Administracion de Operaciones1

Administración de la Producción- Zambrano Gustavo 2011

Administración de Operaciones

Autor: Roger G. Schroeder

Capítulo I: Función de Operaciones

La administración de operaciones se ocupa de la producción de bienes y servicios. Los gerentes de operaciones ocupan un lugar importante en toda compañía, por lo cual tienen una responsabilidad importante tanto en las industrias de servicios como en las empresas de manufactura.

A primera vista, parecería que las operaciones de servicio no tienen mucho en común con las de manufactura. Sin embargo, ambas pueden considerarse como procesos de transformación. En la manufactura, las entradas (inputs) se transforman en bienes terminados. En las operaciones de servicios los inputs se modifican para convertirse en servicios. Al gerente de operaciones de cualquier organización le corresponde administrar el proceso de transformación en forma eficiente y eficaz.

En el pasado, cuando el campo se relacionaba fundamentalmente con la manufactura, la administración de operaciones recibía el nombre de administración de la producción. Más adelante, se amplió a administración de operaciones, para incluir también a la industria de servicios.

Se considera que solo es posible crear riqueza a través de operaciones de manufactura y de servicios que añadan más valor respecto a los costos de las entradas (inputs) que utilizan. Por lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre entradas y salidas, constituye el principal fundamento para crear riqueza.

El deber del gerente de operaciones es crear riqueza.

Definición de la Administración de operaciones:

“El área de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o el servicio de la organización. Los gerentes de operaciones toman decisiones respecto de la función de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus intereses dentro de la organización y con el ambiente externo”.

Tres aspectos a tener en cuenta de esta definición:

1. Decisiones. La toma de decisiones como un elemento importante en la administración de operaciones. Aquí surgen cuatro responsabilidades en la toma de decisiones de la administración de operaciones, la cuales son: proceso, calidad, capacidad e inventario.

2. Función. Las operaciones constituyen una función fundamental en cualquier organización. Le corresponden el suministro y la producción de productos y servicios para el negocio.

3. Sistema. Los gerentes de operaciones planean y controlan el sistema de producción y sus interfaces.

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Si se utiliza la perspectiva de sistemas, se considera a los gerentes de operaciones como gerentes del proceso de conversión dentro de la empresa.

Decisiones en operaciones: un marco conceptual

La función operación tiene bajo su responsabilidad cuatro áreas principales de decisión:

Proceso. Las decisiones en esta categoría determinan el proceso o la instalación física que se utiliza para producir el producto o servicio y las prácticas relacionadas con la fuerza laboral. Entre ellas están el tipo de equipo y la tecnología a utilizar, los flujos del proceso, la disposición física del local, el diseño de los puestos, y las políticas relativas a la fuerza laboral.

Calidad. La calidad constituye una importante responsabilidad de la función de operaciones y necesita del apoyo de toda la organización. En la actualidad, el mejoramiento continuo de la calidad es una responsabilidad clave de todos los gerentes.

Capacidad. Las decisiones relativas a capacidad buscan proporcionar la cantidad correcta de ésta en el momento y en el lugar adecuado. A largo plazo, depende del tamaño de las instalaciones físicas que la empresa y sus proveedores han construido o de la subcontratación de un proveedor confiable para obtención del producto. La planeación de la capacidad no solamente determina el tamaño de las instalaciones, sino también la cantidad adecuada de personas que deben intervenir en las operaciones.

Inventario. Las decisiones sobre la administración del inventario determinan qué, cuánto y cuándo ordenar. Los gerentes de esta área deciden cuánto inventario se necesita, dónde ubicarlo, y muchas otras decisiones relacionadas. Administran el flujo de materiales dentro de la compañía.

Toma Interfuncional de Decisiones:

La función de operaciones constituye un elemento crítico en todo negocio. Es una de las tres funciones fundamentales junto con el área de mercadotecnia y la de finanzas. Las llamadas funciones de apoyo, adicionales a las anteriores, comprenden a los recursos humanos, a los sistemas de información y a la contabilidad.

Todas las funciones deben ocuparse no solamente de sus propias responsabilidades de la decisión, sino de la integración de las decisiones con otras funciones.

Las operaciones como Sistema:

Se ha definido a las operaciones como un sistema de transformación que convierte entradas (inputs) en salidas (outputs). Entre las entradas al sistema se cuentan energía, materiales, mano de obra, capital e información. La tecnología de proceso para convertir entradas en salidas. Consiste en los métodos, procedimientos y equipo que se utiliza para transformar los materiales, o entradas, en productos o servicios.

Todos los sistemas interactúan con sus ambientes internos y externos. La naturaleza de la interacción interna se da a partir de la toma interfuncional de decisiones, mientras la interacción

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con el ambiente externo se da a través del medio económico, físico, social y político de las operaciones. Estas operaciones están rodeadas por su ambiente y constantemente interactúan con él.

La perspectiva de sistema ayuda a entender por qué las operaciones no se pueden aislar de los cambios en el ambiente sino adaptarse a ellos.

Temas contemporáneos de operaciones:

Servicios y manufactura: Servicios tales como la banca, los seguros, la consultoría, las telecomunicaciones y la trasportación resultan críticos para apoyar a la manufactura y, de la misma manera, los productos manufacturados sirven de apoyo a todas las demás industrias de servicios.

Operaciones dirigidas al cliente: Todas las operaciones deben dirigirse al exterior a fin de cumplir con los requerimientos del cliente. Es muy importante tener en claro que no es necesario sacrificar a la eficiencia en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades del cliente. En vez de eso, el cliente puede ser una influencia poderosa en la reducción de desperdicios y en el mejoramiento de la eficiencia de todos los procesos.

Reducción de Tiempos (operaciones esbeltas): La función de operaciones se refiere a reducir notablemente el tiempo que se requiere para elaborar productos o servicios. Muchas operaciones también están reduciendo el tiempo que se requiere para desarrollar e introducir productos nuevos en el mercado, con frecuencia a la mitad del tiempo normal.

Integración entre operaciones a otras funciones: Se sigue administrando a algunas organizaciones como si se tratara de departamentos independientes con poca integración entre ellos. Las mejores operaciones están buscando que eso cambie a través de equipos interfuncionales, sistemas de información, coordinación administrativa, rotación de los empleados y otros métodos de integración entre las funciones. La integración es sumamente importante para que todos jalen en la misma dirección. La mayor parte de los problemas de instrumentación de nuevos sistemas o enfoques puede encontrarse en la falta de cooperación e integración en la organización.

Preocupaciones ambientales: Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger el ambiente, incluso los que se dedican a operaciones. Operaciones han avanzado mucho en reducir la contaminación en el ambiente, pero todavía tienen mucho por hacer. Las empresas más progresistas han encontrado que, frecuentemente, este objetivo rinde frutos. Al desarrollar un proceso mejor que contiene menos, también se podrá reducir el costo del producto a través de menos material de desecho.

Administración de la cadena de suministro: La administración de la cadena de suministro se puede mejorar a través de operaciones eficientes que aceleren el flujo de materiales a lo largo de la cadena. También se ha facilitado con un procesamiento rápido y preciso de la información entre clientes y consumidores que puede llevarse a cabo hoy en día vía internet y otras formas de transferencia electrónica de datos.

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Globalización de las operaciones: Es necesario formular las estrategias de operaciones con los efectos globales en mente y no solamente los intereses nacionales. La tecnología puede transferirse con gran rapidez a través de las fronteras nacionales.

Capítulo II: Estrategias de Operaciones

Las estrategias y decisiones de operaciones deben satisfacer las necesidades del negocio y añadir una ventaja competitiva a la compañía.

Todas las funciones del negocio deben coordinarse bien para que pueda crearse riqueza y para que se dé una ventaja competitiva. La coordinación interfuncional de la toma decisiones se facilita por una estrategia de operaciones que desarrolle un equipo de gerentes procedentes de toda la compañía.

La estrategia de operaciones se puede definir de la siguiente manera:

“La estrategia de operaciones es una estrategia para la función de operaciones, que se encuentra relacionada con la estrategia de negocios y otras estrategias funcionales, lo cual conduce a una ventaja competitiva para la empresa”.

Modelo para la estrategia de operaciones:

La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debería orientarse por la estrategia del negocio y que debiera resultar en un patrón consistente para las decisiones. Los cuatro elementos dentro del primer recuadro punteado: misión, capacidad distintiva, objetivos y políticas, constituyen el núcleo de la estrategia de operaciones. Los demás elementos son entradas o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones. Los resultados del proceso son las decisiones de operaciones en las cuatro partes de operaciones (proceso, calidad, capacidad e inventario), las cuales se interconectan con otras funciones en el negocio.

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Estrategias de operaciones

Estrategia operativa y de

Patrón consistente de

Resultados

Análisis

interno

Competencia distintiva

Objetivos (costo, calidad, flexibilidad y entrega).

Políticas (proceso, capacidad, calidad, inventario).

Misión

Análisis externo

Estrategias funcionales en mercadotecnia, finanzas, ingeniería, recursos humanos y sistemas de información.


Estrategias corporativas y de negocios: La estrategia corporativa define el negocio que la empresa busca, mientras que la estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y diseña la manera en que competirá un negocio en lo particular.

Treacy y Wieserma define tres tipos generales de estrategias de negocios: privacidad del cliente, liderazgo del producto y excelencia operativa.

Misión de operaciones: Todas las operaciones deben tener una misión que se relacione con la estrategia de negocios y que esté de acuerdo con las demás estrategias funcionales.

La misión operaciones se deriva de la estrategia particular de negocios que seleccione la unidad de negocios.

Competencia distintiva: Toda función de operaciones debe tener una competencia distintiva (o habilidad de las operaciones) que la distinga de sus competidores.

La competencia distintiva debe igualarse a la misión de operaciones. De la misma manera, debe coordinarse con comercialización, finanzas y las demás funciones de tal manera que cuente con el apoyo de toda la empresa como un fundamento para la ventaja competitiva.

Clark alega que la competencia distintiva constituye un ingrediente esencial, para una estrategia exitosa de negocios.

Objetivos de operaciones: Los cuatro comunes de operaciones: son costo, calidad, entrega y flexibilidad. Estos objetivos deben derivarse de la misión y constituyen una nueva definición de la misión en términos cuantitativos o medibles. Los objetivos deben tener una orientación a largo plazo.

Políticas de operaciones: Deben indicar cómo alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada una de las principales categorías de decisión (proceso, calidad, capacidad e inventario).

La elección de políticas depende de los objetivos que se persigan en operaciones, disponibilidad de capital, objetivos de comercialización y así, sucesivamente.

Énfasis en los objetivos de operaciones:

Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras de competir a través de la función de operaciones. Se puede comenzar con la idea de competir a través de la calidad. Por el momento se puede concebir a la calidad como satisfactora de los requerimientos del cliente.

Se puede suponer que en vez de la calidad se ha decidido buscar un objetivo de bajo costo. En realidad, éste no resulta incompatible con el objetivo de calidad. Quizás la mejor manera de lograr un costo menor es centrándose en los requerimientos del cliente (calidad) tanto en el diseño del producto como en operaciones, como una forma de eliminar el retrabajo, el desperdicio, la inspección y otros pasos que no añaden valor.

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Si se hubiera seleccionado al tiempo de entrega como objetivo clave, también se buscaría utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. Pero enfocarse en el tiempo no es lo mismo que enfocarse en la calidad, aunque ambas cosas se encuentran relacionadas entre sí. La mejor manera de reducir el tiempo total se hace mediante la reducción del tiempo de preparación de las máquinas, el aceleramiento de los procesos, el suavizamiento de los flujos, la simplificación de las operaciones complejas, y el rediseño del producto o del servicio para una producción rápida.

Es posible elegir colocar a la flexibilidad en un lugar preponderante en operaciones. Al reducir el tiempo, ésta mejorará en forma automática.

La función de operaciones se hará más flexible en función de los requerimientos de los clientes. Por otro lado, es posible atacar a la flexibilidad directamente si se añade capacidad, si se compra equipo más flexible, o si se rediseña el producto para tener mayor variedad.

Luego de haber analizado los cuatro objetivos de operaciones se puede determinar que los mismos se encuentran interrelacionados entre sí, por lo que si se resalta el mejoramiento de la calidad, también se obtiene una reducción en los costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad.

Operaciones dirigidas:

Si se comienza con la estrategia particular (innovación o bajo costo), debe obtenerse una operación dirigida, con un conjunto coordinado de políticas, como resultado.

La proliferación de productos en los mercados a los que sirve una compañía ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las mismas instalaciones. A nombre de la eficacia debida a las economías de escala, se sirve a distintas misiones dentro de la misma operación. La solución es disponer cada producto como una planta dentro de una planta, lo cual puede sacrificar algunas economías de escala aunque podrá satisfacer mejor los requerimientos del mercado y aumentar las ganancias.

Capítulo III: Diseño del producto

El desarrollo de nuevos productos es una parte crucial del negocio. Los nuevos productos sirven para aumentar las oportunidades de la compañía y para proporcionarle una ventaja competitiva.

El diseño del producto se refiere a un bien, manufacturado o a un servicio.

Las decisiones relativas al producto afectan cada una de las cuatro áreas de toma de decisiones en operaciones.

A través de la estrecha colaboración entre operaciones, mercadotecnia y otras funciones, el diseño del producto se puede integrar a decisiones que involucran al proceso, la calidad y el inventario. De no coordinarse el diseño del producto y las operaciones, los resultados pueden ser desastrosos.

El diseño del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia de negocio.

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Estrategias para la introducción de nuevos productos:

Existen tres maneras diferentes de introducir productos nuevos. A estos enfoques se les denomina arrastre del mercado, empuje tecnológico e interfuncional.

Arrastre del mercado. El mercado constituye el principal fundamento para definir qué productos debe fabricar una compañía, considerar la tecnología existente. Se determinan las necesidades del cliente y luego la empresa organiza los recursos y procesos necesarios para abastecer al cliente.

Empuje tecnológico. La tecnología constituye el principal determinante de los productos que la empresa debe fabricar, sin preocuparse del mercado. La empresa debe buscar una ventaja basada en la tecnología a través del desarrollo de tecnologías y productos superiores. A continuación se introducen (“empujan”) los productos al mercado y la labor de mercadotecnia consiste en crear demanda para esos productos superiores.

Perspectiva interfuncional. Sostiene que el producto no solamente debe adaptarse a las necesidades del mercado sino que también debe contar con una ventaja técnica. Todas las funciones deben cooperar. A menudo esto se lleva a cabo mediante equipos interfuncionales que son los responsables del desarrollo del nuevo producto. Éste es el enfoque más atractivo de los tres, pero también el de más difícil implementación.

Proceso de desarrollo de nuevos productos:

La mayor parte de las empresas cuentan con un proceso organizado para el desarrollo de nuevos productos. Los nombres y la cantidad de etapas varían de una empresa a otra.

Desarrollo del concepto

Esta fase se refiere a la generación y a la evaluación de ideas alternativas para el producto nuevo. Generalmente se generarán y evaluarán diversos conceptos del producto. El producto físico no se diseña realmente durante el desarrollo del concepto, en vez de ello se consideran distintos enfoques para definir y para satisfacer la necesidad del mercado y la empresa funciona el mejor de ellos.

La decisión de proceder al diseño de éste generalmente requiere de la aprobación de la alta dirección. Cuando ésta se dé, se establecerá un equipo interfuncional, en caso de que no exista alguna ya, para diseñar el nuevo producto.

Diseño del producto

El diseño del nuevo producto se realiza durante esta fase. En un principio, la empresa tiene una idea general de cómo será éste, pero nada en específico. Al final de la fase de diseño del producto, la empresa cuenta con un concepto de especificaciones del producto y dibujos de ingeniería (o imágenes de computadora) que se especifican con suficiente detalle como para construir y probar los prototipos de producción.

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Probablemente ingeniería utilice software de computadoras para diseñar el producto y simular su operación antes de que se le fabrique. Esto garantizará que el producto funcione cuando se produzca. En la actualidad, los prototipos virtuales, que se diseñan y se prueban dentro de una computadora, se utilizan frecuentemente para acelerar y simplificar las tareas de diseño de ingeniería. Al final de esta fase, las imágenes de computadora y la base de datos se transmiten a producción como un fundamento para la producción de productos piloto.

El diseño del proceso debe realizarse al mismo tiempo que el del producto. Manufactura no debe esperar que se termine el diseño final para iniciar aquél. En realidad, es mejor si el diseño del proceso se realiza paralelo al diseño del producto, a fin de que puedan hacerse cambios en el producto que faciliten el proceso productivo antes de “congelar” el diseño del producto.

Los servicios también necesitan diseño de producto y de proceso. Para los servicios puede de hecho ser el proceso mismo.

Producción/ prueba con piloto

Para los productos complejos se necesita la prueba de prototipos de producción antes de que de hecho se inicie su producción.

En algunas ocasiones, se fabrica un volumen tal del producto preliminar que es posible hacer pruebas de mercado, como sucede, por ejemplo, con los nuevos productos de consumo.

Durante esta fase se termina el proceso de producción. Como el diseño del producto se acerca a su terminación, el proceso se puede diseñar con gran detalle y es posible comprobar su habilidad para fabricar el producto que se ha diseñado. Debe considerarse la posibilidad de modificar tanto proceso como producto para optimizar el proceso antes de que se inicie su producción a gran escala y su introducción al mercado.

Diseño interfuncional del producto:

En el proceso de desarrollo de nuevos productos es frecuente la falta de sincronización. No importa qué tan excelente sea la planeación avanzada o la tecnología, por lo común se da una falta de sincronización entre el diseño del producto y las operaciones.

La falta de sincronización tecnológica se da cuando operaciones no puede fabricar el producto que ingeniería diseñó. Esto pasa cuando las tecnologías son nuevas, no han sido comprobadas, o bien, no se entienden.

Los sistemas de recompensa pueden reforzar el uso de la tecnología actual y no los nuevos procesos que se necesitan.

A fin de superar estos problemas en el desarrollo tecnológico, se ha sugerido un enfoque concurrente entre mercadotecnia, ingeniería y producción. El enfoque tradicional se da en etapas o en pasos. La tecnología se transferirá en etapas, como una entrega, entre mercadotecnia, ingeniería y operaciones. Éste es un proceso secuencial, en el cual cada función completa su labor antes de que la siguiente comience.

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Existe un proceso de desarrollo simultáneo, al que se denomina ingeniería concurrente. Todas las funciones participan desde el principio, a menudo integrando un equipo de desarrollo de nuevos productos, tan pronto como se inicia el desarrollo de concepto. En la primera etapa, el mayor esfuerzo corresponde a mercadotecnia, pero las demás funciones también tienen un papel que desempeñar. Durante la fase de diseño del producto, mercadotecnia reduce su esfuerzo, pero no por completo, mientras que ingeniería trabaja con mayor intensidad. Finalmente, operaciones toma la delantera se prueba el nuevo producto y se lanza al mercado.

El enfoque tradicional es más semejante a una carrera de relevos, mientras que en el enfoque concurrente todo el equipo recorre el campo junto, empujando y arrastrando como grupo, para adelantar la pelota hasta la meta.

Despliegue de la función de calidad:

Muchas herramientas y técnicas diferentes apoyan el proceso de desarrollo de nuevos productos. El despliegue de la función de calidad (DFC o Quality Functior Deployment) constituye una herramienta para entrelazar los requerimientos del cliente. Resulta muy útil para traducir el lenguaje ordinario que utilizan los clientes en las especificaciones técnicas que entienden los ingenieros. También facilita la cooperación interfuncional entre mercadotecnia, ingeniería y manufactura.

Al utilizar el QFD, la empresa identifica diversos atributos del cliente. Al utilizar la matriz es posible relacionar los atributos del cliente en el lado izquierdo de la matriz, con las características de ingeniería en el extremo superior de la misma. Cuando ésta se ha terminado se le denomina casa de la calidad.

Atributos del cliente

Los atributos del cliente (CA) se presentan en el lado izquierdo de la matriz, y representan la voz de cliente. Se define a través de la investigación de mercado junto con los clientes potenciales para definir los atributos importantes del producto. Por lo tanto, se debe definir un mercado objetivo para poder contactar al tipo adecuado de cliente.

Ahora se añaden unas cuantas cosas más a la casa de la calidad. Tras enlistar los CA en el lado izquierdo de la matriz, los clientes los calificarán de acuerdo con su importancia relativa para los clientes hasta un total de 100 puntos. En el lado derecho de la matriz se hace una comparación entre casa uno de los CA actual de empresa y la de la competencia.

Características de ingeniería

El siguiente paso en QFD consiste en traducir los atributos del cliente en características de ingeniería (EC). Las características de ingeniería deben ser medibles y especificas y se relacionan muy estrechamente con las especificaciones del diseño final para el producto.

Las características se ubican en la parte superior de la matriz y luego se le relacionan muy con cada uno de los atributos del cliente. Se han colocado diversos símbolos en la matriz para indicar

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la naturaleza de la relación entre cada CA y cada EC. Esto se debe llevar a cabo a través de pruebas de ingeniería o a través de relaciones bien entendidas.

En el techo de la casa de la calidad se muestra como cada EC se relaciona con los demás. Esto facilita estudiar cualquier compromiso que se necesite entre un EC y otro.

Finalmente, en la parte inferior de la matriz se han incluido los valores de cada uno de los EC que los productos de los competidores han incluido. El valor objetivo está determinado por la importancia de diversos atributos del cliente, las relaciones con los EC y el desempeño deseado del nuevo producto en relación con la competencia.

Se ha encontrado que la casa de la calidad es sumamente útil para incrementar la comunicación interfuncional pues claramente conecta los requerimientos del mercado que el cliente valora, con las características de diseño que los ingenieros deben considerar.

En el caso de los servicios resulta difícil identificar los EC, para las que a veces se complica su definición y medición.

Análisis de valor:

Existe la necesidad de satisfacer no solamente los requerimientos del cliente, sino también de garantizar que el producto se pueda fabricar. El diseño para la manufactura (DFM) es un enfoque que consiste en dos cosas 1) la simplificación de los productos y 2) la manufactura de múltiples productos con partes, procesos y módulos comunes.

El análisis de valor es un método para mejorar la utilidad de un producto sin incrementar o reducir su costo y sin reducir la utilidad del mismo.

El valor se define como la razón entre la utilidad y el costo. El costo constituye un término absoluto y mide la cantidad de recursos que se utilizan para producir el producto. Por otro lado, la utilidad es un término relativo que describe la funcionalidad que el cliente le atribuye el producto. La utilidad se puede describir en términos tales como características, desempeño o confiabilidad del producto.

