TRABAJO COLABORATIVO N 3

PRESENTADO POR:

JULIO MONGUI COD.JAIRO ALEJANDRO MUOZCOD.ERIKSON FERNANDO CASTAEDACOD.MARIA DEL PILAR ARCINIEGAS CARDENASCOD. 33480841

Tutor:NUBIA STELLA SALAZAR

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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNADLOGISTICA INTEGRALCEAD YOPALMAYO 17 DE 2015

Actividad 1. Realizar individualmente un ensayo sobre las temticas de la unidad tres del curso de Logstica Integral.

Nombre del EstudianteEnsayo realizado por el estudiante sobre las temticas de la unidad tres.

MARA DEL PILAR ARCINIEGAS CRDENAS

. EL CONTEXTO ACTUAL DE LA LOGSTICA

Los pases, al igual que las empresas, priorizan y comprenden la importancia que representa la logstica en trminos competitivos por ser esta una herramienta fundamental en ambientes en los cuales la poltica comercial, como en el caso de Colombia en los ltimos 10 aos, desarrolla un plan estratgico exportador encaminado a fortalecer el acceso a nuevos mercados, mediante la negociacin de Tratados de Libre Comercio (TLC), Acuerdos Comerciales (AC) y Acuerdos de Complementacin Econmica (ACE), entre otros, con economas diversas que rompen absolutamente todas las fronteras y las barreras. Y es as como tambin podemos observar que actualmente la logstica ha ido incorporando nuevas tecnologas que permiten, principalmente, mejorar la productividad y hacer ms eficientes los procesos en toda la cadena de abastecimiento.

Los procesos de adopcin de estas tecnologas comenzaron por el consumo con el cdigo de barras y despus pas a la logstica. Actualmente podemos observar que las empresas cada vez quieren estar al da con las tecnologas que originalmente fueron enfocadas hacia aspectos de seguridad permitiendo saber en qu lugar estaba cada mvil, hoy permiten incrementar su valor agregado, siendo de gran utilidad en procesos logsticos un ejemplo de estas tecnologas son Warehouse Management System es un sistema de informacin en lnea que maneja de manera ptima los inventarios o E Commerce el cual podemos definir como la compra y venta de productos y servicios por Internet.Hoy en da, Internet se perfila como el mejor modelo para la gestin de la cadena de suministro por muchos motivos: es una red abierta, de bajo costo, puede ser utilizada para tener una nocin global del negocio y ayuda a solucionar ms rpidamente los retos que presenta la cambiante demanda de los clientes y la disponibilidad de recursos para la produccin. Las tecnologas de informacin son parte fundamental de la nueva administracin de negocios, sistemas que permiten el planeamiento, organizacin, comunicacin e integracin de los procesos y datos internos de la empresa, sistemas para la administracin de la cadena de suministros y de administracin de las relaciones del cliente. Las tecnologas de informacin han permitido enfrentar los nuevos retos originados por el desarrollo de la industria y la evolucin de los procesos y relaciones industriales. Con esto podemos decir que la contribucin a la tercerizacin de los procesos no esenciales es la tendencia hacia la empresa virtual, esto es, tercerizar el transporte y la administracin de las mercancas. Lo importante es estar en la mente del consumidor, si se tiene posicionamiento, se tiene marca en la mente del consumidor as como red de comercializacin y conocimiento en su gente.

JAIRO ALEJANDRO MUOZ LEALComo podemos apreciar en esta unidad, se caracteriza por ser muy competitiva, el cual nos obliga a observar un entorno para analizar estrategias que nos permitan en mantener y obtener muchas ventajas, de la importancia de lo que es en si la logstica integral, a nivel global se observan empresas competitivas y muy bien estructuradas , el cual se ha convertido en una ventajas en el entorno actual, llenando de muchos avances en tecnologa y exigencias de parte del cliente o consumidor , esto con lleva a las empresas a mejorar cada da ms en innovar y ser ms eficientes en diferentes reas de produccin. Teniendo en cuenta las necesidades de cada persona para poder aportar al mundo cantidades de empresas que sern globalizadas, y tendrn sus frutos en menos de lo esperado.Encaminadnos en lo que es la unidad tres resalta y trata de muchos temas diferentes con componentes claros, precisos, concisos, que al cliente genera un impacto a primera vista dependiendo si lo afecta en la logstica, como es la tecnologa de informacin y las comunicaciones , tambin podemos complementar con derivados como lo son el Marketing, que es la mejor ventana de evaluacin de los futuros clientes potenciales, observando y analizando muchas actividades organizacionales son bien vistas y apoyadas por plataformas y avances tecnolgicos, como los son el internet, medios corporativos, comunicaciones entre otros , se pueden evidenciar actividades en este tema de la logstica el cual cuenta con aplicaciones de herramientas como cdigos de barras, que permiten agilizar la eficiencia de procesos operativos que genera y garantizan niveles de servicio que superan las expectativas del cliente y el consumidor final, en el intercambio electrnico de datos podemos deducir para el intercambio de documentos comerciales en el mbito mundial. Existiendo su estndares para cada entorno de negocio (distribucin, automocin, transporte, aduanero, etc) o para cada pas. As, por ejemplo, AECOC regula el estndar EDI del sector de distribucin. Para el intercambio de este tipo de informacin se suelen utilizar lasredes de valor aadido Adems del intercambio de la informacin, estas redes permiten su registro. Los ruteadores, principalmente, proporcionan una solucin a la conectividad dentro de las empresas, entre las empresas e internet y en el interior de proveedores del servicio de internet. Mientras tanto, tambin observan un uso domstico que cada da prolifera ms, para conectar los hogares al servicio de internet de banda ancha, tal es el caso de IP sobre cable o sobre ADSL, sin embargo, en cuanto a la funcionalidad que proponen, que es similar al ruteador genrico, los ruteadores que se emplean en los hogares o ruteadores residenciales emplean una traduccin de direccin de red en lugar del enrutamiento. Porque el enrutador residencial en lugar de conectar las computadoras a la red directamente deber lograr que los ordenadores locales parezcan un solo equipo.

