27 de Abril de 2015 Una Propuesta de Abordaje: De la Gestión de RR HH al Comportamiento Organizacional

22 de abril de 2023

Una Propuesta de Abordaje:De la Gestión de RR HH al Comportamiento Organizacional

1° Congreso Internacional de Relaciones del Trabajo | UBADe la Gestión de RR HH al Comportamiento Organizacional

2

INDICE

0. Encuesta preliminar.

1. El modelo conceptual de la cátedra.

0.0. Encuesta de Paradigmas.

2. El modelo didáctico de la cátedra (testimonios):

2.0. Los TP como herramienta de integración concepto/realidad.

2.1. Trabajo de diagnóstico sobre una empresa (caso macro) y un sector real (trabajo de campo).

2.2. Trabajo de diseño de un proyecto de migración.

3. Reflexión y síntesis:

3.1. Encuesta Preliminar: Visión de los alumnos/participantes, análisis.

3.2. Encuesta Paradigmas: Visión de los participantes, análisis.

3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera.


3

0. Encuesta Preliminar

- ¿Cuál es el escenario laboral que imagina para los egresados de la carrera?

¿Cuáles son las principales competencias que piensa aporta la carrera a los egresados?

Cuáles son las principales competencias que piensa debería aportar la carrera a los egresados?


4

1. EL MODELO CONCEPTUAL DE LA CATEDRA

1.1 La Acción

1.2. La Gestión

1.3. Comportamiento Organizacional

1.4. Comportamiento Laboral y la gestión de RRHH

1.5. Visión Evolutiva

1.6. El sector de RRHH


5

1.1. La acción: 1.1.1. Modo y Finalidad

LA ACCION

Individual

Grupal

Empresa /organización

MODO FINALIDAD LEGITIMIDAD

Legal Pautas

Ética/Moral Valores

Sociocultural

Política

Económica

EFECTIVIDAD=LOGRO DEL FIN

Respeto

a los

Derechos

de los

Otros

Actores

Sociales


6

1.1. La acción: 1.1.2. Zoom por finalidad

Acciones Culturales y Socioculturales

POLIS(ciudad)

OIXOS(casa)

Lograr un espacio de

poder en la Polis

Abastecer la casa con bienes y servicios

EFECTIVIDAD DE CADA ACCION

LEGITIMIDAD (Legal / Ética - Moral)

Sujeto Económico Producir con valor agregado bienes y servicios para la subsistencia y desarrollo = Riqueza / Rentabilidad

Sujeto Jurídico con derechos y obligaciones (bien común)

CULTURA (cultivo)

AccionesPolíticas

AccionesEconómicas

- Escasez- Mutua limitación- Conservar lo propio

PERSONA

CIUDADANO SUJETO ECONOMICO


7

1.2. La Gestión: 1.2.1. Niveles y Ciclos

B. Gestión Operativa“Implementación”

1. Empresa

2. Sector

A. Gestión Estratégica“Definición”

3. Persona

Gestión: (“gerere”) todo lo que hacemos para “llevar adelante” algo y lograr su fin.

Performance: El nivel alcanzado de Gestión.


8

Definir el logro y su

camino

Gestión Estratégica

1. Definir el Fin

2. Leer el Contexto

3. Diseñar un Plan

Actuar y cumplir el

plan

Gestión Operativa

1. Definir el Programa para concretar el Plan

2. TACO (Tablero de Comando)

3. Análisis de la Gestión

4. To do list y Plan Maestro de Problemas

1.2. La Gestión: 1.2.2. Estrategia y Operación


9

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN OPERATIVA

CONTEXTO DINÁMICO

CONTEXTO ESTÁTICO

1.2. La Gestión: 1.2.3. Gestión y Contexto


10

Efectividad

Cumplimiento

Desempeño

1.2. La Gestión: 1.2.4. Análisis Integral (a)

Legitimidad

Fin

Programa

Competencias

Valores Normas


11

Definir lo “a

hacer”

