Módulo 5

5.2. ACTIVIDADES CLAVE

Por Luis Miguel Fernández Molina

Departamento de Organización de Empresas de la Universidad de Granada

1.- ¿Qué son las actividades clave?

¿Qué hace Amazon mejor que los competidores para ser líder en el mercado online?, ¿Cómo es posible que Apple tenga constantemente más de 80% de los beneficios del mercado de los Smartphone?1 Responder a estas cuestiones nos obliga a hablar sobre las actividades clave de la empresa.

Para poner en marcha cualquier negocio, se necesita realizar una ingente cantidad de procesos, subprocesos y actividades. Así, cualquier empresa debe saber cómo emitir facturas, cuál es el IVA a aplicar, llevar un listado de activos con vistas a la amortización anual, conocer a sus principales clientes, los competidores, poder enviar de urgencia sus productos a los clientes, garantizar las devoluciones, mantener limpias las instalaciones, … Pero no debe ser una empresa líder en todas ellas. De hecho, en la mayor parte de las actividades necesarias para desarrollar su actividad empresarial le bastará con no hacerlo especialmente mal, o de una forma que afecte negativamente al desarrollo de la empresa.

De esta forma, la mayor parte de las empresas no necesitan ser las expertas de su sector en todas las actividades que realiza, con los mejores procedimientos, por ejemplo, para la gestión de los viajes del personal (a no ser que esa sea tu actividad principal). De hecho, es muy habitual que este servicio este subcontratado en una agencia de viajes. De hecho, esto se puede aplicar incluso parte de los procesos que si son de cara al cliente. Por ejemplo, un restaurante tiene la necesidad de asegurarse de que el pan que sirve cumple con los estándares de calidad; pero solo en el caso de que en el modelo de negocio del restaurante la calidad, variedad, u otras cualidades del mismo sean especialmente relevantes, será necesario desarrollar e invertir en tener habilidades por encima de los competidores.

Pero, hay un pequeño núcleo de actividades en los que la empresa debe ser excelente y sobrepasar a sus competidores: son aquellas determinan la diferenciación y le permiten, desde el punto de vista de su segmento de clientes, ser las que más valor aportan. Por tanto son las actividades clave para conseguir una ventaja competitiva y cumplir con las expectativas de los clientes con respecto a la propuesta de valor del modelo de negocio. Indudablemente estas actividades están relacionadas con los recursos clave de los que hablamos previamente, ya que, obviamente, los recursos clave suelen centrarse en aquellas actividades en las cuales la empresa debe destacar para tener éxito en su proyecto.

1http://www.eleconomista.es/tecnologia/noticias/6866361/07/15/Apple-alcanza-el-92-de-los-beneficios-

de-la-industria-movil-vendiendo-solo-el-20-de-telefonos.html

2.- Clasificación de actividades realizadas por la empresa

Antes de nada, sería útil realizar una lista de cuáles son las actividades que realiza una empresa. Pero eso, es casi imposible; por muy sistemáticos que nos pusiéramos, seguro que nos olvidábamos de gran parte. Lo que si podemos decir es cuales son las funciones que las empresas tienen que realizar y donde, por tanto, vamos a encontrar estas actividades en las que debemos ser los mejores.

a) Actividades relacionadas con la determinación y producción de los bienes y servicios. La empresa deberá ser capaz de presentar a sus clientes los productos y servicios que son la base de su negocio. Esto puede incluir, desde la conceptualización del los mismos, pasando por buscar los proveedores de las materias primas y componentes, la fabricación con los estándares de calidad/coste y fechas de entrega determinados, hasta las tareas de logística para llevar los productos hasta los clientes. Hay que tener en cuenta que estas actividades son tremendamente variadas, y que, probablemente, una empresa no podrá ser excelente en todas ellas. De esta forma, una empresa como Amazon debe tener una capacidad logística fuera de serie, de tal forma que se asegure que los productos llegan en el menor tiempo posible a sus clientes, con el menor coste de operaciones logísticas, de tal forma que pueda competir en estos parámetros con las tiendas físicas; ¿dónde deben estar las plataformas logísticas?: ¿qué productos deben estar disponibles?; ¿cómo organizo las plataformas logísticas para que los costes de localización, empaquetado, etc. sean los menores y se puedan realizar en el menor tiempo posible? En cambio, para Apple, la actividad clave en esta área está centrada en el desarrollo del concepto de producto: ¿cómo debe ser el próximo i-phone?; ¿qué software debe desarrollarse para sacar el máximo rendimiento y que sea una experiencia gratificante de uso para los clientes?