En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos:

Objetivos: el objetivo fundamental del producto. Ej. Eliminar el contenido de una lata. Función básica: una función básica que, de eliminarse, dejaría al producto inútil en

términos de su objetivo declarado. Ej. Abrir la lata. Función secundaria. Ej. Cortar la lata.

El análisis de valor es el proceso de analizar las funciones secundarias para determinar si es posible identificar una alternativa que mejore la razón de valor. Esto se hace primero al identificar el costo Esto se hace primero al identificar el costo de la función secundaria actual. A continuación se calcular los costos de las funciones alternativas. Si estas cuestan menos sin que se sacrifique la utilidad de la apertura de la lata para el cliente, entonces mejora el valor. También puede aumentar la utilidad al mismo costo, lo cual también aumentaría el valor para el cliente.

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El análisis de valor es una manera de mejorar un producto a los ojos del cliente. Después de todo, al cliente le interesa el valor y compra productos con fundamento en el valor que recibe.

Diseño modular:

Otro aspecto del DFM consiste en simplificar el diseño de productos múltiples. El diseño modular permite tener una variedad relativamente grande de productos y relativamente pequeña de partes al mismo tiempo. La idea central es desarrollar una serie de componentes básicos de productos, o módulos, que puedan ensamblarse en una gran cantidad de productos diferentes.

El control de la cantidad de componentes diferentes que se incorporan a los productos es muy importante en operaciones, ya que esto permite producir grandes volúmenes en forma más eficiente, al mismo tiempo que permite la estandarización de los procesos y del equipo.

El diseño modular significa una manera fundamental de modificar el pensamiento en torno al diseño del producto. En vez de diseñar cada uno por separado, la empresa diseña productos en torno a módulos estándar de componentes y de proceso estándar. Deben desarrollarse módulos comunes que puedan servir a más de una línea de productos, y se deben eliminar atributos innecesarios del producto. Este enfoque permitirá una gran variedad de productos, pero se reducirá la cantidad de variaciones innecesarias de los mismos.

Aspectos clave:

El diseño de nuevos productos tiene un gran impacto en las operaciones, puesto que determina las especificaciones para el producto. De la misma manera, las operaciones pueden limitar la capacidad de la empresa para desarrollar productos nuevos y hacer más costosas su reproducción.

Existen tres maneras de desarrollar nuevos productos: arrastre del mercado, empuje tecnológico e interfuncional. Generalmente este último es el mejor, puesto que incluye consideraciones tanto tecnológicas como de mercado en el diseño de nuevos productos.

En la ingeniería concurrente se utilizan fases que se traslapan entre sí para diseño del producto y no un enfoque secuencial. Lo común es que se integre un equipo de desarrollo de nuevos productos (DNP) con representantes de las funciones principales a fin de garantizar la integración interfuncional.

El diseño de la manifactura puede alcanzarse si se simplifica el producto o mediante la producción modular.

La simplificación de producto se lleva a cabo a través del análisis de valor, el cual alcanza la utilidad máxima para el cliente al menor costo.

Al diseño modular concierne la minimización de partes distintas necesarias para fabricar una línea de productos relacionados. Esto es posible con el diseño de módulos estándar y mediante la consideración únicamente de las combinaciones de opiniones que tienen importante demanda de mercado.

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Capítulo IV: Selección del proceso

Las decisiones en la selección del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza para fabricar el producto o servicio. Entre las consideraciones para la selección del proceso se cuenta el volumen del producto y la estandarización o personalización del mismo. Lo más frecuente es que los productos de gran volumen que se estandarizan se fabriquen en una línea de ensamble, mientras que los productos personalizados de poco volumen se hagan por lotes.

Las decisiones de selección del proceso son de naturaleza estratégica. Necesitan una perspectiva de largo plazo y una enorme coordinación interfuncional.

Existen dos tipos de clasificaciones de proceso. Una es por el flujo del producto, lo cual incluye flujos en líneas, por lote y por proyectos. La segunda clasificación es por tipo de pedido del cliente, ya sea que el producto se haga por pedido o para inventario.

Características del flujo de productos:

Existen tres tipos de flujo de producto: en línea, por lote y por proyecto.

Flujo en línea

El flujo en línea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin.

La producción en masa y el flujo continuo son otros términos que se utilizan para describir los flujos en línea. En general, la producción en masa se refiere a las líneas de ensamble de partes discretas para un producto terminado, por ejemplo, un refrigerador. La producción continua se usa para las llamadas industrias de procesos, como son la cervecera, la papelera, la aceitera y la eléctrica.

Las operaciones tradicionales en líneas son muy eficaces, pero también muy inflexibles. Estas requieren grandes cantidades de inversión de capital y deben realizarse grandes volúmenes para justificar la inversión.

Flujo por lotes

Cada lote del producto fluye de una operación o centro de trabajo a otro. Un centro de trabajo es un grupo de máquinas o procesos similares que se utilizan para fabricar un producto.

Algunos productos se saltan algunas operaciones o centros de trabajo. En consecuencia, el flujo es desordenado y parece intermitente. Esto contrasta con el flujo de un proceso en línea, el cual es regular y secuencial.

En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipo para uso general que no está especializado en la fabricación de un solo producto. Esto permite flexibilidad en el equipo. La mano de obra es sumamente especializada y flexible en su capacidad para hacer productos distintos.

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El tamaño de los lotes puede ser bastante pequeño, incluso de una sola unidad.

El flujo desordenado en una operación por lotes implica muchos problemas en la programación de la producción y en los inventarios. Cuando una operación por lotes funciona a su máxima capacidad, lo común es que existan inventarios grandes, puesto que las tareas esperan en línea a que se les procese. Al ser utilizado a su máxima capacidad se genera interferencia entre los diversos trabajos, mientras éstos esperan al equipo o a la mano de obra que se ha asignado a otra tarea en ese momento. Esto resulta en una pérdida en la eficiencia de una operación por lotes.

Una operación en línea utiliza la llamada disposición física del proceso, porque se organiza a las máquinas y a la mano de obra por tipos de proceso en centros de trabajo. Sin embargo, en el proceso en línea se utiliza la disposición del producto porque las máquinas y la mano de obra se organizan de acuerdo con el flujo mismo del producto.

En ocasiones se denomina talleres de tareas a las operaciones por lotes. Lo típico es que en los talleres de tareas los productos se fabriquen solamente con base en los pedidos de clientes, en lotes y de acuerdo con la disposición del proceso. En este caso también es posible diseñar el producto para un cliente específico. Por lo cual, se considerará a los talleres de tareas como un caso especial de la operación por lotes.

En éstos, el producto se hace por lotes, incluso si se hace por pedido.

Proyecto

Las operaciones se hacen en proyecto cuando el producto es único o implica un proceso creativo. Algunos ejemplos son los conciertos, la construcción de edificios y la producción de aeronaves de gran tamaño. Los proyectos se caracterizan por una planeación difícil y problemas de programación puesto que es posible que el producto no haya fabricado antes. La mano de obra debe ser muy especializada debido a la naturaleza única del producto o servicio que se fabrica.

Esta forma de operaciones tiene sus antecedentes en el método artesanal de producción. Cada unidad se fabrica con cuidado y se diferencia de otras (producto único y hecho a medida).

Las operaciones en líneas tienen una mano de obra relativamente poco capacitada y mucha automatización, mientras que lo contrario sucede en las operaciones de proyecto.

Clasificación por tipo de pedido del cliente:

Un proceso de fabricación para inventario (MTS) puede proporcionar un servicio más rápido a los clientes a partir de las existencias disponibles y los menores costos que la fabricación por pedido (MTO). Pero el proceso MTO tiene mayor flexibilidad para la personalización de los productos.

En él, los pedidos individuales pueden identificarse durante la producción. Como cada pedido se hace para cubrir las especificaciones del cliente, se relacionan las tareas en proceso con los clientes. En comparación, el proceso MTS consiste en construir productos para inventario y los trabajos en proceso no se identifican para cualquier cliente particular.

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En estos procesos, el ciclo de producción y la satisfacción de los pedidos se inicia con el pedido del cliente. Después de recibir el pedido se debe completar el diseño, de no haberse hecho esto, y se piden materiales que aún no estén disponibles o no se hayan pedido. Cuando éstos comienzan a llegar, el pedido se puede procesar a medida que los materiales y la mano de obra se añaden hasta que se completa el pedido. A continuación, éste se entrega al cliente. Cuando paga por él, el ciclo se cierra.

Las medidas clave de desempeño de un proceso MTO son el tiempo que toma diseñar y fabricar el producto.

El proceso MTS es por completo diferente. En este caso, se tienen una línea estándar de producto especificada por el productor, no por el cliente. Los productos se almacenen para satisfacer inmediatamente la demanda del cliente.

El proceso MTS se inicia cuando el productor establece las especificaciones para el producto. A continuación el cliente solicita un producto del inventario. Si éste está disponible, se le entrega. De lo contrario, puede colocarse una orden “pendiente”, o la empresa puede perder al cliente. En última instancia, el cliente paga el producto y el ciclo se completa.

Como se advierte arriba, en un proceso MTS no es posible identificar los pedidos del cliente durante la producción.

El objetivo de un proceso MTS consiste en lograr el nivel de servicio deseado al mínimo costo. Mientras que el proceso MTO se adapta a los pedidos de los clientes. En un proceso MTO puede haber mayor variedad del producto y mayor flexibilidad.

Mientras que el proceso MTS se mide por el nivel de servicio y la eficiencia en reabastecer el inventario, el proceso MTO se evalúa por su tiempo de respuesta a los clientes y por su eficiencia para satisfacer los pedidos del cliente.

Recientemente, los procesos de ensamble según pedido (ATO) se han puesto de moda. El proceso ATO construye subensambles con anticipación a la demanda y luego los une al último minuto para satisfacer la demanda del cliente. El ATO es un proceso híbrido entre la fabricación por pedido y la fabricación para inventario. Si bien los subensambles se hacen para generar inventario, el ensamble final se hace a la medida.

Decisiones en la selección del proceso:

Las dimensiones antes vistas sirven para construir la matriz de seis celdas. Esta matriz contiene los tipos de proceso que se utilizan en la práctica. Una sola empresa puede utilizar todos estos procesos, aunque esto dependerá de los productos y volúmenes que el mercado necesita. Sin embargo, si se utiliza más de un proceso en una sola instalación, se puede utilizar el concepto “planta dentro de otra planta” para conservar la concentración.

Los seis tipos de procesos se encuentran en la industria. Si bien es común que una operación en líneas sea de fabricación para inventario, también puede ser de fabricación por pedido.

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El sistema de clasificación de seis celdas se utiliza para clasificar procesos distintos. Adviértase que las decisiones de costo, personalización, inventario y programación son muy diferentes según el tipo de proceso. Otro uso para el sistema de clasificación de procesos es la selección de éstos.

Ej. Empresa constructora, la cual puede elegir construir casas con el proceso de flujo en línea, por lote o por proyecto. ¿Cuáles son entonces los factores que se deben considerar al tomar esta decisión?

En primer lugar, la empresa debe considerar la situación de mercado. El enfoque en línea necesita un mercado masivo de casas baratas; el proceso por lote, un mercado de menor volumen de casas de precio medio; y el que se hace por proyecto, uno de casas caras. La selección requerirá de análisis entre comercialización y operaciones, el cual es de naturaleza interfuncional.

En segundo lugar, la empresa debe tomar en cuenta el capital. Para el proceso de flujo en línea se necesita mucho más capital que cuando se escoge el flujo por lote o por proyecto. En aquél caso, se necesita capital para equipar la línea de ensamble de la empresa y para financiar las casas que se han terminado a medias. Si las casas se construyen para inventario, antes de recibir los pedidos de los clientes, se necesita más capital para financiar los inventarios de bienes terminados. La función financiera se encuentra íntimamente relacionada con operaciones en estas consideraciones de capital.

El tercer factor a considerar es la disponibilidad y el costo de la mano de obra. En los procesos por lote y por proyecto se necesita mano de obra capacitada y costosa. En el enfoque en línea en una fábrica se requiere mano de obra barata y con poca capacitación. La función de recursos humanos debe dedicarse a estas consideraciones junto con operaciones, debido a los asuntos de selección, capacitación y compensaciones que surgen en este caso.

El cuarto factor a considerar son las habilidades administrativas que se necesitan para cada proceso. En este caso ayudarán determinadas técnicas de planeación y control, como los principios de buena supervisión y control de calidad. Para el proceso por lote, la empresa necesitará habilidades para la administración de operaciones en las labores de pronóstico, programación y control de inventarios. En el proceso en línea se necesitan las habilidades administrativas más complejas de todas.

El quinto factor que será importante para la empresa es la disponibilidad y el precio de las materias primas. El proceso por proyecto es muy flexible y se puede adaptar a materiales diferentes si es necesario. El enfoque en línea es mucho menos flexible y quizás requiera modificaciones costosas si se modifica el suministro de materia prima.

Finalmente, la empresa debe considerar el estado de la tecnología tanto para el proceso como para el producto. La consideración de estas situaciones es parte de la evaluación de riesgos de un proceso. Generalmente, el orden de riesgo, de mayor a menor, es primero en línea, luego por lote y al final, por proyecto.

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Estrategia de producto - proceso:

Hayes y Wheelwright han propuesto una matriz producto-proceso que describe la naturaleza dinámica de las elecciones de producto y de proceso. En el extremo del producto (parte superior) de la matriz está el ciclo de vida de un producto típico, que va de un producto único, de poco volumen, a otro estandarizado que se produce en grandes volúmenes. En general, un producto evoluciona del extremo izquierdo al derecho de la matriz.

En el lado del proceso de la matriz se representan los diversos procesos, que van desde el trabajo en un taller (flujo desordenado) hasta un proceso continuo. El proceso tiene un ciclo de vida similar al ciclo de vida del producto que parte de un tipo de producción muy fluido en el taller, en el extremo superior de la matriz, a un proceso estandarizado, de grandes volúmenes, en el extremo inferior.

La mayor parte de las compañías se ubican en la diagonal de la matriz. Esto significa que un producto de poco volumen, con una gran variedad, se producirá en un taller, mientras que un producto muy estandarizado y gran volumen de producción se fabricará mediante un proceso continuo.

La matriz producto-proceso representa las opciones estratégicas disponibles para las compañías en las dos dimensiones de producto y proceso.

La matriz producto-proceso ofrece la oportunidad de escoger una competencia distintiva con base en un parche en la matriz.

Personalización de las masas:

Con la llegada de la manufactura flexible, la personalización de las masas es ahora una realidad.

La producción tradicional en masa se fundamenta en economías de escala a través de un producto estandarizado que se produce en grandes volúmenes y unas cuantas opciones. Por otro lado, la personalización de las masas depende de las economías de alcance, es decir, una gran variedad de producto a partir de un solo proceso.

Con el término personalización se hace referencia a la fabricación de un producto diferente para cada cliente. Pero la personalización de las masas es una adaptación a aproximadamente el mismo costo que la producción en masa.

Existen cuatro formas de personalización de las masas:

1. Servicios adaptados a las masas;2. Producción modular y ensamble según pedido (ATO);3. Modificación total rápida (tiempo cero de preparación entre pedidos);4. Retraso de opciones.

La producción modular permite diversas opciones a través de un proceso de ensamble según pedido. Por ejemplo, cuando Dell recibe un pedido de una computadora por teléfono o internet, la

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empresa ensambla módulos o componentes estándar rápidamente para adaptarse al pedido del cliente.

Es esencial que el tiempo para el cambio rápido sea nulo en lo que al equipo se refiere para que pueda producirse un lote de tamaño unitario de manera económica.

El aplazamiento se utiliza para diferir de la producción hasta el momento de la entrega.

Desde el punto de vista del fabricante, la personalización de las masas ha cambiado la dinámica de la matriz producto-proceso. Algunos consideran que la personalización de las masas ha vuelto obsoleta la matriz producto-proceso. La automatización flexible permite manejar lotes pequeños y lotes grandes sin mayores diferencias de costo. No obstante, la personalización de las masas no permite acometer todos los volúmenes de producción y todas las adaptaciones en forma competitiva.

Toma interfuncional de decisiones:

La función de mercadotecnia tiene mucho que decir a este respecto. En la selección de proceso se necesitan grandes inversiones de capital, lo cual dificulta modificar el proceso con rapidez. Por lo tanto, al área de mercadotecnia debe involucrarse muy cerca en estas decisiones para garantizar que puedan cubrirse las demandas actuales y futuras del mercado. El papel crítico del área de mercadotecnia en el cálculo y la administración de la demanda futura es obvio. Mercadotecnia también debe conocer los debates sobre la selección del proceso relativo a su papel en la administración de la demanda para apoyar las elecciones que se tomen.Otro papel de mercadotecnia consiste en estimular la demande en los segmentos del mercado que ha seleccionado junto con operaciones.

Finanzas también tiene un papel clave en las decisiones de selección del proceso debido a la inversión requerida de capital.

La función de recursos humanos tendrá un papel clave en la provisión del capital humano que sea adecuado para las elecciones que se tomen. El nivel de habilidad de la fuerza de trabajo para los procesos del taller y por lote es mucho mayor que la que se necesita para las líneas de ensamble. Además, la línea de ensamble necesita trabajadores que puedan aceptar trabajos muy rutinarios y repetitivos.

Los sistemas de información y los profesionales de contabilidad deben estar conscientes de que para cada proceso existe una medida diferente de desempeño y requerimientos diferente de información.

La selección del proceso afecta a todas las partes de la empresa. Se trata de decisiones estratégicas y, por lo tanto, involucran a todas las funciones y a la dirección general. Con la adecuada coordinación interfuncional, los procesos seleccionados pueden ofrecer ventajas competitivas a la empresa y contar con el apoyo de todas las funciones.

Aspectos clave:

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La matriz de producto-proceso proporciona un fundamento para equiparar las elecciones del producto del departamento de mercadotecnia con las selecciones de proceso que hace operaciones.

La matriz producto-proceso proporciona una visión dinámica de las decisiones de selección de proceso pues toma en cuenta el ciclo de la vida tanto de los productos como de los procesos. Un parche en la matriz proporciona la competencia distintiva para combinaciones particulares de producto y de proceso. La matriz ayuda a coordinar las decisiones de mercado relativas al producto y las decisiones de operaciones relativas al proceso.

La personalización de las masas consiste en la capacidad de elaborar un producto a la medida a un costo aproximadamente igual al de otro que se produzca en masa. Esto es posible en algunos casos mediante la automatización flexible, la robótica, el diseño modular, y las computadoras.

Las decisiones de selección del proceso son sumamente interfuncionales en naturaleza puesto que afectan los recursos humanos, el capital, los sistemas de información y la capacidad de la empresa para llevar productos al mercado. Por lo tanto, todas las funciones deben conocer a fondo las seis alternativas posibles de proceso y el impacto de la elección que se haga en su área funcional particular.

Capítulo V: Selección del proceso de servicio

La economía de servicios de hoy en día representa mas de 80 por cuento de los trabajos en los EEUU y, sin embargo, la producción de los mismos recibe muy poca atención en los cursos de administración de operaciones o de negocios en general. En otras economías industrializadas, entre las que se cuenta a Europa y a Asia, el servicio tiene un impacto semejante en el empleo.

Se alega que el diseño del proceso es un ingrediente esencial para la obtención de un mejor servicio.

Definición de servicio:

La mayoría de las definiciones de servicio subrayan la intangibilidad del producto. Es cierto que los servicios son intangibles y que no se le puede cuantificar ni definir fácilmente. Por lo cual, un servicio es algo que se produce y se consume simultáneamente.

La producción y el consumo simultáneos constituyen un aspecto crítico del servicio, porque implican que el cliente debe estar en el sistema de producción mientras ésta se lleva a cabo. Al ser la producción simultánea al consumo, no es posible almacenar ni transportar la mayor parte de los servicios. Excepciones a esto son la electricidad y las comunicaciones, que se pueden proporcionar a través de grandes distancias. Son susceptibles de transformación, pero no de almacenaje.

Muchos servicios se pueden definir como actos e interacciones que son contactos sociales. La interacción misma entre el productor y el consumidor, en el momento de la producción, constituye

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un atributo crítico del servicio. En las empresas de servicio, esta interacción resulta crítica, no solamente para el servicio, sino para el diseño del proceso que le corresponde.

Como la paga y otras características del servicio cambian mucho, resulta difícil establecer una generalización en este caso. Por lo tanto, se necesita un sistema de clasificación para distinguir entre los distintos tipos de servicio y las tareas administrativas que se derivan de ellos.

El paquete servicio-producto:

Es necesario definir el producto de servicio. La mayoría de los servicios vienen acompañados de bienes en un paquete bienes-servicios. Por ejemplo, cuando los clientes van a un restaurante de comida rápida, reciben no solamente la comida, sino el servicio, que esperan sea rápido, cortés y agradable.

El paquete servicio-producto consta de tres elementos:

1. Los bienes físicos (bienes facilitadores)2. El servicio sensorial que se proporciona (servicio explicito)3. El servicio psicológico (servicio implícito)

En el diseño del servicio es importante no dar demasiada importancia a los bienes facilitadores o al servicio explicito y descubrir al servicio implícito.

Estos servicios implícitos ayudan a despertar un sentido de profesionalismo y de seguridad para el cliente.

En muchos casos, el proceso es el producto, por lo que resulta imposible separar el diseño de uno del diseño del otro. Además, la entrega del servicio es un acto simultáneo de mercadotecnia y operaciones. Por lo tanto, la cooperación interfuncional es la esencia del diseño y de la entrega de servicio. Sin ella no puede proporcionarse el servicio.

La recuperación del servicio constituye una parte importante del diseño del producto. Cuando se da una falla en el servicio, la recuperación del servicio es la capacidad de compensar rápidamente la falla y restaurar, si es posible, el servicio que el cliente necesita. Lo importante es que la recuperación de servicio se haga apropiadamente y rápidamente frente a los ojos del cliente.

Garantías del servicio:

Muchas empresas han empezado a ofrecer garantías de servicio para definir éste y asegurar que se entregue al cliente de manera satisfactoria. Son como una contraparte de la garantía del producto, excepto porque el cliente no puede devolver el servicio si no le agrada. La ventaja de la garantía del servicio es que consolida la lealtad del cliente y aclara con exactitud lo que el proceso de servicio debe proporcionar.

