6.05. Sistema de control para un Holding de empresas ... · refiere al “Orden en los Sistemas”, en los sistemas complejos el objetivo de control se basa en el orden y no en la

Proceedings del XXVI Encuentro Nacional de Facultades de Administración y Economía

ENEFA Proceedings - Vol. 3, Año 2010

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6.05. Sistema de control para un Holding de empresas sector salud. Aplicación a la asociación

Chilena de seguridad y sus empresas relacionadas.

Liliana Neriz Jara

Académica del Depto. Control de Gestión y Sistemas de Información, Facultad de Economía y

Negocios de la Universidad de Chile. Directora académica del Programa de Magister en Control

de Gestión. Doctora en Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Autónoma de

Madrid, España. Magister en Evaluación de Proyectos de la Pontificia

Universidad Católica de Chile e Ingeniero Comercial de la Universidad de Chile.

Diagonal Paraguay 257 of. 1306 - Santiago

56 2 9783329

[email protected]

Cristian Baeza Basoalto

Ingeniero de Estudios de la Gerencia de Planificación y Tecnología, Asociación Chilena de

Seguridad. Magister en Control de Gestión de la Universidad de Chile, Ingeniero Civil Industrial

de la Universidad de la Américas e Ingeniero en Prevención de Riesgos de la Universidad

Técnica Federico Santa María.

Av. Ramón Carnicer 163 - Santiago

56-2 5157213

[email protected]

Jorge Olave Marilef

mailto:[email protected]



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Gerente de Administración y Finanzas de la Corporación de Estudios para Latinoamérica

(CIEPLAN). Coordinador General de la Fundación Facultad de Derecho, Universidad de Chile.

Magíster en Control de Gestión de la Universidad de Chile, Ingeniero Comercial de la

Universidad de Santiago de Chile y Contador Auditor de la Universidad Tecnológica

Metropolitana, Chile.

Dag Hammarskjöld 3269, piso 3, Vitacura - Santiago

56 2 796 5660

[email protected]

Trabajo empírico – estudio de caso.

mailto:[email protected]



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RESUMEN

El modelo propuesto aborda la realidad compleja generada por las interrelaciones entre las

empresas y el holding, y está diseñado desde una perspectiva sistémica, por cuanto permite

gestionar y controlar sobre estas interrelaciones, focalizando la atención en los objetivos globales

de la organización principal.

La metodología propuesta consta de cuatro dimensiones generales, la primera denominada

de Control-Social corresponde al marco de valores de referencia, que deberán ser consensuados

entre la todos los actores participantes, la ACHS y las Empresas Relacionadas. La segunda

dimensión de Control-Consenso se orienta lograr consensos y compromisos entre la ACHS y las

Empresas Relacionadas, a fin de determinar la Misión de cada una de ellas, traducida en objetivos

estratégicos concretos. La tercera dimensión, llamada de Control-Operacional, busca establecer

las adecuaciones institucionales necesarias para facilitar, por un lado, el logro de los objetivos del

holding y, por otro, habilitar herramientas de control que permitan facilitar el alineamiento

estratégico, así como monitorearlo. La última dimensión que es la de Control por Dirección, se

define como un proceso de feedback corporativo, tanto de la perspectiva de conformar directorios

entre la ACHS y las Empresas Relacionadas como del flujo de conocimiento experto a nivel

corporativo, principalmente desde la ACHS a las Empresas Relacionadas.

El modelo propuesto aporta al cumplimiento de los objetivos corporativos y a la

alienación adecuada de las empresas relacionadas. Esta propuesta puede ser aplicada en muchos

grupos de empresas relacionadas (Holding) en los diversos sectores económicos del país.

Palabras claves: Control de gestión – holding



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Abstract

The model shows the complex reality generated by interrelations between company and

holding, and it is designed from a systemic perspective as it allows managing and controlling on

these interrelations, focusing its attention on global targets of the main organization.

The proposed methodology consists of four general dimensions; the first so-called Social-

Control corresponds to the frame of reference values which should be agreed among all

participating actors, as ACHS and Related Companies. The second dimension of Consensus-

Control aims to achieve consensus and compromises between ACHS and Related Companies, in

order to determine the Mission of each one, which is translated into concrete strategic objectives.

The third dimension, called Operational-Control, seeks to establish the necessary institutional

adjustments in order to facilitate, on the one hand, the achievement of the objectives of the

holding and, on the other hand, enable control tools that allow the strategic alignment and

monitor it. The last dimension, Control by Direction, is defined as a process of corporate

feedback, from the perspective of forming directives between ACHS and Related Companies as

well as of the flow of expert knowledge to corporate level, mainly from the ACHS to Related

Companies.

The proposed model contributes to the accomplishment of corporate objectives and the

proper alignment of related companies. This proposal can be applied to many groups of related

companies (Holding) in the diverse economic sectors of the country.