b) Actividades centradas en identificar, conocer, captar y mantener al cliente. En primer lugar, los emprendedores deben saber quiénes son sus clientes, cuáles son sus valores y motivaciones, sus necesidades manifiestas y subconscientes, de tal forma que sea capaz de adaptar sus productos y asegurarse que son valiosos para sus clientes. En este tipo de actividades también se incluye determinar la forma de llegar a esos clientes, tanto con los productos y servicios en sí mismos a través de los canales de venta, como la forma de interactuar y mandar y recibir información de los mismos; y la empresa no debe centrarse solo en captar clientes, sino en asegurar las actividades necesarias para mantener a los clientes una vez se decantaron por los productos y servicios de la empresa, ya que habitualmente es mucho más caro captar que mantener un cliente. Además, aquí incluimos las actividades postventa, tan importantes para crear una comunidad de compradores repetitivos. Por tanto, estamos hablando de todas las actividades de comercialización de la empresa. Toda organización debe tener unos niveles mínimos en todas estas actividades, pero no todos los emprendedores deben destacar en todos los apartados. No se necesita unas habilidades de marketing de gran consumo, al estilo de Nestlé o Unilever (marca bien posicionada, relaciones de canal,…) para venderle a otras empresas, pero probablemente deberá desarrollar una buena fuerza de ventas con conocimiento personal de los compradores clave en sus clientes (a quién dirigirse en cada empresa, cuándo, con qué productos, …).

c) Actividades de soporte y corporativas. Este tipo de actividades suelen olvidársenos, al menos en gran parte, pero pueden ser tan importantes o más que las anteriores. De hecho, Google no sería lo que es hoy en día si no hubiera sido capaz de innovar en su cultura corporativa, clima laboral, sistema de captación y sistema de retención de talento, entre otras muchas cosas que la hacen una de las empresas más valiosas del mundo. Pero también es fundamental en empresa como las grandes consultoras, que no podrían ofrecer soluciones ad-hoc a sus clientes sin un sistema de gestión del conocimiento a la altura de los problemas que les presentan sus clientes. Por tanto, los procedimientos que no están de cara al cliente, pero que determinan cómo se comporta la empresa, cómo son sus empleados, etc. pueden ser fundamentales, y crear una diferenciación clave para la empresa. Igualmente, entre las actividades corporativas, no podemos olvidar que puede ser clave la capacidad de la empresa para convencer de su viabilidad y valor a potenciales inversores, o bien la capacidad para mantener la red de relaciones que conforman su red de valor, aspecto este en el que entraremos con más detalle en la próxima cápsula.

Todas estas actividades están encaminadas a conseguir que la propuesta de valor de la empresa pueda realizarse con la mayor ventaja con respecto a sus competidores, y en gran medida están condicionadas por el tipo de bien o servicio que es el centro del modelo de negocio. Así estas actividades difieren mucho en su concepción e importancia considerando si la empresa va a proveer de bienes y servicios estandarizados, donde las funciones de producción serán clave (p.e., Volkswagen o McDonalds); si va a proveer soluciones ad-hoc a sus clientes (maquinaria o instalaciones llave en mano, consultoría, servicios médicos, etc.), en la cual estas actividades se centrarán en la resolución de problemas; o si, por ejemplo, el valor de la empresa está centrado en conectar o crear un ecosistema donde puedan operar diversos clientes y proveedores, prestando la empresa servicios de plataforma o de red, donde las actividades comentadas previamente estarán enfocadas en conseguir que la plataforma o red se desarrolle, teniendo en cuenta que la empresa obtiene su valor por el hecho de que la plataforma se use frecuentemente y sea el centro de la red virtual y social creada en torno a ella (casos como Facebook, Wallapop, Geokeda, etc.)