ERIKSON FERNANDO CASTAEDAEn el actual escenario mundial basado en nuevas tecnologas se es necesario un sistema u herramienta que permita a los diferentes actores tener acceso a la informacin con lo cual se ha logrado que la logstica sea un campo frtil para la incorporacin de nuevas tecnologas que permitan, principalmente, mejorar la productividad y hacer ms eficientes los procesos en toda la cadena de abastecimiento. Una de las reas en las que se han adoptado tecnologas novedosas es en la administracin de centros de distribucin. Utilizando herramientas como el cdigo de barras que es un sistema para captura de informacin de forma automtica que permite identificar productos servicios, localizaciones y activos de una manera nica mundial. Otra herramienta es WMS que es un sistema de informacin en lnea que maneja de forma ptima los inventarios, el talento humano, los equipos y el espacio.Respecto al proceso de transporte, las incorporaciones tecnolgicas ms significativas se relacionan con la adopcin de dispositivos fijos y mviles en los vehculos para hacer un seguimiento en tiempo real de la ubicacin exacta de la mercanca, a travs de receptores GPS lo que permite tener el control total de las mercancas transportadas. Todo esto es con el fin de que el producto est disponible, que se encuentre en el lugar adecuado, que haya la cantidad necesaria al precio correcto visible y el momento preciso (merchandising ) y garantizar que las actividades como medicin y control, suministro, materia prima y la distribucin se realice en forma eficiente y eficaz cumpliendo ( logstica en frio)La adopcin de tecnologas de ltima generacin resulta definitiva para mejorar la eficiencia de los procesos en la gestin logstica, lo que redunda a su vez en mltiples beneficios a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, tanto para el cliente, como para quien ejerce esta actividad. La demanda de procesos giles, seguros y econmicos, tanto en el contexto nacional como internacional, implican la adopcin de tecnologas que permitan una mayor velocidad y eficiencia operativa, garantizando niveles de servicio que excedan las expectativas de los clientes y consumidores.

JULIO MONGUI COMERCIO ELECTRONICODurante los ltimos aos el comercio electrnico ha tenido un gran apogeo entre los usuarios de Internet, el avance de las comunicaciones ha permitido disminuir las distancias y ofrecer nuevos servicios que antes estaban por fuera del alcance de la mayora de las personas. Ahora solo a travs de unos cuantos clics desde una pgina web es posible realizar compras desde cualquier lugar del mundo.Hoy por hoy el principal uso que se le da al comercio electrnico es en la compra y venta de tecnologa, en especial de celulares, GPS, Computadoras entre otros, esto est relacionado especialmente con que la gente que posee el servicio de banda ancha para Internet, y que en la mayora de los casos son amantes de la tecnologa, por lo que este tipo de servicios no lo ven como un gasto sino como una inversin y son los que tambin tienen un mayor grado de conocimientos en cuanto a la tecnologa de los sistemas informticos.

El E-commerce, consiste en la venta de productos o servicios a un cliente de cualquier parte del mundo por medio del uso de la Internet. sta es una economa que debe su rpido desarrollo a su gran capacidad de velocidad y facilidad con la que una compra se puede realizar. Por otro lado, e-commerce, se puede observar desde 3 perspectivas: de empresa a clientes (Amazon), de cliente a cliente (E-bay) y de empresa a empresa (Network Marketing).

El primer aspecto de e-commerce, denominado empresa a cliente, se refiere a cualquier compra que hace un cliente a una empresa. Sin embargo, la segunda de ellas, correspondiente a la asignada como empresa a empresa, la cual trata de que una de las corporaciones provee a otra con bienes o servicios para as la otra empresa pueda saber con ms claridad lo que sus clientes prefieren en cuanto a precio, disponibilidad y caractersticas de un producto. Mientras la ltima de ellas (cliente a cliente), nos habla de un proceso en el cual cualquier persona puede vender y/o comprar en lnea.Por otra parte, e-commerce, ofrece una gran cantidad de ventajas a los usuarios, entre las cuales se encuentra, ofrecer un servicio seguro, de una forma en que la informacin enviada y recibida est protegida de modo que otros usuarios no tengan acceso a ellas. Aunado a lo anterior, brinda una mayor rapidez en el intercambio de informacin por lo que en muchos pases se intenta mejorar la seguridad en internet, otra ventaja sera la rapidez con la que un usuario tiene acceso a una empresa por internet, con solo tener una computadora que tenga internet puede acceder fcilmente a cualquier compaa, un ventaja ms es que el usuario tiene acceso las 24 horas del da, los 365 das del ao.A s mismo, el comercio electrnico tiene desventajas notables tales como, los costos de devolucin, puesto que se tienen que cubrir ciertos gastos; otra desventaja seria que se tienen que crear pginas en las cuales se pueda ver en varios idiomas ya que al ser una empresa global se tienen que adaptar a las necesidades de cada pas por lo que tambin genera otro inconveniente, el cual es la necesidad de adaptacin a cada cultura de cada uno de ellos. Otro problema del e-commerce es que se tiene lo que conocemos como brecha digital, misma que se refiere a toda la poblacin de cierto lugar que no tiene acceso a internet, esto es una desventaja para e-commerce ya que de esta manera se pierden muchos clientes potenciales. Por ltimo, la desventaja ms comn para este tipo de negocios, es que la gente no se siente segura al pagar o dejar sus datos personales a una compaa en lnea, en motivo de no sentir que sus datos personales estn protegidos. Las ventajas que trae para las empresasel comercio electrnico son las mejoras en la distribucin, las comunicaciones comerciales por va electrnica, beneficios operacionales y la facilidad para fidelizar clientes.El uso que se le da al comercio electrnico es variado. Puede utilizarse en cualquier entorno en el que se intercambien documentos entre empresas: compras o adquisiciones, finanzas, industria, transporte, salud, legislacin y recoleccin de ingresos o impuestos.En conclusin el Internet como ya se ha mencionado es una fuente importante de la evolucin del comercio actual ya que por medio de este grandes, medianas y pequeas empresas pueden dar a conocer sus productos no solo en la regin en la que viven sino en cualquier parte del mundo y esto es algo que no se tena antes y que gracias a le evolucin de la tecnologa esto se puede ir dando poco a poco.

Actividad 2. Documentacin sobre Cmo realizar estrategias FO, FA, DO, DA, con base en una matriz DOFA.

Nombre del EstudianteDocumentacin de Cmo realizar estrategias FO, FA, DO, DA, con base en una matriz DOFA.

