5.2 Aula Transcrita

8/18/2019 5.2 Aula Transcrita

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5.2 Gestão da Mudança


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5.2 Gestão da Mudança © ELO Group 2011

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RESUMO

Aula: 5.2 Gestão da Mudança

Tutor: Graziela Merlina, MSc.

Número de slides: 34 Duração da Aula: 50 min

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Olá, bem-vindos à aula sobre Gestão da Mudança, dentro do programa de formação de gestores de processo da Elo Group.

Meu nome é Graziela Merlina, sou sócia da Apoena Educação Colaborativa, empresa focada no desenvolvimento de pessoas

e gestão do comportamento organizacional. Espero compartilhar experiências e poder contribuir com o aprendizado sobre o

tema gestão de mudanças. O objetivo da aula de hoje é dar clareza e consciência sobre os conceitos da gestão de mudanças

e instrumentalizar o gestor de processos para que possa planejar e gerenciar os cenários de mudanças.

Em especial, esperamos que no final dessa aula vocês conheçam: quais são os componentes das mudanças organizacionais;

como é processo de gestão da mudança nas organizações, qual é o papel de um agente de mudança e o gestor de processos

sendo um deles;a relações entre cultura organizacional, resistência das mudanças e poder nas organizações, como usufruir

dessa relação; e como funciona o clico da mudança em iniciativas BPM.


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Estes serão, portanto,os cincos tópicos a serem abordados ao longo da aula:

Mudanças organizacionais e seus componentes;

Gestão da mudança como um processo;

Principais conceitos e abordagens sobre cultura organizacional, resistências às mudanças e poder nas organizações;

O papel do agente da mudança;

O ciclo da mudança em iniciativas de BPM.


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Vamos falar primeiramente das forças que atuam como estímulo à mudança. Toda organização deseja sobreviver às

dificuldades de um mercado extremamente competitivo. Porém, sobrevivência não é o único objetivo de uma organização.

As empresas também pretendem crescer, conquistar novos espaços de mercado, maior estabilidade para o seu negócio e

reduzir seu nível de vulnerabilidade, tornando-se mais sustentáveis. Portanto, processos de mudanças nas organizações são

fatos naturais. Nem o ambiente interno, nem o ambiente externo de uma empresa tem sua continuidade assegurada. Sendo

esta uma constatação, devemos estar atentos em qual é o melhor momento para mudar e também saber reconhecer qual é

a natureza da força que estimula uma mudança. Este é o ponto importante de atenção, porque reconhecer a natureza de

uma mudança esta condicionado à transformação do mundo em que vivemos. Tudo aquilo que eu não conheço será sempre

instável e complexo. Vamos pensar nos fatores e cenários atuais que podem impactar e impulsionar as mudanças nas

organizações. A natureza da força de trabalho é um deles, tem aumentado muito a diversidade da força de trabalho, a

variedade cultural nas empresas, locais e horários flexíveis de trabalho, no encontro de diferentes gerações no ambiente

organizacional, a falta de profissionais com competências e qualificações especificas. Outra força de mudança é a tecnologia,

que tem modificado a forma como pensamos, executamos e interagimos. Tem também os choques econômicos, que

impactam na forma de competir globalmente e ainda as fusões, aquisições e privatizações que mudam segmentos inteiros

de mercados, culturas organizacionais e forma de operar um negócio. Estes são alguns exemplos atuais de forças

impulsionadoras da mudança.


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Vamos agora ver quais são os dois lados da mudança. O sucesso de uma mudança envolve tanto o lado técnico quanto o lado

humano, ou seja, as organizações e as pessoas. Dentro da gestão de processos os aspectos técnicos e também as pessoas

devem ser considerados para atingir os objetivos de uma mudança. Se as pessoas impactadas pela mudança não comprarem

a ideia ou não estiverem engajadas com ela, os objetivos não serão atingidos. Portanto o propósito, que é o porquê da

mudança, e as alterações, o que é que está mudando, devem ser comunicados claramente. Isso influencia diretamente na

execução dos novos processos, dos novos sistemas e se as pessoas iram assumir seus novos papéis e responsabilidades. O

sucesso das mudanças desejadas está altamente relacionado ao engajamento das pessoas. Quanto maior o engajamento,

maior o atendimento dos objetivos e maiores as chances de cumprir o cronograma estabelecido. Portanto a gestão das

pessoas em processos de mudanças é fundamental.


