Administracion de Centros de Informatica

5/9/2018 Administracion de Centros de Informatica - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/administracion-de-centros-de-informatica 1/86

Primera Edición

Manual Teórico| Luis Fernando Zelaya Irías

OCE-0620 ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DE INFORMÁTICA



Administración de Centros de Informática Manual Teórico

2/86

IINNDDIICCEE IDICE ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 2

1 COCEPTOS BÁSICOS DE ADMIISTRACIÓ --------------------------------------------------------- 4

1.1 DEFINICIÓN --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.2 LA ADMINISTRACIÓN ¿UNA CIENCIA O UNA TÉCNICA? ------------------------------------------------------- 4 1.3 R ELACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CON OTRAS CIENCIAS-------------------------------------------------- 5 1.4 CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ------------------------------------------------------------------ 5 1.5 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN---------------------------------------------------------------------------- 6 1.6 PROBLEMAS ESPECÍFICOS DE LOS ADMINISTRADORES ------------------------------------------------------ 6

2 SISTEMA DE EMPRESA Y SISTEMA DE ADMIISTRACIÓ --------------------------------------- 7

2.1 SISTEMAS DE EMPRESA------------------------------------------------------------------------------------------- 7 2.2 SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN--------------------------------------------------------------------------------- 9 2.3 ELEMENTOS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE SERVICIOS I NFORMÁTICOS------------------------------------ 12

3 EL GERETE DE IFORMÁTICA -------------------------------------------------------------------------- 13

4 PLAEACIÓ ESTRATÉGICA Y OPERATIVA --------------------------------------------------------- 14

4.1 CONCEPTO DE PLANEACIÓN------------------------------------------------------------------------------------- 14 4.2 OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN--------------------------------------------------------------------------------- 15 4.3 DEFINICIONES DE LOS COMPONENTES DE LA PLANEACIÓN------------------------------------------------- 15 4.4 ESTRUCTURA DE UN PLAN ESTRATÉGICO --------------------------------------------------------------------- 19 4.5 ESTRUCTURA DE UN PLAN OPERATIVO------------------------------------------------------------------------ 20

5 PLAEACIÓ E U CETRO DE IFORMÁTICA -------------------------------------------------- 23

5.1 I NTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 23 5.2 COMO MANEJAR LAS PLANIFICACIONES IMPOSIBLES -------------------------------------------------------- 23 5.3 COMO GANAR TIEMPO EN UNA PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DEL CENTRO DE INFORMÁTICA --- 25

6 ORGAIZACIÓ------------------------------------------------------------------------------------------------- 28

6.1 DEFINICIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 28 6.2 PASOS DE LA ORGANIZACIÓN----------------------------------------------------------------------------------- 28 6.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL------------------------------------------------------------------------------- 28

7 ORGAIZACIÓ: EQUIPOS DE TRABAJO E CETROS DE IFORMÁTICA -------------- 31

7.1 DEFINICIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 31 7.2 GRUPOS Y EQUIPOS ----------------------------------------------------------------------------------------------- 31 7.3 CREACIÓN DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO ----------------------------------------------------------- 31 7.4 CAUSAS DE FALLO DE LOS EQUIPOS --------------------------------------------------------------------------- 33

8 ORGAIZACIÓ: ESTRUCTURA DE EQUIPOS DE TRABAJO E CETROS DEIFORMÁTICA --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 35

8.1 I NTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 35 8.2 TIPOS DE EQUIPOS ------------------------------------------------------------------------------------------------ 35 8.3 MODELOS DE EQUIPO -------------------------------------------------------------------------------------------- 37

9 MOTIVACIÓ ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 40

9.1 I NTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 40 9.2 MOTIVACIONES TÍPICAS DEL I NFORMÁTICO------------------------------------------------------------------ 40 9.3 CINCO FACTORES PRINCIPALES DE MOTIVACIÓN------------------------------------------------------------- 41 9.4 USO DE OTROS FACTORES DE MOTIVACIÓN ------------------------------------------------------------------- 43 9.5 DESTRUCTORES DE LA MORAL---------------------------------------------------------------------------------- 44

10 LIDERAZGO ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 46




3/86

10.1 I NTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 46 10.2 DEFINICIÓN DE LIDERAZGO ------------------------------------------------------------------------------------- 46 10.3 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO ---------------------------------------------------------------------------------- 47

11 COMUICACIÓ ------------------------------------------------------------------------------------------------ 49 11.1 I NTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 49 11.2 MODELO DE COMUNICACIÓN ----------------------------------------------------------------------------------- 49 11.3 EL MENSAJE-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 50 11.4 FORMAS DE COMUNICACIÓN------------------------------------------------------------------------------------ 50 11.5 TIPOS DE COMUNICACIÓN --------------------------------------------------------------------------------------- 51 11.6 DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN --------------------------------------------------------------------- 51 11.7 COMO MEJORAR LOS PROCESOS DE COMUNICACIÓN --------------------------------------------------- 51

12 COTROL ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 53

12.1 DEFINICIÓN -------------------------------------------------------------------------------------------------------- 53 12.2 CONTROLES GENERALES EN EL CENTRO DE I NFORMÁTICA------------------------------------------------ 53 12.3 ESTÁNDARES EN LOS CENTROS DE I NFORMÁTICA----------------------------------------------------------- 55

13 COTROL: PROTECCIÓ DE DATOS, HARDWARE Y SOFTWARE ---------------------------- 60

13.1 I NTRODUCCIÓN A LA PROTECCIÓN DE LOS DATOS ----------------------------------------------------------- 60 13.2 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS --------------------------------------------------------------------------------- 60 13.3 PROTECCIÓN DE LOS DATOS: POLÍTICAS DE R ESPALDOS --------------------------------------------------- 60 13.4 PROTECCIÓN DE LOS DATOS: POLÍTICA DE R EVISIÓN DE BITÁCORA-------------------------------------- 62 13.5 PROTECCIÓN DEL SOFTWARE: POLÍTICAS EN LA ADQUISICIÓN DE LICENCIAS DE SOFTWARE --------- 62 13.6 PROTECCIÓN DEL HARDWARE: POLÍTICAS DE SEGURIDAD FÍSICA DEL CENTRO ----------------------- 63

14 ADMIISTRACIÓ DE PROYECTOS IFORMÁTICOS --------------------------------------------- 65

14.1 I NTRODUCCIÓN ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 65 14.2 ESTRATEGIA BÁSICA PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS I NFORMÁTICOS --------------------------- 65 14.3 LAS CUATRO DIMENSIONES DE UN PROYECTO I NFORMÁTICO--------------------------------------------- 66 14.4 BUSCANDO UN DESARROLLO EFICIENTE DE PROYECTOS INFORMÁTICOS -------------------------------- 68 14.5 ERRORES CLÁSICOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS INFORMÁTICOS--------------------------- 68 14.6 BASES DEL DESARROLLO DE PROYECTOS I NFORMÁTICOS ------------------------------------------------- 74 14.7 GESTIÓN DE RIESGOS --------------------------------------------------------------------------------------------- 81




4/86

11 CCOONNCCEEPPTTOOSS BBÁÁSSIICCOOSS DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN

11..11 DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN Esta es una de las definiciones más sencillas de administración: “ Administración eslograr que las cosas se hagan mediante otras personas” . Estas es una definiciónmuy acertada aún y cuando cause la impresión entre los legos en administraciónde que “los administradores no hacen nada, por aquello de que el administrador no está físicamente trabajando, olvidando que lo que un administrador hace esllevar a la práctica las funciones básicas de la administración que son:Planeación, Organización, Dirección y Control. A esas funciones se les conocecomo proceso administrativo.

E.F.L. Brech dice que: “Administración es el proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular de forma eficiente las operaciones de una

empresa para lograr un propósito dado”.Koontz y O’Donnell dan la siguiente definición: “Administración es la dirección deun organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos, fundada en lahabilidad de conducir a sus integrantes”. Puede deducirse, de esta y la anterior definición, que hay dos elementos son los cuales es imposible hablar deadministración: personas y objetivos. Así que es imposible encontrar unaadministración sin objetivos definidos, aunque es frecuente encontrar empresas sinobjetivos.

Una descripción más detallada del proceso administrativo se logra definiendocada una de las funciones como una respuesta a las siguientes preguntas:

PREVISIÓN: ¿Qué puede hacerse?

PLANEACIÓN: ¿Qué se va a hacer?

ORGANIZACIÓN: ¿Cómo se va a hacer?

INTEGRACIÓN: ¿Con qué se va a hacer?

DIRECCIÓN: Ver que se haga

CONTROL: ¿Cómo se está realizando?

11..22 LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN ¿¿UUNNAA CCIIEENNCCIIAA OO UUNNAA TTÉÉCCNNIICCAA??

Dentro de los diferentes conceptos de administración existe una vieja controversiaen cuanto a considerar la administración como una ciencia o como una técnica.Una definición de las mismas nos puede ayudar a formar nuestro propioconcepto.

La ciencia... La técnica...

Nos enseña a conocer Nos enseña a hacer

Busca la verdad Busca la eficiencia

Descubre Crea

Descubre principios Establece reglas




5/86

En cada una de esas definiciones encontramos elementos que se aplican a laadministración, ya que esta reúne conocimiento, tiene principios subyacentes ybusca la verdad mediante el método científico, pero a la vez busca la eficiencia,

crea y establece reglas. De hecho, la administración no solo reúne conocimiento,sino que también lo aplica. Por tanto puede concluirse que la administración esuna ciencia y una técnica.

11..33 RREELLAACCIIÓÓNN DDEE LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN CCOONN OOTTRRAASS CCIIEENNCCIIAASS La administración se relaciona con otras ciencias en diversos aspectos:

Aspecto sociológico: Ya que de la sociología toma los siguientes principios:división del trabajo, unidad de fin, unidad de mando, coordinación deactividades y medios de acción.

Aspecto económico: La economía enseña a la administración la mejor manera

de aprovechar los recursos de que dispone y al organismo productivo le permiteconocer las tendencias estadísticas, las fuentes de abastecimiento, los medios decomunicación, los mercados locales e internacionales y los medios dedistribución.

Aspecto legal: El derecho proporciona a la administración la estructura jurídica delos organismos sociales.

Aspecto psicológico: La sociología proporciona a la administración los medios demotivar la conducta de los miembros componentes del grupo, de manera talque, en el aspecto interno se logre la adecuada comunidad de ideas ycoordinación de actividades. En el aspecto interno se usa la sicología para eltrato con los clientes, la promoción de ventas, publicidad, etc. En el aspecto

moral se dan reglas para guiar la conducta de las personas, recuérdese que laadministración es una actividad, su práctica se llama administrar y quien la realizaes el administrador; sin embargo, la tarea de administrar consiste esencialmenteen utilizar con eficiencia los esfuerzos del grupo, y el hecho de que laadministración sea una actividad de grupo y no individual resalta la importanciade este aspecto.

11..44 CCAARRAACCTTEERRÍ Í SSTTIICCAASS DDEE LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN Entre las características de la administración deben señalarse las siguientes:

1. Universalidad: Porque se da dondequiera que haya un grupo social confines comunes.

2. Unidad: Porque si bien es cierto que el proceso administrativo consta devarios elementos, constituye un fenómeno que es único y se da en todomomento.

3. Es trascendental: En una empresa se desarrollan diversas funciones talescomo: producción, ventas, finanzas, etc. Y cada una de ellas requiere deespecialistas en la materia; pero si cada uno de ellos se coloca frente a ungrupo de personas para planear, organizar, dirigir o controlar esasfunciones, en ese preciso momento se convierte un administrador. Enconsecuencia, el fenómeno administrativo es trascendental ya queacompaña a otras funciones o irá acompañado de ellas, pero seráespecífico y distinto de los demás.




6/86

11..55 OOBBJJEETTIIVVOOSS DDEE LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN Para que exista un sentido de satisfacción debe existir un objetivo, lo que da un

propósito al esfuerzo; además el objetivo debe tener un significado y un valor; así que la definición de un objetivo es: “Objetivo Administrativo es una meta que sefija, que requiere un campo de acción definido y que sugiere la orientación paralos esfuerzos de un dirigente”. Hay cuatro elementos en esta definición:

1. Meta

2. Campo de acción

3. Definición de la acción

4. Orientación.

La falta de objetivos hace que la administración sea innecesariamente difícil, si esque se puede hablar en rigor de administración, así que los objetivos básicos sonun prerrequisito para determinar cualquier curso de acción y deben ser definidoscon claridad para que los comprendan todos los miembros de la empresa.

11..66 PPRROOBBLLEEMMAASS EESSPPEECCÍ Í FFIICCOOSS DDEE LLOOSS AADDMMIINNIISSTTRRAADDOORREESS Las áreas de problemas que enfrentan los gerentes son las siguientes:

a. Desarrollo y mejoramiento de los objetivos

b. Mejoramiento de los recursos, principalmente los humanos

c. Finanzas

d. Ética administrativa

e. Efectividad de los medios de comunicación.

Específicamente los problemas que enfrentan los gerentes están particularmenterelacionados con:

a. Dificultad para obtener información contable y financiera

b. Costos, utilización de planes de costos estandarizados

c. Toma de decisiones, uso de la investigación de operaciones

d. Capacitación y desarrollo de empleados.

e. Obtención de financiamiento

f. Actitud en el trabajo, determinar lo que los empleados piensan de laempresa

g. Diseño de productos y servicios que llenen los requisitos del mercado y de

la empresah. Planeación de la producción, lotes económicos, inventarios adecuados y

utilización óptima de maquinaria y equipo.

i. Control de calidad

j. Reclutamiento y selección de personal

k. Administración de sueldos y salarios




7/86

22 SSIISSTTEEMMAA DDEE EEMMPPRREESSAA YY SSIISSTTEEMMAA DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN

22..11 SSIISSTTEEMMAASS DDEE EEMMPPRREESSAA El estudio de las empresas y la administración puede afrontarse desde un puntode vista de sistemas.

El sistema de empresa, a su vez, puede abordarse desde dos ángulos: el estático yel dinámico.

El enfoque estático es el estudio de los componentes del sistema de empresa y suinterdependencia. Por otra parte, el análisis de la administración y delfuncionamiento de la empresa representa el enfoque dinámico. Los dos enfoquescon complementarios y permiten un mejor conocimiento de la empresa.

Los sistemas de empresa pueden agruparse en tres categorías básicas:

a. Sistemas de empresa industrialb. Sistemas de empresa comercial

c. Sistemas de empresa de servicios

En nuestro caso particular nos interesa estudiar un centro de informática, el cualcorresponde con los sistemas de empresa de servicios.

Estudiaremos ahora el centro de informática utilizando los dos enfoques.

22..11..11 EENNFFOOQQUUEE EESSTTÁÁTTIICCOO Un centro de informática es una pequeña empresa de servicios dentro de laempresa madre y como tal tiene una serie de componentes que seinterrelacionan para darle un funcionamiento sistemático. Estos componentes

suelen ser: servicios de fabricación, de aprovisionamiento, mercadotecnia (¡si!Informática debe “vender” sus productos), finanzas y personal; además el sistema“centro de informática” se compone de: la estructura organizacional, losadministradores y los empleados.

Un centro de informática, visto desde un enfoque estático puede representarsegráficamente de la siguiente manera:




8/86

El funcionamiento de este sistema puede resumirse en el ciclo principal, el cualconstituye el corazón del mismo.

A partir del estudio de necesidades el centro de informática se forma una ideadel servicio solicitado y es capaz de planificar la manera en que ese servicio seráproducido. Seguidamente diseña el servicio, lo desarrolla y lo pone a disposicióndel cliente o consumidor, mejor conocido en este caso como usuario.

El sistema de producción de servicios informáticos se alimenta de recursosfinancieros, humanos y materiales que le son provistos por la empresa para sufuncionamiento.

22..11..22 EENNFFOOQQUUEE DDIINNÁÁMMIICCOO El enfoque dinámico se concentra más en el flujo de la producción del servicioque en los componentes que componen el sistema de empresa. El flujo de laproducción es un ciclo operacional que la empresa, o , en nuestro caso, el centrode informática, cumple para lograr la producción de servicios solicitados por lasdiferentes áreas de la empresa.

Los centros de informática realizan un mínimo tareas rutinarias, sus principalesacciones pueden calificarse de pequeños proyectos de producción de servicios,que siguen un ciclo operacional que tiene principio y final y que es reactivado en

la medida en que se van recibiendo nuevos requerimientos.El ciclo operacional de un centro de informática puede representarsegráficamente así:

RecursosFinancieros

RecursosHumanos

PRODUCCIÓN

estudio denecesidades

desarrollo eimplantación

concepción delservicio

concepción delprocedimiento

Consumidores

MercadotecniaRecursosMateriales

Componentes del Sistema deun Centro de Informática




9/86

Obviamente, el ciclo operacional se inicia con la concepción del los productos aproducir (servicios informáticos) y con la definición de los procedimientos a seguir para producirlos. Seguidamente habrá que estimar cuales y cuantos serán losinsumos que se utilizarán productos que se van a producir, para proceder alaprovisionamiento de los mismos. Una vez que se cuente con todos los recursosnecesarios se procede a la fabricación (desarrollo) y finalmente a la entrega ypuesta en marcha del servicio producido.

La llegada de nuevos requerimientos hace que retornemos al principio del ciclo.

22..22 SSIISSTTEEMMAASS DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN

Los sistemas de administración son 100% dinámicos. Se refieren a procesos y no aestructuras. Más que estar formados por componentes, están formados por subsistema, que se interrelacionan entre sí para ejecutar las funciones del procesoadministrativo. El sistema de administración puede representarse así:

Concepción deproductos y

procedimientos

Previsiones

Planificación de

la producción

AprovisionamientoReclutamiento y

ajuste delpersonal

Fabricación

Puesta enmarcha

Ciclo Operacional del sistema de centro de

informática

SISTEMA DE CONTROL

SISTEMA OPERACIONAL

SISTEMA ORGANIZACIONAL

SUBSISTEMA DE ORGANIZACIONADMINISTRATIVA

SUBSISTEMA DE INFORMACIÓN

InformacionesOperacionales

Informacionesde Control

Sistema de Administración




10/86

El sistema operacional es la base del sistema administrativo, de allí provienen lasinformaciones operacionales y de control que retroalimentan a la empresa y danuna idea sobre el rendimiento. Además, lo más importante, allí es donde se

producen los servicios.

22..22..11 SSIISSTTEEMMAA DDEE CCOONNTTRROOLL Los sistemas de administración se componen de subsistemas que se encargan deejecutar las funciones básicas del proceso administrativo.

Todos ellos requieren de un agentes humanos y materiales para ejecutar sufunción y tienen un procedimiento para cumplir su objetivo.

El primero de ellos es el sistema de control que está compuesto por los siguienteselementos:

2.2.1.1.1.1.1 AgenteHumano

Agente Físico

Administrador Director Director Adjunto Responsable

Equipo Sistemas Otros

Función: Administrar eficaz y racionalmente los recursos

Procedimiento:

La función del sistema de control es administrar eficazmente los recursos,materiales, humanos y financieros de una unidad productiva. Esto significa aplicar el proceso administrativo. Se trata aquí de definir los objetivos, establecer los

Identificación deVariables

Insumos(Datos)

Determinación de unvalor para cada

variable

Elección de unasolución

Medición deresultados

Evaluación de lasvariaciones

Producto

(Plan Estratégico,Políticas y reglas,

Decisiones,Información)

Sistema de Control




11/86

medios para alcanzarlos, medir los resultados, evaluar las variaciones y tomar lasdecisiones correctivas que sean necesarias.

Los agentes humanos que intervienen en el sistema de control son losadministradores de todos los niveles jerárquicos.

22..22..22 SSIISSTTEEMMAA OOPPEERRAACCIIOONNAALL Su misión es ejecutar los trabajos que le confía el sistema de control. Estos trabajostienen como finalidad realizar un producto determinado. En el caso de un centrode informática, se busca obtener un servicio informático.

El sistema operacional está compuesto por los siguientes elementos:


Agente Físico

Obreros Técnicos Analistas

Equipo Sistemas Herramientas Otros

Función: Realizar un producto terminado

Procedimiento:

El procedimiento de producción varía de acuerdo a las características técnicasdel servicio a producir. La característica fundamental de ese procedimiento esque debe permitir la producción del servicio de manera eficiente, con la calidadrequerida a un costo mínimo.

22..22..33 SSIISSTTEEMMAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

Su misión es implantar las estructuras administrativas y operacionales necesariaspara el buen funcionamiento del sistema de empresa. Su producto tiene dosaspectos: la organización “social” y la información.

a. El subsistema de organización social: Comprende el conjunto deestructuras jerárquicas de la empresa que definen las relaciones entre losmiembros del personal. Estas relaciones se representan mediante undiagrama llamado organigrama administrativo, el cual permite visualizar laslíneas de autoridad y de comunicación en el seno de la empresa. Esteorganigrama suele acompañarse de un manual que describe las políticas,reglas y funciones de cada dependencia y puesto dentro de las unidadesde la estructura.

Procedimiento deProducción

Insumos(Datos,

Materiales,Productos semiterminados

Energía,etc.)

Producto o servicio terminado(Sistemas de información,

Redes construidas,Equipo reparado,

etc.)

