimización de los procesos que vinculen con los objetivos
estratégicos institucionales.
• Plantear una estructura adecuada del mapa de procesos de la
sección, para soportar la demanda actual y creciente.
• Estimular el desarrollo y empoderamiento de la cultura
organizacional.
• Socializar la propuesta a los directivos de la Corporación
Nacional de Electrificación regional Esmeraldas.
6.5 Importancia
La Reingeniería propuesta permitirá la reducción del diferencial entre
energía disponible y energía comercializada, aumentar la recaudación,
mejorar la calidad a través de la eficiencia en los procesos y brindar una
óptima atención al cliente, desarrollar la cultura organizacional, aportar al
mejoramiento de la imagen institucional.
El análisis y procesamiento de la información, así como la interpretación de
212
los resultados, el diagnóstico y las conclusiones y recomendaciones,
permiten el diseño de la propuesta.
Las Reingeniería propuesta versan básicamente sobre los siguientes
componentes:
• Reingeniería sobre el proceso de recepción y despacho de
Solicitudes de servicio.
• Capacitación en gestión de riesgos, para mejorar las condiciones de
Seguridad de los trabajadores.
• Incremento de los recursos de logística
• Mejoramiento de las condiciones físicas del lugar de trabajo.
Es de suma importancia expresar el hecho que, si bien esta reingeniería
propuesta se circunscribe a una sección de la empresa, su resultado se verá
minimizado si este criterio no se aplica a los demás estamentos que
componen la administración general de la misma.
6.6 Ubicación Sectorial y Física
La reingeniería propuesta se aplicará a la sección de Acometidas y
Medidores de CNEL Regional Esmeraldas, en la ciudad de Esmeraldas. En
ella se involucra fundamentalmente el recurso humano, sin dejar de
considerar los recursos tecnológicos y materiales.
Técnicas utilizadas fueron la revisión documental, entrevistas personales a
directivos y talleres con la participación de todo el personal.
6.7 Factibilidad. La presente propuesta es factible ya que existe la predisposición de las
autoridades de dar todo su contingente para la implementación estratégica
de reingeniería administrativa, logística, humana, tecnológica y operativa con
la finalidad de optimizar los procesos que son inherentes a los múltiples
servicios que la empresa eléctrica ofrece.
213
La institución dispone del espacio físico para el estudio, diseño, planificación,
organización y ejecución de la misma, como también pondrá a disposición
de todos los recursos logísticos, administrativos y tecnológicos y los talentos
humanos, que si hay en esta unidad administrativa con vastos conocimientos
en lo concerniente a gestión administrativa. Por lo que se determina que la
propuesta es factible a través cinco pilares fundamentales:
Desde el punto de vista social: A partir de los resultados del diagnóstico se
evidencia la factibilidad social considerando que la entrega del servicio de
energía eléctrica es más considerado como un servicio social, por ser una
necesidad básica de la población que debe ser satisfecha en parámetros de
eficiencia, calidad, calidez, y eficacia en la entrega del servicio.
Desde el punto de vista legal: La planificación y orientación adecuada
para implementar los procesos se enmarca a la normativa de la Ley y la
Constitución; es coherente con los objetivos fundamentales de la política
nacional sobre generación, transmisión, distribución y comercialización.
Desde el punto de vista institucional: La propuesta permite la integración
institucional pues se involucra desde el momento en que se concibe la idea a
los integrantes de la línea ejecutiva y del área técnica de la institución. Por
otro lado es factible en su dimensión intrainstitucional ya que involucra la
dirección, las coordinaciones y docentes de aula que apoyan su aplicación.
Desde el punto de vista económico: La propuesta facilita información y
permite la aplicación de los procesos técnico - administrativo, pues cuenta
con el respaldo gerencial, ya que el nivel directivo representado por el
ejecutivo, es consciente de la realidad que enfrenta la empresa
6.8 Desarrollo de la propuesta y plan de acción
El diseño para la implementación de la propuesta consta de estrategias
214
definidas en el siguiente cuadro.
TABLA N° 34 – Estrategias de la Propuesta
ESTRATEGIAS DE LA PROPUESTA
1 Reestructuración Orgánica
2 Rediseño de las fases del proceso
3 Capacitación con temática de Servicio al Cliente, Desarrollo de la Cultura Organizacional y Empoderamiento empresarial, Gestión de Riesgos
4 Crecimiento programado
5 Incremento del recurso en logística
6 Planeación presupuestaria
6.8.1 Descripción y forma de implementación de las estrategias
El organigrama actual de la sección de Acometidas y Medidores de
Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas es el que a
continuación se detalla:
GRAFICO N° 39.- Organigrama Actual
Organigrama Estructural Actual de la Sección de Acometidas y Medidores – Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas
.