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Bom, já vimos que a necessidade de mudança é constante para o crescimento e para a sustentabilidade de um negócio.

Então, se mudança é uma realidade constante, é um desafio comum a todas organizações e é um valor profissional, como

que as empresas se diferenciam na mudança? Uma empresa se diferencia no processo de mudança, quando ela é pioneira na

mesma.Este é o conceito chamado de antecipação estratégica da crise. A empresa se antecipa para ter maior eficiência,

ganho de produtividade e otimização de custos, ou seja, para ganhar atratividade e competitividade. O teórico da

antecipação estratégica da crise ou também chamada teoria da distribuição criativa foi o economista Joseph Schumpeter, um

dos maiores economistas do século XX.


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Vamos analisar então a teoria de Schumpeter, pensando a organização em dois eixos: ganhos econômicos ao longo do

tempo. Temos uma tendência em qualquer negócio de iniciar um período de contração logo após o atingimento de um pico

de ganhos e prosperidade, como mostrado aqui no gráfico. Porque isso ocorre? Há uma acomodação do negócio ao

surgimento de novos concorrentes, ou um aprimoramento da concorrência e também a própria obsolescência do produto e

da solução que está sendo consumida. Assim, se nada for feito, a tendência natural é que o resultado econômico continue

em queda até atingir um ponto crucial de decisão conforme indicado no gráfico. Neste ponto, ou nada é feito e o negócio

quebra ou entra-se em um movimento de recuperação. Como o negócio já se encontra na crise, tal período será de grande

desconforto e exigirá muito esforço e criatividade para recuperar-se. Porém, ainda é possível voltar à expansão e atingir

prosperidade.


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A teoria da restrição criativa nos ensina então a criar um crise articificial chamada antecipação estratégica da crise, a qual se

dá no momento em que a curva do negócio começa o seu declínio. Se isso acontece, ainda seremos capazes de mudar no

período de pré contração e isso dará menos desconforto organizacional.


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Comparando as duas curvas, a da crise natural e a da crise artificial, é fácil perceber as diferenças. Ao fazer uma antecipação

estratégica da crise, conseguimos viver um período de contração mais curto e menos intenso. O nível de trabalho e esforço

da mudança será menor e mais rápido e ainda o resultado final que pode ser atingido tem expectativa de patamares mais

elevados de prosperidade.


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Portanto, frente à constante necessidade de mudar, as iniciativas de mudança devem ser gerenciadas que realmente haja a

garantia de ganhos de performace na organização e nas pessoas. Sendo a mudança necessária gerenciá-la adequamente é o

que nos permitirá obter ganhos com ela. Acredite, toda mudança vai gerar dúvidas nas organizações, mas, se essas dúvidas

forem tratadas adequadamente, elas geram impactos mais positivos nas equipes de trabalho. Por que isso acontece?


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Isso acontece devido a uma tendência natural de complicar para organização o não tratamento de dúvidas e sugestões. O

processo de mudança acontece em um fluxo formal e informal da empresa ao mesmo tempo. No fluxo formal, nós

garantimos a mudança através dos procedimentos, políticas, práticas, regras etc. Mas no informal devemos garantir um bom

fluxo da informação. Isso pressupõe que dúvidas e sugestões devem ser tratadas na medida em que elas aparecem, dando

respostas e atenção imediata. O não tratamento das dúvidas gera um acúmulo que só faz aumentar a complexidade e

intensidade com que a as perguntas acontecem, conforme demonstrado no gráfico, podendo até chegar num nível de falta

de credibilidade, transformando o que era apenas uma dúvida ou uma sugestão em uma reivindicação levando as

organizações a uma paralisia.