Keywords: Management control – holding



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1. Introducción

En las últimas décadas la mayoría de las empresas en Chile y en el mundo se han visto

enfrentadas a ambientes de mucha incertidumbre y turbulencia, con economías cada vez más

globalizadas y entornos altamente competitivos. Este nuevo ambiente de negocios, está

caracterizado por rápidos cambios en: tecnología, competencia, necesidades de los clientes,

situación política, estabilidad económica y una serie de eventos que hacen peligrar la

sustentabilidad y la forma de cómo la gerencia administra las organizaciones. La velocidad con la

que se suceden los cambios presiona a los ejecutivos a adaptar sus instituciones a estos nuevos

escenarios. Justamente, esto ha provocado que surjan asociaciones entre empresas o holding

empresariales cada vez más complejos; con múltiples unidades de negocios y con un mayor

grado de descentralización de las decisiones en los responsables de dichas unidades. Asimismo,

muchas de estas empresas han desarrollado complejos mapas de integración con proveedores y

clientes, en la búsqueda de optimizar el uso de recursos, constituyendo grandes sistemas de

empresas relacionadas.

En este contexto, el Alineamiento Estratégico de Holdings empresariales se plantea como

uno de los mayores desafíos del control de gestión moderno. Precisamente, el presente estudio

aborda este desafío a través de un caso real en una institución que, con más de 50 años en el

mercado chileno -la Asociación Chilena de Seguridad (ACHS) -ha experimentado diversos

cambios en el entorno competitivo de su industria y de regulaciones legales, presionándola a

readecuar su estrategia, estructura y forma de operar, principalmente sobre su labor de

administradora del seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales. En sus inicios

el modelo de gestión operacional de la ACHS se focalizó en entregar la mejor asesoría en



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prevención de accidentes y otorgar la más alta calidad en la atención de salud a través de sus

centros propios. Una vez logrado esto, la estrategia se orientó hacia una mayor cobertura,

destinando importantes recursos a la construcción y equipamiento de centros de atención médica

y hospitales, llegando a conformar la más importante red de salud privada del país. Este

significativo crecimiento en infraestructura, sumado a una caída considerable de la recaudación

por concepto del seguro accidentes del trabajo -debido a su exitoso programa de prevención de

accidentes-, provocó un exceso de capacidad instalada y, con ello, una pesada carga financiera de

mantención y altos costos asociados a obsolescencia de los equipos médicos disponibles. Esta

situación demandó realizar ciertos ajustes estratégicos al modelo de gestión, se inició un plan de

integración vertical con sus proveedores, ingresando en la propiedad de muchas de las empresas

que le prestaban servicios o bien constituyendo nuevas sociedades, al que Hax y Majluf (1997)

denominan Cuasi integración.

El propósito del Estudio es proponer un modelo de gestión que se haga cargo de esta

nueva realidad, centrando el estudio desde una perspectiva sistémica, en el sentido de considerar

a la organización y las empresas relacionadas con ella, como parte de un sistema complejo,

debido a que cada Empresa Relacionada es autónoma en su gestión, especialmente en lo

relacionado con el modelo de control de gestión que debe implementar para asegurar el

cumplimiento de sus propios objetivos estratégicos y, finalmente, desarrollar sus intereses en

armonía con la misión corporativa de la organización principal.



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2. Antecedentes Teóricos

El comportamiento de sistemas complejos se pueden caracterizar como aquéllos en los

que se pueden predecir los resultados en el corto plazo con una alta probabilidad de ocurrencia, y

que en el mediano y largo plazo su dirección es errática, porque depende de pequeños cambios en

múltiples condiciones iniciales que cambian su estado en forma intrínsecamente aleatoria

(Prigogine, 1996). Así, el comportamiento del sistema de atención ACHS propio y de las

empresas relacionadas puede comportarse de la misma forma, es decir, se puede predecir que,

inicialmente el proyecto puede entregar los resultados esperados de corto plazo, como la

disminución de los costos directos en la entrega de atención secundaria y terciaria. Sin embargo,

en lo relacionado al mediano y largo plazo no existe ninguna forma –actual- de asegurar que se

cumplirán los objetivos propuestos por la organización.

Otro tema de interés en este ámbito, es cómo dentro de un sistema de relaciones

complejas se puede tomar algún grado de control, a través de la acción de compartir buenas

prácticas de gestión exitosas. Este efecto, denominado “Efecto Paraguas”, funciona de la

siguiente forma, cualquier integrante del sistema decide, en cierto momento, hacer un notorio

cambio, por ejemplo aumentar la rentabilidad aceleradamente, mejorar sus niveles de satisfacción

del servicio, etc.; con la condición de que este integrante por sí sólo, no pretenda influir sobre sus

compañeros, es un cambio estrictamente local y así lo manifiesta. Su influencia sobre los demás

sería inconsciente. Lo que lleva la pregunta de ¿Qué sucederá? Si este particular integrante es

firme en superar el eventual rechazo inicial, generalmente su comportamiento llevará a que varios

otros integrantes del sistema sigan su ejemplo, algunos cerca de su propia conducta y otros más



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alejados, pero todos con algún nivel de cambio, de ahí la comparación con un paraguas abierto.

Esto es válido en el corto plazo, porque en el largo plazo algunos de los seguidores pueden llegar

más lejos que el iniciador.