La garantía del servicio es la seguridad de que el proveedor del servicio se desempeñará como se ha prometido.

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La importancia de una garantía de servicio para operaciones es que proporciona una definición concreta del nivel de servicio que se debe proporcionar. En consecuencia, el proceso de servicio puede diseñarse para cumplir constantemente este objetivo requerido y pueden definirse procedimientos para la recuperación del servicio en caso de fallas.

Ciclo del servicio:

Todos los productos se entregan en un ciclo de servicio que se inicia con el punto de contacto inicial con el cliente y que procede a través de pasos o de etapas hasta que se termina todo el servicio.

Cada contacto con un sistema de servicio puede definirse como el momento de la verdad. Es el efecto acumulativo de todos los momentos de la verdad lo que define el servicio que se proporcionó. En consecuencia, el proceso de servicio se debe diseñar considerando el ciclo del servicio en su totalidad.

La gran cantidad de momentos de la verdad que puede tener una empresa ilustra la magnitud del problema de diseño del proceso de servicio y la necesidad de diseñar cada encuentro de servicio con estándares muy elevados, a fin de asegurar un desempeño general en el ciclo del servicio.

La administración de los momentos de la verdad de la manera que se obtenga una experiencia positiva es la esencia del diseño del proceso de servicio.

El ciclo del servicio ilustra la naturaleza interfuncional del servicio porque, a menudo, distintas funciones manejan partes distintas del ciclo.

Contacto con el cliente:

Si se separa al cliente del sistema de producción del servicio es posible alcanza mayor eficiencia y mayor estandarización de los procesos.

Los sistemas de mucho contacto tiene al cliente en el sistema durante la producción del servicio. En estos sistemas, el cliente puede introducir incertidumbre en el proceso con la resultante pérdida de eficacia. Por ejemplo, un cliente podría necesitar consideraciones especiales o mayor tiempo de procedimiento y puede imponer requerimientos únicos sobre el proveedor del servicio.

Chase y Tansik, proponen que los sistemas de alto contacto conducen a una pérdida de eficacia, de la siguiente manera: Ineficacia potencia = F (grado de contacto con el cliente).

La medida del grado de contacto es la cantidad de tiempo que el cliente permanece en el sistema mientras se produce el servicio. Por ejemplo, un sistema muy eficaz es aquel en el que no hay contacto con el cliente, en el cual el pedido se puede procesar lejos del cliente.

Chase y Tansik apoyan la separación entre los sistemas de servicio de mucho y de poco contacto. A ésta a menudo se le conoce como habitación del frente (mucho contacto) y habitación de atrás (poco contacto). En las operaciones de la habitación del frente se necesita una interacción intensiva con el cliente, mientras que en la habitación se opera más como en una fábrica

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tradicional. La separación entre los servicios de mucho y poco contacto constituye una aplicación del principio de operaciones dirigidas.

Existen diversas características respecto a los servicios de poco y de mucho contacto:

1. Los servicios de poco contacto se utilizan cuando no se necesita una interacción cara a cara. Ej. Procesamiento de cheques en los bancos. Las operaciones de mucho contacto se utilizan cuando la demanda del cliente es cambiante o incierta.

2. En los servicios de mucho contacto, los empleados deben ser flexibles, agradables y dispuestos trabajar con el cliente (factor sonrisa).

3. Los proveedores de servicios de mucho contacto deben dar una respuesta inmediata cuando la demanda se presenta en situaciones límites.

4. En los servicio de mucho contacto se requieren precios más altos y mayor fabricación a la medida debido a la naturaleza variable del servicio necesario.

El contacto puede ser muy grande, pero si se estandariza la interfase con el cliente todavía es posible ser eficaz. De esta manera, el hecho de que exista mucho contacto no significa en sí mismo que haya ineficacia, a menos que también se de alguna incertidumbre que el cliente introduzca.

Matriz de servicio:

Existen muchas maneras de considerar los servicios, además del grado de contacto con el cliente. Algunas empresas de servicios son muy intensivas en capital, otros servicios son intensivos en mano de obra.

Para incorporar el contacto con el cliente y la inversión, Schmenner ha propuesto la matriz de servicio. En la parte superior se encuentra la dimensión del “grado de interacción y personalización”. Esta dimensión incorpora la interacción que el cliente pide y la personalización que se necesita como un reflejo de la incertidumbre y de la variación que se introducen en operaciones. Las operaciones con poca interacción y personalización pueden estandarizarse mucho y hacerse sumamente rutinarias, mientras que aquellas en las que la interacción es muy alta, lo mismo que la adaptación al cliente deben responder a una gran variedad y a una baja estandarización. La dimensión de interacción y de adaptación al cliente representa la incertidumbre y la variedad que el cliente introduce a las operaciones y, por lo tanto, constituye una extensión del grado de contacto con el cliente que se ha establecido.

El extremo de la matriz de servicio representa el grado de intensidad de la mano de obra, el cual es la cantidad de ésta que se necesita en relación con el capital que se utiliza.

Cuando se consideran ambas dimensiones de la matriz, es posible identificar cuatro tipos de operaciones de servicio. La fábrica de servicio se caracteriza por una baja intensidad de la mano de obra que se combina con poca interacción y adaptación al cliente.

En este caso, se ofrece a cada cliente un servicio sumamente estandarizado, con poca diferenciación, y la producción del servicio es sumamente automatizada, en forma muy similar a la de los bienes que se producen en una fábrica. Si se aumenta la interacción o la adaptación al

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cliente, se da el denominado taller de servicio. En este caso, el producto del servicio debe proporcionar mucha más adaptación e interacción con el cliente, aunque todavía puede utilizar la automatización en alto grado. En cierta medida, el taller de servicio es análogo al taller de tareas.

En los servicios masivos la intensidad de la mano de obra es alta pero la interacción y la personalización baja. En este caso, la eficacia de la conversión será menor que en la fábrica de servicio debido a que la automatización también lo es.

Los servicios profesionales tienen la menor eficacia de todos, puesto que no es posible estandarizar ni automatizar el servicio. Para los servicios profesionales, cada caso es diferente y requiere una gran discreción e interacción con el cliente.

La matriz de servicio pretende no solamente clasificar los distintos tipos de servicios, sino señalar la manera en que la tarea de la administración de operaciones se distingue entre los servicios. Por ejemplo, la fábrica y el taller de servicios requerirán que la administración de operaciones preste atención a la automatización y a la inversión de capital. Por otro lado, el servicio masivo y el servicio profesional necesitan prestar mayor atención a la administración de recursos humanos y de asuntos personales.

Como señala Schmenner, los servicios muy personalizados representan retos a la administración de operaciones en lo que se refiere a mantener los costos bajos, conservar la calidad, controlar la interacción entre los clientes y reducir la rotación de empleados muy capacitados.

La matriz de servicio también se puede utilizar para un posicionamiento estratégico. El posicionamiento del producto puede servir para lograr diferenciación y ofrecer una ventaja competitiva. Sin embargo, cuando esto se hace, el servicio resultante proporcionará tareas administrativas distintas al gerente de operaciones.

La matriz de servicio muestra la elevada interacción entre mercadotecnia y operaciones. Si se considera que el posicionamiento del producto es una responsabilidad de mercadotecnia, entonces, los cambios en la posición del mercado, también modifican la tarea de operaciones y el proceso que se utiliza para producir el servicio. Esto ilustra la forma en que el diseño del proceso influye en el diseño del producto y ambos deben considerarse al mismo tiempo en cualquier decisión de comportamiento estratégico.

La matriz de servicio muestra la relación entre manufactura y servicio. Los servicios en la celda de la fábrica de servicio de la matriz son más semejantes a manufactura con niveles elevados de automatización y estandarización, mientras que el servicio profesional tiene las menores semejanzas con manufactura.

Los empleados y el servicio:

Hace poco se ha establecido una relación entre el rendimiento de los servicios y la importancia fundamental de centrarse en los clientes y empleados.

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Los gerentes deben centrarse en los empleados de primera línea que entregan el servicio, en la tecnología que les sirve de apoyo, en la capacitación y en la satisfacción de los clientes. Si se relacionan estos factores, las ganancias mejorarán en una cadena servicio-utilidad.

La cadena servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente es la clave para el rendimiento. El valor en vida de un cliente leal puede ser enorme. La participación del mercado es importante tanto respecto a su calidad, la cual se refiere a los clientes leales, como respecto a su monto.

La cadena de servicio-utilidad muestra que la lealtad del cliente está orientada por los clientes satisfechos. Como es natural, si lo están, no solamente proporcionarán servicios repetidos, sino que también le comunicarán a otros sus experiencias positivas.

Si se continúa con la cadena de servicio-utilidad, el valor del servicio externo conduce a un cliente satisfecho. El valor del servicio externo se define aquí como el beneficio que recibe í como el beneficio que recibe el cliente menos el costo en que se incurre para obtener el servicio, el cual no es solamente el precio sino también los costos de encontrarlo, de desplazarse a donde se encuentra, de esperarlo y de corregir cualquier problema que el presente.

Se considera que los empleados productivos son esenciales para llevarle valor al cliente. Ellos reducirán los costos de operaciones y asegurarán la satisfacción del cliente y la tecnología y los sistemas adecuados los apoyen.

La baja rotación y la retención de empleados impulsan la productividad y el valor del cliente. Los estudios tradicionales del costo de la rotación de los empleados consideran únicamente el reclutamiento, la contratación y la capacitación de los sustitutos. El mayor costo se deriva de la baja productividad y de la menor satisfacción del cliente que se asocia a la presencia de empleados nuevos.

De acuerdo con la cadena servicio-utilidad, es posible retener a los empleados y asegurar su productividad si estos están satisfechos.

Los empleados satisfechos resultan de lo que Heskett llama calidad interna del servicio. Esto comprende la selección de personal, el diseño del lugar de trabajo, el sistema de recompensas y las herramientas computacionales que se utilizan para apoyar a los trabajadores de servicio. Estos estarán satisfechos con sus trabajos cuando sientan que pueden actuar para beneficio del cliente. Esto producirá su satisfacción, pero también la de los clientes.

El aspecto importante del diseño de los procesos de servicio es que todos los eslabones en la cadena de servicio- ganancia deben ser fuertes.

En la cadena también se apreciará el papel fundamental que desempeñan los empleados en el servicio directo al cliente. Esto puede distinguir al servicio de la manufactura, puesto que los empleados de esta área rara vez tienen contacto directo con el cliente. El efecto que tiene en su satisfacción es a través del producto que éste recibe días, semanas o meses más tarde.

El diseño del proceso debe reflejar este contacto directo entre los empleados de servicio y los clientes. Esto es posible mediante el suministro de herramientas computacionales amistosas con el cliente que ayuden a los empleados de servicio a desempeñar sus tareas. También puede

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realizarse a través de la llamada capacitación en sonrisa, con la cual se prepara a los trabajadores a ser agradables con los clientes y a buscar su satisfacción, incluso en situaciones de presión. Los trabajadores de servicio también deben recibir una recompensa por los incrementos de productividad y de satisfacción del cliente. La productividad puede ser un factor importante en el impulso a la satisfacción al cliente. Con frecuencia, satisfacción y productividad pueden alcanzarse no con un mayor esfuerzo, sino con mejor tecnología y con mejores flujos en el proceso de servicio.

La misión de la empresa es ser el proveedor de servicio, el empleador y la inversión que se elija. Su estrategia consiste en hacer crecer al negocio y diferenciarlo no solamente a través de la calidad del producto y del proceso, sino también a través de la calidad del servicio personal.

Aspectos clave:

Un servicio se define porque se produce y se consume al mismo tiempo. Esto hace imposible almacenarlo para su uso posterior. El cliente es parte del proceso de servicio durante la producción y puede introducir ineficiencias. Los servicios se componen de un montón de bienes y servicios, entre los que se cuentan los bienes facilitadores, los servicios explícitos y los implícitos.

Se ofrece una garantía de servicio para asegurar que tanto el cliente como el productor entiendan el servicio que se proporciona.

En cada momento del ciclo de servicio, el contacto con el cliente puede ser mucho o poco, de acuerdo con éste. En general; se llevan a cabo servicios de mucho contacto en la habitación del frente, de poco contacto en la de atrás, lejos del cliente. No sólo el contacto es lo importante, sino también el grado de incertidumbre y personalización que el cliente solicite mientras esté en contacto con el sistema de servicio.

La cadena de servicio-utilidad indica la manera en que la satisfacción y la lealtad de clientes y empleados son importantes para el rendimiento. Importantes impulsos de la cadena son la atención a la selección del personal, al diseño de puestos, a la capacitación, a las herramientas de apoyo, y a las recompensas para los empleados. Cualquier eslabón débil en la cadena reducirá la lealtad del cliente y la utilidad.

Capítulo VI: Selección de tecnología

La selección tecnológica no es meramente un asunto de poner en práctica la última innovación. Los gerentes tienen la capacidad y responsabilidad de elegir tecnología que no solamente resulte eficaz, sino que también proteja al ambiente y satisfaga las necesidades de la sociedad.

Hay que convertirse en un administrador de la tecnología.

Existen dos definiciones de tecnología. Una muy amplia que consiste en la aplicación de conocimientos para solucionar los problemas humanos. Otra más limitada, es que constituye un conjunto de procesos, herramientas, métodos y equipos para producir bienes y servicios. Ésta es claramente una definición de tecnología de procesos y no de tecnología de productos.

La selección de la tecnología es, en su mayor parte, independiente de la selección de proceso.

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La selección de la tecnología influye en todas las decisiones dentro de operaciones y en todas las demás funciones de un negocio. El concepto de un sistema sociotécnico sostiene que, para lograr una optimización conjunta, tareas y tecnología deben elegirse al mismo tiempo. Debe considerar las consecuencias tecnológicas, pero también las humanas.

Existe una fuerte interacción entre la selección tecnológica que haga operaciones y la función de recursos humanos, puesto que se afecta a los trabajos. El pensamiento sociotécnico demuestra la relación entre ambas. Influye en todas las funciones, por lo que todas ellas deben participar en las decisiones tecnológicas.

La tecnología y el gerente:

La selección tecnológica es una decisión sumamente importante, que interesa a los gerentes en todas las funciones. Estas decisiones no son de naturaleza técnica, pero influyen en el capital, en los recursos humanos y en los sistemas de la información.

Manufactura integrada por computadora:

En la fábrica del futuro el concepto clave es la integración de todas las funciones de manufactura y de negocio en una base de datos común. Es la integración de la toma de decisiones y de los datos lo que se ubica en el centro de la manufactura integrada por computadora (CIM).

La CIM tiene los elementos siguientes, todos los cuales se han integrado a través de una base de datos común: diseño asistido por computadora, manufactura asistida por computadora, robótica y un sistema de control y planeación de la manufactura. Cuando el CIM se amplía de tal manera que incluya contabilidad, ingreso de pedidos, e información de ventas, se convierte en un sistema de recursos de empresa (ERS).

Diseño asistido por computadora

El diseño asistido por computadora (CAD) es un término que se utiliza para describir el apoyo que las computadoras dan a la función de diseño de ingeniería.

El CAD ha simplificado mucho los cambios de ingeniería y les ha permitido a los diseñadores actualizar los productos rápidamente.

Pero el CAD va más allá de permitir la realización de bosquejos automatizados. Se necesitan tres características adicionales para un sistema CAD completo: cálculo de diseño, clasificación de parte, y un enlace con manufactura. Una vez que la geometría de las partes se almacena en la computadora, es posible realizar cálculos del diseño de ingeniería, los cuales comprenden el análisis de tensiones, la fuerza de materiales, los cálculos térmicos y así, sucesivamente.

La clasificación de las partes sirve para codificar y clasificar las partes existentes a fin de que se les pueda identificar fácilmente por forma y por función.

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No obstante, para poder clasificar las partes, se requiere idear un esquema de codificación de tal manera que las partes existentes puedan identificarse por tamaño, por forma, por tipo y por función.

Como parte del proceso de clasificación, las partes se agrupan por familias y se les asigna números de código.

La clasificación de las partes debe resultar en la eliminación de partes innecesarias y en un esquema de rápida identificación de las partes restantes que son esenciales.

El elemento final del CAD es un enlace con manufactura. La selección del proceso de manufactura debe integrarse muy estrechamente a las elecciones de diseño del producto. Esto exige escoger el tipo adecuado de máquinas y diseñar el maquinado que se utilice para facilitar la producción de un artículo.

La aplicación de CAD reduce la mano de obra en diseño y en manufactura, y esto ha traído consigo sorprendentes beneficios para los fabricantes.

Manufactura asistida por computadora

La manufactura asistida por computadora (CAM). Mediante el uso de la CAM ahora es posible simplificar la fabricación por lotes.

La CAM utiliza computadoras para diseñar procesos de producción, controlar maquinas herramientas, y el flujo de materiales en la manufactura por lotes. Con el uso de las computadoras es posible modificar las maquinas rápidamente cuando se producen lotes de tamaño pequeño. También es posible operar máquinas en forma automática con un conjunto prescripto de instrucciones y mover materiales de una maquina a la siguiente con el control de la computadora. Sin embargo, para hacerlo es necesario organizar los productos por familias o grupos similares mediante un enfoque denominado tecnología de grupo (GT).

Esta clasificación puede llevarse un paso más adelante si se organizan las máquinas de producción por familia de partes. Este proceso de clasificar partes por familias y después dedicar el equipo de producción a una familia o a varias familias específicas de partes recibe el nombre de tecnología de grupo o manufactura celular.

Cuando se produce una familia de partes similares en una célula, quizás se dupliquen algunas máquinas de una célula a la siguiente y la utilización de la capacidad quizás se reduzca en la alternativa de flujo desordenado. Sin embargo, los beneficios generales de la GT son importantes, siempre y cuando pueda incluirse una cantidad suficiente de partes de cada célula.

Los principales beneficios de la GT son acelerar el proceso de manufactura y reducir los inventarios en proceso. Esto se hace desplazando las partes más rápidamente a través del proceso de manufactura.

En un esquema de GT se puede acelerar mucho el flujo de materiales, además de controlar por computadora una cantidad mayor de las funciones de manejo de materiales entre máquinas. Uno

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de los resultados de automatizar por completo una distribución GT es un sistema de manufactura flexible (FMS).

Durante años se ha utilizado máquinas similares a las del FMS, a las que se denomina máquinas de transferencia automática, en la producción de grandes volúmenes.

La CAM también utiliza la planeación de procesos asistida por computadora (CAPP) como uno de los componentes del sistema de la CAM. Con la CAPP, se planea cada uno de los procesos en manufactura con ayuda de la computadora. Después de que se descarga el diseño de las partes del sistema CAD, se utiliza la CAPP para decidir las rutas, el equipo y las herramientas para producir la parte.

De esta manera, la manufactura asistida por computadora implica el diseño del proceso de manufactura y el maquinado a través de la base de datos y luego el control y el desplazamiento de materiales a través de la computadora.

Robótica

Un robot industrial no es más que una máquina controlada por una computadora a la que se ha programado para desempeñar diversas tareas de producción.

Los robots todavía son limitados en cuanto a su capacidad para desempeñar muchos trabajos de producción.

Una forma relacionada de automatización es la máquina de control numérico (NC). Si bien lo común no se considera que ésta sea un robot, se le controla a través de una computadora y se le puede programar para diversas tareas distintas. Sin embargo, no tiene el brazo o la mano robótica característica ni es tan flexible como un robot.

Si bien en ocasiones se puede justificar la presencia de los robots con la reducción de la mano de obra directa, proporcionan muchos beneficios más, entre los que se cuenta la flexibilidad para rediseñar partes, las operaciones de 24 horas, el desempeño de tareas peligrosas, y una calidad más uniforme.

Los robots son gente mecánica, forman parte de un proceso integrado de producción.

Justificación

La CIM es una decisión estratégica que afecta todas las partes de operaciones y a todos los objetivos de esta función, que son: costo, calidad, flexibilidad y entrega.

Si se adopta una estrategia para la manufactura integrada por computadora, deben tomarse muchas medidas para transformar la fábrica. Es probable que se construyan islas de automatización a medida que se computarizan determinadas máquinas y se colocan en la computadora partes del sistema de información. Si el objetivo final es la CIM, toda la computarización debe relacionarse a través de una base de datos, de tal manera que las islas separadas de automatización puedan unirse después de un tiempo. A medida que esto se dé, los beneficios de la CIM se volverán más evidentes.

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La tecnología CIM reduce los costos de modificación total y de modificación del producto. En consecuencia, es posible producir, con economía, pequeños lotes de productos similares. Esto abre un panorama nuevo a la competencia a través de lo que en esencia es la personalización de las masas, la manufactura ágil y la tecnología de grupo.

Automatización de oficinas y servicios:

Tecnología de oficinas y servicios

El trabajo de oficina era intensivo en mano de obra y muy fragmentado. Con el desarrollo de la computadora personal y las redes interconectadas, se inicio una revolución en las oficinas.

En éstas, el proceso de transformación se ha dado en las actividades siguientes:

1. Manojo de mensajes;2. Mecanografiado de documentos;3. Copiado de materiales impresos o electrónicos;4. Archivo;5. Mantenimiento de la agenda de actividades.

La oficina automatizada tiene una terminal o PC para cada secretaria y gerente, quienes se conectan entre sí por red. Mediante el correo electrónico, las comunicaciones son más rápidas y eficaces.

En una oficina totalmente automatizada, todas las actividades se realizan por medios electrónicos. El papeleo puede reducirse o eliminarse drásticamente, sin embargo, puede aumentar si todo se imprime.

Las tareas repetitivas se simplifican con los archivos electrónicos, la corrección de los errores en línea y el uso de respuestas estándar. Con esto se puede drásticamente el costo de las funciones de oficina y se incrementa la productividad cuando se le implanta en su totalidad.

Es posible descentralizar la oficina a otros lugares, incluso a los hogares. No implica elevados costos energéticos y de transporte.

El impacto más importante de la oficina automatizada es sobre los trabajos profesionales y administrativos, los denominados trabajadores del conocimiento y no sobre los trabajos secretariales.

Los sistemas de oficinas automatizadas pueden ahorrarles mucho tiempo y mejorar la efectividad de los gerentes y profesionales. Sin embargo, los proyectos de automatización de oficinas deben dirigirse a los trabajadores del conocimiento y no solamente hacia la reducción de los costos de los trabajos de oficina.