MARA DEL PILAR ARCINIEGAS CRDENAS

El anlisis FODA o DOFAEstas siglas provienen del acrnimo en ingls SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats); en espaol, aluden a fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que, en su conjunto, diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa, es decir, las oportunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada. Thompson y Strikland (1998) establecen que el anlisis FODA estima el efecto que una estrategia tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organizacin y su situacin externa, esto es, las oportunidades y amenazas.La matriz debilidades oportunidades fortalezas amenazas (DOFA)La matriz comparativa del marco terico de formulacin de estrategias incluye las matrices DOFA, PEEA, GCB, IE y de gran estrategia. Estas herramientas de comparacin se fundamentan en informacin de entrada proveniente de las matrices de evaluacin de factor interno, externo y en la de perfil competitivo. La cotizacin de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles.El concepto de comparacin se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y externos, con el propsito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podra aprovecharse del gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual) comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo slo ilustra comparacin uno a uno. En la mayora de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho ms complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexin. Toda organizacin, ya sea de tipo militar, de servicio, gubernamental, orientada hacia productos, o aun deportiva, debe crear y poner en prctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una ofensiva acertada sin una buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinnimo de derrota. Toda organizacin posee fortalezas y debilidades internas, as como amenazas y oportunidades externas. Se pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas externas. Por el contrario, una empresa podra ejecutar estrategias defensivas encaminadas a contrarrestar debilidades y a eludir amenazas externas.Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. La comparacin entre factores internos y externos claves es ms un arte que una ciencia! El anlisis y la seleccin estratgicos implican juicios subjetivos con base en informacin objetiva.La matriz DOFA es una importante herramienta de formulacin de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.Sera ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y as mismo explotar sus oportunidades externas. Ella podra partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios. Por ejemplo, Mercedes Benz, a travs de sus conocimientos tcnicos y su imagen de calidad (fortalezas internas) podra usar para su beneficio la creciente demanda de carros de lujo (oportunidad externa) ampliando su produccin.Generalmente las Organizaciones usan estrategias DO, FA o DA para llegar a una situacin en la cual aplicar una estrategia FO. Cuando una empresa afronta debilidades importantes, tratar de vencerlas y convertirlas en fortalezas. Cuando se ve enfrentada a amenazas graves, luchar por evitarlas y concentrarse ms en las oportunidades.Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas. A veces una empresa disfruta de oportunidades externas decisivas, pero presenta debilidades internas que le impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo, es posible que exista gran demanda de artefactos electrnicos para controlar la cantidad y la regulacin de la inyeccin de combustible en los motores de automviles (oportunidad) pero puede que cierto fabricante de repuestos para autos carezca de la tecnologa necesaria para la produccin de dichos aparatos (debilidades). Como posibilidad de estrategia DO, se sugiere que se adquiera esta tecnologa mediante la informacin de una empresa conjunta con una empresa competente en este campo. Otra opcin de estrategia DO sera la contratacin y adiestramiento del personal que posee las habilidades tcnicas necesarias.Las estrategias FA se basan en la utilizacin de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Este objetivo consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa reduciendo a un mnimo las amenazas externas. Esto no significa que una empresa grande deba siempre afrontar las amenazas del ambiente en forma frontal. El caso del General Motors en la dcada del 60 es un ejemplo de lo que puede suceder. Ralph Nader (una amenaza externa) revel problemas de seguridad en el modelo Corvair; GM utiliz todas sus fortalezas (influencias y gran tamao de la empresa) para ridiculizar a Nader y este enfrentamiento directo produjo ms problemas que los esperados. A largo plazo, esa estrategia FA fue probablemente inadecuada par GM en este caso.Las estrategias DA tienen como objeto derrotar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas mediante estrategias de carcter defensivo, pues un gran nmero de amenazas externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posicin muy inestable. Enfrentada a una situacin como la descrita, tendr que luchar por su supervivencia, fusionndose con otra, declarndose en quiebra, liquidndose o reducindose.Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes.7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.

La parte ms complicada en el desarrollo de una matriz DOFA es la comparacin de los factores internos y externos claves. Dicho proceso requiere de un buen juicio y no existe una respuesta ptima. Los siguientes son otros ejemplos de cmo realizar la comparacin de los factores claves con el objeto de realizar estrategias factibles:1. Una fuerte posicin financiera (fortaleza interna) junto con mercados extranjeros no saturados (oportunidad externa), podra sugerir que el desarrollo del mercado sera una estrategia apropiada FO.2. La falta de habilidad tcnica (debilidad interna) combinada con una gran demanda de servicios de computadores (oportunidad externa), podra sugerir la estrategia Do de adquirir una compaa de computadores de otra tecnologa.3. Un fuerte sistema de distribucin (fortaleza interna) acompaado de una gran desgravacin gubernamental (amenaza externa), podra sugerir la diversificacin concntrica como una estrategia viable4. La mala calidad de un producto (debilidad interna) en combinacin con proveedores poco confiables (amenaza externa). Podra sugerir que la integracin hacia atrs sera una estrategia factible.

El objetivo de esta fase comparativa es la generacin de estrategias alternativas factibles, no seleccionar o determinar cules son las mejores estrategias. Por tanto no todas las estrategias desarrolladas por la matriz DOFA y otras herramientas sern seleccionadas para su ejecucin.Aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de la matriz FODA.

FORTALEZAS:Capacidades fundamentales en reas claves. Recursos financieros adecuados. Buena imagen de los compradores. Ser un reconocido lder en el mercado. Estrategias de las reas funcionales bien ideadas.Acceso a economas de escala. Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas. Propiedad de la tecnologa. Ventajas en costos. Mejores campaas de publicidad. Habilidades para la innovacin de productos. Direccin capaz. Posicin ventajosa en la curva de experiencia. Mejor capacidad de fabricacin. Habilidades tecnolgicas superiores.DEBILIDADES: No hay una direccin estratgica clara. Instalaciones obsoletas. Rentabilidad inferior al promedio. Falta de oportunidad y talento gerencial. Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. Abundancia de problemas operativos internos. Atraso en investigacin y desarrollo.Lnea de productos demasiado limitada. Dbil imagen en el mercado. Dbil red de distribucin. Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. Costos unitarios generales ms altos en relacin con los competidores clave.