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Levando tudo isso que vimos até o momento em consideração, uma boa gestão da mudança deve levar a uma diferença de

comportamentos. Novos comportamentos acontecem se as pessoas perceberem benefícios e ganhos individuais num

processo de mudança, se houver informação adequada, comunicação e preparação das pessoas pra isso. Neste caso os

indivíduos assumem responsabilidade pelas mudanças, deixam de desempenhar o papel de vítimas da situação para

protagonistas e tornam-se agentes capazes de fazer essa mudança acontecer.Outra diferença no comportamento é que

aumenta-se o nível de engajamento das equipes. Porque ao invés de tentar fazer dar certo, eles passam realmente a se

comprometer com o melhor de si pra que se dê certo. Outra mudança de comportamento percebida é no desenvolvimento

da pessoa: passa a ser encarado como um desafio. Em vez das pessoas se contentarem em simplesmente fazer muito esforço

para fazer mais aquilo que já fazem, elas passam a se comprometer com a superação para fazer o melhor do que já fazem.

Daí a mudança ganha velocidade, porque as pessoas transformam conhecimento em ação, ou seja, deixam de simplesmente

saber fazer para começar a querer fazer. Tendo a confiança de que se tiverem dúvida, haverá também espaço para tratar

essas dúvidas. E assim, o foco do negócio nos resultados esperados passa a ser maior do o foco no simples comprimento de

uma tarefa. Agora, por mais que haja uma gestão de mudanças e por mais que esses comportamentos estejam sendo

estimulados e controlados, não quer dizer que não haverá resistências às mudanças. Resistências sempre estarão presentes

nas organizações e nos indivíduos. Nós veremos mais adiante que faz parte do processo de mudança a fase de resistência; e

ela nem sempre será de maneira uniforme, ela pode diferenciar entre indivíduos e entre empresas. Mas ela pode ser

reconhecida e, uma vez sendo reconhecida, ela tem condições de ser tratada adequadamente.


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Neste momento, podemos então concluir quais são os componentes que devem ser gerenciados e assegurados para que

uma mudança ocorra com sucesso. O primeiro deles é a direçã; a falta de uma direção clara, definida e comunicada fará com

que cada indivíduo escolha a direção que quer, levando em conta suas próprias referências, as informações que ele tem, as

crenças que ele desenvolveu. Porém, nós conseguimos garantir que todos na empresa escolheram a mesma direção. E se

essa escolha ficar a critério de cada um?

Em uma organização onde cada um caminha para um lado, alcançaremos muita confusão, mas não mudança efetivamente.

Portanto é essencial garantir uma clareza nos rumos da mudança. Outro componente importante é o conhecimento. Imagine

que você sabe o que mudará na sua organização, tem clareza na necessidade de mudar e o que esperam de você com essa

mudança. Mas você não sabe por onde começar, não sabe o que fazer e nem como fazer. De fato, você vai ficar ansioso; e

muita ansiedade dentro de uma organização poderá resultar em duas coisas: ou um excesso de iniciativas desestruturadasou uma paralisia por medo de fazer errado. O conhecimento, portanto, é essencial para que as pessoas saibam o que fazer e

aí sim vão usar suas próprias capacidades e competências para transformar esse conhecimento em algum resultado.

Outro componente importante é o incentivo ou motivação. Se a mudança for vista e for contada como algo cruelmente

necessário, como frases do tipo “Vamos mudar porque precisa, porque mandaram, para não sermos demitidos”, isso não

incentiva ninguém. Quando se dá mais enfoque ao esforço de uma mudança do que aos ganhos que ela traz, as pessoas farão

somente o necessário e, ainda, quando der tempo; isso tornará a mudança lenta. Para dar velocidade ao processo de

mudança, é necessário incentivo, e esse é conquistado quando confia-se nos patrocinadores da mudança e quando os

indivíduos fazem parte do processo e sentem-se “acreditados” na sua capacidade de mudar e transformar. O quarto

componente essencial de mudança são os recursos. Uma empresa preparada para mudar (que entente as necessidades da

mudança, está comprometida com os resultados esperados), mas depara com a falta de recursos para executar a mudança

irá gerar frustração. Os recursos necessários a uma mudança precisam ser planejados e disponibilizados; podem ser recursos

finaceiros, humanos, tecnológicos ou até de infra-estrutura, mas precisam estar corretamente mapeados.