Lo último en mencionar respecto al enfoque sistémico planteado en el presente estudio, se

refiere al “Orden en los Sistemas”, en los sistemas complejos el objetivo de control se basa en el

orden y no en la forma de control normalmente conocida, que quiere decir esto, no es posible en

un sistema complejo de organización tener un control “real” del sistema, por causa del principio

de entropía señalado en de la teoría del caos que impera en estos sistemas. Es por esto, que el

objetivo es lograr un orden a través de la búsqueda de la armonía entre los integrantes del

sistema. Esta coherencia significa principalmente acuerdos dinámicos que ayuden a mantener los

equilibrios como por ejemplo la definición y revisión de los precios de transferencias, sistemas de

incentivos y otras herramientas de alineación indicadas en este estudio. Estas herramientas

pueden denominarse como “compensadores de complejidad” si se habla desde un punto de vista

teórico, pero para el caso propuesto se denominarán herramientas de alineamiento estratégico.

Entre las más importantes se pueden señalar: aceptar la complejidad del sistema, proponer

identidad y propósito compartidos, establecer un sistema de comunicación global, es decir, alta

retroalimentación y generar una cultura de orientación al cliente y de innovación.

Desde la mirada de la teoría económica, la teoría de agencia, según Macho y Pérez (2005)

explica las relaciones y demás elementos que caracterizan aquellas situaciones en las que se da

una separación entre la gestión y la propiedad de una unidad económica, o en las que una persona

delega una tarea o la gestión de determinados intereses a otra. Se trata, por tanto, de una parte de



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la Economía de la Empresa que, para Vergés (2000), está directamente relacionada con el tema

de Control de Gestión, ya que estudia específicamente relaciones contractuales en las que existe

información asimétrica, es decir, en las que uno de los participantes en el contrato tiene o tendrá

una ventaja informativa sobre el otro. La comprensión del problema de agencia es de gran

utilidad y aplicabilidad al caso en estudio, ya que el modelo de empresas relacionadas que ha

debido implementar la ACHS, conlleva la descentralización de importantes decisiones en los

directivos de estas empresas y sobre las cuales la ACHS no tiene control absoluto o no sabe cómo

va actuar cada uno de ellos.

Desde el punto vista administrativo, los sistemas de control de gestión se centran en el

comportamiento de los directivos de los centros de responsabilidad Anthony y Govindarajan

(2008), los clasifican en: centros de ingresos, centros de gastos, centros de beneficio y centros de

inversión. Tener claridad de la diferencia entre los distintos tipos de centros, especialmente entre

los centros de ingresos o gastos versus los centros de beneficios, es importante, particularmente

en términos de los desempeños esperados. En los casos que corresponda, la definición de los

precios de transferencia y la implantación de herramientas estratégicas de apoyo, tal como un

sistema de costeo ABC (Cooper y Kaplan, 1988), es fundamental para lograr la alineación

estratégica entre los distintos centros de responsabilidad,

Para Anthony y Govindarajan (2008) el sistema de precios de transferencia es un

instrumento que debiera coordinar las acciones de los ejecutivos en pro de optimizar los objetivos

globales de la organización y no los objetivos de una unidad específica. En el caso aplicado, si se

define un precio de transferencia entre la ACHS y una empresa relacionada por debajo del precio



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de mercado, incentivaría a esta última a buscar pacientes privados en desmedro de los pacientes

ACHS.

3. Modelo de propuesto de control de gestión para Holding Empresarial

El objetivo principal del presente trabajo es elaborar una propuesta de control estratégico,

entendiendo esto como el grado de alcance de la influencia que la organización principal (ACHS)

tiene sobre las empresas relacionadas respecto a las decisiones que afectan a la estrategia de éstas

empresas y, por ende, también a sus resultados financieros y de calidad de servicio.

No es posible usar el mismo sistema de control de gestión tradicional, es decir, control

sobre los recursos estratégicos (capital, tecnología, gestión o acceso a los mercados), ya que todas

las empresas -aunque relacionadas entre sí- crean su propio sistema de obtención y control de

estos recursos. La organización principal, en este caso, no está solo interesada en influir en las

decisiones estratégicas de las Empresas Relacionadas, sino también, en monitorizar su progreso

hacia el cumplimiento de las expectativas estratégicas propias. Por tanto, el modelo de control

propuesto intenta, no sólo apoyar la gestión de las Empresas Relacionadas, sino también influir

en la dirección de las estrategias de éstas y así conformar sólidas bases para una estrategia

corporativa o de holding.

El diagnóstico de la situación actual de la organización y la relación que mantiene con las

empresas relacionadas, se puede representar como una “ceguera estratégica”, y que para estos

efectos se puede representar a través de la imagen mental de un ICEBERG, ver figura Nº1, por

una parte, el extremo superior, la organización principal tiene una definición muy clara de su

estrategia, sin embargo, para las empresas relacionadas, la parte inferior del Iceberg, la dirección



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de su gestión no es necesariamente la misma. La resultante de esta figura es un gigantesco

témpano flotando en un gran océano sin un rumbo claro.