Sistema Operacional




12/86

b. El subsistema de información: Este es el conjunto de informes relativos a lasactividades del sistema operacional y los informes de control, y permite alsistema de control evaluar las operaciones. El subsistema de información

constituye un puente entre el sistema de control y el sistema operativo.El sistema organizacional está compuesto de los siguientes elementos:


Agente Físico

Directores Asesores Analistas

Equipo Sistemas Otros

Función: Implantar estructuras organizacionales y operacionales

Procedimiento:

22..33 EELLEEMMEENNTTOOSS PPAARRAA LLAA CCOONNSSTTRRUUCCCCIIÓÓNN DDEE SSEERRVVIICCIIOOSS IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS En esencia, para la creación de servicios informáticos en necesario tener encuenta que los siguientes elementos deben ser orquestados (sin excepción) paraconstruir servicios sólidos y útiles:

EESSTTRRUUCCTTUURRAA

GGEERREEEENNTTEE

//PPRREESSIIDDEENNTTEE

,, SSUUBBGGEERREENNTTEESS

,, GGEERREENNTTEESS FFUUNNCCIIOONNAALLEESS

OOBBJJEETTIIVVOOSS GGEENNEERRAARR PPRROODDUUCCTTOOSS DDEE UUTTIILLIIDDAADD YY SSAATTIISSFFAACCCCIIÓÓNN DDEELL UUSSUUAARRIIOO

EELLEEMMEENNTTOOSS PPEERRSSOONNAASS,, IINNSSTTAALLAACCIIOONNEESS,, EEQQUUIIPPOO,, DDIINNEERROO,, MMAATTEERRIIAALLEESS

EENNTTRRAADDAASS MMAATTEERRIIAALLEESS,, IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN,, EENNEERRGGÍ Í AA

PPRROOCCEESSOO RREEAALLIIZZAADDOO CCOONNVVEERRTTIIRR PPAARRTTEESS YY MMAATTEERRIIAASS PPRRIIMMAASS EENN BBIIEENNEESS TTEERRMMIINNAADDOOSS,, PPRREESSTTAARR SSEERRVVIICCIIOOSS YY SSUUMMIINNIISSTTRRAARR IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN

SSAALLIIDDAASS PPRROODDUUCCTTOOSS,, IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN,, SSEERRVVIICCIIOOSS

Proceso de análisis yresolución de

problemas

Insumos(Datos concernientes a los

objetivos y los recursos)

Producto(Organigrama administrativo,

Manual de organización,Sistemas de información

internos)

Sistema Organizacional

Proceso de concepciónde sistemas




13/86

33 EELL GGEERREENNTTEE DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA El puesto de gerente de informática es de mucha responsabilidad.

La mejor preparación que puede tener una persona para este puesto se basa entres clases de experiencia:

Una formación universitaria en materia informática

Experiencia en el área informática (desarrollo y administración de sistemasde información particularmente), y

Experiencia en la gerencia de línea de nivel medio.

No basta la educación, ni la experiencia técnica para ser un buen gerente.Tienen importancia extrema las habilidades de trato con la gente.

El siguiente cuadro muestra una clasificación de la importancia que tiene cadauna de las cualidades (o habilidades) que debe reunir un gerente de informática,

comparando con la importancia que cada una tiene en un gerente de un áreameramente administrativa.

HHAABBIILLIIDDAADD CCLLAASSIIFFIICCAADDAA PPOORR

EEJJEECCUUTTIIVVOOSS EENN IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA CCLLAASSIIFFIICCAADDAA PPOORR

EEJJEECCUUTTIIVVOOSS GGEENNEERRAALLEESS

CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO TTOOTTAALL DDEE LLAA CCOOMMPPAAÑÑÍ Í AA YY SSUUSS

OOBBJJEETTIIVVOOSS 22 11

CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE CCOOMMUUNNIICCAARRSSEE CCOONN EEFFIICCAACCIIAA,, EENN

FFOORRMMAA OORRAALL YY PPOORR EESSCCRRIITTOO 66 22

RREELLAACCIIOONNEESS CCOONN LLOOSS OOTTRROOSS DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOOSS

QQUUEE UUTTIILLIIZZAANN LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS QQUUEE OOFFRREECCEE LLAA

UUNNIIDDAADD DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA

11 33

CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE DDIIRRIIGGIIRR PPRROOYYEECCTTOOSS 44 44 RREELLAACCIIOONNEESS CCOONN LLAA AALLTTAA GGEERREENNCCIIAA 33 55

RREELLAACCIIOONNEESS CCOONN LLOOSS SSUUBBOORRDDIINNAADDOOSS 55 66

CCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO DDEE LLAASS TTEECCNNOOLLOOGGÍ Í AASS DDEE

IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN UUTTIILLIIZZAADDAASS 88 77

CCAAPPAACCIIDDAADD DDEE DDIISSEEÑÑAARR SSEERRVVIICCIIOOSS YY AANNAALLIIZZAARR YY

JJUUZZGGAARR DDIISSEEÑÑOOSS 77 88

Esta clasificación, que está basada en entrevistas con gerentes de informática entodo Estados Unidos, revela que la jornada del gerente de informática es a las de

ejecutivos de otras áreas en el sentido de que realizan muchas actividadesdiferentes y sobre todo porque (aunque parezca sorprendente) durante la jornada no tienen contacto con la parte medular de sus actividades: lacomputadora.

En cambio, pasan días hablando con los usuarios de los servicios a crear y ofrecer,y planeando como mejorarlos.

Estas dos actividades primarias se combinan con varias otras, entre ellas: asuntoslegales, administración de personal del departamento y una avalancha dematerial de lectura.

Esta situación se presenta, obviamente, dependiendo de la etapa de crecimientoen la que esté cada empresa.




14/86

44 PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCAA YY OOPPEERRAATTIIVVAA

44..11 CCOONNCCEEPPTTOO DDEE PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN Cada erudito en administración tiene su propio concepto de lo que es laplaneación. Examinar varios de ellos puede llevarnos a formar nuestro propioconcepto:

“Planeación es el diseño de un futuro deseado y de formas efectivas deconvertirlo en realidad”.

4.1.1.1.1.1.1.1 Russell Ackoff

“Planeación es un proceso que empieza con objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos, que establece la organización paraimplementar decisiones, e incluye una revisión de actuación y retroalimentación

para iniciar un nuevo ciclo de planeación”.

4.1.1.1.1.1.1.2 George Steiner

“Planeación es el proceso continuo de tomar decisiones empresariales presentesen forma sistemática y con el mejor crecimiento posible de su futuridad,organizando sistemáticamente los esfuerzos necesarios para llevar a cabo estasdecisiones contra las expectativas mediante retroalimentación organizada y

sistemática”.

4.1.1.1.1.1.1.3 Peter Drucker

“La planeación llena el vacío entre donde estamos y donde queremos ir y sutarea es exactamente minimizar los riesgos a la vez que se obtienen ventajas delas oportunidades”.

4.1.1.1.1.1.1.4 Anónimo

La combinación de estos elementos nos llevan a determinar el contenido de laplaneación, es decir, todo lo que tiene que estar claro para que la empresapueda echar a andar un plan que le lleva hacia donde quiere llegar:

Contenido de la Planeación¿Dónde estamos? Análisis de Fortalezas y Debilidades

¿a dónde queremos ir? Objetivos/Metas

¿a dónde podemos llegar? Visión de la organización¿a dónde debemos llegar? Misión de la organización

¿Cómo podemos llegar? Políticas/Estrategias

¿Cuándo queremos llegar? Programación de Actividades

¿Quién es el responsable? Planeación operativa de laorganización

¿Cuánto costará? Recursos Humanos y financieros?




15/86

44..22 OOBBJJEETTIIVVOOSS DDEE LLAA PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN Los objetivos de la planeación son:

a. Proporcionar una imagen clara de lo que la empresa desea.b. Traducir la visión de la empresa en planes, metas y objetivos, los cuales

además deberán ser fieles a la misión de la misma.

c. Aumentar la responsabilidad y el compromiso total de la empresa através de la definición exacta de lo que se va a hacer.

d. Establecer una base sobre la cual pueda evaluarse el desempeño de laorganización en general y del personal en particular, en todos losniveles (directivo, administrativo y operativo).

44..33 DDEEFFIINNIICCIIOONNEESS DDEE LLOOSS CCOOMMPPOONNEENNTTEESS DDEE LLAA PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN

Los conceptos anteriores ameritan la aclaración de algunas definiciones: Análisis FODA: Las siglas FODA significan Fortalezas, Oportunidades,Debilidades y Amenazas,. Este análisis se hace antes de cualquier proceso deplaneación para determinar:

e. Fortalezas: son los puntos fuertes al interior de la organización, susventajas competitivas. Podrían ser, por ejemplo: La excelente formaciónacadémica de sus empleados, la tecnología que se posee, etc.

f. Oportunidades: son las situaciones que se dan al exterior de laorganización y que pueden redundar en beneficios o posicionesfavorables para la misma. Por ejemplo: La aprobación de un proyectode cooperación técnica para la organización, la aprobación de

intercambios de tecnología con otras instituciones, elperfeccionamiento de la tecnología de internet y el surgimiento de e-business, etc.

g. Debilidades: son los puntos débiles que se tienen en el interior de laorganización y que limitan la posibilidad de fijarse altas expectativas enuna planificación. Estas pueden ser: Limitaciones logísticas para eldesarrollo de las actividades, escasez de recursos financieros, basetecnológica deficiente, etc.

h. Amenazas: son las situaciones que se dan al exterior de la organizacióny que pueden afectar negativamente a la misma. Podrían ser, por ejemplo: Cancelación de ayuda internacional para proyectos

relacionados con tecnología, aparición de tecnologías que permitan laviolación de la seguridad de los sistemas, etc.

Obviamente, un plan estratégico, y su consecuente plan operativo, debeorientarse a explotar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, eliminar lasdebilidades y anular las amenazas.

Visión: Es la expresión de lo que la organización aspira a ser al cabo de unplazo determinado. Es imaginar y construir una idea del futuro deseado. Es lainspiración que señala el camino a seguir en la planeación. La visión de uncentro de informática podría ser:




16/86

“El centro de informática será en el plazo de cinco años la fuente única, segura y confiable de información para toda la organización, la cualestará completamente automatizada y comunicada de forma

electrónica a nivel nacional”.

Misión: Es la razón de ser de la organización, en base a lo que se espera deella. La misión proporciona las pautas para el diseño de un plan estratégico.Ejemplo de misión1:

“Proveer a la Dirección Ejecutiva de Ingresos los servicios informáticosintegrales que incluyen el desarrollo e implantación de sistemas deinformación, construcción de infraestructura de comunicaciones y

soporte técnico a los usuarios de equipo y programas informáticos ”.

Objetivos: Son los fines que se pretenden alcanzar en un futurodeterminado para la acción y el éxito deseado. Puede ser en forma total de laempresa o en alguna de sus áreas o secciones. Los objetivos se definen en dosniveles: generales y específicos. Ejemplos de objetivo general:

“Contar con sistemas de información eficientes que proveaninformación oportuna y confiable a todos los niveles en la DEI”.

Ejemplo de objetivos específicos:

“Establecer en la División de Informática una estructura eficiente yajustada a los grandes objetivos de la institución”.

“Institucionalizar un sistema de información tributaria automatizado que

haga más eficientes las actividades en las áreas de Recaudación,Fiscalización, Cuenta Corriente, Reclamos, Cobranzas, Estadísticas”. “Integrar de manera automatizada la información tributaria y aduanera

a nivel nacional”

Metas: Representan la cuantificación de los objetivos. Son los resultadosdeseados (expresados cuantitativamente en forma precisa) necesarios paracumplir el objetivo de cada programa. Son medibles y limitadas en tiempo, esdecir que se ajustan a un calendario de trabajo. Ejemplo de metas:

“A septiembre del 2000 estará completo el proceso de reestructuraciónde la División de Informática”

“A septiembre del 2001 tener implantado y operando el SIT en las áreasde : Recaudación, Fiscalización, Cuenta Corriente, Reclamos,Cobranzas, Estadísticas, con información base depurada en un 100%”

“A diciembre del 2002 tener completamente integrado los sistemas SIT y SIDUNEA con una cobertura a nivel nacional de un 100%”.

1 La mayoría de los ejemplos que aquí se mencionan han sido tomados del PlanEstratégico y Operativo de la Dirección Ejecutiva de Ingresos, formulado en mayo del2000.




17/86

Políticas: Son las normas generales que sirven de guía al pensamiento y laacción. Las políticas se apoyan en los objetivos y comprometen a la direccióna seguir un curso de acción determinado para alcanzar objetivos específicos y

tienen que establecerse tomando en cuenta la eficiencia de la empresa.Ejemplos de políticas:

“Toda inversión en hardware y software que exceda el valor deLps.100,000 deberá ser sometida al Procedimiento de Compras delEstado”.

“Todo el personal que se contrate para el proyecto de desarrollo eimplantación del SIT deberá tener un título de educación superior en elárea de informática”.

“El personal contratado por organismos internacionales que laboredentro de la institución se regirá bajo las normas laborales establecidas

para el resto de los empleados de la institución”

Estrategias: Es el arte de emplear las destrezas y recursos de una empresapara lograr sus objetivos básicos en las condiciones más ventajosas. Lasestrategias muestran la dirección y empleo general de recursos y esfuerzos.Ejemplos de estrategias:

“La Dirección Ejecutiva de Ingresos desarrollará e implementará, sistemas de información integrados, modernos, eficientes, confiables yque gocen de aceptación y credibilidad con la participación de losusuarios, facilitadores y consultores internacionales”.

“La institución contratará de manera permanente recursos humanos

con formación sólida en informática y de acuerdo a perfiles previamente definidos para facilitar la implantación de sistemas con elfin de dar un mejor servicio a las distintas dependencias”.

“La institución financiará sus proyectos informáticos a través de préstamos y donaciones de organismos internacionales”.

Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia deactividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiemporequerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventosinvolucrados en su consecución2.

Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividaddel grupo social expresado en términos económicos, junto con lacomprobación de la realización de dicho plan.

Actividades: Son acciones concretas diseñadas para lograr las metas.Ejemplos de actividades:

“Revisar y actualizar el estudio técnico mediante el cual se propone la reestructuración de la División de Informática”

2 La herramienta más utilizada para la representación de un programa es el cronograma,el cual hace un mayor énfasis en el tiempo en que las actividades van a realizarse.




18/86

“Proceder con la reestructuración de la División de Informáticaejecutando las actividades incluidas en el estudio técnico que se refiereal proceso de reubicación del personal, reasignación de funciones y

contratación de nuevo personal” “Integrar los equipos o comisiones de trabajo cuya responsabilidad

principal será realizar un diagnóstico completo sobre la situación realactual de las áreas de: Recaudación, Fiscalización, Cta. Cte., Reclamos,Cobranzas, Estadísticas”

“Realizar un estudio para determinar la mejor forma de lograr laintegración de los sistemas SIT y SIDUNEA”




19/86

44..44 EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEE UUNN PPLLAANN EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO Un plan estratégico puede estructurase de la siguiente manera:

4.4.1.1.1.1.1.1.1 PLAN ESTRATÉGICO

<Empresa YYY><Mes inicio> del <Año inicio> a <Mes final> del <Año Final>

V I S I Ó N

< . . . >

M I S I Ó N

< . . . >

O B J E T I V O G E N E R A L

< . . . >

E S T R A T E G I A S

1. ...

2. ...

3. ...

4. ...

5. ...

6. ...

O B J E T I V O SE S P E C I F I C O S

M E T A S A CE S T

1. ...2. ...

3 . ...

1. ...2. ...

3 . ...

1. ...2 . ...

3 . ...




20/86

44..55 EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEE UUNN PPLLAANN OOPPEERRAATTIIVVOO

4 . 5 . 1 . 1 . 1 . 1 . 1 . 1 . 1 P L A N O P E R A T I V O A

<Empresa YYY>

<Mes inicio> del <Año inicio> a <Mes inicio> del <Año final>

Período Cronograma (May - Abr) Recursos Re

Descripción de la Actividad Desde Hasta M J J A S O N D E F M A Responsable Humanos Materia

Actividad 1 02/05/00 08/05/00 Funcionario X SoporteAdministrativo

Equipo cómputo

Actividad 2 09/05/00 15/05/00 Funcionario Z SoporteAdministrativo

Equipo cómputo

Actividad 3 16/06/00 31/12/01 IDEM IDEM IDEM

Actividad 4 16/06/00 31/12/00 Funcionario Y Consultor Materialeequipo oficina




21/86






23/86

55 PPLLAANNEEAACCIIÓÓNN EENN UUNN CCEENNTTRROO DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA

55..11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN La mayoría de las personas relacionadas con sistemas de información, inclusive losgerentes de informática no controlan su propia planificación. Las planificacionesse transmiten como los “10 Mandamientos”, desde arriba, ya sea esto la gerenciageneral, el gerente financiero, el de marketing, etc.

Lo más grave es que estos “jefes”, por considerar únicamente sus fines sin conocer las limitaciones que puedan sufrirse suelen plantear planificaciones imposibles. Yestas planificaciones son el mayor problema del área de informática.

Otro problema que se afronta es que, al no estar el centro de informáticafamiliarizado con la actividad de planeación, se suele incurrir en significativaspérdidas de tiempo en actividades perjudiciales e improductivas, produciendo

retrasos difíciles de justificar ante los que exigen resultados al área de informática.

55..22 CCOOMMOO MMAANNEEJJAARR LLAASS PPLLAANNIIFFIICCAACCIIOONNEESS IIMMPPOOSSIIBBLLEESS La mayoría de las actividades del centro de informática se desarrollan bajo unconcepto de proyecto, y generalmente el área que solicita el proyecto deseaque el mismo se desarrolle “lo más pronto posible” .

Casi siempre, la demanda del desarrollo rápido de una tarea en informática llegaprocedente de los usuarios o clientes o desde los altos cargos. Todos ellos son“clientes” del centro de informática y pueden aplicar una enorme presión parahacer que un proyecto informático se desarrolle más rápido, pero en ocasiones loque necesitan realmente es un menor costo o un menor riesgo. Simplemente nosaben como pedir las cosas o no saben que esas cosas no están ligadas con lavelocidad máxima de desarrollo.

Antes de orientar el proyecto hacia una planificación más corta, en vez deorientarlo hacia el menor costo o la mejor funcionalidad, hay que descubrir quees lo que realmente se necesita. Hay varias apariencias de desarrollo rápido queparecen clamar por la máxima velocidad de desarrollo, pero lo que realmentepide es otra cosa, como ser:

i. Evitar retrasos: Lo que el cliente desea realmente es asegurarse de queel proyecto terminará ajustándose a los plazos y presupuestos previsto.La solución no está en “correr”, sino en aplicar una mejor gestión de

riesgos, hacer una estimación realista de los tiempos y recursos a utilizar y mantener un permanente control sobre las actividades.

j. Predecibilidad: En muchos casos los clientes desean coordinar la partede desarrollo de software de un proyecto con previsiones de beneficios,marketing, planificación del personal y, quizás, otros proyectos desoftware. Aunque pueden pedir “máxima velocidad” al centro deinformática lo que realmente están demandando es una predecibilidadsuficientemente buena para poder coordinar los esfuerzosrelacionados. En este caso, en lugar de sacrificar la planeación y forzar el desarrollo del proyecto, se debe centrar esfuerzos en lograr un




24/86

desarrollo eficiente y hacer hincapié en los métodos que reduzcan losriesgos, para no incurrir en retrasos.

k. Menor Coste: No es raro que los clientes quieran minimizar el costo delproyecto informático. En estos casos hablarán de terminar pronto elproyecto, pero, en realidad, harán énfasis en su preocupación por elpresupuesto y no en la planificación. Aunque resulte lógico suponer quela planificación corta del proyecto es también la más barata, losmétodos que minimizan el costo y la planificación son diferentes.Alargar un poco la planificación por encima de la inicial y disminuir eltamaño del equipo puede reducir el costo total de un proyecto.

l. Fecha fija de pérdida de valor : Hay ocasiones en que el beneficio aobtener del desarrollo de un proyecto informático desciendepaulatinamente a lo largo del tiempo, y en ocasiones desciendeprecipitadamente pasado un cierto tiempo. Piénsese por ejemplo enuna compañía de ventas de servicio de telefonía satelital queriendoimplantar su sistema automatizado de ventas y servicio al cliente antesque lo haga la competencia y que esta acapare los clientesimportantes. Si existe un punto en el que el valor o beneficio de unproyecto desciende precipitadamente , parece lógico decir:“Necesitamos toda la velocidad posible de desarrollo para estar

seguros de que entregaremos el producto antes de ese punto”. Sinembargo, la necesidad de acelerar el desarrollo depende realmentedel tiempo que se tenga para realizar el proyecto, y del tiemponecesario para desarrollarlo eficientemente. Si se puede completar elproyecto antes de la fecha de perdida de valor, utilizando métodos

eficientes, en lugar de métodos acelerados, hay que hacerlo,centrándose en la reducción de riesgos y no en la velocidad dedesarrollo. Esto ofrece una mayor posibilidad de terminar el proyecto atiempo.

m. Deseo de horas extras gratuitas: No es muy frecuente, pero en algunasocasiones el interés del cliente o directivo por acelerar un proyectoinformático enmascara el deseo de obtener una ganancia económicaen forma de tiempo extra gratuito del personal de informática. Estacircunstancia es fácil de distinguir, ya que el cliente insistirá en laimportancia de la planeación y, simultáneamente, se negará a ofrecer el soporte necesario para mejorar la velocidad de desarrollo por

cualquier otro medio que no sean las horas extras sin remunerar. Elcliente no insistirá en tener más personal, mejorar las herramientas dehardware y software u otros tipos de soporte. En verdadero caso denecesidad de reducir el tiempo del proyecto el cliente estará dispuestoa considerar cualquier medio para reducir la planificación.

La solución para manejar, o mejor dicho evitar , las planificaciones imposibles,consiste en lograr el perfecto equilibrio de tres factores: la planificación, el costo yel producto.

Un triángulo de equilibrio entre planificación, costo y producto es algo básicopara la gestión de proyectos en el centro de informática. En el extremo delproducto se incluyen la calidad y todos los atributos relacionados con el




25/86

producto, incluyendo prestaciones, complejidad, usabilidad, facilidad demodificación, mantenimiento, tasa de errores y demás.

Lograr ese equilibrio es una tarea difícil ya que, como acertadamente lo diceWatts Humphrey “Con raras excepciones, la estimación de recursos y laplanificación iniciales son inaceptables. Esto no se debe a que el personal deinformática sea irresponsable, sino a que, generalmente, los usuarios desean másde lo que pueden abarcar. Si el trabajo no entra en la planificación y recursosdisponibles, tiene que reducirse, o bien tienen que incrementarse el tiempo y los

recursos”.

Es apropiado representar gráficamente este triángulo para demostrar laimportancia de lograr el equilibrio:

Para mantener equilibrado el triángulo hay que calibrar la planificación el costo yel producto. Si se desea incidir en la esquina del producto, tendrá queincrementarse el costo, la planificación o ambos. Con las demás combinacionespasa lo mismo. Si se desea modificar uno de los vértices del triángulo, se tendráque modificar al menos uno de los otros para mantenerlo equilibrado.

