3333 TEORIATEORIA - bibing.us.esbibing.us.es/proyectos/abreproy/30194/descargar_fichero/Capitulo4... · Concretamente, la metodología de modelos de negocio más aceptada en la actualidad

3333 TEORIATEORIATEORIATEORIA

GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO TEORÍA

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3.13.13.13.1 CONCEPTO DE MODELO DE NEGOCIOCONCEPTO DE MODELO DE NEGOCIOCONCEPTO DE MODELO DE NEGOCIOCONCEPTO DE MODELO DE NEGOCIO

Para comenzar a comprender mejor este concepto es necesario definir qué es un

modelo de negocio.

El concepto de modelo de negocio, a pesar de ser ya utilizado en los años 50 por Peter

Drucker (“La Práctica del Management”, 1954), se ha hecho popular en los últimos años

gracias a su connotación en el mundo del e-Business, donde este término ha sido utilizado

para referirse principalmente a la forma de generación de ingresos de un negocio en Internet.

No obstante, hay una coincidencia general en que el término “modelo de negocio” se refiere a

la forma en la que la empresa lleva a cabo su negocio, es decir, es el mecanismo por el cual

busca generar ingresos y beneficios y un resumen de cómo una empresa se planifica para

servir a sus clientes.

Magretta (2002) define el modelo de negocio como “historias que explican cómo la

empresa trabaja”. Utilizando a Drucker como referente, el autor define un buen modelo de

negocio como aquél que responde a las siguientes preguntas: ¿Quién es el cliente y qué

valora? ¿Cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho

valor al cliente y a un coste apropiado?

Según Amit y Zott (2001) “un modelo de negocio explicita el contenido, la estructura y

el gobierno de las transacciones designadas para crear valor al explotar oportunidades de

negocio”. El contenido de las transacciones hace referencia a los productos o la información

intercambiada, así como los recursos o capacidades requeridos para ello. La estructura de

transacción se refiere a las partes participantes, sus relaciones y su forma de operar.

Finalmente, el gobierno de las transacciones se refiere a cómo se controlan (por los

participantes) los flujos de información, recursos y bienes, las formas legales de organización y

los incentivos involucrados.

Chesbrough and Rosenbloom (2001) presentan una definición más detallada y

operativa, al indicar que las funciones de un modelo de negocio son: articular la proposición de

valor, identificar un segmento de mercado, definir la estructura de la cadena de valor, estimar

la estructura de costes y el potencial de beneficios, describir la posición de la empresa en la

red de valor y formular la estrategia competitiva.

Linder y Cantrell (2001) de Accenture definen “un modelo de negocio operativo es la

lógica nuclear de la organización para crear valor. El modelo de negocio de una empresa

orientada a los beneficios explica cómo ésta hace dinero”.


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Alexander Osterwalder y Yves Pigneur (2005) repasan las distintas definiciones y

terminan aportando la siguiente: “un modelo de negocio es una herramienta conceptual que

contiene un conjunto de elementos y sus relaciones, que nos permite expresar la lógica de

negocio de una empresa específica. Es la descripción del valor que una empresa ofrece a uno o

varios segmentos de clientes y de la arquitectura de la empresa y su red de socios para crear,

comercializar y aportar este valor a la vez que genera un flujo rentable y sostenible de

ingresos.” En definitiva, un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa

crea, proporciona y capta valor.

Se han desarrollado distintas metodologías para la aplicación de este concepto.

Concretamente, la metodología de modelos de negocio más aceptada en la actualidad y en la

que nos basaremos en el proyecto que nos ocupa, es la denominada Canvas, que fue

desarrollada en 2009 por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.

Esta definición conlleva un tratamiento del concepto que va mucho más allá de la

generación de ingresos o gastos y lo divide en partes más pequeñas, que pueden ser

abordadas tanto de un modo individual como analizando de qué forma se configuran las

relaciones entre ellas.

El modelo de negocio de una empresa, basado en la metodología Canvas o del Lienzo,

es una representación simplificada de la lógica del negocio y describe lo que éste ofrece a sus

clientes, cómo llega hasta ellos, cómo se interrelaciona con ellos y, en definitiva, cómo la

empresa gana dinero.

Según Joan E. Ricart (2007), los modelos de negocio conectan las elecciones llevadas a

cabo en una empresa y las consecuencias de esas elecciones, aspecto que permite integrar en

un solo elemento las características de posicionamiento y sostenibilidad, dando una visión

realista y dinámica de la ventaja competitiva del modelo de negocio. Además, los modelos de

negocio también aportan una conexión natural entre la formulación y la implantación de la

estrategia empresarial, es decir, consiguen trasladar la estrategia al día a día de la empresa.

Por otra parte, la definición del modelo de negocio se presenta como el primer paso

para el desarrollo de un proyecto empresarial, ya que de forma previa a la ejecución plantea la

estrategia y describe la cuenta de resultados, proporcionando así un análisis preliminar de la

viabilidad empresarial. Este análisis previo es fundamental para aumentar la capacidad de

supervivencia de las empresas, ya que éstas se construyen sobre una base sólida, con una


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estrategia estructurada y analizada de forma detallada, habiendo tenido en cuenta todos los

componentes que entran en juego en el modelo de negocio.

No debemos confundirlo con el plan de negocio que es algo estático, que se desarrolla

sin interactuar con la sociedad y por ello tiene muchas posibilidades de fracasar cuando se

enfrenta a los clientes, mientras que el modelo de negocio es algo más dinámico y se basa en

una serie de hipótesis que son confirmadas con el entorno y por tanto, con un mayor grado de

posibilidades de éxito.

Ilustración 1. Fases de lanzamiento de un proyecto empresarial1

Para trabajar con el modelo de negocio Canvas, es indispensable hacer uso de la

técnica del Pensamiento Visual (Visual Thinking), entendiendo como tal, el uso de

herramientas visuales como fotografías, esquemas, diagramas y notas autoadhesivas para

crear significado y establecer un debate respecto al modelo de negocio creado.

TÉCNICA DEL PENSAMIENTO VISUAL (VISUAL THINKING)TÉCNICA DEL PENSAMIENTO VISUAL (VISUAL THINKING)TÉCNICA DEL PENSAMIENTO VISUAL (VISUAL THINKING)TÉCNICA DEL PENSAMIENTO VISUAL (VISUAL THINKING)

Los modelos de negocio son esquemas complejos formados por nueve módulos y sus

interrelaciones. Por ello, resulta difícil comprenderlo globalmente sin antes dibujarlo. Esto se

debe a que un modelo de negocio es un sistema en el que un elemento repercute sobre los

demás, y sólo tiene sentido como un conjunto. De hecho, su representación gráfica crea un

modelo abierto a un debate y a posibles cambios.

La técnica del Pensamiento Visual se presenta como una poderosa herramienta para

trabajar con múltiples perspectivas, solucionar problemas, conseguir consenso, mejorar la

1 Fuente: Manual Turisnatura.

GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

toma de decisiones, incrementar la comprensión y la retención de información, explicar una

historia de forma convincente, e incluso para ahorrar recursos humanos y dinero.

manera flexible y práctica de desarrollar diversos enfoques de forma simultánea en

de pensar y trabajar de forma activa con las ideas.

Su aplicación en la metodología

de negocio de una empresa, ya que fomenta la colaboración de equipos multidisciplinares y

co-creación del mismo de forma ágil, visual y dinámica.

