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DE PROCESOS
Dianelys Nogueira Rivera Armando
Coordinadores
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procesos
agosto de 2020. Salinas de Hidalgo,
ira Rivera, Dianelys y .
E-BOOK
mantenga el reconocimiento de sus autores, no se haga uso
comercial de
REGI N ALTIPLANO OESTE. UNIVERSIDAD
Carretera Salinas-Santo Domingo # 200, C.P. 78600 Tel.
+52(496)963.4030
Email: [email protected]
Todos los derechos reservados
ISBN: 978-607-535-157-5
Printed and made in Mexico.
mailto:[email protected]
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COMITÉ CIENTÍFICO
Dr. Edgar Alejandro Berrospe Ochoa Dra. Guadalupe del Carmen
Briano Turrent Dr. Juan ngel Morales Rueda
Dr. Max Alejandro Ramos Regil
Dr. Dra. Virginia Azuara Pugliese Dr. William Fernando Valdivia
Altamirano
sometidos a un arbitraje doble ciego por parte de los
expertos
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Índice
Temáticas y autores página
Parte I. Una introducción necesaria
1. La gestión por procesos, antecedentes y vigencia. Autores:
Dr. C. Alberto Medina León; Dr. C. Dianelys Nogueira Rivera; Dr. C.
Armando
Sánchez Macías; Dr. C. Yuly Esther Medina Nogueira.
1
2. Indicadores de gestión. Su determinación y la ficha de
indicadores. Autores: Dr. C. Dianelys Nogueira Rivera; Dr. C.
Alberto Medina León; Dr.
C. Teodora González Rodríguez; Dr. C. Yusef El Assafiri
Ojeda.
13
Parte II. La documentación de procesos
3. Los diagramas y mapas como vía de representación de los
procesos. Autores: Dr. C. Arialys Hernández Nariño¸ Dr. C. Armando
Sánchez Macías.
33
4. Inventario de conocimiento. Autores: Dr. C. Yuly Esther
Medina Nogueira; Dr. C. Yusef El Assafiri Ojeda; Dr. C. Alberto
Medina León; Dr. C. Dianelys
Nogueira Rivera; Dr. C. Daylin Medina Nogueira.
48
5. Método DACUM modificado. Autores: Dr. C. Yusef El Assafiri
Ojeda; Dr. C. Yuly Esther Medina Nogueira; Dr. C. Alberto Medina
León; Dr. C. Dianelys
Nogueira Rivera; Dr. C. Daylin Medina Nogueira.
62
Parte III. Procedimientos de apoyo a la gestión y mejora de
procesos
6. La satisfacción del cliente interno en organizaciones de
servicio. Una propuesta para su medición y mejora. Autores: Dr. C.
Marcia Esther Noda
Hernández; Dr. C. Gilberto Dionisio Hernández Pérez, Dr. C.
Alberto Arnaldo
Medina León; Dr. C. Reyner Francisco Pérez Campdesuñer; Dr. C.
Ingrid
Erika Steffanell De León.
83
7. Procedimiento para la identificación y evaluación de las
oportunidades de mejora según la factibilidad e impacto. Autores:
Dr. C. Henrry Ricardo Cabrera; Dr. C. Alberto Medina León; Dr. C.
Berlan Rodríguez Pérez, Dra. C
Virginia Azuara Pugliese.
103
8. Inocuidad de los alimentos. Autores: Dr. C. Yadrián Arnaldo
García Pulido, Dr. C. Roberto Argelio Frías Jiménez; Dr. C. Marcos
David Oviedo
Rodríguez; Dr. C. Wilson Teodomiro Salas Álvarez.
118
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Prólogo
La obra que se expone, resulta un primer intento de mostrar los
resultados investigativos
obtenidos durante los primeros 20 años del presente siglo.
Complementa al libro
año 2017, y surge con el objetivo de brindar un conjunto de
herramientas, desarrolladas
o modificadas, para la documentación, mejora y control de los
procesos. En cada caso,
se pretende exponer antecedentes, importancia, condiciones de
surgimiento y de
aplicación de la herramienta, con destaque en los cambios o
adecuaciones realizadas.
Posteriormente, su explicación (generalmente en forma de
procedimiento) y, por último,
ejemplos de su aplicación.
La experiencia que se resume en la obra, posee su respaldo en 12
investigaciones
doctorales, más de 40 tesis de maestría, aplicaciones en
innumerables empresas de
diversos países (Cuba, México, Venezuela, Bolivia, Panamá y
Angola) y una amplia
difusión en artículos científicos.
Los capítulos que se brindan, poseen una estrecha vinculación e
interdependencia; pero
cada uno es desarrollado por los autores responsables de los
principales aportes sobre
el tema, generalmente asociados a sus investigaciones
doctorales.
Por la gran cantidad de capítulos, respuesta grata de los
investigadores a nuestro
llamado, se posee la intención de su publicación en más de un
tomo, sin pretender en
un primer momento un difícil orden asociado a su aplicación
dentro del procedimiento
general que se expone en el capítulo I y que sirve de hilo
conductor a la investigación
desarrollada.
Esta primera obra, se divide en tres partes, una introducción
necesaria a la gestión por
procesos y la construcción de indicadores de gestión; la
segunda, dedicada mostrar
algunas herramientas que permiten la documentación de procesos
y, la tercera y última,
que expone procedimientos de apoyo a la mejora de procesos.
Nuestro más grande agradecimiento, a los colaboradores y ojalá
sea de utilidad y fuente
de motivación para futuras investigaciones de los lectores.
Los autores, agosto de 2020
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2
Parte I. Una introducción necesaria
1. La gestión por procesos, antecedentes y vigencia Autores:
Dr. C. Alberto Medina León Profesor Titular departamento
Industrial. Universidad de Matanzas
ORCID: 0000-0002-6019-455. Email:[email protected]
Dr. C. Dianelys Nogueira Rivera Profesor Titular departamento
Industrial. Universidad de Matanzas
ORCID: 0000-0002-0198-852X. Email: [email protected]
Dr. C. Armando Sánchez Macías Universidad Autónoma de San Luis
Potosí, México
Coordinación Académica Región Altiplano Oeste, UASLP ORCID:
0000-0001-9575-3248. Email: [email protected]
Dr. C. Yuly Esther Medina Nogueira
Profesora Asistente de la Universidad de Matanzas. Responsable
Cátedra Gestión por el Conocimiento
ORCID: 0000-0002-6090-7726. Email: [email protected]
1.1 Introducción a la gestión por procesos
Resulta una necesidad para las condiciones de la economía,
inmersa en un entorno
inestable, agresivo y turbulento, no sólo de un sistema de
control que propicie el
despliegue de la estrategia, sino conectar ese rumbo estratégico
con la gestión de los
procesos de la organización. Internacionalmente, se reconoce la
existencia de dos
herramientas asociadas a las necesidades del control de gestión
moderno: el cuadro de
mando integral y la gestión por procesos.
El control de gestión moderno presenta muchos puntos en común
con la calidad total,
de la misma manera que se renuncia a inspeccionar y corregir
a
y que, en cambio, se buscan las vías y los medios para no
hacerlo, hay que renunciar a
costos) y buscar, a priori, las vías y los medios de la
eficiencia (Lorino, 1993).
Riley (1989) en similar época, precursor de la gestión por
procesos, plantea acerca de
la necesidad de su introducción la en las empresas caracterizado
por lo que llama las
seis (6) ces: cambio, complejidad, clientes (peticiones),
competencia (presión de la),
costos (impacto de los), y condicionantes. Todas con gran
impacto sobre la capacidad
de la organización para cumplir sus metas y los objetivos.