Una técnica para equilibrar el triángulo mediante concenso entre informática y elcliente es dar al cliente uno o dos vértices a controlar. El otro lo controlainformática. De manera que si un cliente se centra en los vértices “producto” y“costo”, Informática se centra en explicar como resulta afectada la“planificación” y, en lo posible, de equilibrar el triángulo manipulando ese vértice.

De igual manera si el cliente se fija únicamente en el “producto”, Informáticapuede darle una gran variedad de opciones de costo y planificación.

55..33 CCOOMMOO GGAANNAARR TTIIEEMMPPOO EENN UUNNAA PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE AACCTTIIVVIIDDAADDEESS DDEELL

CCEENNTTRROO DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA Estudios hechos en Estados Unidos demuestran que las áreas de informáticatienen una eficiencia menor al 50%. El tiempo restante se gasta en actividadesimproductivas , como el uso de herramientas de productividad que no funcionan,la reparación de módulos desarrollados de forma descuidada, trabajo perdidodebido a la falta de control de configuración, entre otras causas.

C o s t o

P r o d u c t o

Planificación




26/86

¿Dónde se puede ahorrar tiempo?. Podemos ganar tiempo si lo recuramos dealgunas de las siguientes áreas donde los desperdicios son muy frecuentes:

a. Trabajo repetido: Repetir requerimientos, diseño y código defectuosopuede consumir generalmente de un 40 a un 50% del costo total de unproyecto informático. La corrección temprana de defectos, cuandoresultan menos costosos de corregir y cuando las correcciones evitanuna repetición posterior del trabajo ofrece una oportunidad potentepara reducir el tiempo.

b. Cambio de prestaciones del producto: El cambio de prestacionespuede deberse a cambios en los requerimientos por parte del cliente ometiculosidad por parte del informático. Un proyecto normalexperimenta al menos un 25% de cambios a lo largo de su desarrollo, lo

que añade al menos un 25% más de esfuerzo. No limitar los cambios enlos requerimientos a los estrictamente necesarios es un error clásico queafecta enormemente el tiempo de la planificación. Eliminar o minimizar el cambio de prestaciones ayuda mucho a eliminar los retrasos globalesen la planificación.

c. Especificación de requerimientos: Esta actividad se da antes del inicioformal de proyecto, al menos antes de la participación fuerte deInformática en el mismo, y es más abierta que el resto, por lo que esposible desperdiciar grandes cantidades de tiempo en ella. Unmoderado sentido de urgencia durante la recopilación derequerimientos puede evitar una sensación total de pánico al final del

proyecto.d. El “inicio difuso”: El tiempo total necesario para desarrollar un proyectoinformático va desde el punto en que el proyecto es solo una “visión”en la mente de alguien hasta que el producto terminado está enmanos del cliente. Algún tiempo después de que el proyecto es una“visión” se toma la decisión de “comenzar ”. El tiempo entre amboseventos puede ser muy largo, y, sin embargo,, en la mente del clientees tiempo puede formar parte del tiempo previsto para el proyecto.Esto es un “inicio difuso” el cual puede consumir gran parte del tiempodestinado para el proyecto. Como no se realizan controles formales (nohay planificación, ni presupuesto, ni metas, ni objetivos) durante esteperíodo el progresos es difícil de controlar. En el “inicio difuso” se puedeperder tiempo por estas razones:

Nadie tiene asignada la responsabilidad del desarrollo del proyecto.

No existe sensación de urgencia para tomar la decisión decomenzar/no comenzar el proyecto.

Los aspectos clave en la viabilidad del proyecto no pueden ser explorados hasta que se apruebe el presupuesto del proyecto.

El proyecto debe esperar un ciclo anual de aprobación deproyectos y presupuestos.




27/86

El equipo que desarrolla el proyecto no es el mismo que trabajópara su aprobación. Al preparar el equipo de desarrollo, familiarizarlocon el producto y encargarle la tarea se pierde tiempo y empuje.

El esfuerzo empleado en el inicio de un proyecto suele ser bajo, pero elcosto del retraso puede ser alto. La única forma de recuperar un mesperdido en el “inicio difuso” es acortar en un mes el desarrollo delproyecto en su fase final, y hacer esto al final cuesta más que hacerlo alinicio.

Aprovechar el tiempo al inicio del proyecto representa una de lasoportunidades más económicas y efectivas ganar tiempo en laplanificación de proyectos informáticos.




28/86

66 OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN

66..11 DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN Una Organización es un patrón de relaciones, muchas relaciones simultáneasentrelazadas, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de losgerentes, persiguen metas comunes establecidas en la planeación.

Las metas que los administradores desarrollan en función de la planificaciónsuelen ser ambiciosas y de largo alcance. Los gerentes quieren estar seguros deque sus organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Por su parte, losmiembros de una organización necesitan un marco estable y comprensible en elcual puedan trabajar unidos para alcanzar las metas de la organización.

La función gerencial de Organización implica tomar decisiones para crear estetipo de marco, de manera tal que las organizaciones puedan durar desde el

presente hasta un futuro de mediano y largo plazo.

66..22 PPAASSOOSS DDEE LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN A pesar de lo enunciado anteriormente, organizar es una función gerencialpermanente. Las estrategias pueden cambiar, el entorno también y la eficacia yeficiencia de las actividades de la organización pueden no estar acorde con elnivel que los gerentes querrían. Sea que se este consituyendo una organizaciónnueva, que se esté modificando una existente o que se cambien radicalmente lasrelaciones de una organización, hay cuatro pasos básicos que el gerente debedar para construir una organización:

a. División del Trabajo: Dividir la carga de trabajo entera en tareas quepuedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas ogrupos.

b. Departamentalización: Combinar las tareas de forma lógica yeficiente. La agrupación de los empleados y tareas.

c. Jerarquía: Especificar quien depende de quién en la organización.

d. Coordinación: Establecer mecanismos para integrar las actividadesde los departamentos en un todo congruente y para vigilar laeficacia de dicha integración.

66..33 EESSTTRRUUCCTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan ycoordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre losgerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y ente empleado yempleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar formalmente en en tres formas básicas: por función, por producto/mercado, o enforma de matriz.

66..33..11 EESSTTRRUUCCTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL DDEE UUNN CCEENNTTRROO DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA Cualquiera de las tres formas básicas de organización aplica para los centrosinformática de una empresa, y será esta la que decidirá cual forma se ajusta




29/86

mejor a sus necesidades, según la importancia estratégica que tenga el centro odepartamento de informática.

66..33..11..11 OOrrggaanniizzaacciióónn FFuunncciioonnaall Esta organización reúne, en un departamento a todos los que se dedican a unaactividad o varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, un centrode informática dividido por funciones puede tener la siguiente estructura:

Es probable que la organización funcional sea la manera más lógica y básica de

departamentalización. Una ventaja importante es que facilita mucho lasupervisión, pues cada gerente debe ser experto solo en una gama limitada dehabilidades. Además la estructura funcional facilita el movimiento de lashabilidades especializadas para usarlas en los puntos donde más se necesitan,aprovechando con eficiencia los recursos especializados.

Por supuesto, esta forma de organización conlleva sus desventajas, entre ellas:

a. Es más difícil determinar la responsabilidad y juzgar los resultados deun proyecto informático.

b. La coordinación de funciones de los miembros de la organización sepuede convertir en un serio problema para los gerentes deinformática.

66..33..11..22 OOrrggaanniizzaacciióónn ppoorr PPrroodduuccttoo//SSeerrvviicciioo//RReeggiióónn Reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción eimplantación de una solución informática, a todos los que están en una ciertazona geográfica o a todos los que tratan con un cierto tipo de cliente(usuario).

En un centro de informática esta organización podría ser así:

Estructura OrganizacionalCentro de Informática

Compañía XYZ

Gerente deInformática

Sección deSoporte a Usuarios

Sección deDesarrollo de

Sistemas

Sección de Admon.de Sistemas yOperaciones

Sección deComunicaciones




30/86

Estructura OrganizacionalCentro de Informática

Compañía XYZ

Gerente deInformática

Equipo de ProyectoSistema Administrativo

Equipo de ProyectoSistema de Producción/

Ventas

Equipo de Proyecto deSistema de Información

Estadística

Equipo de Proyecto deE-Business/E-

commerce

La mayor parte de las empresas grandes, con grandes sistemas, tienen este tipode organización. Dentro de cada una de esas unidades hay una estructurafuncional como la definida anteriormente.

Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado complejapara coordinar la estructura funcional, la gerencia de informática creará estasdivisiones semiautónomas. En cada división los gerentes y empleados diseñan,desarrollan e implantan sus propios servicios o productos.

66..33..11..33 OOrrggaanniizzaacciióónn MMaattrriicciiaall Es un producto híbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos dediseño a la vez que pretende evitar sus inconvenientes. Una organización de tipomatricial cuenta con los dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleadostienen, de hecho, dos jefes, es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Unacadena de mando corresponde a las funciones y otra a los proyectos específicos(divisiones) a las que está asignado.

La diferencia radica en el tipo de autoridad que ejerce cada gerente. En estasestructuras el gerente funcional ejerce autoridad en cuanto a la definición depolíticas, condiciones de trabajo, estándares y normas en general que regulan eltrabajo del empleado. Por su parte, el gerente de división/producto, tiene lamisión fundamental de asegurarse que los productos y servicios se estánproduciendo, acorde con los estándares establecidos por la gerencia funcional.La desventaja es que no todo mundo se adapta bien al sistema matricial . Losmiembros del equipo, para ser efectivos, deben contar además con buenashabilidades interpersonales y ser flexibles y cooperativos. Además la moral sepuede ver afectada de manera negativa cuando el personal se reordena, unavez terminado un proyecto, y se inician otros nuevos.

Por último, si las jerarquías no están establecidas con solidez y comunicadas coneficiencia, existe el peligro, en opinión de algunos analistas, de que las directricescontradictorias y las responsabilidades mal definidas aten las manos de losgerentes.




31/86

77 OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN:: EEQQUUIIPPOOSS DDEE TTRRAABBAAJJOO EENN CCEENNTTRROOSS DDEE

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA

77..11 DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN Un equipo es un número de personas pequeño con habilidades complementarias,que están comprometidas en un propósito, objetivos de rendimiento y con unenfoque común, en el que todos sean responsables ante todos.

Si las mentes trabajan juntas, a veces el total puede ser mayor que la suma de laspartes. Si las mentes están en desacuerdo el resultado puede ser menor. Unequipo existe siempre que dos cabezas juntas funcionan mejor que cada una por separado.

77..22 GGRRUUPPOOSS YY EEQQUUIIPPOOSS No todos los grupos son equipos. Algunos proyectos se pueden llevar a cabo por un grupo de personas que cooperan pero que no forman un equipo. Algunosproyectos no llegan al nivel de compromiso que supone un equipo.

Además del compromiso los miembros de un equipo unido y bien conformadotrabajan duro, se divierten con su trabajo y emplean gran parte de su tiempocentrándose en los objetivos del proyecto.

77..33 CCRREEAACCIIÓÓNN DDEE UUNN EEQQUUIIPPOO DDEE AALLTTOO RREENNDDIIMMIIEENNTTOO Un equipo con gran cohesión y alto rendimiento tiene las siguientescaracterísticas:

Alta visión u objetivo compartidos: Una visión común crea confianza entrelos miembros del equipo, porque todos trabajan para llegar al mismo objetivo.También ayuda a que el equipo se mantenga concentrado y a evitar que sepierda tiempo debido a errores. La visión también necesita ser elevada paraque surta un efecto de motivación. El equipo necesita que se le presente undesafío, una misión.

Sentido de identidad del equipo: A medida que los miembros del equipotrabajan juntos hacia su visión comienzan a percibir una sensación deidentidad del equipo. Las compañías inteligentes refuerzan el sentido deidentidad del equipo proporcionando camisetas del equipo, block de notas,tasas, o cualquier implemento que identifique al equipo como una entidad

legítima. La satisfacción proviene de los logros del equipo. Los objetivoscomunes se consideran más importantes que los personales. Tienen laoportunidad de conseguir con el equipo algo que individualmente noconseguirían.

Estructura dirigida por resultados: Los equipos se pueden estructurar deforma que se obtenga una salida óptima, o se pueden estructurar de formaque sea casi imposible que produzcan algo. Para los proyectos informáticos senecesita estructura el equipo teniendo en cuenta la máxima velocidad dedesarrollo. Las cuatro características fundamentales de una estructura deequipo dirigida por resultados son:




32/86

a. Las tareas deben ser claras y todos deben ser responsables de sutrabajo en todo momento.

b. El equipo debe tener un sistema de comunicación efectivo que admitael libre flujo de información entre los miembros del equipo.

c. El equipo debe tener algún medio de control sobre el rendimientoindividual y la realimentación. Debe saber a quién recompensar, quiennecesita desarrollarse individualmente y quién puede asumir mayor responsabilidad en el futuro.

d. Las decisiones se deben tomar, si es posible, basándose en hechos másque en opiniones subjetivas.

Miembros competentes del equipo: Suele escogerse a los miembros delequipo por las razones equivocadas. Por ejemplo: porque tienen un ciertointerés en el proyecto, porque cobran poco o, lo más normal, porque

simplemente están disponibles.Los miembros del equipo deben elegirse comprobando quienes poseen estastres clases de aptitudes:

a. Habilidades técnicas específicas: área de aplicación, plataforma,metodologías y herramientas informáticas (lenguajes de programación,sistemas operativos, etc.).

b. Un fuerte deseo de colaborar.

c. Habilidades de colaboración específicas que son necesarias paratrabajar eficientemente con otros.

Compromiso con el equipo: Las características de visión, reto e identidad

del equipo se funden en el área del compromiso. En un equipo efectivo, susmiembros se comprometen con el equipo. Hacen sacrificios personales por elequipo que no harían para las grandes organizaciones.

Confianza mutua: La confianza consta de cuatro componentes:

a. Honestidad

b. Franqueza

c. Firmeza

d. Respeto

Si se infringe uno de estos elementos, aunque sea solo una vez, la confianzase rompe.

Interdependencia entre los miembros: Los miembros del equipo confían enla fuerza individual de los demás, y hacen todo lo que sea mejor para elequipo. Todos sienten que tienen posibilidades de contribuir y que sucontribución es importante. Todos participan en las decisiones.

Comunicación efectiva: Los miembros de los equipos unidos están alcorriente constantemente de lo que les sucede a los demás. Tienen cuidadode comprobar que todos les entienden cuando hablan, y su comunicación sebeneficia del hecho de que muestran una visión común y un sentido deidentidad.

Sensación de autonomía: Una de las razones por las que los proyectos, o losequipos de trabajo, funciona tan bien, es porque se les da a los miembros la




33/86

oportunidad de hacer lo que crean conveniente. Pueden trabajar sininterferencias. El equipo puede cometer algunos errores, pero las ventajas enmotivación compensarán los errores.

Sentido de refuerzo: La organización no se limita a permitirles hacer todo loque piensan que es correcto, sino que les apoya a la hora de llevarlo a cabo.Un caso común en el que los equipos no reciben un refuerzo positivo seproduce cuando no se compran elementos menores necesarios para ser efectivos.

Tamaño reducido del equipo: Si se puede mantener un equipo unido a lolargo de varios proyectos, se puede aumentar el tamaño del equipo, siempreque sus miembros compartan una cultura profundamente arraigada.

Alto nivel de disfrute: No todo equipo que se divierte es productivo, pero lamayoría de los equipos productivos son divertidos. A los informáticos les gusta

ser productivos. Además, las personas, por naturaleza emplean más tiempo enhacer cosas que les divierten que las que no les divierten.

77..44 CCAAUUSSAASS DDEE FFAALLLLOO DDEE LLOOSS EEQQUUIIPPOOSS Algunas de las razones por las que fallan los equipos son:

Falta de visión común: Las organicaciones impiden a veces la cohesión de losequipos echando abajo sus ideas. Cuando la idea se viene abajo, el equipotambién.

Falta de identidad: Sin uno o más miembros estuvieran trabajando de formaindividual en lugar de formar parte del equipo.

Falta de reconocimiento: Algunas veces los miembros de un equipo ponen sucorazón y su alma solo para encontrar que su esfuerzo no se aprecia.

Barreras de la productividad: Las personas no pueden sobrevivir si el entorno nocontiene suficiente oxígeno, y los equipos no pueden sobrevivir si se les impiderealizar su trabajo.

Comunicación ineficiente: Las barreras de la comunicación incluyen: falta decorreo electrónico, insuficiencia de salas de conferencias y separación de losmiembros del equipo en lugares geográficamente dispersos.

Falta de confianza: Una razón por la que normalmente los equipos no seconforman dentro de las organizaciones burocráticas es porque lasorganizaciones están basadas en la falta de confianza. Los gerentes que prestan

más atención a los detalles de administración del equipo que a los resultados queconsiguen, demuestran falta de confianza.

Personas problemáticas: Estas personas son fáciles de identificar, solo hay queevaluar las siguientes características y determinar si la persona en cuestión lastiene:

a. Ocultan su ignorancia en vez de intentar aprender de sus compañerosde equipo.

b. Tienen un deseo excesivo de intimidad

c. Son “reservados”




34/86

d. Se quejan de las decisiones del equipo y continúan revisando antiguasdiscusiones después de que el equipo las ha terminado.

e. Los otros miembros del equipo se ríen o se quejan de la misma persona.

f. No se ponen a trabajar en las actividades del equipo.

No hay que tener temor de echar a una persona que no tiene mayor interés en elequipo ya que:

a. Es raro ver un problema importante provocado por falta deexperiencia. Es casi siempre cuestión de actitud, y las actitudes sondifíciles de cambiar.

b. Cuanto más tiempo se mantiene a una persona problemática, estapersona adquirirá más legitimidad a través de contactos casuales conotros grupos y directivos, un crecimiento de la base de código que lapersona tiene que mantener, etc.




35/86

88 OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN:: EESSTTRRUUCCTTUURRAA DDEE EEQQUUIIPPOOSS DDEE TTRRAABBAAJJOO EENN

CCEENNTTRROOSS DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA

88..11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

Aunque se tenga personal formado, motivado y acostumbrado a trabajar duro,una estructura errónea del equipo puede minar el esfuerzo en lugar de lograr undesempeño exitoso. Una mala estructura del equipo puede aumentar el tiempopara desarrollar un proyecto, reducir la calidad, deteriorar la moral, incrementar los cambios de personal y llevar a la cancelación de proyectos.

88..22 TTIIPPOOSS DDEE EEQQUUIIPPOOSS 88..22..11 CCLLAASSIIFFIICCAANNDDOO SSEEGGÚÚNN EELL CCRRIITTEERRIIOO DDEE OOBBJJEETTIIVVOO GGEENNEERRAALL

La primera consideración al organizar un equipo es determinar el objetivo generaldel mismo. Los objetivos generales de un equipo en el área de informática son:

Resolución de Problemas

Creatividad

Ejecución táctica

Una vez identificado el objetivo más general del equipo, se prepara unaestructura de equipo que haga hincapié en la característica más importantepara este tipo de equipo.

Equipo para resolución de problemas: Un grupo de programadoresintentando diagnosticar un nuevo defecto del software formarían un equipo

de este tipo. Los miembros de este equipo deben ser: de confianza,inteligentes y pragmáticos. Este tipo de grupo está más ocupado encuestiones muy específicas.

Equipo para creatividad: El objetivo de un equipo de este tipo es explorar posibilidades y alternativas. Un grupo de programadores que está sentandonuevas bases en aplicaciones multimedia sería un tipo de equipo paracreatividad. Los miembros de este equipo necesitan: estar motivados, ser independientes, creativos y persistentes.

Equipo para ejecución táctica: Un equipo de este tipo se centra en laejecución de un plan bien definido. Un equipo de software trabajando sobreuna actualización bien definida de un producto, en la que el propósito no es

definir nuevas bases, sino poner características bien conocidas en manos delos usuarios tan pronto como sea posible, es un buen ejemplo de este tipo deequipo. Los miembros de un equipo para ejecución táctica necesitan tener:sentido de la urgencia de su misión, estar más interesados en la acción que enla intelectualización esotérica y ser leales al equipo.

El siguiente cuadro resume los objetivos de los equipos y las estructuras de equipoque soportan dichos objetivos:




36/86

Objetivo GeneralResolución de

ProblemasCreatividad Ejecución Táctica

Característica Dominante Confianza Autonomía ClaridadEjemplo típico en uncentro de informática

Mantenimiento correctoren sistemas en marcha

Desarrollo de un nuevoproducto

Desarrollo de unaactualización de unproducto

Énfasis en el Proyecto Centrado en cuestionesespecíficas

Explorar posibilidades yalternativas

Tareas muy centradas confunciones claras. Marcadaspor un claro éxito ofracaso

Modelos apropiados del ciclo de vida

Codificar y corregir,espiral

Prototipado evolutivo,entrega evolutiva,espiral, diseño paraplanificación, disemopara herramientas

Cascada, cascadamodificada, entrega poretapas, disño paraplanificación, diseño paraherramientas

Criterios de selección del

equipo

Inteligentes,

desenvueltos, sensibles,alta INTEGRIDAD

Cerebrales,

independientes,pensadores coniniciativa, tenaces

Leales, comprometidos,

dispuestos a la acción, consentido de urgencia,responsables

Modelos apropiados deequipo de Software

Equipo de negocios,equipo de búsqueda yrescate, equipo SWAT

Equipo de negocios,equipo con programadoren jefe, equipo en lasombra, equipo deprestaciones, equipo deteatro

Equipo de negocios, equipocon programador jefe,equipo de prestaciones,equipo SWAT, equipoprofesional de atletismo

88..22..22 CCAARRAACCTTEERRÍ Í SSTTIICCAASS AADDIICCIIOONNAALLEESS PPAARRAA EELL DDIISSEEÑÑOO DDEE EEQQUUIIPPOOSS Hay cuatro características de la estructura de equipos que parecen caracterizar todos los tipos de equipos que funcionan con efectividad:

Papeles y responsabilidades claras: En un equipo de alto rendimiento, todoel mundo cuenta y cada uno sabe lo que debe hacer.

Monitorización del rendimiento individual y retroalimentación: La otra carade las responsabilidades consiste en que los miembros del equipo necesitansaber si están trabajando de acuerdo a las expectativas del equipo. El equiponecesita disponer de mecanismos para que sus miembros sepan en quéaspectos tienen un rendimiento aceptable y cuales son los que necesitanmejorar.