Figura N°1: Esquema ICEBERG de Estrategia

Fuente: Elaboración Propia

Esta representación gráfica mostrada en la Figura Nº1 permite establecer dos conceptos

muy relevantes para el desarrollo del modelo de control propuesto, estos conceptos son: Efecto

Paraguas y el de la Buenas Prácticas (estrategias emergentes). El efecto Paraguas es aquél a

través del cual se busca generar un círculo virtuoso de alineamiento estratégico de las ER con la

organización principal. La idea es introducir en el sistema de Empresas relacionadas el concepto

de red integrada y de objetivos comunes, a través de una intervención individual en algunas de las

empresas. Así, por ejemplo, un mejoramiento de procesos en una empresa en particular debiera

diseminarse hacia las demás empresas del sistema, ya sea a través de un trabajo consciente de la



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administración superior o por una diseminación interna, entre los propios trabajadores. El

concepto de las buenas prácticas (BP) se relaciona con la necesidad de identificar la buenas

estrategias que se generan en las Empresas Relacionadas, las cuales al estar en contacto directo

con los clientes/usuarios, hace que éstas tengan un mayor conocimiento de las necesidades y

expectativas de ellos. Se trata de aprovechar el “Know how” local para beneficio del sistema. La

figura Nº 2 ilustra el modelo de control de gestión propuesto para la ACHS como organización

principal de un holding de empresas relacionadas.

Figura N°2: Propuesta de Modelo de Control

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en la figura Nº2, este modelo consta de 4 dimensiones generales.

Cada una de ellas está en constante interacción con los cuadrantes vecinos. Así, por ejemplo, el

cuadrante superior izquierdo (Dimensión1) se relaciona con el cuadrante inferior izquierdo



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(Dimensión4) a través de la Gestión del Conocimiento, pero también interactúa con el cuadrante

superior derecho (Dimensión2) por medio de las Estrategia/Valores.

El modelo propuesto, no muestra flechas de dirección, en el sentido de establecer a priori

una secuencia lógica de pasos, aunque ciertamente surge en forma espontanea un sentido

preestablecido. Esta situación obedece a que no es requisito del modelo, que la empresa detenga

sus actividades para aplicarlo, o que se trate de una nueva empresa, sino más bien el modelo

entrega una mirada global de la institución con la idea de que si se interviene en uno de estos

cuadrantes, la mirada sea sistémica. En efecto, el modelo propuesto toma como punto de partida

la estrategia de la organización principal. Por otro lado, el recuadro oscurecido, en la figura Nº2,

que cubre la Dimensión 1 y parte de la Dimensión 4, representa el actual sistema de control que

la organización principal tiene sobre las Empresas Relacionadas. Esto es, un Control-Social

Corporativo en base a la “imposición” de algunos temas estratégicos definidos y a la

participación de Directores en los directorios de las Empresas Relacionadas.

4. Caso de implementación del Modelo propuesto

A continuación se presenta el desarrollo de cada una de las dimensiones del modelo,

partiendo por una metodología para definir una visión corporativa de la organización principal y

sus Empresas Relacionadas, y profundizando en la aplicación de un sistema de costeo ABC,

como demostración de implementación de una herramienta de control de gestión.

4.1.Dimensión 1 control-social corporativo



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En el marco de esta propuesta se entiende por Control-Social Corporativo: i) la definición

de una Visión Corporativa que represente a un holding de empresas (ACHS más Empresas

Relacionadas) y no a una institución en particular (ACHS), y ii) la diseminación de esta Visión a

todos los actores del holding, sin distinción alguna, para que se sientan parte de ella y la hagan

propia. De esta visión resultarán los lineamientos estratégicos corporativos, así como el marco de

valores de referencia, que deberán ser consensuados entre la todos los actores del holding; la

ACHS y las Empresas Relacionadas.

La Misión es la declaración de la necesidad fundamental que satisface la empresa, según

Niven (2002) y escribe no sólo los resultados o los clientes objetivo, sino también atrapa el alma

de la organización, que para el caso del estudio propuesto pretende alcanzar la Misión del

Sistema completo de la organización y todas las Empresas Relacionadas.

Se propone una visión “corporativa” para las ER de la ACHS en los siguientes términos:

“Ser la mayor RED DE SALUD privada del país con la mejor cobertura nacional, con

especialización en trauma y especialidades afines, para toda la Comunidad. Siendo reconocidos

por un servicio eficaz y cálido, respaldado por un equipo humano competente, motivado e

innovador, apoyados con la más moderna tecnología. Entregando con ello el más alto valor social

y la sustentabilidad de la RED en el largo plazo, siempre sobre los valores de respeto,

colaboración y creatividad”. La Visión propuesta debe ser validada y consensuada por la

organización principal y luego difundida a todos los directores de las Empresas Relacionadas

para su conocimiento y el de cada uno de sus ejecutivos. Por último, los lineamientos estratégicos

que se consideraron en el desarrollo de este modelo se rescatan de la estrategia de la organización

4.2.Dimensión 2 control-consenso



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En esta etapa, a partir de los lineamientos estratégicos y escala de valores de referencia

obtenidos de la Dimensión1, los esfuerzos se deben focalizar en lograr consensos y compromisos

entre la ACHS y las Empresas Relacionadas, a fin de determinar la Misión de cada una de ellas,

traducida en objetivos estratégicos concretos. La comprensión del problema de agencia (Macho y