De entre todas las técnicas visuales resaltamos dos que resultan de mucha utilidad

para trabajar con los Modelos de N

autoadhesivas y la combinación de dibujos en el lienzo son las mejores herramientas para

explorar pensamientos, solucionar problemas, generar ideas y ayudar a comunicarse con

mayor efectividad.

En definitiva, las técnicas visuales

colaborativa.

3.1.13.1.13.1.13.1.1 MARKETING DE UN MODELO DE NEGOCIOMARKETING DE UN MODELO DE NEGOCIOMARKETING DE UN MODELO DE NEGOCIOMARKETING DE UN MODELO DE NEGOCIO

Para el desarrollo de un modelo de n

utilizado está basado en una serie de variables que han ido

cambiando drásticamente en los últim

parte a Internet, el acceso a la información y los cambios en la

manera de comprar, buscar, recopilar y aprender.

2 Fuente: Blog Javier Megías.

Fuente: Blog Javier Mejías.


de decisiones, incrementar la comprensión y la retención de información, explicar una

historia de forma convincente, e incluso para ahorrar recursos humanos y dinero.

manera flexible y práctica de desarrollar diversos enfoques de forma simultánea en

de pensar y trabajar de forma activa con las ideas.

Su aplicación en la metodología Canvas es imprescindible para la creación del modelo

egocio de una empresa, ya que fomenta la colaboración de equipos multidisciplinares y

e forma ágil, visual y dinámica.

Ilustración 2. Técnica del Pensamiento Visual2


para trabajar con los Modelos de Negocio Canvas. Concretamente el uso de notas

inación de dibujos en el lienzo son las mejores herramientas para


écnicas visuales dan vida al modelo de negocio y facilitan la creación

MARKETING DE UN MODELO DE NEGOCIOMARKETING DE UN MODELO DE NEGOCIOMARKETING DE UN MODELO DE NEGOCIOMARKETING DE UN MODELO DE NEGOCIO

Para el desarrollo de un modelo de negocio, el marketing

utilizado está basado en una serie de variables que han ido

cambiando drásticamente en los últimos años, debido en gran

parte a Internet, el acceso a la información y los cambios en la

manera de comprar, buscar, recopilar y aprender.

Fuente: Blog Javier Megías.

TEORÍA

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de decisiones, incrementar la comprensión y la retención de información, explicar una

historia de forma convincente, e incluso para ahorrar recursos humanos y dinero. Es una

manera flexible y práctica de desarrollar diversos enfoques de forma simultánea en la manera

scindible para la creación del modelo

egocio de una empresa, ya que fomenta la colaboración de equipos multidisciplinares y


el uso de notas

inación de dibujos en el lienzo son las mejores herramientas para


egocio y facilitan la creación


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Consumidor o Cliente: en este caso, no basta con tener un producto, sino

que es necesario desarrollar el producto/servicio que el cliente demande. No

se debe fabricar un producto/servicio sin saber cuáles son las necesidades

del cliente. El objetivo de cualquier propuesta de valor es satisfacer al cliente

y generar un producto a medida de sus requerimientos, de ahí, por tanto, que siempre se deba

mantener contacto con el público objetivo para conocer de forma directa sus necesidades.

Costes: el cliente no sólo busca un buen precio, también evalúa el

tiempo y el desgaste que le supondrá adquirir un producto/servicio. Es decir,

no se trata de tener un precio alto, sino de que el cliente tenga un menor

costo de uso y adquisición. Se debe tener en cuenta que la satisfacción de

adquirir un producto en ocasiones es más decisiva que el precio del mismo.

Conveniencia: se debe tomar en consideración cómo llegará mejor el

producto/servicio al cliente. Conocer dónde le gustaría adquirir el producto

es un elemento indispensable para facilitar la compra, sea a través de

Internet o el teléfono y aceptando siempre diferentes formas de pago. En

cualquier caso, se exige hacer más conveniente el acceso del cliente al producto. Todo aquello

que ayuda a que el cliente tenga menos estrés al comprar, ahorre tiempo y, en general, le

facilite adquirir lo que necesita, es ahora más tomado en cuenta que nunca.

Comunicación: mediante la comunicación se promueven y divulgan los

beneficios de un producto/servicio que se quiere vender. Hoy en día los

clientes están mucho más informados y ya no es tan fácil convencerlos de la

compra. Se cuestionan los anuncios y se asesoran con anterioridad a la

compra, de ahí que la promoción por si sola no sea suficiente. Se necesita una comunicación

más interactiva con los clientes y se deben aprovechar los nuevos mecanismos de

comunicación (Internet, redes sociales… etc.) que permiten una retroalimentación más

dinámica y directa. Pero la política de comunicación que se determine debe ser coherente con

lo que se desea transmitir al cliente.


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3.23.23.23.2 EL LIENZO EL LIENZO EL LIENZO EL LIENZO DEL MODELO DE NEGOCIODEL MODELO DE NEGOCIODEL MODELO DE NEGOCIODEL MODELO DE NEGOCIO

El modelo de negocio de una empresa, basada en la metodología Canvas o del Lienzo,

es una representación simplificada de la lógica del negocio y describe lo que éste ofrece a sus

clientes, cómo llega hasta ellos, cómo se interrelaciona con ellos y en definitiva, cómo la

empresa gana dinero.

A través de la definición de nueve bloques o módulos se define el modelo de negocio

de la empresa: una representación gráfica plasmada en un lienzo, que recogerá estos nueve

bloques. De esta forma, el Lienzo o Canvas es una herramienta parecida al lienzo de un pintor.

Concretamente, el Canvas está basado en el esquema de trabajo que Osterwalder y Pigneur.

La metodología Canvas se centra en desarrollar los nueve bloques que, según estos

autores, componen un modelo de negocio, que son: segmento de clientes, propuesta de valor,

canal de distribución, relaciones con los clientes, recursos clave, socios clave, estructura de

costes y fuentes de ingreso.

Ilustración 3. Composición del Lienzo3

Con esta herramienta se pueden esbozar modelos de negocio existentes, reformularlos

e incluso crear modelos nuevos. Se trata de una herramienta práctica que fomenta la

comprensión del modelo, el debate, la creatividad y el análisis.



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La fuerza de los modelos de negocio viene determinada por la combinación y sinergia

que se consiga entre los nueve bloques. Éstos tienen que retroalimentarse entre sí e integrarse

de manera innovadora para generar diversas productividades, confiriendo así fuerza

competitiva al modelo. Además, la herramienta Canvas somete a la empresa la prueba de la

narración, es decir, le exige que presente coherencia entre la historia que “cuenta” y el modelo

de negocio que desarrolla en su estrategia empresarial. La empresa debe confrontar la historia

(estrategia) con la prueba de los números (cuenta de resultados), un paso imprescindible en la

configuración del modelo.

Ilustración 4. Confrontar la estrategia y la cuenta de resultados de la empresa4

Además, para la definición del modelo de negocio de cada empresa debemos tener

presente que los nueve bloques que lo componen se estructuran o agrupan en cuatro bloques

aún mayores, que responden a las siguientes preguntas:

1. Quién: ¿Quiénes son mis clientes? ¿Cuál es mi mercado?

2. Qué: ¿Qué vende u ofrece mi empresa? ¿Cuál es mi propuesta de valor?

3. Cómo: ¿Es factible hacer lo que hace la empresa? ¿Cuáles son los recursos con los

que cuenta mi empresa?

4. Cuánto: ¿Pagarán mis clientes lo suficiente como para generar resultados? ¿Cuál

es mi estructura de gastos e ingresos?