Industrias de servicios

Levitt describe lo que él llama enfoque de la línea de producción para el servicio. Con él, los servicios se estandarizan y se proporcionan en forma eficiente y alegre. Las instalaciones mismas

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del servicio se diseñan de tal manera que los errores se minimicen. Se automatizan diversas etapas de la provisión de servicio para que los costos se reduzcan y se logre la estandarización.

A menudo se considera que el servicio es algo que se entrega “allá afuera en el campo” en situaciones sumamente variables mientras que la manufactura se lleva a cabo en una fábrica, en condiciones muy controladas y automatizadas. Alega que hasta que la entrega de servicios se conciba como un proceso de transformación similar al de la manufactura, pocas mejoras en la eficacia o en la calidad serán posibles.

Automatizar los servicios no es la solución para todos los problemas de servicio. La automatización se limita simplemente a colocar un servicio en la categoría de “fábrica de servicios” o de “taller de servicios”.

Schlesinger y Heskett sostienen que, cuando diseñen soluciones tecnológicas para el servicio, los gerentes deben considerar a los empleados, y no al equipo, como el centro del sistema de provisión del mismo. Sugieren que ha surgido un nuevo modelo de industrialización en el cual las empresas se servicio:

Utilizan a la tecnología para apoyar a los trabajadores de la línea del frente y no solamente para supervisarlos o sustituirlos.

Hacen que el reclutamiento y la capacitación sean igual de importantes para los trabajadores de servicio y para los gerentes y empleados de confianza.

Valoran las inversiones en los empleados tanto como las que hacen en la maquinaria, e incluso más en ocasiones.

Relacionan las compensaciones con el desempeño para los empleados de todos los niveles, no solamente para los que se ubican en la cima.

Sistemas para la planeación de los recursos empresariales:

Si bien la tecnología integrada constituye el fundamento para operaciones, también se le puede ampliar para que abarque todas las demás funciones de negocio mediante el uso de un sistema de planeación de recursos empresariales (ERP).

Cuando los sistemas de operaciones, finanzas/contabilidad, mercadotecnia/ventas, y recursos humanos se integran en una base de datos común, se termina el sistema ERP. Éste rastreará las transacciones desde su origen en el cliente, hasta el levantamiento del pedido, pasando por operaciones y contabilidad, hasta que lleguen a su fin. Los diversos sistemas de información de las funciones ya no estarán aislados; se integrarán en la base de datos común de la empresa.

Una de sus ventajas es que puede adaptarse a compañías e industrias distintas.

Los sistemas ERP se han vuelto muy populares en negocios y constituyen el fundamento de la integración interfuncional. Cuando todas las funciones comparten información a través de la base de datos común de la compañía, los silos funcionales se minimizan y las funciones se pueden comunicar eficientemente entre sí.

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Internet y los negocios electrónicos a través de la web:

Internet se ha extendido con rapidez en lo que a la conexión de negocios entre sí y con el consumidor final se refiere. Estas interconexiones permiten integrar empresas, de la misma manera en que ERP ha integrado funciones dentro de una compañía.

El concepto de los negocios electrónicos se ha vuelto más fuerte y ha crecido. Por ejemplo, ha habido un rápido incremento de las conexiones BtoB (business-to-business, o de negocio a negocio) a medida que los negocios buscan conexiones de internet entre unos y otros.

En el campo BtoC (business-to-consumer, o de negocio a consumidor), las denominadas empresas de “ladrillos y mortero” han establecido sitios de red y ofrecen mercancías y servicios a tarifas cada vez más elevadas.

Se clasifica a los e-business, o negocios electrónicos, en la siguientes cuatro categorías:

Empresas del e-marketplace (mercado electrónico). Proveedores de e-services (servicios electrónicos). e-retailers and wholesalers (vendedores electrónicos al menudeo y al mayoreo). e-producers (productores electrónicos).

El papel de operaciones en las empresas del mercado electrónico es mantener y mejorar la bese de datos y los sitios de la web que se utilizan.

El papel de operaciones en el servicio electrónico es proporcionar un servicio rápido, eficiente y conveniente a través de internet con una combinación de tecnología y de proveedores humanos del servicio.

En una empresa de venta al menudeo y al mayoreo, las operaciones de la compañía sirven el papel más tradicional de “satisfacción del extremo trasero” de los pedidos al mismo tiempo que proporcionan servicio en el extremo del frente. La satisfacción de la que se habla se refiere al levantamiento de pedidos, al control de inventarios y a la distribución de los productos.

Los productores electrónicos se dedican a la procuración, manufactura, distribución y venta de productos a través de internet. El papel de operaciones en los productores electrónicos es utilizar métodos electrónicos para el procesamiento de transacciones y la toma de decisiones.

Para los productores electrónicos, es posible lograr una gran eficiencia con la conexión electrónica de clientes y proveedores. Pueden compartir no solamente información respecto a las compras y a los pedidos en línea, sino también los pedidos planeados y los pronósticos, a fin de mejorar el desempeño general de la cadena de suministro.

El uso de la tecnología para conectar empresas, proveedores, y clientes de esta manera puede mejorar el desempeño tanto de las operaciones como de los negocios.

Selección de tecnología:

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Se necesita una estrategia de tecnología para determinar qué tanto se debe invertir en tecnología y de qué tipo debe ser ésta. Y aquélla debe comenzar con la estrategia del negocio y la de operaciones, donde se expresa la visión y la misión de la empresa.

Una estrategia tecnología establece un marco general de referencias para el desarrollo de nuevas tecnologías que apoyen a la misión. Garantiza que éstas no solamente se desarrollen y justifiquen una a la vez, sino que se implanten como parte de una estrategia coherente con el transcurso del tiempo. De esta manera, la tecnología se integra y proporciona una ventaja competitiva que no es fácil de imitar.

Cuando se evalúan las alternativas tecnológicas, se les deben considerar con respecto a la alternativa de no hacer nada.

A menudo, la inversión de capital no considera el efecto sobre los ingresos de las nuevas inversiones, puesto que es difícil calcularlo y resulta en “cifras blandas”. Puede resultar de incrementos en la calidad, de una entrega más rápida, o de mayor flexibilidad, por lo cual el cliente puede estar dispuesto a pagar o lo que puede atraer a nuevos clientes.

Las inversiones deben apoyar una estrategia tecnología amplia que busque alcanzar o conservar una ventaja competitiva. Los gerentes de todas las funciones deben trabajar para desarrollar una estrategia que no solamente considere los aspectos de operaciones, sino también los efectos de los recursos humanos, las consideraciones financieras y los impactos del mercado. El desarrollo de una estrategia tecnológica sobre bases interfuncionales garantizará que todos estos factores se consideren adecuadamente.

Capítulo VII: Análisis del flujo del proceso

En el corazón del análisis de flujo del proceso se encuentra el diagrama de flujo. Éste debe incluir no solamente los flujos del proceso, sino también los insumos de los clientes, proveedores y empleados para diseñar mejores procesos.

Pensamiento de sistemas:

Un prerrequisito para el análisis del flujo de proceso es definir el proceso de transformación de operaciones como un sistema. Deben identificarse los límites del sistema, los insumos, los productos, los proveedores, los clientes y los flujos. Se requiere un pensamiento general de sistemas antes de proceder con la esquematización detallada del diagrama de flujo.

Una organización empresarial es un sistema. Se integra de las funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, contabilidad, recursos humanos y sistemas de información. Una sola función no lograría nada por sí misma. Las funciones en una organización son sumamente interactivas y pueden lograr más cuando trabajan en conjunto que cuando operan por separado.

El proceso de transformación debe aislarse de su ambiente especificando los límites del sistema. Éstos deben incluir todos los elementos interactuantes importantes para poder analizar las decisiones que se toman. Su identificación es siempre difícil y un tanto arbitraria, pero es necesaria para separar el sistema bajo estudio del sistema del sistema mayor u organización.

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La perspectiva de proceso del negocio:

Una de las contribuciones más importantes del pensamiento de sistemas es que puede considerarse a un negocio como una recopilación de procesos interconectados. Algunos de ellos son la planeación estratégica, el levantamiento de pedidos, el suministro del producto y la recepción del pago del cliente, la satisfacción del mismo y la administración de recursos humanos.

La perspectiva de proceso del negocio es de naturaleza horizontal; la perspectiva funcional es vertical.

Si se considera un negocio como un conjunto de procesos se dará mayor importancia a la naturaleza interfuncional de la toma de decisiones. Muestra que todas las funciones deben hacer intercambios unas con otras para ejecutar un proceso. Por ello puede perderse tiempo e información entre un proceso y el siguiente. En ocasiones, el número de pasos en un proceso es tan grande que el sistema no puede funcionar efectiva y eficientemente.

La perspectiva de proceso del negocio a través del pensamiento de sistemas permite comprender las interacciones entre diversas funciones y decisiones interfuncionales que generalmente atraviesan los límites funcionales. Estas interacciones pueden simplificarse y mejorarse con el pensamiento de sistemas y la lógica de diagramas de flujo que se describe a comunicación.

Análisis de diagramas de flujo:

Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformación en los negocios. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos productivos, pueden cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso:

Materia prima. Diseño (salida) del producto. Diseño de los puestos. Pasos de procesamiento que se utilizan. Información para control gerencial. Equipos o herramientas. Proveedores.

El análisis de proceso puede, por lo tanto, tener un amplio efecto sobre todas las partes de la organización.

El análisis del flujo del proceso depende fuertemente del pensamiento de sistemas. Para poder analizar los flujos del proceso, se selecciona un sistema relevante y se describen los insumos, productos, proveedores, límites y transformaciones. De hecho, el problema del flujo del proceso se describe como un sistema.

Si se utiliza el enfoque de sistemas, se toman los siguientes pasos en el análisis del proceso con diagramas de flujo:

1. Seleccionar un proceso producto relevante para su estudio.

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2. Integrar un equipo, o designar a un individuo que se encargue de analizar y mejorar el sistema.

3. Decidir sobre los objetivos del análisis.4. Definir quiénes son los clientes y los proveedores en el sistema.5. Describir el proceso actual de transformación a través de diagramas de flujo y medidas de

eficiencia.6. Desarrollar un diseño mejorado del proceso mediante la revisión de los flujos del proceso o

de los insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso revisado se describe mediante un diagrama de flujo.

7. Obtener la aprobación gerencial del diseño revisado del proceso.8. Implantar el nuevo diseño del proceso.

Análisis de flujo de materiales:

El análisis del flujo de materiales se ha puesto de moda gracias al énfasis en la reducción del tiempo de producción de manufactura razón de flujo (tiempo de ciclo), es decir, el tiempo total para levantar un pedido, fabricarlo y distribuirlo de principio a fin. Esto se hace mediante la reducción del desperdicio en el proceso. El desperdicio se define como cualquier operación que no añade valor durante el proceso de producción, incluso el tiempo que el producto se mantiene en almacenamiento, se mueve de un lugar a otro, se sujeta a inspecciones, etcétera. Solamente añade valor el tiempo real de procesamiento del material en las máquinas o por la acción de la mano de obra.

Como parte del análisis del flujo de materiales, es necesario describir éste con gran detalle. Esto se hace en manufactura con 4 tipos principales de documentos: diagrama de ensamble, graficas de ensamble, hoja de ruteo y graficas del flujo del proceso.

Los diagramas de ensamble sirven para especificar la manera en que se arman las partes de un artículo manufacturado. Estos dibujos los desarrolla el departamento de ingeniería y se le dan a manufactura.

Con el objetivo de mostrar la secuencia exacta de operaciones que se utiliza para armar un producto, se prepara una gráfica denominada gráfica de ensamble o “Gonzito”, a partir del dibujo del ensamble. A partir de esta gráfica es posible determinar cómo se combinan los diversos subensambles y partes individuales para fabricar el producto.

Una hoja de ruteo, u hoja de proceso de operaciones, resulta aún más detallada que una gráfica de ensamble, debido a que muestra las operaciones y la ruta que se requiere para una parte individual. Se enlista cada operación manual o en una máquina, además de las herramientas y el equipo que se necesita. En algunos casos, también se incluyen los tiempos de producción de cada operación.

Al tomarse en conjunto, los diagramas de ensamble, las gráficas de ensamble y las hojas de ruteo especifican la manera en que debe fabricarse un producto. Si bien estos documentos ayudan a describir el flujo del proceso, no proporcionan todo lo que se necesita para su análisis y mejora.

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Para ello generalmente se acude a un diagrama del proceso del flujo (o en términos más sencillos, a un diagrama del proceso); éste descompone el proceso en términos de los símbolos.

El diagrama del flujo del proceso constituye una herramienta clave para mejorar el flujo de los materiales. Después de examinarla, el analista o equipo encargado podrá combinar determinadas operaciones, eliminar otras, o simplificarlas para mejorar la eficiencia general y reducir el tiempo de producción. A su vez, esto podrá exigir cambios en la distribución, el equipo y los métodos de trabajo y quizás incluso, en el diseño del producto.

Se debe advertir que el análisis del flujo de materiales se extiende más allá de la manufactura.

Análisis de flujo de información:

Es posible analizar los flujos de información de manera análoga a la que se utilizó para el flujo de materiales. Aunque en ocasiones el flujo de información se registra en una gráfica del flujo del proceso en la que se utilizan símbolos estándar, también se emplean distintas formas de diagramas de flujo para los flujos de información. El propósito del análisis es mejorar la eficiencia y la efectividad del proceso.

Existen dos tipos de flujos de información. En el primero, ésta es producto de la operación. Esto resulta típico, por ejemplo, del procesamiento de las labores administrativas en las oficinas, en donde se puede considerar a la oficina como una “fábrica de procesamiento de información” que convierte los insumos de “materia prima” en “productos terminados”.

Como la información es el producto en muchas operaciones de servicio, el análisis del flujo de información se vuelve una herramienta clave, en forma muy semejante al análisis del flujo de materiales en las fábricas.

En el segundo caso se utiliza el flujo de información para propósitos de administración o control. Algunos ejemplos de esto son el levantamiento de pedidos, los documentos de compra, los documentos electrónicos y el papeleo que se utiliza en manufactura. En este caso, la información sirve para controlar el flujo de materiales.

Casi siempre no basta analizar el proceso de flujo de materiales, debe hacerse lo propio con el flujo de información. Esto se debe a que es posible mejorar el flujo de materiales sin que la administración controle el proceso.

Una vez que se termina el diagrama de flujo de la información, el análisis sigue de manera muy similar al análisis del flujo de materiales. De nuevo habrá que incluir las 5 preguntas clave de “qué”, “quién”, “dónde”, “cuándo” y “cómo”. También puede comprender el registro de los tiempos y de los volúmenes del flujo de información.

Como resultado del análisis debería ser posible consolidar o simplificar los flujos de información. Esto puede provocar cambios en el equipo, en los puestos y en los procedimientos.

A veces se considera que el análisis de los flujos de información es diferente al del flujo de materiales. La razón puede ser que los ingenieros industriales se ocupan de los materiales y los analistas de los sistemas de computación de los flujos de información.

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Esquematización del servicio:

Cuando se trata de hacer un diagrama de flujo de las operaciones de servicio se habla de una esquematización del servicio. Un diagrama del servicio muestra cómo el cliente y los proveedores del servicio interactúan en cada una de las etapas del proceso de entrega del servicio.

Se acostumbra trazar una línea de visibilidad en el diagrama de servicio para separar las tareas que implican un contacto directo con el cliente de las que no lo necesitan.

Los diagramas de servicio constituyen una manera muy adecuada de mostrar todos los momentos de interacción entre el cliente y uno o más proveedores del servicio. Cada punto en el diagrama de flujo es un “momento de la verdad”, en el cual el cliente puede recibir un buen o mal servicio. En total, el diagrama del servicio muestra el “ciclo del servicio” de principio a fin. El manejo del ciclo del servicio y de todos los momentos de la verdad es esencial para proporcionar un servicio excelente.

Después de que se dibuja el diagrama de servicio puede llevarse a cabo un análisis del mismo de la misma manera que se hizo en el caso de los diagramas de flujo de materiales y de información. El análisis se da al plantear las preguntas que se indicaron antes: qué, quién, dónde, cuándo y cómo.

Equipos interfuncionales de empleados pueden llevar a cabo el análisis del diagrama de servicio, quizás sin ayuda del exterior. El análisis puede incluso incluir grupos de enfoque de los cuales se pueden obtener ideas acerca de las mejoras deseables. Siempre es aconsejable obtener las aportaciones de clientes y empleados para mejorar el proceso.

Como se puede observar, los diagramas de servicio son muy similares al análisis del flujo de manufactura y de información para las empresas de manufactura. Una diferencia importante, sin embargo, es que el cliente se encuentra en el sistema e interactúa con el proveedor del servicio durante la producción del mismo. En vez de interferir con la eficiencia, la interacción con el cliente puede significar muchas oportunidades para el mejoramiento del proceso mismo del servicio.

Uso del análisis de flujo del proceso:

El análisis del diagrama del flujo del proceso describe el proceso de transformación que se utiliza para convertir los insumos en productos. Este análisis se puede utilizar para describir el flujo de materiales, de información o de servicios. Primero se aísla el proceso o sistema adecuado y se construye un diagrama de flujo para el mismo. Después se formulan las preguntas de qué, quién, dónde, cuándo, y cómo para mejorar el proceso.

El objetivo es añadir valor al producto o al servicio mediante la eliminación del desperdicio o de las actividades innecesarias en todas las etapas.

Reingeniería del proceso de negocios:

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Los principios del flujo del proceso se aplican como reingeniería del proceso de negocios (BPR). Esto generalmente se inicia con todo el negocio e identifica los procesos críticos que se requieren para cubrir las necesidades de los clientes. Luego, estos procesos críticos, muchos de los cuales atraviesan los límites de la organización, se analizarán a profundidad con los métodos. En consecuencia, los principales procesos de negocios se rediseñan y se integran para servir mejor al cliente.

Hammer y Champy sostienen que la mayor parte de los procesos de negocios son anticuados y necesitan rediseñarse en su totalidad. Muchos de los actuales se han ideados dentro de los confines de funciones individuales tales como mercadotecnia, operaciones y finanzas y más aún, no utilizan los sistemas computacionales modernos para el procesamiento de información. En consecuencia, estos procesos toman demasiado tiempo como para proporcionarle un servicio al cliente, propician el desperdicio y son sumamente ineficientes.

La BPR supone un rediseño radical de los procesos de negocios. Muchos sencillamente no se pueden mejorar con pequeñas medidas y necesita un rediseño completo para mejorarse en forma fundamental.

Hammer y Champy defienden un rediseño radical en vez del enfoque incremental que se asocia con la administración de la calidad total.

Hay 4 principios de BPR, que son:

1. Organizar en torno a los resultados, no en torno a las tareas. 2. Hacer que la gente que se encarga del trabajo procese su propia información.3. Colocar el momento de decisión donde se realiza el trabajo e incorporar control al proceso.4. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso.

La BPR es una de muchas herramientas que se pueden utilizar para mejorar las operaciones. Proporciona un enfoque del proceso de la organización y una manera de mejorar los procesos. En consecuencia de la ingeniería de procesos, éstos se simplificarán, los flujos de procesos mejorarán y se eliminará el trabajo que no añade valor.

Aspectos clave:

El enfoque de sistemas conduce a la idea de que un negocio es un conjunto de procesos horizontales que se interconectan con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente.

Se pueden analizar los flujos de materias, de información y de servicios con las respuestas a las preguntas: ¿Qué se hace? ¿Cómo y dónde? El resultado del análisis puede llevar a cambios en los productos, en las materias primas, en las herramientas, en el equipo, en los trabajos, en los métodos y en la información.

Se requiere un enfoque sociotécnico para considerar tanto los flujos del proceso como el diseño de los puestos al mismo tiempo. Mediante un enfoque sociotécnico, puede alcanzarse el equilibrio adecuado entre la eficiencia y trabajos que ofrezcan recompensas al ser humano.

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La reingeniería de los procesos de negocios se utiliza para el rediseño radical de los procesos. La BPR es de naturaleza interfuncional y necesita una modificación total de los métodos de trabajo, los flujos y los sistemas de información.

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Capítulo XII: Las instalaciones y la planeación agregada

Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Estas últimas se refieren a la selección de instalaciones y de procesos, y lo común es que se extienden más de dos años en el futuro, mientras la planeación agregada a mediano plazo, va de seis a dos años. Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo cubren menos de seis meses y se refieren a la programación de los recursos disponibles para las operaciones en curso.

Las instalaciones, la planeación agregada y la programación integran una jerarquía de decisiones relativa a la capacidad de las operaciones que se extiende de largo al mediano y al corto plazo. En la planeación de las instalaciones se establece que la planeación agregada no puede superar a la capacidad física. Por lo tanto, aquélla determina el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la producción para el mediano plazo dentro de la capacidad física disponible. Finalmente, la planeación agregada limita a la programación y asigna la capacidad disponible a tareas, actividades o trabajos específicos.

Se definirá la capacidad como la máxima producción en un periodo dado como puede ser un día, una semana, o un año. En algunos casos, no solamente los activos físicos pueden limitar la capacidad, sino también la disponibilidad de mano de obra.

Es posible medir la capacidad no solamente en términos de las horas de producción, sino también con mediciones de la producción tales como el número de unidades que se produce, las toneladas que se producen, o el número de clientes a los que se atiende en un periodo específico.

Decisiones respecto a las instalaciones:

Las decisiones respecto a las instalaciones imponen limitaciones físicas a la cantidad que puede producirse y requieren de poca inversión de capital. Por lo tanto, la toma de decisiones sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al más alto nivel corporativo, incluyendo a la alta gerencia y al consejo de administración.

Debido a los tiempos necesarios para la construcción, el tiempo necesario para la toma de muchas decisiones va de uno a cinco años.

El marco de tiempo de cinco años se refiere a instalaciones grandes y complejas, como refinerías de petróleo, fábricas de papel, fundidoras de acero y plantas generadoras de electricidad.

En la toma de decisiones sobre las instalaciones, existen cuatro preguntas cruciales:

1. ¿Cuánta capacidad total se necesita? 2. ¿Qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad?3. ¿Cuánto se necesita la capacidad?4. ¿Qué tipo de instalaciones/ capacidad se necesitan?

Estrategia sobre las instalaciones:

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La estrategia (política) sobre las instalaciones es una de las partes fundamentales de la estrategia de operaciones. Como las decisiones importantes respecto de las instalaciones afectan el éxito competitivo, se les debe considerar parte de la estrategia de operaciones total y no simplemente como una serie de decisiones cada vez mayores sobre el presupuesto de capital.

Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de capacidad, el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicación de la capacidad necesaria a largo plazo. Deben considerarse estos elementos de la estrategia sobre las instalaciones de manera integrada, a los cuales les afectan los factores siguientes:

1. Demanda pronosticada. La formulación de una estrategia acerca de las instalaciones requiere de un pronóstico de la demanda, aun cuando la varianza sea muy grande. A menudo mercadotecnia participará en el pronóstico de la demanda futura.

2. Costo de las instalaciones. El costo afecto la estrategia sobre las instalaciones al considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeñas. El costo también afecta la cantidad de capacidad que se añade en un momento dado, su oportunidad y la ubicación de la capacidad.

3. Probable comportamiento de la competencia. Si se espera una respuesta lenta por parte de la competencia, la empresa podría aumentar su capacidad para apropiarse del mercado antes de que sus competidores se fortalezcan. Por otro lado, una respuesta competitiva rápida esperada puede provocar que la empresa tenga más cuidado en ampliar su capacidad.

4. Estrategia de negocios. La estrategia de negocios puede indicar que una compañía debe ser mayor importancia al costo, al servicio o a la flexibilidad en su selección de las instalaciones.

5. Consideraciones internacionales. Conforme los mercados se vuelven más globales, las instalaciones deben localizarse en todas partes. Esto implica no solamente la contratación de mano de obra barata, sino la ubicación de instalaciones en todo el mundo para obtener la mayor ventaja estratégica.

Cantidad de capacidad

Una parte de la estrategia acerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se suministra en relación con la demanda esperada. Esto se puede describir mejor mediante el concepto de un colchón de capacidad, que se define como sigue:

Colchón de capacidad = capacidad – demanda promedio

Como el colchón de la capacidad se expresa en relación con el nivel promedio de la demanda, un colchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda promedio y un negativo, que la demanda promedio excederá la capacidad.

Es posible adoptar tres categorías en relación con la capacidad de colchón de capacidad, a saber:

1. Evitar el agotamiento. En este caso se utiliza un colchón positivo de capacidad. La empresa trata de ir más allá del pronóstico promedio de demanda y de dar alguna capacidad adicional. Esta estrategia resulta adecuada cuando hay un mercado en

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expansión o cuando el costo de construcción y operación de la capacidad es bajo en relación con el costo que implicaría el agotamiento de la capacidad.

2. Construir de acuerdo con el pronóstico promedio. En este caso, la empresa es más conservadora respecto de la capacidad que suministra. Si se construye de acuerdo con el pronóstico promedio habrá un 50% de probabilidad de que la capacidad se agotará y el otro 50% de que será excesiva.

3. Maximizar la utilización. Aquí se planea un colchón pequeño o negativo de capacidad para maximizar la utilización. Esta estrategia resulta adecuada cuando la capacidad es muy costosa en relación con el agotamiento del inventario, como en el caso de las refinerías petroleras, las fábricas de papel y otras industrias de capital intensivo. Si bien es cierto que en esta estrategia se tiende a maximizar las ganancias a corto plazo, puede dañar la participación en el mercado a largo plazo, sobre todo si los competidores adoptan colchones más grandes de capacidad y la demanda se desarrolla por encima de la capacidad.

Tamaño de las unidades/ instalaciones

Después de decidir cuál es el nivel de capacidad a suministrar, la estrategia sobre las instalaciones también debe ocuparse de la cuestión de qué tan grande debe ser cada unidad de capacidad. Por supuesto que esto involucra economías de escala. Éstas se fundamentan en el concepto de que las unidades más grandes resultan más económicas debido a que los costos fijos pueden distribuirse entre más unidades de producción.

Cuando existen economías de escala, el costo unitario de producción disminuye a media que se incremente el tamaño de las instalaciones.

Esto tiene ventajas y desventajas puesto que junto con las economías de escala vienen los costos por volumen. Estos se presentan cuando las instalaciones crecen por distintas razones. Primero, existen costos por volumen en el transporte. Los costos por volumen también se dan por el incremento en los costos de comunicaciones, coordinación y control en organizaciones burocráticas de gran tamaño.

Además, surgen costos por complejidad y confusión cuando se añaden más productos y se incrementa el tamaño de una instalación.

Existe un costo unitario mínimo para un tamaño determinado de la instalación. El que éste sea óptimo dependerá de qué tan altos sean los costos fijos y qué tan rápido se presenten los costos por volumen.

Oportunidad de la ampliación de las instalaciones

Otro elemento de la estrategia sobre las instalaciones es el momento más oportuno para ampliar su capacidad. Al respecto, existen dos estrategias opuestas, que son:

Adelantarse a la competencia. En este caso, la compañía será líder en el mercado, al construir capacidad antes de que se presente la necesidad. Con esta estrategia se tiende a obtener un

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colchón positivo de capacidad; realmente puede estimular el mercado y puede evitar la entrada de la competencia durante algún tiempo.

Esperar y ver. La empresa esperará antes de aumentar la capacidad hasta que se desarrolle la demanda y exista una necesidad clara. Como resultado, la compañía seguirá al líder y adoptará una estrategia de menores riesgos. Podría desarrollarse un colchón pequeño o negativo de capacidad y el resultado podría ser una pérdida de la participación potencial del mercado. Sin embargo, esta estrategia también puede resultar muy eficaz, puesto que los canales superiores de comercialización o de tecnología pueden permitir que el que sigue capture participación en el mercado.

Tipos de instalaciones

Existen cuatro tipos diferentes de alternativas:

1. Enfocada al producto. Las instalaciones enfocadas al producto producen una familia y tipo de productos casi siempre para un mercado muy grande. Este tipo de plantas se utilizan con frecuencia cuando los costos de transporte son bajos o los ahorros por volumen son altos. Con esto se tiende a centralizar las instalaciones en una o en muy pocas ubicaciones.

2. Enfocada al mercado. Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en los mercados a los que sirven. Muchas operaciones de servicio caen en esta categoría, puesto que los servicios no pueden transportarse. Las plantas que requieren una respuesta rápida para los clientes o productos que se adapten a sus necesidades o cuyos costos de transporte sean muy altos tienden a orientarse al mercado.

3. Enfocada al proceso. Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o cuando mucho dos tecnología. Estas instalaciones con frecuencia producen componentes o partes que se embarcan a otras instalaciones para continuar su procesamiento o ensamble. Esto es común en la industria automotriz, en donde las plantas que producen motores y transmisiones alimentan las plantas de ensamble final. Las instalaciones enfocadas en el proceso no se utilizan muy ampliamente en comparación con lo que sucede con las instalaciones de producción o comercialización, sin embargo son importantes en determinados caso.

4. De propósitos generales. En las instalaciones para propósitos generales se pueden diversos tipos de productos y utilizar varios procesos diferentes. Miles de pequeñas compañías las utilizan pues no manejan suficiente volumen para justificar más de una instalación.

Definición de planeación agregada:

La planeación agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de producción en el mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. El término “agregada” implica que la planeación se realiza para una sola medida general de producción, o cuando mucho, algunas cuantas categorías de productos agregados. El objetivo de la planeación agregada es establecer niveles generales de producción en el costo y en el mediano plazo frente a una demanda fluctuante o incierta.

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Como resultado de la planeación agregada deben tomarse decisiones y establecerse políticas respecto a los tiempos extra, las contrataciones, los despidos, las subcontrataciones y los niveles de inventario. La planeación agregada determina no solamente los niveles de producción planeados sino también la mezcla adecuada de recursos a utilizar.

Una definición amplia del término “planeación agregada” cuenta con las siguientes características:

1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una actualización periódica, quizás mensual del plan.

2. Un nivel acumulado de demanda para una o para algunas categorías de productos. Se supone que la demanda fluctúa, es incierta, o de temporada.

3. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda.4. Diversos objetivos administrativos, entre los que se podrían incluir un bajo nivel de

inventarios, buenas relaciones laborales, bajos costos, flexibilidad para incrementar los niveles futuros de producción y un buen servicio al cliente.

5. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir.

La planeación agregada se relaciona íntimamente con otras decisiones de negocios que involucra, por ejemplo, la colaboración de presupuestos, los recursos humanos y la comercialización.

Opciones de planeación:

El problema de la planeación agregada puede aclararse mediante un análisis de las distintas alternativas de decisión disponibles. A éstas se les dividirá en dos tipos de decisiones: 1) las que modifican la demanda y 2) las que modifican la oferta.

Es posible modificar o influir en la demanda de diversas maneras:

1. Precios. Con frecuencia se utilizan las diferencias de precios para reducir la demanda pico o para construirla en las temporadas de poca demanda.

2. Publicidad y promoción. Éste es otro método que se utiliza para estimular o, en algunos casos, uniformar la demanda. En general, la publicidad se programa para promover la demanda durante los periodos flojos y para desplazarla de los periodos pico a éstos.

3. Trabajo pendiente o reservaciones. En algunos casos es posible influir en la demanda si se pide a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o reserven la capacidad por anticipado. En general, esto tiene el efecto de desplazar la demanda de los periodos pico a otros con poco movimiento. No obstante, el tiempo de espera puede provocar que se pierdan negocios.

4. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen demanda altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos con tendencias de ciclo opuesto a la temporalidad.

También existe un gran número de variables que se puede utilizar para modificar la oferta a través de la planeación agregada. Entre ellas se cuentan las siguientes:

1. Contratación y despido de empleados. Algunas compañías harán casi cualquier cosa antes de reducir el tamaño de su fuerza laboral con despidos. Estas prácticas afectan no

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solamente los costos sino también las relaciones laborales, la productividad y la moral de los trabajadores. Uno de los propósitos de la planeación agregada, sin embargo, consiste en examinar el efecto que estas políticas tienen en los costos y en las utilidades.

2. Uso del tiempo extra y del tiempo inutilizado. A veces, el tiempo extra se utiliza para realizar ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar de contratar y despedir, sobre todo si se considera que la modificación en la demanda será temporal. Debido a su alto costo, en ocasiones los gerentes se rehúsan a utilizar tiempo extra. El tiempo inutilizado se refiere al no uso planeado de la fuerza de trabajo en vez de utilizar despidos o quizás una semana más corta de trabajo. Otro término para definirlo es “tiempo ocioso”.

3. Uso de manos de obra temporal o de tiempo parcial. Esta opción puede ser particularmente atractiva debido a que, con frecuencia, a los empleados eventuales se les paga bastante menos en sueldos y prestaciones.

4. Uso de inventario. Es posible acumular inventario para su uso posterior durante periodos de menos demanda. Puede considerarse al inventario como una manera de almacenar mano de obra para consumo futuro. Por supuesto que las operaciones de servicio no pueden acudir a esta alternativa.

5. Subcontratación. Esta variable, que involucra el uso de otras empresas, puede a veces convertirse en una manera eficaz de aumentar o disminuir la oferta.

6. Acuerdos de cooperación.

Las decisiones que se tomen deben ser estratégicas e interfuncionales y reflejar todos los objetivos de la empresa.

Estrategias básicas:

Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones básicas, para satisfacer las fluctuaciones de la demanda a lo largo del tiempo. Una de ellas consiste en nivelar la fuerza laboral y otra en perseguir a la demanda con ésta. Con una estrategia perfectamente nivelada, la tasa de producción en tiempo regular será constante.

Lo que se ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelación es fijar la fuerza laboral regular a través de una de las diez variables anteriores disponibles para la planeación agregada.

Con la estrategia de persecución, se modifica a la fuerza laboral para que se vaya adaptando, o vayan persiguiendo, a la demanda. La fuerza laboral absorbe todos los cambios en la demanda.

Por supuesto ambas estrategias están en el extremo; en una no se hace modificación alguna en la fuerza laboral y en la otra ésta se cambia conforme lo hace la demanda.

Si bien la estrategia de seguimiento puede ser más adecuada para la mano de obra poco capacitada y los trabajos rutinarios, la estrategia de nivelación parece más adecuada para una mano de obra capacitada y trabajos complejos.

Costos de la planeación agregada:

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La mayoría de los métodos de planeación agregada determinan un plan de minimización de costos. Suponen que la demanda es fija, por lo tanto, las estrategias para modificar la demanda no se toman en consideración. Si tanto la oferta como la demanda se modifican en forma simultánea, resultará más apropiado maximizar las utilidades puestos que los cambios en la demanda afectan los ingresos y los costos.

Cuando la demanda está dada, deben incluirse los siguientes costos:

1. Costos de contrataciones y despido. El costo de contratación incluye los costos de reclutamiento, selección y capacitación que se necesitan para llevar a un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente productiva.

2. Costos de tiempos extras y tiempos inutilizados. Los costos de los tiempos extras generalmente se integran por los salarios regulares más una prima entre 50 y 100%. Los de los tiempos inutilizados con frecuencia se reflejan en el uso de empleados para una productividad incompleta.

3. Costos del mantenimiento de los inventarios. Los costos de mantenimiento de los inventarios se derivan de mantener productos en inventarios; incluyen el costo del capital, el costo variable del mantenimiento, la obsolescencia y el deterioro.

4. Costos de subcontrataciones. Éstos son los que se pagan a un subcontratista para producir las unidades.

5. Costos de la mano de obra eventual. Debido a las diferencias en las prestaciones el costo de la mano de obra eventual o temporal probablemente sea inferior a la de la mano de obra regular.

6. Costo del agotamiento de los inventarios o de los despidos de pendientes. El costo de tomar un pedido de pendiente o del agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de una reducción en el servicio a clientes. Este costo es muy difícil de calcular, pero se puede relacionar con la pérdida de prestigio ante los clientes y con la posible pérdida de ventas futuras.

Planeación de ventas y operaciones:

La planeación de ventas y operaciones (SOP) es un término actual que utilizan las empresas manufactureras para describir una forma de planeación agregada. La SOP empara la oferta y la demanda mediante un enfoque de equipo interfuncional. Éste se integra de mercadotecnia, ventas, ingeniería, recursos humanos, operaciones y finanzas y se reúnen con el director general para ponerse de acuerdo sobre el pronóstico de ventas, el plan de suministro y cualquier otra acción necesaria para modificar la oferta o la demanda. El plan resultante se actualiza mensualmente con un horizonte de planeación de 12 meses o más.

La SOP se hace por familia de productos y puede ser más detallada que la planeación agregada. Las inconsistencias entre la oferta y la demanda se resuelven mensualmente al corregir el plan a medida que la situación se modifique.

Se separa la demanda de la oferta. Para cada familia de productos el equipo interfuncional debe decidir si producir inventario, administrar el tiempo líder del cliente (pedidos anticipados), proporcionar capacidad adicional (interna y externa), limitar la demanda. Sin embargo, una vez

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que se equilibran la demanda y la oferta, el actual SOP puede no estar de acuerdo con los planes financieros anteriormente o con los planes o presupuestos de recursos humanos a los que también se necesita modificar.

La SOP puede sustituir un proceso defectuoso de planeación anual de negocios que solamente proporciona un plan una vez al año.

Como la SOP es una forma de planeación agregada, viene antes de la programación detallada. Programación utiliza los recursos que proporcionan la planeación agregada o la SOP para encargarse de los pedidos y los trabajos individuales que se deben programar sobre bases diarias o por hora. La programación sirve para asignar la capacidad que la planeación agregada deja disponible para tareas, actividades o pedidos específicos.

Capítulo XIII: Programación de las Operaciones

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La programación es la última y más limitada decisión en la jerarquía de las decisiones que se toman sobre la planeación de la capacidad.

En la práctica se llama plan programado sobre el tiempo, el que indica lo que debe hacerse, cuando, quién y con qué equipo.

Objetivos en conflicto: alto nivel de eficiencia, bajos inventarios y buen servicio al cliente.

La eficiencia se logra mediante un programa que mantenga una alta utilización de mano de obra, del equipo y del espacio.

Mantener niveles bajos de inventario, puede provocar baja eficiencia por falta de material disponible o prolongados periodos de preparación.

En el corto plazo, se deben tomar decisiones de compensación. A largo plazo puede solucionarse si se modifica el proceso de producción.

Mercadotecnia necesita que en la programación se incluya primero a los clientes más importantes.

Finanzas y contabilidad quieren asegurarse que el programa es eficiente en cuanto a costos, y que utiliza los recursos disponibles de la mejor manera.

Programación por lotes:

Es un problema administrativo muy complejo. Cada unidad que fluye a través de un proceso intermitente casi siempre se mueve con muchos altos y bajos, no en forma uniforme.

El flujo irregular se debe al diseño del proceso por grupos de maquinas o instalaciones para tener centros de trabajo. El inventario de producto en proceso se acumula o la gente espera en línea.

En cada centro de trabajo se forma una cola de inventario de producto en proceso conforme los trabajos esperan a que las instalaciones estén disponibles.

Puede considerarse el problema de programación por lotes como una red de colas, operaciones debe administrar estas colas.

Grafica de Gantt

Cuadro, horizontal: tiempo, vertical: algún recurso escaso.

Medida de desempeño:

Tiempo total de fabricación.

Utilización de las maquinas. % de utilización o de tiempo muerto.

Rendimiento de las tareas, suma de tiempos de entrega de cada una.

En general, para n trabajos, habrá n! posibles secuencias a evaluar para encontrar la secuencia optima con la enumeración completa de todas las posibilidades.

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• programar el desempeño (tiempo de fabricación, tiempo de espera de los trabajos, tiempos de entrega de los trabajos, utilización de las maquinas y nivel de inventarios) depende mucho de las secuencias, que trabajos se programan en primer lugar, segundo, etc.

• el tiempo de espera de un trabajo depende de la interferencia con los trabajos que se encuentre en el programa y de la capacidad disponible en las maquinas.

• Encontrar el programa óptimo es intensivo en computación y es difícil llevar a cabo para aplicaciones de tamaño práctico.

Programación de la Capacidad Finita

Es una extensión del razonamiento de la Grafica de Gantt.

Supone que se programan trabajos en varios centros de trabajo, cada uno con una o mas maquinas. Los trabajos pueden pasarse el uno al otro o cambiar su orden, de acuerdo a su prioridad. Además el trabajo se puede dividir en una o más partes si esto facilita la programación.

Se presta atención a los recursos escasos para facilitar flujo de tareas y mejorar el desempeño del taller.

Teoría de las restricciones: es posible mejorar la programación si se añade capacidad en el centro de trabajo que presenta un cuello de botella.

Hacer dinero puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medición:

Tasa de rendimiento: ventas – costo de la materia prima.

Inventario: valor de la materia prima que se mantenga en inventario.

Gastos de operación: costo de convertir materias primas en productos, mano de obra y fabricación.

Existen muchas formas de administrar el cuello de botella para aumentar la capacidad: reducción del tiempo de preparación, asegurarse que el recurso del cuello de botella se utilice 24 hs, añadirle recursos de mano de obra o maquinas adicionales.

Regla de Despacho

El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo particular. En PCF, se utiliza la regla de despacho para seleccionar el trabajo particular a programar a continuación en un centro de trabajo cuando más de una tarea este esperando en línea para ser procesada.

Los programas son difíciles de mantener, debido a que las condiciones cambian con frecuencia: una maquina se descompone, un operario calificado se enferma, los materiales no llegan a tiempo. No es posible elaborar un programa completo nuevo cada vez que se da un cambio.

Una regla de despacho especifica que trabajo debe seleccionarse para realizarlo después, en una cola de trabajos, ya sea durante la programación o durante el procesamiento en tiempo real. Es

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dinámica por naturaleza, y constantemente establece la prioridad con base en condiciones cambiantes.

Reglas:

• Tiempo mínimo de procesamiento: se selecciona la tarea con tiempo más corto de procesamiento, cuando un trabajo se termina con rapidez, otras maquinas ubicadas más adelante recibirán el trabajo. Más velocidad de flujo y alta utilización.

• Tiempo mínimo de holgura por operación: tiempo de holgura es el tiempo que falta para la fecha limite menos el tiempo de procesamiento que falta. Una tarea con tiempo de holgura igual a cero tendría solo el tiempo justo para terminarse si no hubiera tiempo de espera en las colas. El tiempo de holgura se divide entre el número de operaciones para normalizarlo.

• Primeras entradas, primeras salidas: criterio familiar de justicia, la tarea que llega primero al centro de trabajo se procesa primero.

• Fecha mínima planeada de inicio: se utilizan los resultados de un programa anterior para determinar la fecha planeada de inicio para cada tarea.

• Fecha limite mínima: el trabajo que tiene la fecha de entrada más temprana es el que se procesa primero.

• Selección aleatoria: se selecciona al azar la próxima tarea a procesar.

Para poder evaluar estas reglas, se deben desarrollar criterios para el desempeño del taller. Los criterios: eficiencia de las maquinas y de la mano e obra, inventario del trabajo en proceso, y servicio al cliente. Existen muchas maneras de medirlos.

Existen dos reglas adicionales bastante útiles:

• Tiempo mínimo de procesamiento truncado: se selecciona el trabajo que tiene el tiempo de procesamiento más corto, con excepción de los casos en que la tarea ha esperado durante un periodo especifico. Se procesa la tarea que ha esperado durante mayor tiempo. Procesar trabajos más largos más pronto.

• Razón critica: CR: tiempo que resta hasta la fecha de entrega

Tiempo de procesamiento restante

Luego se programa la tarea con CR más bajo. Se calcula la relación del tiempo de la demanda con el tiempo de la oferta. Si es mayor de 1, se dispone de tiempo suficiente para terminar la tarea si se manejan adecuadamente los tiempos en la cola.

Una razón de dos significa que resta el doble de tiempo que el tiempo de procesamiento.

Se necesita un tiempo de control de piso que actualice constantemente la situación de cada una de las tareas en el proceso, el supervisor recibe un reporte de prioridades cada mañana, la lista de prioridades permite ajustarse a las condiciones locales del centro de trabajo.

El tiempo de entrega es función tanto de la prioridad como de la capacidad.

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Carga de la Capacidad Infinita

El fin de la carga infinita es determinar la capacidad que se necesita para el procesamiento y las fechas aproximadas de inicio, suponiendo que la capacidad está disponible y que se cuenta con tiempos de entrega promedio.

Las cargas de capacidad infinita funcionan junto con los sistemas de planeación de requerimientos de materiales. Estos sistemas se programan hacia atrás en el tiempo, y se comienza con la fecha límite para un trabajo y se trabaja en reversa para determinar la fecha de inicio de cada operación en cada centro de trabajo.

