24 Tablero de Comando u1

En que consiste un cuadro de mando integral TEMARIO

• INTRODUCCION• DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL• QUE NO ES CMI• QUE ES EL CMI• BENEFICIOS DE IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA DE CMI• POR QUE USAR CMI• HISTORIA DEL TABLERO DE COMANDO• LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE COMANDOS• PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS VS. INDICADORES (METAS)• DIFICULTADES AL IMPLEMENTAR UN CMI• ¿DE QUE SE TRATA EL TDC?• TERMINOLOGIA Y DEFINICIONES DE LA UNIDAD I

Unidad 1

Tablero de Comando y Control de Gestión12

CONSIDERACIONES GENERALESCuando vislumbramos la idea de un tablero nos imaginamos diversos ejemplos. En primera instan-cia podemos concebir un tablero que indica el puntaje de un partido de básquet, de fútbol o de tenis. También podemos representarnos un table-ro que indique las salidas y llegadas de los servicios en una terminal de trenes o de autobuses.

Siguiendo nuestra línea de razonamiento un tablero es precisamente esto:

“Un elemento que muestra determinada información de un modo sencillo, ordenado y resumido, con una determinada frecuencia de actualización de esa información, a través de indicadores, (en general numéricos, y/o gráfi cos) que la representan.”

Para nuestro ejemplo la información es precisamente el tiempo en el que llegan y salen los autobuses o trenes, esto se representa a través de un indicador que tiene formato de hora (XX:XX; Hora: Minutos), y la plataforma de salida.

A esta visualización se le pueden agregar los indicadores que imaginemos, de acuerdo a la confi guración que mejor los represente, y tendremos una herra-mienta muy poderosa que nos permita monitorear los objetivos más importan-tes de una empresa o negocio.

Es por esto que en 1992, un artí culo

de Roberto Kaplan y David Norton

ti tulado “Balanced Scorecard” (Ta-

blero balanceado), “Medidas que

conducen el desempeño” en la re-

vista Harvard Business Review gene-

ró mucha atención hacia su método.

13Unidad 1 : Como armamos nuestro cuadro de mando integral

Esto desembocó en la publicación de su libro “Balanced Scorecard: tradu-

ciendo la estrategia en acción”, que resultó un éxito en las ventas. La prime-

ra edición del libro fue publicado en 1996.

“En este sentido podemos posicionar al tablero de comando como una herramienta de gestión estratégica que permite monitorear la evolución y el comportamiento de los objetivos principales de una empresa, organización, o negocio.”

A lo largo del presente curso vamos a desenmarañar los conceptos que involucran la comprensión de un tablero de comandos (CMI), para poder proceder a describir los benefi cios que esto nos proporciona.

En este curso no pretendemos brindar los conocimientos técnicos para la construcción de un Tablero de Comando, (tema que excede ampliamente su alcance), pero sí explicaremos sufi cientemente los siguientes puntos:

¿En qué consiste?

¿Para qué sirve?

¿Cual es su apariencia?

¿Por qué es necesario?

¿Qué necesito para poder formular mi cuadro de mando integral?

¿En qué contexto puedo implementar mi CMI?

¿Es posible que yo implemente un CMI?, entre otros conceptos.

Con lo cual, una vez fi nalizado el curso, entenderemos en qué consiste la im-plementación de un CMI, y sabremos cuales son los pasos a seguir para poder avanzar en la implementación de la solución.

De este modo podremos analizar las alternativas existentes en el mercado, po-dremos defi nir qué tipo de CMI implementar para nuestro negocio, y contare-


mos con un conjunto de conocimientos que nos permitan seleccionar la mejor solución que se adapte a nuestras necesidades.

También vamos a indagar los distintos tipos de tablero de comando y cómo se procede a la construcción del mismo.

Paso a paso vamos a desarrollar los conceptos y las claves en la construcción de un CMI, utilizando modelos existentes y aplicados en el mercado en forma estándar.

Por último, vamos a navegar por los distintos tipos de utilitarios, sistemas o he-rramientas disponibles en el mercado, que nos permiten generar y controlar los indicadores de nuestro CMI, de acuerdo a los lineamientos de cada uno de ellos.

Estudiaremos fi nalmente algunos ejemplos típicos de tableros para distintos ti-pos de negocios o empresas, con su respectiva aplicación y consecuente resul-tado.


SIMBOLOGÍA DEL CURSOA lo largo del curso encontrarán en distintos apartados cierta simbología, (ubi-cados en el margen izquierdo) con el objeto de ordenar clasifi car los conceptos.