215
El organigrama propuesto refleja además la aplicación de la cuarta
estrategia: el incremento de recursos en logística, cuya cuantificación se
justifica más adelante. (Ver Tablas N° 32 y 33).
GRAFICO N° 40.. Organigrama Propuesto
Organigrama Estructural Propuesto para la Sección de Acometidas y Medidores - CNEL Regional Esmeraldas
.
La demanda insatisfecha se cuantificó en 204 solicitudes de servicio
durante el ejercicio administrativo del año 2010, esto es lo que se
considera la demanda actual insatisfecha; la demanda futura programada
es generada por la implementación de los proyectos de electrificación
rural y urbano marginal del FERUM, los mismos que tienen establecida
como meta de crecimiento para el año 2011 una cantidad igual al 5% de
los abonados del año anterior. (Ver Tabla N° 29).
TABLA N° 35 – Meta de Abonados Año 2011 Abonados registrados año 2010 107.462 META DE CRECIMIETO EN NUEVOS SERVICIOS 5%
5.373
Abonados proyectados para 2011 112.835 (Fuente: CNEL Regional Esmeraldas – Dirección de Comercialización)
Analizando el Cuadro comparativo de solicitudes Recibidas vs Atendidas
en el año 2010 (Tabla N°10) se puede determinar el porcentaje de
216
incidencia de cada uno de los servicios demandados:
TABLA N° 36– Porcentaje de Incidencia por Servicio Solicitado
Servicios
SOLICITUDES RECIBIDAS AÑO 2010
Total Anual
% de Incidencia
1 Instalación de nuevos servicios 936 32.91%
2 Cambios de medidor 336 11.81%
3 Cambios de acometida 192 6.75%
4 Cambios de domicilio 528 18.57%
5 Cambios de breackers a medidor 432 15.19%
6 Reubicación de medidor 168 5.91%
7 Reubicación de acometida 156 5.49%
8 Retiro demateriales para suspensión de facturación
96 3.38%
TOTALES 2844 100% (Fuente: CNEL Regional Esmeraldas – Dirección de Comercialización)
Considerando las metas de crecimiento establecidas para la entrega de
servicio y proyectando la incidencia, se establece el cuadro de servicios
a atender por la Sección de Acometidas y Medidores de CNEL Regional
Esmeraldas, para el año 2011.
TABLA N° 37 – Proyección de Servicios a Atender – Año 2011
Servicios
SOLICITUDES Programadas Año 2011
Total Anual
Promedio Mensual
Promedio Diario
1 Instalación de nuevos servicios 5373 448 20,4
2 Cambios de medidor 353 29 1,3
217
3 Cambios de acometida 202 17 0,8
4 Cambios de domicilio 554 46 2,1
5 Cambios de breackers a medidor
454 38 1,7
6 Reubicación de medidor 176 15 0,7
7 Reubicación de acometida 164 14 0,6
8 Retiro demateriales para suspensión de facturación
101 8 0,4
TOTALES 7.377 615 27,9
De esta forma se define la cuarta estrategia: Un crecimiento programado
que permita planificar una de respuesta eficiente. Se establece entonces
que, para el año 2011 la Sección de Acometidas y Medidores deberá
atender diariamente 28 solicitudes de servicio, por lo que la logística
actual disponible resulta insuficiente.
Para responder este reto, no basta con incrementar los recursos
logísticos, sino optimizar el rendimiento de cada grupo de trabajo de
campo. Así, en la actualidad cada grupo consta de 3 personas: 1 chofer y
2 trabajadores, cuyo rendimiento promedio durante el ejercicio 2010 fue
de 5 solicitudes diarias. (Ver Tabla 32).
TABLA N° 38 – Cuadro de Logística de Atención – Año 2010 # de
Grupos de
Trabajo
Vehículos Choferes Trabajadores Total Personas
Rendimiento Diario por
Grupo
2 2 2 4 6 5 (Fuente: CNEL Regional Esmeraldas – Dirección de Comercialización)
La propuesta para lograr responder la demanda del 2011, es la
218
establecida en la Tabla N° 33.