Pérez, 2005) es de gran aplicabilidad al caso en estudio, ya que este sistema de empresas

relacionadas que ha debido implementar la organización principal, conlleva la descentralización

de importantes decisiones en los directivos de estas empresas y sobre las cuales la organización

no tiene control absoluto o no sabe cómo va actuar cada uno de ellos. Esto supone un problema

de riesgo moral, en el cual la organización principal es el “Principal” y los directivos de las

empresas relacionadas el “Agente”, ya que la ACHS no puede observar exactamente el esfuerzo

que harán los directivos de estas empresas y/o éstos último contarán con información relevante

antes de firmar el contrato respecto a los servicios que prestarán. Esto puede explicar el por qué

algunos directivos de la ER se podrían apartar de la estrategia de la organización principal, en

aquellos aspectos relacionado con la eficiencia de los servicios vía menor costo. Asimismo,

podría surgir una merma importante de la calidad de atención a los pacientes ley o asociados,

originada por un sesgo en la atención de pacientes privados, si es que estos últimos pagan un

precio mayor. En ambas situaciones, el diseño de contratos, para el control, debe considerar un

esquema de incentivos que predisponga a los directivos de las empresas relacionadas, o agentes, a

realizar un esfuerzo acorde a los lineamientos estratégicos establecidos por la ACHS, el principal.

Para el caso en estudio se propone una misión general para las Empresas Relacionadas,

que sirva como marco de referencia para cada una de sus estrategias individuales, es decir, se



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busca inicialmente “aclarar la misión del grupo”, esto usado para referirse a la razón de ser de la

Red de Salud creada. La Misión para las Empresas Relacionadas sería entonces: “Entregar una

atención de Salud (Secundaria y Terciaria) de Calidad con la mayor eficiencia y Rentabilidad del

Mercado”.

A nivel de objetivos operacionales se tendría: (i) Alineamiento Estratégico, para lograr un

control por consenso entre las empresas relacionadas está la definición, redefinición o en algunos

casos la revisión de los planes estratégicos desarrollados por cada empresa en particular respecto

al alineamiento con los objetivos corporativos. (ii) Eficiencia Operacional, como se aprecia en la

misión propuesta se define como el primer atributo la calidad, definiendo por ende, una serie de

acciones posibles de generar objetivos operativos a realizar en las Empresas Relacionas. Entre

ellas se encuentra la posibilidad para la ACHS de generar un gran proceso de certificación de

Calidad ISO 9.001 entre todas las empresas relacionadas, posibilitado por la experiencia reciente

de la institución en el proceso de certificación de Calidad.

El siguiente atributo especificado en la misión es generar un servicio eficiente y rentable.

Así, se propone como objetivo operativo la implementación de herramientas de mejoramiento

continuo tales como: Costeo ABC, Simulación Dinámica y Modelamiento de Procesos para

asignación eficiente de recursos.

4.3. Dimensión 3 control-operacional

En esta dimensión corresponde establecer las adecuaciones institucionales, como por

ejemplo, la estructura organizacional, necesarias para facilitar, por un lado, el logro de los

objetivos corporativos y, por otro, habilitar herramientas de control, sistemas de información,



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análisis de procesos, entre otros, que permitan facilitar el alineamiento estratégico, así como su

monitoreo.

La presente propuesta incluye llevar a la organización principal a una lógica diferente;

hacia un modelo de aprendizaje de la organización que permita realizar los cambios para

adaptarse al nuevo entorno. Normalmente el organigrama de cada empresa es reflejo de su

idiosincrasia, y muestra su evolución enmarcada en las características de las personas que la

componen, lo que resulta de un modelo único y hecho a la medida de la empresa. Por esto no es

fácil proponer cambios a nivel de estructura, sin embargo, es imprescindible con la

implementación de una nueva estrategia, revisar y evaluar posibles adaptaciones de la estructura

para adecuar a la organización a ésta.

La formación de alianzas y relaciones de cooperación presentan oportunidades inmediatas

y abre la puerta a futuras posibilidades, pero nada valioso se realiza sino hasta que la relación

crece, se desarrolla y florece. A menos que la alta dirección se encargue de crear puentes

organizacionales con los socios estratégicos y de que surjan relaciones de trabajo productivas, el

valor de las alianzas se pierde y el poder de la organización principal, en este caso, el poder para

ejecutar su estrategia se debilita. Si estas relaciones son importantes para el servicio con el

cliente, entonces a alguien debe asignársele la tarea de fomentar las relaciones.

La construcción de puentes organizacionales con aliados externos puede realizarse si se

designan Gerentes de “relación” (Directores) con la responsabilidad de conseguir que ciertas

sociedades o alianzas estratégicas generen los beneficios esperados. Los gerentes pueden tener

muchos papeles y funciones; reunir a la gente indicada; promover un buen ambiente; ocuparse de

que se elaboren y lleven a cabo actividades específicas: ayudar a ajustar los procedimientos

organizacionales internos y los sistemas de comunicación para enlazar mejor a los socios; y



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mitigar las disparidades de operación (Kanter, 1994). Se requiere seleccionar gerentes fuertes

para dirigir cada unidad organizacional y hacerlos responsables por la formulación y la ejecución

de las estrategias más indicadas para sus unidades, ya que ellos se encuentran más cerca de la

situación y conocerían mejor que nadie los problemas que se pueden presentar estando

capacitados para ponderar todos los factores. Ahora bien, esto se puede lograr, incorporando

“Gerentes de Relación” o delegando autoridad en las distintas unidades para la toma de

decisiones.