OPORTUNIDADES:Atender a grupos adicionales de clientes. Ingresar en nuevos mercados o segmentos. Expandir la lnea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. Diversificarse en productos relacionados. Integracin vertical (hacia adelante o hacia atrs). Eliminacin de barreras comerciales en mercados forneos atractivos.Complacencia entre las compaas rivales. Crecimiento ms rpido en el mercado.AMENAZAS:Entrada de competidores forneos con costos menores.Incremento en las ventas y productos sustitutos. Crecimiento ms lento en el mercado.Cambios adversos en los tipos de cambio y polticas comerciales de gobiernos extranjeros. Requisitos reglamentarios costosos. Vulnerabilidad a la recesin y ciclo empresarial. Creciente poder de negociacin de clientes o proveedores. Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. Cambios demogrficos adversos.

Fuente: Thompson y Strikland (1998).David, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana.Gerencia: Planeacin & Estrategia By Jairo Amaya Amaya

ERIKSON FERNANDO CASTAEDALa matriz para formular estrategias de las amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (FODA)La matriz amenazas-oportunidades-debilidades-fuerzas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:Estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos clave es la parte ms difcil para desarrollar una matriz FODA y requiere juicios slidos, adems de que no existe unaseriemejor de adaptaciones.a) Las estrategias FO (Fortalezas con Oportunidades)Usan las fuerzas internas de laempresapara aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Todos los gerentes querran que sus organizaciones estuvieran en una posicin donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar lastendenciasy los hechos externos. Por regla general, las organizaciones siguen a las estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchar por superarlas y convertirlas en fuerzas. Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratar de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.b) Las estrategias DO (Debilidades ante Oportunidades)Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. Por ejemplo, podra haber una gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los tiempos de la inyeccin decombustiblelosmotoresdeautomviles(oportunidad), pero un fabricante de partes paraautosquizs carezca de latecnologarequerida para producir estos aparatos (debilidad). Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. Otra estrategia DO sera contratarpersonaly ensearle las capacidades tcnicas requeridas.c) Las estrategias FA (Fortalezas para enfrentar las Amenazas)Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organizacin fuerte siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo. Un ejemplo reciente de estrategia FA se present cuando Texas Instruments us un magnfico departamento jurdico (fuerza) para cobrar a nueveempresasjaponesas y coreanas casi 700 millones de dlares por concepto de daos y regalas, pues haban infringido las patentes de semiconductores dememoria. Las empresas rivales que imitan ideas, innovaciones y productos patentados son una amenaza grave en muchas industrias.d) Las estrategias DA (Debilidades para resistir a las Amenazas)Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Una organizacin que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de hecho podra estar en una situacin muy precaria. En realidad, esta empresa quiz tendra que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse, declarar la quiebra u optar por la liquidacin.La tabla siguiente contiene una presentacin esquemtica de una matrizFODA. Ntese que la primera, segunda, tercera, y cuarta estrategia son: FO, DO, FA, y DA, respectivamente.La matriz FODA para la formulacin de estrategias.En blancoFUERZAS-F

Anotar las fuerzasDEBILIDADES-D

Anotar las debilidades

OPORTUNIDADES-OAnotar las oportunidadesESTRATEGIAS-FOAnotar las fuerzas para aprovechar las oportunidadesESTRATEGIAS-DOSuperar las debilidades aprovechando las oportunidades

AMENAZAS-AAnotar las amenazasESTRATEGIAS-FA

Usar las fuerzas para evitar las amenazasESTRATEGIAS-DAReducir las debilidadesy evitar las amenazas.

Ntese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco (las celda superior de la izquierda). Las cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan despus de llenar las cuatro celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A.La matriz FODA se lleva acabo en los ocho pasos siguientes:1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.6 Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.El propsito de cada instrumento de la etapa 2 de la adecuacin consiste en generar estrategias alternativas viables y no en seleccionar ni determinar qu estrategias son mejores! No todas las estrategias desarrolladas en una matriz FODA, por consiguiente, sern seleccionadas para su aplicacin. Las directrices para formular estrategias que se presentaron en el captulo relativo a las estrategias en accin, pueden reforzar el proceso para ajustar los factores clave, internos y externos.Por ejemplo, cuando una organizacin cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para distribuir sus propios productos (fuerza interna) y los distribuidores no son confiables, son caros o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa (amenaza externa), entonces la integracin hacia delante puede ser una estrategia FO atractiva.Cuando una empresa tiene demasiada capacidad de produccin (debilidad interna) y su industria bsica est registrando un descenso en las ventas y las utilidades anuales (amenaza externa), entonces la diversificacin concntrica puede ser una estrategia DA efectiva. Es importante usar trminos estratgicos especficos, no generales, cuando se elabora una matriz FODA. Adems, es importante incluir un tipo de anotaciones como "F1, O2," despus de cada estrategia de la matriz revela la lgica que sustenta cada una de las estrategias alternativas.Por Alberto LevyPocas herramientas son tan conocidas en el mundo de laempresacomo el clebre anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.

FODA, qu, quin, cmo?Antes de embarcarnos en el anlisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares.En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vaco". El FODA depende de quin lo est haciendo y para qu. Entonces, debemos puntualizar que "este que lo est haciendo" es un alguien o "unos alguienes", unequipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia yuna cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a losmercadosque consideran atractivos, con el soporte de una administracin especfica (organigrama, sistemas de informacin, procesos y proyectos).En segundo lugar, despus del FODA, qu? Es slo otro diagnstico ms? Lo hacemos slo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, adems, el FODA cmo? Desde la Torre de Marfil? Un genio estratega pensando en su brillante intimidad?

En resumen, el FODA es un anlisis valioso slo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administracin.El FODA y la estrategiaAhora concentrmonos en la estrategia. "Lo estratgico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios).

La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misin de la empresa: a qu se va a dedicar para crear valor econmico o patrimonial) define en qu negocios participary cmo asignar y priorizar sus recursos entre esos negocios.

La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte,es un proceso dinmico que implica la interaccin entre todas las reas (Produccin, Investigacin y Desarrollo, Finanzas, Marketing,Tecnologade la Informacin, Capital Humano) que se dispara para conquistar econmicamente un determinadomercadoenbasea la optimizacin de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. La productividad es la mtrica delempleode los recursos, generando presin a travs de lashabilidades distintivas(competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. Elposicionamientoes la mtrica de la fuerza de la marca de ese producto oservicioen los mercados, generando traccin a travs de las ventajas competitivas (diferenciacin contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial.Entonces, el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio especfico de una empresa en particular (con una determinada cultura), en un determinado mercado, en un determinado momento y contra determinadoscompetidores.Con estas consideraciones en mente, ahora estamos en condiciones de hacer un FODA.Fortalezas y debilidadesLas fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeo de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio).

Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos, evaluando si estamos en una situacin competitiva muy superior, superior, neutra, inferior, o muy inferior que los competidores.Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio, HOY, contra ESTOS competidores). As, la consigna es evaluar, variable por variable, cul es nuestra situacin contra el enemigo.

En este punto, son necesarias dos aclaraciones:

Definir al enemigo:En primer lugar, debemos definir quin es el enemigo. Pensemos, por ejemplo, que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay ms de un competidor en el segmento de mercado.Supongamos que elsegmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avin escribiendo informes para sus clientes o artculos para sublog. Cuando llegan al hotel, estas personas leen y responden emails. Adems, necesitan la notebook para hacer presentaciones enPowerPointpara sus clientes y para sus alumnos en la facultad. Debemos hacer este anlisis competidor por competidor. Sin embargo, al intentar completar el cuadro, seguramente descubriremos que mucha informacin sobre loscompetidoresno est disponible en nuestra empresa. Esto nos servir para descubrir todo lo que no sabemos y tambin para decidir si hay que saberlo, cunto hay que invertir para saberlo y cmo (desde luego, siempre en el marco de la ley y de la tica).Definir iniciativas de innovacin:Siempre, cada vez que evaluamos una variable, debemos definir una o ms iniciativas de innovacin. Si la variable es una Fortaleza, debemos generar iniciativas de innovacin para consolidarla. Si es una Debilidad, debemos generar iniciativas de innovacin para superarla.

Ahora, veamos cada una de las 13 variables que nos permitirn evaluar nuestras fortalezas y debilidades:Gente:Aqu estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). No estamos refirindonos a la "calidad", que ser evaluada en otras variables. As, en este punto, debemos preguntarnos: Tenemos la gente requerida? Nos falta o nos sobra gente? Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? Es mejor asignarla en este negocio o en otro?

Productivos:Planta, procesos, equipos. Incluye recursos de fabricacin y de logstica de input, desde los proveedores, y logstica de output, hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final.Financieros:Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores?

Infraestructura:Depsitos, soporte informtico y administrativo, flota de transporte y edificios. Ahora empecemos con los intangibles, que son los recursos que los contadores no sabemos contar:Marca:Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. Cmo es nuestra diferenciacin contra las marcas enemigas?Mstica:Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente ysu voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el xito de este producto contra la competenciapara maximizarla creacin de valor econmico. Debemos realizar esta evaluacin sin distincin de roles, de reas funcionales o de niveles decisorios.Crdito:Esto es credibilidad. Con los bancos, con los proveedores, con lossindicatos, con los distribuidores y con los distintosstakeholders.

Tiempo:Aqu debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones, tanto por adelantarnos a la competencia, como por quedar rezagados. Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovacin? Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo, podemos no cambiar una parte de la lnea de la produccin y amortizarla contablemente un ao ms sin perder competitividad?Informacin:Esta es la informacin de la que disponemos con respecto a los mercados, a los desarrollos tecnolgicos internacionales, a lo que hacen otras empresas en el mundo, a las mejores prcticas, etc. Disponemos de mejor o peor informacin que nuestros competidores?Tecnologa:Esto es know-how. No son "los fierros de hardware ni de fbrica". Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables, habilidades de fbrica, de recursos humanos, de finanzas, de marketing, de IT, de comunicacin, de I+D, de gestin de proyectos, etc.

Estabilidad:Es la fluctuacin de nuestros resultados. A mayor variacin y dispersin, mayor riesgo. Dada nuestra propensin o aversin al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura), la dinmica de los indicadores de desempeo puede ser una fortaleza o una debilidad.

Organicidad:Esto es la capacidad de lograr una visin comprendida, compartida y comprometida. Si bien no podemos ni debemos evitarla, la "organizacin" es la "separacin", cada cosa en su lugar, con el peligro de generar compartimentos estancos. La "organicidad", por el contrario, es el sentido del todo, de totalidad, de "somos uno". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero tambin momentos de rutina (organizacin).

Maniobra:Esto es la capacidad de innovacin, de cambio, de proactividad cultural, administrativa, productiva y financiera. En el ptimo, esto es "libertad de accin". Plasticidad, ms que flexibilidad. Ahora bien, hasta este punto tenemos un diagnstico de Fortalezas y Debilidades, y un listado de iniciativas de innovacin para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades.Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Accin Tctica). Aquellas que sean aceptadas debernser gestionadas como proyectos utilizando la metodologadelProject Management Institute.Oportunidades y amenazasEl siguiente cuadro nos permitir realizar un anlisis de las Oportunidades y Amenazas. Nuevamente, evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo", "Positivo", "Neutro", "Negativo" y "Muy Negativo". De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. De Neutro hacia la izquierda, las Amenazas.

Impacto externo:Estas son las variables econmicas,demogrficas, tecnolgicas, polticas, legales, sociales, culturales, ambientales y comunicacionales que generan un impacto que ser considerado, para la estrategia competitiva formulada, como Oportunidades o como Amenazas.Envergadura y tasa de crecimiento:Esto es el tamao actual del negocio y su dinmica esperable en el transcurso del tiempo.Nivel de rivalidad:Es la friccin competitiva entre los competidores. Cmo compiten? Cmo innovan? Con qu modelos estratgicos? Podemos competir en este segmento o ser mejor abstenernos? Podemos competir diferente, formulando otro modelo de negocio?

Presin de sustitutos:Son los competidores "indirectos". Los que compiten con otra frmula de producto o de servicio. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente, una computadora de escritorio no es competencia. Sin embargo, un buen libro, una pelcula o dormir pueden ser competidores sanguinarios.

Barreras de entrada:Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes, el hecho de que puedan ingresar fcilmente otros fabricantes es una amenaza. Queremos que las barreras sean altas. Si no estamos en el negocio, es una oportunidad que sean bajas (pero despus de que ingresemos, que suban los antes posible!).

Barreras de salida:Si nos va mal con nuestra marca de notebooks, podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? La salida daara severamente nuestra imagen? Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales, gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, aqu el anlisis se vincula ms con el entorno que con la empresa.