En las cargas infinitas no se supone una capacidad fija, sino que se calcula la capacidad requerida.

Sistemas de Planeación y Control

Desarrollo de buenos programas (planeación)

Los programas se implementan y se corrigen según sea necesario (control).

Preguntas que debe responder todo sistema de programación:

• ¿Qué fecha de entrega prometo? Consideraciones de mercadotecnia y operaciones.

• ¿Qué tanta capacidad necesito?• ¿Cuándo debe comenzar cada actividad o tarea particular?• ¿Cómo me aseguro que el trabajo se termine a tiempo?

Capítulo XIV: Programación de Proyectos

Se produce un producto único, una sola unidad. Los materiales y la mano de obra deben llevarse adonde esta el proyecto.

Objetivos y trueques

Existen 3 objetivos diferenciados:

Costo: (presupuesto) suma de costos directos e indirectos. Programa: (Gantt) conflicto entre presupuesto y programa, trueque entre costo y tiempo, si

el objetivo del programa y el hecho de utilizar tiempo extra cuando está atrasado, justifica el aumento en el costo por el tiempo extra.

Desempeño: características de desempeño del producto o servicio que produce el proyecto. Especificaciones de desempeño según el producto o servicio. Trueque entre programa y costo también.

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Planeación y Control en Proyectos de Gantt

Secuencia general:

Planeación: carácter y dirección generales. Se definen objetivos fundamentales, recursos requeridos, tipo de organización que se utilizará, personas clave que administraran y pondrán en práctica el proyecto.

Programación: se especifica con mayor detalle el plan. Se elabora una lista detallada de actividades, se denomina estructura de desglose del trabajo, programa detallado de tiempos para cada actividad, luego se arma presupuesto con tiempos asignados, tiempos de inicio y terminación de cada actividad, por último se asigna el personal a actividades individuales.

Control: equipo inter funcional. Se monitorean actividades en cuanto a tiempo, costo y desempeño, de acuerdo con el plan. Si se dan diferencias significativas, deben tomarse acciones correctivas. El plan debe volver a ser factible y realista.

Métodos de Programación

Grafica de Gantt: grafica de barras u objetivos.

Grafica de red: mostrar relaciones de precedencia.

Además de las actividades, la grafica de Gantt también puede mostrar acontecimientos o eventos clave.

La ventaja de los métodos de red es que las relaciones de precedencia se muestran de manera explícita, las actividades que van hacia un circulo (evento) deben terminarse antes de que se puedan comenzar las flechas que salen del circulo.

Redes de Tiempo Constante

Se supone que el tiempo destinado a cada actividad es constante. El control se hace en el camino crítico, concepto clave de programación de proyectos, y el tiempo de holgura.

Actividades ficticias, tiempo duración cero, se dibuja a los efectos de comprensión de diagrama cuando existen dos operaciones que tienen las mismas predecesoras y sucesoras, total o parcialmente.

Cálculos de programación:

Comienzo y terminación temprana de la actividad. Se suma hacia adelante

Comienzo y terminación tardía de la actividad. Retroceso a través de la red.

La información que se calcula a partir del avance y retroceso se puede utilizar para diversos objetivos administrativos:

1) Identificar ruta critica2) Calcular la holgura

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Dos tipos de holgura: Total: cantidad de tiempo en que se puede incrementar una actividad sin

retrasar la terminación del proyecto. La totalidad de las actividades de la ruta crítica tiene una holgura total igual a cero.

Libre: es la cantidad de tiempo en que puede incrementarse el tiempo de una actividad sin retrasar el inicio de la actividad inmediatamente siguiente.

3) Determinar la fecha final de terminación del proyecto. Se pueden ampliar o acostar las actividades de la ruta critica para obtener una fecha aceptable si la fecha que se calcula a partir del avance no es satisfactoria.

Método de Diagrama de Precedencia

Las utilidades se presentan sobre nodos o círculos y no sobre las flechas. Las flechas representan las relaciones de precedencia entre las actividades.

Elimina la necesidad de actividades ficticias cuando se traza la red.

Debido a su flexibilidad permite representar situaciones más complejas con mayor facilidad.

Métodos Pert y CPM

PERT requiere de tres estimaciones de tiempo para cada actividad: una optimista, una más probable y otra pesimista. En todas se reconoce la incertidumbre.

Manejar la incertidumbre de la aleatoriedad de las estimaciones individuales de tiempo es la esencia de la red PERT.

El método de la Ruta Critica (CPM) supone una compensación entre el tiempo y el costo en lugar de los tiempos probabilístico que se utilizan con PERT.

Se expresa una relación supuestamente lineal entre el tiempo y el costo, y se expresan cuatro cifras para cada actividad: tiempo normal, costo normal, tiempo límite y costo limite.

Se utiliza la programación lineal para evaluar todas las posibilidades.

Capítulo VIII: Administración de la Calidad

Operaciones tiene la responsabilidad de producir un producto de calidad para el consumidor, esto requiere la cooperación de toda la organización.

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La administración de la calidad ha tomado diferentes significados a lo largo de los años. A principios del siglo XX fue sinónimo de inspección, luego tomó connotación estadística. El significado de la misma se extendió para incluir a toda la organización ya que todas las funciones ayudaban a diseñar y producir calidad.

En la actualidad tiene un enfoque más amplio, y comprende la mejora continua, la ventaja competitiva y el enfoque en el consumidor.

Definiciones de Calidad

“Satisface o supera los requerimientos del consumidor ahora y en el futuro”. Esto significa que el producto es adecuado para que el cliente lo utilice.

Adecuación al uso, solo el cliente la puede determinar, beneficios, satisfacción.

Satisfacción del cliente. Cada persona define a la calidad de acuerdo a sus expectativas en un momento específico.

El productor debe especificar los atributos de calidad del producto o servicio tan cuidadosamente como sea posible y luego esforzarse por cumplirlas al mismo tiempo que mejora el proceso en el transcurso del tiempo.

La mejora continua es un proceso que no termina nunca y recibe el impulso del conocimiento y de la resolución de problemas.

Dimensiones de Calidad:

CALIDAD DE DISEÑO: se determina antes que el producto se elabore. La calidad de diseño la determinan la investigación de mercados, el concepto de diseño y las especificaciones.

CALIDAD DEL PRODUCTO CONFORME CON LAS ESPECIFICACIONES. Significa crear un producto que satisfaga las especificaciones. Cuando el producto se hace conforme a éstas, operaciones lo considera de calidad sin importar la calidad de las especificaciones de diseño.

LAS HABILIDADES: disponibilidad, confiabilidad y facilidad de mantenimiento. Cada uno de estos términos tiene una dimensión de tiempo. La disponibilidad define la continuidad del servicio para el cliente. Un producto está disponible si está en una condición de operación y no fuera de servicio debido a reparaciones o mantenimiento.Disponibilidad: tiempo en operación/ (Tiempo en operación + tiempo muerto)

La confiabilidad se refiere al espacio de tiempo en el que se puede utilizar un producto antes de que falle. La probabilidad de que un producto funcione por un periodo especificado sin fallar.

La capacidad de mantenimiento, se refiere a la restauración de un producto una vez que ha fallado. Los clientes consideran el mantenimiento o las reparaciones como una molestia. Es conveniente un alto grado de facilidad de mantenimiento. La

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capacidad de mantenimiento puede medirse con el tiempo medio que toma reparar el producto.

SERVICIO DE CAMPO: representa la garantía y reparación o reemplazo del producto después de vendido. También recibe nombre de servicio al cliente, intangible: se relaciona con las variables puntualidad, competencia, integridad. El cliente espera que cualquier problema se corrija rápidamente de manera satisfactoria y con alto grado de honestidad y cortesía.

Planeación, Control y Mejoramiento de la Calidad

Ciclo de Calidad

El proceso de planeación y control de la calidad requiere una interacción continua entre el consumidor, operaciones y otras áreas de la organización.

Atributos de cliente---especificaciones de operaciones----concepto de diseño.

La retroalimentación del cliente es esencial para producir productos de calidad.

Secuencia de pasos para llevar a cabo la planeación, el control y la mejora continua a lo largo del ciclo de calidad:

1. Definir los atributos de calidad.2. Decidir de qué manera medir cada atributo.3. Fijar estándares de calidad.4. Establecer pruebas adecuadas para cada uno de ellos.5. Encontrar y corregir las causas de una calidad deficiente.6. Continuar haciendo mejoras.

La planeación de la calidad debe comenzar siempre con los atributos del producto definidos por el cliente, cuales satisfacen y cuáles no.

Los Gurús de la Calidad

W. Edward s Deming

Subrayo el papel que la administración debe desempeñar en la mejora de la calidad. La definió como mejora continua de un sistema estable. Pone énfasis en dos cosas: los sistemas deben ser estables desde un punto de vista estadístico, las mediciones de calidad tienen una varianza constante en torno a un promedio constante. El segundo aspecto es la mejora continua de los diversos sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

Todos los niveles administrativos deben asumir su responsabilidad por la calidad.

Los ejecutivos deben administrar a largo plazo y no sacrificar la calidad por ganancias a corto plazo.

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Joseph Juran

Juran originó la idea de la trilogía de la calidad: planeación, control y mejoramiento de la calidad. En la primera área sugirió que las empresas identificasen los principales objetivos de negocios, clientes y productos requeridos. Deben introducirse nuevos productos solamente previa comprobación y cuando satisfagan una necesidad comprobada de los clientes. También sugirió que gran parte del mejoramiento de la calidad requiere planeación cuidadosa para garantizar que se ataquen primero los problemas más importantes de calidad, es decir, "los pocos vitales".

Juran puso énfasis en el control de la calidad mediante el uso de métodos estadísticos. Sostuvo que la administración debe instituir los procedimientos y métodos necesarios para garantizar la calidad y luego trabajar para mantener el sistema constantemente en control.

La tercera parte de la trilogía de la calidad es la mejora. Juran defendió tanto la mejora de penetración como la mejora continua de los procesos. Afirmaba que esto podría hacerse una vez que el sistema estuviera bajo control estadístico. Este teórico también consideraba que la capacitación y la participación de todos los empleados eran necesarias para garantizar la mejora continua de la calidad.

Phillip Crosby

Phillip Crosby sostenía que las organizaciones debían buscar producir cero defectos, "hacer las cosas bien desde la primera vez". Alegaba que estamos condicionados a pensar que está bien cometer errores, pero solo servían para justificar la falta de conformancia en el lugar de trabajo. El problema se complica aún más cuando intervienen inspectores cuya labor es encontrar los errores que cometen los trabajadores.

Por qué debiéramos conformamos con poca calidad en el lugar de trabajo? La respuesta común es que la alta calidad cuesta demasiado.

Crosby afirmaba que es más barato fabricar el producto bien la primera vez que corregir errores o pagar por los desperdicios, la repetición del trabajo o los fracasos en el campo.

Cuando se utiliza el enfoque de cero defectos, la fuerza laboral debe esforzarse por fabricar el producto exactamente de acuerdo con las especificaciones, o bien, por hacer que se modifiquen éstas.

No se trata solamente de un esfuerzo de motivación, sino de un programa educativo que busca mejorar la calidad. Esto requiere un cambio no solamente en las actitudes de los empleados y de la dirección, sino también un sistema que identifique y elimine las causas de los errores.

Normas ISO 9000

El ISO 9000 es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para garantizar la calidad en la actualidad. Cuando se establecieron por primera vez en 1987, se orientaban al cumplimiento, o lo que se ha denominado calidad de conformancia. La calidad del diseño no se incluyó en la norma ISO 9000 original (se podía fabricar el producto que se deseara, incluso si no

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se vendía) siempre y cuando la compañía contara con un sistema de calidad que garantizara que podría fabricar lo que afirmaba que podía. En el año 2000, se corrigió el estándar ISO 9000 para que incluyera los requerimientos de los clientes, la mejora continua y el liderazgo de la administración, para garantizar que la calidad satisface las necesidades del cliente y no solamente cumple las especificaciones.

Los estándares ISO 9000 especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya procedimientos, políticas y capacitación para proporcionar calidad que consistentemente satisfaga las necesidades del cliente.

La ISO 9000 no proporciona un sistema completo de calidad porque no se dirige a la estrategia competitiva, a los sistemas de información y a los resultados de negocios.

Premio Malcolm Baldrige

Los criterios para el premio han alcanzado una amplia aceptación y se han convertido en el estándar de facto para "la mejor práctica de calidad" en Estados Unidos.

Cada año se otorga el Premio Baldrige al menos a dos compañías en una de tres categorías: manufactura, servicio y pequeños negocios. En el año 2000, el premio también estuvo disponible para organizaciones educativas y de cuidado de la salud.

Los criterios del Baldrige reconocen esfuerzos de calidad con un liderazgo senior en la administración, resultados de negocios, participación de los empleados, control de los procesos internos, fuerte satisfacción del cliente.

Categorías especificas:

Los criterios del Baldrige se fundamentan en un total de 1000 puntos, los cuales se asignan entre las siete categorías:

1. El liderazgo (120 puntos), se califica con base en el compromiso de la dirección, en la participación activa de todos los gerentes en el proceso, y en el grado hasta el cual los valores de calidad han permeado toda la organización. Abarca las responsabilidades con la sociedad y la participación de la comunidad.

2. Planeación estratégica (85 puntos), es el pegamento que integra todo el esfuerzo de calidad.

3. Enfoque en el cliente y en el mercado (85 puntos). Las empresas ganadoras recogen datos objetivos sobre los clientes de diversas fuentes, incluso de grupos objetivo, de encuestas de investigación de mercado y contactos personales.

4. Medición, análisis y manejo del conocimiento (90 puntos). En ésta se incluye la toma de decisiones que se basa en datos duros, a lo cual a veces se le llama "administración por hechos".

5. Enfoque en los recursos humanos (85 puntos). Comprende la participación de los empleados, la educación y capacitación continua, el trabajo en equipo y la toma de decisiones por parte de los trabajadores.

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6. La administración del proceso (85 puntos). Incluye la definición del proceso, la documentación, el control estadístico del proceso y las herramientas para la mejora de la calidad.

7. Resultados de negocios, 450 puntos. Esta categoría incluye los resultados centrados en el cliente y los que se refieren a productos y servicios, los financieros y del mercado, los de recursos humanos, los de eficiencia de la organización, y los de gobernabilidad y responsabilidad social.

Calidad y Desempeño Financiero

La calidad y el desempeño financiero se encuentran íntimamente relacionados. Una idea poderosa en el área de la calidad consiste en calcular el costo de la calidad, lo cual comprende las categorías de prevención, valoración, fracaso interno, y fracaso externo. Todas ellas, a excepción de la prevención, son los costos de no hacer las cosas bien la primera vez. Al asignarle un costo a la calidad deficiente, se le puede manejar y controlar como cualquier otro costo.

Es posible dividir el costo de la calidad en dos partes:

Costos de control: se relacionan con actividades que eliminan defectos de la corriente de producción. Esto se puede hacer de dos maneras: por prevención y por evaluación. Los costos de prevención incluyen actividades tales como la planeación de la calidad, las revisiones de productos nuevos, la capacitación y el análisis de ingeniería. Otra categoría de costos de control comprende la evaluación o la inspección que busca eliminar los defectos después de que se producen pero antes de que los productos lleguen al consumidor.

Costos de fracaso: se incurre en costos de fracaso o bien durante el proceso de producción (internos), o bien después de que el producto se embarca (externos). Los primeros comprenden aspectos tales como desperdicios, retrabajo, disminución de la calidad y tiempo muerto de la maquinaria. Entre los segundos están los cargos por garantía, los bienes devueltos, las asignaciones.

Es posible minimizar el costo total de la calidad al observar la relación entre el costo de la calidad y el grado de conformancia con los requerimientos del cliente.

Cuando el grado de conformancia es muy elevado (pocos defectos); los costos de los fracasos son bajos, pero los del control bastante alto. Cuando el grado de conformancia es bajo (muchos defectos), se da la situación opuesta.

Por qué fracasan algunos esfuerzos para el mejoramiento de la calidad

No es el enfoque que utiliza la compañía para mejorar la calidad lo que hace la diferencia sino el proceso de implantación. Para mejorar la calidad, una empresa debe modificar sus valores y su filosofía administrativa.

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Así, la producción de la calidad exige un enfoque de sistemas para la administración, la cual debe estar impulsada por las necesidades del cliente.

La única manera de instaurar una verdadera mejora de la calidad es mediante la educación incluyente de todos los empleados y el liderazgo constante en todos los niveles gerenciales.

Capítulo IX: Control y mejoramiento de la Calidad

Los métodos estadísticos para el control de la calidad se adoptaron ampliamente en la industria a principios de 1940. No obstante, en los años que siguieron, estos métodos se abandonaron, para que se les redescubriera a principios de la década de 1980 como una forma válida de asegurar productos y servicios de calidad.

Controlo el proceso, tomo muestras del proceso en el medio entre etapas, debo identificar cuál proceso es importante para controlar.

Si bien en un principio se puso énfasis en los métodos de control estadístico de la calidad, en la actualidad el enfoque se ha ampliado para incluir las necesidades de los clientes, la administración de la calidad total y el mejoramiento continuo.

Se considera que el control de la calidad es el mejoramiento continuo de un proceso estable. Resulta que el control de la calidad es de naturaleza sumamente interfuncional y requiere la participación y el apoyo de toda la organización.

Diseño de Sistemas para el Control de la Calidad

Todos los controles de la calidad deben comenzar por el proceso mismo. Un proceso de producción se integra de muchos subprocesos; muchos de los cuales cuentan con su propio producto o servicio intermedio. Cada uno de estos procesos tiene sus propios clientes internos y sus propios productos y servicios.

Una vez que se han identificado cada uno de los procesos que requieren control, es posible identificar los puntos críticos de control en los cuales deben realizarse inspecciones o mediciones. Se debe determinar el tipo de mediciones o de pruebas y la cantidad de inspección que se requieran. La administración debe decidir quién se encargará de ellas, la misma fuerza laboral, o inspectores independientes.

Generalmente se prefiere la inspección por operadores puesto que pone la responsabilidad en los que elaboran el producto o servicio.

Una vez que se toman estas decisiones, es posible diseñar un sistema completo para el control de calidad, el cual asegura el mejoramiento continuo de un sistema estable.

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El primer paso en el diseño de un sistema para el control de la calidad es identificar los puntos críticos en cada uno de los procesos en los que se requiere inspección y comprobación. Éstos son los parámetros para hacer esto:

1. Asegurar que la materia prima que ingresa o los servicios que se adquieren cumplan con las especificaciones. Lo ideal es que pueda eliminarse la inspección de insumos con la certificación del proveedor.

2. Probar el trabajo en proceso o el servicio mientras se le está proporcionando. Como regla general, los operadores deben inspeccionar el producto o servicio antes de que se realicen operaciones irreversibles o antes de que una gran cantidad de valor se añada al producto. En estos casos, el costo de la inspección es inferior al de añadir más valor al producto.

3. El tercer punto de inspección crítica es el producto o servicio terminado. En manufactura, los productos terminados se inspeccionan con frecuencia antes de embarcarse o de colocar el producto en inventario.

Generalmente es mucho mejor evitar que los defectos ocurran que realizar inspecciones y corregir defectos después de la producción.

El segundo paso en el diseño de un sistema para el control de la calidad consiste en decidir el tipo de medición que se utilizará en cada punto de inspección. Existen dos opciones: mediciones basadas o en atributos, o en variables.

La medición de variables emplea una escala continua para factores tales como longitud, altura y peso. Ej: dimensiones de partes, la viscosidad de los líquidos y el tiempo de espera en las mesas de un restaurante.

La medición de atributos utiliza una escala discreta mediante la utilización del número de artículos defectuosos o de defectos por unidad.

Cuando las especificaciones de calidad son complejas, generalmente es necesario utilizar la medición de atributos.

El tercer paso en la definición del sistema para el control de la calidad es decidir qué tanta inspección utilizar. Casi siempre se prefiere un control estadístico del proceso para minimizar la cantidad de inspecciones necesarias. Las excepciones a esto se darán cuando se dificulte definir las variables del proceso o cuando las consecuencias del fracaso sean demasiado elevadas.

El paso final es decidir quién debe realizar la inspección. En general lo mejor es que los trabajadores inspeccionen su propia producción y que sean responsables de la calidad de su trabajo (a esto en ocasiones se le llama calidad en el origen).

En algunos casos, el cliente participará en la inspección de los productos.

El principio rector es controlar primero el sistema y después buscar la mejora continua del resultante sistema estable.

Control de la Calidad del Proceso

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En el control de la calidad del proceso se utiliza la inspección del producto o servicio durante su producción. Periódicamente se toman muestras de la salida de un proceso de producción. Cuando después de la inspección de la muestra existen razones para creer que han cambiado las características de calidad del proceso, éste se detiene y se realiza una búsqueda de una causa asignable. Ésta podría ser un cambio en el operador, en la máquina o en el material. Cuando se ha encontrado y corregido la causa, el proceso se inicia nuevamente.

El control del proceso se basa en dos suposiciones clave:

La variabilidad al azar es básica para cualquier proceso de producción. No importa qué tan perfectamente se diseñe un proceso, existirá alguna variabilidad al azar, que también se conoce como causas comunes, en las características de calidad de una unidad a otra. El objetivo del control del proceso está en determinar el alcance de las variaciones aleatorias naturales del proceso y asegurar que la producción permanezca dentro de este rango.

El segundo principio del control del proceso es que los procesos de producción generalmente no se encuentran bajo control. La variación que se produce es mucho mayor que la necesaria. La primera labor de los gerentes de control del proceso es encontrar las fuentes de esta variación innecesaria, a las que también se conoce como causas especiales, y poner el proceso bajo control estadístico, con lo cual las variaciones restantes se deberán a causas aleatorias.

Un proceso se puede llevar a un estado de control y mantenerse ahí mediante uso de gráficas de control de calidad. El eje y representa la característica de calidad que se está controlando, mientras que el x representa el tiempo o una muestra particular que se extrajo del proceso. La línea central de la gráfica es la característica de calidad promedio que se está midiendo. El límite superior de control representa la variación aleatoria máxima aceptable, y el límite inferior de control, la variación aleatoria mínima aceptable cuando existe estado de control.

En términos generales, los límites inferior y superior de control se establecen a +- tres desviaciones estándar de la media. Si se asume una distribución de probabilidad normal, estos límites de control incluirán 99.7 por ciento de variaciones aleatorias observadas.