BÚSQUEDA: “Este símbolo representa los apartados donde se presentan conceptos del curso sobre los que se debe indagar con mayor detalle”.

RECORDATORIO: “Este símbolo representa los aparta-dos donde se debe prestar especial atención a los conceptos desa-rrollados.”

COMENTARIOS: “Este símbolo indica aquella sección del curso donde encontraremos comentarios o sugerencias acerca de algún tema”

HITO: “Este símbolo representa un concepto importante de re-cordar. Estos conceptos conforman la base del curso y representan las ideas más importantes a tener en cuenta”


INTRODUCCIÓN

EL CMI (Cuadro de Mando Integral), o en su nombre ingles original “Balanced Scorecard”, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorear los objetivos de una empresa y los de sus diferentes áreas o unidades.

Podemos considerarlo también como un sistema o aplicativo que ayuda a una empresa/negocio a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma planifi cada cómo y cuando la empresa en su conjunto alcanza los resultados defi nidos en su plan estratégico.

En general, el CMI es controlado por la dirección gene-ral de la empresa, a diferencia de otras herramientas de gestión y control que están más enfocadas al “día a día” de la organización departamental.

El CMI requiere previamente tener defi nido el modelo de negocio que vislumbramos, con todas las consideracio-nes del caso, para nuestra empresa, partiendo de la previsualización del mismo por parte de los directores o dueños de la misma. Una vez que lo han construido, los responsables de la empresa utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del Tablero de Comando.

Existen diferentes tableros. Los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. Sus autores realizaron un trabajo para una empresa de semiconductores en 1992 en el que aplicaron esta herramienta. Plantean que el CMI es un sistema de administración que va más allá de la perspectiva fi nanciera con la que los gerentes suelen a evaluar el devenir de los objetivos de una empresa.


“El CMI permite medir el desarrollo de una empresa en términos de sus objetivos estratégicos partiendo de la defi nición de la misión – visión – valores, en forma de cascada hacia los objetivos de cada área del negocio.”

La planifi cación estratégica es un esfuerzo sistemáti co para determinar e instru-

mentar decisiones fundamentales que ti enen que ver con el ti po de negocio/em-

presa que se desea tener, el camino que ésta debe seguir, así como los recursos que

para ello deben obtenerse, todo esto con énfasis en el análisis de las fuerzas que

contribuyen o se oponen a tales cometi dos.

El método CMI incluye retroalimentación alrededor de la salida de cada proceso

interno del negocio. Como en el Total Quality Management. Adicionalmente, el

CMI proporciona una retroalimentación sobre los resultados de las estrategias de

negocio. Esto crea“un proceso de retroalimentación de “circuito doble” en el table-

ro balanceado. (Ver Figura 1)

TABLERO DECOMANDO

Figura 1 – Retroalimentación del CMI

R R


DE LA ESTRATEGIA AL CONTROL

MÁS VASTO QUE LOS IMPERIOS Y MÁS LENTO

...”Estás mirando un reloj. Tiene manecillas y cifras dispuestas en círculo. Las

manecillas giran. No sabes si giran a igual velocidad o si una gira más rápidamente

que la otra. ¿Qué signifi ca eso? Hay una relación entre manecillas y el círculo de

cifras, y el nombre de esa relación lo ti enes en la punta de la lengua; las manecillas

son… algo, con respecto a las cifras. ¿O son las cifras las que… respecto de las

manecillas? ¿Qué signifi ca respecto de? Son cifras –tu vocabulario no se ha reducido-

y naturalmente sabes contar, uno dos tres cuatro etcétera, pero tu problema es que

no puedes decir cuál es cuál. Cada una es una, no hay, cuál es la palabra, la tenía

hace un instante, una nosequé-ción entre las unas y las otras”...

Ursula K. Le Guin, Los que abandonan Omelas

Ursula Kroeber Le Guin es sin dudas la más famosa autora de literatura fantásti ca.

Su obra más conocida:

La Mano Izquierda de la Oscuridad.

Para poder entender la importancia que tiene la implementación de un CMI, debemos repasar los siguientes conceptos:

La defi nición de la estrategia de un negocio comercio o empresa tiene como fi n principal, el crecimiento de la misma. Como resultado, este cre-cimiento se transforma en mayores ingresos para sus dueños/accionistas, mejor posicinamiento de los productos o servicios en el mercado, o mejora en los procesos internos operativos y productivos que permiten en prime-ra instancia bajar la estructura de costos, o desde una perspectiva más in-teresante para los dueños/accionistas, mejorar el margen del negocio. De este modo tambien nos diferenciamos cada vez más de nuestra compe-tencia obteniendo una posición cada vez más solida, que se transformará en mayores ventas.