Poder de negociacin del proveedor:Quin manda? Nuestros proveedores o nosotros? Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? Podemos negociar "de igual a igual"? Hay tantos proveedores compitiendo entre s que podemos elegir a quin y cmo le compramos?

Poder de negociacin del canal:Aqu nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. Son los eslabones de cada canal de distribucin que elegimos para llegar a ese cliente. Quin tiene mayor poder? Ellos o nosotros?Si el cliente final demanda nuestra marca y slo nuestra marca, mandamos nosotros. En ese caso, los canales de distribucin nos tendrn que comprar.Idealmente, con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior), lo mejor es tener unaalianza estratgicaque optimice la cadena de valor de todos los eslabones. Poder de negociacin del cliente final:Si el cliente final nos percibe como mejores, como diferentes, si tracciona por nuestra marca, tendremos un buenpoder de negociacinfrente a l. Si es indiferente ante cualquier marca, estamos en una posicin difcil, porque nos obliga a competir por precio. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca, mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado.Compatibilidad cultural:Los valores, las ideas gua, la matriz relacional-emocional, las creencias y los mapas mentales que tenemos son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado?

Compatibilidad tecnolgica:La tecnologa requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnologa de la que disponemos para fabricarlas, venderlas, distribuirlas, financiarlas y "todo lo dems", son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo").Tamao de la apuesta:Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego, lo que nos arriesgamos, la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporcin a nuestros recursos totales. Si es grande, es una Amenaza.Sinergia:El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios, se beneficia por nuestra participacin en el mercado de las notebooks?Seleccin y priorizacin de las iniciativasEn este punto, hemos completado nuestro proceso de diagnstico y de generacin de iniciativas. Ahora, debemos iniciar la etapa de seleccin y priorizacin de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal.

Las ideas de innovacin se vuelcan en unos listados, en funcin de la relacin costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las dems, dado el total de recursos disponibles.Esto, lgicamente, se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presin) y/o del posicionamiento (efecto traccin) de la estrategia competitiva. Estos listados son los siguientes:1)Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por unaOficina de Gestin de Proyectos(Project Management Office).2)Las iniciativas que quedan descartadas.3)Las iniciativas aceptadas, que pasan a ser proyectos, pero no a implementar inmediatamente sino a corto plazo (por ejemplo, en 6 meses).4)Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Por ejemplo, las que inician en 12 meses.5)Las iniciativas que inician despus de 18 meses. Estas seran las de largo plazo.

Algunas consideraciones adicionales sobre el anlisis FODAHasta aqu, hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un anlisis FODA. No obstante, para evitar costosos errores, necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. En muchos casos, nos interesa analizar ms de un negocio, por ejemplo, en una empresa que se dedica no slo a las notebooks sino tambin a otros modelos de computadoras, impresoras, etc. En este caso, el FODA debe realizarse producto por producto, modelo por modelo y mercado por mercado.Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovacin para todos estos negocios. Sin embargo, nuestros recursos siempre son limitados. Entonces, necesitamos evaluar cul es la asignacin estratgica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo.Finalmente, debemos destacar que existendistintas formas de realizar un FODA. Aqu hemos presentado un enfoque "purista". No obstante, en funcin de las necesidades del momento, cada empresa deber decidir si se privilegia la velocidad (la visin de vuelo de pjaro) o la precisin (la visin analtica profunda).

Una sntesis del anlisis FODA

1)Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado2)La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. sta, a su vez, es impactada por la estrategia competitiva.3)Ambas decisiones estratgicas son los nicos instrumentos de Creacin de Valor Econmico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposicin al riesgo.4)No alcanza con la fase de diagnstico (tpica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovacin.5)El proceso debe ser grupal e interfuncional.6)El Sistema Integral de Innovacin debe alimentar al Sistema de Gestin de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementacin. Es imprescindible incorporar la metodologa del Project Management Institute.7)Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.8)En muchos casos, ser necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. El FODA es un proceso anticipatorio y sistmico de Change Management y no un proceso de reaccin lineal y parcial.9)Al realizar el anlisis, descubriremos que hay mucha informacin que no conocemos (principalmente, sobre la competencia). As, el FODA nos servir para saber qu no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo).10)El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. En realidad, es un procedimiento que no termina nunca, que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor, desde el CELL, Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que l mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidady por su humildad de reconocer lo que no sabe.

Alberto LevyDirector de la divisin de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires.www.albertolevyblog.com

JAIRO ALEJANDRO MUOZ

El anlisis FODA o DOFALa siguiente informacin es producto de documentacin de varios sitios o fuentes, para facilitar el entendimiento y desarrollo de una matriz DOFA(F) Fortaleza (o) Oportunidades (D) Debilidades (A) Amenazas.Matriz DOFAConocida como FODA, es un arreglo que permite enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio, su nombre traduce, Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas. Se pude definir como el enfrentamiento de factores internos, y externos con el propsito de generar estrategias alternativasPOSITIVONEGATIVO

Origen Interno= FORTALEZASDebilidades

Origen Externo= OportunidadesAmenazas

Lo anterior significa que el Anlisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.La parte interna tiene que ver con las (fortalezas y las debilidades) de su negocio, aspectos sobre los cuales tenemos algn grado de control.La parte Externa mira las (oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas) que deben enfrentar su negocio en el mercado seleccionado nosotros tenemos que desarrollar toda capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular amenazas, circunstancias sobre las cuales nosotros tenemos pocos o ningn control directo.Fortalezas y DebilidadesRelacionadas como lo mencione anteriormente, con la parte interna de la empresa sobre las cuales pueden tenerse control o influencia directa, se tiene en cuenta cuatro reas: capacidad de proceso, (Equipos, Edificios y sistemas), productos y servicios, recursos financiero.Se consideran reas como las siguientes: Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles Anlisis de Actividades: recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad Anlisis de riesgo, con relacin a los recursos y a las actividades de la empresa . Anlisis de Portafolio, la contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.Se deben hacer preguntas como estas;Cules son aquellas cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?Cules son aquellos cinco o siete aspectos donde nosotros creemos que los competidores lo superan?Oportunidades y AmenazasRelacionadas con el entorno de la empresa y tiene lugar en el mundo externo, son influenciables pero no controlables. Pueden tener un efecto positivo en el futuro d la empresa.Las oportunidades organizacionales se encuentran aquellas reas que podran generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales, estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.Para encontrarlas debe tener en cuenta 5 Fuerzas de poder El anlisis del entorno: estructura de su industria ( Proveedores, canales de distribucin, clientes, mercados, competidores) Grupo de inters: gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.Para construir una matriz DOFA1. Hacer una lista de fortalezas internas claves2. Hacer una lista de debilidades internas decisivas3. Hacer una listas de oportunidades externas importantes4. Hacer una lista de las amenazas externas claves