TABLA N° 39 – Cuadro de Logística de Atención – Año 2011 # de
Grupos de
Trabajo
Vehículos Choferes Trabajadores Total Personas
Rendimiento Diario por
Grupo
4 4 4 12 16 7
Contando con 4 grupos de trabajo que diariamente atienda 7 solicitudes,
la Sección de Acometidas y Medidores estará en capacidad de atender la
demanda programada para el año 2011.
El logro de Incrementar el rendimiento de cada grupo para lograr la
atención diaria de 7 solicitudes, no depende únicamente de duplicar la
cantidad de grupos de trabajo e incrementar 1 trabajador eléctrico
debidamente capacitado en cada grupo, sino también de la distribución
organizada del trabajo, considerando parámetros como ubicación, tipo de
atención solicitada, capacidades y habilidades del grupo, entre otros que
observe el Jefe de la Sección, responsable de la distribución del trabajo y
de los materiales.
La estrategia de capacitación hace referencia a tres temáticas:
TABLA N° 40– Cuadro de Logística de Atención – Año 2011
ESTRATEGIA DE CAPACITACIÓN
TEMÁTICA
1 Servicio al Cliente
2 Desarrollo de la Cultura Organizacional
3 Gestión de Riesgo
Esta estrategia se coordinará, para su implementación, con la Dirección
de Talento Humano.
219
A nivel Nacional, la Gerencia de Desarrollo Corporativo, está
desarrollando estrategias homologadas para la atención al cliente, por lo
que deberá de coordinarse con ellos los talleres de capacitación, así
como la implementación de otras medidas como la unificación de la
imagen corporativa diseñada por la Dirección Nacional de Marketing y
Comunicación utilizando recursos de comercialización como la “Oficina
Modelo de Atención al Cliente” que servirá de referente para adecuar las
áreas de atención al cliente de las agencias que conforman las 10
Regionales de la Corporación.
La estructura en referencia tiene un diseño funcional y fácil de
implementar por las Regionales, en sus áreas de atención al público.
La Oficina Modelo de la Corporación, se encuentra en la agencia de
Corporación Nacional de Electrificación Guayas Los Ríos ubicada en
ESPOL, Malecón y Loja, y reúne los criterios de homogeneidad, identidad
visual, armonía y funcionalidad, una vez que prioriza la eficiencia en el
servicio y atención al cliente, en el marco de un ambiente de comodidad y
bienestar.
La Dirección de Marketing y Comunicación de la Corporación trabaja en
la homologación de la imagen e identidad institucional de la Corporación,
para lo cual implementa el “Manual de Normas Gráficas y Lineamientos
Corporativos” aprobado por la Gerencia General de CNEL y que regirá
las acciones comunicacionales y de imagen corporativa de cada una de
las Regionales que conforman la Corporación.
Mejorar las condiciones de seguridad del trabajador es prioridad, por ello
debe de establecerse la implementación de una Política Corporativa de
Seguros y Prevención de Riesgos, que se la puede coordinar con la
Secretaría Nacional de Gestión de Riesgo.
Esta institución cuenta al momento con un programa de capacitación en
Seguros y Riesgos para el año 2011 dirigido específicamente al personal
220
que trabaja en el sector eléctrico, y cuya temática trata sobre
conocimientos en temas relacionados con el marco institucional de la
Secretaría de Gestión de Riesgos, y el marco legal que sobre conceptos
del Reglamento General Sustitutivo de Bienes del Sector Público, las
regulaciones del CONELEC, la póliza de responsabilidad civil, entre
otros. De esta forma se aporta así con el objetivo de fortalecer las
actividades de asesoría técnica para la administración de Seguros y
Riesgos en Corporación Nacional de Electrificación.
La importancia del desarrollo de una cultura organizacional como tal, en
la administración moderna no admite referentes de discusión, lo que se
admite para dirimir de una organización a otra son los valores
empresariales que cada organización decide desarrollar. El mejoramiento
y fortalecimiento de cada cultura organizacional se refleja en la imagen
que el usuario externo percibe de ella.
De las encuestas realizadas en esta investigación, se desprende que la
imagen de la empresa debe ser mejorada. Para ello, la Jefatura de la
Sección de Acometidas y Medidores deberá coordinar con la Dirección
de Talento humano una capacitación que permita la revalorización y
empoderamiento de la cultura organizacional de CNEL Regional
Esmeraldas.