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Ilustración 5. Los cuatro interrogantes fundamentales5

En resumen, un modelo de negocio queda configurado alrededor de cuatro decisiones

básicas:

1. El mercado que se quiere ganar.

2. La propuesta de valor que se ofrece.

3. El diseño de las operaciones.

4. El sistema de entrega o distribución empleado.

Según esta metodología, el orden en que se configuren los elementos (de dónde

partamos a la hora de estructurar nuestro modelo) es importante en tanto que define el

carácter de las empresas. Las ideas para crear un modelo de negocio innovador pueden partir

desde cualquiera de los nueve bloques de construcción:

Ilustración 6. Construcción del Modelo de Negocio a partir de los bloques6


6 Fuente: businessmodelgeneration.com


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Por otro lado, los cuatro grandes bloques, pueden organizarse, a su vez, en dos

grandes puntos de vista, que constituyen la esencia de todo modelo: la creación de valor y las

operaciones. En este sentido podemos considerar que el lienzo se divide en dos partes que

pueden asemejarse a los dos hemisferios del cerebro:

El lado derecho del Canvas representa la parte correspondiente a las emociones, el

valor, la invención, el marketing, lo intangible de una empresa. Por su parte, el lado izquierdo

representa la lógica, los costes, las operaciones, lo tangible. En resumen, toda empresa ha de

definir su estrategia posicionándose en estas dos vertientes.

Ilustración 7. Hemisferios del Lienzo7

Si nos referimos a la diferenciación entre los costes y el valor del modelo, podemos

afirmar, según Osterwalder y Pigneur, que el marketing es lo que genera valor, todo lo demás

son sólo costes. En este sentido las empresas más posicionadas en el lado derecho del lienzo

darán más importancia a sus políticas de marketing y su gestión empresarial se basará en una

estrategia de marketing.



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3.33.33.33.3 LOS NUEVE MÓDULOSLOS NUEVE MÓDULOSLOS NUEVE MÓDULOSLOS NUEVE MÓDULOS

Los nueve módulos que representan las áreas anteriores claves en una empresa y

sobre los cuales vamos a trabajar son:

3.3.13.3.13.3.13.3.1 SEGMENTOS DE MERCADOSEGMENTOS DE MERCADOSEGMENTOS DE MERCADOSEGMENTOS DE MERCADO

En este módulo se definen los diferentes

grupos de personas o entidades a los que se dirige una

empresa. Los clientes son el centro de cualquier

modelo de negocio, ya que ninguna empresa puede

sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes

rentables.

Se trata de las personas u organizaciones a las

que buscas atender, a quienes le resuelves un problema y quienes pagan por tu producto o

servicio.

El objetivo es agrupar a nuestros clientes con características homogéneas en

segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y

demográfica, gustos, etc. esto se consigue mediante procesos estratégicos que se desarrollan

en el marketing y permite aplicar a los distintos grupos de mercado una estrategia

diferenciada, satisfaciendo así, de forma eficiente, a cada grupo de clientes.

Para definir los segmentos de clientes del modelo de negocio, hay que responder a las

siguientes preguntas:

• ¿Para quién estamos creando valor?

• ¿Quiénes son nuestros principales clientes?

Un modelo de negocio puede definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean

grandes o pequeños. Las empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los

segmentos a los que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez

que se ha tomado esta decisión ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un

conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes si:

• Sus necesidades requieren y justifican una oferta diferenciada.


• Se llega a ellos a través de distintos canales de distribución.

• Requieren un tipo de relación diferente.

• Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

• Su índice de rentabilidad es muy diferente.

MAPA DE EMPATÍAMAPA DE EMPATÍAMAPA DE EMPATÍAMAPA DE EMPATÍA

El Mapa de Empatía

visual XPLANE y es una de las más utilizadas para definir el perfil de los segmentos de mercado

a los que se dirige una empresa. Esta herramienta es utilizada para ampliar la información

demográfica con un conocimiento profundo

y las aspiraciones de los clientes. D

fuerte, pues el perfil de un cliente puede orientar el diseño de la propuesta de valor, los

canales de contacto y las relaciones con los clientes más adecuados. Además, también permite

entender mejor por qué está dispuesto a pagar un cliente.

Para utilizar el Mapa de E

identificar todos los segmen

elegir aquellos que sean clientes más prometedores. A cada uno de el

nombre y uno a uno, asignarle una serie de características demográficas, como ingresos,

estado civil, etc. y realizar el diagrama correspondiente, respondiendo a las preguntas

indicadas, para poder así esbozar el perfil.

8 Fuente: Blog Javier Megías.


a ellos a través de distintos canales de distribución.

Requieren un tipo de relación diferente.

Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

Su índice de rentabilidad es muy diferente.

MAPA DE EMPATÍAMAPA DE EMPATÍAMAPA DE EMPATÍAMAPA DE EMPATÍA

es una herramienta desarrollada por la empresa de pensamiento



imiento profundo: del entorno, el comportamiento, las inquietudes

y las aspiraciones de los clientes. De esta manera, se concebirá un modelo de n


de contacto y las relaciones con los clientes más adecuados. Además, también permite

entender mejor por qué está dispuesto a pagar un cliente.

Mapa de Empatía, se debe realizar una sesión de brainstorming para

identificar todos los segmentos a los que la empresa puede dirigir su modelo de n

elegir aquellos que sean clientes más prometedores. A cada uno de ellos se les debe dar un

uno a uno, asignarle una serie de características demográficas, como ingresos,

tc. y realizar el diagrama correspondiente, respondiendo a las preguntas

ndicadas, para poder así esbozar el perfil.

Ilustración 8. Plantilla mapa de empatía8


TEORÍA

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Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta.

a desarrollada por la empresa de pensamiento



del entorno, el comportamiento, las inquietudes

e esta manera, se concebirá un modelo de negocio más


de contacto y las relaciones con los clientes más adecuados. Además, también permite

, se debe realizar una sesión de brainstorming para

ue la empresa puede dirigir su modelo de negocio y

los se les debe dar un

uno a uno, asignarle una serie de características demográficas, como ingresos,

tc. y realizar el diagrama correspondiente, respondiendo a las preguntas


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3.3.23.3.23.3.23.3.2 PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR

Ésta describe el conjunto de productos y

servicios que crean valor para un segmento/s de

cliente/s específico/s, siendo éste el factor que hace

que un cliente se decante por una u otra empresa. Las

propuestas de valor son un conjunto de productos o

servicios que satisfacen los requisitos de un segmento

determinado, con la finalidad de solucionar un problema o satisfacer una necesidad del

cliente.

En definitiva, tiene como objetivo definir el valor creado para cada segmento de

clientes, describiendo el conjunto de productos y servicios que crean valor para un segmento

de mercado específico.

Algunas preguntas que sirven de ayuda para definir la propuesta de valor son:

• ¿Qué es lo que ofreces al mercado?

• ¿A quién ofreces tu propuesta de valor?

• ¿Cuál es el conjunto de productos y servicios específicos que ofreces a cada

uno de tus clientes?

• ¿Cuál es la necesidad/es del mercado satisfecha por la propuesta de valor?

• Lo que ofrecemos, ¿está orientado para satisfacer las necesidades de nuestros

clientes?

• ¿Nuestros clientes tienen otras necesidades que podríamos satisfacer?

• ¿Podríamos complementar nuestra propuesta de valor a través de alianzas?