EJEMPLO DE MATRIZ DOFA FACTORES INTERNOS

FACTORESEXTERNOSLista de fortalezas F1 Excelente imagenEl 15% de los investigadores del SINI son politcnicosF3 el 90% de los docentes cuentan con licenciaturaLista de debilidades D1 Escasa vinculacin con los sectoresD2 los ndices de eficiencia terminal son bajos D3 la oferta del instituto esta desfasad con la demanda

Lista de oportunidadesO1 cambio del perfil demogrficoO2 Demanda de cuadros calificadosO3 Formulacin de polticas a largo plazo

A1 En el MNS no existen procedimientos de evaluacin diagnosticaA2 Jvenes sin orientacin vocacional A3 Tendencias preocupante de desempeo y subempleo

5 A continuacin compare las fortalezas internas con las oportunidades externas y registre FO resultantes en las casillas apropiadas6 compare las debilidades internas con las oportunidades externas y registre la estrategia DO resultante7 compare las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes8 compare las debilidades internas con las amenazas externas y registre la estrategia DA resultante

FACTORES INTERNOS

FACTORESEXTERNOSLista de fortalezas F1 Excelente imagenEl 15% de los investigadores del SINI son politcnicos F3 el 90% de los docentes cuentan con licenciatura Lista de debilidades D1 Escasa vinculacin con los sectoresD2 los ndices de eficiencia terminal son bajos D3 la oferta del instituto esta desfasad con la demanda

Lista de oportunidadesO1 cambio del perfil demogrficoO2 Demanda de cuadros calificadosO3 Formulacin de polticas a largo plazoFOEstrategia para maximizar tanto la F O1. Fortalecer el programa de formacin docente (O1,O2,F1,F3 DOEstrategia para minimizar las D y maximizar las O1 Fortalecer los programas de vinculacin(O1, O2 ,O3

A1 En el MNS no existen procedimientos de evaluacin diagnosticaA2 Jovenes sin orientacin vocacional A3 Tendencias preocupante de desempeo y subempleoFAEstrategia de fortalecer el instituto y minimizar las amenazas .1 reactivar el programa de seguimiento de egresados (F1,F3,A2, A3DAEstrategia para minimizar tanto las A como las D Revisar el modelo educatico de acuerdo a las necesidades productivas (D1,D2,D3,A1,A2,A3)

FuentesHtp//www.uventas.com/ebooks/Analisis_foda.pdfhttp//www.dofamatriz.blogspot.com/

Actividad 3. Situacin externa de la empresa propuesta.

Cada estudiante registra en el siguiente cuadro las situaciones externas, es decir, la lista de Oportunidades y Amenazas identificadas para la empresa que cada uno propuso en el trabajo colaborativo uno, y en cada elemento registrado en la tabla, como parte de la realizacin del estudio del diagnstico logstico de la empresa. Tener en cuenta que son todas esas situaciones que pueden incidir positiva o negativamente a la empresa, pero que no dependen de ella.Tabla 1. Situacin Externa de la empresa (INDEQ LTDA )

Elaborado por: MARIA DEL PILAR ARCINIEGAS CARDENAS

Oportunidades Amenazas

Logstica deAprovisionamiento Optimizacin en los procesos de compras Inventarios y compras sistematizadas solicitud de materiales por requisicin. Gestin de la cadena de suministro Proveedores alternos calificados Acuerdos con proveedores Calidad de los productos Evaluacin de proveedores

Incumplimiento en plazos de entrega de los productos Inestabilidad de precio de los productos Fallas en los canales de distribucin Algunas organizaciones no tienen claro que la gestin de compras retrasa el proceso de produccin. Planeacin por proyecto de compras Competencias en el personal de compras.

Distribucin fsica(Almacenamiento, manejo de mercancas, envase y embalaje, transporte). Se cuenta con stock de materiales ms utilizados para trabajos especiales Sistema de entrega de herramientas, materiales y equipos inventariados Infraestructura apropiada para el almacenamiento de los materiales Almacenamiento por clasificacin de materiales Trasporte adecuado

Rotacin continua del personal de bodega Falta de conocimiento de los materiales por parte del personal de bodega

Sistemas de informacin. Comunicacin adecuada entre personal de la empresa Asignacin de conductos regulares procedimientos establecidos para los procesos de compras y ejecucin de trabajos. Manual de funciones roles y responsabilidades de cada empleado

Desviacin en procedimientos Desviacin en conductos regulares

PCI. Perfil de Capacidad Interna

Origen Interno

POSITIVONEGATIVO

(F)ORTALEZAS(D)EBILIDADES

1. Calzado Barranquilla se especializa en la fabricacin y comercializacin de zapatos para hombre elaborados en cuero de calidad, que cubre toda la costa del Caribe.

2. Calzado Barranquilla disea, produce y comercializa producto de confort, elegancia y presentacin con la ltima tendencia de la moda

3. Calzado Barranquilla brinda confianza y buen ejemplo empresarial a todos sus clientes internos y externos

4. Calzados Barranquilla tiene una vida crediticia excelente y a la fecha no tiene compromisos financieros y sus accionistas estn en capacidad de financiar hasta el 50% de un nuevo turno de produccin.1. La operacin ineficaz de la planta podra rebajar la produccin a un 60% a 600 pares de zapatos por turno para el mismo perodo de tiempo.

2. La empresa est definida en forma emprica y por lo tanto no posee un organigrama en el que se definan todas las funciones

3. actividades que se realizan son improvisadas y la produccin varia mes a mes y esto no le ha permitido prepararse para los cambios y por eso que trabaja en forma ineficiente y su produccin est en 600 pares de zapatos por da

4. El gerente general carece de planes que le permita hacer frente a los cambios del mercado y a las contingencias, as como reducir los riesgos y aprovechar las oportunidades

POAM.Perfil de Oportunidades y Amenazas del Entorno

Origen externo(O)PORTUNIDADES(A)MENAZAS

1. La planta productora de calzados Barranquilla est localizada en la ciudad de Barranquilla donde se beneficia por el adecuado suministro de materia prima, electricidad, transporte, y fuerza de trabajo.