Tradicionalmente, las
organizaciones respondían a estos factores con nuevos productos
y servicios. Rara vez,
mailto:[email protected]:[email protected]://orcid.org/0000-0001-9575-3248mailto:0000-0002-6090-7726mailto:[email protected]
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la solución se buscaba en introducir cambios en los procesos de
apoyo a los productos
y servicios que se elaboraban (Riley, 2002).
Se reconocen dos razones primarias para la introducción de la
gestión por procesos.
Primero, dada que las transformaciones en los procesos fluyen
horizontalmente a través
de los departamentos funcionales y es lo que permite que
fructifiquen los productos,
esos que compran los clientes y justifican la existencia de la
organización. Sin embargo,
nadie es responsable del proceso entero, con conflictos entre
los departamentos para
satisfacer las demandas finales de los procesos. Una segunda
razón, el mal
funcionamiento de los procesos está en el natural deterioro a
que se ven sometidos en
el curso de su evolución, por lo que resulta necesario velar por
su corrección.
Resulta uno de los primeros ejemplos de aplicación de la gestión
por procesos la
realizada en la IBM Corporation cuando E. J. Kane (1986) bajo la
idea de qu el enfoque
En tiempo similar, otras empresas como: AT&T, Ford,
Motorola, Corning y Hewlett-
Packard, también resultaron precursoras de esta implementación.
Su actuación se
caracterizaba por poseer para el proceso de fabricación
elaborados conceptos y
herramientas, tales como: la definición de los requisitos, la
documentación y el
aseguramiento de los procesos. IBM planteó entonces, que esto se
generalizara a todos
los procesos de la organización.
La eliminación de los defectos, la mejora y la reducción del
tiempo para entregar
productos y servicios, son objetivos esenciales y comunes de
todas las organizaciones.
En consecuencia, para lograr estos objetivos se hace necesario
entender primero, y
después cambiar, los procesos donde ocurren las ineficacias,
defectos, baja satisfacción
o el bajo ritmo de producción (Cousins, 2000).
Tradicionalmente, ha existido el enfoque funcional o por
departamentos que contrasta
con el enfoque por procesos referido por autores como Zaratiegui
(1999). Las
estructuras organizativas comúnmente difundidas tienen su origen
en la fragmentación
de procesos naturales, producto de la división del trabajo, y la
posterior agrupación de
las tareas especializadas, resultantes en áreas funcionales o
departamentos. Se
caracterizan por una fuerte especialización individual y
jerarquización por funciones,
donde cada trabajador concentra su esfuerzo en la tarea que
tiene asignada e intenta
hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones
recibidas; pero con poca
información e interés con relación al resultado final de su
trabajo. Esta organización,
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4
poder e inercia excesiva ante los cambios.
En este sentido, se impone la necesidad de cambios en la
orientación estratégica de las
organizaciones (Gimer Torres, Michelena Fernández, &
Hernández Rabell, 2010) para
transformar, desde adentro y contar con un sistema de control
que posibilite la toma de
decisiones basado no solo en el análisis económico financiero
(Kaplan & Norton,
2008), sino que logre una valoración integral de la gestión y
sirva de herramienta en la
ubicación de desviaciones en los diferentes procesos que la
conforman (Trischler,
1998); capaz de enfrentar la globalización de la economía que
agudiza las presiones en
cuanto a la competitividad (Elia Damian & Suárez Barraza,
2015) y responder a la
necesidad urgente de hacer empresas eficientes y con capacidad
de respuesta a las
exigencias crecientes de los clientes (Cantón Mayo, 2016).
Introducir la gestión por procesos es una tarea ardua y difícil.
Por siglos, organizaciones
importantes y decisivas en la historia de la humanidad han
presentado una estructura
funcional. Más de cien años en el estudio y desarrollo de la
Administración Científica y
el reconocimiento de empresas exitosas, resultan razones de peso
para el rechazo al
cambio que se encuentra en la mayoría de las instituciones para
la implementación de
la gestión por procesos; a pesar de que los procesos han
existido siempre y que son los
encargados de realizar la transformación e incorporar el valor
al producto o servicio.
propio surgimiento de la ciencia del management estuvo asociada
a la búsqueda de la
eficiencia, la mejora de las actividades y los procesos; pero
nunca con una exigencia de
alineación a la estrategia de las organizaciones y la prevención
de los riesgos como la
exigida hoy día.
Adicionalmente, son limitadas las organizaciones diseñadas y
gestionadas por
procesos, resulta más común que ambos tipos de forma de gestión
coexistan y que este
resultado sea logrado por la implementación de procedimientos de
mejora de procesos
en los que el logro de aspectos, tales como, la definición de
los procesos, el
reconocimiento de sus clientes, la formalización de sus
actividades y la focalización del
trabaje en función del alineamiento con los objetivos de la
organización sustentado en
la mejora continua, sea considerado un resultado alentador. Sin
dudas, estas acciones
implican una capacidad de transformar la cultura empresarial
hacia el reconocimiento
en cada actividad, de quiénes son sus clientes, sus necesidades
y exigencias; así como
el logro de la adecuada coordinación, sin feudos y fincas, que
permitan la concreción de
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5
los objetivos estratégicos (López Batistas, Medina León,
Nogueira Rivera, Hernández
Nariño, & Zulueta Cuesta, 2012).
1.2 Vigencia e importancia
resas son tan eficientes
(Amozarrain, 1999), reconoce que todo trabajo dentro de la
organización se realiza con el propósito de conseguir algún
objetivo, y éste se logra más
eficazmente cuando los recursos y las actividades relacionadas
se gestionan como un
proceso diseñado para satisfacer las necesidades de los clientes
(internos o externos)
como la forma natural de organización del trabajo.
Los
perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI), uno de los
pilares sobre los que se
asienta la gestión de la Calidad Total (Ferrándiz Santos &
Rodríguez Balo, 2004)
constituyen uno de los criterios de evaluación del modelo EFQM
(European Foundation
for Quality Management) (Roure & Rodríguez- Badal, 1999),
forman una de las cinco
claves del Benchmarking (D. Nogueira Rivera, Medina León, &
Nogueira Rivera, 2004),
para los productores de clase mundial resultan un arma
competitiva (Heizer & Render,
1997), son el centro de las Normas-ISO 9000 (9000:2000, 2000),
resultan una prioridad
en el desarrollo de la planificación estratégica (Da Fonseca,
Hernández Nariño, Medina
León, & Nogueira Rivera, 2014); poseen similares principios
que la teoría de los Puntos
Críticos de Control (PCC); y su estudio, es un excelente medio
para eliminar despilfarros
y actividades que no aporten valor añadido, como para lograr la
integración de los
sistemas de gestión (Ricardo Cabrera, Medina León, Nogueira
Rivera, & Núñez
Chaviano, 2015).
La efectividad de toda organización depende de sus procesos
empresariales, estos
tienen que estar alineados con la estrategia, misión y objetivos
de la institución. Detrás
del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realización de
un conjunto de
actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. De ahí,
que el enfoque de
procesos sea una herramienta tan poderosa por su capacidad de
contribuir de forma
sostenida a los resultados (misión, visión y objetivo
estratégicos), a la satisfacción de
sus clientes, la elevación de la calidad y la aportación de
valor (Zaratiegui, 1999);
(Nogueira Rivera, 2002).
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La gestión por procesos es el modo de gestionar toda la
organización basándose en los
procesos y percibe la organización como un sistema
interrelacionado. En la actualidad,
en la mayoría de las organizaciones donde se aplica coexiste el
enfoque de procesos
una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y
que, por tanto, procura
su satisfacción.