Gestión Estratégica

Efectividad

1. Definir el Fin

2. Leer el Contexto

3. Diseñar un Plan

Actuar y cumplir el plan

Gestión Operativa

Cumplimiento

1. Definir el Programa para implementar el Plan

2. TACO (Tablero de Comando) o IGO (Informe de Gestión Operativa)


4. Corrección de la Gestión y Plan Maestro de Problemas PMP o AGO (Análisis de Gestión Operativa)

Ajustar la forma de trabajo

Gestión de Competencias

Desempeño

1. Auto análisis (looking inward)

2. Ver las demandas futuras (looking outward)

3. Definir las acciones a encarar (looking forward)

Maestría Personal/Plan Individual de Desarrollo (PID)

Leg

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leg

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ora

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tica

1.2. La Gestión: 1.2.4. Análisis Integral (b)


12

1.3. Comportamiento Organizacional (CO) 1.3.1. CO y Gestión

GestiónFinanciera

Manager

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Comunidad

Sindicatos

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GestiónTecnológica

GestiónInformática

Gestiónde equipos

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n Objetivos finales de la Empresa

- Económica: Generación de

Riqueza (Bienes y Servicios con Valor

agregado Rentabilidad)

-Política (alcance y administración del

poder)

-Socio Cultural (satisfacción de la necesidad target)


13

1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.2. Alineación y cooperación

Empresa

Manager

Sindicato

Personal

Estado

Sociedad

Capital

Cliente

CompetidorProveedor

PARADIGMA: La Empresa vs. El Hombre:

LA EMPRESA “como tal” no existe. Para cada actor social la empresa es la suma de derechos y deberes de los otros actores sociales

Comunidad

alineación alineación


14

CONFLUENCIAUnión forzada+ Escasez

Ejercicio de Poder

Insatisfacción contenida y posibilidad del resurgimiento del conflicto por cambios en las necesidades, en la escasez, o en el poder

IndividualInterpersonalIntergrupal

Río 1Necesidad 11

2 3

4

Río 2Necesidad 2

Río 3Necesidad 3

1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.3. El conflicto como marco del CO (a)


15

Visión del

conflicto

Poder

Bienes

Ideas

Escenarios del conflicto económico:

Empresa económica Mercado, etc.

YO

MI GRUPO

OTRO / OTROS

OTROS GRUPOS

MICROMACRO

Temas del conflicto social

En la Empresa Económica se dan dos niveles de conflicto: uno estructural (macro) entre los actores sociales que participan en la misma en su puja por la riqueza generada; y uno a nivel de la vida diaria

(micro) entre las personas y los grupos. La contención y administración de ambos es esencial para la efectividad de la gestión

1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.3. El conflicto como marco del CO (b)


16

IntegraciónIntegracióny y

ReivindicaciónReivindicación

• Un proyecto de integración no puede tener como objetivo eliminar la reivindicación.

• PARADGIMAS: 1. La reivindicación es algo negativo. 2. Reivindicación = Sindicato.

• La reaparición de reivindicaciones no es el fracaso de los procesos de

integración.

Todo el sistema de relaciones sociales implica una doble relación:

- de integración: aúnan esfuerzos para mantener y desarrollar el bien común.

- de reivindicación: se enfrentan en defensa de sus intereses.Un sistema social maduro requiere un nivel de solidaridad en el cual cada actor

social negocia sus intereses en un

marco de

integración.

Un sistema social inmaduro tiende al síndrome de

Tupac - amaruc

1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.4. Integración y Reivindicación


17

La base ética de la autoridad del MANAGER es el derecho de cada actor social, al que

representa aún “en ausencia”.

• Rentabilidad• Utilidades

• Compensación• Condiciones de trabajo• Personalización

• Utilidad social de la riqueza creada (bienes/servicios “+”)• Productividad• Integración del excluido

• Producto o Servicio• Plazo y cantidad• Calidad acordada

• Cumplimiento de normas• Pago de impuestos

• Ecología • Desarrollo sustentable.