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E o quinto componente, que é o plano de ação. Não ter o caminho desenhado de como se chega de um ponto ao outro pode

gerar erros. Em geral, a mudança pressupõe organizar ações de forma consistente, para que se possa transitar

adequadamente entre o ponto inicial e o final. Além disso, quando temos um plano de ação, temos muito mais clareza das

responsabilidades envolvidas, os prazos e recursos necessários. Portanto, aí estão os cinco componentes essenciais ao

sucesso de uma mudança: direção, conhecimento, incentivo, recurso e plano de ação. Estes são os temas a serem

gerenciados e acompanhados por um agente de mudança ou por um gestor de processos, junto às equipes de trabalho e à

organização como um todo.


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Uma vez entendidos o conceitos sobre mudança e seus componentes, vamos analisar a gestão da mudança como um

processo, quais são suas etapas e resultados.


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O que é um processo? Bom, um processo é um conjunto de atividades sequenciais que geram transformações. As mudanças

portanto, possuem todos os elementos que um processo possui. Nós temos um estado inicial que e aquele conhecido e tem

muita força sobre todos da organização, mas que por apresentar alguma deficiência ou alguma vulnerabilidade precisa ser

transformado. Há um período de transformação, então, que em geral é de grande carga emocional e desejado, porém

desconhecido. Em geral, os agentes de mudança e gestores de processos trabalham com mind set sempre no estado futuro.


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Como um processo, a gestão da mudança também pode ser definida por etapas. E nós temos aqui três grandes etapas da

gestão da mudança. A primeira é o preparar, é a fase onde a mudança é avaliada em termos de impactos na organização e

nas pessoas. Então, prepara-se a estratégia, o modelo de mudança e são mensurados os riscos. Nesta fase é definido o time

responsável por coordenar as ações de gestão da mudança. Em seguida, a segunda etapa, que é o gerenciar. Neste momento

o plano da mudança entra em ação. Os resultados esperados versus os alcançados precisam ser monitoradas para que as

ações necessárias sejam tomadas. Nesta fase, são implementados planos de comunicação, treinamento e gerenciamento nas

resistências. E a fase três, que é reforçar. É o momento de coletar e analisar feedbacks sobre a mudança, diagnosticar gaps

para que possam ser implementadas ações corretivas e ao mesmo tempo identificar ganhos e conquistas alcançadas para

celebrar.


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Vamos agora falar sobre cultura. Toda organização possui uma cultura própria. Neste tópico nós vamos identificar a relação

entre gestão da mudança e a cultura organizacional. Como lidar com as resistências e usar o poder para influência da

mudança.


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O conceito de cultura organizacional se refere a um sistema de significados que são compartilhados por uma grande parte

dos membros de uma organização e que isso faz com que essa organização seja diferente das outras. A cultura organizacional

consiste nos meios ou nas técnicas que se encontram à disposição das pessoas que ali trabalham, para que possam manejar

suas relações e ao mesmo tempo depender delas pra abrir passagens entre os demais. A definição mais usada para cultura

organizacional é de Edgard Schein. “Cultura Organizacional é o padrão de premissas básicas que um determinado grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a resolver seus problemas de adaptação externa e de

integração interna e que funcionaram suficientemente bem a ponto de ser considerada válida e, por isso, de ser ensinada a

novos membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”. Dessa forma,

é necessário que as organizações tomem ciência da importância que a cultura tem sobre as atitudes das pessoas. Identificar a

cultura dominante na organização e, a partir daí, estabelecer ações de gestão da mudança adaptadas a cada modelo é uma

iniciativa que pode gerar um ambiente mais propicio ao engajamento das pessoas às mudanças. Para classificar os tipos de

cultura organizacional adotamos aqui a tipologia cultural de Quinn, a qual define quatro tipos:

O primeiro deles é a cultura empreendedora. Caracteriza-se por pressuposto e flexibilidade onde os fatores-chave

pra motivação consistem no crescimento, no estímulo, na diversificação e na criatividade da tarefa. Os líderes de

uma organização com essa cultura tendem a ser empreendedores idealistas, apreciam o risco, preocupando-se com

a obtenção de recursos e com a imagem externa.

Já numa cultura racional, ela é permeada por pressupostos de realização, baseada na crença de que as recompensas

estão relacionadas com resultados alcançados. Os fatores de motivação numa cultura racional derivam da

competição e de resultados pré-definidos. Os líderes nessa cultura dirigem orientados a objetivos e encorajam a

produtividade.

Na cultura hierárquica ela está calçada nos valores e normas que são relacionados à burocracia, onde o pressuposto

básico é estabilidade. Os indivíduos aceitam a autoridade, aceitam regras e regulamentos impostos. A motivação


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nessa cultura vêm da segurança e da ordem. Portanto, teremos líderes conservadores e cautelosos direcionados a

resolver problemas de natureza técnica.

E o último modelo é a cultura grupal: é baseado em normal e valores associados à filiação, enfatizando o

desenvolvimento de pessoas, valorizando a participação das pessoas na tomada de decisão e ainda facilitando a

interação através do trabalho em equipe. I

Independente do tipo de cultura dominante (empreendedora, racional, hierárquica ou grupal) toda empresa é formada porpessoas e cada uma dessas pessoas vive dentro de si uma curva natural da mudança que é importante ser entendida para

que possamos fazer a relação entre cultura organizacional e a curva da mudança que mora em cada indivíduo. No próximo

slide, veremos o que é esta curva.


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Essa é a curva natural da mudança. Ou seja, é da natureza humana passar por essas quatro fases em toda e qualquer

processo de mudança, seja ele de pouco ou muito impacto na vida do indivíduo. Quando ocorre uma mudança de qualquer

tipo, as pessoas se encontram atravessando essas quatro fases: negação, resistência, exploração e aceitação. Todos

progridem através dessas fases, porém com ritmos diferentes. Algumas pessoas se movem por essas quatro fases

rapidamente e outras se movem rapidamente em algumas fases, só que podem permanecer muito tempo em outras.

Alguns ainda podem se mover vagarosamente através das quatro.Quando você entender e reconhecer as diferentes fases

nas pessoas, você pode ajudar a si e aos outros a administrar melhor a mudança. O ser humano passa por essa curva natural

em qualquer processo de mudança, desde aqueles mais simples (como alterar o caminho de casa ao trabalho) até mudanças

mais complexas que enfrentamos na nossa vida tanto profissional como pessoal. Vamos entender agora cada estágio dessa

curva.

O primeiro delas é a negação. A negação é a oportunidade de se proteger durante um tempo de todas as conseqências de

uma mudança. Assim, eu nego que a mudança esteja acontecendo, nem falo sobre o assunto e ainda saio de perto de quem

quer falar sobre ele. Daí, a próxima fase é chamada de resistência. Nesta fase você comece a se perguntar por que esta

mudança esta acontecendo com você. Há uma mistura de sentimentos de raiva, impotência e depressão que são muito

naturais; e ao mesmo tempo você já não se identifica com as rotinas normais. Sabe que alguma coisa mudou, mas ainda não

aceita. Porém já fala sobre o assunto, nem que seja apenas para manifestar sua indignação. A fase seguinte é a exploração.