Comunicación efectiva: La información debe ser fácil de consultar.Reservar la información es malo para la moral de un equipo. Toda la

información relevante debe estar disponible para todos. Además los miembrosdel equipo necesitan tener oportunidad de plantear cuestiones que no esténen la agenda formal del grupo. Y debe mantenerse una historia de lascuestiones planteadas y las decisiones tomadas.

Toma de decisiones basada en hechos: Los juicios subjetivos pueden minar la moral de un equipo. Los miembros del equipo necesitan comprender lasbases de todas las decisiones que les afectan.




37/86

88..33 MMOODDEELLOOSS DDEE EEQQUUIIPPOO 88..33..11 EEQQUUIIPPOO DDEE NNEEGGOOCCIIOOSS

Es la estructura más común: un grupo de iguales encabezado por un jefe técnico.Aparte del jefe técnico todos los miembros del equipo tienen el mismo estatusdiferenciándose en su ámbito de experiencia: bases de datos, gráficos, interfasesde usuario, redes, comunicaciones o lenguajes de programación, por ejemplo.Generalmente, el jefe es elegido por su experiencia técnica y no por su eficaciacomo gestor.

Habitualmente el jefe es responsable de tomar decisiones finales sobre cuestionestécnicas.

Este modelo funciona bien con grupos pequeños, que llevan juntos muchotiempo y que pueden estructurar sus relaciones con el tiempo.

Es adaptable a todos los tipos de equipo (resolución de problemas, creatividad yejecución técnica), pero casi siempre es posible encontrar un modelo mejor paracada situación particular.

88..33..22 EEQQUUIIPPOO CCOONN PPRROOGGRRAAMMAADDOORR JJEEFFEE Más orientado a los proyectos de software. Saca partido del hecho de quealgunos técnicos son 10 veces más productivos que otros. La estrella del equipo esel programador jefe. Esta persona hace la especificación completa, todo eldiseño, escribe la mayor parte de los programas y es responsable final deprácticamente todas las decisiones del proyecto.

El resto de los miembros del equipo son libres de especializarse, creándosealgunos papeles como los siguientes:

“Programador de reserva”. El “otro yo” del programador jefe. Crítico,ayudante de investigación y contacto técnico con los grupos externos(usuarios).

“Administrador”. Gestiona cuestiones administrativas, como dinero,personal, espacio y equipos.

“Herrero”. Responsable de crear herramientas solicitadas por elprogramador jefe (utilerías, macros, programas especiales, etc.).

“Abogado del lenguaje”. Responde preguntas teóricas complicadasacerca de las herramientas que se están utilizando.

Esta estructura es adecuada para algunos proyectos de creatividad ya que

teniendo un cerebro al frente se mantiene la integridad conceptual de la soluciónbuscada, y para proyectos de ejecución táctica en los que el programador jeferesulta ser una especie de dictador que implante las condiciones más adecuadaspara culminar con éxito el proyecto.

Sin embargo, es un modelo difícil de implantar ya que requiere una superestrellaque desea trabajar excepcionalmente duro, que apenas tiene otros intereses yque esté dispuesto a trabajar jornada doble. La mayoría de las organizacionescarece de elementos como este.




38/86

88..33..33 EEQQUUIIPPOO EENN LLAA SSOOMMBBRRAA Aglutina un grupo de técnicos creativos y con talento, se les pone en una

situación en la que son liberados de restricciones burocráticas y se les da lalibertad de desarrollar e innovar. La directiva no desea saber detalles de cómotrabajan, solo quieren saber que lo están haciendo.

Este modelo tiene la ventaja de crear una sensación de propiedad y compromiso. El efecto motivacional puede ser impresionante. Tiene la desventaja de noofrecer mucha visibilidad del progreso del equipo.

Los equipos en la sombra son adecuados para proyectos exploratorios en los quela creatividad es absolutamente importante. Un equipo de estos no es unaestructura rápida cuando se necesita resolver un problema claramente definido,o cuando se necesita ejecutar un plan bien entendido.

88..33..44 EEQQUUIIPPOO DDEE PPRREESSTTAACCIIOONNEESS El desarrollo, el control de calidad, la documentación, la gestión del programa yel marketing están organizados con las estructuras jerárquicas tradicionales deresponsabilidad. Los analistas informan al jefe de analistas, los programadores al

jefe de programadores, los técnicos de hardware y software informan alresponsable de soporte técnico, etc. El equipo de prestaciones se haceresponsable sobre la parte del producto que le corresponde.

Los equipos de prestaciones presentan ventajas de potenciación, facilidad deseguimiento y equilibrio.

Los equipos de prestaciones resultan adecuados para proyectos de resolución deproblemas, ya que ofrecen el refuerzo y la facilidad de seguimiento necesarios

para resolver las cuestiones planteadas de forma expedita.88..33..55 EEQQUUIIPPOO DDEE BBÚÚSSQQUUEEDDAA YY RREESSCCAATTEE Se centra en resolver un problema específico. Necesita conocer íntimamente elterreno donde busca, necesita estar listo para actuar en el momento en que se lerequiera. Combina un conocimiento especializado de herramientas de hardwarey software específicas con un conocimiento igualmente especializado delentorno de la empresa. Debe tener la capacidad de responder inmediatamente.

Obviamente es el más apropiado para equipos orientados a la resolución deproblemas. Está demasiado dirigido a problemas básicos como para soportar mucha creatividad, y está demasiado orientado a corto plazo como parasoportar la ejecución táctica.

88..33..66 EEQQUUIIPPOO SSWWAATT Esta basado en equipos policíacos o militares SWAT significa “armas y tácticasespeciales” ( special weapons and tactics). En este tipo de equipo, cada miembroestá entrenado especialmente en un tema.

La idea básica de este equipo es reunir un grupo de personas con sólidaformación en una herramienta o método determinado, y dedicarlas a unproblema que se adapta perfectamente a ser resuelto con esa herramienta ométodo.




39/86

Dicha herramienta o método puede ser: un lenguaje de programación (Delphi,PowerBuilder, Visual Basic, etc.), un DBMS (Oracle, Informix, Parados, etc), unsistema operativo (NT, Unix, etc.) o cualquier otra herramienta informática.

Estos grupos son generalmente permanentes. Son muy adecuados paraproyectos de ejecución táctica, ya que su trabajo no consiste en ser creativos,sino en implementar una solución dentro de los límites de una herramienta ometodología que conocen a la perfección. También funcionan para grupos desolución de problemas.

88..33..77 EEQQUUIIPPOO DDEEPPOORRTTIIVVOO El presidente de un equipo deportivo gestiona las decisiones entre bastidores.Decisiones importantes, estratégicamente hablando, pero no es él quien patea lapelota. Los hinchas no van a ver al presidente, ven a los jugadores.

De forma similar el responsable del software es importante, pero no por sus

capacidades de desarrollo. El papel del responsable es despejar el camino deobstáculos y permitir que los desarrolladores trabajen en forma eficiente. Losdesarrolladores podrían crear un producto sin el responsable, pero el responsableno haría nada sin los desarrolladores.

Los equipos deportivos tienen papeles altamente especializados. Un pitcher nodice “Ya me cansé de ser pitcher, ahora quiero se catcher ”. En los equipos desoftware que adoptan este modelo sucede lo mismo.

Este modelo se aplica mejor a los proyectos de ejecución táctica, que hacenénfasis en los papeles altamente especializados.

88..33..88 EEQQUUIIPPOO DDEE TTEEAATTRROO

Este modelo se caracteriza por una fuerte dirección y una gran negociación delos papeles del proyecto. El papel central del proyecto es ocupado por el director quien mantiene una visión del producto y asigna a la gente responsabilidades enáreas individuales. Los participantes pueden adaptar sus papeles como les dictensus propios instintos. Pero no pueden llevar demasiado lejos sus propias ideas,evitando colisionar con la visión del director. La visión del director debeprevalecer para la buena marcha del proyecto.

En el modelo de teatro, no se asigna a las personas al proyecto. Se participa enuna audición y se acepta un papel. Antes de aceptar el papel hay una larganegociación.

Este modelo es particularmente apropiado para equipos informáticos dominados

por fuertes personalidades.Se aplica a proyectos de creatividad en los que se necesita, sin embargo,mantener un control algo estricto.

Este modelo se aplica en proyectos multimedia. Antes los proyectos de softwarerequerían varios desarrolladores de software, ahora tienen que integrar lascontribuciones de diseñadores gráficos, escritores, productores de video, editores,ilustradores y varios desarrolladores de software.




40/86

99 MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN

99..11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN El desarrollo de trabajo en el área de informática, particularmente proyectos,requiere de alcanzar un equilibrio en el manejo de cuatro factores: personas,proceso, producto y tecnología. Entre ellas las “personas” son las que ofrecen lamayor posibilidad de mejorar el tiempo y la calidad del proyecto.

La motivación es, indudablemente, la mayor influencia individual sobre comotrabajan las personas.

La motivación es un factor intangible y, como tal, es difícil de cuantificar.

99..22 MMOOTTIIVVAACCIIOONNEESS TTÍ Í PPIICCAASS DDEELL IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOO Personas diferentes se motivan con factores diferentes, y los informáticos no semotivan siempre con los mismos factores que sus directivos ni con los mismosfactores que las personas en general.

Comparados con las personas en general, los informáticos están mucho másmotivados por la posibilidad de superación, su vida personal, la oportunidad deejercer supervisión técnica y las relaciones interpersonales con sus semejantes. Losinformáticos, a diferencia de las personas en general, están menos motivados por su posición social, relaciones interpersonales con los subordinados,responsabilidad y reconocimiento.

Comparados con sus directivos, los informáticos están un poco más motivados por la posibilidad de superación, vida personal y oportunidad de supervisión técnica.

Los informáticos están mucho menos motivados por la responsabilidad,reconocimiento y relaciones interpersonales con los subordinados.

Si Ud. Es directivo e intenta motivar a los informáticos de igual forma que legustaría que le motivaran a Ud., realmente fallará.

Si se desea motivar a los informáticos, debe hacerse hincapié en los estímulostécnicos, autonomía, posibilidad de aprender, utilizar nuevas técnicas y correr enla planificación (además de respetar sus vidas familiares).

El siguiente cuadro no muestra una verdad absoluta sino una tendencia quepuede observarse en la comparación de la jerarquía de motivaciones parainformáticos, directivos de los informáticos y personas en general:

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS DDIIRREECCTTIIVVOOSS DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS PPEERRSSOONNAASS EENN GGEENNEERRAALL 11)) RREEAALLIIZZAACCIIÓÓNN

22)) PPOOSSIIBBIILLIIDDAADD DDEE SSUUPPEERRAACCIIÓÓNN

33)) EELL PPRROOPPIIOO TTRRAABBAAJJOO

44)) VVIIDDAA PPEERRSSOONNAALL

55)) OOPPOORRTTUUNNIIDDAADD DDEE

SSUUPPEERRVVIISSIIÓÓNN TTÉÉCCNNIICCAA

66)) AASSCCEENNSSOO

77)) RREELLAACCIIOONNEESS

IINNTTEERRPPEERRSSOONNAALLEESS,, IIGGUUAALL

NNIIVVEELL

11)) RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADD

22)) RREEAALLIIZZAACCIIÓÓNN


44)) RREECCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO



IINNTTEERRPPEERRSSOONNAALLEESS,, SSUUBBOORRDDIINNAADDOOSS



11)) RREEAALLIIZZAACCIIÓÓNN

22)) RREECCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO


44)) RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADD

55)) AASSCCEENNSSOO

66)) SSAALLAARRIIOO







41/86

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS DDIIRREECCTTIIVVOOSS DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS PPEERRSSOONNAASS EENN GGEENNEERRAALL 88)) RREECCOONNOOCCIIMMIIEENNTTOO

99)) SSAALLAARRIIOO 1100)) RREESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADD


IINNTTEERRPPEERRSSOONNAALLEESS,, SSUUPPEERRIIOORREESS

1122)) SSEEGGUURRIIDDAADD EENN EELL TTRRAABBAAJJOO



1144)) PPOOLLÍ Í TTIICCAASS DDEE LLAA CCOOMMPPAAÑÑÍ Í AA YY

DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN

1155)) CCOONNDDIICCIIOONNEESS DDEE TTRRAABBAAJJOO

1166)) PPOOSSIICCIIÓÓNN SSOOCCIIAALL

NNIIVVEELL

88)) AASSCCEENNSSOO 99)) SSAALLAARRIIOO


IINNTTEERRPPEERRSSOONNAALLEESS,, SSUUPPEERRIIOORREESS










1100)) RREELLAACCIIOONNEESS IINNTTEERRPPEERRSSOONNAALLEESS,, SSUUPPEERRIIOORREESS



NNIIVVEELL








Estos factores, obviamente, pueden variar. Por ejemplo, la seguridad en el trabajopuede tomar mayor relevancia en sociedades en las que la amenaza dedesempleo es mayor.

99..33 CCIINNCCOO FFAACCTTOORREESS PPRRIINNCCIIPPAALLEESS DDEE MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN 99..33..11 RREEAALLIIZZAACCIIÓÓNN A los informáticos les gusta trabajar. La mejor forma de motivarlos es darles unentorno que les facilite centrarse en lo que más les gusta hacer. Hay ciertos

subfactores que promueven la realización:

99..33..11..11 PPrrooppiieeddaadd Las personas trabajan más duro para lograr sus propios objetivos que paraalcanzar los de otras personas. Hay que procurar que los informáticos creen suspropias planificaciones, que tomen propiedad de sus planificaciones, asegurandoasí su adhesión.

99..33..11..22 DDeeffiinniicciióónn ddee oobb j jeettiivvooss Si se establece un objetivo del tiempo de desarrollo ¿trabajarán realmente losinformáticos para conseguirlo? Si conocen como calza ese objetivo con otros, y si

el conjunto de objetivos es razonable, la respuesta es SÍ,. Los informáticos nopueden responder a objetivos que cambian diariamente o que son imposibles decumplir en conjunto.

Definir demasiados objetivos al mismo tiempo es un problema común,diluyéndose el tiempo en demasiadas prioridades.

Para obtener mejores resultados, se selecciona un objetivo y se deja claro que esees el más importante.

99..33..22 PPOOSSIIBBIILLIIDDAADD DDEE SSUUPPEERRAACCIIÓÓNN Uno de los aspectos más excitantes de ser informático es trabajar en un campoque está cambiando constantemente. Cada día hay que aprender algo para




42/86

estar actualizado, y la mitad de lo que hoy se necesita para trabajar seráanticuado dentro de tres años.

Una organización puede influir en esta motivación dando a los informáticos lasoportunidades de crecer en sus proyectos. Esto requiere alinear los objetivos decrecimiento de la organización con los objetivos de superación individuales.

Una organización puede mostrar interés en el progreso profesional de susinformáticos de cualquiera de estas formas:

Financiando cursos de desarrollo profesional

Dando tiempo para asistir a cursos o clases

Financiando la compra de libros profesionales

Asignando los informáticos a proyectos que aumentaran su experiencia

Asignando un tutor a cada informático nuevo

Evitando presiones excesivas en la planificación99..33..33 EELL TTRRAABBAAJJOO EENN SSÍ Í Cinco dimensiones del trabajo en sí contribuyen a la motivación. Las tres primerascontribuyen a ver el significado que las personas encuentran en su trabajo:

La diversidad de técnicas: Es el grado en que el trabajo requiere que ejerciteuna serie de técnicas, de forma que pueda evitar el aburrimiento y la fatiga.

La identidad de la tarea: Es el grado en que su trabajo requiere que cubra unaparte completa, identificable de su trabajo. Que se sienta que la participaciónes importante.

La importancia de las tareas: es el grado en el que el trabajo del informático

afecta a otras personas y contribuye al bienestar social.La cuata característica contribuye al sentimiento de responsabilidad sobre elresultado del trabajo:

Autonomía: Es el grado en el que el informático tiene control sobre los mediosy métodos que utiliza para realizar su trabajo, el sentimiento de ser su propio

jefe, y el margen de maniobra del que dispone.

La quinta y última característica contribuye al conocimiento de las personas sobreel resultado de sus actividades:

Retroalimentación del trabajo: Es el grado en que la realización del trabajo ensí proporciona información clara y directa sobre cómo es de efectivo. Eldesarrollo de software, por ejemplo proporciona una gran retroalimentación;es posible ver si el programa funciona cuando se ejecuta.

Finalmente, es importante que la organización propicie un ambiente que de laoportunidad de centrarse en el trabajo en sí.

99..33..44 VVIIDDAA PPEERRSSOONNAALL La vida personal es el cuarto factor en importancia para la motivación de uninformático. La prioridad que tiene este factor para un directivo es diferente de laque tiene para un informático y es, junto a la responsabilidad uno de los factoresmás difíciles de comprender para un directivo.

Un resultado de esa disparidad es que los directivos “premian” en ocasiones a susmejores empleados asignándoles proyectos más complejos y de mayor presión.




43/86

Para lo directivos, la responsabilidad extra sería un placer, y la disminución de lavida personal no importaría mucho. Para el informático esto sería más bien uncastigo.

Una empresa no puede hacer mucho para explotar este factor motivacional,excepto por: Planificar los proyectos de una manera realista, respetar los períodosde vacaciones y fiestas, y siendo susceptibles a peticiones ocasionales de tiempolibre durante el trabajo.

99..33..55 OOPPOORRTTUUNNIIDDAADD DDEE SSUUPPEERRVVIISSIIÓÓNN TTÉÉCCNNIICCAA Una oportunidad de este tipo implica que el informático ha alcanzado un nivel deexperiencia técnica suficiente para dirigir a otros. Para un directivo, unaoportunidad de supervisión técnica probablemente representaría un paso atrás;el directivo ya está supervisando a otros, y, de hecho, está contento de no tener que supervisar los detalles técnicos.

99..44 UUSSOO DDEE OOTTRROOSS FFAACCTTOORREESS DDEE MMOOTTIIVVAACCIIÓÓNN Aparte de los cinco factores principales de motivación, hay otros factores que sepueden utilizar para motivar al equipo:

99..44..11 PPRREEMMIIOOSS EE IINNCCEENNTTIIVVOOSS Cenas de reconocimiento con ejecutivos de la compañía, pagos extraordinarios,gratificaciones de vacaciones, obsequios de agradecimiento, cursos especiales(fuera del lugar de trabajo) y ceremonias de premios, entre otros.

Los informáticos se cansan de trabajar para compañías desagradecidas, por

tanto, los premios son una motivación importante a largo plazo.Es importante dar un premio como un reconocimiento más que como unincentivo. El trabajo en sí debe ser el motivador más importante, así que cuandomás énfasis se de al premio como un incentivo, se pierde más la motivaciónpotencial a largo plazo y permanente de la satisfacción al trabajo.

99..44..22 PPRROOYYEECCTTOOSS PPIILLOOTTOO Uno de los más famosos experimentos sobre motivación y productividad se realizóentre 1927 y 1932, en la empresa Hawthorne Works of the Western ElectricCompany en Chicago. Su objetivo era determinar el efecto de la iluminación enla productividad.

Primero aumentaron la luz y la productividad subió.Luego bajaron las luces y la productividad subió nuevamente.

Finalmente dejaron las luces constantes y la productividad volvió a subir.

Conclusión: Bueno, obviamente la iluminación no tenía nada que ver con losniveles de luz. Pero si se descubrió que el simple hecho de haber hecho elexperimento había aumentado la productividad.

Este fenómeno se ha conocido desde entonces como “el efecto Hawthorne”, elcual enseña que es motivante desarrollar cada proyecto como un experimento,como un proyecto piloto. Hay que intentar una nueva metodología en cadaproyecto nuevo y asegurarse que el equipo sepa y entienda que es un proyectopiloto.




44/86

99..55 DDEESSTTRRUUCCTTOORREESS DDEE LLAA MMOORRAALL 99..55..11 AAUUSSEENNCCIIAA DDEE FFAACCTTOORREESS DDEE HHIIGGIIEENNEE

Los factores de higiene son las condiciones básicas que un trabajador necesitapara trabajar efectivamente. En el mejor caso, los factores de higiene no creandescontento. En el peor caso, su ausencia crea descontento.

Estos son solo algunos de los factores de higiene que condicionan el desempeñode los informáticos:

Condiciones ambientales apropiadas.

Espacio adecuado

Intimidad suficiente

Tranquilidad para poder concentrarse

Acceso a equipo de oficina

Acceso no restringido a las computadora Equipo informático actualizado

Reparación inmediata o casi inmediata de equipo en mal estado.

Disponibilidad de infraestructura de comunicaciones

Hardware adecuado

Manuales de referencia y publicaciones pertinentes

Libros de consulta y ayudas de referencia en línea

Formación mínima en software, metodología y herramientas.

Copias legales del software.

Libertad para escoger el horario de trabajo.99..55..22 MMAANNIIPPUULLAACCIIÓÓNN DDEE LLAA DDIIRREECCTTIIVVAA Los informáticos son susceptibles a ser manipulados por los directivos, a pesar deque su deseo es que se les trate de forma sincera. Algunos directivos intentanmanipular a los informáticos estableciendo fechas límite falsas, y la mayoría de losinformáticos pueden oler una fecha límite falsa a 100 metros. Los directivos que seesfuerzan por no proporcionar detalles sobre porqué una fecha límite esimportante, deberán recordar que sus explicaciones pueden ser desalentadoraspara los informáticos.

99..55..33 PPRREESSIIÓÓNN EEXXCCEESSIIVVAA DDEE LLAA PPLLAANNIIFFIICCAACCIIÓÓNN

Muchas veces los directivos, y las personas de la empresa en general, no ven lacantidad de trabajo que los informáticos están realizando, de forma que piensanque no están haciendo mucho y que hay que asignarles más trabajo. En realidad,los informáticos suelen estar extremadamente automotivados, trabajan duro,muchas horas, y encontrarse acusados de “holgazanear“ es muy desalentador.

99..55..44 PPAARRTTIICCIIPPAACCIIÓÓNN DDEE DDIIRREECCTTIIVVOOSS SSIINN PPRREEPPAARRAACCIIÓÓNN TTÉÉCCNNIICCAA Los informáticos pueden ser motivados por directivos técnicamente incapaces,siempre que estos reconozcan que no tienen preparación técnica y que l imiten elcontrol del proyecto a decisiones no técnicas. Si intentan meterse en decisionestécnicas que no comprenden, se convertirán en el blanco de las bromas del




45/86

equipo de desarrollo, y la mayoría de las personas no pueden ser motivadas por alguien a quien no respetan.