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta nueva o

rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya existentes e incluir alguna

característica o atributo adicional.

Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes gracias a una mezcla

específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Los valores pueden

ser cuantitativos (precio, velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del

cliente, etc.).


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LEY DEL ENFOQUELEY DEL ENFOQUELEY DEL ENFOQUELEY DEL ENFOQUE

Para segmentar el cliente de una empresa también resulta de gran interés conocer y

hacer uso de la Ley del Enfoque. Los autores Al Ries y Jack Trout definieron en su libro Las 22

leyes inmutables del marketing, este concepto. Esta ley defiende que cualquier bien, servicio,

idea que queramos vender debe ser dueño de una palabra que lo posicione en la mente del

potencial consumidor. Establecer un enfoque hacia el cliente sin duda ayuda a una empresa a

determinar sobre qué sector o segmento de clientes quiere concentrarse y dirigir todas sus

estrategias de marketing, logrando así posicionarse ante dicho segmento.

Las probabilidades de éxito de una propuesta de valor se multiplican cuanto más se

enfoca o, dicho de otro modo, cuanto mejor definido está ese posicionamiento en la mente del

consumidor.

“No queramos ser todo para todo el mundo, elijamos nuestro posicionamiento bien

definido hacia una necesidad del cliente.”

MAPMAPMAPMAPA MENTAL (MIND MAPPING)A MENTAL (MIND MAPPING)A MENTAL (MIND MAPPING)A MENTAL (MIND MAPPING)

Los Mapas Mentales son un método muy eficaz para extraer y memorizar información. Son

una forma lógica y creativa de tomar notas y expresar ideas que consiste, literalmente, en

cartografiar las reflexiones sobre un tema. Todos los mapas mentales tienen elementos

comunes. Cuentan con una estructura orgánica radial a partir de un núcleo en el que se usan

líneas, símbolos, palabras, colores e imágenes para ilustrar conceptos sencillos y lógicos.

Permiten convertir largas y aburridas listas de datos en coloridos diagramas, fáciles de

memorizar y perfectamente organizados, que funcionan de forma totalmente natural, del

mismo modo que el cerebro humano.

Ilustración 9. Mapa mental9



22

Las cinco características fundamentales de los Mapas Mentales son:

1. La idea, el asunto o el enfoque principal se simboliza en una imagen central.

2. Los temas principales, irradian de la imagen central como “bifurcaciones”.

3. Las bifurcaciones incluyen una imagen o palabra clave dibujada o impresa en

su línea asociada.

4. Los temas de menor importancia se representan como “ramas” de la

bifurcación oportuna.

5. Las bifurcaciones forman una estructura de nodos conectados.

LA PROPOSICIÓN DE VALOR (LA PROPOSICIÓN DE VALOR (LA PROPOSICIÓN DE VALOR (LA PROPOSICIÓN DE VALOR (VALUE PROPOSITION CANVASVALUE PROPOSITION CANVASVALUE PROPOSITION CANVASVALUE PROPOSITION CANVAS))))

No podemos hacer el análisis de la proposición de valor en vacío, sino que es necesario

tener en cuenta el otro elemento básico de cualquier empresa: los clientes, porque el éxito de

cualquier modelo de negocio se debe a una buena relación entre esos dos elementos, la

proposición de valor y las necesidades de nuestros clientes.

El Value Preposition Canvas o Lienzo de Proposición de Valor se basa en identificar el

producto/servicio (que es nuestra respuesta a lo que creemos que son las necesidades del

cliente y que representa nuestra proposición de valor) que encaja perfectamente con un

mercado (definido por un grupo de clientes con unas necesidades específicas que nuestro

producto resuelve).

Para entender su funcionamiento trabajamos en cuatro fases:

Fase 1: Observar.

Se trata de entender las necesidades reales del cliente y la clave para entender lo que

realmente necesita el cliente es observarle.

1. Identificar los “trabajos” que desea realizar el cliente (Customer jobs): es

necesario identificar qué problemas tienen los clientes, haciendo un auténtico

esfuerzo por comprender las motivaciones del cliente y no sólo las

necesidades expresadas.

2. Identificar las frustraciones y alegrías del cliente (Pains and Gains): aquí

debemos esforzarnos por comprender cuáles son los aspectos positivos o

beneficios que a nuestro cliente le gustaría obtener, lo que incluye entender

qué alternativas o soluciones actuales que le gustan está usando.


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De forma paralela debemos poder identificar las frustraciones y molestias que

hacen infeliz a nuestro cliente, por ejemplo soluciones actuales que no le

satisfacen o aspectos que inhiben su consumo, como el precio o la

complejidad.

En resumen, se trata de encontrar un problema que valga la pena resolver, por lo que

deberíamos ordenar los trabajos que necesita resolver el cliente en función de aspectos tales

como la frustración que le producen, frecuencia con la que deben resolverlos…etc. al final

tendremos una lista bastante prometedora de lo que, tras observar a los clientes, nosotros

creemos que son sus principales necesidades.

Fase 2: Diseñar.

Una vez identificado el problema que vale la pena resolver, el siguiente paso sería

diseñar algo, es decir, ver cómo lo resolvemos:

1. Identificar los productos/servicios que puedes construir para resolver el

trabajo que tiene el cliente: identificar las principales características o

funcionalidades que nuestro producto/servicio debería cubrir para dar

respuesta al trabajo que nuestro cliente necesita resolver.

2. Establecer cómo el producto/servicio ayuda al cliente: hacer un análisis de en

qué aspectos nuestro producto/servicio ayuda al cliente a ser más feliz o

encontrarse mejor o bien a aliviar alguna frustración.

Fase 3: Validar.

Hasta este punto hemos conseguido dos cosas:

1. Hipótesis de cliente: son aspectos del modelo de negocio que están

relacionados con lo que nosotros entendemos que son los problemas del

cliente, su percepción de lo que necesita y lo que no, dónde encontrarlos, qué

frustraciones tienen…etc.

Este punto se sitúa en el lado derecho del Lienzo de Proposición de Valor e

indica que todo lo que hemos identificado son hipótesis, es decir, ideas sobre

lo que nosotros creemos que necesita el cliente pero que no están validadas.

2. Hipótesis de valor: son aquellos aspectos y funcionalidades de nuestro

producto/servicio que nosotros creemos que van a satisfacer necesidades

específicas del cliente.


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Están en el lado izquierdo del lienzo y lo que nos indica es cómo hemos

diseñado nuestro producto/servicio en función de lo que creemos que necesita

el cliente.

Una vez identificadas las hipótesis se trata de comprobar en el mundo real si lo que

hemos imaginado es cierto.

Fase 4: Ajustar.

Con todo lo averiguado en el proceso de validación se trata de actualizar con lo

aprendido el lado derecho donde habíamos recogido las hipótesis de cliente, y luego reajustar

nuestra proposición de valor. Esto implica que representemos todo el lado izquierdo del Value

Preposition Canvas bajo la luz de lo aprendido de clientes reales y de todas las hipótesis

descartadas y validadas.

Ilustración 10. Plantilla Lienzo Preposición de Valor10

10



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3.3.33.3.33.3.33.3.3 CANALESCANALESCANALESCANALES

Otro elemento de un modelo de negocio es el

sistema de entrega del producto/servicio al cliente, lo

que equivale a hablar de los canales de distribución y

de la manera en la que se articulan los procesos de

venta, servicio y post-venta.