Para defi nir la estrategia de nuestro negocio, debemos partir en primer lugar de los estamentos constitutivos de nuestra trilogia Misión-Visión-Va-lores, ya que en ellos están defi nidos los factores que representan nues-tro negocio o empresa en el presente y los que queremos que la defi nan en un futuro.

Una vez defi nida la estrategia de la empresa, que se debe desarrollar para un horizonte mínimo de 3 a 5 años, se deberá proceder a fi jar los objetivos de cumplimiento anual para cada uno de los sectores de la empresa, y que sean concordantes con la estrategia defi nida. El desarrollo de estos obje-tivos permite la identifi cación de los “Factores Claves”, sobre los cuales se apalanca la estrategia.

Estos factores claves se deben traducir en “índices” cuanti-cualitativos que sean fáciles de medir, defi niendo que datos necesitamos para poder realizar la medición y con que frecuencia los medimos. Así podemos defi -nir índices de medición horaria, diaria, semanal, mensual, y anual.

Para poder desarrollar el proceso de formulación de un CMI, debemos repasar previamente los conceptos involucrados con la estrategia de un negocio o em-presa. Entre estos conceptos repasaremos que signifi ca estrategia, y que impli-ca la defi nición de la trilogía Misión-Visión-Valores.

La Misión:

El término misión proviene del latín missĭo y se rela-ciona con la acción de enviar. La misión comprende el elemento fundamental de la planifi cación estratégica. El objetivo de la misión es detallar la actividad funda-mental de la empresa, el concepto del producto / ser-vicio genérico que ofrece y el concepto de los tipos de clientes a los que pretende atender.

A partir de la misión se defi nen los objetivos que guían a su empresa o empren-dimiento. Es por esto que la defi nición de la misión es fundamental para empre-sarios emprendedores o directivos de cualquier índole o sector.


¿Cuál es el concepto de misión aplicado a empresas u organizaciones?

“La misión de una organización es su propósito general. Responde a la pre-gunta ¿qué se supone que hace la organización?” (Introducción a los Nego-cios en un Mundo Cambiante», de Ferrel O.C. y Hirt Geoff rey, McGraw Hill,).

“Este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible” (Organización de Empresas, Segunda Edición, de Franklin Enrique, McGraw Hill).

“Suele ser defi nido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión” (Negocios Exitosos», de Fleitman Jack, Mc Graw Hill).

“La misión defi ne la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de además, la misión pro-porciona una visión clara a la hora de defi nir en qué mercado esta la empresa, quiénes son sus clientes y con quién esta compitiendo; sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica” (Sitio Web: Marketing-XXI.com, de Rafael Muñiz G., Sección: Estrategias de Marketing - La dirección estratégica).

La misión debe enmarcar la razón u objeto del negocio o empresa de una manera clara y sucinta. Es por eso que deben enunciar factores como: a quiénes sirve la empresa, qué necesidades cubre, qué tipo de productos ofrece y cuáles son los límites de su desempeño.

La Visión:

Cuando hablamos de visión estamos mencionando un término que implica pro-yección. ¿Qué proyección?, la de una imagen que todo líder mantiene en su men-te que implica hacia donde quiere encaminar su nego-cio o empresa. La visión es todo aquello que representa la potencialidad del negocio o empresa como futuro posible o futurible, como idea de mi negocio u organi-zación. Esencialmente, una visión es el “qué”.


Es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente quisié-ramos ser o de lo que aspiramos a que sea la organización.

Por sobre la idea de lo abstracto, el líder realiza su esfuerzo intelectual para plas-mar esa idea en hechos concretos, realimentando así su imagen, generando les medios que sustenten su visión a largo plazo

La declaración de la visión defi ne lo que queremos de nuestra empresa o ne-gocio en cuanto a “producto versus mercado”. Es esencial al redactar la visión hacer un repaso por los valores, los procesos, las operaciones, y las prioridades del negocio o empresa.

ValoresPor últi mo, pero no menos importante, mencionaremos los valores de la empresa

como otro pilar la trilogía Visión - Misión – Valores. Los valores de la empresa son

los pilares más importantes de cualquier organización.