Pródigos resultan la cantidad de procedimientos y metodologías
diseñados y
puede concluir que poseen un grupo de etapas comunes, a saber:
determinación de los
procesos de la empresa, selección de los procesos para la
mejora, representación de
los procesos a ser mejorados, diagnóstico y determinación de las
propuestas de mejora,
implantación de las mejoras propuestas y seguimiento para la
corrección de las
desviaciones de las medidas implementadas (Medina León, Nogueira
Rivera,
Hernández Nariño, & Díaz Navarro, 2012).
Este análisis teórico y la experiencia práctica acumulada,
conllevan a que resulta
imposible abordar, de una sola vez, la mejora y transformación
de toda la organización.
Ciertamente, el objetivo será la mejora de todos los procesos de
la empresa, pero es
indudable que los recursos, fundamentalmente personal y tiempo,
son finitos, lo que
impone un orden para abordar la mejora.
Por otra parte, resulta una necesidad emprender el proceso de
mejora desde una
perspectiva más amplia, con diversidad de herramientas
multidisciplinarias, con
soluciones que permitan el enfoque en sistema y la priorización
de los aspectos que
tributen a la estrategia empresarial y el cumplimiento de la
misión. Con mayor fuerza
cada día se incorporan a este empeño, las herramientas que
logren la mejora desde la
creación, consolidación y apropiación del conocimiento; y su
incorporación a la cultura
empresarial.
En definitiva, el problema se reduce a fijar un grupo de
criterios sobre la base de los que
se decidirá el orden de los procesos a mejorar. Lógicamente,
esta selección estará
acompañada de herramientas que faciliten la determinación de
este orden con rigor
científico; pero, además, con la premisa de la búsqueda de una
economía de tiempo al
equipo encargado de realizar este proceso, entre los que se
encuentran los técnicos y
directivos más conocedores de la organización.
Por tanto, la meta definitiva a alcanzar por las organizaciones
es el establecimiento de
un sistema de gestión con un papel predominante de sus procesos
que permita obtener
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la eficiencia y eficacia deseada y el establecimiento de
ventajas competitivas estables
en las condiciones de un entorno caracterizado por la rapidez de
los cambios, la baja
adaptabilidad de las organizaciones y una vida efímera en el
mercado.
1.3 Procedimiento DiANA, hilo conductor de esta obra
En consecuencia, con los postulados y resultados anteriores, se
desarrolla un
procedimiento para para la gestión por procesos: métodos y
herramientas de apoyo
procesos de mayor impacto en el cumplimiento de los objetivos
estratégicos y en las
necesidades de los clientes1 (Medina León et al., 2019).
Con su aplicación se pretenden los objetivos siguientes:
1. Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades
de la empresa y,
por lo tanto, de sus clientes.
2. Conseguir que todos los miembros de la organización se
concentren en los
procesos adecuados.
3. Representar los procesos de la organización como base para
lograr mejorar la
eficacia, eficiencia y flexibilidad de los procesos para que el
trabajo se realice de
una forma más rápida, económica y centrada en aspectos
esenciales.
4. Crear una cultura que haga de la gestión de procesos una
parte importante de
los valores y principios de todos los miembros de la
organización; un sistema de
trabajo basado en la mejora continua y en el aprendizaje
permanente.
Es importante considerar que para la aplicación del
procedimiento propuesto deberá
cumplir con las premisas siguientes: existencia de compromiso
por parte de la alta
dirección, sustentado en un trabajo en equipo donde se involucre
a especialistas con
capacidad de aportar ideas y tomar decisiones. Ambas premisas
deberán comprobarse
en el intercambio preliminar con alta dirección de la
organización dónde se realice la
intervención.
Sin dudas, resultan las normas ISO el motor impulsor y principal
motivador para la
implementación del enfoque de procesos. La Serie de Normas ISO
presenta los
requisitos que permiten crear un sistema de gestión de la
calidad, cuya aplicación puede
1 También intenta representar las iniciales de las personas que
más han aportado al diseño y perfeccionamiento de este
procedimiento.
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utilizarse por la organización para demostrar su capacidad de
cumplir con los requisitos
del cliente. Esta capacidad puede ser evaluada tanto por las
partes internas como
externas de la organización.
Esta norma plantea (9000:2000, 2000) que: "la empresa deberá
definir y gestionar
múltiples procesos interrelacionados conducentes a la prestación
de servicios",
que un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando
las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
En el ámbito de la gestión empresarial coexisten dos tendencias
complementarias
dentro las organizaciones: la implantación de sistemas de
gestión a partir de los
correspondientes estándares nacionales e internacionales, que
facilitan de forma
separada el desempeño en cada una de las funciones técnicas
asociadas a los
diferentes stakeholders (partes interesadas) y el diseño de
esquemas de excelencia
empresarial que garanticen la satisfacción de todos los grupos
de interés implicados
(Karapetrovic, 2003); (Medina León et al., 2017).
La existencia de estas normas internacionales que sustentan
estos sistemas ha dado
lugar a que diversas organizaciones implementen y certifiquen
los sistemas de gestión
de forma independiente, en paralelo; esto provoca semejanzas en
el contenido y
estructuras. Otras más avanzadas los integran para conformar el
denominado sistema
de gestión integrado (Ricardo Cabrera, Medina León, Abad Puente,
Nogueira Rivera, &
Núñez Chaviano, 2015).
A su vez, el desarrollo de la gestión del conocimiento con
enfoque de proceso,
encaminado al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
organización, resulta
una manera de proceder de gran vigencia y actualidad. Se plantea
que posee la
capacidad de resolver un problema con efectividad; permite:
crear, innovar, desarrollar
nuevas ideas; y, un flujo mixto de experiencia, valores e
información contextual para
evaluar e incorporar nuevas experiencias e información (Machlup,
2014), (Muñoz Seca
& Riverola, 2016). Oros autores lo asocian a las creencias y
compromisos de una
persona, lo relacionan directamente con la acción humana y la
agregación de valor en
la empresa (Nonaka, Kodama, Hirose, & Kohlbacher, 2014).
Según Kane, Alavi,
Labianca, and Borgatti (2012) es la información que se encuentra
en la mente de los
individuos, relacionada con hechos, procedimientos, conceptos,
juicios e ideas.
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Fig. 1: Procedimiento para la Gestión de procesos (DiANA).
Fuente: (Medina León, Nogueira Rivera, Hernández Nariño, &
Comas Rodríguez, 2019)
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IV:
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-
10
Su relevancia para la mejora de los procesos, se aprecia desde
la propia definición de
la gestión del conocimiento como: el proceso que promueve la
generación, colaboración
y utilización del conocimiento para el aprendizaje
organizacional e innovación, que
genera nuevo valor y eleva el nivel de competitividad para
alcanzar los objetivos
organizacionales con eficiencia y eficacia. Como resultado de la
gestión de los activos
intangibles en función de las personas, los procesos (adquirir,
organizar, divulgar, usar,
medir) y la tecnología (D. Medina Nogueira, 2016). Por tanto,
determinar los
conocimientos que faltan, las fuentes y los flujos de
conocimiento capaces de aportarles
valor a los procesos y a la organización, constituye una
herramienta de mejora continua
(Y. E. Medina Nogueira, 2019).