99..55..55 NNOO IINNVVOOLLUUCCRRAARR AA LLOOSS IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS EENN DDEECCIISSIIOONNEESS QQUUEE LLEESS AAFFEECCTTAANN Tales como:

Compromiso con nuevas planificaciones

Modificaciones a las características de lo productos informáticos que sedesarrollan en el departamento.

Contratar a nuevos miembros del equipo

Designar a informáticos para otras tareas (por breves que sean) ajenas alproyecto en que está trabajando actualmente.

Cambiar la oficina

Cambiar el hardware

Cambiar el software.99..55..66 BBAARRRREERRAASS AA LLAA PPRROODDUUCCTTIIVVIIDDAADD El equipo debe centrarse en el trabajo en vez de salvar las distracciones.

99..55..77 BBAAJJAA CCAALLIIDDAADD Los informáticos derivan parte del su amor propio a partir de los productos quedesarrollan. Si desarrollan un producto de gran calidad se sienten bien.

Si el directivo insiste en disminuir la calidad, para ganar tiempo y recursos, estáreduciendo también la motivación por orgullo de propiedad.




46/86

1100 LLIIDDEERRAAZZGGOO

1100..11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen eltrabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear unaimagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptadonaturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, quetransmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a unequipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas

que se han negociado previamente.El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que sedesarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad,el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de lacreación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

1100..22DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN DDEE LLIIDDEERRAAZZGGOO Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señalaque “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que hantratado de definir el concepto”.

Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como:

“el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y deinfluir en ellas”

Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleadoso seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar lasórdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten quetranscurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, lascualidades del liderazgo serían irrelevante.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entrelos líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen depoder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupode distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá máspoder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentesformas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentesmaneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para quemataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran




47/86

sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir noslleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoceque el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumentaque el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará ala historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a losvalores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobrelas alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a lapropuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida através del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos

objetivos específicos”

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con laadministración y el primero es muy importante para la segunda, el concepto deliderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre elliderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de lasorganizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás seaun gerente eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado, perocarente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución, pero carentede las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros.

Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de lasorganizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes quetambién tiene habilidades de líderes.

El liderazgo es importante en una institución, así como en un centro deinformática, porque:

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control yprocedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y

malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a lapresencia de un l iderazgo dinámico.

1100..33TTEENNDDEENNCCIIAASS DDEELL LLIIDDEERRAAZZGGOO A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos deliderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden alograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (yactualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:




48/86

1100..33..11 EEDDAADD DDEELL LLIIDDEERRAAZZGGOO DDEE CCOONNQQUUIISSTTAA Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el

jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a lagente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

1100..33..22 EEDDAADD DDEELL LLIIDDEERRAAZZGGOO CCOOMMEERRCCIIAALL.. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal deliderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle comolevantar su nivel de vida.

1100..33..33 EEDDAADD DDEELL LLIIDDEERRAAZZGGOO DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gentecomenzó a buscar un sitio a donde “pertenecer”. La medida del liderazgo seconvirtió en la capacidad de organizarse.

1100..33..44 EEDDAADD DDEELL LLIIDDEERRAAZZGGOO EE IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productosy métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderesdel momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podíanmanejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolescencia.

1100..33..55 EEDDAADD DDEELL LLIIDDEERRAAZZGGOO DDEE LLAA IINNFFOORRMMAACCIIÓÓNN Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó enla década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puedesobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. Ellíder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella

que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna ycreativa.

1100..33..66 LLIIDDEERRAAZZGGOO EENN LLAA ““NNUUEEVVAA EEDDAADD”” Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casiconstante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, nopodemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes enel futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar parapoder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, apesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en elindividuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos.

Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin demotivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad deescuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar sucapacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar unmargen de competencia.




49/86

1111 CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN

1111..11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN En este capitulo se analiza el tema de la comunicación término que refleja elinterés de transmitir información, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptoscon el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados enalgo de interés común o particular.

1111..11..11 ¿¿QQUUÉÉ EESS LLAA CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN?? La comunicación es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros,informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicación tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor.

1111..11..22 ¿¿CCÓÓMMOO NNOOSS CCOOMMUUNNIICCAAMMOOSS??

Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan sólo a los humanos, ya quedesde los insectos hasta los grandes mamíferos tienen dicha facultad, siendo elhombre el único ser que puede comunicarse por vía oral; mientras que los demás,lo hacen por sonidos (pájaros, cuadrúpedos, delfines, ballenas) , fricción deelementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por acción (formación de vuelo delas abejas, posición del cuerpo de perros o venados, formación de nado de lospeces). Los mamíferos, incluido el hombre, también tienen la característica decomunicarse por el tacto (contacto corporal).

El proceso de la comunicación se da a través de una fuente (información), lacodificación, el mensaje, el canal, la decodificación, el receptor y la

retroalimentación.

1111..22 MMOODDEELLOO DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN El modelo básico de comunicación se compone de los siguientes elementos:

Mensaje: Qué vamos a decir, a quién se lo vamos a decir, cómo se lovamos a decir y por qué se lo vamos a decir. En el gráfico anterior el mensajees lo que fluye a través de las líneas que unen cada uno de los elementos.

Fuente: Es el emisor del mensaje.

Codificador : Actúa sobre el mensaje para convertirlo en señales queacepte el canal.

Codificador

Canal de señales

DecodificadorFuente Receptor




50/86

Canal de señales: Transportan las señales codificadas.

Decodificador : Actúa sobre las señales recibidas para extraer el mensajeen una forma que el receptor pueda utilizar.

Receptor : Es el que recibe el mensaje en la forma en que la extrae eldecodificador.

Alrededor de estos elementos están las fuentes de ruido que son los hechosexternos introducen las señales de interferencia, y que pueden distorsionar elmensaje en cualquiera de sus etapas a partir de que el mensaje sale de la fuente.

Una vez recibido y entendido el mensaje, el receptor prepara una respuesta, loque se conoce como retroalimentación, en la que él se convierte en la fuente y elemisor se convierte en receptor.

1111..33 EELL MMEENNSSAAJJEE En toda comunicación el emisor proyecta un mensaje que es recibido por elreceptor. Esta es la trilogía de la comunicación.

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por elcual lo decodifica y toma una actitud, sea de reacción o de asimilación. Aquí seinicia la gran diferencia entre el animal y el hombre.

En ese momento intervienen dos elementos:

La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional,la cual puede ser considerada como simpática, antipática, apática o empática.

La percepción: La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a lacomunicación se refiere, es que el ser humano además de recibir lacomunicación, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a losestereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella,después de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entrever y mirar, oír y escuchar o tocar y palpar.

1111..44 FFOORRMMAASS DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN La comunicación puede estructurarse de forma:

Directa: Es la comunicación que se desarrolla entre el emisor y el receptor oreceptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamadatambién comunicación boca-oído. (Hablar frente a frente, charlas,conferencias, etc.

Indirecta: Es aquella donde la comunicación está basada en unaherramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor están a distancia. Lacomunicación indirecta puede ser personal o colectiva.




51/86

Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta oinstrumento (hablar por teléfono, enviar una comunicación impresa,radioaficionados, correo electrónico, chat por internet, etc.)

Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptoresayudado por una herramienta o instrumento (periódicos, televisión, radio, cine,libros, página web, videos, etc.). Se le conoce también como comunicaciónsocial o de masas.

1111..55 TTIIPPOOSS DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN La interrelación de las personas en una institución puede ser catalogada así:

Formal: Es aquella comunicación cuyo contenido está referido a aspectoslaborales. En general, ésta comunicación utiliza la escritura como medio

(Comunicados, memoranda, etc.. La velocidad es lenta debido a que tieneque cumplir todas las formalidades burocráticas.

Informal: Es aquel tipo de comunicación cuyo contenido, a pesar de ser deaspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunión alrededor del botellónde agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es más veloz que la formal.

Rumores: Es la comunicación informal que recorre la institución sin respetar canales y a la velocidad de la luz.

1111..66 DDIIRREECCCCIIOONNEESS DDEE LLAA CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN Existen direcciones en la comunicación:

Vertical Descendente: Puede realizarse de manera descendente que vade los puestos gerenciales a los niveles más bajos, por ejemplo: el notificar a losoperarios de producción que debido a su esfuerzo la empresa logro grandesutilidades y que se llevaran a la bolsa un bono. Esta noticia, probablemente, seles hará llegar a través de un memorando.

Vertical Ascendente: la comunicación además se lleva a cabo de maneraascendente, de manera contraria a la anterior, haciendo que las personas deun puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato ala dirección general si así lo requiere el caso. En una comunicacióncorporativa óptima, debería existir la comunicación vertical ascendente.

Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo.

Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. Tambiénes conocida como comunicación plana.

1111..77 CCOOMMOO MMEEJJOORRAARR LLOOSS PPRROOCCEESSOOSS DDEE CCOOMMUUNNIICCAACCIIÓÓNN La diferencia entre una comunicación efectiva y una inefectiva puede radicar enel grado en que las partes que se comunican manejen debidamente cuatroaspectos del proceso de la comunicación: las diferencias de percepción, lasemociones, las incongruencias entre la comunicación verbal y no verbal y laconfianza (o desconfianza) previa de las partes.




52/86

Diferencias de Percepción: Es uno de los obstáculos más comunes para lacomunicación. Las personas que tienen diferentes antecedentes, en cuanto aconocimientos y experiencias, suelen percibir el mismo fenómeno desde

diferentes perspectivas.Las diferencias de percepción pueden guardar también una estrecha relacióncon las diferencias de lenguaje, las diferencias de sexo, etc.

Para superar las diferencias de percepción el mensaje se debe exponer demanera tal que lo puedan entender todos los tipos de receptores. Siempre que sepueda debe obtenerse información de los antecedentes de las personas con lasque se establecerá comunicación.

Hay que completar la situación desde el punto de vista de la otra parte(empatía).

Es muy útil pedirle al receptor que confirme los puntos básicos del mensaje.

Además se debe tener la sensibilidad para encontrar diversas alternativas al emitir un mensaje. En ocasiones, incluso u pequeño cambio en la formulación delmensaje puede tener consecuencias muy positivas.

Reacciones emocionales: Ira, amor, odio, defensiva, celos, miedo, vergüenza.Todas estas emociones influyen en la manera en que los mensajes soninterpretados. Por ejemplo, si estamos en un ambiente donde sentimos laamenaza de perder poder o prestigio, quizá perdamos la capacidad deinterpretar correctamente los mensajes y respondamos de forma defensiva oagresiva.

La mejor manera de manejar las emociones es aceptarlas como parte delproceso de comunicación y tratar de entenderlas cuando causan problemas. Silos empleados están agresivos o molestos hay que hacer que hablen de lo que lespreocupa y y prestar atención a lo que dicen.

Comunicación verbal y no verbal: No solo existe la comunicación oral yescrita. Debemos poner especial cuidado en la influencia de factores noverbales, tales como: movimientos corporales, ropa, la distancia entre unapersona y su interlocutor, la postura, los gestos, las expresiones faciales, losmovimientos de los ojos y el contacto corporal.

Confianza/Desconfianza: El hecho de que el receptor confíe o desconfíe de un

mensaje está en función, en gran medida de la credibilidad que el emisor tengaen la mente del receptor.

En términos generales, la credibilidad de un gerente será mucha si los demás loperciben como una persona conocedora, confiable y verdaderamenteinteresada en el bienestar de los demás. La credibilidad es resultado de unproceso en el que la honradez, el juicio equilibrado y las buenas intenciones deuna persona son reconocidos por los demás.




53/86

1122 CCOONNTTRROOLL

1122..11 DDEEFFIINNIICCIIÓÓNN El control es la función administrativa mediante la cual se comprueba que loplanificado se está cumpliendo de acuerdo a lo esperado. Mediante el control seprevienen problemas y obstáculos al desempeño o se corrigen fallas encontradasen las actividades ya realizadas. Es por eso que el control puede clasificarsecomo:

Preventivo o proactivo: Mediante el cual se detectan los problemas o fallasantes de que estas produzcan una anomalía o retraso a las actividadesprogramadas.

Correctivo: Que es el que detecta fallas en las actividades y sugieren sucorrección.

En los centros de informática, para efectos de control, es importante la definiciónde estándares de desempeño, que establezcan medidas contra las cualescomparar los resultados obtenidos.

Además es importante el establecimiento de controles generales en eldepartamento de informática que sirvan para supervisar y evaluar lasactuaciones de los empleados del departamento.

1122..22 CCOONNTTRROOLLEESS GGEENNEERRAALLEESS EENN EELL CCEENNTTRROO DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA Pueden identificarse cinco tipos de controles generales en los centros deinformática:

Controles orientados a las actividades del centro y al personal que las realiza: Estos controles se centran en la planificación, la organización deldepartamento y las operaciones del departamento. Examina las funcionesgerenciales normales que llevan a cabos los gerentes de informática y loslíderes de proyecto (Planear, organizar, dirigir y controlar las actividadesrelacionadas con los objetivos del departamento). Los controles de este tipopueden incluir:

a. Presentación periódica de informes de tareas realizadas.

b. Comparación de dichos informes con los cronogramas de tareaselaborados en la planificación, auxiliándose de herramientas con losdiagramas de GANTT y PERT para determinar desviaciones en los

tiempos, con especial énfasis en la ruta crítica.c. Supervisión periódica en el campo de trabajo.

d. Evaluaciones del desempeño.

Controles de Procedimientos de Sistemas y Programas: Se pueden diseñar los procedimientos para controlar el proceso de revisión de sistemas yprogramas, así como los procedimiento de corrección y ajustes de fallas en lossistemas.

El nivel de documentación que se genera en el centro de informática es muyimportante. Incluye diseños técnico, manuales de operación y manuales deusuario. Con demasiada frecuencia, este aspecto importante es ignorado por




54/86

el personal informático que suele dar mayor prioridad a labores que implicanun mayor reto.

En resumen, las categorías básicas de controles para procedimientos desistemas y programas, cubren:

a. Métodos y Procedimientos para el desarrollo de sistemas (o paracualquier otro tipo de producto que se desarrolle en el centro deinformática).

b. Procedimientos administrativos en los que están basados los sistemas yproductos creados en el centro.

c. Procedimientos y estándares generales de programación.

d. Procedimientos de revisión corrección y modificación de sistemas.

e. Documentación básica (Diseños técnicos, Organigramas, Diagramas,Manuales de operación y Manuales de usuario).

Controles interconstruidos de hardware y software: Los incorporan losfabricantes de hardware y software para verificar la confiabilidad del equipode computación y su sistema operativo. De ordinario, incluyen verificacionesde paridad, verificaciones de duplicación, control de sobreflujo, controles yalarmas de sistema operativo, mecanismos de auto apagado, controlespredeterminados de acceso a dispositivos, etc.

Controles del Centro de Informática en sí : En este tipo de control puedendefinirse como normas de comportamiento para la gente que labora en elcentro de informática o que tiene alguna vinculación con el mismo, dedisposiciones como las siguientes:

a. “Como regla, cualquiera que no esté involucrado en las operaciones oprogramación de sistemas deberá ser escoltado en todo momento alcuarto donde están los servidores principales”.

b. Se restringe el acceso a la biblioteca de cintas, discos y otros respaldosal personal del departamento de Administración del Sistema”.

Los mecanismos de control que suelen regir el comportamiento de undepartamento suelen incluir:

a. Horarios de trabajo.

b. Controles de entrada y salida.

c. Formularios para solicitud de permisos o reportes de inasistencias, entrootros.

Controles de Seguridad: Básicamente, los controles de seguridad cubrencontingencias no cubiertas adecuadamente por otros controles. Deben estar estandarizados para todas las operaciones diarias, en caso contrario sepresentarán dificultades operativas y acciones correctivas inconsistentes. Loscentros de informática suelen contar con controles de seguridad que incluyen:

a. Bitácoras en los sistemas.

b. Mecanismos para prevención y recuperación en caso de fallas en elsistema eléctrico.

c. Mecanismos de protección contra incendios.




55/86

d. Mecanismos de protección ambiental.

1122..33 EESSTTÁÁNNDDAARREESS EENN LLOOSS CCEENNTTRROOSS DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA Un punto de arranque para el control efectivo en un centro de informática es elestablecimiento de estándares de desempeño adecuados, tanto para el área dedesarrollo de sistemas, como para las áreas de administración de sistemas,operaciones y soporte a clientes.

1122..33..11 EELL PPOORRQQUUÉÉ DDEE LLOOSS EESSTTÁÁNNDDAARREESS EENN LLOOSS CCEENNTTRROOSS DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA La razón de ser de un Centro de Informática es proporcionar servicios al usuario. Eladministrador del centro debe velar porque los servicios se desarrollen en formaadecuada, se entreguen en un tiempo oportuno y se operen de forma efectiva.Los estándares definen aspectos clave de los servicios provistos al usuario tales

como:¿Qué incluye el servicio?

¿Cómo se desarrollará el servicio?

¿Cómo se evaluará el servicio?

¿Quién proveerá el servicio y cómo?

Los estándares sirven como un medio para la comunicación de las expectativasde la gerencia y de los usuarios. Las actividades de planeación, organización,dirección y control de la gerencia reciben un gran apoyo derivado de esta mayor comunicación.

Los estándares para el desarrollo de productos informáticos pueden ser la

herramienta más útil para medir la productividad del centro de informática.A través de la aplicación adecuada de estándares adecuados, los recursos(tiempo del personal, tiempo máquina, etc.) requeridos para desarrollar proyectosinformáticos se puede reducir enormemente.

1122..33..22 EELL VVAALLOORR DDEE LLOOSS EESSTTÁÁNNDDAARREESS EENN UUNN CCEENNTTRROO DDEE IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA El valor de los estándares en los centros de informática resulta obvio cuando seconsideran los siguientes hechos:

En una centro de informática típico se dedican entre el 60 y el 75% de los recursos totales en el mantenimiento y mejora de los sistemas existentes. Unabuena documentación de sistemas y el cumplimiento de estándares durante

el desarrollo original reducirá drásticamente tanto el mantenimiento como lasnecesidades requeridas.

En el área de sistemas, el agregar nuevas aplicaciones a sistemas yaexistentes, incrementa los costos de una manera proporcionalmente mayor que al inicio del diseño original. Los problemas principales son documentaciónpobre e inflexibilidad de los sistemas.

Los factores anteriores, combinados con el incremento en la demanda de servicios y productos informáticos ocasiona retrasos de meses, y hasta años, enel desarrollo de nuevos proyectos. Cada mes que pasa sin la implementaciónde nuevos sistemas redunda en pérdida de oportunidades (y quizáseconómicas) para los usuarios potenciales de los sistemas.




56/86

1122..33..33 AARREEAASS TTÍ Í PPIICCAASS DDEE CCOONNTTRROOLL DDOONNDDEE SSEE AAPPLLIICCAANN EESSTTÁÁNNDDAARREESS Antes de profundizar en los estándares típicos de control en los centros de

informática, es útil definir los lineamientos principales para el establecimiento deestándares en las actividades del desarrollo de sistemas:

1. Estándares distintos son apropiados para diferentes productosinformáticos. Los factores que se considerarán en la aplicación deestándares deben incluir si el sistema es en lote o interactivo, que tipode hardware puede ser usado, la naturaleza del sistema, en caso desoftware, la frecuencia de operación (diaria, semanal, mensual), y elprograma y presupuesto para desarrollo.

2. Los estándares caen generalmente en estas tres categorías:

a. Requerimientos absolutos que deben ser cumplidos

b. Requerimientos negociables que pueden o no ser necesarios, o

c. Prácticas recomendadas que sería útil seguir, pero que no sonobligatorias.

3. Los encargados de desarrollar las actividades y proyectos en el centrode informática deben estar claros acerca de cuales son los estándaresque se espera que cumplan antes de comenzar su trabajo.

Las cuatro áreas específicas de preocupación para el gerente de informática , yque requieren la aplicación de estándares son:

Planeación de recursos: La gerencia debe desarrollar programas paraproyectos u operaciones, así como planes de persona, realistas. El uso deestándares válidos permite determinar los recursos necesarios para cada

función asociada con un proyecto u operación específicos.Un centro de informática típico tiene un retraso de 12 a 30 meses y estáluchando continuamente por asignar prioridades. La planeación másimportante de recursos que la organización puede realizar es la de tomar ladecisión correcta acerca de los recursos que deben ser comprometidos y aqué nivel de esfuerzo.

La efectividad y la respuesta pueden mejorar enormemente mediante elestablecimiento de estándares para la asignación de prioridades. Por ejemplo:

a. Una organización puede adoptar la política de que los sistema deinformación que permita a la organización cumplir con un requisitolegal o de gobierno tendrán la prioridad más alta

b. Que los que darán un beneficio cuantificable como resultado de unaumento neto en las utilidades o una reducción en los gastos operativostengan prioridad dos, y, obviamente se realizan primero los queofrezcan una tasa de retorno proyectada más elevada

c. Finalmente debe asignarse prioridad tres a los proyectos con beneficiosintangibles. Si los beneficios no compensan los costos no debe realizarseel proyecto.

Garantía de calidad: Los estándares ayudan a asegurar que un nivel decalidad especificado por el gerente/usuario sea obtenido en el desarrollo deproductos y servicios desarrollados por el centro de informática.




57/86

Las formas adecuadas para asegurar una adecuada garantía de calidad sondos:

a. Hacer que el equipo de informáticos asignados a la tarea y los usuariosdel producto o servicio solicitado definan los criterios para unaterminación exitosa del proyecto, antes de que se haga el primer esfuerzo. Los criterios para el éxito deberán ser documentados yaprobados por ambos grupos.

b. Establecer puntos de verificación de calidad durante toda la vida delproyecto. Los puntos de verificación deben ser definidos con tal certezaque cada uno de los participantes sepa con certeza qué es lo que va aser evaluado en cada uno de los puntos de verificación y qué es lo queconstituye una calidad aceptable. Siempre es importante hacer que losestándares sean lo suficientemente flexibles y que ofrezcanposibilidades de expansión.

Reducción de costos: Los estándares proporcionan lineamientos que seseguirán por terceros para el logro de un objetivo. Ayudan a especificar cómose debe llevar a cabo una labor con base en el análisis cuidadoso deexperiencias anteriores, ayudando de esta forma a otros a evitar formasmenos efectivas y eficientes.