Los valores encuentran su virtud en el arraigo de los miembros

de una organización y sustentan su validez a lo largo del ti empo

cuando los mismos son aceptados y comparti dos a través del

consenso.

Los valores se basan en juicios éti cos sobre situaciones supuestas o reales y forman

parte del patrimonio intangible de una organización.

Estrategia y Planeamiento estratégico

¿Que será de nuestro negocio en tres años? ¿Tenemos una hoja de ruta para llegar en un futuro a donde nos proponemos? ¿Estaré cerca de mi visión el próxi-mo año?

Estas preguntas así como otras tienen su respuesta en el planeamiento estraté-gico. Nadie puede predecir el futuro así que si no desarrollamos nuestra estrate-gia y llevamos a cabo el plan estratégico el mañana nos encontrará en la misma situación que hoy.


¿Qué signifi ca planeamiento estratégico?

Simplemente el plan estratégico es la hoja de ruta formalizada que describe cómo su negocio o compañía ejecuta la estrategia elegida.

En defi niti va el plan estratégico indica cómo una empresa llegará en un año o dos

al cumplimiento de sus objeti vos estratégicos, es decir es el cómo y el dónde una

organización llegará/estará en uno o dos años.

El plan estratégico es una herramienta de gerenciamiento que le permite a un

negocio o empresa hacer un mejor trabajo focalizando las energías, recursos y

ti empos de todos sus integrantes.

Un Plan Estratégico:

Es útil para negocios existentes y dueños de negocios que consideran se-riamente la posibilidad de crecimiento.

Ayuda a desarrollar ventajas competitivas.

Permite comunicar la estrategia a los miembros de la empresa.

Prioriza las necesidades fi nancieras

Provee foco y dirección para convertir el plan en acción

El proceso de planeamiento estratégico implica ciertos elementos comunes a todas las organizaciones que pueden ser usados para explorar los objetivos, la visión y los siguientes pasos a llevar a cabo para implementar exitosamente nues-tra estrategia.

Un Plan Estratégico exitoso contempla los siguientes aspectos:

Refl eja los valores de la empresa.

Inspira cambios y revisiones en los productos y en el mercado objeto.

Defi ne claramente los criterios para alcanzar el éxito.

Asiste a todos en el proceso de toma de decisiones.

Es simple, corto, y de fácil ejecución.


¿Qué signifi ca Estrategia?

Estrategia signifi ca básicamente la elección clara y concisa de la dirección que tomará nuestra empresa/negocio/organización en relación con el entorno dinámico. Teniendo claro el horizonte podremos prepararnos proactivamente a los cambios del mismo.

La estrategia se puede defi nir por su cinco puntos consti tuti vos los que se hayan

presentes en todos los casos:

• Establece un valor único comparado con la competencia.

• Se ejecuta a través de operaciones que proveen diferentes valores ajustados a cada grupo de clientes.

• Identifi ca las ventajas competitivas a seguir y fundamentalmente lo que no se debe hacer.

• Focaliza las actividades y las alinea en pos de un objetivo común.

• Conduce al mejoramiento continuo dentro de la organización y la dirige ha-cia la visión.

Estadísticas sorprendentes sobre planifi cación estratégica (cifras del mercado de EEUU)

95% de una fuerza de trabajo típica no

entiende la estrategia de su organiza-

ción

90% de las organizaciones fallan en

ejecutar sus estrategias exitosa-

mente

86% de los equipos ejecutivos invier-

ten menos de una hora al mes discu-

tiendo de estrategia

60% de las organizaciones no rela-

cionan la estrategia con el presu-

puesto


Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Interna

Perspectiva de crecimiento

Capacitación enprocesos y equipos

Mejorar la impresión

Capacitacionestécnicas

Mejora hora decierre

Diseñar productospara suscriptores

Impl. Controlinsumos

Sel y cap. personalde reclutamiento

Implementarsistemas de distrib.

Cierre de la ediciónmás temprano

Implementarsuscripciones

Mejor Calidad

Mejorar la sat. delsector

Reducir Costos Mejorar larentabilidad

Incrementar lasventas

MAPA ESTRATEGICO

Figura 2: Mapa Estratégico

El mapa estratégico

Sirve para describir una estrategia, descomponiéndola en relaciones causa y efecto.

Estas relaciones de causa y efecto son elaboradas desde cuatro perspecti vas o

puntos de vista para tenerlas de manera mejor ordenadas y son las siguientes: (Ver

Figura 2)


Financieras, o propuesta de valor para los accionistas.