Referente a la estrategia de rediseño de las fases del proceso de
atención a las solicitudes, propongo la reducción del tiempo de trámite y
respuesta en un 40%, realizando los siguientes cambios:
TABLA N° 41 – Rediseño de Pasos del Proceso de Entrega de servicio
PASOS TIEMPO
PROMEDIO ACTUAL
1 Requerimiento Inicial, Revisión Documental y Aprobación Previa, debe realizarse en la ventanilla de atención al cliente, al momento mismo de la presentación.
3 DÍAS
2 Verificación Estadística, debe realizarse
221
como paso previo a la inspección y debe realizarse el mismo día de la presentación de la solicitud.
3 Inspección e Informe de Aprobación a la entrega del servicio, realizado al siguiente día de la presentación.
4 Elaboración de Contrato, Revisión documental contractual y firma de contrato, al tercer día de iniciado el proceso,
5 Orden y Ejecución de Trabajo 2 DÍAS 6 Informe Total 5 DÍAS
La disminución del tiempo de atención y respuesta a cada solicitud,
mejora el servicio de atención al cliente, a la vez que incorpora más
rápida y eficientemente los abonados al consumo, es decir crece de
forma más acelerada la base de datos que alimenta la facturación y por
tanto la expectativa de recaudación.
222
6.8.2 Plan de trabajo
ACTIVIDADES
PERIODO
2010
PERIODO
2011
RESPONSABLES
MATERIALES
MESES
MESES
Agos
to
Se
ptie
mbr
e
Oct
ubre
N
ovie
mbr
e D
icie
mbr
e
Ener
o
Febr
ero
Mar
zo
Abril
M
ayo
Juni
o Ju
lio
Agos
to
Sept
irmbr
e O
ctub
re
Diseño de la propuesta
x
x
Maestrante
Margarita Benítez
Libros
Material de oficina
CD
Flash memory
Computadora
223
Presentación y socialización de la propuesta
x
Autoridades, Empleados y trabajadores de CNEL Regional Esmeraldas
Proyecto Varios ejemplares
Aprobación por la Gerencia de CNEL Regional Esmeraldas
x
Línea ejecutiva de CNEL Regional Esmeraldas
Proyector
Porta hojas
CD
Papelógrafos
Marcadores
Cinta
Hojas
Esferográficos
Lápices
Diseñar nueva herramienta administrativa-operativa que
x
Directivos y docentes de la institución.
Infocus
CD
224
involucre mapa de procesos, capacitación, mejoramiento de instalaciones y recursos para logística
Maestrante, Jefe de Sección y Gerente de CNEL regional de Esmeradas
Papelógrafos
Marcadores
Cinta
Hojas
Esferográficos
Lápices
Módulos
Ejecución de la propuesta
x
x x x x x x
x
Autoridades de CNEL Regional Esmeraldas. Maestrante.
Computadoras
Escritorios
Sillas
Teléfono
Impresoras
Archivadores
Ficheros
CD
225
Flash Memory
Grabadoras
Cámaras
Materiales de oficina
Aire acondicionado
Proyector
Retroproyector
Seguimiento y evaluación de la propuesta
x
x
x
x
x
x
x
x
Directivos de la institución, maestrante.
Materiales de oficina
226
6.8.2 Recursos (Administrativos, Tecnológico y Financieros)
ITEM CONCEPTO VALOR
1 Recursos Humanos
1 Experto 1500,00
1 Digitador 500,00
TOTAL RECURSOS HUMANOS 2000,00
2 Materiales de Trabajo
Material de oficina 200,00
Internet 100,00
Copias de documentos bibliográficos 100,00
Impresiones 200,00
Anillados y Empastados 50,00
TOTAL MATERIALES DE TRABAJO 650,00
3 Recursos Técnicos
Calculadora 50,00
Computadora laptop 950,00
TOTAL RECURSOS TÉCNICOS 1.000,00
4 Recursos de movilización
Movilización 400,00
TOTAL RECURSOS DE MOVILIZACIÓN 400,00
SUB TOTAL 4050,00
5 Imprevistos 10% 405,00
TOTAL RECURSOS INVERTIDOS 4.455,00
Por ser un objetivo estratégico institucional determinado, la
administración permitió la realización del estudio completo en su fase de
diagnóstico y estudia la implementación de la propuesta.