2. Los aspectos culturales sirven de gua para la promocin y programacin de ventas especialmente en los eventos internacionales como los carnavales de Barranquilla, Las fiestas del mar, el festival de cine de Cartagena, el festival Vallenato y otros.

3. En el mercado local de la costa existe una creciente demanda de calzado principalmente por el desplazamiento de empresarios y ejecutivos de las empresas del interior del pas que esperan aprovechar la posicin geogrfica por el tratado de libre comercio con Estados Unidos.

1. La competencia para Calzados Barranquilla son marcas de calzado que llegan de Bucaramanga, Cali, Bogot y Cartagena, las cuales se distribuyen en toda la costa caribe colombiana con la dificultad de la distribucin propia del mercado

2. Las variables macroeconmicas influyen en el incremento del costo de la materia prima.

3. La inflacin influye en la disposicin financiera de los clientes reflejndose en las compras por ao.

4. En el mercado local y nacional existen medianas y grandes empresas que poseen tecnologa y capacidad de produccin para abastecer el mercado nacional

JULIO MONGUIEMPRESA:

Erikson Fernando CastaedaFORLALEZAS DEVILIDADES

Logstica deAprovisionamiento1. La planificacin adecuada de compras2. Mejores de calidad y rechazos a travs de la normalizacin3. Proveedores alternativos4. Gestin en la cadena de suministro5. Reduccin de problemas con el inventario de seguridad1. Inestabilidad en el precio de las materias primas2. Variaciones3. Equilibrio de responsabilidades y distribucin de tareas4. Discrepancias entre departamentos5. Gestin en la Identificacin del proveedor6. Problemas en la gestin de aprovisionamientos

Distribucin fsica(Almacenamiento,manejo demercancas,envase y embalaje,transporte)1. Cobertura,alcancegeogrfico de la planta 2. Personalinteresadoencapacitacin.3. Se cuenta con recursos 4.

1. Mala ubicacin de las reas de trabajo.2. Incorrecta distribucin en planta que provocaba ineficiencias en el manejo de los materiales de almacn.3. No se cuenta con instalaciones y equipo de alta tecnologa4. Alto nmero de personas involucradas en la operacin5. Falta un plan de logstica ms integrado

Sistemas deInformacin.1. Excelente trato y comunicacin entre el personal de la empresa.2. Excelente equipo humano de trabajo 3. Disponibilidad del personal para mejora continua

1. Disponibilidad y fiabilidad de la informacin2. Desconocimiento de responsabilidades y funciones especficas por parte del personal3. Debilidad en el modelo de informacin empleado por el software de gestin (ERP)4. Falta de procedimientos

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Logstica deAprovisionamiento1. Mejorar la precisin de la previsin de la demanda por medio de mtodos avanzados2. Seleccionar modelos de inventario apropiados mediante simulacin y optimizacin3. Tipo de suministro (centralizado / regionalizado)1. Falta de control local con la planta a nivel regional 2. La competencia ofrece mejores tiempos de entrega 3. Mala utilizacin y conservacin de los abastecimientos 4. Mala interpretacin de los objetivos y estrategias de la organizacin 5. Capacidad econmica y financiera de la empresa 6. Mala seleccin de los proveedores

Distribucin fsica(Almacenamiento,manejo demercancas,envase y embalaje,transporte)1. Si se tuviera un mayor conocimiento sobre los sistemas Acondicionar el rea fsica de manera que garantice el flujo unidireccional2. capacidad de transformacin de las reas 3. mejorar el sistema de control operativo4. Mejorar el sistema de gestin de existencias 5. El just-in time6. El MRP1. Mala comunicaciones 2. Alto costo de las operaciones mal manejo de recursos 3. Costos de oportunidad4. Desconocimiento o mala capacitacin del personal 5. Condiciones climticas

Sistemas de informacin 1. Recursos tecnolgicos 2. capacitacin del personal 3. mejorar el sistema de gestin documental 4. implementar las tecnologas de informacin 1. Mal manejo de la informacin2. Mala comunicacin3. Globalizacin 4. Competencia del mercado5.

Actividad 4. Proceso Evaluativo Grupal

Cada uno de los integrantes debe realizar la evaluacin objetiva y real del desempeo de sus dems compaeros del grupo de trabajo en la elaboracin del trabajo colaborativo tres y escribir la nota promedio de cada uno, con las observaciones que soporten la nota registrada. Para ello tengan en cuenta los aportes realizados, la calidad de su contenido y el tiempo del envo. De igual forma cada estudiante que evala debe realizar su autoevaluacin. La informacin debe registrarse directamente en el siguiente cuadro:

Cuadro del Proceso Evaluativo Grupal

Nombre de quienevalaNombre de los evaluadosPesoevaluativo(1 a 5)Razones que soportan elPeso evaluativo asignado.

Mara Del Pilar Arciniegas CrdenasErikson Castaeda4.5Participacin adecuada y fluida para el desarrollo de la actividad

Jairo Alejandro Muoz Leal4.5Participacin adecuada para el desarrollo de la actividad

Julio Mongui4.5Correcta participacin para el desarrollo de la actividad.

Actividad 5. Conclusin.

Cada uno de los estudiantes debe realizar las conclusiones de la actividad y registrarlas en el siguiente formato.Nombre del EstudianteConclusiones de la Actividad

Mara Del Pilar Arciniegas Crdenas

El desarrollo de esta actividad es de gran importancia para mi desarrollo profesional. La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Aunque a veces no siempre tenemos clara su utilidad, o por lo menos eso concluimos de la multitud de consultas que recibimos sobre el para qu sirve la famosa matriz DOFA.La importancia de la matriz DOFA radica en que nos hace un diagnstico real de nuestra empresa, nos dice cmo estamos, cmo vamos, lo que nos brinda el principal elemento requerido para tomar decisiones.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Fuente: Thompson y Strikland (1998).

David, F. (1997). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Prentice-Hall Hispanoamericana.

Gerencia: Planeacin & Estrategia By Jairo Amaya Amaya

http://www.revistadelogistica.com

Htp//www.uventas.com/ebooks/Analisis_foda.pdf

http//www.dofamatriz.blogspot.com/

Director de la divisin de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires.www.albertolevyblog.com