Tres tipos básicos de estándares pueden ayudar a reducir los costos deldesarrollo de productos informáticos:

a. Identificar claramente las tareas que se deben realizar durante cadauna de las fases de ciclo de vida del proyecto. Esto asegurará que sehagan sólo las “cosas correctas” y que la terminación de cada fase

representa un trabajo completo y exhaustivo de todo lo que se debahacer hasta ese momento.

b. Usar unidades modulares para la construcción de solucionesinformáticas. Esto tiene que ver más que todo con el software. Por ejemplo: La lógica básica de un procesamiento para efectuar unaactualización de un archivo puede diseñarse de manera tal que resulteaplicable a un archivo empleados, a uno de clientes y así sucesivamente. La idea es tener elementos de soluciones informáticasgeneralizados, documentados, depurados y almacenados que puedanreutilizarse fácilmente en futuros productos.

c. Permitir que todo el que desarrolla productos y servicios informáticos

tenga acceso, preferiblemente “en línea” a todo el material necesariopara realizar su trabajo. Debe contarse con material de referencia debuena calidad. La clave para un uso efectivo de de los materiales dereferencia está en el conocimiento de la información con que secuenta y la posibilidad de un acceso rápido a dicha información en elmomento adecuado.

Evaluación de desempeño: Los estándares ayudan a definir una base paracomparar el desempeño individual contra las expectativas del gerente o delusuario.

El personal informático debe ser evaluado fundamentalmente en cuanto atres factores:




58/86

a. ¿ Son aceptables para los usuarios los productos o servicios diseñados?.Para llegar a una conclusión al respecto los usuarios deben haber convenido los criterios para considerar satisfactorio el producto o

servicio.b. ¿Se completó el esfuerzo del desarrollo de los productos o servicios

dentro del presupuesto?.

c. ¿Se completó el esfuerzo del desarrollo de los productos o servicios deacuerdo al programa?. Se debe definir claramente cuando es la fechade terminación, la cual puede ser: cuando el se termina la construccióndel producto, cuando el usuario está debidamente entrenado para suuso o cuando el producto comienza a dar frutos satisfactoriamente.

1122..33..44 EESSTTÁÁNNDDAARREESS PPAARRAA CCOONNTTRROOLLAARR LLAASS OOPPEERRAACCIIOONNEESS DDEELL CCEENNTTRROO DDEE

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCAA El centro de informática es una organización de servicio, y como tal debe ser muysensible a dos consideraciones clave para cualquier organización de este tipo:

¿Cuáles son las demandas del usuario del sistema, tanto actuales como afuturo?

¿Cómo se pueden satisfacer estas demandas en la forma más eficiente encosto y efectiva en relación a las necesidades?

Si el centro de informática se ve a sí mismo como una organización de servicio,deberá contar con un proceso de revisión continua del desempeño paraasegurar el cumplimento de las necesidades de servicio actuales y futuras de

forma eficiente en cuanto a costo y eficiente en cuanto a la satisfacción de lanecesidad. El proceso de revisión del desempeño deberá incluir las siguientesactividades:

Evaluar que tan efectiva y eficientemente se están satisfaciendo lasnecesidades actuales de servicio. Esta revisión deberá abarcar todos losaspectos de las operaciones: procesamiento y procedimientos de entrada,asignación de etapas a las labores, distribución de las salidas y la relación conlos usuarios. Lo usuarios y el personal del centro de informática deberáncompartir ideas respecto a áreas problemáticas y posibilidades paramejorarlas. Se debe hacer un esfuerzo por identificar necesidades específicasde servicio que no estén siendo satisfechas.

Medir la utilización actual de recursos y determinar la capacidadexcedente actual: Se deberán determinar el número de turnos, horas por turnoy personal por turno. ¿A qué actividades dedican estas personas su tiempo?En cuanto al equipo, existe una gran cantidad de dispositivos de monitoreopara el hardware y software que miden la utilización de CPU, memoriaunidades de disco, etc. Muchos centro de informática cuentan con un grupode desempeño que emplea estos monitores para ayudar a obtener el mejor desempeño con el equipo actual y recomendar actualizaciones de hardwarey software.

Determinar necesidades de servicio a futuro y efectuar la planeación de recursos para satisfacer estas necesidades:: Los largos tiempos de entrega,




59/86

asociados con la obtención de equipo, el rápido crecimiento de los negociosy la dificultad de obtener fondos, son algunas de las razones por las que unaplaneación exitosa de recursos requiere pensarse con una anticipación de tres

a cinco años. Lo anterior requiere una excelente comunicación entre usuariose informáticos para que ambos estén concientes de las aplicaciones que,posiblemente aparezcan dentro del horizonte de planeación. Tambiénrequiere que se mantenga al corriente en cuanto a nuevo equipo ytecnología.




60/86

1133 CCOONNTTRROOLL:: PPRROOTTEECCCCIIÓÓNN DDEE DDAATTOOSS,, HHAARRDDWWAARREE YY SSOOFFTTWWAARREE

1133..11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN AA LLAA PPRROOTTEECCCCIIÓÓNN DDEE LLOOSS DDAATTOOSS Los datos son uno de los recursos más valiosos de las organizaciones, y, aunqueson intangibles, necesitan ser controlados con el mismo cuidado que los demásinventarios de la organización.

Se debe tener presente que la responsabilidad de los datos es compartidaconjuntamente por alguna función determinada de la organización y la direcciónde informática.

En todo centro de informática debe contarse con una serie de políticas quepermitan la mejor operación de los sistemas.

1133..22 PPOOLLÍ Í TTIICCAASS YY PPRROOCCEEDDIIMMIIEENNTTOOSS Las políticas existentes deben estar actualizadas en todas las actividades, estar debidamente documentadas y ser del conocimiento del personal.

No contar con políticas y procedimientos actualizados que rijan la administracióndel área de informática podría ocasionar:

Administración inadecuada de la operación

Relajamiento en el cumplimiento de las obligaciones del personal

Inadecuada revisión de labores

Las políticas y procedimientos deben incluir los siguientes puntos:

Seguridad de la información (física y lógica)

Adquisición de hardware y softwareOperación del centro de cómputo

Es recomendable que se documenten todos los procedimientos de las diversasactividades. Junto con las normas y políticas esos procedimientos forman losmanuales de operación.

Al proceder de esta manera se obtienen las siguientes ventajas:

Se tiene una base uniforme, estable y formal para capacitación, consulta ysupervisión y se fomenta la eficiencia del personal en sus funciones.

Ante la rotación del personal, se evita el desvirtuamiento de las normas yprocedimientos originales creados

Se precisa la responsabilidad individual de los participantes en unaoperación, en caso de errores y omisiones.

1133..33 PPRROOTTEECCCCIIÓÓNN DDEE LLOOSS DDAATTOOSS:: PPOOLLÍ Í TTIICCAASS DDEE RREESSPPAALLDDOOSS Los respaldos de la información deben realizarse mensual, semanal o diariamentey se deben observar los siguientes puntos:

Contar con políticas formales por escrito para efectuar los respaldosmensuales, semanales y diarios de información.




61/86

Todos los medios magnéticos de respaldo no deben estar almacenados en un mismo lugar, aunque se tengan los mediosmagnéticos de operación en el centro, por lo que si hubiera una

contingencia grave (incendio, inundación) no se tendría riesgo deperder parte o la totalidad de información, ya que se cuenta con otrolugar de respaldos.

Debe tenerse acceso restringido al área en donde se tienenalmacenados los medios magnéticos, tanto de operación como derespaldo.

Se deben tener almacenadas las cintas por fecha, concepto yconsecutivo, y es conveniente elaborar y actualizar la relación sobrelas cintas, el contenido de los datos de registro y los responsables deefectuarlos.

Se debe contar con una política que indique los procedimientos aseguir en cuanto al almacenamiento de las cintas de respaldo en unlugar diferente de la ubicación del centro, en donde se pueda tener acceso las 24 horas del día y donde se designen los responsables demantener actualizada la información vital de la organización.

No contar con estas políticas de respaldo puede provocar que haya riesgo depérdida de información en caso de alguna contingencia y no tener unadisponibilidad inmediata de la información de respaldo para recuperar lainformación y conseguir la continuidad en la organización.

Se debe elaborar por escrito una serie de políticas y procedimientos para laelaboración de los respaldos, contemplando los pasos a seguir, la información

que debe ser respaldada, según el período correspondiente (mensual, semestralo anual), así como el personal asignado para cada caso.

También se debe especificar la forma de etiquetación, nomenclatura, pruebas,rotación de cintas, los nombres de los responsables de efectuar los respaldos y lascintas que serán designadas para ser resguardadas fuera de las instalaciones.También se debe tener una relación por escrito de la ubicación y el contenido delas cintas, que debe ser entregada al responsable de la seguridad del centro, así como al gerente del área de informática.




62/86

1133..44 PPRROOTTEECCCCIIÓÓNN DDEE LLOOSS DDAATTOOSS:: PPOOLLÍ Í TTIICCAA DDEE RREEVVIISSIIÓÓNN DDEE BBIITTÁÁCCOORRAA Deben existir bitácoras de operación en las que se registren los procesosrealizados, los resultados de su ejecución, la concurrencia de errores, los procesosejecutados en el equipo y la manera en que concluyeron.

No contar con una política de revisión de bitácoras de operación de losdiferentes procesos puede ocasionar problemas como:

Carecer de bases para el rastreo de errores de procesamiento

Falta de parámetros de evaluación respecto al funcionamiento delequipo y del departamento de sistemas

Ausencia de controles en cuanto al registro de seguimiento deproblemas

Falta de parámetros para determinar las causas de una falla

significativa en el sistema y dar seguimiento a su correcciónDependencia del personal para solución de errores

Los errores pueden presentarse de forma recurrente y no ser detectados, lo cual causa pérdidas de tiempo en la corrección.

Puede presentarse una pérdida de tiempo al no programarseadecuadamente las funciones, lo que tiene como consecuencia unaconfusión en el área respecto a los procesos que ya se han realizadoy los que se deban realizar.

Es necesario establecer una política de revisión de las bitácoras de operación,asignando responsables por proceso y función, lo que traería como beneficio

detectar y corregir a buen tiempo los errores recurrentes y poder tomar medidaspreventivas para que estos ya no se presenten.

1133..55 PPRROOTTEECCCCIIÓÓNN DDEELL SSOOFFTTWWAARREE:: PPOOLLÍ Í TTIICCAASS EENN LLAA AADDQQUUIISSIICCIIÓÓNN DDEE

LLIICCEENNCCIIAASS DDEE SSOOFFTTWWAARREE Todas las organizaciones deben tener un inventario de las licencias de softwareactualizado, que asegure que toda la paquetería y software en general sea legaly esté amparada por una licencia, para evitar posibles problemas legales por pago de derechos de uso y explotación del software.

Al no contar con las licencias correspondientes, no se le puede exigir al proveedor el servicio de soporte o actualización de software, ya que para poder contar conestos servicios es necesario presentar las licencias de adquisición o el número deserie instalado dentro de la l icencia, el cual se encuentra clasificado en una basede datos dentro de los equipos del proveedor. Es muy fácil detectar si la licenciaes pirata o ya venció.

Por ello es muy importante:

Actualizar el inventario de hardware y software, señalando lospaquetes que se tienen instalados por máquina y verificando quecada uno de estos esté amparado por una licencia.




63/86

En caso de no contar con las licencias, es necesario contactar alproveedor del software o del paquete en cuestión para actualizarlaso adquirirlas lo más pronto posible.

Elaborar un plan verificador de software, para revisar que no se instalepaquetería pirata

Designar una persona responsable del área de informática paraguardar y tener actualizadas las licencias

Promover un plan de concientización entre el personal con el fin deque no se instale paquetería pirata en las máquinas propiedad de laempresa, y aplicar sanciones al personal que no acate estas medidas.

1133..66 PPRROOTTEECCCCIIÓÓNN DDEELL HHAARRDDWWAARREE:: PPOOLLÍ Í TTIICCAASS DDEE SSEEGGUURRIIDDAADD FFÍ Í SSIICCAA DDEELL

CCEENNTTRROO

Deben existir políticas y procedimientos que describan los aspectos de seguridadmínimos que deben regir dentro del departamento de informática.

Se deben observar los siguientes puntos:

El acceso al centro debe estar restringido por una puerta, la cualcontará con una chapa adecuada de seguridad, o con undispositivo electrónico de control de acceso. Se deben tener dispositivos adecuados de detección de humo, así comoextinguidores para incendios.

Se debe tener protección en los servidores para que no puedan ser desconectados accidental o intencionalmente y provocar así seriosdaños al equipo.

Deben existir documentos o carteles que indiquen las normas deseguridad mínima que deben observarse al estar en el centro.

El personal operativo no debe permitir el acceso a personal ajeno aldepartamento.

Los equipos que se utilizan para limpieza dentro del centro no debenestar directamente conectados a los toma corrientes a los que estánconectados los equipos de cómputo y los servidores.

Los equipos eléctricos, interruptores o de comunicación no debenestar al alcance de cualquier persona.

Hay que elaborar políticas formales de seguridad y diseñar las características parael centro, por lo que se recomienda lo siguiente:

Seguridad física del centro de cómputo. Diseñar un lugar exclusivo yadecuado para los equipos centrales. Implementar dispositivosadecuados para la prevención y extinción de incendios quegaranticen la salvaguarda del equipo y la información que seencuentre en el centro.

Acceso al centro de cómputo. El acceso al centro de cómputo debeestar restringido por llaves electrónicas, chapas magnéticas, etc.Además es necesario que se implemente algún procedimiento decontrol de acceso para personal no autorizado a las instalaciones. Se




64/86

debe realizar una difusión correcta de las políticas y procedimientosde seguridad física, con el objetivo de que el personal conozca lasresponsabilidades y las acciones que les corresponde.

Plan de contingencias. Que permita que los sistemas siganfuncionando en caso de algún siniestro o en caso de una huelga, oun imprevisto de cualquier índole. Un plan de contingencia debecontener los siguientes controles:

Delegación de funciones y entrenamiento de personal

Resumen de actividades a seguir en caso de contingencias

Estudio detallado de las contingencias que, de acuerdo a la zonageográfica, tienen más probabilidad de ocurrir y los impactos quecada una ocasionaría.

Realizar un estudio de tiempo estimado de restablecimiento de

operaciones de acuerdo con una determinada contingencia, así como un estudio de consecuencias potenciales que sedesprenderían por la inoperatividad de los sistemas.

Identificar las aplicaciones y archivos de datos críticos para laoperación de servicios computacionales, así como, determinar lasprioridades de restablecimiento de estos. Se deben incluir especificaciones de hardware y software, tiempo deprocesamiento, programa, archivos y documentación deprogramas y operación.

Proveer los lineamientos necesarios para el restablecimiento deoperaciones a partir de los respaldos de información.

Desarrollo de pruebas periódicas del plan de contingencia, así como el establecimiento de niveles de autoridad yresponsabilidades para garantizar el buen resultado de la prueba.

Establecer procedimientos y responsabilidades para mantener elplan de contingencias.

Procedimientos o planes para la reconstrucción de centro despuésde una contingencia.

Establecimiento de procedimientos manuales de operación por parte de los usuarios para restablecer operaciones mientras serecuperan los sistemas.

Lineamientos para garantizar que dicho plan sea aprobado yactualizado periódicamente.




65/86

1144 AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS

1144..11 IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN Los proyectos son planes específicos de acción dirigidos a la solución de unproblema específico y que cuenta con recursos exclusivos y un tiempopredeterminado. Más que lograr un objetivo, cumplir una misión o alcanzar unavisión, con el proyecto lo que se busca es un producto específico. Se coordinanrecursos, se establecen actividades y el tiempo para lograrlas con el fin de crear algo, un producto.

En el área de informática la mayor parte del trabajo se desarrolla en base aproyectos, ya que, a diferencia de otras áreas de servicio de la empresa, losservicios que presta el centro de informática son casi siempre diferentes. No sonservicios permanentes o rutinarios, sino nuevas necesidades con características

distintas cada vez (piénsese en el desarrollo del software, por ejemplo). Por tanto,cada nuevo requerimiento suele plantearse como un nuevo proyecto adesarrollar.

Sumado a esto hay que decir que la gerencia y los usuarios exigen que losproyectos informático se desarrollen con rapidez, y en la medida de lo posibleesto debe cumplirse y para ello existen tres maneras de afrontar un proyectoinformático:

Mejorando la velocidad de desarrollo del proyecto. Ventaja: Permite laentrega rápida del producto solicitado. Desventaja: Se corre un mayor riesgo

Reduciendo el riesgo en base a una planificación más detallada. Ventaja:Se evitan retrasos por imprevistos. Desventaja: Se avanza más lento.

Haciendo visible el progreso. Ventaja: Permite disipar la impresión de quese está trabajando lento. Desventaja: Realmente se está trabajando máslento.

En las siguientes páginas se ampliará más sobre la mejor manera de emprender proyectos informáticos, definiendo estrategias y consideraciones a tener para sumejor desarrollo.

1144..22 EESSTTRRAATTEEGGIIAA BBÁÁSSIICCAA PPAARRAA EELL DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS Si tomásemos 100 músicos de gran calidad y prestigio y los pusiéramos en una

orquesta sin director no sonarían como una orquesta de calidad. Indicar a esosmúsicos que “hagan lo mejor que puedan” no les ayudaría a saber si deben ir más rápido o más lento.

En el desarrollo de proyectos informáticos suele darse un desperdicio similar detalento. Equipos de desarrolladores inteligentes y dedicados utilizan las técnicasmejores y más recientes y siguen sin poder alcanzar sus objetivos.

Para lograr un desarrollo exitoso de proyectos informáticos debe plantearse unaestrategia basada en cuatro elementos:

e. Evitar los errores clásicos

f. Aplicar las bases del desarrollo




66/86

g. Gestionar los riesgos para evitar un retorno catastrófico

h. Basarse en la planificación.

La consideración de estos cuatro elementos constituye la estrategia básica parael desarrollo exitoso de un proyecto informático.

1144..33 LLAASS CCUUAATTRROO DDIIMMEENNSSIIOONNEESS DDEE UUNN PPRROOYYEECCTTOO IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOO Un proyecto informático se desarrolla a través de cuatro dimensiones principales:Personas, Proceso, Producto y Tecnología.

Las organizaciones más efectivas en el desarrollo de proyectos informáticosoptimizan simultáneamente las cuatro dimensiones.

1144..33..11 PPEERRSSOONNAASS O podríamos decir peopleware. La tecnología no es la respuesta. Los proyectos

más exitosos son los que sacan provecho del potencial humano de losinformáticos. Cualquier organización que trate seriamente de mejorar laproductividad debe ocuparse primero de temas relacionados con el personal,como la motivación, el equipo de trabajo, selección del personal y formación.

Selección de personal para equipos de proyectos informáticos: Los cincoprincipios para la selección de personal son:

i. Máximo talento. Usar poco, pero buen personal.

j. Trabajo adecuado. Asignar tareas según la habilidad y motivación dela gente disponible.

k. Progresión profesional. Ayudar a la gente a actualizarse por si misma envez de obligarles a trabajar donde más experiencia tienen o donde son

más necesarios.l. Equilibrado del equipo. Seleccionar a gente que se complemente y

armonice con los demás.

m. Eliminar la inadaptación. Eliminar y reemplazar a los miembrosproblemáticos lo antes posible.

Organización del equipo: Los administradores de centros de informáticasacan provecho de la estructura de sus equipos para que concuerden con eltamaño del proyecto, las características del producto y los objetivos deplanificación.

Motivación: Una persona que carece de motivación no va a querer

trabajar duro y prefiere dejarse llevar. La motivación es potencialmente elaliado más fuerte para el desarrollo exitoso de un proyecto informático.

1144..33..22 PPRROOCCEESSOO Centrarse en el proceso, procurando hacerlo cada vez más eficiente puede ser de gran utilidad para el desarrollo de un proyecto. La clave está en optimizarlos yhacerlos más ágiles, ya que en muchos casos se cae en el error de convertir losprocesos en algo agobiante, rígido y burocrático.

Para lograr procesos útiles y eficientes se necesita:

a. Evitar la repetición de trabajo. Si en las últimas etapas del proyecto hayun cambio en los requerimientos, es necesario rediseñar, recodificar y




67/86

volver a hacer las pruebas. Si ha habido problemas en el diseño que nose descubren hasta la prueba, se debe volver al diseño detallado y lacodificación y comenzar de nuevo. Una de las mejores formas de

ahorrar tiempo en los proyectos informáticos es orientar el proceso deforma que se evite hacer la misma cosa dos veces.

b. Control de calidad. Tiene dos objetivos principales. El primero esasegurarse de que el producto tiene un nivel de calidad aceptable. Elsegundo objetivo es detectar los errores del proceso en el momento enque haya que emplear menos tiempo (y menos diseño) paracorregirlos.

c. Bases del desarrollo. Hay que definir estándares. A pesar de que losmétodos estándares en área de la informática como la ingeniería desoftware, entre otras, para el análisis, diseño, construcción, integración ypruebas no van a hacer andar el plan por si solas, pueden evitar que losproyectos se queden fuera de control. La mitad del desafío en eldesarrollo de proyectos informáticos consiste en evitar el desastre y estaes un área en la que sobresale la aplicación de estándares.

d. Gestión de riesgos. Es una de las técnicas específicas que se centran enevitar el desastre.

e. Atención a los recursos. El objetivo es asegurarse de que cada día sehace todo el trabajo posible.

f. Planificación del ciclo de vida. De manera tal que se sepa desde yhasta cuando se utilizarán los recursos en el proyecto.

g. Orientación al cliente. Los informáticos han aprendido que desarrollar

proyectos a partir de la especificación solo es la mitad del trabajo. Laotra mitad es ayudar al cliente a definir el producto que desea.Métodos como la entrega por etapas, entrega evolutiva, prototipadoevolutivo, prototipado deshechable y negociación convenienteaportan ventajas en esta área.

1144..33..33 PPRROODDUUCCTTOO La dimensión más tangible del cuarteto es la dimensión producto, y ocuparse deltamaño y características del producto plantea enormes oportunidades de reducir la planificación. Al reducir el conjunto de prestaciones del producto se reduce elplan.