En este módulo se explica el modo en que

una empresa se comunica con los diferentes segmentos de clientes para llegar a ellos y

proporcionarles una propuesta de valor: los canales de comunicación, distribución y venta,

establecen el contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de contacto con el cliente

que desempeñan un papel primordial en su experiencia.

Los canales tienen, entre otras, las siguientes funciones:

• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.

• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.

• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.

• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.

• Ofrecer a los clientes un servicio de atención postventa.

EMBUDOS DEL MARKETINGEMBUDOS DEL MARKETINGEMBUDOS DEL MARKETINGEMBUDOS DEL MARKETING

Para comercializar de manera eficaz una propuesta de

valor hay que elegir qué canal o combinación de ellos hay que

utilizar para llegar lo más eficazmente posible a los clientes. Los

embudos del marketing se presentan como una estrategia para

seleccionar el canal de distribución más adecuado y menos

costoso para la empresa. Básicamente, son la forma que tiene la

empresa de canalizar todos sus esfuerzos de marketing y de

CREAR CONCIENCIA

EVALUACIÓN COMPRA ENTREGA POST VENTA

Ilustración 11. Fases del canal

Ilustración 12. Embudo del

marketing


26

conducir a sus potenciales clientes, a través de un sistema probado, para que luego

eventualmente se conviertan en clientes de pago.

Las empresas deben comunicarse con más clientes de los que finalmente pagarán por

el producto y atendiendo al tipo de empresa, esta tendrá que comunicarse con un mayor

número de potenciales clientes que otras. Utilizando el embudo del marketing de forma

correcta se aprovechan mucho mejor los canales de comunicación establecidos con el cliente,

ya que cuando la empresa se comunica con un potencial cliente, tiene la certeza y la ventaja

que el cliente ya está interesado en lo que la empresa le ofrece y en lo que la empresa tiene

que comunicarle.

Una empresa, a la hora de crear su canal/es de distribución, puede recurrir a los

canales ya existentes o bien a otros nuevos para dar un mejor servicio a los clientes actuales o

potenciales. Al seleccionar los canales, debe conseguir obtener con ellos una ventaja

diferencial frente al resto de empresas con igual o similar propuesta de valor. Atendiendo a las

tipologías de canales de distribución existentes, podemos distinguir entre canales propios y

canales de socios comerciales y entre canales directos y canales indirectos, se trata de una

decisión primordial elegir un tipo de distribución u otra.

Se habla de distribución directa cuando el canal está

formado sólo por la empresa y el consumidor final; es

indirecta cuando al menos existe un intermediario entre la

empresa y el consumidor. Por otro lado, en los canales

propios, especialmente en los directos, los márgenes de

beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en

marcha y gestión puede ser elevado. Hay que encontrar el

equilibrio adecuado entre los diversos tipos de canales para

integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia

extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible.

Asimismo, podemos clasificar el canal de distribución como corto o largo, en función

del número de intermediarios que intervengan en el proceso de distribución y comunicación

con el cliente.

Ilustración 13. Tipos de canal


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3.3.43.3.43.3.43.3.4 RELACIRELACIRELACIRELACIONES CON LOS CLIENTESONES CON LOS CLIENTESONES CON LOS CLIENTESONES CON LOS CLIENTES

Las relaciones con el cliente son el puente

entre el consumidor y el fabricante, por lo que

deben ser relaciones muy activas y que aseguren

que se están satisfaciendo las necesidades de los

clientes.

Es importante mantener una buena

relación con el cliente para poder retenerle e incentivar la re-compra, para atraer nuevos

clientes y para impulsar las ventas. Desde luego, para que ello ocurra debes administrar de qué

modo se están satisfaciendo las necesidades del cliente y cómo puedes obtener sugerencias de

mejora.

Se describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con

determinados segmentos de mercado. La relación puede ser personal o automatizada.

Las relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguientes:

• Captación de clientes.

• Fidelización de clientes.

• Estimulación de las ventas.

Para definir el tipo de relación a establecer en nuestro modelo de negocio, hay que

responder a las preguntas:

• ¿Qué relación esperan nuestros clientes?

• ¿Qué relaciones hemos establecido con nuestro cliente?

• ¿Cuál es el coste?

• ¿Cómo las integramos en nuestro modelo de negocio?

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)

El término que engloba las relaciones de una empresa con sus clientes se le conoce

como CRM (Customer Relationship Management). Las herramientas CRM pueden considerarse

las soluciones para conseguir desarrollar la teoría del marketing relacional, que consiste en

centrar la estrategia de negocio, en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos

presentes y previsibles de los clientes. El marketing relacional se centra en las relaciones con


28

los clientes y en el desarrollo de relaciones a largo plazo con el resto de agentes vinculados a la

empresa.

Los beneficios que puede aportar una herramienta CRM a las empresas se enmarcan

principalmente en el área de marketing y comercial, repercutiendo, en el resto de las áreas de

la empresa. Así, podemos afirmar que las mejoras que aporta esta herramienta son:

• Visión clara de los clientes, centralizando toda la información sobre ellos: su

rentabilidad, su historial de contactos, sus compras, su potencial, etc.

• Historial de contactos con los clientes, de todas las comunicaciones que se ha tenido

con ellos: correos electrónicos, faxes, llamadas telefónicas, etc.

• Gestión de las agendas de los comerciales (en caso de que existan), insertando demás

acciones de manera automática en función de las planificaciones y seguimientos.

• Introducción de los pedidos automáticamente por parte de los vendedores, a cualquier

hora y desde cualquier lugar a través de su portátil o de su dispositivo móvil.

• Obtención de las previsiones de venta de manera sencilla y rápida.

• Asignación a cada oportunidad de negocio del comercial más apropiado en cada caso

en función de diferentes parámetros.

• Cualquier usuario del sistema (desde el comercial al director general, pasando por el

director comercial o el de marketing), puede entrar desde cualquier sitio y a cualquier

hora, para consultar cualquier aspecto sobre los clientes, oportunidades o acciones de

marketing.

• Conocimiento de la estructura de costes del área comercial para conocer el coste de

adquisición por cliente, el valor de un cliente, la rentabilidad, etc.

• Planificación de las distintas acciones introduciéndolas directamente en la agenda de

los comerciales, como, por ejemplo, las primeras visitas tras una acción de marketing

directo o el envío de una evaluación de satisfacción del cliente tras haber pasado un

mes de su compra.

• Visión clara de la efectividad de las acciones de marketing y de su repercusión en los

costes.

• Integración de los pedidos y contactos a través del sitio Web al sistema CRM.

Los beneficios que puede aportar una herramienta de e-CRM en una empresa son muy

importantes, aunque lo primero que hay que tener en cuenta es que la empresa debe estar

preparada para albergar el proceso que supone la implementación de la herramienta. Si no es

así, la empresa puede verse inmersa en una difícil situación.


29

3.3.53.3.53.3.53.3.5 FUENTES DE INGRESOFUENTES DE INGRESOFUENTES DE INGRESOFUENTES DE INGRESO

La estructura de ingresos de un modelo de

negocio representa las fuentes a través de las cuales

obtenemos ingresos, asegurando a la vez la

sostenibilidad del modelo.

Este paso tiene como objetivo identificar que

aportación monetaria hace cada grupo y además de

donde vienen las entradas (ventas, comisiones, licencias, etc.). Así podemos tener una visión

más global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

Las empresas deben preguntarse:

• ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

• ¿Por qué pagan actualmente?

• ¿Cómo pagan actualmente?