Cliente, o propuesta de valor para los clientes. Si queremos cumplir con

los accionistas, debemos primero cumplir con los clientes.

Interna, defi niendo en qué procesos debemos de ser excelentes para

poder cumplir con los clientes y/o accionistas.

Aprendizaje y crecimiento de la organización, defi niendo qué debemos

tener para cumplir con los procesos defi nidos en la perspecti va anterior

de proceso interno.

Estas perspectivas se confrontan con los temas estratégicos (procesos internos para aplicar la estrategia).

Teniendo claramente defi nidas las cuatro perspectivas anteriores, y cada una di-rectamente relacionada con las demás y posicionadas dentro de nuestro Mapa Estratégico, es que entramos en la fase de la elaboración de los indicadores que no han sido defi nidos dentro del Planeamiento Estratégico. Esta etapa es en donde precisamente se deberán defi nir los mismos cumpliendo con una serie de cualidades, y no equivocadamente, como lo hacen muchos que defi nen los mismos dentro del Planeamiento Estratégico.

QUÉ NO ES EL CMIContrariamente a lo que se suele creer, el CMI no repre-senta exclusivamente una herramienta de control de indicadores fi nancieros. Quedarse con este concepto es no entender la potencialidad ni la fi nalidad de la fi losofía que encuadra el CMI.

Tampoco representa un software. Esta concepción, (monopolizada por las em-presas que poseen herramientas de este tipo), representa una minimización del aspecto más importante de un CMI, que corresponde a la estrategia de la empre-


sa, donde el software simplemente automatiza procesos y los presenta de una manera “agradable” y entendible.

Muchos perciben al CMI como una herramienta de control de gestión empresa-rial exclusivo para la alta dirección. En este caso caemos en el mismo error que en lo mencionado precedentemente, ya que el CMI no necesariamente está aso-ciado a las consideraciones estratégicas.

QUÉ ES EL CMI

Para poder avanzar con el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral debemos entender cómo llegamos a obtener los elementos constitutivos del mismo. Para establecer un CMI debemos identifi car cuáles son los factores claves de nuestra estrategia, los que se tienen que asimilar a índices o “puntos claves”, que tienen que tener la posibilidad de ser medidos por algún proceso automático, un sistema o, en su defecto pero no recomendado, un proceso manual.

Una vez identifi cados estos factores claves y establecido el mecanismo por el cual contamos con la información del indicador que se actualiza en forma perió-dica, se procede con la confección del tablero, el cual representa el comporta-miento de estos indicadores de diversas maneras en forma gráfi ca.

La construcción del mismo se realiza a través de diversos sistemas desarrollados, estándares de mercado, basados en software, el que interactúa con los sistemas existentes de la empresa para obtener los datos que refl ejan el comportamiento de los indicadores.

En su versión más simplifi cada podemos contar con una herramienta estándar como es el Excel© (MS Microsoft), a través del cual se pueden desarrollar table-ros básicos pero de suma utilidad.


Estrategia

(Mapa estratégico)

Visión –MisiónValores

Plan estratégicoDefinición deobjetivos

CMI(Medición de objetivos)

Figura 3 – Procesos involucrados en la formulación de un CMI

Ahora bien si vamos de abajo hacia arriba podemos afi rmar que para el desa-rrollo de un CMI en nuestro negocio o empresa debemos previamente tener defi nidos los objetivos estratégicos a mediano y largo plazo.

Estos objetivos a su vez se obtienen del planeamiento estratégico, cuya principal función es la de asegurar los mecanismos para el cumplimiento de la estrategia de la empresa. Siguiendo con nuestro hilo de razonamiento decimos que para proceder con el armado del plan estratégico es necesario defi nir previamente la estrategia de nuestra empresa, negocio o comercio. Finalmente la defi nición de la estrategia parte de la defi nición de nuestra Visión, Misión y Valores.

En la Figura 3 podemos apreciar como se relaciona el CMI con la visión, misión y los valores así como con la estrategia, los objetivos y el planeamiento estratégi-co de una empresa.

Una vez defi nida la estrategia, esta se puede representar con un mapa estraté-gico a través del cual identifi camos la interacción de los factores que componen la misma. (Ver Figura 2)


El CMI es un sistema de gestión estratégica de la empresa que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a través de la organización.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

Identifi car y coordinar las iniciativas estratégicas

Medir, de un modo sistemático la gestión, proponiendo acciones correcti-vas oportunas.

BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR UN CMILos benefi cios de implementar un CMI son incontables. Podemos citar entre los más destacados los siguientes:

• Estrategia clarifi cada: la discusión de cómo imple-mentar un CMI, lleva a entender el impacto de la estra-tegia en el día a día de la empresa. De este modo a tra-vés del análisis de las variables que deben ser defi ni-das para la implementación de un CMI se comprenden los “factores clave” que deberán ser defi nidos para lograr implantar la estrategia de un modo exitoso y consistente con los objetivos defi nidos.

• Conversión de la estrategia en planifi cación y ejecución: el mapa estratégi-co combinado con el plan de acción es una excelente guía de ruta para enten-der cómo se puede implementar la estrategia en su empresa. Con el CMI se puede medir el desempeño de los indicadores que representan nuestro plan.

• Alineación de las áreas de una empresa con la estrategia de negocio: en muchos negocios o compañías se desarrollan “quintas” que velan más por los intereses de su sector que por el de la organización en su conjunto. A tra-vés de la implementación de un CMI podemos alinear los objetivos de cada sector al de la organización en su conjunto.


• Comunicación de la estrategia a todos los niveles de una compañía: el he-cho de defi nir un CMI en cascada hacia cada uno de los niveles de una empre-sa permite que todos los miembros se involucren con el éxito de la misma. Permite a los gerentes comunicar efi cientemente los objetivos de negocio de la compañía.

• Gestión y monitoreo de la ejecución de la estrategia de una compañía: las investigaciones han demostrado que los ejecutivos invierten menos del 10% de su tiempo en el control y seguimiento de los objetivos estratégicos de su negocio. El uso del CMI permite a los ejecutivos focalizar su gestión en el seguimiento y control de dichos objetivos, anticipándose a los cambios que atenten contra el cumplimiento de los mismos.

•

POR QUÉ USAR CMI?Todos sabemos que luego de unos años desempeñándonos en un negocio, sec-tor o industria, los ejecutivos/dueños desarrollan un instinto natural para tomar decisiones. ¿Pero qué pasa cuando quieren trasladar este instinto a sus subordi-nados? La respuesta es obvia.

Por otro lado los ejecutivos / dueños / directivos de un negocio pueden usar el cuadro de mando integral para monitorear como los objetivos están conducien-do nuestro negocio al éxito. En el caso que esto no sea así se deberían repasar los objetivos y los factores que estos involucran para poder rectifi car el rumbo de nuestras acciones.

HISTORIA DEL TABLERO DE COMANDO En 1992, un artículo de Roberto Kaplan y David Norton titulado “Balanced

Scorecard Medidas que conducen el desempeño” en la revista Harvard Busi-ness Review convocó mucha atención hacia su método, y condujo a su libro “Balanced Scorecard: Traduciendo la Estrategía en acción”, en un éxito de ventas. Este libro fue publicado en 1996.


El desempeño fi nanciero de una organización es esencial para su éxito. Incluso las organizaciones sin fi nes de lucro deben tratar de una manera sensible los fondos que reciben. Sin embargo, un estilo de manejo puramente fi nanciero de las empresas sufre de dos desventajas:

Es histórico. Mientras que nos informa qué ha sucedido en la organiza-ción, puede no informarnos qué es lo que está sucediendo actualmente. Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro.

Subestima el valor de la empresa. Es común para el valor bursátil actual de una organización exceda el valor comercial de sus activos. Tobin’s-q mide el índice del valor de los activos de una compañía a su valor bursátil. La diferencia entre el valor de los activos y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorización de sus activos intangibles. Esta clase de valor no es medido en los reportes de divulgación fi nanciera normales.

LAS 4 PERSPECTIVAS DEL TABLERO DE COMANDOS

El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton representa un acercamiento estratégico al sistema de gestión del desempeño, que permite a las organizaciones transformar la visión y la estrategia de una compañía en acción, trabajando a partir de 4 perspectivas:

Perspectiva fi nanciera.

Perspectiva del cliente.

Perspectiva de proceso del negocio.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Esto no solo permite la supervisión del desempeño actual, sino también la captu-ra de la información que posibilita saber con anticipación cuán bien se coloca la organización de cara al futuro.


PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS VS. INDICADORES METASUna manera de entender la relación entre los componentes del mapa estratégi-co y los indicadores que se deben formular, es a través de un diagrama Meta/In-dicador (Ver Figura 4). De este modo para cada perspectiva defi nimos las metas y a continuación asignamos un índice que medirá el comportamiento de la meta a lo largo de un período.