El total en la reducción sobre el plan que se obtiene al ajustar en el tamaño y lascaracterísticas del producto sólo se ve limitado por el concepto de producto quetiene el cliente y la creatividad de equipo.

Las siguientes características del producto determinan la rapidez y eficiencia conque el mismo será desarrollado:

Tamaño de producto. Puesto que el esfuerzo para construir el producto seincrementa exponencialmente más rápido que el tamaño del producto en sí,la reducción del tamaño mejorará la velocidad del desarrollo en la mismaproporción.

Características del producto. Tales como: Rendimiento, uso de memoria,robustez y fiabilidad.




68/86

1144..33..44 TTEECCNNOOLLOOGGÍ Í AA Una forma rápida de desarrollar proyectos eficaces y eficientes es pasar de usar

herramientas menos efectivas a otras más efectivas. En la historia del desarrollo desoftware, por ejemplo, uno de los cambios de mayor influencia fue el paso delenguajes de bajo nivel a lenguajes de alto nivel.

1144..33..55 SSIINNEERRGGIIAA Hay un momento en que ocuparse de la gente, el proceso, el producto y latecnología se convierte en un todo. Lo que debe buscarse es que los resultadosalcanzables combinando estos cuatro elementos sean mayores a la suma de losmismos.

1144..44 BBUUSSCCAANNDDOO UUNN DDEESSAARRRROOLLLLOO EEFFIICCIIEENNTTEE DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS Hay diversos enfoques acerca de cómo debe emprenderse un proyectoinformático. He aquí una comparación de ellos:

EFECTO DEL ENFOQUE DE DESARROLLO EN EL..

Enfoque de Desarrollo ...Plan ...Costo ...Producto

Método Normal Medio Medio Medio

Desarrollo Eficiente (equilibrio decosto, plan y funcionalidad)

Mejor que lamedia

Mejor que lamedia

Mejor que lamedia

Desarrollo eficiente (orientado almejor plan)

Muchomejor que lamedia

Algo mejorque lamedia

Algo mejorque la media

Desarrollo rápido a fondo El más cortoposible

Peor que lamedia

Peor que lamedia

De más está decir que el mejor enfoque es el segundo, ya que con el se logra unequilibrio, mejorando en las tres categorías (Plan, costo y producto). Mucha gentealcanza sus objetivos de planificación solamente evitando los errores clásicos,

sentando las bases para el desarrollo y gestionando los riesgos. Descubren quedespués de todo no necesitaban un proyecto rápido, ¡solo necesitabanorganizarse!.

Esa es la clave.

1144..55 EERRRROORREESS CCLLÁÁSSIICCOOSS EENN LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS

IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS Algunas técnicas de desarrollo de proyectos informáticos han sido elegidas contanta frecuencia, por tanta gente, con resultados tan malos y predecibles queson dignas de ser llamada “errores clásicos”. Muchos de los errores tienen unaapariencia seductora. ¿Necesitamos salvar un proyecto retrasado? ¡metamosmás gente! ¿tenemos que reducir el plan? ¡Planifiquemos de forma más agresiva! ¿algunos de los miembros clave incomodan al resto del equipo? ¡Esperemos aque se acabe el proyecto para despedirlo! ¿hay que acelerar el proyecto para




69/86

acabar? ¡Tomemos cuantos informáticos hayan disponibles y que comiencen loantes posible!

Los informáticos, directivos y clientes normalmente tienen buenas razones paratomar las decisiones que toman, y la apariencia seductora de los errores clásicoses una de las razones de que esos errores se cometan tan a menudo. Pero debidoa que se han cometido muchas veces sus consecuencias se han hecho fáciles depredecir.

Para facilitar su estudio se ha dividido la lista empleando las dimensiones de unproyecto informático: personas, proceso, producto y tecnología.

1144..55..11 PPEERRSSOONNAASS A continuación aparecen algunos errores clásicos relacionados con las personas:

n. Motivación débil. Muchas veces los directivos toman decisiones queminan la moral como ser: dar ánimos a diario al principio, para pedir

horas extras a la mitad, o irse de vacaciones cuando el equipo estáincluso trabajando horas extras, dar recompensas de poco valor, etc.

o. Personal mediocre. Después de la motivación, la capacidad individualde los miembros del equipo y sus relaciones como equipo tienen lamayor influencia en la productividad. Muchas veces los directivoscontratan al personal que esté disponible más pronto (y a menor costo)en lugar de basarse en un perfil de capacidad en consonancia con lasnecesidades del proyecto.

p. Empleados problemáticos incontrolados. Un fallo al tomar una decisiónacerca del empleado problemático es una de las quejas más comunesdel los miembros del equipo con respecto a sus superiores. Unamanzana podrida puede estropear el proyecto completo.

q. Hazañas. Algunos informáticos ponen un gran énfasis en la realizaciónde hazañas en los proyectos. Pero lo que hacen tiene más de malo quede bueno. Es mejor tener progresos firmes y consistentes, que desarrollar proyectos en tiempo y esfuerzo “record”, los cuales, si bien sonmeritorios, corren un riesgo extremo.

r. Añadir más personal a un proyecto retrasado. Este es quizás el másclásico de los errores clásicos. Cuando un proyecto se alarga, añadir más gente puede quitar más productividad a los miembros del equipode la que añaden los nuevos miembros

s. Oficinas repletas y ruidosas. La mayoría de los informáticos consideransus condiciones de trabajo como insatisfactorias. Cerca del 60% deellos considera que no tienen suficiente silencio ni privacidad.

t. Fricciones entre los usuarios y los informáticos. A los clientes puedeparecerles que los informáticos no cooperan cuando rehúsancomprometerse con el plan propuesto por los clientes o cuando fallanal entregar lo prometido. Por su parte a los informáticos puedeparecerles que los clientes no son razonables cuando insisten en planesirreales o cambios en los requerimientos después de que estos han sidofijados. El principal efecto de estas fricciones es la mala comunicación,y los efectos secundarios de la mala comunicación incluyen el pobre




70/86

entendimiento de los requerimientos, el pobre diseño de la interfaz deusuario y, en el peor de los casos, el rechazo del cliente hacia elproducto. Además, remediar estas fricciones consume tiempo y distraen

tanto a desarrolladores como a clientes, del trabajo real en el proyecto.u. Expectativas poco realistas. El gerente de proyectos informáticos debe

tener el valor y la firmeza de corregir una expectativa irrealista delcliente. Este problema tiene variantes, ya que en algunos casos son losdirectivos del proyecto quienes se buscan problemas al pedir recursos yproponer plazos basándose en estimaciones demasiado optimistas.

v. Falta de un promotor efectivo del proyecto. Para soportar muchos de losaspectos del desarrollo exitoso de proyectos informáticos es necesarioun promotor de alto nivel, particularmente para: hacer unaplanificación realista, llevar el control de cambios e introducir nuevosmétodos de desarrollo. Sin un promotor ejecutivo efectivo el resto depersonal de alto nivel de la institución puede forzar a que se aceptenplazos irreales o hacer cambios que debiliten el proyecto.

w. Falta de participación de los implicados. Las personas que debenparticipar en el proyecto incluyen: promotores, ejecutivos, responsablesdel equipo, miembros del equipo, personal de ventas, usuarios finales,clientes, y cualquiera que juegue algún papel en el proyecto.

x. Falta de participación del usuario. Los proyectos que no implican alusuario desde el principio corren el riesgo de ser imprecisos en cuanto arequerimientos y vulnerables a que se consuma tiempo en prestacionesdescubiertas demasiado tarde.

y. Ilusiones. Las ilusiones no son solo optimismo. Realmente consisten encerrar los ojos y esperar que todo funciones cuando no se tienen basesrazonables para pensar que será así. Las ilusiones al principio delproyecto llevan a grandes explosiones al final.

1144..55..22 PPRROOCCEESSOO Los errores relacionados con el proceso retrasan los proyectos, malgastando elesfuerzo y talento del personal. A continuación se enumeran algunos de lospeores errores relacionados con el proceso:

a. Planificación excesivamente optimista. Fijar un plan excesivamenteoptimista predispone a que el proyecto falle por infravalorar el alcancedel proyecto, afectando la planificación efectiva, y reduciendo lasactividades críticas para el desarrollo, como el análisis derequerimientos o el diseño. También supone una excesiva presión paralos desarrolladores, quienes a largo plazo se ven afectados en su moraly su productividad.

b. Gestión de riesgos insuficiente. Hay que dejar tiempo y recursos dereservas para afrontar los imprevistos. Con solo que vaya mal una cosase retrasará el proyecto.

c. Fallos de los contratados. Las compañías contratan a veces larealización de partes de un proyecto cuando tienen demasiada prisahacer el trabajo en casa. Pero los contratados frecuentemente




71/86

entregan su trabajo tarde, con una calidad inaceptable o que falla alno coincidir con la especificación. Riesgos como requerimientos maldefinidos pueden ser enormes cuando se contrata a alguien externo, y

esto puede ocasionar retrasos en el proyecto en lugar de acelerarlo.d. Planificación insuficiente. Si no se planifica para tener un proyecto

exitoso, no se puede esperar que el mismo se de.

e. Abandono de las planificación bajo presión. Es común en el área deinformática el hacer planes y abandonarlos en cuanto se presenta unproblema. A partir de ese punto el trabajo no tiene coordinación nielegancia. Se falla en no crear un plan alternativo o no tener un plande contingencias.

f. Pérdida de tiempo en el inicio difuso. Es mucho más fácil, barato ymenos arriesgado suprimir unas pocas semanas o meses del inicio difuso

en vez de comprimir el plan de desarrollo en ese mismo tiempo.g. Escatimar en las actividades iniciales. Los proyectos que se aceleranintentando acortar las actividades no esenciales suelen terminar mal.Por ejemplo, en un proyecto de desarrollo de software es comúnacortar actividades como el análisis de requerimientos, la arquitectura yel diseño, dado que estos no producen código. Es común que cuandose pregunta por el diseño en un proyecto desastroso el responsablediga “No hemos tenido tiempo de hacer el diseño”.

h. Diseño inadecuado. Un caso especial de escatimar en las actividadesiniciales es diseño inadecuado. Proyectos acelerados generan undiseño indeterminado, dominado por las conveniencias más que por la

calidad requerida.i. Escatimar en el control de la calidad. En los proyectos que se hacen

con prisa suele cortarse por lo sano, eliminando las revisiones, laplanificación de pruebas y realizando solo actividades superficiales. Estoes contraproducente. A la larga, acortar en un día las actividades decontrol de calidad al comienzo del proyecto probablemente supondráde 3 a 10 días de actividades finales.

j. Control insuficiente de la directiva. Sobre todo cuando hay pococontrol para detectar a tiempo los signos de posibles retrasos en el plan,ya sea porque no se definieron al principio o porque se abandonaronen el camino.

k. Convergencia prematura o excesivamente frecuente. Bastante antesde la fecha en que se haya programado entregar un producto, hay unimpulso para preparar el producto para la entrega, mejorar elrendimiento del producto, imprimir la documentación final, registrar lasayudas, etc. En proyectos hechos con prisa hay una tendencia a forzar prematuramente la convergencia. Estos intentos son pérdida de tiempoy prolongan el plan.

l. Omitir tareas necesarias en la estimación. El esfuerzo omitido sueleaumentar el plan de desarrollo en un 20 o 30 %.




72/86

m. Planificar ponerse al día más adelante. Si se ha trabajado 3 meses en unproyecto y se ha logrado únicamente lo correspondiente a 2 meses¿Qué hacer? En muchos proyectos se plantea recuperar el retraso más

tarde, pero nunca se hace. En realidad se aprende más sobre elproducto conforme se está construyendo, incluyendo más sobre lo quellevará su construcción. Estos conocimientos necesitan reflejarse en unareestimación del plan.

n. Desarrollo a destajo. Algunas organizaciones piensan que el desarrollode actividades libre, tal como salga, al mejor criterio de cadainformático es el camino para el desarrollo de proyectos informáticos.Grave error.

1144..55..33 PPRROODDUUCCTTOO Estos son los errores clásicos relacionados con la forma en que se define un

producto:a. Exceso de requerimientos. Algunos proyectos tienen más requerimientos

de los que realmente necesitan, desde el mismo inicio. Hay queidentificar las prestaciones complejas, ya que por regla general estassuelen ser las de menos interés para el usuario, y las que requieren mástrabajo para el informático.

b. Cambio de las prestaciones. Incluso si se han evitado los requerimientosexcesivos, los proyectos sufren un promedio del 255 de cambios en losrequerimientos a lo largo de su vida. Y esto puede ser grave si se trabajacon plazos y recursos ajustados.

c. Informáticos meticulosos. Los informáticos encuentran fascinante la

nueva tecnología, y a veces están ansiosos por probar nuevasprestaciones de sus herramientas, las necesite o no el productosolicitado. El esfuerzo requerido para diseñar, implementar, probar,documentar, o mantener estas prestaciones innecesarias alarga el plan.

d. “Estira y encoge” en la negociación. Suele suceder que un directivoapruebe el retraso de un plan de un proyecto porque se haya dadocuenta de que el plan estaba errado, pero que después añada nuevastareas al mismo plan. Esto, obviamente, solo puede ir en detrimento delplan.

e. Desarrollo orientado a la investigación. Caso particular del desarrollo desoftware. Si el proyecto fuerza los límites de la informática porquenecesita la creación de nuevos algoritmos o nuevas técnicas decomputación, no estamos desarrollando software, estamosinvestigando en software. Los planes de desarrollo de software debenser razonablemente predecibles.

1144..55..44 TTEECCNNOOLLOOGGÍ Í AA El resto de los errores clásicos están relacionados con el uso correcto o incorrectode la tecnología:

a. Síndrome de la panacea. Cuando el equipo del proyecto se aferra soloa una nueva técnica, tecnología o proceso rígido, y espera resolver conello sus problemas, está inevitablemente equivocado.




73/86

b. Sobreestimación de las ventajas del empleo de nuevas herramientas.Los beneficios de las nuevas técnicas son parcialmente desplazados por las curvas de aprendizaje que llevan asociadas y aprender a utilizar

nuevas técnicas para aprovecharlas al máximo lleva tiempo. Lasnuevas técnicas, además, suponen nuevos riesgos que solo sedescubren con su uso. Un caso especial de sobreestimaciones de lasmejoras se produce cuando se reutilizan código o materiales deproyectos anteriores. Este tipo de reutilización suele ser efectiva pero nose gana tanto tiempo como se espera.

c. Cambiar de herramientas a mitad de proyecto. Es un viejo recurso quefunciona raramente. Puede tener sentido actualizar incrementalmente,dentro de una misma línea de productos (versión 1.0 a versión 2.0). Peroa medio camino, la curva de aprendizaje, rehacer el trabajo y losinevitables errores, anulan cualquier posible beneficio.

d. Falta de control automático del código fuente. De nuevo hablando desoftware. Sin él, si dos desarrolladores están trabajando en la mismaparte del programa, deben coordinar su trabajo manualmente. Peroinvariablemente, alguno sobrescribirá el trabajo del otro.




74/86

1144..66 BBAASSEESS DDEELL DDEESSAARRRROOLLLLOO DDEE PPRROOYYEECCTTOOSS IINNFFOORRMMÁÁTTIICCOOSS Los fundamentos tienen al menos tanta influencia como los técnicos en laplanificación de desarrollos.La gestión normalmente controla las tres magnitudes del triángulo de equilibrioclásico (planificación, costo y producto).

Los fundamentos de gestión consisten en determinar el tamaño del producto(incluyendo funcionalidad, complejidad y otras características del producto),asignando los recursos apropiados a un producto de ese tamaño, creando unplan para aplicar esos recursos y luego controlando y dirigiendo esos recursospara impedir que el proyecto se desvíe.

1144..66..11 BBAASSEESS DDEE GGEESSTTIIÓÓNN

1144..66..11..11 EEssttiimmaacciióónn yy ppllaanniiffiiccaacciióónn Los proyectos bien ejecutados pasan por tres etapas básicas para crear unaplanificación. Primero se estima el tamaño del proyecto, luego se estima elesfuerzo necesario para construir un producto con ese tamaño y por último serealiza una planificación, basándose en la estimación de esfuerzo.

La planificación y estimación son las bases de desarrollo porque una estimaciónincorrecta reduce la eficiencia en el desarrollo. Una estimación correcta es unacondición necesaria para la planificación efectiva, que además es esencial paraun desarrollo eficiente.

La planificación de un proyecto informático incluye las actividades siguientes:

Estimación y planificación Determinar el número de personas que deben participar en el equipo del

proyecto, que habilidades técnicas son necesarias, cuando aumentar elnúmero de personas y quien participará.

Decidir como organizar el equipo Elegir el modelo de ciclo de vida que se va a utilizar (proyecto de software) Gestión de riesgos Tomar decisiones estratégicas, tales como controlar el conjunto de

prestaciones del producto y decidir si hay que comprar o crear algunaspartes del producto.

1144..66..11..22 SSeegguuiimmiieennttoo Una vez que se haya planificado el proyecto hay que seguir el proceso dedesarrollo para comprobar que se está cumpliendo el plan previsto: que satisfacesus objetivos de planificación, coste y calidad.

Normalmente el control de seguimiento en el nivel de gestión incluye: listas detareas, reuniones e informes sobre el estado, revisiones de hitos, informes depresupuestos y demás gestiones. El control de seguimiento en el nivel técniconormalmente incluye las intervenciones y revisiones técnicas y las entradas decalidad que controlan si los hitos se consideran terminados.




75/86

El seguimiento es fundamental. Si no existe no se puede saber si el pan se estállevando a cabo ni lo que se debería hacer después. Tampoco habría forma decontrolar los riesgos.

1144..66..11..33 MMeeddiiddaass Una de las formas de progresar en centro de informática, a largo plazo es recoger datos métricos para analizar la calidad y productividad de los productos yservicios creados.

Prácticamente todos los proyectos recogen datos sobre los costos y laplanificación. Pero estos datos son limitados y no ayudan mucho a reducir loscostes o a disminuir la planificación.

Recoger más datos puede suponer mucho más tiempo. Si además de datos decosto y planificación se obtienen datos históricos como el tamaño de los

programas en líneas de código, o en cualquier otra medida, se tendrán las basespara la planificación de proyectos futuros, que siempre es mejor que el instinto.Cuando el jefe diga: “¿Pueden desarrollar este producto en 9 meses?”, podremosdecir: “Nunca organización nunca ha desarrollado un producto de ese tamañoen menos de 11 meses y el tiempo medio para tal producto es de 13 meses”.

Para realizar el desarrollo de forma eficiente se necesita tener conocimientosbásicos sobre las medidas o métricas del software.

1144..66..22 BBAASSEESS TTÉÉCCNNIICCAASS

1144..66..22..11 GGeessttiióónn ddee rreeqquueerriimmiieennttooss Es el proceso que consiste en reunir requerimientos; plasmarlos en un documento,correo electrónico, cuaderno de interfaz de usuario, prototipo ejecutable ocualquier otro formato; hacer un seguimiento del diseño y del servicio informáticoa producir; y gestionar los cambios para el resto del proyecto.

Es muy común que los desarrolladores se lamenten de los problemas asociados alos métodos de gestión de requerimientos tradicionales, siendo la mayoría de ellosdemasiado rígidos.

Algunos métodos pueden ser demasiado rígidos, pero la alternativa que ofrecensuele ser peor. Un estudio realizado en más de 8,000 proyectos encontró que lastres razones principales por la que los proyectos eran entregados tarde, por encima del presupuesto y con menos funcionalidad de la que se esperaba sedebían a fallas en la gestión de requerimientos: falta de información del usuario,requerimientos incompletos y cambios en los requerimientos.

El éxito de la gestión de requerimientos depende del conocimiento de suficientesmétodos diferentes, de forma que es posible escoger los más apropiados para unproyecto específico.

En el caso de un proyecto de desarrollo de software. Las bases de la gestión derequerimientos son:

Metodologías de análisis de requerimientos, incluyendo análisisestructurado, análisis estructurado de datos y análisis orientado a objetos.




76/86

Métodos para crear el modelo del sistema, como diagramas de clases,diagramas de flujos de datos, diagramas entidad-relación, notación deldiccionario de datos y diagramas de estado-transición.

Métodos de comunicación, como el Desarrollo Conjunto de Aplicaciones(JAD), prototipazo de la interfaz del usuario y métodos generales deentrevistas.

Las relaciones entre la gestión de requerimientos y los diferentes modelosdel ciclo de vida, incluyendo prototipazo evolutivo, entrega por etapas,espiral, cascada y codificar y corregir.

La gestión de requerimientos proporciona de dos formas diferentes una graninfluencia en la velocidad de desarrollo de un servicio informático:

a) En primer lugar, la recogida de requerimientos es un paso que tiende ahacerse sin prisas, comparado con otras actividades del desarrollo delservicio. Si este paso se acelera, sin perjudicar la calidad, se puede

disminuir en conjunto el tiempo de desarrollo.b) En segundo lugar, obtener un requerimiento como es debido en el primer

paso normalmente cuesta de 50 a 200 veces menos que si se espera a lasfases de construcción o mantenimiento.

1144..66..22..22 DDiisseeññoo Del mismo modo que tiene sentido crear una serie de bocetos antes de construir una casa, tiene sentido crear una arquitectura y un diseño antes de construir unservicio informático. Un error de diseño que no se detecta hasta la fase decomprobación, necesita 10 veces más tiempo para arreglarlo que si se detectaraen la fase de diseño.

Los temas básicos cuando se habla de arquitectura y diseño son: Principales estilos de diseño (como diseño orientado aobjetos, diseño

estructurado, diseño orientado a la estructura de datos). Conceptos fundamentales del diseño (como ocultamiento de información,

modularidad, abstracción, encapsulación, cohesión, asociación, jerarquía,herencia, polimorfismo, algoritmos básicos y estructuras de datos básicas).

Enfoques de diseño estándar en áreas generalmente duras (incluyendomanejo de excepciones, internacionalización y localización, portabilidad,almacenamiento de cadenas, entrada/salida, gestión de memoria,almacenamiento de datos, diseño de bases de datos, rendimiento yreutilización).

Consideraciones de diseño propias del servicio informático que se estáproduciendo (aplicaciones financieras, aplicaciones científicas, sistemas entiempo real, software de seguridasd crítica, entre otros).