• ¿Cómo les gustaría pagar?

• ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?

Las distintas fuentes de ingreso de un modelo de negocio, se caracterizan por:

• Los distintos segmentos de clientes que lo compongan.

• Los “subsidios cruzados” entre los distintos segmentos de clientes, que

permiten que entreguemos nuestra oferta de valor a un coste más reducido o

nulo a un determinado segmento.

• Dividirse en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales (provenientes de

una compra o pago único) y los ingresos recurrentes (provenientes de pagos

periódicos).


30

3.3.63.3.63.3.63.3.6 RECURSOS CLAVERECURSOS CLAVERECURSOS CLAVERECURSOS CLAVE

Una vez elegida la propuesta de valor y

relacionada con el resto de los bloques definidos

anteriormente, podemos determinar cuáles son

los recursos clave del modelo de negocio. En

este bloque definimos los activos más

importantes o recursos para que un modelo de

negocio funcione.

Las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos. En la planificación

estratégica, definir cuáles son los procesos clave y todos los recursos necesarios es esencial

para la confección del modelo de negocio. Por ello, se establece que los recursos clave del

negocio se determinan por la necesidad de su existencia para otorgarle viabilidad y coherencia

al modelo de negocio.

Los modelos de negocio requieren recursos clave que permiten a las empresas crear y

ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con los segmentos

de mercado y percibir ingresos.

Según Osterwalder y Pigneur, los recursos clave pueden ser:

• Físicos: estos incluyen activos tales como las instalaciones, edificios, vehículos,

máquinas, entre otros.

• Intelectuales: como las marcas, la información privada, las patentes, los

derechos de autor, las asociaciones y bases de datos de clientes, etc.

elementos que cada vez toman más importancia en un modelo de negocio

sólido.

• Humanos: todas las empresas necesitan recursos humanos, pero en algunos

modelos de negocio las personas son más importantes que en otros.

• Económicos: en determinados modelos de negocio se requieren recursos

económicos tales como efectivo, créditos, garantías o avales para

determinados contratos.


31

3.3.73.3.73.3.73.3.7 ACTIVIDADES CLAVEACTIVIDADES CLAVEACTIVIDADES CLAVEACTIVIDADES CLAVE

Teniendo la propuesta de valor, los canales

de distribución y las relaciones con los clientes, se

pueden definir las actividades clave necesarias para

poner en valor la oferta propuesta.

En este bloque se presentan las

actuaciones con mayor importancia para que

funcione el modelo de negocio de una empresa. Los modelos de negocio requieren una serie

de actividades de gran importancia para su funcionamiento, para tener éxito y al igual que los

recursos clave, son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor que llegue a los

clientes, que establezca relaciones con ellos y que haga que se consigan ingresos. Por ello, es

determinante analizar todos los bloques que componen el modelo de negocio de la empresa y

observar cuáles encierran actividades verdaderamente determinantes para el éxito de

cualquier negocio específico.

Para definir las actividades clave, deben hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Qué actividades clave requiere la propuesta de valor?

• ¿Qué actividades clave requieren los canales de distribución usados?

• ¿Qué actividades clave requieren las relaciones con los clientes?

• ¿Qué actividades clave requieren los flujos de ingresos?

Las actividades clave de un modelo de negocio se pueden dividir en las siguientes

tipologías:

• Actividades de producción: procesos de diseño, fabricación y entrega de un

producto.

• Actividades de solución de problemas.

• Actividades de creación de plataformas y construcción de redes.


32

3.3.83.3.83.3.83.3.8 ASOCIACIONES CLAVEASOCIACIONES CLAVEASOCIACIONES CLAVEASOCIACIONES CLAVE

Las empresas crean alianzas para

optimizar la gestión de sus modelos de

negocio, reducir riesgos o adquirir

recursos. En este bloque se representa la

red de socios y proveedores claves que

contribuyen al funcionamiento de un

modelo de negocio.

Las asociaciones entre empresas son cada vez más importantes para la construcción de

un modelo de negocio sólido.

Para definir las asociaciones clave de una empresa, hay que preguntarse:

• ¿Quiénes son nuestros socios clave?

• ¿Quiénes son nuestros principales proveedores?

• ¿Cuáles son los recursos claves que aportan los socios?

• ¿Qué actividades principales realizan los socios?

Es necesario entender que las asociaciones clave tienen como objetivos:

• Optimizar los recursos.

• Ser más eficientes.

• Sumar fuerzas para hacer llegar la propuesta de valor al mayor número de

clientes.

Para determinar nuestros socios clave también debemos preguntar:

• ¿Qué otras empresas ofrecen productos o servicios clave para conseguirlo?

• ¿Qué otros productos o servicios clave en nuestros procesos estamos

comprando a proveedores?

Una vez conocido todo esto es cuando una empresa debe plantearse establecer

acuerdos.

Podemos hablar de cuatro tipos de acuerdos o asociaciones:

• Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

• “Coopetición” o alianza con una empresa competidora

(cooperación+competición).


33

• Joint ventures (para proyectos concretos).

• Alianzas cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

Además puede resultar útil distinguir entre tres motivaciones para establecer dichas

asociaciones:

• Optimización y economías de escala.

• Reducción de riesgos e incertidumbre.

• Compra de determinados recursos y actividades.


34

3.3.93.3.93.3.93.3.9 ESTRUCTURA DE COESTRUCTURA DE COESTRUCTURA DE COESTRUCTURA DE COSTESSTESSTESSTES

Se entiende por estructura de

costes el total de gastos incorporados a

la producción de un producto o servicio.

La creación, entrega de valor, así

como el mantenimiento de las

relaciones con los clientes o la

generación de flujos de ingresos, tienen un coste.

Una vez que estén definidos los recursos, las actividades y las asociaciones clave, es

fácil hacer una estimación de estos costes. Algunos modelos de negocio implican más costes

que otros.

Para definir la estructura de costes de un modelo de negocio, deben responderse las

siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los costos más importantes inherentes a nuestro modelo de

negocio?

• ¿Qué recursos clave son más caros?

• ¿Qué actividades clave son más caras?

Para comenzar a desgranar la secuencia de identificación de costes, debemos

preguntarnos: ¿Qué actividades vamos a desarrollar nosotros para llevar al mercado la

propuesta de valor? Esto sirve para tener en cuenta que lo que no hagamos por nosotrosos

mismos, habrá que subcontratarlo. Aquellas empresas que tengamos que subcontratar para

llevar a cabo nuestro modelo de negocio serán socios clave.

Todos los modelos de negocio deben tratar de minimizar sus costes. No obstante, la

prioridad de este aspecto dependerá del tipo de estructura de costes que tenga cada uno. La

necesidad del empresario de conocer el coste del precio de un producto/servicio es

determinante, no sólo para decidir si debe o no fabricarlo, sino también para poder fijar su

precio de venta. El precio de coste es el total de costes relativos a un producto/servicio hasta

la fase final de entrega al cliente.

Los diferentes tipos de estrucruras de costes son:

• Según costes.

• Según valor.


35

3.43.43.43.4 EVALUACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOEVALUACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOEVALUACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIOEVALUACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

La evaluación frecuente del modelo de negocio es una actividad de gestión importante

que permite a las empresas evaluar su posición en el mercado y adaptarse en función de los

resultados. Esta revisión podría ser el punto de partida de una mejora gradual del modelo de

negocio o incluso podría propiciar una iniciativa de innovación del modelo de negocio.