Transmisión de valores Cantidad de capacitados

Bajar la rotación de personal Índice de rotación

Mejorar la cal de Software Tasa de errores

Indicadores

Perspectiva Interna

Metas

Maximizar valor Utilidades

Maximizar ahorro Precio de compra

Maximizar productividad Volumen producido

Indicadores

Perspectiva Financiera

Metas

Entrega en tiempo Q de entregas en 4 días

Baja en los reclamos. Índice de reclamos

Mejora en la atención Tiempo de espera en colas

Indicadores

Perspectiva del Cliente

Metas

Transmisión de valores Cantidad de capacitados

Gestión de proyectos Proyecto cumplidos

Capacitación Cantidad de actividades

Indicadores

Perspectiva de aprendizaje

Metas

Estrategia

Figura 4 Diagrama Metas/Indicadores


DIFICULTADES AL IMPLEMENTAR UN CMICuando encaramos el extenso, pero altamente redituable, camino de la cons-trucción de un modelo CMI, generalmente nos encontramos con cuestiones que aparentemente no se tuvieron en cuenta.

Los contadores comunican con defi niciones fi nancieras, los ingenieros comuni-can con dibujos absolutos, los arquitectos con modelos físicos. Parece que casi toda profesión tiene un medio de comunicarse claramente con los usuarios.

Sin embargo para la gente comprometida con el planeamiento estratégico exis-te un dilema. El producto fi nal que es el plan estratégico no se comunica a los usuarios fi nales. Si bien el plan estratégico está lleno de de diagramas, dibujos y tiene una apariencia agradable a la vista, no impacta positivamente a la gente que debe ejecutarlo.

El resultado fi nal a través de toda la organización es la ejecución pobre del plan estratégico. El problema mayor es que la ejecución del plan estratégico debería ser de incumbencia de todos los integrantes de una empresa.

Visión

Gente

Recursos

Gerencial

Figura 5 Barreras al implementar un Plan Estratégico


Entonces ¿Por qué la implementación de un plan estratégico falla? (Ver Figura 5)

La respuesta radica en el hecho que existen cuatro barreras principales para la implementación de un plan estratégico:

Barrera de la visión: en la organización no se entiende la estrategia de la empresa.

Barrera en la gente: la mayoría de la gente tiene objetivos que no están conectados con la estrategia de la misma.

Barrera de recursos: el tiempo, la energía y el dinero no se asignan a aque-llas cuestiones que son críticas para la organización. Por ejemplo los pre-supuestos no están vinculados a la estrategia.

Barrera gerencial: los gerentes utilizan muy poco tiempo en la estrategia y mucho tiempo en decisiones tácticas de corto plazo.

En la mente de los directores se encuentran los conceptos en estado natural e intuitivo de cómo controlar los designios de su empresa o negocio, y muchas ve-ces no son procesos concientes, otras son espontáneamente intuitivos, pero en la mayoría de los casos, difíciles de trasladar el resto de la organización.

Entonces, partiendo de estas consideraciones, listamos los factores que más afectan el comienzo de un proyecto de esta magnitud: (de nuevo cifras que co-rresponden al mercado estadounidense)

85% de los equipos directivos dedica menos de una hora al mes a discutir de estrategia.

75% de las empresas no tiene incentivos relacionados con el cumplimiento de la estrategia.

Existe en general un bajo involucramiento gerencial en la gestión e imple-mentación de la estrategia.

El 60% de las empresas no vinculan su presupuesto anual a la estrategia.


Solo el 5 % de los empleados conoce o entiende la estrategia de la empresa para la que trabaja.

Existe en general una baja comunicación de la visión de la empresa.

No existe defi nición de estrategia de negocio.

El ejercicio de formular la estrategia de negocio y la implementación de un CMI puede revelar falencias que generan rechazo o negación en los direc-tivos de una empresa.

La gerencia de primera plana -en general- es poco proclive a ser medida a través de indicadores.

DE QUÉ SE TRATA EL TDC?A esta altura del curso nos preguntamos ¿Pero qué es esto del Tablero de Comando?, ¿Para que sirve?, ¿Cómo se lleva a la práctica?, ¿Cómo se ve un TDC?

Bueno; vamos a ir contestando estas preguntas una a una para luego ahondar en cada una de ellas en las Unidades Didácticas subsiguientes.

En primer lugar el TDC permite visualizar rápida y claramente el comportamiento de los indicadores defi nidos en el plan estratégico.

Es una herramienta que presenta información en formato gráfi co que usu-almente utiliza una codifi cación a través de colores para poder representar el cumplimiento o no de un determinado objetivo.