El Hombre como integrante del

Estado

El Hombre como integrante de la

comunidad

El Hombre como personal de la Empresa

El Hombre como Cliente

El Hombre como Propietario

ResponsabilidaResponsabilidadesdes de la de la

Empresa hacia Empresa hacia el Hombreel HombreBase de su Base de su legitimidadlegitimidad

El Hombre como integrante de la

Sociedad

1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.5. Responsabilidades de la empresa


18

1.3. Comportamiento Organizacional 1.3.6. Efectividad de la Gestión de CO

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA:

- Intrínseca: LEGIMIDAD LEGAL Y ETICA

- Complementaria: APORTES SOLIDARIOS

EJE EN LA EMPRESA COMO RESPONSABILIDAD COMUN

RESPONSABILIDAD DE CONTRIBUCION:

- Alineación y aporte Individual

- Zona de Cooperación (demandas sustentables)

EJE EN LOS ACTORES SOCIALES COMO PERSONAS


19

1.4. Comportamiento Laboral (CL) 1.4.1. CL, CO y Gestión de RRHH

Efectividad de la Gestión de RRHH

1. Comportamiento y performance individual:

1.1. Competencias 1.2. Compromiso

2. Comportamiento y performance grupal:

2.1. Integración vertical 2.2. Integración horizontal

3. Efectividad de los costos de los RRHH:

3.1. Estructura 3.2. Remuneraciones 3.3. Otros costos

(Beneficios, Ausentismo, etc.)Gestión

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GestiónTecnológica


Gestiónde equipos

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20

EJE EN LA PERSONA (VALOR SUJETIVO DEL TRABAJO)

Posibilidad de Desarrollo e Integridad física, psíquica, social y Personal (espacio

de pensamiento, opinión y aporte). Satisfacción de Necesidades Extrínsecas,

Intrínsecas y Transcendentes.

EJE EN LA EMPRESA (VALOR OBJETIVO DEL TRABAJO)

Competencia y Compromiso Integración Horizontal y Vertical

Efectividad de costos

1.4. Comportamiento Laboral (CL) 1.4.2. Efectividad de la Gestión de RRHH


21

PPEERRSSOONNAALL

EEMMPPRREESSAA

El desafío de integrar el valor subjetivo y objetivo del trabajo

- Mayor dificultad hoy . vs el ayer (menos necesidades en el hombre) . vs el mañana (menos tiempo de trabajo)- Mayor dificultad a menor valor objetivo: alternativas: Autoamatizar / Personal de “menor nivel” / Rotación.

1.4. Comportamiento Laboral (CL) 1.4.3. Gestion de RRHH y CL hoy


22

Efectividad de la Gestión de RRHH

1. Comportamiento y performance individual:

1.1. Competencias

1.2. Compromiso

2. Comportamiento y performance grupal:

2.1. Integración vertical

2.2. Integración horizontal

3. Efectividad de los costos de los RRHH

3.1. Estructura

3.2. Remuneraciones

3.3. Otros costos (Beneficios, Ausentinsmo,

etc.)Gestión

Financiera

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Estado

Sociedad

Cliente

Comunidad

Sindicatos

Proveedor


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(“p

ala

ncas) Políticas formales

1. De pertenencia (nivel de información y de decisión, formas

de contacto)

2. De flujo (criterios de selección, baja, formación y promoción )

3. De reconocimiento (sistema de evaluación y de compensaciones)

4. De organización del trabajo (definición de las posiciones y

estructuras)

Políticas informales• Leyendas / Antileyendas

• Héroes / Antihéroes• Ritos y liturgias

• Lenguaje• Manejo del cambio

Políticas manageriales• Visión compartida - Gestión

Estratégica• PO / TACO - Gestión Operativa

• Coaching - Gestión de Desempeño

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1.4. Comportamiento Laboral (CL) 1.4.3. Políticas y Herramientas del CL


23

ETAPAS DEL NEGOCIO

OPERATIVA

ESTRATEGICA

ORGANIZATIVA

PROFESIONAL

PERSONAL

CO

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COMPETITIVA GLOBALCERRADA

PROTEGIDAVIRTUAL

EXCLUSIONSUBSIDIO

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EJE CULTURAL

EJE DE GESTION

VINCULO

Capacidad de realizar la tarea

Rol solo operativo

Función vertical

Baja exigencia

Dedicación, esfuerzo,

obediencia

EMPLEO PERMANENTE

ESFUERZO¿Transpiré?

CANTIDAD

EFICACIA

Control de Gestión

Concepto de Costo-Beneficio

Trabajo en Equipo

SkillsGestionales

InterpretaciónAnálisis Correctivo

“Rutina”

RACIONA LIZACIÓN

CONTROL DE GESTION

¿Hice todo bien?