227
Para la fase de diagnóstico, la empresa otorgó los medios y facilidades
necesarios, tanto para el análisis interno como para la investigación de
campo.
6.8.2.1 Financieros
El presente proyecto estará financiado por rubros económicos de la
Institución, provenientes de la autogestión administrativa con el apoyo
logístico de FERUM .
6.9. Impacto
La optimización del uso de los recursos técnicos y humanos en la gestión
administrativa de la Sección de Acometidas y Medidores de la Corporación
Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas disminuirán el déficit anual
de la Corporación Nacional de Electrificación Regional Esmeraldas, para
esto los resultados esperados de la implementación de la propuesta son:
• Reducción del diferencial entre energía disponible y comercializada.
• Incremento de la facturación y recaudación.
• Mejora de la calidad del servicio a través de la eficiencia en los
procesos para brindar una óptima atención al cliente.
• Elevación de la conciencia de desarrollo de la cultura
organizacional
• Estímulo al desarrollo personal de empleados y trabajadores
• Generación de nuevas plazas de trabajo
• Incremento de la capacidad de respuesta administrativa - operativa
• Optimización del uso de recursos
6.10. Evaluación.
Esta propuesta tendrá una evaluación integral con los siguientes
parámetros:
0= INASISTENCIA, 1= RESPONSABILIDAD, 2=CUMPLIMIENTO,
228
3 =PARTICIPACIÓN
Disponibilidad
• Alcanzar que hasta Junio del 2011 se apertura la capacitación al personal
técnico y administrativo de la institución.
• A través de las diversas reuniones de trabajo de planifique, analice,
diseñe los diversos enfoques que sustentará la integridad la reingeniería
administrativa de la sección en mención, los cuales se ciñan al ámbito de
proceso, tecnológico, logísticos y talento humano; mismos que
coadyuvaran para que esta solución alternativa se cumpla.
• La presencia del talento humano idóneo es evidente para desarrollar la
propuesta. Fomentando un seguimiento estratégico de su desempeño
para verificar su avance dentro del periodo establecido.
Relevancia
• Permitir que a partir del primer semestre del periodo 2011 se fortalece el
proceso administrativo – operativo de la sección de Acometidas y
Medidores de CNEL regional Esmeraldas. .
• Determinar coherencia entre el objetivo de la propuesta y lo que reza en el
Plan Operativo institucional de la empresa.
• La propuesta posee una muy buena calidad, en su nivel interno y externo,
puestos que los cambios que se adquieran, se reflejaran en beneficio de la
comunidad de abonados.
Eficiencia
• Está orientada una estructura jerárquica administrativa, donde participe
los planificación, organización control y evaluación de las fases de los
229
procesos implantados dentro de la reingeniería, ya que la institución
dispone de los profesionales con este perfil.
• Está fortalecida por un conglomerado humano que dispondrá sus
conocimientos abarcando todos los cambios transformadores inmersa en
los diferentes servicios que esta sección ofrece, para con ello generar
una herramienta administrativa integral que beneficie a la imagen
corporativa.
• Permitir que algunos profesionales en el campo administrativo y operativo
participen como integrantes del staff de capacitación.
Eficacia.
Permitir que los jefes, empleados y trabajadores acudan al departamento de
planificación a participar o proponer con ideas, criterios y demás
pensamiento positivo en procura de construir una eficiente herramienta
administrativa.
• Lograr correlación entre los recursos financieros empleados y los
resultados esperados de la propuesta.
• El beneficio-costo es significativo, ya que los recursos que se invertirán son
bajos con relación al beneficio institucional que obtendrán los empleados,
trabajadores y por ende los abonados de CNEL regional Esmeraldas.
Efectividad
Robustecer el nivel de adaptabilidad a los cambios organizacionales que se
implemente a partir de la ejecución de la reingeniería en todos sus aspectos
en la sección de Acometida y Medidores, logrando un eficiente liderazgo y
servicio de calidad en un 85% de mejoramiento.
230
Se realizará un seguimiento, control y evaluación de todas las actividades
de la propuesta en lo concerniente al proceso administrativo – operativo en
cada una de sus fases inherentes a cada servicio y de los objetivos que éste
persigue, y su cabal cumplimiento determinará la efectividad y éxito de la
misma.