En el siguiente ejemplo, (Figura 6), vemos el desempeño de tres indicadores op-erativos del área de recursos humanos –RRHH-.

Como podemos apreciar, con un solo golpe de vista tenemos un serio problema con el cumplimiento del objetivo “Rotación de personal”. Bajo el mismo razon-amiento entendemos que el presentismo puede convertirse en problema si bien


el objetivo se está cumpliendo, no así con los objetivos de capacitación que es-tán en el límite superior de su cumplimiento.

Entonces de este modo podemos diseñar un tablero que incluya los indicadores que deseemos, el cual nos mostrará de un solo pantallazo cuan bien/mal esta-mos en el cumplimientos de los mismos.

En las siguientes Unidades ahondaremos en los detalles de la construcción del tablero, así como ejemplos de tableros para distintos tipos de negocio y distintas áreas de una empresa.

No Cumplimiento

Min

Min

Max

Max

Cumplimiento

Rotación de Personal

No Cumplimiento

Min

Min

Max

Max

Cumplimiento

Presentismo

No Cumplimiento

Min

Min

Max

Max

Cumplimiento

Capacitación

Figura 6 – Ejemplo de tablero de control


TERMINOLOGÍA Y DEFINICIONES DE LA UNIDAD DIDÁCTICA ICMI: Cuadro de Mando Integral: si bien CMI y TdC se han usado indistintamente para signifi car lo mismo, cuando hablamos de CMI estamos refi riéndonos a todo el proceso, incluyendo los objetivos estratégicos, perspectivas, etcétera. Cuan-do nos referimos a Tablero de Comando sólo estaremos mencionando el tablero en si, donde se monitorean las variables como una herramienta gráfi ca. EL CMI no es más que una representación física de la evolución de los indicadores y cu-yos propósitos son los siguientes:

Hacer del objetivo estratégico la agenda organizativa principal. Poner cada recurso y actividad de la organización en función del objetivo estratégico.

Movilizar a todos los empleados en función del objetivo estratégico. Los componentes clásicos de todo CMI son:

• Mapa Estratégico (establece la estrategia de la organización).

• Matriz o grilla del CMI (guía para la acción y medición).

• Software (permite visualizar resultados).

TDC: Tablero de Comando: el Tablero de Comando es la representación gráfi ca de la medición de los índices derivados de los objetivos estratégicos.

BS: Balanced Scorecard. El método del Balanced Scorecard (Tablero de Coman-dos Equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sis-tema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:

Perspectiva fi nanciera.

Perspectiva del cliente.

Perspectiva de proceso del negocio.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.


EdN (Estrategia de negocio): la estrategia es el marco de referencia que orienta y delimita aquellas decisiones que determinan la dirección de nuestra empresa negocio o comercio. La estrategia nos permite diferenciarnos de la competen-cia, ya que defi ne los factores claves que nos diferencian y que nuestros clientes perciben.

PE: Planeamiento estratégico: en el planeamiento estratégico se defi nen la Mi-sión, Visión, y Valores de un negocio o empresa, el entorno y las ventajas compe-titivas de nuestro negocio, para fi nalmente presentar nuestros objetivos estra-tégicos y metas empresariales

Misión: la misión de una organización es su propósito general. Responde a la

pregunta ¿qué se supone que hace la organización.

Visión: es una imagen creada concientemente, un ideal de lo que personalmente

quisiéramos ser o de lo que quisiéramos que fuera la organización

Valores: los valores se basan en juicios éticos sobre situaciones supuestas o rea-les y forman parte del patrimonio intangible de una organización.

Índice: el indicador es la forma de medición que permite describir y evaluar algún atributo o característica de alguna variable. Generalmente se expresa en una fórmula matemática.

Objetivo. Propuestas estratégicas alineadas con las perspectivas.

Metas. Hitos cuantifi cables para cada indicador. Son los valores específi cos de los objetivos a medir, por ejemplo, reducción anual del 7% en interrupciones de la producción.

Iniciativas: acciones programadas, inversiones o proyectos orientados a desa-rrollar la estrategia.

Diagrama causa - efecto: representación gráfi ca de las relaciones causa – efecto entre los objetivos estratégicos en el Balanced Scorecard.


Medidas: los parámetros observables que serán utilizados para medir el progre-so hacia el alcance del objetivo. Por ejemplo, el objetivo de crecimiento de la rentabilidad se puede medir por el incremento del margen neto.

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