Este grado de descentralización es un mecanismo eficaz, pues permite a la organización,

responder con mayor rapidez a los cambios del entorno, sin embargo conlleva también ciertas

desventajas. Por un lado implica pérdidas de eficiencia organizacional debido a la ausencia de

economías de escalas y a la duplicidad de funciones y, por otro, se observa una pérdida de control

y alineamiento respecto a los objetivos estratégicos institucionales. Así, requiere de la existencia

de otros instrumentos de gestión de mayor complejidad y, en este caso en particular, el

mecanismo utilizado es el de precios de transferencia.

El sistema de precios de transferencia ha ido adquiriendo mucha relevancia como

herramienta de control de gestión, por cuanto las empresas para mantener su competitividad han

desarrollado estrategias corporativas dirigidas hacia la optimización de los recursos y la mejora

de rentabilidad del capital invertido. Un adecuado diseño del sistema de precios de transferencia

es de vital importancia, ya que un mal diseño podría predisponer a los directores al logro de

objetivos personales (de su unidad) por sobre los objetivos globales de la organización.



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Otro mecanismo utilizado en esta dimensión es el Costeo ABC que, según Kaplan y

Cooper (1988) es un enfoque para calcular y gestionar los costos, contribuyendo con ello a una

administración más eficiente de los procesos de negocio y los recursos de las organizaciones,

además de permitir a los directivos tomar decisiones en manera más acertada y oportuna.

4.4.Dimensión control operacional

4.5.Control operacional-Estructura

En esta etapa de propuesta se consideró la creación de una nueva unidad en la estructura

denominada UNIDAD DE GESTIÓN DE EMPRESAS RELACIONADAS. Esta unidad estaría

formada por Ingenieros con experiencia en Control de Gestión, Finanzas y especialmente en

Estrategia. Se recomienda iniciar al menos con tres profesionales uno de los cuales cumpla una

función de coordinación del área, con el fin de poder distribuirse las distintas actividades

propuestas para la unidad que se presentan en el modelo en propuesta etapa de Desarrollo de

Herramientas.

4.6.Control operacional-funciones, servicios e información

En el caso descrito se utiliza costeo ABC como herramienta de control operacional, en

una empresa de imagenología dedicada a la Resonancia Magnética, denominada SOREMA, que

conforma una de las empresas relacionadas de la ACHS. A través de esta aplicación se demuestra

que, en la industria de los servicios de salud, ésta herramienta permite producir alineamiento

estratégico, en especial, si en uno de los pilares estratégicos dice relación con la gestión

permanente de los costos, como es el caso de la ACHS. Pero no sólo eso, sino también señalar



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que esta herramienta, promueve la mejora continua de los procesos, a través de un análisis

detallado de las actividades, y fortalece los criterios para establecer precios de transferencia entre

distintas unidades de negocio o centros de responsabilidades, Cooper y Kaplan (2000).

Tal como se observa en la figura Nº3, el proceso general de SOREMA se ejecuta en tres

áreas: i) admisión y despacho, ii) sala de resonancia magnética y iii) sala de lectura de imágenes.

Todas ellas, en distinto momento y énfasis, reciben soporte administrativo de las unidades y

personal de administración con los que cuenta el Centro. No obstante lo señalado, en cada una de

estas áreas se ejecuta diversas actividades; en admisión y despacho se asignan las horas para los

exámenes, se recibe a los pacientes y se entregan los resultados; en la sala de resonancia

magnética se toman los exámenes respectivos; y en sala de lectura de imágenes se emiten los

informes de resultados.

Figura N°3: Esquema Funcional de ER

Fuente: Elaboración propia con información del Levantamiento de Información 2008.

En la figura Nº4, se representa el proceso general, el cual se inicia con la asignación de

horas y concluye con la entrega del informe médico y las imágenes tomadas en el examen.



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Figura N°4: Proceso General SOREMA

Fuente: Elaboración propia con información del Levantamiento de Información 2008.

Según lo indicado en la referencia teórica del modelo de costeo ABC, una vez

identificado el proceso y sus correspondientes actividades, se asignan los costos de los recursos

utilizando para ello los “inductores de recursos”. A continuación se presentan los principales

costos identificados y los inductores que se utilizan en la asignación. El costo del capital

inmovilizado es uno de los mayores costos junto al costo de remuneraciones en las empresas, y

en esta empresa, en particular, es mucho más relevante, ya que el equipo resonador magnético

tiene un costo altísimo. Es obviamente la mayor inversión de la empresa. Esta estructura rígida y

poco flexible caracteriza y condiciona de manera muy particular. El costo del activo entonces se

puede dividir en: costos de amortización, mantenimiento del equipo, intereses bancarios, seguros.

En base a los datos obtenidos de la contabilidad de la Empresa SOREMA, se

determinaron los gastos del año 2007, los cuales en relación a los costos indirectos son

aproximadamente MM$274, los cuales fueron distribuidos como se indicó en el cuadro anterior a

través de los inductores con los criterios de tiempo, metros cuadrados y cantidad de uso de los

recursos.



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La identificación del costo de las actividades, permite una orientación clara y sencilla

sobre los focos que deben considerarse para la optimización de procesos, especialmente interesa

los resultados de las actividades que agregan valor al proceso y las que por el contrario destruyen

valor. Luego de esta etapa, se determinó que porcentaje de cada recurso es consumido por las

actividades, con esta información se obtiene el costo de las actividades considerando: Costo Total

Actividad como la suma de los porcentajes de uso del recurso multiplicado por el costo del

mismo recurso.