6.11. Instructivo de Funcionamiento
La provisión de recursos para el incremento de los equipos de campo en
número de dos, así como el contratar nuevo personal a los ya existentes,
es fundamental e inmediata acción por parte del ejecutivo de la empresa,
deben generarse los perfiles profesionales de los nuevos trabajadores y
llamarse a concurso para el llenado de los puestos de trabajo. De forma
paralela, deberá generarse por parte de la Jefatura de Sección, el
documento de solicitud de provisión de materiales y equipo de trabajo
necesarios para la cantidad de personal y solicitudes previstas para su
atención. La coordinación de esta sección permitirá incrementar la
cantidad de solicitudes atendidas a los niveles demandados por el
crecimiento programado de entrega de servicio generado por los
programas del FERUM.
Es responsabilidad de la Dirección de Comercialización la
implementación del nuevo proceso de atención al cliente, aplicando su
simplificación con el diseño de proceso propuesto en la tabla N° 35 de
este estudio, de forma que se reduzca el tiempo de respuesta en un
40% del tiempo actual.
En coordinación con la Dirección de Talento Humano de la empresa, el
Jefe de Sección y la Gerencia Nacional de Desarrollo Corporativo, se
llevaran a cabo los talleres de capacitación con la temática de Servicio al
Cliente, y Desarrollo de la Cultura Organizacional. Para el tema de
Seguros y Prevención de Riesgos, se coordinará con la Secretaría
Nacional de Gestión de Riesgo, institución especializada y con
programas específicos disponibles para este fin. Esto permitirá la
231
Regional reducir los niveles de riesgo existentes para la empresa, pero
fundamentalmente para el recurso humano. La Gestión de Riesgo no
debe ni puede existir como una práctica, actividad o acción aislada, más
bien, debe ser considerada como un componente íntegro y funcional del
proceso de gestión y del desarrollo institucional.
232
Bibliografía
Brizzio, Claudia, 2000. “Contratación electrónica y contratos informáticos”, La ley.
Bustamante Alsina, Jorge. “Valor probatorio del documento electrónico”, en E.D., 127-911.
Cook, D., Sellers, D., 1997. "Inicie su Negocio en Web", Edit. Prentice Hall Hispanoamericana, S. A., México.
De la Rica, E., 1997. "Marketing en Internet", Edit. Anaya Multimedia, ESIC Editorial. España.
Díaz Fraile, Juan María, 1998. “Estudio de la regulación de la firma electrónica”, La ley.
Díaz, Vicente: "El comercio electrónico y sus efectos en las relaciones tributarias internacionales " Ediciones Macchi.
Greco Marco Aurelio, 2000. “Internet e direito”, 2º Ed. Dialéctica.
Noriega, P., 1998. "El Comercio Electrónico intermediado por Agentes", LANIA, México.
Volonte, Maria: "La economía de Internet en Argentina presente y futuro".
Direcciones Electrónicas
www.corpae.com/contenido/procExportar.html
www.dlh.lahora.com.ec/paginas/judicial/PAGINAS/Manual.5.htm
www.portal.bce.fin.ec/vto_bueno/comercio/consultaTotXNandinaConGrafico.jsp
http://www.geogra.uah.es/~emilio/pdf/globalizacion%20no/judith2.pdf
Consultado el 17 de enero de 2011.
www.caei.com.ar Consultado el 2 de febrero de 2011
233
ANEXOS
234
235
236
237
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIO DE POSGRADO
MAESTRÍA EN INVESTIGACIÓN PARA EL
DESARRROLLO EDUCATIVO
Encuesta dirigida a los empleados y trabajadores de Corporación Nacional
de Electrificación Regional Esmeraldas. La presente tiene la finalidad de
obtener información confiable con el objetivo de llevar adelante la
investigación sobre procesos metodológicos, la misma que aspira incida en
forma positiva en el campo administrativo.
2. ¿Cree usted que la aplicación de una adecuada gestión administrativa mejoraría la eficiencia y efectividad del servicio a los abonados?
Mucho ( )
Poco ( )
Nada ( )
3. ¿Considera usted que el retardo en la atención a las múltiples solicitudes tiene relación al modelo de gestión administrativa?
Si ( )
Poco ( )
Nada ( )
3. ¿Cómo usted calificaría al sistema actual de recaudación y sus procesos inherentes para cumplir las metas propuestas?