Essa etapa é uma combinação entre, abandonar o passado e se entusiasmar pelo futuro. O individuo já começa a se permitir

experimentar coisas que pertencem ao novo e aí segue na aceitação, que é a fase em que você já esta energizado para a

mudança. A mudança já faz parte da sua missão, tem um objetivo verdadeiro no seu trabalho e em suas atividades. E aí você

aceita a mudança como essencial para o seu crescimento. Podemos dizer que nesta fase a mudança é internalizada por

indivíduo. A grande “sacada” para passar rapidamente pela curva natural da mudança é buscar antes de qualquer coisa, quais

os benefícios que as pessoas podem ter com essas mudanças, porque uma vez identificado os benefícios, as pessoas


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rapidamente passam para o estagio de exploração, para poder testar se realmente esses benefícios anunciados são

verdadeiros. E aí tem mais chances de evoluir para aceitação. Vale a pena lembrar, que quanto mais repentina e inesperada

for uma mudança, maior será o tempo do indivíduo nas fases de negação e resistência, porque ele tende a ficar focado no

passado, naquilo que ele tinha de bom e perdeu. E quanto mais programada e planejada for uma mudança, maior a

velocidade para as fases de exploração e aceitação, porque há uma tendência de pensar nos ganhos do futuro. Daí, torna-se

mais uma vez importante reforçar o quanto preparar uma mudança, torná-la planejada na organização pode fazer diferença

no processo de aceitação.


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Aqui temos alguns exemplos para ajudar a reconhecer os indivíduos em cada fase da curva. Na negação você encontra

saudosismo, muita síndrome do “isto não pode estar acontecendo”, desânimo, a crença de que era melhor como estava

antes e até uma certa recusa em receber informações novas. Na resistência você pode identificar sentimentos de raiva,

reclamações, teimosia; culpa-se muito os outros e os indivíduos duvidam de suas habilidades. Na exploração, o indivíduo já

enxerga possibilidades, revive momentos de indecisão e falta de foco, porque ele esta explorando, está tentando, mas ele

tem energia, entende os objetivos a serem alcançados e começa a explorar alternativas. Na aceitação, você já observa muito

mais foco, trabalho em equipe, cooperação e equilíbrio entre as pessoas.


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Agora gostaria de propor uma reflexão. Se a curva da mudança é uma curva natural, portanto ela acontece em todos os

indivíduos em algum momento, todos chegarão na fase da aceitação. Então porque temos que nos preocupar com as

resistências, se a aceitação vai chegar de qualquer forma? Bom, aqui estão alguns motivos pra isso. Para caminhar para a

aceitação, é necessário que o individuo ultrapasse a barreira entre a resistência e a exploração. Se o indivíduos não enxergar

os benefícios ou não tiver modelos de referência para quebrar essa barreira, a sua permanência na resistência vai ser muito

prolongada.

E por vezes, pode até atrair de volta para a resistência as pessoas que já estavam na exploração. Outro motivo, é que um

processo de mudança temos naturalmente uma pequena parte da organização que adere rapidamente ao novo e já sai

atuando; uma outra pequena parte, que na consegue sair da negação, vai trabalhar como se nada estivesse acontecendo.

Mas a grande maioria das pessoas vai acompanhar a mudança e seus efeitos para decidir com mais segurança em qualmomento parte para exploração. E é para essa grande maioria que precisamos criar modelos inspiradores de referência. Daí

a importância de atuar nas resistências, que elas se descongelem com mais facilidade. Agora, há um fato muito importante,

temos que tomar muito cuidado para não julgar as resistências, porque elas têm motivos pra existir. Aqui estão algumas de

suas causas: a falta de entendimento e confiança na mudança, percepções diferentes sobre o que precisa ser mudado,

informações incompletas, medo do desconhecido, falta de segurança na permanência no emprego, hábitos enraizados,

interesses pessoais. Portanto, nos processos de mudanças, nós devemos atuar nas causas de resistências e não nas pessoas

resistentes.