Esquemas de arquitectura (como organización de subsistemas, niveles,estilos de comunicación de subsistemas, etc.)

Uso de herramientas para diseño.Es posible contruir un servicio informático sin diseñarlo primero. Sin embargo, eldiseño es la base de la construcción, planificación, seguimiento y control delproyecto, y ese diseño efectivo es imprescindible para conseguir la velocidadmáxima de desarrollo.




77/86

1144..66..22..33 CCoonnssttrruucccciióónn En el momento en que se llega la construcción ya se ha llevado a cabo la mayor

parte del trabajo para el éxito o fracaso del proyecto. Tanto la gestión derequerimientos como el diseño ofrecen una mayor influencia en el desarrollo deun servicio informático que la construcción. En estas actividades los cambiospequeños pueden marcar una gran diferencia en la planificación.

La construcción no ofrece muchas posibilidades de reducción, pero el trabajo deconstrucción es tan detallado y laborioso que es importante hacerlo bien. Si en unprincipio la calidad del servicio no es óptima es casi imposible volver hacia atrás ymejorarla. No es efectivo hacerlo dos veces.

Aunque la construcción es una actividad de bajo nivel, se presenta la posibilidadde perder el tiempo en cosas poco eficientes o de despistarse en tareas que,aunque no son críticas, consumen tiempo. Por ejemplo, se puede perder tiempo

en depurar código inútil, o ejecutar con esmero pequeñas secciones del sistemaantes de saber si es necesario afinarlas.

Los malos métodos de construcción pueden introducir errores sutiles que puedenrequerir días o incluso semanas para encontrarlos y corregirlos. A veces se puedeperder tanto tiempo en encontrar un error de un programa como en tener quevolver a diseñar o implementar un módulo mal diseñado.

Las bases de la construcción incluyen los temas siguientes:

Métodos de codificación (incluyen las variables y funciones, presentación yla denominación de documentación).

Conceptos relativos a los datos (incluyendo el ámbito, persistencia ymomento de asignación).

Directrices para utilizar tipos de datos específicos (incluyendo los númerosen general, enteros, punto flotante, caracteres, cadenas de caracteres,voléanos, constantes, vectores y punteros).

Conceptos relativos al control (incluyendo la organización lineal delcódigo, uso de condicionales, control de bucles, utilización de expresionesbooleanas, control de la complejidad y utilización de estructuras de controlpoco usuales, como goto, return y procedimientos recursivos).

Aserciones y otros métodos de detección de errores, centrados en elcódigo.

Reglas para compactar código dentro de rutinas, módulos, clases yarchivos.

Métodos de depueración y comprobación de unidades. Estrategias de integración (como la integración incremental y desarrollo

evolutivo). Estrategias y métodos para afinamiento del código. Las ventajas, inconvenientes y detalles del lenguaje de programación que

se está utilizando. Uso de herramientas de construcción (incluyendo entornos de

programación, soporte para grupos de trabajo, como correo electrónico yel control del código fuente, bibliotecas de código y generadores decódigo).




78/86

Algunas de las bases anteriores requieren tiempo, aunque en la vida del proyectoen general ahorran tiempo. Es mejor ir más despacio pero ser más cuidadoso, yaque hay bastantes servicios informáticos que tienen demasiados fallos y tienen

que volver a hacerse.Las buenas construcciones previenen la creación de nidos de ratas de códigoindescifrable, que hacen que el proyecto se pare lenta y ruidosamente cuandouna persona se enferma, cuando se descubre un fallo crítico o, simplemente,cuando se necesita hacer algún cambio.

De esta manera se mejoran las previsiones y el control que se tiene sobre elproyecto y se incrementa la probabilidad de entregarlo a tiempo.

1144..66..33 BBAASSEESS DDEELL CCOONNTTRROOLL DDEE CCAALLIIDDAADD Al igual que las bases de gestión y técnicas, las bases de control de calidad

proporcionan un apoyo fundamental para obtener la máxima eficiencia yeficacia en el desarrollo de un servicio informático. Cuando un productoinformático tiene demasiados errores, los desarrolladores emplean más tiempocorrigiéndolo que construyéndolo. La clave principal para no cometer errores esprestar atención a las bases de control de calidad desde el primer día.

Algunos proyectos intentan ahorrar tiempo reduciendo el tiempo que se empleaen el diseño y las revisiones periódicas. Otros (que van retrasados) intentanrecuperar el tiempo perdido reduciendo las pruebas, lo cual es bastante sensiblepara la reducción porque normalmente es el camino crítico al final del proyecto.Estas son algunas de las peores decisiones que una persona que desea realizar enforma eficiente y eficaz un producto informático puede tomar, porque al

aumentar la calidad (desde el punto de vista de menor tasa de defectos) sereduce el tiempo de desarrollo.

Pocas son las organizaciones que tienen una tasa de defectos extremadamentebaja.

Los proyectos que se realizan con prisas son particularmente vulnerables aengaños en cuanto al nivel de calidad del que lo desarrolla. Cuando se tienenprisas se hacen recortes porque “solo faltan 30 días para la entrega”. En vez deescribir un módulo de impresión completamente distinto, se hace a partir delmódulo de visualización en pantalla. Se sabe que el diseño es malo, que no esampliable o de mantenimiento fácil, pero no hay tiempo de hacerlo bien. Setienen prisas por terminar el producto, de forma que uno se siente obligado atomar el camino más corto.Tres meses más tarde el producto aún no se ha terminado, y empiezan aaparecer los problemas derivados de esos recortes. Se encuentra con que losusuarios no están contentos con la forma de imprimir, y que la única manera desatisfacer sus requerimientos es aumentando significativamente la funcionabilidaddel módulo de impresión. Desafortunadamente, hace tres meses el módulo deimpresión y el de visualización en pantalla se han ido entrelazando. Rediseñar elmódulo de impresión y separarlo del de visualización es una operación difícil, queconsume tiempo y es susceptible a errores.




79/86

El resultado es que en un proyecto que se suponía que prestaba especialatención al desarrollo de una planificación lo más corta posible, se pierde eltiempo en las actividades siguientes:

Diseñar e implementar el módulo de impresión ya que la mayoría delcódigo se deshechará. El tiempo que se empleó en la prueba ydepuración del módulo de impresión también se desperdició.

El tiempo adicional que se debe emplear para separar el módulo deimpresión del módulo de visualización por pantalla.

Se debe emplear tiempo de prueba y depuración adicional en asegurar que el código de visualización que se ha modificado sigue funcionandodespués de separarlo del módulo de impresión.

El nuevo módulo de impresión, que debería haberse diseñado como unaparte integral del sistema, se ha diseñado fuera del sistema existente.

Todo esto sucede, cuando el único coste necesario (si se hubieran tomado las

decisiones apropiadas en el momento correcto) era el diseño e implementacióndel módulo de impresión,

Este ejemplo es bastante común. El número de defectos que se presentancuando los informáticos lanzan productos bajo una excesiva presión es hastacuatro veces mayor. En los proyectos que tienen problemas de planificación, sesuelen obsesionar por por trabajar más duro, en vez de trabajar de la forma másingeniosa. Prestar atención a la calidad es como si fuera un lujo.

Decidir al principio de un proyecto no centrarse en la detección de erroresequivale a la decisión de posponer la detección de defectos hasta más tarde,cuando será más cara y consumirá más tiempo. No es una decisión racionalcuando el tiempo apremia.

Si se pueden prevenir o detectar los defectos y eliminarlos pronto se obtiene unaventaja significativa en la planificación. Los estudios han demostrado que revisar errores de requerimientos, diseño y producto desarrollado normalmente consumedel 40 al 50% de del coste total del desarrollo del producto. Como regla empírica,cada hora que se emplea en prevenir defectos reduce el tiempo empleado en larecuperación de 3 a 10 horas. En el peor caso, revisar un problema derequerimientos, una vez que el producto está en funcionamiento, normalmentecuesta de 50 a 200 veces más que lo que costaría revisar el problema cuandoestá en fase de requerimientos. Dado que más del 60% de los errores se dan entiempo de diseño, se pueden ahorrar grandes cantidades de tiempo detectandolos errores antes de hacer la prueba del producto.

1144..66..44 MMÉÉTTOODDOOSS PPAARRAA EELL CCOONNTTRROOLL DDEE CCAALLIIDDAADD

1144..66..44..11 PPrruueebbaa El método más común de control de calidad es indudablemente la prueba deejecución: encontrar errores al ejecutar el programa y ver lo que hace. Las dosclases más comunes de pruebas de ejecución son las pruebas individuales, en lascuales el informático comprueba su propio producto para verificar si funcionacorrectamente, y las pruebas del sistema, en las que un probador independientecomprueba si el sistema funciona como se esperaba.




80/86

La eficacia de las pruebas varía enormemente. La prueba individual puedeencontrar del 10 al 50% de los defectos de un programa, y la prueba del sistemadel 20 al 60% . Al unir las dos, la tasa acumulada de detección de defectos suele

ser menor del 60%. Los errores que no se localizan se pueden encontrar por otrastécnicas de detección de errores, probablemente cuando el producto ya esté enfuncionamiento.

La prueba es la oveja negra en lo que respecta métodos de control de calidad yvelocidad de desarrollo. Realmente se puede hacer tan mal como para retrasar la entrega de un producto, pero si se hace bien puede descubrir que la calidaddel producto es demasiado baja para lanzarlo y que el mismo debe rretrasarsehasta se pueda mejorar.

La mejor forma de fomentar la prueba, para poder entregar el producto lo máspronto posible, es preparar un plan antes de obtener las malas noticias;establecer la prueba de forma que si se dan malas noticias, la prueba permitalanzar el producto tan pronto como sea posible.

1144..66..44..22 RReevviissiioonneess ffí í ssiiccaass Incluyen toda clase de revisiones que se utilizan para detectar defectos enrequeimientos, disño, código, casos de prueba o cualquier otro artefacto delproyecto. Las revisiones varían en cuanto a nivel de formalidad y eficacia y

juegan un papel más crítico en la velocidad del desarrollo que las pruebas. Entrelos tipos de revisiones más comunes están:

1144..66..44..33 RReeuunniioonneess Las reuniones informales son el tipo más común de revisión. El término “reunión” sedefine aproximadamente y se refiere a cualquier tipo de reunión en la que dos omás desarrolladores de proyectos revisan el trabajo técnico con el objetivo demejorar la calidad y detectar errores antes de la prueba.

Una reunión puede detectar un defecto en los requerimientos, en tiempo deespecificación, antes de que se realice el diseño o se cree el producto. Con estemétodo pueden detectarse entre el 30 y 70% de los errores en un proyectoinformático.

1144..66..44..44 IInnssppeecccciioonneess Las inspecciones son un tipo de revisión técnica formal, que ha demostrado ser

extremadamente efectivo en la detección de errores de un proyecto. Con lasinspecciones, los desarrolladores reciben una preparación especial y juegan unpapel específico durante las mismas.

El “moderador” se vuelca a trabajar en el producto para inspeccionarlo antes dela reunión de inspección. Los “revisores” examinan el producto antes de la reunióny utilizan listas de control para estimular su revisión. Durante la reunión deinspección, el “autor” normalmente comenta el material inspeccionado, losrevisores identifican los errores y el “secretario” guarda los errores. Después de larevisión el moderador genera ujn informe sobre la inspección, describiendo cadauno de los defectos e indicando lo que se hará con ellos.




81/86

Al igual que en las reuniones, las inspecciones se pueden utilizar para detectar defectos antes de la prueba. Se pueden utilizar para detectar errores enrequerimientos, prototipos de interfaz de usuarios, diseño, código, etc. Las

inspecciones encuentran entre un 60 y 90% de defectos en un proyectoinformático.

1144..77 GGEESSTTIIÓÓNN DDEE RRIIEESSGGOOSS Si quiere apostar seguro vaya a Las Vegas y juegue a las máquinastragamonedas. Los casinos han calculado minuciosamente las probabilidades yhan determinado que pueden obtener beneficios incluso cuando las máquinaspaguen hasta el 97% del dinero que entra en ellas, es decir que recuperará el 97%de lo que invierta (el costo de su diversión será un 3%). Si no le gustan lastragamonedas, pruebe jugar blackjack y contar las cartas para aprovecharse delas probabilidades.

Si Las Vegas le resulta aburrida, los proyectos informáticos pueden ser el juegoapropiado para Ud. Los proyectos de software incluyen un amplio conjunto deriesgos que intimidaría hasta a los más osados apostadores de Las Vegas.

Cambios en los requerimientos del usuario, mala estimación de la planificación,personal contratado poco fiable, falta de experiencia en la gestión, problemasde personal, problemas con la tecnología, cambio de las leyes del gobierno,entre otros, son solo algunos de los riesgos que se corren en un proyectoinformático. La probabilidad de que un proyecto complejo finalice en el tiempoestimado tiende a cero.

Hay una serie de métodos de gestión de riesgos que pueden prevenir desastres

como estos, y que le harán aprender mucho de ellos antes de lo que aprenderíaa contar las cartas en el blackjack.

El control de riesgos tiene una serie de problemas. Los proyectos que llevan uncontrol efectivo son menos excitantes que los que no lo hacen. Perderá el miedoque supone tener que decirle a su jefe que el proyecto tiene que retrasarse tresmeses por un problema que nunca había mencionado. Dejará de ser un héroepor trabajar noches y fines de semana durante seis meses sin descanso.

El control de riesgos en proyectos informáticos es un tema relativamente nuevo,pero ya existe información suficiente como para estudiarlo a profundidad. En estecapítulo nos limitaremos a analizar los riesgos en la planificación ignorando losriesgos sobre costos y producción.

1144..77..11 EELLEEMMEENNTTOOSS DDEE LLAA GGEESSTTIIÓÓNN DDEE RRIIEESSGGOOSS La función de la gestión de riesgos en los proyectos informáticos es identificar,estudiar y eliminar las fuentes de riesgo antes de que empiecen a amenazar lafinalización satisfactoria de un proyecto informático.

Hay varios niveles en la gestión de riesgos:

1. Control de crisis: Apagar el fuego; controlar los riesgos solo cuando se hanconvertido en problemas




82/86

2. Arreglar cada error: Detectar y reaccionar rápidamente ante cualquier riesgo, pero solo después de que se ha producido.

3. Mitigación de riesgos: planificar con antelación el tiempo que necesitaría

para cubrir riesgos en caso de que ocurran, pero no intentar eliminarlosinicialmente.

4. Prevención: Crear y llevar a cabo un plan como parte del proyecto paraidentificar los riesgos y evitar que se conviertan en problemas.

5. Eliminación de las causas principales: Identificar y eliminar los factores quepuedan hacer posible la presencia de algún tipo de riesgo.

1144..77..22 EESSTTIIMMAACCIIÓÓNN DDEE RRIIEESSGGOOSS Esta tarea se compone de tres partes:

Identificación de riesgos: genera una lista de riesgos capaces de romper la

planificación del proyecto. Análisis de riesgos: Mide la posibilidad y el impacto de cada riesgo y los

niveles de riesgo de los métodos alternativos. Asignación de prioridades a los riesgos: genera una lista de riesgos

ordenados por su impacto. Esta lista sirve como base para el control deriesgos.

1144..77..33 CCOONNTTRROOLL DDEE RRIIEESSGGOOSS Esta tarea también se compone de de tres partes:

Planificación de la gestión de riesgos: Genera un plan para tratar cadariesgo significativo. También asegura que los planes para la gestión deriesgos de cada uno de los riesgos individuales son consistentes entre sí ycon el plan del proyecto.

Resolución de riesgos: es la ejecución del plan para resolver cada uno delos riesgos significativos.

Monitorización de riesgos: Es la supervisión del progreso de las actividadesde anulación de elementos de riesgo.

1144..77..44 IIDDEENNTTIIFFIICCAACCIIÓÓNN DDEE RRIIEESSGGOOSS El primer paso en la gestión de riesgos es la identificación de los factores queintroducen un riesgo en un proyecto informático.

Los riesgos más habituales en un proyecto informático son:1. Cambios en los requerimientos2. Meticulosidad en requerimientos o de los informáticos que realizarán el

proyecto.3. Escatimar en la calidad4. Planificaciones demasiados optimistas5. Diseño inadecuado6. Síndrome de la panacea7. Desarrollo orientado a la investigación8. Personal mediocre9. Errores en la contratación de “outsourcing” o personal externo




83/86

10. Diferencias entre los informáticos y los usuarios

Otros riesgos que vale la pena identificar pueden clasificarse así:

En la planificación:

1. Planificación que no incluye tareas necesarias.2. La planificación se ha basado en la utilización de personas específicas que

no están disponibles3. Presión excesiva en la planificación reduce la productividad4. Un retraso en una tarea produce retrasos en cascada en tareas

dependientes

Organización y gestión:

1. El proyecto carece de un promotor efectivo en los superiores2. El proyecto languidece en el inicio difuso3. Los despidos y reducciones en la plantilla reducen la capacidad del

equipo4. La Dirección insiste en tomar decisiones técnicas que alargan el tiempo de

desarrollo5. Las tareas no técnicas encargadas a terceros toman más tiempo del

esperado (aprobación de presupuesto, aprobación de adquisición demateriales, etc.)

Entorno de desarrollo:

1. Los espacios no están disponibles en el momento necesario2. Los espacios están disponibles pero no son adecuados3. Los espacios están sobreutilizados, son ruidosos o distraen4. Las herramientas de desarrollo no están disponibles en el momento

deseado5. Las herramientas de desarrollo no funcionan como se esperaba o no

proporcionan las prestaciones previstas6. La curva de aprendizaje para la nueva herramienta es más larga de lo

esperado.

Usuarios finales:

1. Los usuarios finales insisten en nuevos requerimientos2. En el último momento a los usuarios finales no les gusta el producto3. Los usuarios no tienen la infraestructura necesaria4. Las herramientas de soporte y entorno que tiene el usuario no son

compatiblesProducto:

1. El requisito de trabajar con varios sistemas operativos necesita más tiempodel esperado.

2. Trabajar en un entorno de hardware y software desconocido causaproblemas imprevistos




84/86

3. Requisitos rígidos de compatibilidad con el sistema existente necesitan untrabajo extra de comprobación diseño e implementación.

Personal:

1. La contratación tarda más de lo esperado2. Dificultades en la relación entre la dirección y el equipo de informáticos3. Falta de motivación y moral reduce la productividad4. La falta de especialización necesaria aumenta los defecto y la necesidad

de repetir el trabajo5. El personal abandona el proyecto antes de su finalización6. Se necesitan personas con habilidades muy específicas que no están

disponibles

Obviamente, hay más, ¡muchos más!

1144..77..55 AANNÁÁLLIISSIISS DDEE RRIIEESSGGOOSS Una vez que se hayan identificado los riesgos de un proyecto, el siguiente paso esanalizar cada riesgo para determinar su impacto. Se puede utilizar el análisis deriesgos para poder elegir entre varias alternativas de desarrollo, o para gestionar los riesgos asociados con una alternativa que haya elegido.

Utilizando el método de Exposición a Riesgos se estiman la probabilidad de queun riesgo se cristalice, el tiempo que se perdería si eso sucediera y,consecuentemente, la pérdida a la que estamos expuestos.

Un ejemplo de tabla de estimación de riesgos es la siguiente:

RRIIEE S SGGOO PPRROOBB A ABBIILLIIDD A ADD DDEE

PPÉ É RRDDIIDD A A MM A AGGNNIIT T UUDD DDEE

LL A A PPÉ É RRDDIIDD A A EEXXPPOO S SIICCIIÓÓNN A A

RRIIEE S SGGOO

PPLL A ANNIIFFIICC A ACCIIÓÓNN DDEEMM A ASSII A ADDOO OOPPT T IIMMIISST T A A 5 500%% 5 5 2 2.. 5 5

A AÑÑ A ADDIIRR UUNN RREEQQUUIISSIIT T OO PP A ARR A A LL A A A ACCT T UU A ALLIIZZ A ACCIIÓÓNN

A AUUT T OOMM Á ÁT T IICC A A DDEESSDDEE EELL MM A AIINNFFRR A AMMEE 5 5%% 2 200 11..00

EELL UUSSUU A ARRIIOO A AÑÑ A ADDEE NNUUEEV V A ASS CC A ARR A ACCT T EERRÍ Í SST T IICC A ASS 33 5 5%% 88 2 2..88

DDIISSEEÑÑOO IINN A ADDEECCUU A ADDOO ((HH A AY Y QQUUEE V V OOLLV V EERR A A DDIISSEEÑÑ A ARR ) ) 11 5 5%% 11 5 5 2 2.. 2 2 5 5

LL A A A APPRROOBB A ACCIIÓÓNN DDEELL PPRROOY Y EECCT T OO T T A ARRDD A A MM Á ÁSS DDEE LLOO

EESSPPEERR A ADDOO 2 2 5 5%% 4 4 11

LLOOSS RREECCUURRSSOOSS NNOO EESST T Á ÁNN DDIISSPPOONNIIBBLLEESS EENN SSUU

MMOOMMEENNT T OO 1100%% 2 2 00.. 2 2

LL A ASS NNUUEEV V A ASS HHEERRRR A AMMIIEENNT T A ASS DDEE PPRROOGGRR A AMM A ACCIIÓÓNN NNOO

PPRROODDUUCCEENN EELL A AHHOORRRROO PPRROOMMEET T IIDDOO 3300%% 5 5 11.. 5 5

Tanto las probabilidades como la magnitud son estimaciones subjetivas. Peropuede mejorarse su exactitud. He aquí algunas ideas:

Disponer de la persona que esté más familiarizada con el proyecto paraque estime la probabilidad de cada riesgo.






86/86

RRIIEE S SGGOO MMÉ É T T OODDOO S S DDEE CCOONNT T RROOLL

T T EENNEERR BBUUEENN A ASS RREELL A ACCIIOONNEESS CCOONN EELL PPEERRSSOONN A ALL CCOONNT T RR A AT T A ADDOO

11

00

.

. DDIIFFEERREENNCCII A ASS EENNT T RREE LLOOSS

IINNFFOORRMM Á ÁT T IICCOOSS Y Y LLOOSS

UUSSUU A ARRIIOOSS UUT T IILLIIZZ A ARR T T ÉÉCCNNIICC A ASS OORRIIEENNT T A ADD A ASS A ALL CCLLIIEENNT T EE

Documents

Administracion de Centros de Informatica