Cuando la medición cae dentro de los límites de control, el proceso continúa. Si cae fuera de ellos, el proceso de detiene y se inicia la búsqueda de una causa asignable.

Control de Atributos

Cuando la calidad se mide por atributos, la característica de calidad es el porcentaje de unidades defectuosas en el proceso.

Control de Variables

También se utilizan gráficas de control para medición de variables. En este caso se realiza una medición de una variable continua cuando se inspecciona cada producto. Como resultado, se calculan dos valores de la muestra, una medición de la tendencia central (el promedio generalmente) y la medición de la variabilidad (el rango o la desviación estándar). Con estos

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valores se elaboran dos gráficas de control, una para la tendencia central y otra para la variabilidad del proceso.

Uso de las Gráficas/ Diagramas de Control

Para una gráfica de control de atributos las muestras deben ser más o menos grandes, casi siempre en el rango de 50 a 300 observaciones.

Como regla general, la muestra debe ser al menos lo suficientemente grande para permitir que se detecte una unidad defectuosa.

Las gráficas de control para variables requieren tamaños muestrales mucho más pequeños, frecuentemente en el rango de 3 a 10 artículos, debido a que cada medición de variable proporciona mucho más información.

El segundo punto es con qué frecuencia realizar el muestreo. Este punto se decide con frecuencia sobre la base de la tasa de producción y el costo de artículos defectuosos con relación al costo de inspección.

Otro aspecto del uso de gráficas de control es la relación entre las especificaciones del producto y los límites de control. Si el proceso está bajo control y sin embargo demasiadas unidades se encuentran fuera de las especificaciones, de acuerdo con los criterios de la dirección, entonces el proceso no es capaz de cumplir con las especificaciones del producto.

En este caso, las especificaciones deben relajarse, utilizarse un mejor proceso, o bien instituir una inspección del 100 por ciento por un tiempo para seleccionar los artículos malos hasta que sea posible modificar el proceso o las especificaciones.

Mejoramiento Continuo

El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del proceso. Esto generalmente requiere la solución de problemas o cambios en el diseño del producto o del proceso mismo. Tales cambios permiten producir un producto o servicio más consistente, con menos variaciones entre una unidad y otra. En el lenguaje de las gráficas de control, se busca reducir las causas comunes de la variación, las cuales, hasta el momento, se ha supuesto que son aleatorias. Las técnicas de mejoramiento continuo harán más estrechos los mismos límites del control.

Con el análisis de Pareto es posible recopilar datos respecto a los diversos modos de falla del producto o del servicio que se produce. Luego, se tabulan para identificar los modos de falla más frecuentes. Así se pueden atacar primero los problemas más importantes.

En el diagrama de Pareto aparecen los defectos que se deben tratar de eliminar primero.

El siguiente paso en el análisis es tomar uno de estos modos de falla, y analizar las causas de la falla. Esto se lleva a cabo con ayuda del diagrama de causa y efecto: el problema en sí, o el efecto, se indica en el lado derecho del diagrama. Las diversas causas potenciales del problema

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se enumeran a lo largo de la columna dorsal del diagrama: materiales, trabajadores, inspección y herramientas.

Cada una de las causas principales se descompone entonces en otras más detalladas.

Mediante el uso de la tormenta de ideas, el equipo desarrollara una gran variedad de causas posibles del problema.

Una vez que el proceso está bajo control, otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir, o exceder sus especificaciones. Esta capacidad se puede determinar mediante el índice de habilidad del proceso, la proporción entre el ancho de la especificación y el ancho del proceso:

Cp: ancho de la especificación

Ancho del proceso

Si el proceso se centra dentro del rango de la especificación, Cp > 1, será un buen indicador de la capacidad del proceso para cumplir con las especificaciones, puesto que el ancho del proceso estará dentro del ancho de la especificación.

Six Sigma

Por sí mismas, las herramientas no conducirán a mejora alguna; necesita incorporárseles a un enfoque como el Six Sigma: es un método sistemático para mejorar los procesos en el que a menudo se utilizan los cinco pasos que define el acrónimo DMAMC y que son los siguientes:

1. Definir. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto.2. Medir. Se miden las variables de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para

el mejoramiento.3. Analizar. Se identifican las causas originales de los actuales niveles de defectos y se

consideran las alternativas para modificaciones en el proceso.4. Mejorar. Se modifica el proceso y se verifica si se han dado mejoras.5. Control. Este paso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo.

Control de la Calidad en la Industria

Si bien el uso de los métodos de calidad se ha ampliado actualmente más allá de la función de operaciones, todavía hay mucho por hacer en las funciones administrativas y de oficina en las empresas manufactureras y de servicios.

El control de la calidad en las industrias de servicio se ha quedado atrás frente a las de manufactura por varias razones. En primer lugar, los servicios son más difíciles de medir debido a que son intangibles.

Otra característica de la administración de la calidad de los servicios es lo perecedero del producto, lo cual requiere que la calidad se controle mientras se les está proporcionando.

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Capítulo XV: Inventario con Demanda Independiente

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La administración de inventarios se encuentra entre las responsabilidades más importantes de la administración de operaciones debido a que el inventario requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes.

Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la producción, o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados.

Esta definición se ajusta muy bien al punto de vista de operaciones como un proceso de transformación.

Algunos lo definen como un recurso ocioso de cualquier clase que tiene un valor económico potencial. Esta definición permite considerar equipo o trabajadores ociosos como inventario, pero aquí se consideran todos los recursos ociosos distintos de los materiales como capacidad. Desde una perspectiva gerencial y contable, es importante distinguir entre inventario y capacidad. Esta última proporciona el potencial para producir, mientras que el inventario, es el producto en algún punto en el proceso de conversión y distribución.

El inventario actúa como un amortiguador entre la diferencia de tasas de oferta y demanda.

Objetivo de los Inventarios

El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área de operaciones.

Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el inventario:

1) Protección contra incertidumbres. En sistemas de inventario, hay incertidumbres acerca de la oferta, la demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservan inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. No obstante, estos inventarios de seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinación de proveedores y clientes en la cadena de suministro.

2) Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas. Con frecuencia es más económico producir materiales en lotes. En este caso, un lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza producción adicional alguna hasta que el lote está casi agotado. Esto permite prorratear el costo de la preparación de las maquinarias de producción entre una gran cantidad de artículos. El inventario resultante de las compras o de la producción de material en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo, dado que los lotes se producen o compran en forma cíclica.

3) Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Existen diversos tipos de situaciones donde pueden anticiparse los cambios en la demanda o en la oferta. Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al cambio. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada del mercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes terminados antes de una venta.

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4) Para anticipar el tránsito. Los inventarios en tránsito comprenden materiales que están en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las decisiones relativas a la ubicación de la planta y a la selección del transportista.

Estructuras de Costo de Inventario

Las estructuras del costo de inventario incorporan los siguientes cuatro tipos de costos:

1) Costo del artículo. Éste es el costo de comprar y producir los artículos individuales del inventario. El costo del artículo generalmente se expresa como un costo unitario multiplicado por la cantidad adquirida o producida.

2) Costo de levantar (o preparar) pedidos. El costo de levantar pedidos se relaciona con la adquisición de un grupo o lote de artículos. El costo de levantar un pedido no depende de la cantidad de artículos que se adquiera; se le asigna al lote entero.

3) Costo de mantener (o llevar) inventarios. Los costos que se derivan de mantener o llevar inventarios se relacionan con la permanencia de los artículos en inventario durante un periodo. El costo de mantenimiento generalmente se carga como un porcentaje del valor en dólares por unidad en el tiempo. El costo de mantenimiento de inventarios se compone de las siguientes tres partes:

1. Costo de capital. Cuando se mantienen artículos en el inventario, el capital que se invierte no está disponible para otros fines. Esto representa un costo de oportunidad para otras inversiones, el cual se asigna al costo del inventario.

2. Costo de almacenamiento. Este costo incluye costos variables para el espacio, seguros e impuestos. En algunos casos, una parte del costo de almacenamiento es fijo, por ejemplo, cuando se posee un almacén y no se puede utilizar para otra cosa. Tales costos fijos no deben incluirse en el costo del almacenamiento del inventario. De la misma manera, los impuestos y los seguros deben incluirse si se modifican de acuerdo con el nivel del inventario.

3. Costos de obsolescencia, deterioro y pérdida. Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artículos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos. Los productos perecederos deben cargarse con los costos de deterioro cuando el artículo se daña con el tiempo. Muchos productos tienen fecha de caducidad impresa en ellos y se vuelven obsoletos en ese momento. Los costos de pérdida incluyen los costos por hurto y rotura que se derivan de mantener los artículos en inventario.

4) Costo por agotamiento de las existencias. El costo por agotamiento de las existencias refleja las consecuencias económicas de quedarse sin ellas. Aquí se dan dos casos. En primer lugar, puede haber cierta pérdida de negocios futuros en cada pedido pendiente porque el cliente tuvo que esperar. El segundo caso se da cuando se pierde una venta porque el material no estaba disponible.

Demanda Independiente versus Dependiente

A la demanda independiente le afectan las condiciones del mercado que están fuera del control de la función de operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto generalmente tienen demanda independiente.

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La demanda dependiente se relaciona con la demanda de otro artículo y el mercado no la determina independientemente. Cuando los productos se integran de partes y ensambles, la demanda de estos componentes depende de la demanda del producto final.

Las demandas dependiente e independiente tienen patrones muy distintos de uso o demanda. Como la independiente está sujeta a las fuerzas del mercado, a menudo presenta un patrón fijo mientras que también responde a influencias aleatorias que generalmente surgen de las muy diversas preferencias del consumidor. Por otro lado, la dependiente tiene un patrón intermitente, debido a que la producción generalmente se programa por lotes.

Para la demanda independiente conviene una filosofía de reposición. Conforme se utilizan las existencias se les reponen para que los materiales estén a la mano para los compradores.

Para artículos de demanda dependiente se utiliza una filosofía de requerimientos. La cantidad de existencias que se ordena se fundamenta en los requerimientos para artículos de nivel más alto. Cuando se comienza a terminar, no se ordena más materia prima o inventario de trabajo en proceso. Esto solamente se hace cuando se requiere porque otros artículos de mayor nivel o finales lo necesitan.

Demanda independiente. Tipos de inventarios:

1) Inventario de productos terminados y partes de repuesto en compañías manufactureras.

2) Menudeo y mayoreo de productos terminados. 3) Inventario de las industrias de servicios (como hospitales, escuelas y otras).

Cantidad Económica de Pedido

La derivación del modelo de formula de cantidad económica de pedido (EOQ) se basa en las siguientes suposiciones:

1) La tasa de demanda es constante, recurrente y conocida. 2) El tiempo de entrega es constante y conocido. Desde que se levanta un pedido hasta la

fecha de entrega del mismo siempre es un número fijo de días.3) No se permite el agotamiento de faltantes. Dado que la demanda y el tiempo de

entrega son constantes, es posible determinar con exactitud cuándo hacer una compra de material para evitar faltantes.

4) El material se ordena o produce en grupos o lotes, y el lote se coloca en el inventario todo al mismo tiempo.

5) Se utiliza una estructura específica de costos de la siguiente manera: el costo unitario del artículo es constante y no existen rebajas por compras grandes. El costo de mantener el inventario depende linealmente del nivel promedio del mismo. Existe un costo fijo por levantar el pedido o de preparación para cada lote el cual es independiente de la cantidad de artículos en el mismo.

6) El artículo es uno solo; no existe interacción con otros productos.

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Al seleccionar el tamaño del lote, existe una compensación (punto de sesgo) entre la frecuencia y el nivel de inventarios. Los lotes pequeños conducirán a compras frecuentes pero a un nivel promedio bajo de inventario. Si se hacen pedidos más grandes, la frecuencia de compra disminuirá, pero habrá que mantener más inventario.

Los costos de levantar un pedido y de llevar el inventario se comportan de manera contraria el uno al otro: uno se reduce cuando el otro aumenta. Este es precisamente el trueque entre los costos de levantamiento de un pedido y de mantenimiento del inventario.

Sistema de Revisión Continua

En la práctica, una de las limitaciones más importantes del modelo EOQ es la suposición de una demanda constante. En esta sección se relajará este concepto y se aceptará la existencia de una demanda aleatoria. El resultado será un modelo lo suficientemente flexible para utilizarse en la práctica de la administración de inventarios con demanda independiente.

En el trabajo de inventarios, las decisiones de reordenar existencias se fundamentan en las cantidades totales disponibles más las que ya han sido ordenadas. Al total del material de una orden ya levantada y el que se tiene disponible recibe el nombre de posición de Inventario (o existencias disponibles).

En un sistema de revisión continua, la posición de las existencias se monitorea después de cada transacción (o en forma continua). Cuando la posición de la existencia cae por debajo de un punto predeterminado de pedido, o punto de reorden, se levanta un pedido por una cantidad fija. Dado que esta cantidad es fija, el tiempo entre los pedidos variará de acuerdo con la naturaleza aleatoria de la demanda.

Un término que se utiliza ampliamente en la administración de inventarios es el de nivel de servicio, el cual es el porcentaje de demandas del comprador que se satisfacen con material proveniente del inventario.

El porcentaje de faltantes de las existencias es igual a 100 menos el nivel de servicio.

Existen varias maneras de empezar el nivel de servicio:

1) El nivel de servicio es la probabilidad de que todos los pedidos se surtan con el material almacenado durante el tiempo de entrega para el reabastecimiento de un ciclo de reorden.

2) El nivel de servicio es el porcentaje de la demanda que se satisface con las existencias durante un periodo determinado (por ejemplo, un año).

3) El nivel de servicio es el porcentaje de tiempo que el sistema tiene existencias disponibles.

El punto de reorden se basa en el concepto de una distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega. Cuando se ha levantado un pedido, el sistema de inventario queda expuesto a que haya faltantes hasta que llegue aquel. Puesto que el punto de reorden generalmente es mayor que cero, es razonable suponer que el sistema no tendrá faltantes hasta

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que se ha levantado un pedido; el único riesgo de faltantes se da durante el tiempo de entrega del reabastecimiento.

De esta manera, el punto de reorden se fija en un punto igual a la demanda promedio durante el tiempo de entrega m, más una cantidad específica de desviaciones estándar σ para protegerse en contra de faltantes. Al controlar z, el número de desviaciones estándar que se utiliza es posible controlar no solamente el punto de reorden, sino también el nivel de servicio. Un valor elevado de z resultará en un punto de reorden elevado y en un nivel de servicio elevado.

Sistema de Revisión Periódica

En algunos casos se revisa la posición de las existencias de productos terminados en forma periódica y no continua.

En un sistema de revisión periódica, la posición de inventarios se revisa a intervalos fijos. Cuando se lleva a cabo dicha revisión, la posición de los inventarios se "rebautiza" como un blanco de inventario.

El blanco se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente revisión periódica más el tiempo de entrega del embarque. Se ordena una cantidad variable dependiendo de cuánto se necesite para llevar la posición de inventarios al blanco. El sistema de revisión periódica a menudo se llama el sistema P del control de inventario, o el sistema de intervalo de orden fijo, el sistema de periodo de orden fijo, o, sencillamente, el sistema periódico.

El sistema P funciona en forma totalmente distinta al sistema Q porque: (1) no tiene un punto de reorden sino más bien un blanco; (2) no tiene una cantidad económica de pedido porque la cantidad se modifica de acuerdo con la demanda, y (3) en el sistema P, el intervalo de compra es fijo, no la cantidad del pedido.

El uso de los Sistemas P y Q en la Práctica

En la industria, ambos sistemas Q y P, así como variantes de los mismos, se usan mucho para la administración de inventarios con demanda independiente. Hay algunas situaciones bajo las cuales debe preferirse el sistema P sobre el Q:

1) Cuando se deben colocar y/o entregar pedidos en intervalos específicos.2) Cuando se ordenan artículos múltiples al mismo proveedor, los cuales se entregan en

el mismo embarque. 3) El sistema P debe utilizarse para artículos poco caros que no se mantienen en los

registros perpetuos de inventarios. Un ejemplo son las tuercas que se utilizan en un proceso de manufactura.

El sistema P tiene la ventaja de reabastecimiento programado y la conservación de menos registros. Sin embargo, necesita un inventario de seguridad bastante más grande que el sistema Q.

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Debido a este inventario de seguridad mayor, el sistema Q se utiliza a menudo para artículos de gran Valor donde se desea conservar baja la inversión en el inventario de seguridad.

Por lo tanto, la elección entre los sistemas Q y P debe realizarse teniendo como base el tiempo de reposición, el tipo de sistema de conservación de registros y el costo del artículo.

Nivel de servicio y nivel de inventario

Existe un equilibrio importante entre el nivel de servicio y el nivel de inventario. En la administración de inventarios con demanda independiente, una de las consideraciones clave es el nivel de servicio al cliente. Pero éste se debe equilibrar contra la inversión en inventarios, puesto que para elevarlo se necesita invertir más en éstos.

La relación entre el nivel de servicio y el nivel de inventarios ayuda a determinar las rotaciones apropiadas del inventario.

La Administración ABC de Inventarios

Wilfredo Pareto observó que algunos cuantos artículos en cualquier grupo constituían la proporción significativa de todo el grupo. Unos cuantos productos en una empresa conforman la mayor parte de las ventas. La ley de los pocos significativos puede aplicarse a la administración de inventarios.

Generalmente unos cuantos artículos representan la mayor parte del valor del inventario si se miden por su uso en dólares (demanda por costo). Entonces es posible administrarlos en forma intensiva y controlar así la mayor parte del valor del inventario.

En el trabajo de los inventarios, los artículos se dividen en tres clases: A, By C. La clase A comúnmente incluye alrededor del 20 por ciento de los artículos y el 80 por ciento del valor en dólares. Por lo tanto, representan a los pocos significativos. En el otro extremo, la clase C contiene 50 por ciento de los artículos y solamente el 5 por ciento del valor en dólares. Estos artículos contribuyen muy poco al valor en dólares del inventario. En el punto medio está la clase B, con 30 por ciento de los artículos y 15 por ciento del valor en dólares. También recibe el nombre de análisis ABC o regla 80-20.

La mayor parte del valor en dólares del inventario (80 por ciento) puede controlarse muy de cerca a través del monitoreo de los artículos A (20 por ciento). Para estos artículos puede utilizarse un estricto sistema de control que comprende una revisión continua de los niveles de existencias, menos el inventario de seguridad, y una atención cercana a la precisión de los registros.

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Capítulo XVI: Planeación de los Requerimientos de Materiales

Las organizaciones manufactureras deben enfrentarse a situaciones conflictivas debido a que manejan numerosos productos, procesos, partes e incertidumbres. La empresa manufacturera típica puede tener que administrar miles de productos y partes, modificando constantemente prioridades y enfrentándose a una demanda impredecible. Es posible enfrentarse a esta situación mediante el uso de un sistema computarizado de planeación y control que recibe el nombre de planeación de requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en inglés).

El sistema MRP deriva su fuerza de la importante distinción entre inventarios de demanda dependiente e independiente. Ejemplo de inventario de demanda independiente son los bienes terminados y las partes de repuesto en una compañía manufacturera, los cuales se utilizan pare satisfacer la demanda del cliente final. Estos inventarios deben administrarse mediante los métodos de punto de reorden que se describen en el capítulo anterior.

Los inventarios de demanda dependiente, por otro lado, no están sujetos a las condiciones del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel más alto dentro del programa maestro de producción. Algunos ejemplos son los de materias primas y los de inventarios de productos en proceso que utilizan las empresas manufactureras como apoyo para el proceso mismo de manufactura. Estos inventarios deben administrarse mediante un sistema MRP o mediante los sistemas justo a tiempo.

Al sistema MRP lo dirige el programa maestro, el cual especifica los artículos finales o el resultado de la función de producción. Todas las demandas futuras de producto en proceso y materias primas dependen del programa maestro y deben derivarse de éste mediante el MRP. Cuando se están planeando los inventarios de materias primas y de productos en proceso, toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual que el pasado.

Al utilizar este sistema MRP, el programa maestro" explota" en órdenes de compra de materias primas y en órdenes de taller para programar la fábrica.

El proceso de explosión de las partes necesita una lista detallada de materiales en la que se enumeren cada una de las partes que se necesitan para fabricar cualquier artículo final dado en el programa maestro.

Definiciones de los Sistemas MRP

CUADRO PAGINA 393. En la parte superior de la figura se encuentra el programa maestro de producción, el cual está determinado por los pedidos de los clientes, la planeación agregada de la producción y los pronósticos de demanda futura. El proceso de detalle de las partes, que se ubica en el corazón del sistema depende de tres entradas: el programa maestro de producción, la lista de materiales y los registros del inventario. El proceso de detalle de las partes resulta en dos tipos

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de órdenes: órdenes de compra que van a los proveedores y órdenes de taller que se canalizan a la fábrica.

Sin embargo, antes de que se envíen las órdenes del taller a la fábrica; se realiza una verificación para determinar si se tiene suficiente capacidad disponible para producir las partes requeridas.

La Figura representa un sistema de información que sirve para planear y controlar los inventarios y la capacidad. La información se procesa a través de las diversas partes del sistema para apoyar las decisiones de la gerencia. Si la información es precisa y oportuna, la gerencia puede utilizar el sistema para controlar inventarios, para entregar a tiempo los pedidos del cliente, y para controlar los costos de las empresas de manufactura y de servicios.

Tres funciones principales del sistema MRP:

Inventario:

Ordenar la parte correcta. Ordenarla en la cantidad correcta. Ordenarla en el momento adecuado.

Prioridades:

Ordenarla con la fecha correcta de entrega. Mantener válida la fecha de entrega.

Capacidad:

Una carga completa. Una carga exacta (válida). Un lapso de tiempo adecuado para contemplar cargas futuras.

Esto lleva a diferentes tipos de sistemas MRP ya la extensión del ERP, de la siguiente manera:

Tipo I: un sistema de control de inventarios. El sistema MRP tipo I es un sistema de control de inventarios que libera órdenes de manufactura y de compra por las cantidades adecuadas en el momento correcto para apoyar el programa maestro. Este sistema lanza órdenes para controlar los inventarios de materias primas y de productos en proceso mediante la programación adecuada de la colocación de órdenes. Sin embargo, el sistema tipo I no incluye la planeación de la capacidad y los módulos de control del piso.