En el logro de este propósito, no resultan pocas los trabajos
desarrollados que han
contribuido con procederes y herramientas a estudiar el
desarrollo de la gestión por
procesos. Asociados al marco de esta investigación, se pueden
mencionar las tesis doctorales realizadas por Nogueira Rivera
(2002) donde se vincula el control de gestión,
el cuadro de mando integral y la gestión por procesos, momento
en el que se propone
un procedimiento que resulta básico y primario para esta
investigación; Negrín Sosa
(2003), Jiménez Valero (2011) y García Pulido (2018) con
particularidades para el sector
hotelero en cuanto a la evaluación de la excelencia
organizacional, la innovación y la
innocuidad de los alimentos respectivamente; Noda Hernández
(2004) profundiza en el
estudio de la satisfacción del cliente interno; Hernández
Nariño, (2010) para los servicios
hospitalarios y aportes en cuanto a la caracterización de los
sistemas, herramientas de
representación de procesos y de mejora, como el case mix; Comas
Rodríguez (2013)
y Tundidor Montes de Oca (2018) con profundidad en el estudio de
los sistemas
informativos; Ricardo Cabrera (2016) que aborda la integración
de sistemas
normalizados y particularidades para la mejora de procesos en el
sector del cemento;
D. Medina Nogueira (2016); Y. E. Medina Nogueira (2019) y El
Assafiri Ojeda (2019)
que abordan la gestión del conocimiento como herramientas de
mejora de procesos y
para la difusión del conocimiento.
Por último, resaltar que la intención de esta investigación ha
sido contribuir a desarrollar
un instrumental metodológico que permita la implementación de la
gestión y mejora de
procesos en contribución a sistemas de gestión proactivos,
participativos, sistémicos y
centrado en el conocimiento, capaz de tributar a la eficiencia y
la eficacia de las
organizaciones.
1.4 Bibliografía
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14
2. Indicadores de gestión. Su determinación y la ficha de
indicadores Autores:
Dr. C. Dianelys Nogueira Rivera Profesor Titular departamento
Industrial. Universidad de Matanzas
[email protected]
Dr. C. Alberto Medina León Profesor Titular departamento
Industrial. Universidad de Matanzas
[email protected]
Dr. C. Teodora González Rodríguez Universidad Veracruzana,
México
Email: [email protected]
Dr. C. Yusef El Assafiri Ojeda Profesor Asistente de la
Universidad de Matanzas. Jefe disciplina integradora
ORCID: 0000-0002-3122-6438. E-mail: [email protected]
2.1 Una introducción necesaria
La planificación y el control son dos caras de una misma moneda.
El control comienza con
la planificación, cuando se fijan los objetivos, las políticas,
los procedimientos, las reglas
y los presupuestos que señalan las vías para llegar a los
resultados, debiéndose hacer
partícipe de este proceso a todos los miembros de la
organización (Nogueira Rivera,
Medina León, & Nogueira Rivera, 2004). A su vez, el control
de gestión se centra en el
despliegue del rumbo estratégico a todos los niveles de la
organización (estratégico,
táctico y operativo), con el empleo de métodos, procedimientos y
herramientas que
permitan el cumplimiento de los objetivos estratégicos con
efectividad (eficacia y
eficiencia) y una toma de decisiones proactiva basada en un
sistema de indicadores
articulados con el rumbo estratégico fijado (Da Fonseca,
Hernández Nariño, Medina
León, & Nogueira Rivera, 2014). Como decía Peter Drucker,
padre de la administración:
propósito se orienta al cuadrante IV (figura No.1).
El control de gestión se concibe sobre una organización en
funcionamiento y se basa
en la continua conversión de información clave en acción
proactiva, a través de la toma
efectiva de decisiones. De ahí, la necesidad de contar con
información que permita su
análisis ágil; este tipo particular de información está
contenido y expresado en los
indicadores de gestión.
mailto:[email protected]:%[email protected]:0000-0002-3122-6438
-
15
2.2 Los sistemas de información y el control de gestión
El sistema de información es la base donde se posiciona el
control de gestión (Nogueira
Rivera, 2002). Contar con la información relevante, precisa,
oportuna, pertinente y veraz
es clave para tomar decisiones efectivas y proactivas (Nogueira
Rivera et al., 2004)
(Gallo Ramírez, 2015), así como para minimizar los errores que
se puedan cometer.
Una habilidad específica del directivo es manejar información
que, según Robbins,
Decenzo, and Coulter (2013) comprende el uso de los canales de
comunicación e
información para identificar problemas, entender los cambios del
entorno y tomar
decisiones (Quiroa Morales, 2014); (Comas Rodríguez, Nogueira
Rivera, & Medina
León, 2014).
Laudon and Laudon (2012), plantean la necesidad de construir los
sistemas de
información con una clara comprensión de la organización en la
que se van a utilizar y
tener en cuenta los factores organizacionales siguientes: el
entorno en el que debe
funcionar la organización; la estructura de la organización
(jerarquía, especialización,
rutinas y procesos de negocios); la cultura y las políticas de
la organización (Daylin
Medina Nogueira, Medina León, & Nogueira Rivera, 2017); el
tipo de organización y su
estilo de liderazgo; los grupos de interés principales afectados
por el sistema y las
posturas de los trabajadores que utilizarán ese sistema; y, los
tipos de tareas, decisiones
y procesos de negocios en los que el sistema de información está
diseñado para ayudar
(Rodríguez Cruz, Castellanos Crespo, & Ramírez Peña,
2016).
Las organizaciones actuales dependen de sus sistemas de
información; ellos tienen
influencia en la productividad, los procesos de producción, el
ciclo de vida de productos,
I
Lo correcto
incorrectamente
II Lo no correcto
incorrectamente
IV Lo correcto
correctamente
III Lo no correcto
correctamente
CORRECTAMENTE
CORRE
Figura No.1. Representación de eficacia (correcto) y
eficiencia
-
16
la innovación y los usuarios directos que utilizan la
información en su trabajo diario
(Comas Rodríguez, Nogueira Rivera, & Medina León, 2013);
(Comas Rodríguez et al.,
2014). De hecho, una adecuada cultura informacional se refleja
en los valores, normas
y prácticas de la organización en lo relativo al manejo y uso de
la información (Daylin
Medina Nogueira et al., 2017); (Ponjuán Dante, 2017).
Según Blanco Encinosa (2011), los sistemas de información se
desarrollan y utilizan a
través de un conjunto de actividades, en las cuales
colaboradores y usuarios interactúan
para lograr un resultado que satisfaga los objetivos iniciales
del trabajo, traducidos en
una mejor dirección de la organización. Enfatiza en que estas
actividades deben
organizarse para que el trabajo se realice mejor, con un mínimo
de gastos de recursos
y un máximo de resultados. A su vez, presentan un ciclo de vida
que va desde el
nacimiento de la necesidad de desarrollar esos sistemas, hasta
que su vida útil termina
y deben ser sustituidos por otros.
Los indicadores son parte de dos sistemas de información
fundamentales para la
gerencia de las organizaciones: sistema de información gerencial
y sistema de soporte
de decisiones. El Sistema de Información Gerencial (SIG) provee
reportes sobre el
desempeño de la organización; es un conjunto de componentes
interrelacionados que
procesan una base de datos actualizada y un sistema de análisis
y evaluación para
proporcionar información oportuna sobre insumos, actividades y
resultados para apoyar
la toma de decisiones y predecir su desempeño futuro (Senn,
2012); (Martínez Caraballo
& Perozo Santander, 2010); (Begazo Villanueva, 2014). Los
SIG se caracterizan por
proveer información para el control de los procesos y dar
soporte para la toma de
decisiones independientemente de la fuente en la que se
almacenen los datos (Zapata
Sánchez, 2017); (Quispe Otacoma, Padilla Martínez, Telot
González, & Nogueira
Rivera, 2018).
El sistema de soporte de decisiones brinda apoyo a la toma de
decisiones; se enfoca en
problemas que son únicos y cambian con rapidez, para los que el
proceso para llegar a
una solución tal vez no esté por completo predefinido de
antemano (Laudon & Laudon,
2012); (Quispe Otacoma, Padilla Martínez, Telot González, &
Nogueira Rivera, 2017);
parte del proceso de decisión consiste en determinar los
factores y considerar cuál es
la información necesaria (Tundidor Montes de Oca, Nogueira
Rivera, & Medina León,
2018a); (Senn, 2012).