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Como podemos então integrar o conceito de cultura organizacional com a curva natural da mudança? Veja que cada cultura

que analisamos aqui (a empreendedora, a racional, a hierárquica e a grupal) apresentam um comportamento dominante. Na

cultura empreendedora domina o comportamento desenvolvedor, na cultura racional domina o comportamento produtor,

na cultura hierárquica domina o comportamento administrador e na cultura grupal domina o comportamento integrador.

Quais são as ações mais adequadas a cada um desses comportamentos dominantes que contribuem para acelerar a curva

natural da mudança e, assim, neutralizar as resistências e criar referências da mudança para as pessoas que estão na fase da

exploração? Para uma cultura empreendedora faz muita diferença agir com rapidez, tolerar ambiguidades, dar foco em ações

de inovação e permitir o risco. Já numa cultura racional, funciona, se estabelecer objetivos claros de fase a fase também

funciona se tivermos rigor na implementação. Fazer acontecer e obter resultados mesmo que pequenos serão essenciais

numa cultura racional; e aí precisamos da visibilidade nos resultados obtidos. Na cultura hierárquica conta muito uma

estrutura clara para o projeto, valorizar as capacidades analíticas de cada uma das etapas envolvidas e ter metas pra

mudança. Já na cultura grupal, oferece-se muito apoio emocional, desafia-se as pessoas sem autoridade, há muita

negociação aproveitando a habilidade que existe nessa cultura e criam-se momentos coletivos de validações para que as

pessoas sintam-se participando do processo de mudança. Com essas ações, os agentes de mudança e gestores de processos

conseguem criar um caminho mais rápido e mais acelerado para exploração e aceitação.


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Agora vamos entender o papel do agente de mudança na organização. Lembre-se que o gestor de processos é sempre um

agente de mudança.


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Já exploramos até aqui o conceito de mudanças e as fases da curva natural. Vamos agora ver qual estilo o agente de

mudança pode adotar para atuar positivamente em cada uma dessas etapas. O exercício de diferentes comportamentos ao

longo da curva irá permitir ao agente de mudança ter empatia com as pessoas da organização, colocando-se no lugar do

outro para ajudá-lo a evoluir no processo. Na etapa de negação o estilo diretivo e detalhista é bem recebido. Por quê?

Porque o individuo não quer falar sobre o assunto, então ele precisa escutar sobre o assunto.

Porém, deve-se dar ênfase em informações concretas e racionais, pois o canal da emoção ainda não está aberto. Neste

individuo, fala-se da visão de futuro, informações de cronograma, o que se espera e quais são os próximos passos da

mudança. Na etapa de resistência o estilo é treinador e apoiador; as pessoas já começam a manifestar seus incômodos.Então é necessário praticar a escuta ativa, pra entender os motivos do outro, e assim criar espaço para perguntas e

preocupações. Também é necessária muita paciência, para voltar nas mesmas explicações e lembrar a realidade sempre. Às

vezes um processo de resistência pode até surpreender, trazendo boas soluções para mudança se realmente for praticada a

escuta ativa. Já na etapa de exploração o estilo é incentivador e provedor. Valorizam-se as iniciativas, compartilha,

reconhece-se os esforços, assim as pessoas se sentem reconhecidas por suas iniciativas e não correm o risco de voltar para

trás na curva. Na etapa de aceitação o agente de mudança deve patrocinar e desafiar as pessoas. Assim, o outro não conclui

que não valeu a pena tanto esforço. Celebre, reforce a visão, ofereça novos desafios e acredite sempre.


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Não e só o estilo do agente de mudança que pode ser adaptado a cada fase. As formas de comunicação também mudam. Na

negação, a comunicação deve ser simples e clara, diga porque, o que, quando e como. Na resistencia repita o porque, o que,

quando e como. Mas tabe abra espaço pra reações, e promova o diálogo contínuo. Ouvir, ouvir, ouvir é essencial nesta fase.

Na exploração, pratique feedback da evolução das pessoas, dos processos e da organização, divulgue os cases de sucesso

para criar referências. E, na aceitação, pratique conversas de celebração.