Nos encontramos en un nivel de exploración del modelo de negocio y del que

queremos evolucionar al de ejecución y crecimiento.

Para evaluar la efectividad del modelo de negocio es preciso considerar los conceptos:

1. Alineamiento con los objetivos: hace referencia a la congruencia entre el

modelo de negocio (o su representación) con los objetivos de la organización,

que normalmente en empresas con ánimo de lucro, estará referido a la

creación y captura de valor.

2. Refuerzo y virtuosidad: con refuerzo se refiere a la redundancia y coherencia

interna entre los distintos elementos del modelo. Mientras que virtuosidad se

refiere a la existencia de círculos virtuosos que no son otra cosa que las

“vueltas” de varias interrelaciones entre los distintos elementos de un modelo

de negocio. Estos círculos virtuosos tiene relación también con las llamadas

trampas del crecimiento, esto es la idea de fijación de un crecimiento sin

considerar el cómo crecer que lleva de una ventaja competitiva a una

desventaja competitiva. Crecimiento y virtuosidad son los elementos que van

de la mano, indisolubles.

3. Robustez: se dice que un modelo es más robusto si responde mejor a las

amenazas, a la sostenibilidad. Luego un modelo será más o menos robusto

según su vulnerabilidad a la imitación, sustitución, relajamiento interno y

apropiación de valor.


36

3.4.13.4.13.4.13.4.1 ANÁANÁANÁANÁLISIS DAFOLISIS DAFOLISIS DAFOLISIS DAFO

El análisis DAFO es una herramienta al mismo tiempo sencilla de utilizar pero muy

potente como mecanismo de análisis de la realidad y de toma de decisiones. Su nombre

proviene de las cuatro ideas que centran el análisis: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades.

Factores

positivos

Factores internos

Factores

negativos

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Amenazas

Factores externos

Se recomienda comenzar con el análisis de los factores externos. Así, la primera

pregunta es cuáles son las oportunidades que ofrece el entorno y cómo se pueden aprovechar;

la segunda pregunta es qué tipo de amenazas hay en el entorno y cómo se pueden evitar o

eliminar. Si las oportunidades hacen referencia a factores externos atractivos y positivos para

la empresa, las amenazas apuntan a factores externos, más allá de la empresa y que pueden

poner en riesgo la consecución de los objetivos. Al mismo tiempo, estos factores no se refieren

exclusivamente al presente, sino también a las oportunidades y amenazas que pueden surgir

en el futuro y su incidencia en el desarrollo de la empresa. En este sentido, para el análisis de

las amenazas y las oportunidades se pueden considerar factores demográficos, económicos,

políticos y legales, sociológicos, medio-ambientales, tecnológicos o culturales.

El segundo paso es el análisis de factores internos. Aquí las preguntas son cuáles son

las fortalezas y cómo se pueden potenciar y cuáles son las debilidades y cómo se pueden

limitar o eliminar. En este caso, si las fortalezas hacen referencia a atributos propios de la

empresa de marcado signo positivo, las debilidades señalan rasgos que, aunque están bajo

control de la misma, limitan su capacidad para alcanzar los objetivos deseados.


37

3.4.23.4.23.4.23.4.2 LA ESTRATEGIA DEL OCÉLA ESTRATEGIA DEL OCÉLA ESTRATEGIA DEL OCÉLA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZULANO AZULANO AZULANO AZUL

La Estrategia del Océano Azul surge por la necesidad de dejar a un lado la competencia

destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando horizontes

de mercado y generando valor a través de la innovación. Los autores de este libro, W. Chan

Kim y Renée Mauborgne, se valen de un símil para diferenciar las dos situaciones competitivas

más habituales en cualquier tipo de industria: los océanos rojos y los océanos azules.

Los océanos rojos representan todas las industrias que existen en la actualidad,

mientras que los azules simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas. En los

océanos rojos los límites de la industria están perfectamente definidos y son aceptados tal cual

son. Además, las reglas del juego competitivo son conocidas por todos.

ESTRATEGIA DEL OCÉANO ROJO ESTRATEGIA DEL OCÉNO AZUL

Competir en el espacio existente del mercado Crear un espacio sin competencia en el

mercado

Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el mercado Crear y captar demanda nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste Romper la disyuntiva del valor o el coste

Alinear todo el sistema en las actividades de

una empresa con la decisión estratégica de la

diferenciación o del bajo coste

Alinear todo el sistema en las actividades de

una empresa con el propósito de lograr

diferenciación y bajo coste

En este mundo, las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a poco

cuota de mercado. Conforme aparecen más competidores, las posibilidades de beneficios y

crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al máximo y la competencia se torna

sangrienta. Los océanos azules, por el contrario, se caracterizan por la creación de mercados

en áreas que no están explotadas en la actualidad y que generan oportunidades de

crecimiento rentable y sostenido a largo plazo.

Hay océanos azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque la

mayoría surge de los océanos rojos al expandirse los límites de los negocios ya existentes. El

hecho fundamental es que cuando aparecen los océanos azules la competencia se torna

irrelevante, pues las reglas del juego están esperando a ser fijadas.


38

Los principios a seguir para desarrollar una estrategia de océano azul son:

1. Crear nuevos espacios de consumo:

El proceso de descubrir y crear océanos azules no consiste en intentar predecir las

tendencias de una industria o sector a través de un ejercicio meramente adivinatorio.

Tampoco consiste en implementar las nuevas ideas que surgen en la mente de los gestores

utilizando el método de ensayo y error. El primer principio para la creación de una estrategia

de estas características es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los límites del

mercado tal y como se conciben hoy en día. Para conseguirlo los autores proponen 5 caminos:

1. En un sentido amplio, una empresa lucha no sólo con los competidores de su

propia industria, sino con empresas de otros sectores que comercializan productos

o servicios alternativos.

2. Las empresas tienden a centrarse en los negocios de su propio sector y

emplearse a fondo para ser los mejores. Sin embargo, para poder crear nuevos

espacios de mercado, hay que analizar qué factores hacen que los consumidores

elijan entre industrias alternativas e intentar ofrecerles algo totalmente nuevo. Es

el primer camino para generar océanos azules: con el objetivo de expandir

nuestras posibilidades, dejar de mirarse el ombligo y ver qué se hace en las

industrias alternativas a la nuestra.

3. Las empresas de una industria suelen competir por un segmento de clientes.

Pero es bastante infrecuente que estas empresas dirijan su mirada a los segmentos

inferiores. Sin embargo, al igual que los océanos azules pueden crearse mediante

el análisis de industrias totalmente diferentes a la propia, también es posible

expandir las fronteras de un mercado definido estudiando los distintos segmentos

estratégicos que forman parte del mismo.

4. Otra vía para obtener un océano azul es sustituir al grupo de personas al que

se dirige la oferta de una empresa por otro.

5. Son muy escasos los productos o servicios que son utilizados con total

independencia de otros.

Algunas empresas compiten básicamente a través de los precios y de un cálculo

racional de la utilidad que proporcionan a sus clientes. Sin embargo, hay otras que logran

hacer nuevos espacios en el mercado apelando a los sentimientos y emociones de los

consumidores.


39

2. Centrarse en la idea global, no en los números:

Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar hasta un océano azul, el

siguiente paso habrá de ser cómo aplicar estas ideas a nuestra propia empresa para planear

una auténtica estrategia transformadora.