Los sistemas de información se han convertido en el punto
central de la gerencia
empresarial y el control de gestión como una disciplina a tener
en cuenta para la toma
de decisiones (Tundidor Montes de Oca, Medina León, Nogueira
Rivera, & Serrate
Alfonso, 2019).
-
17
Se considera como un sistema dinámico y abierto que convierte
los datos en información
para su comunicación, dentro y fuera de la organización, en
apoya al proceso de
dirección y la toma de decisiones (Tundidor Montes de Oca,
Nogueira Rivera, & Medina
León, 2018b). Por su parte, el sistema de información gerencial
en una organización es
conformado por el conjunto de todos los sistemas de información
que intervienen en el
desempeño de la organización (Ricardo Cabrera, Medina León, Abad
Puente, Nogueira
Rivera, & Núñez Chaviano, 2015). Asimismo, la información es
considerada un recurso
estratégico de gran importancia y su gestión es vital para las
organizaciones (Fernández
Rodríguez, Ruiz Gonzalez, & Perurena Cancio, 2015); (Medina
Nogueira, Medina León,
Nogueira Rivera, & Torres Gemeil, 2015); (Tundidor Montes de
Oca et al., 2018b). Todos
los miembros de la organización deben tener acceso a la cantidad
y calidad de la
información necesaria para su trabajo, en el momento y forma
adecuados (Quispe
Otacoma et al., 2018).
El control de gestión se posiciona en un plano cuyas aristas se
mueven en tres
dimensiones: la estratégica, la operativa y la económica
(Nogueira Rivera, Hernández
Torres, & Negrín Sosa, 2003). A través de él, la empresa
configura sus decisiones
estratégicas, mediante el análisis del entorno y las
posibilidades y potenciales propias
de la organización, evalúa la implementación de las decisiones
de forma operativa,
verifica el cumplimiento de los procedimientos y procesos y
realiza los análisis
económicos, sobre la base de un sistema de información
eficiente, oportuno y eficaz,
que permita la toma de decisiones efectivas y proactivas
(Nogueira Rivera, 2001);
(Nogueira Rivera, 2002); (Medina León et al., 2011).
La verdadera naturaleza del control es proactiva, que es un
medio absolutamente eficaz
para mantener la organización en el rumbo correcto, que es la
base para lograr el
desarrollo de la autonomía de las personas, quienes finalmente
serán protagonistas de
su propio control.
Resulta importante que el sistema de control de gestión facilite
la información oportuna
y efectiva sobre las variables críticas para el éxito a través
de los indicadores de gestión
definidos por la organización. En consecuencia, los indicadores
de gestión van de la
mano del control de gestión. La información tiene ciertas
características que la hacen
administrable: la veracidad, la objetividad, la oportunidad, la
integridad, la temporalidad
y la concreción, entre las más relevantes (Nogueira Rivera et
al., 2004). Es tanta la
información que llega a los líderes de una organización, que es
necesario buscar la
manera de transformarla y filtrarla, para que realmente
contribuya de manera efectiva a
la adecuada toma de decisiones, y al mismo tiempo sirva para
hacer el seguimiento
-
18
permanente de las variables clave para el éxito de la gestión de
la organización. Es en
tal sentido que los indicadores de gestión se convierten en una
herramienta clave para
el logro de la competitividad no sólo de la organización, sino
también personal.
2.3 Indicadores de gestión
continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos
síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades
(Beltrán Jaramillo,
1998). Tal como los signos vitales, son pocos y brindan
información acerca de los
factores fundamentales del funcionamiento en una organización
sobre aspectos, tales
como: la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la
productividad, la calidad, la ejecución
presupuestal, la incidencia de la gestión, entre otros que
representan el conjunto de
Respecto del control a través de indicadores, un ejemplo
cotidiano resulta el tablero de
control en una cabina de avión, donde se encuentran una serie de
instrumentos que
muestran el comportamiento de los factores vitales tanto para el
funcionamiento
adecuado del avión como para la seguridad de los pasajeros hacia
su destino.
Son muchos los autores que abordan el tema de los indicadores y
los indicadores de
gestión (Beltrán Jaramillo, 1998); (Hernández Nariño, Nogueira
Rivera, Medina León, &
Quintana Tápanes, 2002) (Mujica de González & Pérez de
Maldonado, 2009), (Viteri
Moya, Jácome Villacres, Beltran Sinchiguano, Viteri Sanchez,
& Nogueira Rivera, 2013);
(Tundidor Montes de Oca, Nogueira Rivera, & Medina León,
2017). A tal efecto, un
indicador puede definirse como la relación entre variables
cuantitativas o cualitativas,
que permite observar la situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o
fenómeno estudiado, respecto a los objetivos previstos y metas
esperadas; sirven para
la toma de decisiones efectivas y proactivas, enfocado al logro
de los objetivos
organizacionales y a la obtención de resultados sostenibles y
competitivos.
Los indicadores se obtienen a partir de la comparación de los
datos de lo planificado y
el real alcanzado para las diferentes actividades de una
organización en un tiempo
determinado. Los valores reales de los indicadores permiten
conocer el grado de
cumplimiento de los objetivos, controlar y trazar estrategias.
Constituyen herramientas
para dirigir y gestionar una organización (Valle Barra,
2014).
Las organizaciones han incorporado a sus procesos los
indicadores de gestión para
evaluar sus resultados y tomar decisiones oportunas (Aponte
Gómez, 2014);
(Kádárová, Kalafusová, & Durkácová, 2014); (Cuesta Santos
& Valencia Rodríguez,
-
19
2014). La creación, selección y perfeccionamiento de los
indicadores es un proceso
permanente. El indicador debe medir los resultados y el
funcionamiento de los procesos,
describir claramente lo que es esencial para el éxito
operacional, evaluar la actuación
de los servicios en función de las metas fijadas, permitir las
comparaciones necesarias,
ser interpretado de la misma forma en todos los niveles
organizacionales y no suponer
costos elevados en el registro de los datos (Medina Nogueira,
Nogueira Rivera, Medina
León, & Suárez Hernández, 2016).
Es necesario contar con indicadores de gestión que permitan
alertar y corregir
oportunamente las desviaciones, para garantizar flexibilidad en
los procesos ante los
cambios del entorno (Espino Valdés & Sánchez Sánchez, 2009).
La medición es el
primer paso para el control y la mejora; si no se puede medir
algo, no se puede entender;
si no se entiende, no se puede controlar; si no se puede
controlar, no se puede mejorar2.
Se reconoce, a su vez, que la determinación correcta de estos
indicadores resulta una
actividad compleja (Medina León, Ricardo Alonso, et al.,
2014).
Por otra parte, aunque existe la tendencia de medirlo todo, la
clave radica en elegir las
variables críticas para el éxito del proceso que resuman la
actividad que se lleva a cabo
en cada área (Beltrán Jaramillo, 1998); (Mora García, 2004);
(Hernández Nariño et al.,
2016).
Los indicadores de gestión son relaciones de datos numéricos,
expresados en unidades
de medida como horas, días, o como un porcentaje. Son, ante
todo, información, dado que agregan valor a los datos al permitir
su uso para la toma de decisiones (Milán Pérez,
Felipe Guilarte, & Domínguez Dreke, 2011).