Tipo II: Un sistema de control de los inventarios y la producción. El sistema MRP tipo II comprende toda la Figura y es un sistema que se utiliza para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II, se verifican las órdenes que resultan del detalle de las partes para determinar si hay suficiente capacidad disponible. Tiene un circuito de retroalimentación entre las órdenes que se emiten y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. En consecuencia, este tipo de sistema MRP recibe el nombre de sistema de circuito cerrado, controla tanto a inventarios como a la capacidad.

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Un sistema de planeación de los recursos de la empresa (ERP). El sistema ERP es un sistema de planeación de recursos que abarca a toda la empresa y que se utiliza para planear y controlar todos los recursos, incluso inventarios, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y capital.

Sistemas MRP versus Sistemas de Punto de Reorden

El sistema MRP pone en tela de juicio muchos de los conceptos tradicionales que se utilizan para administrar inventarios. Los sistemas de punto de reorden no funcionan bien para administrar inventarios de demanda dependiente.

Una distinción es la filosofía de requerimientos que se utiliza en los sistemas MRP versus una filosofía de reabastecimiento que se utiliza en los sistemas de punto de reorden. Una filosofía de reabastecimiento indica que el material debe reponerse cuando se llega a un nivel bajo. Un sistema MRP no hace esto. Se ordena más material únicamente cuando existe una necesidad tal como la dirige el programa maestro. Si no hay requerimientos de manufactura para una parte en específico, no se le reabastecerá, aun cuando el nivel de inventario sea reducido.

Otra diferencia entre los dos sistemas está en el uso de los pronósticos. Para los sistemas de punto de reorden, se pronostica la demanda futura con base en el historial de la demanda. Estos pronósticos se utilizan para reabastecer los niveles de existencias. En los sistemas MRP la demanda pasada de componentes es irrelevante.

La filosofía para levantar un pedido se fundamenta en los requerimientos que se generan desde el programa maestro.

El principio ABC tampoco funciona bien para los sistemas MRP. Cuando se manufactura un producto, los artículos C son tan importantes como los A.

El objetivo en la administración de inventarios con demanda independiente con reglas de punto de reorden es proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos bajos de operación de inventarios.

Por otro lado, el objetivo en la administración de inventarios con demanda dependiente con MRP es respaldar el programa maestro de producción. Este objetivo se orienta hacia la manufactura.

Ejemplo del Sistema MRP

La lista de materiales.

Tiempos planeados de entrega.

Elaborar un plan de materiales.

Requerimientos brutos.

Requerimiento neto.

Emisiones planeadas de pedidos.

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Este ejemplo ilustra la construcción de un plan desfasado de materiales. Todas las órdenes de compra y órdenes de taller se interrelacionan para proporcionar los materiales cuando se necesitan. Si se pueden manejar los tiempos reales de entrega para que cumplan con los tiempos planeados de entrega, no habrá acumulaciones innecesarias de inventario ni tiempo desperdiciado en espera de materiales en el taller, y los pedidos para entrega de producto terminado se embarcarán a tiempo.

En realidad, una vez que cualquier inventario inicial se ha agotado, no se planearán inventarios de bienes terminados por el sistema MRP. Esto es porque se ha planeado la producción para que se empate con la demanda final, después de hacer los ajustes necesarios para los inventarios disponibles.

Elementos del Sistema MRP

El detalle de las partes es el núcleo del MRP, pero se necesita bastante más:

Programación maestra:

El propósito de la programación maestra es especificar la salida de la función de operaciones. La programación maestra dirige todo el proceso de planeación de materiales. Lo elabora un equipo interfuncional.

El proceso de planeación de la producción agregada, generalmente forma parte del proceso anual de planeación estratégica y elaboración del presupuesto. Busca hacer disponibles en el futuro los recursos (capacidad), personas, equipo e instalaciones.

El inventario de productos terminados es un amortiguador entre el programa maestro y la demanda final del cliente.

Lista de materiales:

Ésta es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarios para producir un producto terminado en particular, un ensamble, un subensamble, una parte manufacturada o una parte comprada. La lista de materiales desempeña la misma función que una receta. La administración debe insistir en que todas las listas de materiales son 100 por ciento precisas.

Las listas de materiales constantemente se modifican conforme se rediseñan los productos. De esa manera, se necesita un sistema eficiente de ingeniería de cambio de orden para mantener actualizadas las listas de materiales.

Registros de inventario:

El segmento de datos principales del artículo contiene el número de parte, que es la única identificación del artículo y otra información como el tiempo de entrega, el costo estándar y otra.

El segmento del estatus del inventario contiene un plan completo de materiales para cada artículo en el tiempo.

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El segmento de datos subsidiarios contiene información relativa a órdenes sobresalientes, cambios solicitados, historia detallada de la demanda.

Tradicionalmente, se ha asegurado la precisión de los inventarios por el conteo anual del inventario físico, cuando la planta se cierra por uno o dos días y todo se cuenta de pared a pared.

Se ha desarrollado un ciclo de conteo como sustituto del inventario físico anual.

Planeación de la capacidad:

Elementos necesarios para un sistema MRP de emisión de órdenes (tipo I). Este sistema requiere programación maestra, lista de materiales, registros de inventario y detalle de las partes. El sistema resultante de emisión de órdenes determinará las fechas límite correctas (prioridades de orden) si se tiene suficiente capacidad disponible. De lo contrario, los inventarios aumentarán, los pedidos de órdenes anteriores seguirán acumulándose y se utilizará la expeditación para jalar las órdenes a través de la fábrica. Para corregir esta situación se necesita de planeación de la capacidad.

El objetivo de la planeación de la capacidad es ayudar a la administración a verificar la validez del programa maestro. Existen dos maneras de hacer esto: la planeación de la capacidad de corte rudo (a la que también se denomina planeación de recursos) y la carga del taller. En la primera, las horas aproximadas de mano de obra y de maquinaria se calculan directamente a partir del programa maestro para proyectar las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el proceso de detalle de las partes. Cuando no se puede disponer de suficiente capacidad, la administración ajusta el programa maestro o modifica la capacidad para obtener un programa factible.

Cuando se utiliza la carga del taller, se corre un detalle completo de las partes antes de efectuar la planeación de la capacidad. Entonces se cargan las órdenes resultantes del taller mediante el uso de datos detallados de enrutamiento de partes. En consecuencia, las horas de mano de obra y de maquinaria para cada centro de trabajo se proyectan en el futuro. Si no se tiene disponible capacidad suficiente, la gerencia debe ajustar o la capacidad o el programa maestro hasta que éste sea factible.

La planeación de la capacidad de corte rudo requiere de menos cálculos detallados, pero no tan precisos como la carga del taller.

Una alternativa para la planeación de la capacidad, que se describe antes, es la programación hasta la capacidad finita.

Compras:

La función de compras se refuerza mucho con el uso de un sistema MRP. En primer lugar, las órdenes vencidas se eliminan en su mayor parte porque la MRP genera fechas válidas de vencimiento y las mantiene actualizadas. Esto le permite a compras desarrollar credibilidad con los proveedores puesto que el material realmente necesita cuando compras dice que lo es.

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Gerentes de compras principal función calificar a los proveedores, buscar fuentes alternativas de suministro, y trabajar con los proveedores para garantizar la entrega de partes de calidad, a tiempo y a bajo costo.

Control del piso del taller:

El objetivo del subsistema de control del piso del taller es liberar órdenes al piso del taller y administrarlas en su paso por la fábrica para asegurar que se terminen a tiempo. El sistema de control del piso del taller ayuda a la administración a ajustarse a las cosas cotidianas que van mal en manufactura: ausentismo entre los trabajadores, descomposturas de maquinarias, pérdida de materiales.

Cuando estas complicaciones no planeadas se presentan, deben tomarse decisiones acerca de lo que se debe hacer a continuación. Las buenas decisiones requieren información acerca de las prioridades de los trabajos del sistema de control del piso del taller.

A menudo, las prioridades del trabajo se calculan frecuentemente por reglas de despacho. Mediante el uso de reglas de despacho, el tiempo de entrega de la producción de un trabajo puede reducirse o incrementarse drásticamente conforme se avanza por el taller.

Los tiempos de entrega se pueden administrar expandiéndolos o contrayéndolos de acuerdo con su prioridad.

Para hacer su trabajo en forma adecuada, un sistema de control de piso del taller requiere reportes de retroalimentación sobre todos los trabajos que se están procesando.

La Operación de un Sistema MRP

Una de las decisiones que la gerencia debe tomar es qué tanto inventario de seguridad debe mantener.

Una vez que se reducen las incertidumbres en los tiempos de entrega, la necesidad del inventario de seguridad se reduce.

El objetivo del inventario de seguridad a nivel del programa maestro es proporcionar flexibilidad para cumplir las cambiantes necesidades del cliente.

El tiempo de entrega de seguridad es un concepto que se debe considerar para las partes componentes. Si un proveedor es poco confiable y la situación no tiene remedio, el tiempo de entrega planeado se puede alargar si se añade tiempo de entrega de seguridad.

Una tercera manera de manejar la incertidumbre es planear la capacidad de seguridad. Este enfoque tiene mucho valor porque la capacidad de reserva se puede utilizar para fabricar las partes correctas cuando se conoce la seguridad.

Otro problema al operar un sistema MRP es el constante peligro de que el sistema informal derribe al formal. Si la gerencia no utiliza el sistema MRP formal, el informal rápidamente tomará

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posesión a medida que se expedite el material, que se acumulen los pedidos vencidos y se desarrolle una atmósfera de crisis.

Las posibilidades de convertir al MRP en algo más que una herramienta de producción y control de inventarios son muy atractivas. Una vez que se ha implantado un sistema MRP tipo II para el control de materiales, la empresa puede ampliar la aplicabilidad de su sistema MRP para que abarque la planeación y el control de otros recursos, mediante un sistema ERP.

Un Sistema MRP Exitoso

Se necesita mucho esfuerzo para hacer que el MRP tenga éxito. En realidad, las investigaciones muestran que se necesitan cinco elementos para ello:

1) Planeación de la puesta en práctica2) Apoyo computacional adecuado3) Datos precisos4) Apoyo de la administración5) Conocimiento del usuario

La planeación de la implantación debe comprender la educación de la alta gerencia, la selección de un gerente de proyecto, la asignación de un equipo de implantación que represente a todas las partes de la empresa, la preparación de objetivos, la identificación de los beneficios y costos esperados y un plan detallado de acción.

Capítulo XVII: Sistema Justo a Tiempo

JIT es un enfoque que busca eliminar todas las fuentes de desperdicio (actividad que no añade valor al producto) en las actividades de producción al proporcionar la parte correcta en el lugar adecuado y en el momento oportuno.

Filosofía JIT

El sistema JIT se desarrolló en la Toyota Motor Company en Japón.

Debido a una falta de espacio y de recursos naturales, los japoneses han desarrollado una aversión al desperdicio. Consideran el desecho y el reproceso como tal y, por lo tanto, se esfuerzan por tener una calidad perfecta. También creen que el almacenamiento en inventario desperdicia lugar y atora materiales valiosos.

Además de eliminar el desperdicio, el JIT tiene otro principio importante en su filosofía: utilizar la capacidad total del trabajador. A los trabajadores se les responsabiliza por la producción de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de producción. También estan obligados a mejorar el proceso de producción, a través de equipos de calidad, sistemas de sugerencias y otras formas de participación.

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El JIT tiene sus raíces en la manufactura repetitiva, que es lo mismo que la producción en masa. La manufactura repetitiva es la fabricación de productos discretos estandarizados en gran cantidad. Sin embargo, también se pueden aplicar algunos conceptos JIT en la producción por lotes.

Elementos de un Sistema JIT

En el JIT, el programa maestro, o programa de ensamble final, se planea para un periodo fijo de tiempo, como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los centros de trabajo y los proveedores planeen sus respectivos programas de trabajo.

Dentro del mes en curso se ajusta el programa maestro diariamente.

El JIT utiliza un sistema sencillo de retiro de partes, al que se denomina Kanban, para llevar las partes de un centro de trabajo al siguiente. Las partes se conservan en recipientes pequeños y solamente se provee un número específico de estos recipientes. Cuando se llenan todos, se apagan las máquinas y no se producen mas partes hasta que el centro de trabajo subsecuente (usuario) proporciona otro recipiente vacío. De esta manera, el inventario de producto en proceso se limita a los recipientes disponibles y solamente se suministran partes según se necesita.

El programa del ensamble final extrae partes de un centro de trabajo al siguiente justo a tiempo para cubrir las necesidades de producción. Si un proceso se detiene debido a la descompostura de una máquina o a problemas de calidad, todos los procesos anteriores se detendrán en forma automática cuando se llenen los recipientes de partes.

La disminución del tiempo de preparación para las máquinas resulta clave para el sistema JIT. Con la disminución de los tiempos de entrega y de la cantidad de materiales en proceso, el sistema de producción también es mucho más sensible a cambios en el programa maestro.

Si el énfasis se pone en los cambios totales rápidos y en los lotes más pequeños, se necesitan trabajadores multifuncionales.

La distribución de la planta es muy diferente cuando se trata del JIT puesto que el inventario se mantiene en el piso del taller y no en un almacén entre procesos.

La calidad es absolutamente esencial en un sistema JIT. No sólo los defectos producen desperdicios, también pueden conducir el proceso de producción a detenerse. Como no hay inventario para cubrir los errores, en un sistema JIT se necesita una calidad perfecta o casi perfecta. El sistema JIT se ha diseñado para exponer los errores y corregirlos en vez de cubrirlos con inventario.

Un sistema JIT cambia radicalmente las relaciones con los proveedores. Se les solicita a éstos que hagan entregas frecuentes directamente a la línea de producción. Los proveedores reciben recipientes Kanban, de la misma manera que los centros de trabajo en la planta lo hacen, pues se considera que los proveedores son extensiones de la planta. También se les pide que entreguen productos de calidad perfecta.

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Sin embargo, el objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversión, que se logra si se reducen los costos y la inversión. Un sistema JIT puede incrementar los ingresos al mejorar la calidad, o al permitir un mejor suministro del servicio. Esto último, mediante menores tiempos de entrega, que permiten una respuesta más rápida a las necesidades del cliente, y mediante una mejor adecuación a los compromisos del programa. Las reducciones de costos pueden lograrse en materiales (menos desperdicios y reprocesos), en la mano de obra y en los costos indirectos.

Finalmente, la inversión se reduce a través de menos inventario y un mayor rendimiento de la planta y del equipo.

La resolución de problemas es el corazón del JIT.

Estabilización del Programa Maestro

El proceso de planeación de la producción se inicia con un plan de producción a largo plazo, el cual entonces se descompone en planes anuales, mensuales y diarios.

La producción se nivela hasta este punto para crear una carga uniforme en todos los centros de trabajo que respaldan el ensamble final.

En algunos casos, no será ni posible ni económico lograr una producción perfectamente mezclada en la línea final de ensamble. En este caso, se deben programar lotes muy pequeños, cuyo tamaño dependerá de la compensación que se haga entre los costos de preparación y los de mantener un inventario. El objetivo de la producción de una sola unidad, sin embargo, no debe abandonarse puesto que por lo común conduce a los costos más bajos del sistema.

El sistema JIT no permite la sobreproducción una vez que se ha establecido la cuota diaria.

La estabilización del programa maestro es clave para estabilizar todos los otros requerimientos de los procesos de producción y de los proveedores.

El Sistema Kanban

El Kanban es el método de autorización de la producción y del movimiento de materiales en el sistema JIT. Kanban, en japonés, significa un marcador que se utiliza para controlar la secuencia de los trabajos a través de un proceso secuencial.

El propósito del Kanban es señalar la necesidad de más partes y asegurar que éstas se produzcan a tiempo para apoyar la fabricación o el ensamble subsecuente. Esto se lleva a cabo jalando partes hasta la línea de ensamble final.

El sistema Kanban es un sistema de control físico que consiste en tarjetas y recipientes.

Para controlar el movimiento de los recipientes existen dos tipos principales de tarjetas Kanban: tarjetas de producción y tarjetas de retiro (movimiento).

Lo importante acerca del sistema Kanban es que es de naturaleza visual.

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Reducción del Tiempo de Preparación y de los Tamaños del Lote

La reducción del tiempo de preparación es importante puesto que incrementa la capacidad disponible y la flexibilidad para enfrentarse a los cambios de programa, además de que reduce el inventario. A medida que el tiempo de preparación se acerca a cero, es posible alcanzar el tamaño ideal de lote de una unidad.

En la producción repetitiva convencional, el énfasis se ha puesto en reducir los tiempos de corrida por unidad y el tiempo de preparación.

Puesto que el tiempo de preparación ha recibido tan poca atención, es posible lograr reducciones muy considerables.

En muchas compañías se buscan preparaciones individuales. El término se refiere a un tiempo de preparación que tiene un solo dígito en minutos.

Preparación interna se refiere a acciones que requieren que la máquina se detenga, mientras que con las preparaciones externas esto se puede realizar con la máquina en operación.

Después se separan las preparaciones externas e internas, y lo más posible de las preparaciones se convierten de internas a externas.

Distribución de la Planta y el Equipo

La instalación de un sistema JIT tiene un efecto natural en la distribución y el equipo. La planta evoluciona hacia un flujo más continuo y hacia una planta más automatizada porque los tamaños de los lotes se reducen y los problemas se resuelven constantemente haciendo posible la automatización.

El JIT ha evolucionado a una distribución de tecnología de grupo, se han redefinido los centros de trabajo de tal manera que las partes puedan fluir suavemente de un centro de trabajo al siguiente. Se ha eliminado la mayor parte de los amortiguadores del inventario.

Con un sistema JIT se necesita un mantenimiento supremo del equipo.

Efecto en los Trabajadores

Una de las cosas críticas que se necesitan para hacer que un sistema JIT funcione son los trabajadores multifunción. En la mayor parte de los casos, cada trabajador debe ser capaz de operar varias máquinas en un grupo, ir de una a la siguiente para fabricar las partes requeridas. Puesto que las partes no se producen a menos de que se les necesite, el trabajador debe ser capaz de apagar la maquina y de cambiarse a otro trabajo donde se necesiten partes. También debe poder prepararla, realizar el mantenimiento de rutina, e inspeccionar las partes. Requieren capacitación cruzada en varias habilidades diferentes.

Proveedores

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Los proveedores deben cambiar también, como sucede con los empleados. Bajo el JIT, se les trata en forma muy similar a los centros de trabajo. Reciben tarjetas Kanban y recipientes especiales, y se espera que hagan entregas frecuentes justo a tiempo para la siguiente etapa de producción. Se les considera como la fábrica externa y como parte del equipo de producción. Esto está muy en línea con el pensamiento moderno de las cadenas de suministro.

Con el sistema JIT existe la tendencia a utilizar menos proveedores.

Programa integrado de proveedores:

1) Selección anticipada del proveedor. Antes de que la parte alcance el diseño final, de tal manera de que éste pueda elaborarse por completo con el proveedor.

2) Suministro de familias de partes. Un proveedor acepta la responsabilidad de una familia completa de partes, con lo cual puede establecer distribuciones grupales de tecnología y volúmenes económicos de producción.

3) Relación a largo plazo. Se otorga al proveedor un contrato exclusivo durante la vida de la parte a cambio de un programa específico de precios durante ese mismo lapso.

4) Negociaciones de precio con base en análisis de costo. Dado que el mercado no opera en forma usual, las negociaciones de precios se basan en los costos.

5) Reducción del papeleo en la recepción y en la inspección. Esto resulta en un ahorro directo para el cliente y para el proveedor.

Implementación del JIT

Se sugiere el enfoque siguiente:

Lograr que la alta gerencia se comprometa con el sistema. Es necesario asegurarse de que ésta sepa qué cambios se necesitarán y de que proporcionaran el liderazgo requerido para adoptar el enfoque JIT. Prepare un plan para ponerlo en práctica con la ayuda de un equipo interfuncional.

Ganarse la cooperación de la fuerza laboral. Se necesita un fuerte liderazgo en el piso del taller. Garantizar el empleo estable, participar en entrenamiento y fomentar la participación. Comenzar la capacitación cruzada de la fuerza laboral.

Comenzar con la línea de ensamble final. Nivelar la producción para que sea casi idéntica todos los días. Reducir los tiempos de preparación hasta que se puedan mezclar los modelos. Utilizar contenedores estándar para las partes y hacerlos fácilmente accesibles para la línea de ensamble.

Trabajar en reversa a partir del ensamble final, reducir los tiempos de preparación hasta que sea posible mezclar los modelos. Utilizar recipientes estándar para las partes, y hacerlas fácilmente accesibles a la línea de ensamble.

Equilibrar las tasas de fabricación con las de producción del ensamble final. Esto puede necesitar corregir las caídas en la capacidad. Proporcionar capacidad adicional en todas las áreas. Si cualquier centro de trabajo se queda atrás, necesitará más capacidad adicional para ponerse al corriente.

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Ampliar el JIT a los proveedores. Primero, estabilizar su programa de entrega, luego solicitarles entregas frecuentes. Eliminar el inventario necesario para cubrir tiempos y varianzas prolongados. Ayudar a los proveedores con el aseguramiento de la calidad para cubrir sus especificaciones. Negociar contratos de largo plazo con los proveedores.

Comparación con los Sistemas MRP

MRP sistema de empuje, empuja material a producción para satisfacer necesidades futuras.

JIT sistema de jalado, los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes jalan el material a través de producción. Se proporcionan materiales solamente cuando existe demanda subsecuente.

Hay tres situaciones que pueden considerarse cuando se comparan los sistemas MRP y JIT: manufactura repetitiva pura, manufactura por lotes y manufactura en un taller de tareas.

Más allá del JIT hasta la Competencia basada en el Tiempo

La idea es que las empresas puedan competir con base en el tiempo, además de con base en la calidad, costo y la flexibilidad. Hay dos maneras de competir con base en el tiempo: (1) a través de la introducción más rápida de nuevos productos y (2) a través del procesamiento más rápido de los productos existentes.

La introducción de nuevos productos se puede acelerar mediante los métodos y conceptos respecto al diseño del producto. Estos incluyen ingeniería simultánea, equipos de diseño, despliegue de la función de calidad y el uso de tecnología de información como la CAD/CAM o las redes.

También puede implantarse una competencia basada en el tiempo con un procesamiento más rápido de los productos existentes. Los principales métodos para esto son las prácticas JIT y de administración de la calidad. El JIT puede reducir dramáticamente el tiempo que se requiere para mover los productos a partir de la materia prima hacia el trabajo en proceso y los productos terminados.

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