238
a. Muy bueno
b. Bueno
c. Regular
d. Incipiente
4. ¿Desde una perspectiva analítica, que factor usted considera que incide notablemente en la disminución de la recaudación?
a. Ausencia de agencias de recaudación b. Documentos condicionantes c. Convenios de pagos rígidos d. Demora en proceso de cobro
5. ¿Dentro de la aplicación de herramientas administrativas, basada en sus ámbitos de planificación, organización, dirección, control, seguimiento y evaluación, como usted califica sus resultados en función al diferencial critico existente entre la energía disponible y la distribuida?
a) Muy buena
b) Aceptable c) Deficiente d) Escasa aplicación
6. ¿A qué factor interno o externo usted atribuye el déficit de energía disponible existente en la regional Esmeraldas?
a. Pocas Plantas hidroeléctricas
b. Déficit económico
c. Deficiente gestión administrativa
d. Negligencia ejecutiva de la regional
239
7. ¿Cómo evalúa el resultado de la planificación para ejercer una adecuada administración de los recursos recaudados mensualmente en la regional Esmeraldas?
a. Eficiente b. Aceptable c. Moderado d. Limitada planificación
8. ¿Dentro de la sección de acometida y medidores se aplica un adecuado uso y control de los recursos tecnológicos, logísticos y financieros?
a. Siempre
b. A menudo
c. Rara vez
d. No se aplican
9. ¿Qué resultados espera obtener del equipo humano dedicado a la recuperación de cartera vencida a mediano plazo?
a) Relevantes
b) Aceptables
c) Moderados
d) Bajos
10. ¿Cree usted que el sistema de cobranza que se ejecuta actualmente es demasiado débil y permisivo, se debe a factores como?
a) Falta contratación de abogados
b) Sistema legal permisivo
c) Escaso equipo humano
d) Ausencia Base de datos de morosos depurada
MUCHAS GRACIAS
240
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIO DE POSGRADO
MAESTRÍA EN INVESTIGACIÓN PARA EL
DESARRROLLO EDUCATIVO
Encuesta dirigida a los abonados de Corporación Nacional de Electrificación
Regional Esmeraldas. La presente tiene la finalidad de obtener información
confiable con el objetivo de llevar adelante la investigación sobre procesos
metodológicos, la misma que aspira incida en forma positiva en el campo
administrativo.
1. ¿Desde una perspectiva analítica, como usted califica la preparación del recurso humano en relación a la otorgación del servicio y atención al abonado?
e. Muy buena f. Aceptable g. Deficiente h. No existe preparación
2. ¿Cómo usted evalúa la gestión administrativa actual en la sección de acometidas y medidores?
a. Consistente
b. Aceptable
c. Regular
d. Limitada gestión administrativa
241
3. ¿De acuerdo a su percepción, cómo usted calificaría al modelo de recaudación actual en las distintas agencias existentes?
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Incipiente
4. ¿Desde su punto de vista, por qué usted cree que la recaudación no se lleva a cabo eficientemente?
b) Falta de agencias de recaudación
c) Presentación de factura previa d) Convenios de pago con 30% inicial e) Largas filas para pagar
5. ¿Como usted evalúa los resultados de la administración en función a los eventuales y no planificados cortes de energía en la provincia?
e) Muy buena
f) Aceptable g) Deficiente h) Escasa aplicación
6. ¿Según su criterio cual sería el factor que genera el déficit de energía disponible existente en la regional Esmeraldas?
i. Pocas Plantas hidroeléctricas
j. Déficit económico
k. Deficiente gestión administrativa
l. Negligencia ejecutiva de la regional
242
7. ¿Cómo usted considera a la planificación para mejorar dentro del campo logístico y tecnológico en la regional Esmeraldas?
e. Eficiente f. Aceptable g. Moderado h. Limitada planificación
8. ¿De acuerdo a su criterio, los bienes activos que poseen la empresa eléctrica, sean estos tecnológicos, logísticos, muebles y edificaciones, pasaran por un inventario anual?
a) Siempre
b) A menudo
c) Rara vez
d) No se aplican
9. ¿Qué resultados espera obtener del equipo humano dedicado a la recuperación de cartera vencida a mediano plazo?
a) Relevantes
b) Aceptables
c) Moderados
d) Bajos
10. ¿Cree usted que el sistema de cobranza que se ejecuta actualmente es demasiado débil y permisivo, se debe a factores como?
a) Falta contratación de abogados
b) Sistema legal permisivo
c) Escaso equipo humano
d) Ausencia Base de datos de morosos depurada
MUCHAS GRACIAS