Los indicadores se construyen a través del uso de información
relevante, cuya fuente
principal son los estados financieros; aunque también existen
casos donde la
especificidad del indicador amerita que se lleve otro tipo de
registro de las operaciones
(Cuatrecasas & Olivella, 2005); (Fagundes, Crespo,
RipollFeliu, & Romão, 2011). Los
estados financieros, si bien representan una fuente de
información razonablemente útil
para el cálculo de los indicadores de gestión, también se limita
a presentar la información
al finalizar el año, por lo que retrasan la respuesta que la
administración podría tomar
durante el proceso administrativo, al detectar un problema que
amerite correctivos o al
detectar una oportunidad de mejora en la eficiencia
administrativa. Asimismo, al
2 Notas del curso de Control de Gestión impartido por Nogueira
Rivera (2017) en la Maestría de Administración de Empresas de la
Universidad de Matanzas.
-
20
considerar únicamente la información agregada, se pierden de
vista importantes detalles
que suceden durante el trayecto del ejercicio económico.
Sin duda, los indicadores de gestión sirven para establecer el
logro y cumplimiento de
la misión, objetivos y metas de la organización, empresa y
proceso. Representan una
información útil (agregan valor) para la toma de decisiones en
aras de alcanzar
resultados eficientes (vinculado al aprovechamiento de los
recursos), eficaces (cumplir
con los objetivos propuestos y satisfacer los requerimientos del
cliente), efectivos
(satisfacer a los clientes con el óptimo empleo de los recursos)
y productivos (para el
crecimiento de las organizaciones y de las personas que la
componen). En
consecuencia, deben tener los atributos expresados para la
información de: exacta,
completa, económica, flexible, confiable, pertinente, simple,
oportuna, verificable,
disponible, transparente, segura, dinámica, relevante, entre
otros (Hernández Nariño et al.,
2002), (Medina León, Nogueira Rivera, Hernández Nariño, &
Comas Rodríguez, 2019).
2.4 Metodología para el establecimiento de indicadores de
gestión
Existen diversas propuestas metodológicas para los indicadores
de gestión. Una de las
más difundidas y probada por los autores es la de planteada por
Senn (1990) apud
(Beltrán Jaramillo, 1998). Antes de presentarla, resulta
necesario acotar el hecho de que
lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados,
sino lograrlos con el
mejor método y el más económico, ya sea referido a resultados
corporativos, de una
parte, de la organización, de un proceso, de un proyecto o de la
gestión de los individuos.
(figura No.1), en sus dos
componentes:
El primero, hacer lo correcto: se refiere a entregar al cliente
el producto con las
características especificadas, en la cantidad requerida, en el
tiempo pactado, en el lugar
convenido y al precio estipulado. Tiene que ver con la
satisfacción del cliente respecto
al producto que se entrega. Significa ser eficaces.
El segundo, correctamente: se refiere a procurar emplear siempre
los mejores métodos,
aprovechar de manera óptima los recursos disponibles. Significa
ser eficientes.
En consecuencia, para establecer indicadores de gestión a
cualquier nivel, es vital tener
claro qué es lo correcto y cómo hacerlo correctamente. Lo
correcto, son los resultados
específicos que se esperan, las características específicas de
esos resultados, y esto
representa el conjunto de factores clave para lograr la
eficacia. Hacer las cosas
correctamente, es tener presente la capacidad de gestión actual,
la secuencia de pasos
-
21
que llevan a lograr los resultados y los factores óptimos de
aprovechamiento de los
recursos disponibles; esto constituye el conjunto de factores
clave para lograr la
eficiencia.
nda de la
efectividad y la productividad; es sinónimo de ser efectivos, ya
que lo correcto implica
que el producto ofertado cumple con los requisitos del cliente y
de la empresa (eficacia),
y correctamente significa que se hace un uso adecuado de los
recursos disponibles.
La metodología propuesta tiene nueve (9) pasos, contempladas en
la figura No. 2
Figura No.2. Metodología general para el establecimiento de
indicadores de gestión.
Fuente: Senn (1990) ápud Jaramillo (1998).
Paso 1. Contar con objetivos y estrategias.
Estos elementos son el punto de partida y deben quedar definidos
en el rumbo
estratégico de la organización. Es fundamental contar con
objetivos claros, precisos,
cuantificados y tener establecida la o las estrategias a emplear
para lograr los objetivos.
Para cuantificar un objetivo o estrategia se le asocian patrones
que permitan verificarla.
Estos patrones son: atributo (meta); escala (unidad de medida);
estado (punto de
partida, valor actual de la escala); horizonte (periodo en el
cual se espera alcanzar el
umbral); fecha de inicio (cuando inicia el horizonte); fecha de
terminación (finalización
del lapso programado para el logro de la meta, final del
horizonte); y, responsable
(persona encargada de la ejecución de la estrategia o el logro
de la meta).
Paso 2. Identificar factores clave de éxito.
-
22
Son los aspectos necesarios a mantener bajo control para lograr
el éxito de la gestión.
estado de equilibrio fisiológico de una persona; en una
organización y en los procesos,
también existe una serie de factores considerados vitales y que
requieren ser
monitoreados para garantizar un control íntegro y equilibrado de
sus funciones y su
operación. Estos factores clave de éxito se relacionan son de
efectividad, eficacia,
eficiencia y productividad (figura No.3).
Figura No.3. Sistema empresa y factores clave de éxito de la
gestión. Fuente: en
aproximación a Jaramillo (1998).
Paso 3. Establecer indicadores para cada factor clave de
éxito.
Es necesario establecer indicadores para el monitoreo de los
factores clave de éxito a
lo largo del horizonte definido. Resulta importante recordar
que: los mejores indicadores
no sirven para nada, si los objetivos en los que se basan son
erróneos.
Paso 4. Determinar estado, umbral y rango de gestión.
Estos elementos se definen para cada indicador. El estado
(estatus), representa el valor
inicial o actual del indicador; el umbral, indica el valor del
indicador que se quiere lograr
o mantener; y, el rango de gestión, es el espacio comprendido
entre los valores mínimo
y máximo que el indicador puede tomar.
Establecer el umbral es importante para una toma de decisiones
efectiva y proactiva.
En primera instancia, hay que tener claro si el valor del
indicador conviene que aumente
o disminuya. Los estudiosos de la materia recomiendan cinco
niveles de referencia:
mínimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y máximo (figura
No.4). Estos niveles se
Recurs Proceso Producto Cliente
Eficiencia:
Tiempos de proceso Costos operativos Desperdicios
Eficacia: Calidad Satisfacción del cliente Resultado
Productividad
EFECTIVIDA
-
23
tendrían en cuenta en el diseño del cuadro de mando integral
dinámico para la toma de
decisiones, a través de la técnica del semáforo, con los
colores: verde (toda marcha
bien), amarillo (precaución, la tendencia muestra valores
opuestos a los deseados,
tomar acciones proactivas), y rojo (valores por debajo del
mínimo, si se quiere que el
indicador aumente; valores por encima del máximo, si se quiere
que el indicador
disminuya).
Figura No.4. Niveles recomendados para el establecimiento del
umbral. Fuente: (Beltrán
Jaramillo, 1998).
Paso 5. Diseñar la medición.
Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se
incremente
C a n t i d a d
Tiempo
Máximo
Sobresaliente
Satisfactorio
Aceptable
Mínimo
Autonomía
¡Alarma!
Cuando lo conveniente es que el valor del indicador se
reduzca
C a n t i d a d
Tiempo
Máximo
Satisfactorio
Mínimo
Autonomía
¡Alarma!