3.- Identificando las actividades clave

Las actividades clave vienen determinadas por el modelo de negocio que hayamos decidido. De esta forma, incluso en el caso de que nos dedicásemos al mismo negocio, dos empresas con modelo de negocio diferente tienen actividades clave distintas. Por ejemplo, en el mundo de los videojuegos, ActivisiónBlizzardInc., empresa que ha desarrollado, entre otros Call of Duty necesita productos finales acabados, con costes de lanzamiento en torno a los 200M de dólares.En el mismo sector trabaja Supercell, desarrollador de juegos con modelo de negocio freemium. Ambas se deben centrar en actividades clave diferentes, a la vez que coinciden en otras. En el caso de Activision, el hecho de desarrollar un potente motor gráfico, que permita exprimir las posibilidades de las consolas de última generación es básico; en cambio, Supercell necesita actualizar sus juegos de tal forma que mantenga la necesidad de invertir a sus millones de jugadores para mantenerse y subir en los niveles propuestos. Y ambas deben ser capaces de establecer una comunidad de jugadores, youtubers, influencers, etc. que permitan al juego crecer más allá de la experiencia clásica de juego offline y crear expectación sobre los mismos.

Por tanto, las grandes cuestiones son:

-¿Cuáles son las actividades que realmente aportan valor a los productos y servicios que ofrezco desde el punto de vista del segmento de clientes escogido?

-¿Cuáles son las actividades que hacen que mis productos y servicios sean diferentes (mejores) que los productos ofrecidos por otras empresas que cubren las mismas necesidades en mi segmento de clientes?

-¿Qué actividades, de no realizarse mejor que los competidores, harán que la empresa no pueda cumplir con sus compromisos de crecimiento o de nivel de ingresos?

-¿Cuáles son las actividades que pueden disparar los costes de la empresa y hacer que mis productos no sean competitivos en precio con los de la competencia?

Cualquier emprendedor que se haya hecho esas preguntas u otras similares, habrá terminado con una larga lista de actividades que son imprescindibles desarrollar para que el modelo de negocio alcance todo su potencial. Y es cierto. Cuanto mejores sean las capacidades de la empresa en todas las actividades, mejor será el desempeño de la empresa, mejor será la posición competitiva, mayores serán las ventajas con respecto a potenciales competidores o los actuales, y mayor valor aportaremos a los clientes. De hecho, ninguna gran empresa de las que son referentes en su sector basa sus ventajas en unas pocas actividades que realiza mejor que sus competidores. Por ejemplo, si hablamos de Amazon, con la que empezamos esta cápsula, se nos ocurrirán muchas actividades que realiza realmente bien, desde el conocimiento de sus clientes, de la competencia, temas de logística, relación con proveedores y empresas de mensajería, uso de redes sociales, establecimiento de precios por mercados, … En definitiva, copiar su estrategia, con todas las actividades clave que realiza realmente bien es una misión para titanes.

Pero, cuando estamos hablando de emprender, las empresas de nueva creación no tienen ni tiempo ni recursos suficientes para desarrollar a corto plazo todo su potencial. De este modo, será necesario jerarquizar y encontrar cuáles son las actividades que realmente van a suponer, desde el principio, una ventaja, permitiéndonos abrir un hueco en el mercado y conseguir los objetivos de ingresos, crecimiento de ventas, conocimiento de clientes, etc. Y asignar los escasos recursos disponibles a desarrollar el potencial de las mismas.

Igualmente, puede ser muy útil establecer unos niveles mínimos, con métricas adecuadas, y un plan para mejorar por orden las actividades de la empresa en función de los recursos disponibles. Probablemente, el éxito de la empresa a corto y medio plazo esté seriamente influenciada por el hecho de conseguir estos umbrales mínimos de competencia en las actividades clave dentro del plan de desarrollo autoimpuesto por los emprendedores.

4. Bibliografía

• Cooper, B. Vlaskovits, P. (2014). Emprendedor Lean: cómo los visionarios crean nuevos productos, desarrollan proyectos innovadores y transforman los mercados. Ed. Universidad Intrernacional de la Rioja, La Rioja.

• Grant, R.M. (2010). Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones. Ed. Cívitas,

Madrid.

• Navas, E.; Guerras, L.A. (2016). Fundamentos de dirección estratégica de la empresa. Ed. Cívitas, Madrid.

• Osterwalder, A. Pigneur, Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Ed. Deusto,

Barcelona.