Como se puede apreciar, la tabla Nº1, y siendo concordante con el alto costo de los

equipos de Resonancia, el ítem “tomar el examen” tiene el mayor costo de las actividades con

aproximadamente el 74% del total de costos.

Tabla N°1: Relación Actividad/Costo




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En la tabla Nº2 se puede apreciar el detalle de tomar examen de los recursos involucrados

en tomar examen.

Tabla N°2: Relación Actividad Tomar Examen/Inductor Costo/Costo Asignado


De este primer análisis, es posible ya definir un foco de trabajo claro y específico para

mejorar la gestión de la organización. Con el costeo de las actividades ya realizado, se procedió a

identificar los servicios finales que entrega SOREMA, para la implementación práctica del

modelo de costeo se optó por simplificar este set de servicios agrupándolos tal como se aprecia

en la tabla Nº3.

Tabla N°3: Agrupación servicios (productos) de SOREMA


La última etapa del costeo ABC, consiste en la identificación de los inductores de costo de

las actividades que se vinculan con los productos finales de SOREMA. Esta asignación considera



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los criterios recomendados para lograr una aproximación más certera del costo final de los

productos, los inductores utilizados fueron Nº de Exámenes y Tiempo del Recurso Humano.

El modelo ABC permite a la SOREMA entender su proceso desde una perspectiva de

costos y como ellos son consumidos en sus procesos /actividades y luego como los productos

finales utilizan estas actividades. La tabla Nº4 muestra los costos de los productos y servicios de

SOREMA.Asignado

Tabla N°4: Determinación de costos por productos/servicios


Los resultados del costeo por actividades permiten identificar los márgenes de utilidad de

los productos, con ello la definición de acciones que permitan aumentar la rentabilidad de la

organización. Asimismo, permite negociar precios de transferencia entre empresas relacionadas

asegurando una rentabilidad mínima, al permitir definir precios diferenciados entre productos.

Para el competitivo escenario de las empresas de servicios de salud, tales como

imagenologia, los resultados de la implementación del Costeo ABC permite conocer de mejor

manera sus procesos internos y, con ello generar una ventaja competitiva frente a la competencia

actual.

5. Dimensión 4 Control por dirección

Esta fase está definida como un proceso de feedback corporativo, tanto de la perspectiva

de conformar directorios entre la ACHS y las Empresas Relacionadas como del flujo de



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conocimiento experto a nivel corporativo, principalmente desde la ACHS a las Empresas

Relacionadas. Para que un directorio pueda cumplir su objetivo, requiere de lo que Coombes y

Watson (2000) denominan directores competentes, es decir personas que poseen los

conocimientos de dirección estratégica y visión de largo plazo, sus decisiones pueden poner en

riesgo la sustentabilidad de la organización.

Otra interesante estrategia de implementación en esta dimensión, corresponde a la

creciente importancia de que los directorios cuenten con directores externos, la presencia de éstos

marca una diferencia importante en los resultados de las compañías en donde están presentes,

según Coombes y Watson (2000).

Actualmente, la asignación de los directores que representan a la ACHS como

corporación se realiza de forma centralizada y recae en ejecutivos de nivel central y ejecutivos de

la Sede Regional ACHS donde se encuentra la ER. Sin embargo, estos ejecutivos obviamente

tienen otras importantes funciones dentro de la organización lo que implica una seria restricción

de tiempo para las tareas requeridas del cargo de Director. Debido a lo anterior, los ejecutivos

ACHS nombrados en los directorios de las Empresas Relacionadas en ocasiones pueden no

conocer profundamente el negocio específico de la ER, ni la organización misma ni tampoco

reciben información necesaria para una adecuada toma de decisiones. En el escenario descrito, en

muchas ocasiones las actividades de los Directorios se centran en apagar “incendios operativos”.

La primera parte de la propuesta de Directores Externos se refiere a la posibilidad de usar

a los ejecutivos de nivel central que optan por un retiro voluntario de la empresa para nuevas

designaciones de Directores de ER, los cuales tendrían las fortalezas de competencias

institucionales ACHS, y el tiempo disponible para cumplir las funciones de Director de forma



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adecuada, con esto se estaría manteniendo un alto nivel de compromiso en la ER. La segunda

propuesta de Directores Externos, considera que miembros del equipo de gestión de ER, puedan

también ser parte de directorios de empresas relacionadas, a fin de ir implementando un proceso

de desarrollo de talentos al interior de la ACHS. Se propone que profesionales de la unidad de

gestión para empresas relacionadas sean quienes apoyen a los Directorios de las Empresas

Relacionadas ACHS, especialmente a los directores ACHS designados de forma de cumplir

exitosamente las funciones de: fijar objetivos específicos para la ER y controlar el desempeño de

los Ejecutivos de las ER.

5. Conclusiones

En la actualidad la implementación de un sistema de control de gestión –aunque sea para

una pequeña organización- debe obligatoriamente desarrollarse considerando un enfoque

sistémico. El avance de la tecnología, las comunicaciones, las nuevas estrategias de negocios, han

generado tal nivel de interrelaciones entre organizaciones que en la provisión de cualquier

servicio o producto confluyen múltiples actores, y obviamente no todos con los mismos intereses.