Aceptable
Sobresaliente
-
24
En este caso se precisa: determinar fuentes de información,
frecuencia de medición,
determinar cómo presentar información, asignación de
responsables de la recolección,
tabulación, análisis y presentación de la información. Las
fuentes de información pueden
clasificarse como internas o externas. Existen por lo general
fuentes de información,
tales como: los estados financieros (para el cálculo de las
razones financieras), informes
de producción, cuadros de costos, reportes de gestión, entre
otras.
importancia. Lo ideal es tener en mente que se agregue valor,
que el número de
mediciones sea razonable y se distribuyan de manen racional a lo
largo del periodo de
vigencia. Según se trate de un proyecto, con principio y fin, de
un proceso permanente
o de un ciclo productivo, por ejemplo, la frecuencia de la
medición deberá ser adecuada
en términos de poder tomar decisiones proactivas y
efectivas.
El indicador es el instrumento de medición para valorar el
desempeño del proceso
(Medina León et al., 2017). Se define el listado de los
indicadores, de eficiencia y
eficacia, para la evaluación de los procesos y del desempeño
empresarial a través del
cuadro de mando integral (Nogueira Rivera, López Hernández,
Medina León, &
Hernández Nariño, 2014). Para una formalización de los
indicadores y en
correspondencia con las normas (9000:2000, 2000) se recomienda
el uso de la ficha de
indicador que aparece en el cuadro 1.
Cuadro 1. Propuesta de ficha de indicador.
FICHA DE INDICADOR Indicador: Eficiencia Utilizado en la gestión
para (objetivo): Eficacia Responsable: Expresión de cálculo (o
descripción de la forma de obtenerlo:
Unidad de medida:
Dónde se obtiene: Cuando se obtiene (frecuencia en caso de ser
necesario):
Fuente de la información: Horizonte: Fecha de inicio:
Fecha de terminación: Valor inicial (estado): Resultado
planificado
(meta): Rango de gestión:
Resultado de la competencia u otras empresas del sector:
Resultado de la empresa líder:
Gráfico de tendencias:
Registros y Formatos: Elaborado por: Revisado por: Modificado
por: Fecha: Fecha: Fecha:
Fuente: Elaboración propia en aproximación a Medina León,
Nogueira Rivera, et al.
(2014).
-
25
Paso 6. Determinar y asignar recursos.
En este paso se establecen las necesidades de recursos que
demanda la realización de
las mediciones. Se recomienda que la medición se incluya e
integre al desarrollo del
trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta
persona sea el primer usuario
y beneficiario de la información. La experiencia ha demostrado
que cuando en una
organización no existe la cultura de la medición, es necesario,
inicialmente y para
generar primero la disciplina y después la cultura, que las
personas cuenten
temporalmente con alguien, quizás un funcionario de la
organización, que capacite y
acompañe a las personas en el proceso de establecimiento y
puesta en funcionamiento.
Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la
creación y consolidación
de la cultura de la medición y el autocontrol.
De igual manera, los recursos que se utilicen en la medición
deben ser parte de los
recursos que se emplean en el desarrollo del trabajo o del
proceso.
Paso 7. Medir y ajustar.
La precisión adecuada de un sistema de indicadores de gestión no
se logra a la primera
vez. Generalmente, es necesario ajustar o cambiar una serie de
factores en cuanto a:
pertinencia del indicador; valores y rangos establecidos;
fuentes de información
seleccionadas; proceso de toma y presentación de la información;
frecuencia en la toma
de la información; destinatario de la información, entre
otros.
Hay que ser conscientes de lo anterior, para no sucumbir ante la
resistencia natural que
genera el hecho de estar sometido a observación, por más
proactivo que haya sido
manejado el proceso. Si se sabe que la precisión adecuada del
sistema de indicadores
se logra entre la cuarta y quinta medición, con los
correspondientes ajustes se mejoran
las probabilidades de éxito.
Paso 8. Estandarizar y formalizar.
Comprende el proceso de especificación completa, documentación,
divulgación e
inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los
indicadores de gestión. En
esta fase se desarrollan los formatos, registros y manuales de
indicadores de gestión
del negocio para su formalización.
Paso 9. Mantener en uso y mejorar continuamente.
La mejora continua es parte de este proceso. Hay que estar
conscientes del cambio
permanente para no correr el riesgo de que el sistema de
indicadores quede obsoleto.
De la misma manera que se actualiza el rumbo estratégico y
cambian los objetivos y
-
26
estrategias en función de los cambios en el entorno, hay que
adecuar el sistema de
indicadores
El sistema de indicadores de gestión se compone por una parte
estable y otra inestable
que debe ser revisada a la par con los objetivos, estrategias y
procesos de las empresas.
De igual manera, hacer mantenimiento al sistema es básicamente,
darle continuidad
operativa
y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo
del sistema empresa y
de su entorno.
En definitiva, mejorar continuamente significa incrementar el
valor que el sistema de
indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es
hacerlo cada vez más
preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo.
Este sistema de indicadores se despliega en todos los niveles de
la organización, tal
como se desarrolla el despliegue de políticas y objetivos a
manera de cascada, o de
arriba hacia abajo. Se sugiere comenzar por el nivel directivo
de la organización, y con
estas personas establecer los indicadores de tipo corporativo,
basados siempre en la
planeación estratégica (Kaplan & Norton, 2008). En líneas
generales, en una
organización la integración vertical se efectúa a partir de la
planeación estratégica,
mientras la integración horizontal se da a través de los
procesos que se desarrollan en
la empresa. De manera que tanto el plan estratégico como los
procesos requieren
indicadores que apoyen para su control proactivo y efectivo.
Todo este sistema de indicadores se inserta en el cuadro de
mando integral y forman
parte de los Indicadores Clave de Desempeño (KPI, de sus siglas
en inglés, Key
Performance Indicators). Los KPI son mediciones que permiten
identificar el nivel de
avance, progreso, logro y conclusión de un objetivo estratégico.
Algunas de las ventajas
de los KPI son:
1. Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas
retadoras y generar un
proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea
líder.
2. Estimular y promover el trabajo en equipo.
3. Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como
del equipo dentro de
la organización.
4. Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del
trabajo diario
5. Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las
actividades de cada uno de
los negocios.
-
27
6. Disponer de una herramienta de información sobre la gestión
del negocio, para
determinar qué tan bien se están logrando los objetivos y metas
propuestas.
7. Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que
por su
comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
8. Identificar fortalezas en las diversas actividades, que
puedan ser utilizadas para
reforzar comportamientos proactivos.
9. Contar con información que permita priorizar actividades
basadas en la
necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y
largo plazo.
10. Disponer de información corporativa que permita contar con
patrones para
establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de
éxito y las
necesidades y expectativas de los clientes de la
organización.
11. Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
12. Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las
actividades clave
de la organización y la gestión general de las unidades del
negocio con respecto
al cumplimiento de sus metas.
13. Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la
gestión de la organización.
En resumen, un adecuado sistema de indicadores de gestión o KPI
previene malos
entendidos, facilita la comunicación y evita discusiones sobre
el logro del objetivo y la
meta.
Como se aprecia, la metodología propuesta en su concepción
impone de considerar la
mejora continua en el proceso de planificación y control. Se
reitera, es muy difícil
concepción posee la ficha propuesta. No conocer o no poseer la
información necesaria
para llenar una de sus casillas, deberá ser una propuesta de
mejora para el sistema. En
ocasiones, no existen los datos históricos que permitan realizar
el gráfico de tendencias,
no se conoce quien es la empresa líder o cómo se comporta la
competencia, entonces,
implica que para próximos períodos debemos ser capaces de poseer
esa información.