En la mayoría de las empresas, la planificación estratégica se basa en cómo competir

en los mercados actuales (los océanos rojos): cómo incrementar la cuota de mercado, cómo

reducir continuamente los costes, etc. En la elaboración de cualquier plan estratégico, los

gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo números en lugar de salir al exterior y pensar

en cómo alejarse cada vez más de la competencia. Además, vistos con detenimiento, esos

planes rara vez tratan de auténtica estrategia, sino que son meros movimientos tácticos que

individualmente quizá tengan sentido, pero que tomados en conjunto no muestran una

dirección clara ni innovadora.

Esto nos conduce a la innovación del segundo principio para la elaboración de una

auténtica estrategia de océanos azules: hay que centrarse en la globalidad, no en los números.

Los autores del libro proponen una alternativa al proceso tradicional de planificación

estratégica: en lugar de elaborar un documento formal, resulta más recomendable dibujar

sobre un lienzo y de la manera más clara posible, la estrategia que queremos implantar.

Los detalles serán más fáciles de ubicar si primero se tiene una visión nítida de cómo

queremos distanciarnos de la competencia.

Construimos el lienzo estratégico (curva de valor). El eje horizontal nos muestra los

factores competitivos que forman el sector en cuestión, cada punto denota mayor o menor

importancia según sea la estrategia adoptada. Uniendo cada uno de esos puntos tendríamos

nuestro cuadro estratégico. Trazar este cuadro presenta dos grandes obstáculos. En primer

lugar, es complejo identificar los factores que realmente determinan la competencia entre las

empresas. Por otra parte, ponderar cómo afectan a la propia empresa y a los competidores

cada uno de esos elementos dista mucho de ser algo apreciable a primera vista. A estas

dificultades se añade el hecho de que una sola persona no puede determinar cuáles son esos

factores, pues la especialización funcional de las empresas permite tener un conocimiento

exhaustivo de una parte del negocio, pero no de su globalidad.


40

Para elaborar un lienzo estratégico coherente, los autores del libro han desarrollado

un método iterativo que consta de cuatro pasos, y en la tarea tienen que participar todas

aquellas personas que posean un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa y

del sector:

1. Despertar visual.

2. Exploración visual.

3. Trabajo de campo.

4. Comunicación visual.

3. Ir más allá de la demanda existente:

Ninguna empresa quiere aventurarse a ir más allá de los océanos rojos para

encontrarse nadando en un ridículo charco de agua. ¿Cómo podemos maximizar el tamaño del

mercado que estamos creando? La respuesta conduce al tercer principio: ir más allá de la

demanda existente. Para poder alcanzar este objetivo, las empresas deberían corregir dos

prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las

necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los

mercados.

Cuanto más intensa es la competencia entre las empresas, más fuerte es el intento de

personalización de la oferta de productos y servicios. El inconveniente es que, cuando las

empresas compiten para conquistar las preferencias de los consumidores mediante una

segmentación excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-objetivo demasiado pequeños.

Para maximizar el tamaño de los océanos azules, las empresas, en lugar de

concentrarse en los clientes, tienen que dirigir su mirada hacia los no-clientes y, en vez de

extremar su atención a las diferencias entre los clientes, deben potenciar los elementos

comunes que todos ellos valoran.

A pesar de que el universo de no-clientes normalmente ofrece grandes oportunidades

para establecer océanos azules, son escasas las empresas que se preocupan por conocer sus

características con el fin de tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.

A grandes rasgos, puede decirse que existen dos niveles distintos de no-clientes: la

diferencia entre ellos radica en la distancia relativa que cada uno mantiene en relación a

nuestro mercado actual.


41

El primer nivel de no-clientes está constituido por personas que en algún momento

han analizado nuestra oferta de productos/servicios, pero finalmente han decidido que lo que

les ofrecemos no cumple sus expectativas.

El segundo nivel de no-clientes lo forman aquellas personas que consideran la oferta

actual de productos/servicios de una industria como inaceptable o como más allá de sus

posibilidades económicas. Sus necesidades son satisfechas por otros medios o son ignoradas.

Sin embargo acercarse a este tipo de no-clientes puede resultar muy lucrativo.

4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul:

El cuarto principio supone validar la estrategia para asegurar su viabilidad comercial. El

objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraña la implantación de una estrategia de este

tipo. Para estar seguros de la viabilidad de la estrategia, habrá que hallar una respuesta

afirmativa a las siguientes cuestiones:

• ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?

• ¿El precio marcado para los productos/servicios está al alcance de la gran

masa de posibles clientes?

• ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo

de precios que nos hemos marcado?

• ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

Para que el nuevo producto/servicio consiga atraer de forma consistente a las masas

debe hacer la vida de los clientes mucho más sencilla, más productiva, más cómoda, más

divertida, con menos riesgos y todo ello respetando el medioambiente. Además, debe hacerlo

en cada una de las fases que conforman la experiencia de consumo del cliente: compra,

entrega, utilización o mantenimiento.

La nueva propuesta no sólo debe aportar una utilidad claramente diferenciada de la ya

existente, sino que debe derribar los obstáculos que impidan a los no-clientes pasarse a

nuestro bando. El segundo aspecto que determinará la viabilidad de la estrategia de océano

azul es el establecimiento de un precio apropiado. El precio estratégico que se fije para la

oferta de productos/servicios no sólo ha de atraer a los clientes, sino que debe ser un aliciente

para retenerlos.


42

3.4.33.4.33.4.33.4.3 LA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIALA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIALA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIALA CURVA DE VALOR DE LA COMPETENCIA

Es un aspecto clave entender la dinámica del mercado, es decir, cómo se compite, qué

variables son las que valora el cliente y quiénes son sus principales actores. Las curvas de valor

son una herramienta que nos puede ayudar a identificar y representar gráficamente toda esa

información, clave a la hora de reinventar nuestra posición en el mercado.

Esto implica que debemos comprender perfectamente cuáles son los aspectos que

más valora un cliente en nuestro sector de mercado, para utilizar este conocimiento como

cimientos sobre los que construir una propuesta innovadora y que nos permita diseñar una

estrategia diferente de “ataque” al mercado… en pocas palabras, el punto de partida debe

comprender perfectamente los criterios que utiliza un cliente para valorar la oferta actual,

para lo que se han creado las Curvas de Valor.

Una Curva de Valor es una forma de representar gráficamente la dinámica competitiva

del mercado actual, pero no centrándose en datos como la cuota de mercado o posición

relativa, sino en la percepción del valor que aporta cada player desde el punto de vista del

cliente. Esto que, a primera vista nos podría parecer algo trivial, nos permite comprender de

un vistazo cuál es la estrategia competitiva de cada uno de los actores del mercado… lo que en

la práctica implica conocer cómo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el

que construir una propuesta innovadora.

3.4.43.4.43.4.43.4.4 MATRIZ ERICMATRIZ ERICMATRIZ ERICMATRIZ ERIC

La matriz ERIC (Eliminar, Reducir, Incrementar, Crear) es una herramienta práctica con

la que abordar la creación de nuestro propio océano azul (un espacio inexplorado donde no

hay competencia) que nos ayuda a redefinir nuestra propuesta de valor.

ELIMINAR AUMENTAR

De las variables con una gran competencia en el

sector, ¿Cuáles puedes eliminar?

¿Qué variables se deben aumentar muy por encima

de la norma del sector?

REDUCIR CREAR

¿Qué variables se deben reducir muy por debajo de

la norma del sector?

¿Qué variables, que el sector no haya ofrecido nunca, se deben crear?

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