El enfoque de sistema fija la atención en los objetivos globales de la organización -o como se ha

definido en este trabajo: en los Objetivos Corporativos- y son éstos los que deben guiar el diseño

de todo modelo de control de gestión. No es posible desarrollar ni implementar un modelo de

control de gestión sin hacerlo bajo este enfoque, ya que, de lo contrario, el control solo sería

parcial y no generaría un real aporte a la organización.

La identificación de los intereses de los nuevos socios y posterior alineación a los

intereses de la organización principal debe ser realizada sobre la base a objetivos globales, o más

bien sobre Objetivos Corporativos. Justamente, en el desarrollo del presente trabajo, se identificó



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como un potencial riesgo el hecho de que la organización principal concretara alianzas

estratégicas e integraciones con proveedores sin rediseñar conjuntamente sus sistemas de control

de gestión.

El concepto de Gobiernos Corporativos no puede estar ausente de la nueva cultura

organizacional y estratégica de las organizaciones, toda vez que la tendencia de crecimiento

experimentado en los últimos años, a partir de la incorporación de nuevos socios estratégicos, las

obliga a repensar y rediseñar sus sistemas de control y de alineamiento estratégico, para no poner

en riesgo sus recursos valiosos, tal como es el prestigio de su marca.

Al momento de realizar una identificación, levantamiento y diagnóstico de las principales

interrelaciones entre las empresas relacionadas a la organización principal, y su impacto en los

objetivos estratégicos, se pudo observar que el peso relativo estratégico de cada una de ellas es

muy distinto, aunque susceptible de ser agrupadas por algunos criterios, tales como: según

porcentaje de participación, según tipo de servicio prestado, según interacción con pacientes, etc.

Conforme a esto, se propone realizar un modelo de agrupación en función al impacto estratégico

que estas empresas tengan para la organización principal, así como también respecto al nivel de

participación que tiene en ellas, con el objetivo de facilitar y concentrar los esfuerzos de control

estratégico.

Por su parte, al revisar la congruencia de objetivos entre la organización principal y una

de las empresas relacionadas, como es el caso de SOREMA, se constató que una descuidada

política de precios de transferencia, en el sentido de establecer un precio inferior al costo de los

servicios o levemente por arriba de éste, o un precio muy por arriba del mercado, produciría

incentivos perversos afectando directamente la calidad de atención de los clientes o la eficiencia



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en la prestación de dichos servicios. La herramienta de alineamiento estratégico, Costeo ABC,

permitió hacer un detallado análisis de procesos y de costos, comprobándose que uno de los más

importantes aportes de la aplicación de esta herramienta fue el nivel de detalle que requiere

respecto al conocimiento de los procesos de trabajo. Igualmente, permite generar información

estándar, susceptible de ser comparada con otras unidades o empresas relacionadas. Tales

comparaciones pueden ser respecto de la eficiencia de las actividades que se realizan o respecto

de un estándar definido a nivel corporativo. Esta información permite, por un lado, el

mejoramiento continuo del sistema al comparar actividades similares, por ejemplo: recepción de

pacientes, confirmación de citaciones, procesos de cobranza o facturación, etc., y, por otro lado,

entrega un mayor conocimiento de las empresas relacionadas, disminuyendo así los problemas de

agencia derivados del riesgo moral o asimetría de información. Lo que finalmente, permitiría

diseñar mejores contratos y acuerdos de servicios con cada una de las empresas relacionadas y,

por ende, un mejor control sobre los resultados esperados.

La implementación y resultados del Costeo ABC, y la definición de precios de

transferencias entre las Empresas Relacionadas permitiría generar mecanismos ágiles para

“revisar y negociar” contratos entre las unidades de negocio.

La propuesta de modelo de control de gestión desarrollado en este trabajo, en particular

respecto a la propuesta de aumento del grado de alineamiento estratégico y mejora de las

interrelaciones de las empresas relacionadas, requiere de una revisión crítica de la estructura

organizacional. Complementariamente a lo anterior, es condición necesaria incorporar el

concepto del problema de asimetría de la información, ya que una mejora de las interrelaciones y

el aumento del grado de alineamiento suponen acuerdos claros y precisos. En este sentido, se



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propone revisar los contratos o acuerdos de servicios establecidos con cada una de las empresas,

con el fin de asegurar que ellos (los contratos/acuerdos) cuenten con variables verificables

respecto de los temas estratégicos que la organización principal propone. Finalmente, se debe

tener presente que, si bien este trabajo analiza el caso de una empresa especifica y su trayectoria,

muchas empresas en el país están evolucionando de igual forma, generando un modelo de

grandes interrelaciones entre empresas para prestar los servicios (Salud, Retail, Financiero, entre

otros), por lo cual muchas otras empresas estarán necesitando de mejorar sus sistemas de control

de gestión evolucionando hacia el modelo propuesto de control de gestión para holdings

empresariales.

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6.05. Sistema de control para un Holding de empresas ... · refiere al “Orden en los Sistemas”, en los sistemas complejos el objetivo de control se basa en el orden y no en la