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Como mudança e BPM podem interagir?


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Lembram das etapas de um processo de mudança: preparar, gerenciar e reforçar? Como essas etapas interagem com o

BPM?O “preparar a mudança” depende de se ter clareza do que irá mudar, para que os impactos dos envolvidos possam ser

bem definidos e direcionados. O momento para preparar a mudança é na execução do projeto de processos, onde há o

mapeamento e o redesenho de processos. Já o “gerenciar a mudança” depende de termos uma mudança no ar, avaliar como

ela acontece, o que facilita e o que dificulta. Identificar resistência só é possível quando há ação. Portanto, estamos falando

da gestão do dia-a-dia (monitorar os processos, aprender e padronizar); é a fase de consciência prática do novo. E, por fim,

reforçamos aquilo que queremos. Uma vez remodelado e monitorado, o processo entra no ciclo da melhoria e inovação,

portanto é o momento de enfatizar ganhos e conquistas para que o novo ciclo de mudanças esteja apto a ser implementado

quando for necessário.


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Portanto, aqui está a organização e o resumo de todos os aspectos da mudança a serem gerenciados pelo agente demudança. Não necessariamente ele tem um ponto para iniciar ou terminar; é um ciclo e todos esses temas precisam estarsendo o tempo todo gerenciados. Um deles, criar senso de urgência: estabelecer um senso de urgência para que possam sereliminados ou reduzidos os efeitos do ambiente de complacência e realmente obter das pessoas a cooperação para osucesso do empreendimento que se quer implantar com a mudança.

Coalizão administrativa: criar uma forte coalizão administrativa com pessoas, nível de confiança e objetivos comunsadequados, para que as transformações necessárias tenham o respaldo esperado pelas pessoas.

Desenvolver visão: desenvolver uma visão adequada como forma de ajudar a tornar clara a direção geral datransformação, motivar as pessoas a agirem de forma correta em direção a essa visão estabelecida.

Comunicar a mudança: comunicar é essencial no processo de transformação, por ser o instrumento de

disseminação que permitirá o alinhamento das pessoas com os objetivos e direção propostos. Comunicar nunca édemais e sempre é necessário.

Empowerment : é uma forma de remover as barreiras que impedem os funcionários de realizar as mudanças comeficácia; mesmo estando alinhadas com uma visão, as pessoas precisam se sentir capazes e empoderadas paraexecutar a mudança.

Conquistar: realizar conquistas em curto prazo como forma de apresentar provas de que todo o esforço e oempenho estão sendo válidos. Pequenos resultados, sendo demonstrados, têm um efeito melhor do que grandesresultados que precisam esperar muito tempo para serem demonstrados.

Consolidar: consolidar ganhos e produzir mais mudanças. Evita uma rotatividade dos agentes em transformação; ea exaustão dos líderes e o risco de paralisação acabam sendo minimizados também.

E por fim, método: estabelecer novos métodos na cultura, para solidificar a implantação das novas práticasdecorrentes do processo de mudança. Aí sim, elas passam a se tornar parte da cultura da empresa. Aquilo que era

diferente passa a ser um novo normal para a organização.


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Portanto, mudança é um convite sem fim. Você não sente, nem vê; mas eu não posso deixar de dizer, meu amigo, que uma

nova mudança em breve vai acontecer. Assistam o vídeo indicado.


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Estes foram então os conceitos-chave da aula de gestão de mudanças:

Mudança organizacional e seus componentes;

Gestão da mudança como um processo;

Principais conceitos e abordagens sobre cultura organizacional, resistência à mudança e poder nas organizações;

O papel do agente de mudança;

E o ciclo da mudança em iniciativas de BPM.

Agradeço a todos e aguardo a participação de vocês no nosso fórum de discussões.


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Agradeço a todos e aguardo a participação de vocês no nosso fórum de discussões.


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ANOTAÇÕES DO ALUNO

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5.2 Aula Transcrita