COSTOS NIVEL DE CALIDAD

CONTROL DE PROCESOS

MejoraContinuaProyecto

Comprensión rolFoco en el

cliente

Empowerment

ActualizaciónHARD

Benchmark

MERGERADQUISITION

GESTION ESTRATEGICA

¿Hice lo adecuado?

EFECTIVIDAD(Empresa

Inteligente)

Virtualidad

Creación delNegocio

Interactividad yMatricialidad

HerramientasVirtuales.

FlexibilidadAutonomía, Madurez,

Integración, Compromiso …

TERCERIZACIÓN

NEGOCIO¿Contribuyo al

negocio?

VALOR AGREGADO

Plantea un derecho

aunque no esté

1.5. Gestión del CO y CL: Visión evolutiva (a)


24

ETAPAS DEL NEGOCIO

COMPETITIVA GLOBALCERRADA

PROTEGIDAVIRTUAL

1995 20001990 2002

EJE CULTURAL

EJE DE GESTION

ESFUERZO¿Transpiré?

CANTIDAD

EFICACIA

CONTROL DE GESTION

¿Hice todoBien?

COSTOS CALIDAD

PROCESOS

GESTION ESTRATEGICA

¿Hice loadecuado?

EFECTIVIDAD(Empresa

Inteligente)

NEGOCIO¿Contribuyo al

negocio?

VALOR AGREGADO

EL ROLDE

CONDUCCION

Jefatura vertical

Dar órdenes

Controlar

Directivas Jefe/empleado

Informar objetivos

Elaborar tableros de Comando

Seguimiento de gestión

Plan Maestro de Problemas

Integración

Diseñar estrategia del sector en un negocio cambiante

Visión compartida

Planes de trabajo conjunto

Replanteo del valor agregado

Asumir la matricidad

EXCLUSIONSUBSIDIO

Plantea un derecho

aunque no esté

1.5. Gestión del CO y CL: Visión evolutiva (b)


25

1.6. El abordaje del CO y CL 1.6.1. Roles para el abordaje

Desde la óptica de la persona

Desde la óptica del sindicato

Desde la óptica de cualquiera de los actores

Desde el rol de Manager

Desde la Consultoría

Desde un sector dentro de la empresa (RRHH / Institucional / Comunidad..)


26

1.6. El área de RRHH

Comportamiento Organizacional o Comportamiento Laboral?

De administración y negociación a una inserción en la gestión.

La patología de la carencia de fin y el sentido de inferioridad (“socio estratégico del negocio”?).

De la Herramienta a la efectividad

La superación del rol farmacéutico y de Brujo

El hombre de RRHH como el “experto en comportamiento” y “guardian de su efectividad y

legitimidad”.


27

00 – Encuesta de Paradigmas Es mejor tener personal con ( ) o sin ( ) iniciativa?

Es posible hacer gestión de RRHH sin un sector de RRHH en la empresa? Sí ( ); no ( ).

Un libro titulado “la empresa y el hombre” trata sobre la relación entre la empresa y …? Trabajador ( ); sindicato ( ); clientes y proveedores ( ); comunidad, sociedad y estado ( ); accionista ( ); otros ( ): indique quiénes:…

En el contexto actual una empresa sin un plan de desarrollo de personal puede ser efectiva? Sí ( ); No ( ).

Ante un problema de RRHH, por donde empezaría el abordaje del mismo? Analizando la persona ( ); viendo al jefe ( ); viendo el equipo ( ); viendo el sector ( ).

Ante una demanda de un cliente interno a un sector de RRHH, la efectividad de la respuesta de RRHH debe ser medida por la satisfacción del cliente? Sí ( ); no ( ).

El profesional de RRHH debe ser socio estratégico del negocio? Sí ( ); no ( ).

El título de la carrera le parece adecuado a su real propósito hoy? Sí ( ); no ( ).


28

2. El modelo didáctico de la cátedra 2.0. Modelo general

Poder diagnosticar como profesional de RR HH los problemas / oportunidades de Gestión actuales y futuros, tanto a nivel estratégico como operativo de una empresa o sector.