2.5 Una ficha de procesos a modo de ejemplo
A continuación, a manera de ejemplo, se coloca una ficha de un
proceso y la ficha de
uno de sus indicadores (cuadros No. 2 y 3). El proceso
seleccionado, tomado de la
práctica cotidiana, ilustra el llenado de algunas casillas
importantes tanto para la ficha
de procesos como para la de indicadores como resultan: las
competencias, capacidades
-
28
distintivas, expresión de cálculo, etc. No obstante, en el caso
de la ficha de indicadores
se requieren de algunos comentarios importantes. Estos
resultan:
1.
proceso. Si el ingreso por hombre mensual es una constante,
entonces
queda claro que la variable a maximizar sea el número de
contratos
los indicadores. El resultado que aporta se relaciona con la
eficacia del
2. La cantidad de personal contratado está determinado por las
características
de esas personas que les permiten cumplimentar las exigencias
del cliente
final; pero mientras mayor sea el tamaño de la universidad
tendrá mayor
posibilidad de aportar personal para los contratos.
3. Entonces, la cantidad de personal contratado no da una medida
de la
profesores contrata
recursos.
4. La combinación, o el uso de ambos indicadores para evaluar el
proceso, junto
a otros que evalúen la tendencia, por ejemplo, permiten una
valoración
exacta de cómo se realiza el proceso.
Cuadro No. 2. Ficha del proceso de Elementos Principales.
Nombre del proceso: Contratación de profesionales para XXXX
Subproceso: - Responsable o propietario: XXXX
Código: 2.1
Misión: Contratar profesionales para XXXX Alcance: Inicio: DRI
Incluye: Decanos y vicerectores, departamentos, profesores
seleccionados, RD, C/D, XXX Fin: Contratación del profesor para
XXXX Ofertas de servicios: rapidez, confiabilidad. Entradas:
Solicitudes de profesores xxxx
Suministradores: xxxxx
Salidas: Expedientes de los profesores. Profesor contratado
Destinatarios/Clientes: País XXXX
Documentación utilizada: 2.1 Ficha del profesor (DRI-893 Anexo
3). 2.2 Base de datos.
Aspectos Legales:
Registros y Formatos: F3 Control de salida de profesores en el
exterior
-
29
F5 Control de profesores en país XXXX
Otras informaciones importantes para el proceso: Riesgos: -
Violar la política de análisis y aprobación por los organismos
superiores. - Tramitar personal que no pertenezca a la institución.
Competencias necesarias: Discreción, rapidez. Aplicaciones
informáticas: No existen. Capacidad distintiva: La atención
continúa a la persona contratada y su satisfacción. Grupos de
interés asociados al proceso: Dirección de la institución,
profesores seleccionados, organismos superiores, cliente final
Elaborada por: XXXXX Revisada por: XXXX Modificada por: Fecha:
Sept/2012 Fecha: Sept/2012 Fecha: En caso de modificación colocar
un breve resumen de la modificación efectuada:
Cuadro No. 3. Propuesta de Ficha de indicadores como complemento
a la Ficha de proceso.
Nombre del proceso: Contratación de profesionales para XXXX
Subproceso: - Responsable o propietario: XXXXXXX
Código: 2.1
Indicador: Cantidad de profesores hasta la fecha Captación
(estimada) realizada Utilizado en la Gestión para: evaluar el
avance en esta actividad y estimar la cantidad de dinero captado
por este concepto. Expresión de cálculo y/o descripción de la forma
de obtenerlo: Captado estimado (CE); Profesores contratados (PC);
Hombres- meses en el extranjero. CE= PC * (hombres- meses/año) *
(valor contratado/mes)
Unidad de medida: Permite estimar los ingresos.
Dónde se obtiene: Como parte de los registros primarios de la
oficina.
Cuando se obtiene (y la frecuencia en caso de ser necesario):
Trimestralmente (pero puede obtenerse mensual)
Fuente de la información: Control de profesores contratados para
esta actividad. F5 Horizonte: 5 años Fecha de inicio: 2012
Fecha de terminación: 2016 Valor inicial (estado): 12
Resultado planificado (meta): 40
Resultado planificado: No existía Resultado de la competencia u
otras empresas del sector: 40
Resultado de la empresa líder: 47
Gráfico de tendencias:
2009
2010
20112012
0
5
10
15
20
25
30
Cantidad de Profesores
1 2 3 4
Años
Serie1
-
30
2009 - 13 profesores; 2010 28 profesores; 2011 19 profesores.;
2012 7 profesores.
Registros y Formatos: Control de profesores en xxxx Elaborado
por: XXXX Revisado por: XXX Modificado por: Fecha: Sept/2012 Fecha:
Sept/2012 Fecha:
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Parte II. La documentación de procesos
3. Los diagramas y mapas como vía de representación de los
procesos Autores:
Dr. C. Arialys Hernández Nariño Directora de Ciencia e
Innovación Tecnológica Universidad de Ciencias Médicas de
Matanzas
ORCID: 0000-0002-0180-4866.Email:
[email protected]
Dr. C. Armando Sánchez Macías Universidad Autónoma de San Luis
Potosí, México
Coordinación Académica Región Altiplano Oeste, UASLP ORCID:
0000-0001-9575-3248.Email: [email protected]
3.1 Introducción
La representación gráfica es una etapa esencial para la gestión
y mejora de los
procesos, pues permite visualizar el funcionamiento y las
relaciones de los procesos y
actividades con el fin de detectar oportunidades de mejora
(Hernández Nariño, 2010).
Entre sus beneficios se destacan: obtener información preliminar
sobre las secuencias
de pasos, conexiones, flujos, recorridos y tiempos, distinguir
las actividades que aportan
valor y buscar oportunidades de mejora (Mora Martínez, Ferrer
Arnedo, & Ramos
Quirós, 2002), facilitar el análisis y diseño de los procesos
(Benavides, 2003; Biazzo &
Bernardi, 2003), favorecer la comunicación y el entrenamiento,
alcanzar estándares
como la certificación ISO (Baron, 2004) y más recientemente se
le añade la capacidad
de generar procesos más agiles y flexibles (Rowell, 2016;
Tortorella et al., 2017).
Existe una considerable diversidad de formas de representación
gráfica, desde los
enfoques tradicionales como los diagramas OTIDA, OPERIN o de
recorrido, hasta
técnicas más actuales como los diagramas As-Is (tal como es), la
familia de mapas
IDEF0, los diagramas de la cadena de valor, en circunstancias
donde el análisis del
valor añadido, ha cobrado gran fuerza en el accionar de las
organizaciones. Se
distinguen igualmente herramientas para la representación
gráfica de servicios como el
ciclo de los servicios y la servucción.
La utilización de una técnica u otra está condicionada por los
objetivos que se persiguen,
ya sea, detallar las tareas de un proceso, mostrar las áreas
implicadas, visualizar el nivel
de jerarquía de éste, o analizar el diseño de los procesos, para
detectar cuáles
actividades aportan valor. La utilización de las herramientas no
es excluyente a solo
una; la complejidad del proceso y la naturaleza y diversidad de
los objetivos que se
persigan pudieran demandar la aplicación integrada de varias
técnicas de
representación (Hernández Nariño, Medina León, & Nogueira
Rivera, 2009).
mailto:0000-0002-0180-4866mailto:[email protected]://orcid.org/0000-0001-9575-3248
-
35
Así, la representación gráfica ha resultado un paso básico en la
gestión y mejora de
procesos al explicar los procesos más claro que las palabras,
pues pueden ofrecer
descripciones útiles y rel
![Manual de Procesos y Procedimientos Operativos · 0$18$/ '( 352&(626 < 352&(',0,(1726 23(5$7,926 &ygljr 0 23* ,62 'rfxphqwr &rqwurodgr)hfkd hoderudflyq 0du]r $fwxdol]dflyq](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5bb0345009d3f2b25c8dedc6/manual-de-procesos-y-procedimientos-018-352626-35201726-2357926.jpg)