Saber identificar la “agenda” que los problemas / oportunidades de Gestión implican en su relación como profesional de RR HH con el comportamiento de todos los actores relacionados con esa Gestión (proveedores, clientes, sociedad, estado, comunidad, sindicatos, capital, y personal), para alinearlos con la misma y crear entre ellos una zona de Cooperación, base de su Gestión de Comportamiento Organizacional.

Diagnosticar el nivel de contribución (valor objetivo del trabajo) y de desarrollo personal (valor subjetivo del trabajo) del recurso humano de un sector o empresa.

Poder diseñar un plan de trabajo concreto a nivel general y a nivel de su propio rol como manager, para alinear el comportamiento laboral de los distintos actores / sectores (gestión de performance, capacitación y desarrollo).

Adquirir un dominio de las principales herramientas de diagnóstico de problemática de RR HH y su alineación.

Objetivos de la materia:


29

DiagnósticoGestión

Estratégica

Efectividad

1. Definir el Fin

2. Leer el Contexto

3. Diseñar un Plan

Diagnóstico Gestión Operativa

Cumplimiento

1. Definir el Programa para implementar el Plan

2. TACO (Tablero de Comando) o IGO (Informe de Gestión Operativa)


4. Corrección de la Gestión y Plan Maestro de Problemas PMP o AGO (Análisis de Gestión Operativa)

Diagnóstico

Gestión de RR HH1. Valor Objetivo

1. Dimensión individual

2. Dimensión grupal

3. Costos

2. Valor Subjetivo

1. Personalización

Organizacional

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2. El modelo didáctico de la cátedra 2.1. Diagnóstico macro (caso/empresa) - Micro (sector real)

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Laboral

1. Agenda con cada uno de los actores sociales


30

2. El modelo didáctico de la cátedra 2.2. Trabajo de Diseño en un proyecto de migración


31

3.1. Encuesta Preliminar - Visión de los alumnos 3.1.1. Eje contexto: Emergentes pre congreso (a)


32

3.1. Encuesta Preliminar-Visión de los participantes 3.1.1. Eje contexto: Emergentes generales (b)


33

3.1. Encuesta Preliminar - Visión de los alumnos 3.1.2. Eje competencias: Emergentes pre congreso (a)


34

3.1. Encuesta Preliminar - Visión de los participantes 3.1.2. Eje competencias: Emergentes generales (b)


35

3.2. Encuesta Paradigmas (a)


36

3.2. Encuesta Paradigmas (b)


37

3.2. Encuesta Paradigmas (c)


38

3. Reflexión y Síntesis 3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera - Conclusiones

Las responsabilidades que asume un profesional en una empresa

Una responsabilidad OPERATIVA (hacer, lograr objetivos)

Una responsabilidad ESTRATEGICA (posicionarse en el mercado)

Una responsabilidad ORGANIZATIVO-SOCIAL (integrar su tarea con los otros y alinear su grupo con el negocio)


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Carrera de Relaciones del Trabajo

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Principios de Sociología

Psicología del Trabajo

Sociología del Trabajo

Estudio de la Persona:Estudio de la Persona:

Su inserción y comportamiento en el contexto laboralSu inserción y comportamiento en el contexto laboral

3. Reflexión y Síntesis 3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera - Conclusiones


40

Manejo de las ContradiccionesEstrategia de formación de la Carrera de RR TT

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Teoría y ComportamientoOrganizacional

Administración de Empresas


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Historia Social Contemporánea

Estructura Económica y Social

Historia del Movimiento obrero

Relaciones del Trabajo


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Economía Política y Economía del Trabajo

Empleos, Compensaciones, Capacitación,Evaluación de Desempeño, Planeamiento de Carrera (ADPE I, II y III)

Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

Estadística

Computación

Metodología de la Investigación


43

3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera


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PARADIGMAPARADIGMA: Persona = Trabajador: Persona = Trabajador

Comunidad

Cliente

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TODOS LOS ACTORES SOCIALES SON PERSONASTODOS LOS ACTORES SOCIALES SON PERSONAS?

Capital


44

3.3. El modelo de la cátedra y la currícula de la carrera


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Conocimiento del sector

Conocimiento de la empresa

Conocimiento de la Gestión

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27 de Abril de 2015 Una Propuesta de Abordaje: De la Gestión de RR HH al Comportamiento Organizacional